COMPORTAMENT

ORGANIZAŢIONAL

1
Curs 1-2

Capitolul I
Geneza si evoluţia conceptuală a comportamentului organizaţional

În ultimele decenii ale secolului XX. preocupările pentru investigaţiile centrate pe

organizaţii au fost mai mult de ordin practic, dorindu-se maximizarea performanţelor
organizaţiilor, fie ele politice, economice, militare, culturale.
Presiunea interesului economic şi limitele poziţiilor epistemologice utilixate-
predominante sunt poziţiile pragmatiste şi comportamentiste (behavioriste)-au făcut ca
preocuparea pentru clasificări teoretice sa fie una marginală. Prin abordări empirice s-a
încercat schiţarea unor reţete de conducere, liste de aspecte care să fie luate în
considerare pentru ca deciziile să fie cât mai performante.
Investigaţiile centrate pe organizaţii în diferite orizonturi informaţionale au fost
eterogene dar ele s-au dovedit utile pentru a produce anumite raţionalizări în activitatea
organizaţiilor, în "conducerea" şi administrarea lor, în pregătirea liderilor, în
îmbunătăţirea comunicării în intenorul organizaţiilor şi între anumite genuri de
organizaţii. Prin studii şi experimente de laborator au fost identificate "relaţiile de
dependenţă" a angajatului faţă de organizaţia angajatoare. În sprijinul acestei afirmaţii
sunt lucrările lui Hugo Munsterberg (1863-1916), un psiholog de origine germana, ale
cărui experimente realizate la Universitatea Harvard i-au adus titlul de "părinte al
psihologiei industriale sau aplicate". Munsterberg şi-a propus să identifice modalităţi de
corespondenţă între abilităţile noilor angajaţi şi cerinţele de muncă ale companiei
angajatoare în speranţa influenţării pozitive a atitudinilor angajaţilor faţă de muncă (H.
Munsterberg. 1913).
Această perspectivă de analiză şi aplicaţie practică, în orizontul informaţional
oferit de ştiinţele comportamentale a dominat până la sfârşitul anilor '50 ai secolului XX
(M. Vlasceanu 2003). Din perioada anilor '50-'60 a secolului XX perspectiva
comportamentului organizaţional a început să câştige teren şi să fie relevantă pentru
progamele de cercetare, cât şi pentru cele academice dedicate organizaţiilor publice sau
non-profit.

