AUDITUL INTERN sI GESTIUNEA RISCULUI ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE

5.1. Managementul factorilor de risc

            Managementul riscului reprezinta un proces complex de abordare stiintifica a riscurilor, care utilizeaza resurse
materiale, financiare si umane pentru atingerea obiectivelor care vizeaza reducerea expunerii la pierderi.
            În procesul de management al riscului trebuie atinse doua mari categorii de obiective, si anume: obiective pre si post
eveniment. Obiectivele din prima categorie vizeaza, în principal, costurile si economiile legate de tratarea expunerii la risc.
Obiectivele din a doua categorie vizeaza, în principal, asigurarea continuitatii, existentei si functionarii entitatii.
            Apreciem ca este foarte important de precizat ca în cazul expunerii la risc a unei entitati, nu este afectat numai
conducatorul acesteia, ci si salariatii si familiile acestora, clientii beneficiari ai produselor sau serviciilor prestate, si chiar
populatia din zona. Din aceasta perspectiva, obiectivul care vizeaza "responsabilitatea sociala" trebuie sa apartina atât
categoriei obiectivelor pre, cât si categoriei obiectivelor post eveniment.
            Managementul riscului cuprinde urmatoarele patru faze:
-         identificarea si evaluarea riscului;
-         analiza riscului;
-         gestiunea riscului;
-         finantarea riscului.
5.1.1. Identificarea si evaluarea riscului
            Identificarea riscului reprezinta prima si cea mai importanta faza a procesului de management al riscului, aceasta
constând în identificarea pericolelor potentiale care exista în cadrul entitatii.
            În cadrul acestei etape se realizeaza o modelare a sistemului tehnic, organizatoric si managerial al entitatii
investigate, cu scopul de a se determina si evidentia aspectele esentiale ale acesteia, privita ca sistem (factorii de risc
endogen), precum si precizarea influentei factorilor de risc exogen. Activitatea de identificare a pericolelor are drept
finalitate depistarea, pe cât posibil, a tuturor factorilor de risc existenti. Avantajul identificarii factorilor de risc se
concretizeaza atât în crearea conditiilor propice tratarii si analizei acestora într-un mod eficient deoarece sunt cunoscuti, cât
si în stabilirea riscurilor latente. Identificarea riscului este un proces sistematic si continuu, având în vedere ca factorii de
risc se modifica în timp.
            Pentru sistematizarea activitatii de identificare a riscului, pot fi utilizate mai multe  metode de lucru[1], cum sunt:
chestionare sau liste cu întrebari, cataloage sau liste de pericole, metode de analiza cantitative si calitative de identificare a
pericolelor. Tehnicile cele mai utilizate pentru identificarea riscurilor sunt: intervievarea responsabililor strategici si
operationali, sondajul si chestionarul, brainstorming-ul pe activitati sau compartimente, organizarea grupurilor focus
(grupuri de dezbatere, coordonate de un moderator specializat, pentru atingerea unor obiective stabilite anticipat),
comparatii, grupari, verificari, s.a.
            Norma de functionare nr. 2110[2] a auditului public intern stabileste o metodologie de evaluare a riscurilor, care
presupune parcurgerea urmatoarelor faze:
-         identificarea operatiunilor auditabile;
-         identificarea amenintarilor, a riscurilor inerente asociate operatiunilor auditabile;
-         stabilirea criteriilor (factorilor) de analiza a riscurilor si a nivelurilor de apreciere a acestora;
-         stabilirea nivelului riscului pe criterii de apreciere;
-         determinarea punctajului total al riscului;
-         clasificarea operatiunilor în trei mari categorii: operatiuni cu riscuri asociate de nivel mare, mediu sau mic;
-         ierarhizarea operatiunilor care au riscuri asociate de nivel mediu si mare, în ordinea descrescatoare a
punctajelor riscurilor;
-         elaborarea tematicii în detaliu a obiectelor auditabile selectate.
5.1.1.1. Factorii de risc
            Factorii de risc asociati entitatilor din mediul economic pot fi clasificati astfel:
-         factori interni de risc;
-         factori externi de risc.
            La rândul lor, factorii externi de risc se pot diviza în:
-         factori de risc determinati de mediu (obiectivi);
-         factori de risc de natura umana (subiectivi).
            Este important de precizat ca factorii de risc nu sunt independenti, iar pierderile înregistrate în situatiile manifestarii
riscului sunt deseori consecinte ale interdependentei între ei.
            Factorii interni de risc sunt asociati activitatilor si operatiunilor desfasurate în interiorul entitatii si exprima, în
principal, deficientele cu care subsistemele entitatii sunt proiectate, realizate si exploatate de catre utilizatori. Acestia pot
conduce, în unele cazuri, la obtinerea unor performante scazute ale sistemului (entitatii) în ansamblu.
            Factorii externi de risc produsi de mediu (încalzire globala, umiditate, ploaie, zapada, înghet, radiatie solara,
cutremure, incendii, tornade etc.) nu au o determinare umana, în timp ce factorii externi cauzati de om actioneaza în toate
fazele existentei entitatii privita ca sistem, însumând toate erorile umane care au loc în activitatile de proiectare si
exploatare a resurselor entitatii.
5.1.1.2. Eroarea umana
            Cu toate ca notiunea de eroare umana are un pronuntat caracter subiectiv, aceasta se poate defini ca fiind o actiune
periculoasa ce depaseste o anumita limita de acceptabilitate.
            Indiferent de forma de participare la activitati si procese economico-sociale, factorul uman conditioneaza, fie direct,
fie indirect, nivelurile riscurilor potentiale asociate entitatii din care face parte.
            Statisticile existente arata ca eroarea umana este la originea a 20-90% din toate accidentele majore ale sistemelor,
realitate expusa în tabelul 2.1. care arata, în diferite domenii de activitate, Ponderea greselilor determinate de eroarea
umana.
 
Tabel 2.1.
 
Procentaj din total greseli
Sistem
[%]
 
Aviatie 60-70
Control trafic aerian 90
Cladiri si poduri 75
Baraje 75
Rachete 20-53
Centrale electrice 20-80
Transport pe apa 80
 
                Sursa:      serbu, T., Managementul riscului. Elemente de teorie si calcul, Academia de Politie "Al. I. Cuza",
Bucuresti, 2002, p. 45.
 
            Numarul erorilor produse este determinat de fiabilitatea factorului uman, subiect ce ramâne larg discutat de catre
specialisti si înca imposibil de previzionat cu suficienta precizie. Fiabilitatea factorului uman depinde chiar pentru acelasi
individ si aceeasi operatie, de un numar ridicat de factori care nu întotdeauna pot fi modelati veridic. Cercetarile efectuate
în acest domeniu pun în evidenta realitatea ca rata greselilor umane creste semnificativ proportional cu cresterea
complexitatii tehnice a sistemului din care face parte, cât si a complexitatii sarcinii pe care acesta o are de îndeplinit.
            În functie de gradul de constienta, erorile umane se clasifica în constiente (alegerea unui scop nepotrivit sau a unei
modalitati periculoase în îndeplinirea corecta a unei sarcini) si inconstiente (actiuni/inactiuni care conduc la esecul
îndeplinirii obiectivului propus).
            În functie de momentul aparitiei efectelor generate de erori, acestea se clasifica în active (cele ale caror consecinte
se manifesta imediat) si latente (efectele se manifesta si devin evidente dupa trecerea unei perioade de timp).
            În functie de modul de anticipare, erorile umane se clasifica în anticipate (acelea despre care se stie ca se pot
produce si care au mai avut loc în conditii similare) si neanticipate (ale caror aparitii si efecte nu sunt familiare).
            Cercetarile contemporane care vizeaza tratarea de ansamblu a fiabilitatii si secur 919e45j itatii sistemelor avanseaza
ideea existentei si actiunii unei cauzalitati multiple ce constituie sursele de eroare, si anume:
-         factori manageriali si organizationali sau deficiente latente;
-         contributii individuale ale comportamentului uman sau deficiente active.
            Factorii care contribuie la aparitia erorilor umane pot fi grupati în trei categorii principale:  intrinseci (motivarea,
abilitatea fizica, abilitatea mentala, temperamentul, concentrarea, cunostintele profesionale etc.), factori de mediu (fizici -
temperatura, umiditatea, zgomotul, iluminarea etc.; organizationali - relatii cu colegii si cu sefii, satisfactia muncii,
remunerarea muncii, perspective de promovare, etc.; personali - foame, sete, oboseala, boala, viata de familie etc.)
si factori de stres (organizare si conducere necorespunzatoare, factori fiziologici, factori psihologici, factori sociali si
factori economici).
            Un element caracteristic factorului uman consta în aceea ca eroarea comisa poate fi îndreptata, caracteristica ce
poarta numele de recuperarea erorii, fiind foarte importanta de estimat, deoarece intra în calculul riscului uman.
            Cercetarile au pus în evidenta realitatea aparent paradoxala ca prezenta foarte mica sau prea mare a stresului
favorizeaza cresterea numarului erorilor umane. Un anumit nivel de stres denumit stres optim, care difera de la persoana la
persoana si care poate fi definit în anumite limite, determina scaderea numarului de erori umane si cresterea fiabilitatii
umane, conform fig. 5.1.
           
Evaluarea riscului produs de factorul uman se poate calcula cu relatia:
            R = P.E.U. x (1 - R.E.U.) x C ,
unde: P.E.U.  - reprezinta probabilitatea erorii umane;
                      R.E.U. - reprezinta probabilitatea de recuperare;
                              C - reprezinta marimea pierderilor.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Fig. 5.1.  
Probabilitatea erorii umane în
functie de nivelul de stres
                Sursa:      serbu, T.,
op. cit., p. 50.
           
În concluzie, pasii ce trebuiesc urmati în analiza riscului prezentat de factorul uman, sunt:
-         identificarea sistemului tehnic si a activitatilor îndeplinite;
-         definirea sarcinii de realizat;
-         identificarea posibilelor moduri de eroare;
-         identificarea consecintelor;
-         identificarea posibilitatilor de recuperare a erorii;
-         stabilirea cauzelor erorii;
-         identificarea strategiilor de reducere a erorilor;
-         masuri tehnice de reducere a riscului;
-         estimarea probabilitatii de eroare (P.E.U.);
-         estimarea probabilitatii de recuperare (R.E.U.);
-         evaluarea pierderilor (C);
-         evaluarea semnificatiei riscului: R = P.E.U. x (1 - R.E.U.) x C.
5.1.2. Tendinte în evaluarea factorilor de risc financiar si organizational
            Din practica rezulta ca niciodata riscurile nu pot fi evaluate în totalitate. Etapa actuala reprezinta un imperativ ce ar
putea fi denumit "gestiune a reactivitatii, adica necesitatea de a urmari schimbarea sau stiinta de a diagnostica, de a arbitra
schimbarile si riscurile asociate acestora care afecteaza organizatia"[3].
            În opinia noastra, orientarile noi în activitatea de evaluare a riscurilor pot fi prezentate sintetic în tabelul 5.2.
            În prezent, în domeniul evaluarii riscurilor se poate vorbi de o noua optica în sensul ca liderii organizatiilor
apreciaza ca procesul de identificare si evaluare a riscurilor asociate operatiunilor derulate în cadrul organizatiilor pe care le
conduc, este mai putin fiabil iar un sistem de evaluare a riscurilor ar putea atenua mai eficient potentialele crize.
 
Tabel 5.2.
Nr. Evaluarea riscului în trecut
Evaluarea riscului în prezent
crt. (anterior anului 2000)
1. Analiza activitatilor cu riscuri. Masurarea logica a factorilor de risc.
Instituirea unui sistem de evaluare a Instituirea unui sistem de evaluare a riscurilor din
controlului intern. organizatie;
2.
Preocupare importanta pentru cresterea aportului de
plusvaloare pentru organizatie.
Grija de a nu face greseli. Evaluarea incorecta a atingerii obiectivelor de catre
3.
organizatie.
Nu exista un departament sau compartiment de Constituirea unor compartimente sau departamente
4.
analiza a riscurilor. însarcinate cu gestiunea riscurilor.
Riscurile erau o preocupare a managementului Evaluarea riscurilor reprezinta o preocupare majora a
5. de linie (midle management), dar nu si a top- top-managementului.
managementului.
6. Lipsa unei strategii în evaluarea riscului Adoptarea unor strategii de evaluare a riscurilor.
7. Centrul de greutate cade pe auditul de Centrul de greutate cade pe auditul de sistem si al
regularitate (nu intereseaza cuantificarea si performantei, adica pe identificarea riscurilor si a
 evaluarea riscurilor). strategiilor de gestiune optima a organizatiei.
În cadrul controlului intern, prioritatea se Controlul ierarhic tinde sa fie înlocuit de un control
8. axeaza pe controlul ierarhic. profesional - prin formare si informare - alaturi de
autocontrolul executantilor.
 
5.1.3. Analiza riscului
            Cea de-a doua faza a procesului de management al riscului, analiza riscului, debuteaza cu dezvoltarea scenariilor
posibile de producere a pierderilor de catre factorii de risc identificati anterior. De asemenea, trebuie definite în mod clar si
tipurile de pierderi care vor fi evaluate.
            Obiectivele principale ale acestei faze constau în a cuantifica probabilitatile de aparitie si marimea pierderilor
produse de factorii de risc, deziderat dificil adeseori de îndeplinit. Dificultatea rezida în lipsa sau insuficienta
disponibilitatii datelor fiabile din istoricul organizatiei si din numarul mare de variabile necunoscute care intra în ecuatia
calculului probabilitatii. Daca factorii de risc sunt independenti atunci, în relatia de calcul a riscului vor interveni
probabilitatile de aparitie a acestora. Daca factorii de risc sunt dependenti, atunci vor interveni probabilitati conditionate,
ceea ce complica substantial calculele în determinarea riscului global pentru organizatia analizata.
            Apreciem ca, în general, factorii de risc ce influenteaza aparitia si manifestarea riscurilor în cadrul firmelor
microeconomice sunt:
-         fiabilitatea mecanica a dotarilor ce constituie logistica firmei;
-         complexitatea si periculozitatea proceselor tehnologice;
-         fiabilitatea umana (erori de operare, mentenanta etc.);
-         factori de mediu (interni, externi);
-         cauze externe (cunoscute si necunoscute, imprevizibile);
-         alte cauze.
            Contributia erorilor umane poate induce o doza mare de incertitudine în evaluarea probabilitatii de producere a unui
eveniment periculos.
            Cel de-al doilea pas al analizei riscului este reprezentat de evaluarea marimii pierderilor potentiale. Literatura de
specialitate prezinta mai multe modalitati de exprimare a pierderilor potentiale alaturi de o întreaga tipologie a riscului în
functie de criteriile utilizate.
            O posibila harta a riscurilor specifice entitatilor ar putea fi desenata, în opinia noastra, prin actiunea urmatoarelor
tipuri de riscuri: riscuri de proprietate (incendii, explozii, actiuni teroriste, transport, poluare etc.), riscuri de functionare
(blocaje, pierderi ulterioare, dependenta de furnizori etc.), riscuri de personal (decese, îmbolnaviri, invaliditati, somaj etc.)
si riscuri de afaceri (pierderi economice, inflatie, concurenta, monopol, decizii politice, modificarea înclinatiei de consum,
greve, contracte neavantajoase etc.).
            În practica, în cele mai multe cazuri, riscul (R) se estimeaza prin raportarea pierderilor exprimate (P) fie cantitativ
(numar victime, avarii, pierderi materiale etc.), fie calitativ (unitati monetare), la o masura a expunerii la insecuritate (M).

            
            Dificultatea proportiei este data de numitor, respectiv de cuantificarea masurii expunerii la insecuritate.
            Orice indicator de risc exprima un model al situatiei (victime/vehicul, lei/entitate, lei/salariat). Rezulta deci ca
interpretarea indicatorilor si compararea lor este posibila doar în raport cu aceste modele, iar definirea clara a numitorului
are implicatii majore în concluziile care ar putea fi desprinse privind efectul masurilor de securitate.
            Apreciem ca este deosebit de importanta operarea distinctiei absolut necesare, în evaluarile de risc, între riscul
pentru situatie sau riscul pentru subiecti.
5.1.3.1. Alegerea criteriilor de analiza a riscurilor
            Conform Normelor generale privind exercitarea activitatii de audit public intern, aprobate prin OMFP nr. 38/2003,
pentru realizarea masurarii riscurilor se utilizeaza drept instrumente de masurare, criteriile de apreciere.
            Criteriile utilizate pentru masurarea probabilitatii de aparitie a riscului sunt:
-         aprecierea vulnerabilitatii entitatii;
-         aprecierea impactului financiar;
-         aprecierea controlului intern.
            Probabilitatea de aparitie a riscului variaza de la imposibilitate la certitudine si este exprimata pe o scara de valori
pe trei niveluri:
-         probabilitate mica;
-         probabilitate medie;
-         probabilitate mare.
            Pentru aprecierea vulnerabilitatii entitatii se examineaza o serie de factori cu incidenta asupra domeniului, cum ar fi:
resursele umane, complexitatea prelucrarii operatiilor si mijloacele tehnice existente.
            Vulnerabilitatea se exprima pe trei niveluri: redusa, medie si mare.
            Impactul financiar se exprima tot pe trei niveluri, astfel: slab, mediu si important.
            Aprecierea controlului intern se realizeaza pe baza unei analize a calitatii controlului intern al entitatii, pe trei
niveluri: corespunzator, insuficient, cu lipsuri grave.
5.1.3.2. Ierarhizarea riscului
            Aceleasi normele prevad stabilirea nivelului riscului pentru fiecare criteriu, prin utilizarea unei scari de valori pe trei
niveluri, astfel:
 -         pentru aprecierea controlului intern: control intern corespunzator - nivel 1; control intern insuficient - nivel
2; control intern cu lipsuri grave - nivel 3;
-         pentru aprecierea cantitativa: impact financiar slab - nivel 1; impact financiar mediu - nivel 2; impact
financiar important - nivel 3;
-         pentru aprecierea calitativa: vulnerabilitate redusa - nivel 1; vulnerabilitate medie - nivel 2; vulnerabilitate
mare - nivel 3.
            Pentru stabilirea punctajului total al criteriului utilizat, se atribuie un factor de greutate si un nivel de risc fiecarui
criteriu. Produsul acestor doi factori da punctajul pentru criteriul respectiv, iar suma punctajelor pentru o anumita
operatiune/activitate auditabila conduce la determinarea punctajului total a riscului operatiunii/activitatii respective.
            Punctajul total al riscului se obtine utilizând formula:

             ,
            unde: T - punctajul total al criteriului utilizat;
                     Pi - ponderea riscului pentru fiecare criteriu;
                     Ni - nivelul riscului pentru fiecare criteriu utilizat.
            Pe baza punctajelor totale obtinute anterior, riscurile se claseaza în: risc mic, risc mediu, risc mare.
            Operatiunile activitatilor sunt ierarhizate în ordinea descrescatoare a punctajelor totale obtinute si sunt trecute în
tabelul Puncte tari si puncte slabe, parte din acesta fiind prezentat în anexa 1. Acesta evidentiaza sintetic rezultatul
evaluarii fiecarei activitati/operatiuni/teme analizate si permite ierarhizarea riscurilor în scopul orientarii activitatii cu
prioritate asupra verificarii obiectivelor cu un nivel mare si mediu al riscului.
5.1.3.3. Metode calitative de analiza a riscului
            În cadrul analizelor de fiabilitate si risc, metodele calitative sunt des utilizate.
            Obiectivele principale ale analizelor calitative constau în:
-         identificarea si clasificarea pericolelor potentiale, a zonelor cu risc si a logisticii ce poate afecta critic
siguranta oamenilor, a proprietatii si a mediului;
-         identificarea procedurilor de functionare si/sau mentenanta care pot afecta critic echilibrul firmei.
            Analizele calitative se finalizeaza cu masuri de reducere semnificativa a riscului si respectiv, de crestere a fiabilitatii
logisticii, fiind de un real folos în efectuarea studiilor cantitative detaliate de risc si siguranta.
            Metodele de analiza calitativa se pot clasifica în: metode directe (inductive) si metode indirecte (deductive).
            Metodele directe sau de tip inductiv realizeaza analiza pornind de la cauze spre efecte.
            În analizele indirecte sau de tip deductiv se porneste de la efecte catre cauze.
5.1.3.3.1. Catalogul de identificare a riscurilor
            Cataloagele sau listele de identificare (checklists) a riscurilor cumuleaza experienta specialistilor si expertilor în
diferite domenii de activitate. Listele cuprind enumerarea factorilor de risc generali si specifici pentru anumite categorii de
sisteme, procese si tehnologii, constituindu-se într-un suport informational valoros pentru identificarea principalelor riscuri
asociate organizatiilor. Au fost realizate liste de identificare a riscurilor pentru foarte multe activitati si sisteme tehnice
periculoase.
            Trebuie precizat ca procedura se aplica pentru analiza fiecarui factori de risc în parte.
            Desi structura evenimentelor catalogului de identificare a riscului este destul de ampla, lista nu poate fi aplicata
mecanic în toate cazurile ci, pentru fiecare caz în parte, pornindu-se de la astfel de liste, se vor retine numai acele
evenimente care corespund sistemului analizat. Prin urmare, lista cu evenimentele pertinente alcatuita pentru factorul de
risc analizat, va diferi fata de lista generica existenta în cataloage.
5.1.3.3.2. Metoda HAZOP
            Aceasta metoda de analiza este o abreviere de la Hazard and Operability si are în vedere studiul fenomenelor
periculoase si de functionare. A fost introdusa de Imperial Chemicals Industries (I.C.I. Ltd.) din Marea Britanie ca metoda
de analiza a instalatiilor, tehnologiilor si proceselor din industria chimica, în scopul aprecierii pericolelor potentiale pentru
angajati si public.
            Consiliul de Siguranta al Industriei Chimice din Marea Britanie defineste aceasta metoda ca fiind " aplicarea unei
examinari critice si sistematice a procesului si a intentiilor ingineresti pentru aprecierea pericolelor potentiale si a
consecintelor cauzate de exploatarea gresita sau de functionarea defectuoasa a elementelor, echipamentelor, instalatiilor
si a sistemelor dintr-o incinta"[4].
            Metoda HAZOP se aplica în mod deosebit sistemelor tehnice cu grad mare de automatizare, în care activitatea se
desfasoara în flux continuu si consta în descrierea amanuntita a functionarii normale a unui proces tehnologic,
descompunerea lui într-un numar de operatii succesive si evaluarea influentei abaterilor posibile, asupra acestor operatii cu
ajutorul unor cuvinte-ghid (cuvânt-cheie). Fiecare cuvânt-cheie desemneaza o anumita abatere a operatiei de la functionarea
normala.
            Aplicarea metodei HAZOP necesita prezenta unor specialisti cunoscatori sau familiarizati cu proiectarea si
functionarea firmei.
            Echipa de specialisti este formata din 5-6 persoane cu pregatire tehnica si este condusa, de regula, de un inginer
specialist în fiabilitate si expert în aplicarea metodei.
            Conducatorul echipei de specialisti pregateste din timp activitatea echipei si are rolul de moderator al discutiilor
purtate cu si între membrii echipei. Din practica s-a desprins necesitatea existentei unui secretar al echipei, însarcinat cu
tinerea evidentei evenimentelor potential periculoase semnalate de catre membrii echipei, organizarea întâlnirilor si
transmiterea comunicarilor între membrii echipei.
            Rezultatele studiului HAZOP constituie datele necesare pentru faza urmatoare a managementului riscului, respectiv
faza de control si gestionare a riscului.
5.1.3.3.3. Metoda sistematizarii rapide
            La fel ca si metoda HAZOP, si aceasta metoda a fost fundamentata si dezvoltata de catre aceeasi firma din Marea
Britanie, în scopul identificarii si ordonarii riscurilor asociate instalatiilor de proces din fabricile de produse chimice
existente.
            Aceasta metoda prezinta avantajul ca în comparatie cu metoda HAZOP este mai putin costisitoare si de durata mai
redusa. Clasificarea riscurilor se poate realiza rapid, pe baza unui tabel, în care riscurile sunt ordonate dupa gravitate
potrivit unui indicator denumit "frecventa-ghid", în functie de care se realizeaza o ordonare a riscurilor si o clasificare a
acestora.
            Durata de aplicare a metodei difera de la o firma la alta în functie de complexitatea firmei si se situeaza, de regula,
în intervalul a 8-40 ore.
            În functie de marimea frecventei determinata de membrii echipei de studiu, raportata la frecventa-ghid, se va stabili
tipul sau gradul de prioritate în vederea detalierii prin alte metode, a evenimentului generator de pierderi.
            Daca frecventa determinata pentru un factor de risc este mai mare decât frecventa-ghid, atunci se impune studierea
acestuia cu prioritate maxima.
5.1.3.3.4. Analiza preliminara a pericolelor (PHA)
            Metoda de analiza preliminara a pericolelor (Preliminary Hazard Analysis - PHA) reprezinta o tehnica de lucru
preponderent inductiva, al carei obiect este orientat în sensul identificarii evenimentelor care pot conduce la accidente în
sistemele tehnice. Metoda consta în identificarea, pentru un sistem, subsistem, componenta si pentru fazele acestora a
pericolelor, situatiilor periculoase si a evenimentelor care pot produce pierderi.
            Metoda porneste de la identificarea riscurilor rezidente într-un sistem si continua cu o analiza ordonata a
succesiunilor de evenimente care ar putea transforma un pericol potential într-un accident, pe baza efectelor produse.
Urmeaza ierarhizarea pericolelor identificare si stabilirea masurilor de securitate pentru evitarea accidentelor.
5.1.3.3.5. Metoda scorului
            Metoda scorului foloseste, în principal, indicatorii de fiabilitate si mentenabilitate ai sistemului (subsistemului)
analizat si consta în alocarea unor coeficienti numerici, cu valori de la 1 la 4, pentru parametrii care se evalueaza, în scopul
identificarii punctelor critice ale proceselor derulate în cadrul unei firme.
            Atribuirea valorii numerice pentru parametrul în cauza se realizeaza în functie de contributia si rolul elementului
analizat la siguranta si disponibilitatea firmei.
            Parametrii utilizati si criteriile de asociere a valorilor numerice sunt:
-     fiabilitate - se acorda valoarea 1 pentru o durata medie de functionare între defectari mai mare de 10 6 ore si valoarea 4
pentru mai putin de 103 ore;
-     mentenabilitate - 1 pentru o valoare medie a duratei de reparare mai mica de o ora si 4 pentru mai mult de o zi;
-     siguranta - pentru personal si pentru echipament; 1 pentru pericol neglijabil si 4 pentru accident potential catastrofic;
-     clasa de pericol - se bazeaza pe efectul cel mai grav asupra personalului sau echipamentului - 1 pentru sigur si 4 pentru
catastrofic;
-     nivel de avariere - 1 pentru avariere locala, 2 pentru oprire proces, 3 pentru oprire critica si 4 pentru evacuarea
instalatiei;
-     efect asupra productiei - 1 pentru nici un efect si 4 pentru încetarea totala a productiei;
-     redundanta - 1 pentru 100% redundanta (automata sau manuala), 2 si 3 pentru redundanta partiala (scaderea usoara a
performantelor), si 4 pentru sisteme (elemente) fara redundanta;
-     complexitate - 1 pentru sistem simplu si 4 pentru sistem foarte complex (cu multe controale, interfete cu alte sisteme);
-     mediu - 1 pentru situatiile în care functionarea nu este influentata de mediu si 4 pentru situatiile în care mediul are un
efect catastrofic asupra functionarii echipamentelor, instalatiilor, logisticii firmei;
-     contaminare - 1 pentru insensibilitate la contaminare si 4 pentru cazul în care contaminarea (echipamentului sau
personalului) conduce la un efect catastrofic.
            Metoda impune tabelarea parametrilor si a valorilor acordate fiecarui parametru. Pe baza acestor valori se
calculeaza scorul partial si total pentru sistemul (subsistemul) analizat.
            Scorul partial, denumit si scorul pericolului, rezulta din însumarea punctajului acordat primilor sase parametri
precizati anterior. Scorul total rezulta din însumarea punctajului acordat celor zece parametri precizati anterior. În functie
de valoarea scorului, peste 15 puncte la cel partial si peste 25 puncte la cel total, se stabileste necesitatea aprofundarii
analizelor de fiabilitate si risc prin metode cantitative.
5.1.4. Controlul riscului
            Cea de-a treia faza a managementului riscului are drept scop eliminarea sau cel putin reducerea consecintelor
expunerii la pierderi.
            Principiul care sta la baza întregului edificiu al managementului riscului consta în a încerca mai întâi sa se realizeze
reducerea riscului si apoi în a transfera ceea ce nu se poate elimina sau suficient controla.
            Tehnicile utilizate în controlul riscului se pot împarti în doua mari categorii: tehnici de control (proiectate pentru a
minimaliza costurile aferente acelor riscuri la care firma este expusa) si tehnici de finantare (orientate catre identificarea de
fonduri pentru a face fata pierderilor). Acestea sunt alese în functie de nivelurile de acceptabilitate sau neacceptabilitate a
riscurilor.
5.1.4.1. Tehnici de control a riscurilor
            Din categoria acestor tehnici fac parte evitarea riscurilor si controlul pierderilor, dupa cum urmeaza.
a)      Tehnica evitarii riscurilor
            Aceasta tehnica[5] este deosebit de eficienta, atunci când ea se poate aplica, deoarece fie mentine, fie reduce la zero
riscul. Expunerea la pierderi poate fi evitata fie prin excluderea, înca de la început, a factorului de risc asociat ei, fie prin
abandonarea acelor activitati ale firmei care implica existenta acestui factor de risc.
            Avantajul utilizarii acestei tehnici de control rezida în faptul ca probabilitatea pierderii fie este zero, fie este aproape
de zero. Daca tehnica este corect aplicata, nu mai necesita combinarea cu alte tehnici de control al riscului.
            Metoda are si o serie de dezavantaje severe, cum ar fi:
-         nu este posibila (de exemplu expunerea totala la înregistrarea unor pierderi din derularea operatiunilor
comerciale nu poate fi evitata complet prin nici o metoda);
-         nu este realizabila deoarece, în foarte multe situatii, desi evitarea expunerii la pierderi este posibila, aceasta
este practic irealizabila. Astfel, renuntarea totala la pierderile determinate de declararea si plata impozitelor si taxelor este
irealizabila, deoarece ar conduce la încetarea existentei firmei;
-         ar genera o alta expunere (renuntarea la pierderile determinate de plata impozitelor atrage expunerea
administratorului firmei la pedeapsa cu închisoarea pentru evaziune fiscala).
            Odata folosita, aceasta tehnica de control trebuie monitorizata pentru a stabili daca mai corespunde realitatilor din
cadrul firmei.
            b)   Tehnica controlului pierderilor
Controlul pierderilor reprezinta tehnica utilizata cel mai frecvent în practica curenta si are drept scop reducerea
frecventei si/sau a magnitudinii pierderilor. În esenta, prin aceasta tehnica sunt schimbate caracteristicile initiale ale
expunerii la pierderi, astfel încât acestea sa devina mai acceptabile pentru firma care nu doreste sa le evite sau sa le
transfere. Tehnica poate fi aplicata în fazele de planificare, mentinere a sigurantei si urgenta.
            În faza de planificare, masurile care se iau trebuie sa anticipeze o eventuala schimbare majora în activitatea unei
entitati. Masurile din faza de planificare merita atentie deosebita din cel putin doua motive. În primul rând, atunci când
firma ia în considerare o posibila schimbare, aceasta trebuie sa ia în calcul atât eventualele expuneri la pierderi pe care si le
asuma, cât si masurile de control pe care trebuie sa le aplice. În al doilea rând, prevederea înca din faza de planificare a
unor masuri de control poate conduce la realizarea de economii importante, deoarece aplicarea lor în alt moment fie le-ar
face mult mai costisitoare, fie le-ar face foarte dificil de implementat.
            În faza de mentinere a sigurantei, masurile care se iau cuprind toate activitatile desfasurate între faza de planificare
si pâna la momentul producerii evenimentului generator de pierderi.
            În faza de urgenta, masurile care se iau constau atât în micsorarea pierderilor, cât si în salvarea entitatii supusa
efectiv la pierderi. Masurile se aplica atât pe durata actiunii evenimentului generator de pierderi (factorului de risc), cât si
dupa încetarea activitatii acestuia.
          5.1.4.2. Tehnici de finantare a riscurilor
            Din categoria tehnicilor de finantare a riscurilor fac parte transferul riscurilor si retinerea riscurilor.
            a)   Tehnica transferului riscurilor
            Transferul riscurilor poate fi considerata ca fiind atât o tehnica de control, cât si o tehnica de finantare a pierderilor
(în anumite cazuri).
            Tehnica de transfer a riscurilor implica fie transferul catre o alta entitate a tuturor elementelor specifice expunerii la
pierderi (entitatea supusa pierderii, pericolele si impactul financiar), fie transferul numai a impactului financiar.
            Prin transfer, riscului i se modifica cel putin unul din elementele expunerii la pierderi. Polita de asigurare reprezinta
o forma de concretizare a tehnicii transferului riscului prin care numai consecintele financiare ale riscurilor potentiale
suportate de catre o firma sunt transferate unei alte entitati (societate de asigurare sau reasigurare). Deoarece asiguratul
plateste contravaloarea primelor de asigurare înainte de producerea evenimentului generator de pierderi, aceasta tehnica
este si o tehnica de finantare a riscurilor.
            Spre deosebire de transferul prin asigurare, o alta tehnica de control a expunerii la pierderi este constituita de
transferul prin neasigurare pe baza existentei garantiei. Aceasta tehnica rezida în transferul impactului financiar al pierderii
asupra vânzatorului, în perioada de valabilitate a garantiei.
            b)   Tehnica retinerii riscurilor
            Utilizarea acestei tehnici implica retinerea tuturor elementelor asociate riscurilor. Tehnica retinerii se caracterizeaza
prin aceea ca este o tehnica de finantare a riscurilor, deoarece daca firma a decis retinerea unui anumit tip de risc, atunci
aceasta trebuie sa fie pregatita si apta de a suporta pierderile.
            Retinerea difera fata de celelalte tehnici de control a riscurilor prin aceea ca ea nu modifica elementele expunerii la
pierderi. Cu exceptia tehnicii de evitare, în cele mai multe cazuri retinerea se utilizeaza împreuna cu alte tehnici de
managementul riscurilor.
            În functie de amploarea pierderilor, pentru a se asigura existenta firmei, se poate adopta retinerea (finantarea
proprie) pierderilor pâna la o anumita valoare si transferul acestora daca valoarea maxim retinuta este depasita (este cazul
societatilor de asigurare mai mici care se reasigura la societati de asigurare mai mari).
            Retinerea poate fi un act constient (planificat) sau inconstient (neplanificat).
            Pentru utilizarea tehnicii este necesara îndeplinirea urmatoarelor conditii:
-         nu sunt disponibile alte tehnici;
-         pierderile care pot avea loc nu au un impact financiar mare;
-         pierderile potentiale pe termen scurt sunt usor predictibile.
5.1.5. Controlul intern si gestiunea riscului
            În orice entitate, procesul gestionarii riscurilor presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
-         identificarea activitatilor si a operatiunilor;
-         identificarea riscurilor asociate acestora;
-         stabilirea factorilor sau criteriilor de risc;
 -         evaluarea riscurilor;
-         ierarhizarea riscurilor sau stabilirea prioritatilor;
-         stabilirea unui proprietar, adica a persoanei însarcinate cu gestionarea riscului;
-         definirea unui plan de actiune si urmarire a aplicarii acestuia;
-         raportarea sistematica a implementarii masurilor de control intern adoptate si aplicate pentru gestionarea
legala si eficienta a riscului.
            Parcurgerea etapelor amintite nu se poate realiza în absenta existentei unei politici de management al riscurilor care,
printre prioritati, trebuie sa cuprinda:
-         existenta unei politici formalizate, care include identificarea riscurilor, determinarea celor majore, stabilirea
proprietarilor de riscuri, o analiza la o anumita perioada, evaluarea celorlalte riscuri;
-         sisteme de identificare si masurare a riscurilor;
-         strategii adaptate de gestiune si control asupra riscurilor;
-         sistem de auditare a riscurilor;
-         sistem de raportare a riscurilor;
-         tablou de bord realizat în coordonare cu obiectivele organizatiei.
            În opinia noastra, esenta demersului poate fi prezentata grafic în fig. 2.2.
            Fundamentul pe care se sprijina întregul demers de optimizare a gestiunii operatiunilor desfasurate într-o entitate,
oricare ar fi aceasta, este reprezentat de controlul intern.
            Pe fondul complexitatii crescânde a sarcinilor si misiunilor structurilor militare, cât si al extinderii domeniului
normativ (legi, instructiuni, regulamente, constrângeri profesionale, bugetare si sociale), realitati ce impun promovarea pe
scara larga a principiului managerial al delegarii de autoritate precum si gasirea unor forme, metode, proceduri si reguli a
caror respectare sa protejeze entitatile militare de aparitia si manifestarea unor riscuri majore, controlul intern tinde sa se
instaleze, din ce în ce mai mult, în centrul responsabilitatilor, preocuparilor si activitatilor managerilor.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Fig. 5.2.   Esenta demersului de