1.1. Dezvoltarea conceptului de comportament organizaţional

Dezvoltarea conceptului de comportament organizaţional este rezultatul
proceselor cognitive concretizate în teoriile despre organizare şi management care s-au
conturat în mod deosebit, cu începutul secolului XX. La sfârşitul secolului XIX şi
începutul secolului XX se produce o schimbare de paradigmă în studiul organizaţiei,
centrată pe conceptele de organizare şi management care a generat "managementul
ştiinţific classic".
"Preocuparea fundamentală viza căutarea unor modalităţi de creştere a eficienţei
producţiei printr-o organizare optimă, ştiinţifică" (M.Vlăsceanu 2003).
Primele încercări de analiză sistematică a problematicii privind organizarea
activităţii în cadrul organizaţiei industriale (de producţie) aparţin lui F.W.Taylor,
H.Fayol, L.Gulic şi L.F.Ilrwic, care sunt consideraţi reprezentanţi ai teoriilor clasice
despre organizaţii. Aceste teorii s-au centrat cu precădere pe aspectele organizatorice şi
2
manageriale, accentuând dimensiunea materială a întreprinderii, şi au ignorat oamenii cu
nevoile, aspiraţiile şi interesele lor. De aceea au fost denumite, adesea teorii
despre ,,organizaţiile fără oameni".
Încercând să ofere o bază ştiinţifică problemelor de organizare şi de conducere,
Taylor şi Fayol au formulat o serie de principii care au impulsionat preocupările pentru
ceea ce Taylor a numit "management ştiinţific" al întreprinderii. În opinia sa, supoziţia
cea mai importantă cu privire la motivarea oamenilor în muncă a fost aceea că interesul
economic era singurul în măsură să determine realizarea de performanţe.
Toată această perioadă a fost dominată de conceptul de "om economic", un om
interesat în primul rând de câştigurile financiare şi ale cărui capacităţi trebuiau utilizate
pentru satisfacerea intereselor lui economice. Se presupunea că este lipsit de sentimente
şi poate fi manipulate ştiinţific, exact ca maşinile.
Ideea de bază a teoriilor clasice o constituie organizarea, raţionalitatea şi
eficientizarea muncii. Se pune problema cum să fie mai raţională şi mai eficientă
activitatea muncitorului.
Raţionalizarea muncii presupune analiza atentă a fiecărei activităţi pe care o
desfăşoară muncitorul, divizarea ei în părţile componente simple, în studiul mişcărilor şi
al timpului necesar pentru realizarea fiecărei mişcări. Timpul optim ca şi modalităţile cele
mai eficiente de lucru pot fi stabilite prin studiul ştiinţific al activităţilor, prin observare şi
experiment. Pentru aceasta se impune studiul sistematic al fiecărei activităţi, definirea
clară a sarcinilor, eliminarea măsurilor inutile şi a dezordinii şi selecţia lucrătorilor în
funcţie de capacitatea de a răspunde criteriilor impuse de raţionalizarea şi organizarea
ştiinţifică a muncii. Selecţia muncitorilor trebuie să se facă pe două direcţii:
a) printr-un proces de instruire, strict delimitat de sarcina de lucru, deci competenţe strict
delimitate de indicatorii de eficienţă;
b) printr-un proces de motivare a muncitorilor gândit în termeni economici şi anume
motivarea prin salariu.
"Managementul ştiinţific" al lui Taylor a vrut să facă din individ o maşină
perfectă, înlăturând "legătura organică" între muncitor şi organizaţie.
Taylor şi ceilalţi nu au sesizat că orice organizaţie este produsul şi expresia
interacţiunilor dintre oameni întru satisfacerea de nevoi, aspiraţii şi interese, că oamenii
întreţin organizaţia prin specializarea lor şi în conexiune cu alte organizaţii întreţin şi
susţin oamenii poziţionaţi în aceasta.
Contribuţia lui Fayol constă în separarea funcţiilor şi activităţilor de conducere de
cele de execuţie. Acesta are în vedere conceptul de „diviziunea muncii" care implică două
tipuri de activităţi: unele care fac presiuni pentru asumarea responsabilităţilor de
conducere iar altele pentru asumarea responsabilităţilor de execuţie. Fayol consideră că
această separare este în firea lucrurilor, întrucât există oameni care pnn „natura" lor sunt
dotaţi să devină conducători, iar alţii doar executanţi. Iată, dacă la început prin
„management ştiinţific" se urmărea raţionalizarea şi eficientizarea muncitorului (a
executantului) acum acestea se extind şi asupra raţionalizării activităţilor de conducere în
încercarea de fundamentare ştiinţifică a lor.
Apar două probleme: pe de o parte raţionalizarea activităţilor de conducere iar pe
de altă parte realizarea unei corelări sau a unei cooperări a conducerii cu domeniul
activităţilor de execuţie.
Raţionalizarea activităţii de conducere presupune:
3
 - specificarea metodelor de conducere a activităţilor de execuţie;
- definirea standardelor pentru anumite activităţi;
- introducerea unui sistem de control şi de supraveghere a activităţii lucrătorilor.
Organizaţia poate fi reprezentată grafic ca o piramidă, vârful reprezentând
conducerea, puternic delmitată şi centralizată şi investită cu sarcini de control. Baza
piramidei este reprezentată de activitatea de execuţie, divizată în activităţi simple şi
delimitate, realizate de lucrători strict specializaţi. Nivelurile de supraveghere sunt o
prelungire a conducerii, menirea lor fiind între altele de a realiza legătura dintre
conducere şi executie. în vederea reducerii conflictelor şi tensiunilor
Diferenţierea esenţială între conducere şi execuţie este şi aceea că la nivelul
conducerii este o viziune amplă, cvasicompletă asupra organizaţiei, asupra activităţii ca
întreg, pe când la nivelul execuţiei, viziunea este limitată la tipul de activitate realizată.
Conducerea centralizată apare ca necesară pentru a realiza o corelare a tuturor
activităţilor. Din acest punct de vedere conducătorul apare inevitabil mai inteligent şi mai
competent decât lucrătorul, care trebuie să se lase condus.
Teoriile clasice, prin abordările ,,managementului ştiinţific" relevă următoarele
dimensiuni:
- delimitarea riguroasă a sarcinilor şi activităţilor în organizaţie;
- delimitarea şi specializarea funcţiei de conducere, coordonare şi control;
- structurarea rolurilor atribuite oamenilor poziţionaţi în organizaţie;
- structurarea relaţiilor ierarhice in organizaţie.
Aceste dimensiuni generate de teoriile clasice au oferit deschideri spre analizele
de tip birocratic. Sursa birocraţiei într-o organizaţie se află în teoria managementului
ştiinţific, în organizarea şi raţionalizarea activităţilor.