gestionare a riscului
 
            OGR nr. 119/1999, privind
auditul intern si controlul financiar
preventiv, modificata si completata prin
Legea nr. 84/2003, statueaza cerintele
generale si specifice ale controlului
intern precum si obligatiile ordonatorului
de credite pe linia realizarii acestora. Potrivit art. 4(1) din actul normativ amintit " Conducatorul institutiei publice trebuie
sa asigure elaborarea, aprobarea, aplicarea si perfectionarea structurilor organizatorice, reglementarilor metodologice,
procedurilor si criteriilor de evaluare, pentru a satisface cerintele generale si specifice de control intern".
Programul de guvernare pe perioada 2005-2008 prevede descentralizarea controlului financiar sub cele doua
forme, controlul intern si audit public intern, în conformitate cu prevederile acquis-ului comunitar în materie, cât si
legiferarea completa a controlului intern (cea mai putin institutionalizata forma de control financiar din România) prin
". adoptarea Codului controlului intern care sa cuprinda ansamblul normelor de reglementare a controlului intern la
nivelul institutiilor si autoritatilor publice"[6].
            Un progres semnificativ în realizarea unei abordari moderne, europene a controlului intern, a fost înregistrat prin
aparitia OMFP nr. 946/2005, Ordin al ministrului finantelor publice pentru aprobarea Codului controlului intern,
cuprinzând standardele de management/control intern la entitatile publice si pentru dezvoltarea sistemelor de control
managerial. Aparitia acestui act normativ a acoperit golul determinat de inexistenta, pâna la aceasta data, a unei idei clare
privind acceptiunea conceptului de control intern, cât si de inexistenta unor standarde de control intern în deplina
concordanta cu principiile generale de buna practica ce compun acquis-ul comunitar în domeniul controlului intern.
            Potrivit OMFP nr. 946/2005, "... controlului i se asociaza o acceptiune mult mai larga, acesta fiind privit ca o
functie manageriala, si nu ca o operatiune de verificare. Prin functia de control, managementul constata abaterile
rezultatelor de la obiective, analizeaza cauzele care le-au determinat si dispune masurile corective sau preventive ce se
impun"[7].
            Prin urmare, controlul intern vizeaza toate palierele de conducere si toate posturile de munca, acestea fiind
considerate verigi de exercitare a controlului intern.
            În mod concret, top-managementul stabileste pentru fiecare domeniu, element al structurii organizatorice, activitate
sau program, formele de control intern care nu necesita costuri suplimentare, menite sa limiteze sau sa elimine riscurile
asociate operatiunilor si activitatilor sub urmatoarele forme:
-         controlul ierarhic exercitat pe fiecare nivel al structurii organizatorice asupra nivelelor subordonate;
-         controlul mutual, exercitat de fiecare post de lucru asupra modului de efectuare a prelucrarilor în cadrul
postului de lucru anterior, pentru a adauga propriile prelucrari si a pregati controlul pe care îl va efectua  postul de lucru
urmator;
-         controlul partenerial, care se realizeaza prin delegarea unor competente între diferitele paliere de
responsabilitati;
-         autocontrolul activitatilor efectuate urmareste modul de respectare, de catre fiecare angajat, a procedurilor
de lucru instituite;
-         alte forme de control, dar care presupun costuri suplimentare: controlul de calitate, controlul patrimonial si
altele.
            Dupa parerea noastra, elementul fundamental al conceptiei privind organizarea si exercitarea controlului intern îl
reprezinta existenta unui subsistem de identificare, analiza si evaluare a riscului în cadrul sistemului de control intern. Cu
alte cuvinte, trebuie sa stim unde se gasesc riscurile în cadrul structurii ca sa la putem gestiona corect prin elaborarea unui
set de activitati de control adecvate probabilitatii de aparitie si impactului negativ al manifestarii acestora.
            Comisia Europeana, în urma exercitiului peer-review din septembrie 2002., a recomandat completarea activitatilor
de control intern cu un control ulterior, prin care sa se asigure ca vor fi reverificate aproximativ 15% din operatiunile cu
grad ridicat de risc, efectuate în cadrul entitatii publice.
            În conceptia noastra, arhitectura unui sistem de control intern eficace si eficient ar trebui sa contina cel putin
urmatoarele elemente tratate în succesiune logica si în strânsa corelatie:
-         obiectivele operationale ale controlului intern care, în opinia noastra, ar trebui sa fie: protejarea
patrimoniului, asigurarea calitatii informatiilor, respectarea si aplicarea întocmai a cadrului legal în vigoare si optimizarea
gestiunii resurselor entitatii militare. Împartasim opinia exprimata în literatura de specialitate[8], potrivit careia conceptul
de patrimoniu ar trebui privit într-un înteles mai larg, ca incluzând, alaturi de activele aflate în administrare, înca cel putin 4
elemente la fel de esentiale: oamenii, imaginea organizatiei, tehnologia si informatiile. Nu este un secret ca, în conditiile
actualei dotari a entitatilor militare, oamenii constituie elementul cel mai pretios al "zestrei" sau "averii" acestora dar si cel
mai expus riscurilor de orice fel. De asemenea, imaginea unei organizatii militare, consolidata ani la rând prin rezultate de
exceptie, poate fi distrusa într-o clipa de producerea unui incident favorizat de exercitarea unui slab control intern asupra
operatiunilor si activitatilor acesteia. Calitatea informatiilor este data de gradul în care controlul intern structureaza circuitul
informational astfel încât acestea sa fie: fiabile, controlabile, exhaustive, pertinente si disponibile. Optimizarea gestiunii
resurselor reprezinta ceea ce IIA defineste ca fiind "utilizarea economicoasa si eficace a resurselor";
-         domeniile de activitati specifice unitatii ce corespund functiunilor entitatii (financiar-contabil, personal si
instructie, logistica, IT, mobilizare si rechizitii, recrutare-încorporare, medical, psihologic, asistenta juridica, documente
clasificate);
-         obiectivele operationale stabilite pentru fiecare domeniu (trebuie sa fie cuantificabile si masurabile);
-         activitatile specifice fiecarui domeniu de activitate;
-         riscurile asociate fiecarei activitati;
-         evaluarea riscului asociat fiecarei activitati, pe 3 paliere (mic, mediu si mare) prin luarea în considerare atât
a probabilitatii de aparitie cât si a impactului negativ al acestuia. Pentru realizarea evaluarii riscului se pot utiliza diferite
metode dintre care cele consacrate în literatura de specialitate sunt: metoda probabilitatilor (permite masurarea riscului
major în raport cu ansamblul riscurilor), metoda factorilor de risc (se pleaca de la o clasificare pe categorii de riscuri) si
metoda matricelor de apreciere care utilizeaza 3 criterii de apreciere si ponderile riscului privind impactul financiar,
probabilitatea de aparitie si nivelul controlului intern. Finalitatea evaluarii riscului se concretizeaza în redactarea unei "harti
a riscului" în care sunt marcate locurile unde exista riscuri precum si nivelul acestora;
-         activitatile de control intern stabilite în functie de rezultatele evaluarii riscurilor asociate acestora, care
trebuie sa faciliteze realizarea obiectivelor unitatii, sa permita gestiunea legala si eficienta a riscurilor existente si a celor
noi, sa favorizeze relationarea elementelor sistemului de control intern si sa promoveze valorile sistemului militar si ale
statului de drept;
-         formele, metodele, procedeele si dispozitivele  de control intern utilizate.Astfel, dupa opinia noastra, alaturi
de formele de control intern deja amintite mai pot fi utilizate si urmatoarele: controlul general, partial, prin sondaj, tematic,
complex. Ca metode de control apreciem ca prezinta importanta controlul documentar, faptic sau mixt, iar ca procedee:
verificarea reciproca, încrucisata, pe probleme, cronologica;
-         persoana responsabila de efectuarea fiecarei activitati de control intern;
-         periodicitatea efectuarii activitatilor de control intern;
-         controlul ulterior care trebuie sa precizeze activitatile de control a cel putin 15% din operatiunile cu riscuri
asociate de nivel mare;
-         circuitul informational trebuie definit si precizat astfel încât rezultatele activitatilor de control intern sa fie
comunicate anumitor niveluri ierarhice, în functie de nivelul de semnificatie al acestora (care trebuie definit), în termene
rezonabile si în mod oportun astfel încât sa se promoveze schimbarea si adaptarea rapida la noi realitati;
 -         monitorizarea performantei se concretizeaza în formularea unor proceduri care, prin intermediul unor
standarde si indicatori de performanta, sa ofere informatii pertinente asupra starii reale a structurii, a eficientei si eficacitatii
controlului intern.
            Cum poate fi conceput un dispozitiv al controlului intern? Din punctul nostru de vedere, pe doua paliere:
            -     cristalizarea si detalierea unei conceptii privind un set de reguli, activitati si responsabilitati care sa permita
controlului intern sa se aplice si sa prospere. Astfel se poate realiza un bun control asupra entitatii;
            -     în conceptia astfel definita organizarea activitatilor de control intern exercitate de catre fiecare element al
structurii organizatorice si de catre fiecare angajat astfel încât sa-si îndeplineasca, în mod optim, obiectivele si atributiile. În
acest mod se poate obtine un control intern consolidat asupra fiecarei activitati.
            Apreciem ca persistenta confuziei în privinta organizarii si exercitarii controlului intern au fost determinate, în
principal, de urmatoarele cauze:
            -     neimplementarea prevederilor art. 3 si 4 din OGR nr. 119/1999, cu modificarile si completarile ulterioare, ce
statueaza obiectivele generale ale controlului intern, precum si necesitatea îndeplinirii cerintei de reflectare " ... în
documente scrise a organizarii controlului intern";
            -     aparitia relativ recenta (iulie 2005) a standardelor de control intern la nivel national;
            -     persistenta unei confuzii între doua concepte esential diferite atât din punctul de vedere al continutului cât si al
ariei de cuprindere: control intern si control ierarhic intern;
            -     crearea impresiei ca organizarea sistemului de control intern ar fi benevola, fapt ce a slabit eficienta sistemului
de control intern.
            Impactul negativ al neconceperii si neimplementarii unei conceptii de organizare si exercitare a controlului intern, la
nivelul si în functie de specificul fiecarei organizatii militare, se concretizeaza în:
            -     crearea conditiilor propice aparitiei si manifestarii riscului scaderii eficientei si eficacitatii activitatilor de
control intern în absenta unei conceptii integrate de executare a acestora;
            -     neprecizarea clara a dispozitivelor de control intern create si a modului de functionare a acestora;
            -     persistenta unor probleme de la un control la altul;
            -     privarea sistemului de conducere de beneficiul unor informatii foarte utile în ceea ce priveste fundamentarea
eficienta a deciziilor privind atât utilizarea patrimoniului, cât si protejarea acestuia împotriva pierderilor datorate erorii si
risipei.
            Consideram ca este o necesitate stringenta elaborarea si materializarea, în ordinul de zi pe unitate, a conceptiei
privind organizarea si exercitarea controlului intern astfel încât aceasta sa contribuie la realizarea unor dispozitive si a unor
activitati de control intern care sa determine prevenirea fenomenelor de pagubire a patrimoniului unitatii si cresterea
performantelor sistemelor de conducere si control intern.
            Elaborarea si implementarea unei conceptii eficiente de organizare si exercitare a controlului intern ar avea ca
impact pozitiv descoperirea precoce a eventualelor disfunctii si luarea timpurie a masurilor de corectie ce se impun,
evitându-se astfel agravarea unor stari de lucruri negative.
            Apreciem ca pentru a putea contribui la prevenirea aparitiei fenomenelor nedorite, persoanele care executa activitati
de control intern trebuie sa stabileasca sediul cauzelor care au determinat aparitia unor disfunctii. Unele neajunsuri îsi au
sediul în afara entitatii sau a compartimentului controlat, caz în care controlul se adreseaza altor niveluri organizatorice
pentru solicitarea ajutorului necesar în redresarea situatiei. Majoritatea documentelor si actelor de control nu analizeaza si
cauzele care au determinat aparitia disfunctiilor constatate. Cât de eficace este un sistem de control intern care porneste de
la efecte, cauzele care au determinat aparitia si manifestarea acestora ramânând sa actioneze imperturbabil? Este întrebarea
esentiala pe care trebuie sa si-o puna fiecare manager înainte de a configura o arhitectura a controlului intern legala,
pertinenta, adaptata nevoilor structurii organizationale pe care o conduce si cu un nivel ridicat de eficienta în identificarea
riscurilor potentiale a probabilitatii aparitiei acestora dar si de gestionare inteligenta a lor în scopul reducerii impactului
asupra entitatii, în limite rezonabile.
            Lipsa controlului intern sau organizarea formala/defectuoasa a acestuia conduce în cvasimajoritatea cazurilor la
aparitia conditiilor propice pentru manifestarea fraudei, profitându-se de slabiciunile sistemului. Apreciem, însa, ca odata
sesizate elementele certe de fraudare a patrimoniului public, este mult mai periculoasa si nociva intentia de acoperire a
fenomenului sau de "cosmetizare" a acestuia, în tentativa de a li se da o conotatie mult mai putin grava decât cea pe care o
au în realitate. Astfel, persoane îndrituite si obligate, imperativ de norme juridice fara echivoc, sa organizeze si sa execute
controlul intern, cauta sa salveze "imaginea" entitatii în cauza si sa-si mascheze propria inactivitate, generând prin aceasta
atitudine conditii propice de manifestare în continuare a fenomenului de fraudare a patrimoniului, care provoaca adevarate
hemoragii bugetare. Acest gen de inactiune constituie, în opinia noastra, un factor favorizant al fraudei si o stare de
complicitate tacita cu autorul/autorii acesteia, tandem care genereaza efecte devastatoare asupra patrimoniului.
Fara a avea pretentia de a epuiza problematica, demersul de fata se constituie într-o încercare de a oferi câteva
repere pentru organizarea moderna si eficienta a controlului intern la nivelul organizatiilor militare.
5.2. Principalele categorii de riscuri asociate operatiunilor incluse în universul de audit
            Performantele adeseori nesatisfacatoare ale procesului decizional îsi au explicatia, în parte, într-o tendinta aproape
irezistibila, de a "birocratiza" activitatile si etapele inerente procesului decizional si de a-l transforma într-un exercitiu
tehnocratic prin care se încearca "prezicerea" viitorului si "pregatirea" pentru acesta.
            Se estimeaza ca, printr-un tratament mai complet al problemelor incertitudinii pe baza gestiunii legale si eficiente a
riscului, procesul managerial se îmbunatateste substantial, realitate ce conduce la cresterea performantelor deciziilor
adoptate. Ramâne totusi deschisa întrebarea: care este cel mai bun mod sau care este cea mai buna strategie de management
al riscului la care orice conducator ar trebui sa apeleze pentru a dirija destinul firmei (entitatii) pe care o conduce?
5.2.1. Riscul si decizia manageriala
            Literatura de specialitate[9] descrie mai multe modele de management strategic al riscurilor. Dintre acestea ne-am
oprit asupra urmatoarelor trei:
            -     modelul tehnocratic - consta în folosirea celor mai bune tehnici previzionate cu scopul de a anticipa evolutiile
viitoare si de a elabora planuri în consecinta;
            -     modelul politic - rezida în aceea ca managerii creeaza sau controleaza viitorul firmelor prin dominarea sau
eliminarea surselor de incertitudine;
            -     modelul structural - consta în imunizarea firmei împotriva incertitudinilor, prin dotarea acesteia cu o structura
flexibila si usor adaptabila evolutiilor imprevizibile din mediul sau.
            Modelul tehnocratic face apel la un ansamblu de tehnici previzionale, printre care: tehnicile de prognoza statistice,
tehnicile previzionale calitative bazate pe rationament (Delphi, Matricea impacturilor încrucisate, simularile, elaborarea de
scenarii si de modele de firme, procedurile de urmarire a mediului, sistemele de gestiune si cercetarile de piata). Daca sunt
utilizate corect, metodele enumerate pot avea o contributie utila în demersul de management al riscului deoarece anumite
evenimente viitoare sunt previzibile, iar anumite tendinte continua un timp mai lung sau mai scurt sa se manifeste.
            Tehnicile previzionale pot fi clasificate sumar, dupa gradul de utilizare a datelor cantitative, în doua categorii:
            -     tehnicile cantitative de modelare - se bazeaza pe folosirea tehnicilor statistice, din ce în ce mai complexe, si
includ regresia, analiza spectrala a seriilor cronologice, modelele econometrice si indicatorii economici, extrapolarile,
simularile si modelarea firmei;
            -     tehnicile bazate pe rationament - organizeaza, sistematizeaza si fructifica opiniile si judecatile unui grup de
experti în legatura cu evenimente viitoare si impactul acestora asupra firmei.
            Abordarile bazate pe rationament pornesc de la ipoteza ca spiritul uman este instrumentul cel mai sensibil si cel mai
apt de a analiza si sintetiza diferite fapte si precedente istorice. Exista nenumarate exemple de lucrari si spirite care au
ilustrat în mod edificator forta si subtilitatea gândirii umane. Este vorba de lucrareaDemocracy in America de Alexis
Tocqueville, sau de lucrarile Al treilea val si socul viitorului ale lui Alvin Toffler, ca sa amintim doar câteva din exemplele
de lucrari ce contin viziuni remarcabile ale evolutiilor viitoare fie ale societatii americane, fie ale firmelor aflate în
contextul globalizarii.
            Pentru a conferi o anumita nota de concret acestor abordari calitative, au fost concepute si propuse anumite tehnici,
cele mai cunoscute fiind:
            a)   Tehnica "Delphi" reprezinta un demers ce vizeaza obtinerea unui anumit grad de consens asupra evolutiei
evenimentelor viitoare, între oameni care poseda o experienta valabila pentru acest gen de evenimente.
            Demersul comporta urmatoarele etape:
            -     un sondaj individual pentru a cunoaste opinia expertilor asupra evenimentelor susceptibile sa marcheze evolutia
viitoare a unui domeniu de interes si asupra probabilitatii de aparitie a acestor evenimente;
            -     un proces de retroactiune care permite fiecaruia sa cunoasca evantaiul de opinii exprimate, respectându-se
anonimatul informatiei. Acest demers este însotit de comentarii si explicatii ale celor cu opinii situate la extremitatea
evantaiului;
            -     reiterarea primelor doua etape pâna când opiniile asupra probabilitatii anumitor evenimente viitoare devin
suficient de convergente.
            b)   Matricele de impact încrucisat ofera o alta metoda bazata pe rationament conform careia "...expertii estimeaza,
cu ajutorul unui mecanism simplu de codare, în ce masura manifestarea unui eveniment va afecta probabilitatea ca alte
evenimente sa se produca"[10]. Matricele încrucisate individuale sunt apoi convertite într-o singura matrice a întregului
grup de experti si conducatori care participa la exercitii. Acest demers releva gradul de consens asupra:
            -     evenimentelor care vor avea o influenta asupra viitorului firmei;
            -     gradului de corelare a acestor evenimente;
            -     evenimentelor critice care sunt "motoare" ale dezvoltarii viitoare, prin exercitarea unor influente considerabile
asupra altor evenimente cu impact asupra viitorului firmei.
            c)   Scenariile strategice se construiesc pornind de la mai multe evenimente probabile, care sunt aranjate într-o
prezentare plauzibila si coerenta a viitorului. Scenariile pot utiliza datele culese prin aplicarea tehnicilor Delphi si
matricelor de impact încrucisat.
            Elaborarea de scenarii constituie cea mai folosita tehnica pentru formularea de previziuni economico-socio-politice
deoarece scenariile sunt percepute "...ca un mijloc mai eficient pentru tratarea incertitudinii decât tehnicile statistice sau
alte instrumente cantitative"[11].
            d)   Modelul politic porneste de la realitatea ca liderii firmelor nu pot si nici nu trebuie sa mizeze viitorul firmelor
numai pe capacitatea lor de a prevedea evenimentele viitoare ci, dimpotriva, ei trebuie sa utilizeze corespunzator toate
resursele si sa dea dovada de multa ingeniozitate pentru a putea modela mediul în care va evolua firma.
            Modelul politic presupune:
            -     modelarea contextului socio-politic;
            -     modelarea pietelor si a concurentei.
            e)   Modelarea contextului socio-politic presupune interventia firmei care, mobilizându-si resursele economice si
politice, încearca sa modeleze un mediu socio-politic favorabil, deoarece este evident ca mediul politic joaca un rol
determinant în definirea mediului intern si extern al firmei.
            Interventiile de natura politica se pot concretiza în:
            -     presiuni (lobbying) exercitate pentru a influenta Guvernul si Parlamentul în adoptarea unor legi sau reglementari
comerciale;
            -     obtinerea de fonduri guvernamentale pentru diferite proiecte ale firmei;
            -     adoptarea de programe de responsabilitate sociala;
            -     medierea unor negocieri cu diferite grupuri de presiune si de interese de pe scena politica;
            -     folosirea deciziei politice în scopul luarii unor masuri protectioniste care sa avantajeze firma.
            f)    Modelarea pietelor si a concurentei constituie o necesitate deoarece orice management competent al firmei
trebuie sa reflecteze, în limitele legalitatii si eticii, la maniera în care poate exercita un anumit control asupra incertitudinii
rezultate din evolutia imprevizibila a pietelor si din concurenta acerba de pe acestea.
            Incertitudinea pietei poate fi redusa prin utilizarea de catre firma, a întregii puteri de influenta si a resurselor pe care
le poseda pentru a-si reduce vulnerabilitatea în raport cu factorii aleatori ai pietei, prin inovatii strategice, investitii
preventive, strategii de creare si dominare a pietei, transferul riscului catre terti.
            g)   Modelul structural de management al riscului cuprinde masurile adoptate de catre o firma pentru a proceda
astfel încât sa nu fie amenintata de evenimente necunoscute asupra carora sa nu poata exercita nici un control.
            Modelul încearca sa acopere o parte din incertitudinea si vulnerabilitatea care nu pot fi administrate de catre
modelele tehnocratic si politic.
            Modelul structural se poate implementa prin urmatoarele modalitati: diversificare, aliante, concentrarea firmei
asupra competentelor sale esentiale, dezvoltarea, acumularea si protejarea resurselor strategice ale firmei.
5.2.2. Riscul contractual
            Schimbari dese si neprevazute în politica fiscala si în cea de credit, modificarea raportului de schimb valutar,
fluctuatia ratei inflatiei, recesiunea economica, sunt doar câteva evenimente care pot afecta semnificativ derularea si
finalizarea unor relatii contractuale si a intereselor partilor contractante. Succint, ne vom opri asupra unora din cele mai
importante riscuri pe care le apreciem ca fiind posibile în acest domeniu.
            a)   Riscul negocierii - datorita faptului ca ofertantul si destinatarul ofertei de a contracta se pot afla în locuri
diferite, apare riscul ca între momentul în care ei îsi exprima acordul de vointa de a încheia întelegerea sa treaca un anumit
interval de timp. Se pune astfel problema de a cunoaste care este momentul realizarii acordului de vointa si de a preciza în
mod indubitabil care este data încheierii contractului, deoarece curgerea obligatiilor contractuale începe din momentul
încheierii contractului.
            Realitatea ca oferta si acceptarea ofertei de a contracta sunt revocabile în anumite conditii genereaza riscul. Astfel,
destinatarul ofertei este în drept sa revoce acceptarea cât timp ea nu a ajuns la cunostinta ofertantului. Ca urmare a acestui
refuz, contractul nu se va încheia. În situatia în care revocarea ajunge la cunostinta celeilalte parti dupa ce aceasta
întreprinde masuri de executare a contractului, atunci partea care revoca raspunde pentru daune, partea prejudiciata prin
operatiunile de executare a contractului efectuate având dreptul la despagubire.
            Elementul esential al contractului comercial este pretul, deoarece el arata întinderea obligatiei pentru cumparator.
Pretul poate fi nu numai determinat (atunci când în contract s-a prevazut în mod indubitabil obligatia de plata), ci poate fi si
determinabil, fara ca în acest fel sa se pericliteze valabilitatea contractului. "Vânzarea la un pret nedeterminabil este
legala"[12] daca partile au prevazut în contract un procedeu sau anumite repere clare cu ajutorul carora se va calcula pretul,
ulterior semnarii contractului.
            b)   Riscul executarii contractului - obiectul contractului de vânzare-cumparare prezinta unele aspecte generatoare
de riscuri în situatia în care nerealizarea lucrului vândut s-a datorat unei împrejurari fortuite. În acest caz, riscul contractului
este suportat de catre vânzator, în calitate de debitor în obligatia imposibil de executat si, ca urmare, el nu poate cere plata
pretului. Atunci când cumparatorul si-a asumat riscul nerealizarii lucrului contractat (spre exemplu asigurarea unei recolte),
el va trebui sa plateasca pretul prevazut, cu toate ca nu a primit nimic de la vânzator.
            În faza de executare a contractelor, riscurile apar, în majoritatea situatiilor, sub forma încalcarii de catre parti a