1.2. Comportamentul organizaţional din perspectivă birocratică.

Perspectiva birocratică asupra organizaţiilor îşi are originea în analiza sociologică
efectuată de Max Weber, care se centrează pe două concepte: autoritate care desemnează
aptitudinea de a determina în mod liber respectarea sarcinii şi puterea care desemnează
aptitudinea de a impune supunerea.
Max Weber identifică şi descrie mai multe tipuri de legitimare a puterii în
societate:
a) puterea tradiţională care se bazează pe credinţa în tradiţii şi care se legitimează prin
tabuuri, obişnuinţe, cutume. Autoritatea şi puterea conducătorului provin din
statutul social moştenit;
b) puterea legală bazată pe credinţa în lege, care constituie fundamentul organizării
birocratice. Autoritatea şi puterea sunt legitimate de prevederile juridice privind funcţia
pe care liderul o exercită:
c) puterea de tip carismatic care se întemeiază pe valoarea şi dotările personale (adesea
excepţionale) ale liderului, care generează devotamentul şi supunerea celor conduşi.
După opinia lui Weber, modelul de organizare socială cel mai adecvat este cel al puterii
legale, care se bazează pe raţionalitate, legalitare, rigoare ştiinţifică.
Celelalte tipuri de putere au fundament, care scapă adesea, raţionalului (obiceiuri,
carismă) şi de aceea sunt organizări sociale vulnerabile.
Pornind de la această concluzie, Weber dezvoltă modelul de organizare
birocratică a societăţii şi a diferitelor sale componente. După opinia lui birocraţia este
4
sistemul de organizare care tinde spre o raţionalitate integrală, întrucât introduce ordine şi
rigoare în modul de conducere şi de desfăşurare a activităţii. Ceea ce reprezintă o
formalizare excesivă a autorităţii, reprezintă în fapt, după părerea lui Weber o necesitate
rezultată din abordarea ştiinţifică a activităţilor.
Sociologul Max Weber elaborează propria teorie a organizaţiilor birocratice care
se defineşte şi poate fi identificată prin câteva principii de bază (după Emil Păun 1999):
a) principiul competenţei pe care se întemeiază autoritatea în organizaţie. Din acesta
decurg reguli precise, care stabilesc nivelurile ierarhice şi definesc nivelurile de autoritate
corespunzătoare. În baza lor se stabilesc atribuţiile exacte şi se delimitează câmpul de
acţiune al fiecărui post;
b) principiul ierarhiei. Birocraţia este, prin natura sa, ierarhică. Pe baza acestui principiu
se stabilesc şi se definesc relaţiile între compartimentele şi structurile birocratice aflate la
acelaşi nivel de autoritate (relaţii orizontale). În general, birocraţia presupune cu
precădere relaţii de tip vertical. De aceea aceste organizaţii sunt uneori considerate
închise, rigide;
c) documentele scrise. Sunt modalităţi de comunicare între diferite compartimente din
interiorul organizaţiei şi în exterior, cu alte organizaţii. Necesitatea documentelor scrise
decurge din nevoia de raţionalitate, ordine şi rigoare, specifică birocraţiei. Prin ele se
definesc clar sarcinile şi responsabilităţile funcţionarilor şi ale diferitelor compartimente
de activitate.
Abundenţa documentelor scrise (note de serviciu, circulare şi ordine diverse,
regulamente etc.) şi prezenţa unui număr mare de funcţionari de secretariat au devenit
trăsături prin care se identifică birocraţia. Ele au fost asimilate, uneori ca elemente
definitorii ale conceptului de birocraţie în sensul său perorativ;
d) pregătire profesinală solidă şi specifică postului ocupat. Aceasta presupune pentru
exercitarea funcţiilor, pe lângă cunoştinţele de specialitate, şi cunoştinţe tehnice-de ordin
juridic, tehnici de gestiune şa. Conform lui Weber, birocraţia reprezintă organizaţia cea