obligatiilor contractuale, fapt ce pericliteaza continuarea relatiilor. Este necesara precizarea cu mare atentie a obligatiilor
contractuale deoarece, adesea, acestea se determina cu dificultate mare atunci când nu exista un consens al partilor
contractante în interpretarea lor sau când nu sunt clare, complete si univoc interpretabile.
            Întârzierea achitarii contravalori bunului cumparat din reaua vointa a cumparatorului sau pur si simplu datorita
incapacitatii de plata a acestuia este generatoare de riscuri economice. În aceasta situatie legea da dreptul creditorului sa
pretinda daune interese pentru prejudiciul cauzat. Dar, daca debitorul este insolvabil, raspunderea lui nu se poate
materializa, rezultând astfel ca nu întotdeauna interventia instantei, pentru a obliga partea aflata în culpa sa execute
prestatiile la care s-a îndatorat, este benefica pentru cealalta semnatara a contractului. În aceasta situatie creditorul se
rezuma doar la a cere restituirea prestatiei executate, obtinând astfel repararea prejudiciului cauzat prin neexecutare.
            c)   Riscul transferului proprietatii - exista dese situatii în care vânzatorul vinde bunuri care nu sunt în proprietatea
sa. Este cazul tranzactiilor bursiere de tipul vânzarilor scurte. Din moment ce orice contract de vânzare-cumparare este un
contract translativ de proprietate, se pune problema daca nu cumva lipseste obiectul contractului, în situatia în care
vânzatorul nu poseda lucrul vândut. Mai nou, se considera valabil un astfel de contract deoarece vânzatorul si-a asumat
obligatia de a procura lucrul contractat si de a-l preda vânzatorului la scadenta. Daca nu se comporta astfel, legea da dreptul
cumparatorului la daune interese.
            Prezumtia de solidaritate a creditorilor prezinta un anumit risc pentru debitorul relatiei contractuale. Aceasta este
reglementata de Codul Comercial astfel încât sa protejeze creditorul oferindu-i o garantie suplimentara a executarii
obligatiei ce-i revine debitorului.
            Odata cu transmiterea dreptului de proprietate asupra lucrului contractat, se transfera de la vânzator la cumparator si
riscurile aferente. Astfel, în caz de pieire fortuita a bunului vândut, înainte ca el sa fie predat, riscul va fi suportat de catre
cumparator. Momentul în care se face transmiterea de drept a proprietatii de la vânzator la cumparator este, potrivit art.
1295 din Codul Civil, imediat ce partile s-au învoit asupra lucrului si asupra pretului. În situatia în care lucrul contractat
piere partial, riscul îl suporta cumparatorul, care primeste obiectul în cauza în starea în care se afla, dar plateste întregul pret
cuvenit, fiindca actioneaza principiul "res perit creditori"[13].
5.2.3. Riscul în activitatea investitionala
            Marea problema a metodelor de studiere a riscului în domeniul investitiilor rezulta din dificultatea estimarii
probabilitatilor de manifestare a diferitelor consecinte la care se poate astepta decidentul.
            "Luarea deciziei de a investi, pentru dezvoltarea obiectivelor existente sau realizarea unora noi, trebuie sa ia în
considerare incertitudinea si riscul implicate de proiect"[14].
            Incertitudinea este generata de evolutia pietei si a preturilor, în corelare cu deciziile privind sortimentele si
cantitatile de produse/servicii oferite pentru un anumit mediu economic.
            Practica a confirmat ipoteza ca nu se pot estima cu exactitate toate elementele care influenteaza rezultatele partiale
si consecintele pe termen lung.
            Riscul inerent investitiei rezulta din evolutia tehnologica, progresul tehnic, înlocuiri de utilaje, elementele fluxului
de trezorerie, rezultatele economice si financiare asteptate (profitul, cash-flow-ul, valoarea neta, costuri, preturi de achizitie
si de vânzare, volumul vânzarilor). De asemenea este incerta valoarea reziduala a activelor fixe la expirarea duratei de
exploatare pe care o luam în calcul în analiza financiara a proiectelor.
            Realitatea economica demonstreaza ca între valoarea parametrilor proiectelor de investitii si factorii exogeni exista
unele dependente statistice, probabile, nivelul indicatorilor manifestându-se ca valori probabile. Rezulta ca deciziile de
investitii trebuie elaborate si adoptate în raport cu incertitudinea asociata proiectelor, pe baza analizei diverselor situatii
posibile în viitor, cu luare în calcul a impactului acestora în planul eficientei economice si financiare.
            Managementul riscului în activitatea investitionala presupune mai multe proceduri, din care ne vom opri la
urmatoarele:
            a)   Analiza de senzitivitate a proiectelor, în care se evalueaza diferite modificari posibile ale factorilor exogeni,
precum si impactul lor asupra indicatorilor de eficienta economica si financiara (costuri, venituri etc.);
            b)   Calculul sperantei matematice a indicatorilor de eficienta, care evidentiaza avantajele economice si costurile
probabile asociate unui proiect de investitii prin selectarea variantei de investitii careia îi corespunde speranta matematica
maxima.
            Gradul de valabilitate a deciziei depinde de volumul de informatii privind minimul de situatii posibile în viitor, de
probabilitatile aparitiei fiecarei situatii si de stabilitatea acestora.
            c)   Masurarea riscului proiectului de investitii, utilizeaza distributiile de probabilitate subiective referitoare la
profiturile nete anuale, obtinute prin aplicarea proiectului de investitii. Deoarece aceste profituri nete sunt determinate de o
multime de factori, analistul trebuie sa studieze si sa evalueze acesti factori stabilind o singura distributie de probabilitate
pe care o considera tipica de-a lungul întregii durate de viata economica a proiectului.
            d)   Metoda arborelui de decizie, aplicata unor procese investitionale secventiale se bazeaza pe informatii privind
marimea indicatorilor economici în viitor si pe probabilitatile ca evenimentele sa duca la realizarea diferitelor consecinte.
            Procesul de decizie referitor la desfasurarea proiectului investitional este descompus într-o succesiune de decizii
secventiale, înlantuite sub forma unei structuri arborescente în care nodurile semnifica alegerea unei variante din multimea
tuturor actiunilor posibile.
5.2.4. Riscul în decizia financiara
            Din perspectiva financiara, abordarea problematicii riscului "...nu se poate realiza decât în cuplul celor doua axe de
analiza: rentabilitate - risc"[15]. Notiunea de echilibru financiar nu are sens decât în cadrul acestei dualitati: rentabilitate -
risc.
            Riscul asociat profitului poate fi analizat din doua perspective:
            -     al firmei, ca organizatie animata de intentia cresterii profitului;
            -     al investitorilor interesati de realizarea celui mai bun plasament, în conditiile unei piete financiare cu mai multe
sectoare de rentabilitate si grade de risc diferite.
            Analiza riscului financiar pe baza metodei pragului de rentabilitate presupune luarea în considerare a
cheltuielilor financiare (dobânzile aferente capitalurilor împrumutate), care sunt considerate cheltuieli fixe la un anumit
nivel al cifrei de afaceri.
            Efectul de levier financiar exprima incidenta îndatorarii asupra pozitiei cifrei de afaceri în raport cu pragul de
rentabilitate al firmei. Influenta îndatorarii asupra rentabilitatii financiare este determinata de diferenta dintre rentabilitatea
economica si rata dobânzii si de gradul de îndatorare (levierul).
            Un loc aparte în cadrul deciziei financiare îl ocupa plasamentele pe piata de capital deoarece investitiile facute în
titluri financiare se pastreaza într-o stare cu lichiditate ridicata, fapt ce le expun la toate riscurile specifice economiei reale
(evolutii negative ale emitentului ale pietei bancare si ale celei de capital).
            Specialistii în tehnici financiare moderne au raspuns cererii presante de protectie împotriva riscului tot mai ridicat
pe pietele afacerilor contemporane cu un nou instrument financiar - contractele futures. Sunt tot mai des întâlnite diferite
forme de asociere dintre entitati publice si private, încheindu-se contracte oneroase, în cvasitotalitatea lor defavorabile
primelor.
            În concluzie, putem afirma ca adoptarea deciziilor financiare este însotita invariabil de asumarea unor riscuri.
Neluarea în considerare/necunoasterea aspectelor legate de managementul riscului poate genera dificultati majore
entitatilor, putând conduce la prejudicii majore cauzate acestora.
5.3. Expunerea la risc a institutiilor publice
2.3.1. Rational si irational în activitatea organizatiilor
            Pâna nu cu mult timp în urma eram tentati sa credem ca organizatiile se supun exclusiv unui comportament rational,
organizat, precis, meticulos. În realitate, ne convingem din ce în ce mai mult ca în cadrul acestora exista o doza mare de
comportament irational ce rezulta din aceea ca fiecare actiune (umana, economica etc.) se afla cuprinsa într-un complex de
influente si determinari diversificate si foarte dificil de decelat.
            Dupa ce au parcurs un proces lung si anevoios de restructurare (dupa 1989), majoritatea organizatiilor care au mai
ramas functionale sunt amenintate de manifestarea riscului abandonarii rationalitatii în vederea afirmarii subiectivismului,
intereselor personale, hazardului si echilibrului întâmplator. Or, într-un mediu socio-economic caracterizat printr-o
dinamica accentuata a schimbarii ce caracterizeaza organizatiile este nevoie de mai multa rationalitate, de mai multa
initiativa si creativitate constient orientate, chiar daca hazardul ne urmareste permanent, surprinzându-ne prin multitudinea
fatetelor pe care le poate adopta.
            În literatura de specialitate, se impune tot mai mult conceptia potrivit careia "realul nu mai este rational"[16]. si
aceasta, nu atât pentru ca se impune principiul actional al "rationalitatii limitate", ca o consecinta a faptului ca deciziile nu
se mai pot adopta pe baza unei informari complete, care altfel este si foarte scumpa si aproape imposibil de obtinut în timp
util.
            Accelerarea procesului de transformare a organizatiilor, începând cu modificarea structurala a acestora si
continuând cu schimbarile majore produse în planul conceptual si în cel actional al adoptarii si implementarii deciziilor,
creeaza si genereaza un ".formidabil detonator de irational"[17] al carui principal exponent este stresul prezent pretutindeni
în viata si activitatea organizatiilor. În aceste conditii, nu este greu de sesizat ca între palierul emotional si conotatia
irationala a deciziilor si actiunilor din interiorul organizatiilor se formeaza treptat o relatie tot mai puternica. Aceasta este
rezultatul manifestarii unor cupluri de contradictii cum ar fi:
-         imperativul permanent al încadrarii în alocatiile bugetare puse la dispozitie (mereu insuficiente), care se
opune si de cele mai multe ori împiedica atingerea obiectivelor organizatiei;
-         nevoia de a asigura o structura flexibila, cu o mare deschidere a organizatiilor, careia i se  opune raspunsul
inadecvat al angajatilor (dintre care majoritatea nu au învatat destul de bine cum sa reactioneze adecvat la situatiile în care
elementul coercitiv este înlocuit prin cel pozitiv, de antrenare constienta la îndeplinirea obiectivelor fixate) la situatiile
caracterizate prin nesiguranta locului de munca, libertate mai ridicata, sarcini de serviciu mai putin precizate si conturate; 
-         gândirea logica (obiectivul fiabil si masurabil) si gândirea intuitiva (subiectivul exprimat de perceptie,
intuitie, sentimente).
            Pornind de la realitatea ca fara reducerea presiunii generate de contradictiile expuse anterior (la care se mai adauga
si multe altele) si înregistrate în timpul muncii, performanta organizatiilor este pusa sub semnul îndoielii. Tot mai mult,
starile emotionale generate de stresul si nesiguranta în crestere determinate de implicarea tot mai accentuata în problemele
organizatiei au ca rezultat o expansiune nebanuita a elementelor non-logice (intuitia). Managementul organizatiilor trebuie
sa constientizeze aceasta realitate si acest trend pentru a initia, cu mai multa inteligenta, demersurile logice necesare
mentinerii organizatiilor pe care le conduc la standardele proiectate de performanta, prin aplicarea principiului potrivit
caruia "Ca orice resursa si elementul emotional trebuie gestionat"[18].
            Este esential de stiut ca rationalul si irationalul se afla într-o relatie dialectica, iar activitatea managementului
organizational trebuie orientata nu în directia suprimarii irationalului (o încercare utopica si sortita esecului de la bun
început), ci a mentinerii unui echilibru cât mai trainic între functionalitatea organizatiei si orientarea manifestarii
subiectivitatii într-o directie creatoare.
            Dar oare care plan este mai important si care are prioritatea cea mai mare: cel rational sau cel irational? Din punctul
nostru de vedere, nu se pune problema unei astfel de dispute, ci aceea a unei pozitionari în functie de timp, loc si solutie
particulara. În cele mai multe cazuri, rationalul prevaleaza în etapele de început (previziune, planificare, organizare,
precizarea misiunii si a standardelor de performanta, care nu pot fi lasate în voia factorilor întâmplatori sau ai celor
emotionali). În celelalte situatii rolul rationalului este acela de a asigura cointeresarea, echilibrarea si antrenarea individului,
a subsistemelor componente, a proceselor si relatiilor endogene si exogene organizatiei, precum si sa previna abaterile
netolerabile de la încadrarea în parametrii definiti si proiectati. Realitatea organizatiilor nu înceteaza sa ne surprinda, din
pacate, printr-o expansiune îngrijoratoare a irationalului, în mod deosebit în cadrul procesului managerial care, în mod
logic, ar trebui sa fie dominat de catre palierul rationalului. Nu sunt deloc putine situatiile în care liderii odata ajunsi în
anumite functii iau în exclusivitate decizii folosind doar gândirea intuitiva (flerul), nu sunt deloc interesati de precizarea
modalitatilor si a resurselor de implementare a acestora, nereusind sa identifice consecintele imediate sau pe anumite
orizonturi de timp a aplicarii deciziilor adoptate. De asemenea, unii lideri ai organizatiilor apreciaza în mod gresit ca din
moment ce au ajuns în diferite functii nu mai au nimic de învatat în conditiile în care orice pas ascendent în ierarhie
conduce catre apropierea de limita de incompetenta.
            Ar fi de asteptat deci, ca în contextul constrângerilor generate de mediul socio-economic specific organizatiilor,
managementul acestora sa se comporte în mod rational si sa reactioneze rational la stimulii cei mai importanti proveniti din
mediul intern si cel extern, fara a astepta ca de fiecare data când iau o decizie sa fie rationali, caci " cei care cauta sa fie
rationali de fiecare data când fac o optiune nu sunt rationali; daca ar fi asa, si-ar consuma viata luând decizii cu privire la
cele mai marunte chestiuni".[19] Prin urmare rationalul se manifesta secvential, alaturi de irational în gestionarea
organizatiilor.
5.3.2. Certitudine si incertitudine în organizatii
            Incertitudinea în organizatiile a evoluat în mod sinuos, de la starea de certitudine caracteristica unui sistem excesiv
centralizat de alocare si utilizare a resurselor, la starea de incertitudine ce caracterizeaza actualul mediu economico-social,
intern si international, parcurs realizat pe fondul ramânerii în urma a modernizarii acestor organizatii în comparatie cu
dezvoltarea mult mai rapida a celorlalte organizatii din mediul economico-social.
Activitatea organizatiilor se desfasoara sub influenta unor variabile de stare si a altora de dezvoltare. Variabilele
de stare rezulta din manifestarea relatiilor între partile sale constitutive si întreg, din conservarea patrimoniului si a
valentelor sale functionale. Variabilele de dezvoltare reprezinta finalitatea manifestarii variabilelor de stare, manifestarea
acestora reflectându-se si concretizându-se în gradul de atingere a obiectivelor de performanta stabilite. De gradul în care
managementul organizatiei controleaza aceste variabile depind capacitatea de adaptare si performantele acesteia.
            Gestionarea legala si eficienta a variabilelor de stare si a celor de dezvoltare presupune utilizarea unui circuit
informational performant care sa fundamenteze cât mai rational deciziile adoptate. În situatia în care un astfel de circuit
informational exista si produce în timp oportun informatiile necesare adoptarii deciziei, vorbim despre prezenta certitudinii.
La polul opus se pozitioneaza situatiile în care decidentul nu dispune în timp oportun de informatiile de calitate necesare
fundamentarii cu exactitate a deciziei si nu poate anticipa impactul aplicarii propriilor decizii. Aceasta este zona
incertitudinii.
            În conditiile în care ".esenta incertitudinii se reduce la un sentiment"[20] (al persoanei sau al grupului), marimea
acesteia influenteaza în mod direct si indirect performantele organizatiilor. Astfel, în mod direct, incertitudinea determina
necunoasterea cu exactitate a evolutiei organizatiei într-un orizont de timp previzibil, a modului în care se vor asigura
fondurile financiare necesare functionarii si în ce proportie, a solutiilor de realizare a asigurarii cu resurse umane si
materiale necesare functionarii. În mod indirect, incertitudinea altereaza randamentul în munca (generând o anxietate
insuportabila) sau se constituie ca un puternic factor mobilizator în sporirea cunoasterii si accentuarea creativitatii în
conditii de certitudine si siguranta a structurilor, locurilor de munca si in general a unui mediu economico-social predictibil.
            Organizatiile nu au cum sa evite incertitudinea, dar pot sa o mentina în limite rezonabile. Care sunt aceste limite?
Foarte greu de precizat, deoarece nu au fost definite nicaieri, facându-se analize ale unor fenomene, pe diferite paliere
(nivel de înzestrare cu tehnica, eficienta utilizarii fondurilor, calitatea resursei umane, calitatea vietii etc.). Desi nu s-au luat
masuri imediate de remediere a disfunctiilor constatate, datorita, în principal, constrângerilor bugetare, apreciem ca este un
fapt pozitiv preocuparea pentru identificarea acestora, evidentierea lor într-o forma "necosmetizata" si stabilirea unor tinte
operative sau strategice de gestionare a surselor de incertitudine si riscuri, chiar daca succesul nu este întotdeauna prezent.
5.3.3. Elementele componente ale expunerii la risc
            Elementele componente ale expunerii la risc sunt entitatea expusa riscului, factorii de risc si impactul financiar al
pierderii.
            Entitatea expusa riscului reprezinta subiectul caruia îi este prejudiciata starea initiala (valoarea si/sau potentialele
câstiguri produse de aceasta sunt compromise partial sau total), fiind constituita din om (individ, grup, colectivitate,
societate etc.), proprietate (constructii, terenuri, instalatii, echipamente, produse, bunuri mobile, procese de productie etc.)
sau mediu (sol, subsol, vegetatie, clima, apa, aer, temperatura etc.).
            Factorii de risc, în raport cu originea lor, pot fi naturali (incendii, inundatii, cutremure, tornade etc.), umani (omul si
faptele lui nocive societatii) si economici (recesiune, inflatie, progres, globalizare etc.).
            Managerii trebuie sa cunoasca faptul ca unuia si aceluiasi factor de risc îi pot corespunde atât mai multe tipuri de
pierderi (consecinte), cât si diverse entitati afectate. Acesta este principalul motiv pentru care factorii de risc trebuie
identificati si analizati în contextul particular al situatiei de risc ce se evalueaza, coroborat cu faptul ca un factor de risc
dintr-o categorie poate determina manifestarea altuia/altora din alte categorii.
            Impactul financiar al pierderii este determinat de amploarea consecintelor suportate de entitate când se manifesta
factorii de risc. Pierderile materiale sunt mai usor de evalua, pe când cele umane (raniri, îmbolnaviri, pierderi de vieti
omenesti) sunt mult mai dificil de calculat.
            Este evident ca impactul financiar al pierderilor produse poate avea dimensiuni diferite asupra entitatii supuse
actiunii riscului. Astfel, o pierdere de o anume valoare poate fi catastrofala pentru o firma mica, dupa cum poate fi
nesemnificativa pentru o entitate cu un mare potential economic si financiar.
5.3.4. Notiuni care se raporteaza la risc
            Am aratat anterior ca riscul este folosit ca sinonim pentru pericol, dar sunt întâlnite si alte acceptiuni ca de exemplu
posibilitatea pierderii, probabilitatea producerii pierderii, hazard, pierderi potentiale etc.
            Apreciem ca toate aceste expresii pot caracteriza în mare parte riscul, pentru anumite circumstante particulare, dar
nicidecum sa înlocuiasca notiunea complexa de risc în acceptiunea prezentata în literatura de specialitate si recunoscuta de
catre cercurile de specialisti.
            În ceea ce priveste posibilitatea de masurare a riscului, literatura de specialitate consacra doua curente:
            -     riscul nu se poate masura, prin urmare acesta exista sau nu exista;
            -     riscul este masurabil si are valori cuprinse între 0 si 1. Acest curent câstiga din ce în ce mai mult teren în fata
primului si este frecvent utilizat în analizele de risc.
            Hazardul este utilizat frecvent ca având semnificatia de risc prin aceea ca reprezinta o împrejurare sau un concurs de
împrejurari, favorabile sau nefavorabile, a caror cauza ramâne, în general, necunoscuta.
            Hazardul poate fi clasificat astfel: hazard moral, hazard de comportament si hazard fizic.
            Hazardul moral se manifesta atunci când o persoana poate încerca sa cauzeze, intentionat, o pierdere sau sa
exagereze amploarea unei pierderi produse. Acest tip de hazard are la origine defecte sau labilitati ale caracterului uman.
Hazardul moral este, în unele cazuri, un risc speculativ. S-a constatat statistic faptul ca o actiune prin care o persoana
încearca sa cauzeze intentionat o pierdere poate determina beneficii pentru acea persoana sau pentru o alta entitate.
            Hazardul de comportament sau de conduita se manifesta atunci când o persoana normala este mai putin atenta fata
de comportamentul pe care ar trebui sa-l adopte în diferite circumstante. De exemplu, depozitarea de catre gestionar a unor
bunuri materiale într-un spatiu impropriu poate conduce la cresterea pierderilor în caz de degradare, furt sau incendiu.
            Hazardul fizic este asociat persoanelor, proprietatii sau proceselor care cresc probabilitatea producerii pericolului
sau marimea pierderilor.
            Cele trei categorii de hazard pot exista atât individual, cât si împreuna. Daca primele doua categorii de hazard sunt
asociate nemijlocit factorului uman, cea de-a treia categorie extinde hazardul si asupra entitatilor nevii (materiale).
            Riscul desemneaza pierderile potentiale la care o entitate este expusa. Astfel se utilizeaza, de exemplu, expresia
"risc de proprietate" pentru pierderile care afecteaza proprietatea, expresia "risc de afaceri" pentru pierderile intervenite în
afaceri, "risc de sanatate" pentru atingerile aduse sanatatii omului, "risc de audit" pentru operatiunile sistemelor de
conducere si control intern care nu pot fi identificate si evaluate prin mijloace specifice etc.
5.3.5. Definirea pragului de risc acceptabil
            Atât acceptarea riscului, cât si stabilirea unui nivel tolerabil al riscului pentru un individ sau pentru o societate,
difera de la o comunitate la alta si sunt influentate de o serie de factori psihologici, educationali, sociodemografici etc.
            Comisia de sanatate din Marea Britanie (Health and Safety Commission) defineste riscul tolerabil astfel: "Toleranta
înseamna acceptare. Ea se refera la disponibilitatea de a trai un risc pentru obtinerea de anumite beneficii si cu
încrederea ca riscul este controlat adecvat. A tolera un risc nu înseamna ca îl vom privi ca fiind neglijabil sau ca pe un
lucru pe care îl putem ignora, ci ca pe ceva ce trebuie avut în vedere si redus daca si când putem ". Prin urmare, acceptarea
si tolerarea riscului sunt în relatie biunivoca cu obtinerea unui beneficiu sau cu pastrarea unei stari de comoditate obtinute
anterior producerii consecintelor generate de factorul de risc.
            Rezulta deci realitatea ca acceptarea unui anumit nivel al riscului este rezultatul compararii riscului cu beneficiile.
Atunci când consecintele manifestarii riscului sunt de natura economica, stabilirea nivelului de acceptabilitate îsi gaseste
rezolvarea în teoria optimului economic si a optimizarii deciziilor. Problema stabilirii nivelului de acceptabilitate a riscului
devine extrem de complexa, dobândind dimensiuni etice si morale deosebite atunci când consecintele sunt de natura
sociala. În realitate, riscul acceptabil nu este altceva decât o conventie a factorilor de decizie socio-politico-economici,
nivelurile de risc stabilindu-se pe baza anumitor criterii în care trebuie stabilita prevalenta acestora, respectiv umane,
sociale, politice, economice, diplomatice, imagologice etc.
            Atunci când se cunosc probabilitatile si amploarea pierderilor potentiale, se poate defini o curba care permite
diferentierea între riscul acceptabil si cel inacceptabil, conform fig. 2.3.
Putem reprezenta grafic riscul produs de un pericol, cu ajutorul unui punct având coordonatele corespunzatoare
probabilitatii producerii evenimentului si marimii (magnitudinii) pierderilor. Astfel, riscul corespunzator pericolului
reprezentat prin punctul A, eveniment cu o probabilitate de realizare foarte scazuta, dar cu o magnitudine foarte mare, fapt
ce sugereaza consecinte grave, corespunde unui risc acceptabil în timp ce riscul corespunzator punctului B din grafic,
eveniment cu o probabilitate de realizare ridicata, dar cu consecinte mai putin grave, corespunde unui risc inacceptabil.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                Fig. 5.3.  
Curba de
acceptabilitate a
riscului
Sursa:     