mai adaptată pentu utilzarea maximă a capacităţilor şi competenţalor individului.
Competenţa presupune pregătire profesională şi recrutarea personalului în
modalităţi bazate pe criterii riguroase (examene şi concursuri).
Această caracteristică a permis impunerea treptată a noţiunii de expert, ca
specialist în domeniu şi de tehnocrat, ca specialist neangajat politic. De menţionat că
birocraţia nu a încurajat implicarea politică a organizaţiilor;
e) separarea radicală a autorităţii profesionale de viaţa personală şi implicarea completă a
fiecăruia în viaţa organizaţiei constituie o ultimă trăsătură importantă a organizaţiilor de
tip birocratic.
Teoriile clasice au influenţat în materie de management practicile şi performanţele
organizaţionale din epoca respectivă. De pildă, în domeniul ingineriei industriale au fost
realizate standardizări ale activităţilor şi creşterea fluenţei fluxului de muncă. De
asemeanea, multe progrese au fost realizate în domeniul comunicării organizaţionale,
identificându-se metode de îmbunătăţire a calităţii informaţiilor în procesul de luare a
deciziilor sau de transmitere în timp util a acestora. Cu toate acestea teoriilor clasice li s-
au contrapus critici importante prin analize într-un orizont informaţional constructiv.
De pildă M. Crozier, unul din specialiştii reputaţi în analiza fenomenului
birocratic sistematizează trăsăturile organizaţiilor birocratice astfel:
a) dezvoltarea regulilor şi reglementăriior impersonale aspect subliniat şi de Weber.
5
Printre aceste reglementări Croazier menţionează sistemul de examene şi concursuri
pentru a accede sau a trece spre nivelurile ierarhice superioare. Ipoteza este că o serie de
reglementări, unele luând forma riturilor şi ritualurilor, conferă birocraţiei aspect
impersonal şi depersonalizat.
Astfel semnificaţia ritualistă a concursului constă în faptul că prin birocratizarea
sa excesivă el îşi pierde, în parte, valoarea sa de consacrare a competenţei, devenind un
ritual formal, o formă fără conţinut.
O altă reglementare birocratică pe care Croazier o supune analizei este
reprezentată de principiul vechimii în muncă, în calitate de criteriu de promovare.
Această reglementare induce lenea intelectuală, blochează creativitatea şi efortul
individual de perfecţionare, încurajează arbitrariul şi favoritismul. Ea îl protejează pe
individ atât faţă de superiori, cât şi faţă de subordonaţi, dar în acelaşi timp îl şi izolează.
Reglementarea aceasta îl protejează şi pe conducător, întrucât fiind negociabilă prin
natura ei, aceasta trebuie să urmărească doar aplicarea ei. Crozier subliniază că aplicarea
acestei reguli generează stari tensionale şi conflicte, a căror rezolvare trebuie
personalizată, spre a evita o birocratizare excesivă şi un univers organizaţional excesiv de
impersonal;
b) centralizarea deciziilor constituie o altă trăsătură esenţială a organizaţiilor birocratice.
Ea reflectă separarea funcţiilor de conducere de cele de execuţie, separarea deciziei de
aplicarea ei.
Această trăsătură cauzează o ruptură între nivelul decizional (aflat în vârful
piramidei) şi realitatea organizaţională, o ruptură între „creierul" organizaţiei şi „braţele"
acesteia, cum spune A.Toffler.
În acest fel deciziile nu stau sub semnul presiunilor individuale şi de grup, sunt
evitate şi anulate iniţiativele personale ale membrilor organizaţiilor. Cei care decid sunt
mereu mai departe de problemele şi preocupările cotidiene şi concrete, fapt care face ca
aplicarea deciziilor să fie dificilă, să întâlnească obstacole de natură organizaţională dar şi
individuală. În acest spaţiu birocratizat dintre decidenţi şi executanţi se crează un vid,
umplut treptat de cultură organizaţională a cărei valoare centrală este fetişismul regulii şi