serbu, T., op. cit., p. 11.

 
            În literatura de specialitate este prezentat, în mod frecvent, domeniul de acceptabilitate a riscului, sub forma de
reprezentare ilustrata în fig. 2.4.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Fig. 5.4.  
Domeniul de acceptabilitate
a riscului
                Sursa:      serbu,
T., op. cit.
p. 12.
            În spatiul din planul probabilitate-gravitate distingem trei zone (risc neglijabil, acceptabil si neacceptabil) de catre
doua curbe continue. Teoretic, aceste curbe ar trebui sa corespunda unor relatii de forma:
            P x G = constant, în care: P - probabilitatea, iar  G - gravitatea.
Concluzionând putem afirma ca:
 
            - notiunea de risc implica o pierdere posibila pentru o anumita entitate, care poate fi omul (individ, grup, societate),
proprietatea (active fixe si circulante) si mediul;
            - managementul riscului reprezinta un proces complex de abordare a riscurilor care utilizeaza resurse materiale,
financiare si umane pentru atingerea obiectivelor, care vizeaza reducerea expunerii la pierderi;
            - principiul esential care sta la baza managementului riscului consta în a încerca reducerea acestuia la un nivel
acceptabil sau a transfera ceea ce nu se poate elimina sau controla suficient;
            - managementul trebuie sa creeze un mediu de control favorabil gestionarii legale si eficiente a riscurilor din
organizatia pe care o conduce, prin conceperea si aplicarea unei strategii eficace de organizare si exercitare a controlului
intern, adaptata specificului entitatii;
            - pe fondul complexitatii crescânde a organizatiilor si al extinderii domeniului normativ, auditul intern ajuta
managerii la gasirea unor forme, metode si proceduri care sa le protejeze de aparitia si manifestarea unor riscuri majore,
indicând punctele slabe ale entitatii si recomandând solutii pertinente si adecvate eliminarii acestora.