invocarea ei constantă ca premisă a funcţionării optime a organizaţiei.
c) izolarea fiecărui strat sau nivel ierarhic. Organizaţiile birocratice sunt structurate pe
niveluri ierarhice foarte bine limitate. Aceste niveluri au tendinţa de a se izola, de a crea
între ele anumite bariere protectoare, împiedicând astfel dezvoltarea unor reţele informale
de comunicare. Această izolare generează treptat un „spirit de castă", o anumită morală a
grupului respectiv, care exercită presiuni asupra membrilor săi pentru a se conforma
acestui spirit. Evoluţia acestui proces face ca în organizaţiile birocratice să se producă
ceea ce Croazier numeşte „o deplasare de supuşi", astfel încât organizaţia nu-şi mai
urmăreşte scopurile pentru care a fost creată, ea devenind un scop în sine.
În acest fel, treptat, fiecare nivel ierarhic are tendinţa să evolueze mai mult sau
mai puţin independent, extrapolând scopurile sale ca scopuri ale întregii organizaţii, ceea
ce produce un cnflict între scopurile diferitelor niveluri ierarhice şi cele ale organizaţiei.
d) dezvoltarea unor relaţii (reţele) de putere paralele. Se apreciază că în organizaţii se
constituie anumite zone de incertitudine care scapă parţial reglementărilor
birocratice, în aceste zone se dezvoltă treptat anumite reţele relaţionale paralele, cu alte
cuvinte se manifestă aspectele informale. Aceste reţele funcţionează paralel cu cele
oficiale fiind uneori concurente. Mertau subliniază că în organizaţiile, riguros structurate
6
şi controlate apar pe lângă efecte previzibile, o serie de efecte imprevizibile, ca fenomene
disfuncţionale. De altfel, Mertau defineşte birocraţia ca o disfuncţie a organizaţiilor.
Rezulă deci, că organizaţiile birocratice nu pot împiedica manifestările de tip
informai şi nu pot evita apariţia tensiunilor, a conflictelor de interese şi de putere.
Organizaţiile birocratice fac parte din ceea ce unii specialişti numesc „modelul
bazat pe ordine", în care totul este formalizat, reglementat, ierarhizat, definit clar,
constituind, într-un anumit sens expresia organizaţională a ceea ce Bergson numea
societatea închisă, un fel de lume fără probleme, fără conflicte şi tensiuni.
Weber şi alţi specialişti adepţi ai teoriei au evidenţiat o serie de avantaje ale
organizaţiei birocratice. Între acestea, cele mai importante sunt cele de tip funcţional:
• Eficienţa. Birocraţia este eficientă, prin faptul că raţionalizează activitatea, descrie
cu precizie sarcinile şi atribuţiile, dispune de un personal specializat de tip expert, rezolvă
un număr mare de sarcini pentru un număr mare de solicitanţi într-un timp scurt. De
altfel, modelul weberian descrie birocraţia ca organizaţie ce se caracterizează prin
raţionalitate şi eficacitate, deşi acestea nu reprezintă acelaşi lucru.
Raţionalitatea vizează scopurile, iar eficacitatea mijloacele.
• Predictibilitatea. Dat fiind că toate reglementările sunt scrise şi explicite, ca şi
faptul că rolurile şi nivelurile de putere şi de autoritate corelate sunt clar definite,
activităţile şi soluţiile adoptate în organizaţiile birocratice au un înalt grad de
predictibilitate.
• Birocraţia este impersonală. Reglementările şi procedurile
corespunzătoare sunt aplicate în mod riguros şi obiectiv, fără referinţă la factori de natură
personală sau la contextul situaţional al problemei. Regulile sunt aplicate şi imparţial.
Birocraţia este considerată un mod de a scăpa de incompetenţi, de a elimina
discriminările şi favoritismul.
Analizele referitoare la birocraţii au evidenţiat şi unele neajunsuri care, după unii
autori, sunt intrinsece, ce fac parte din natura birocraţiei. Dintre acestea enumerăm pe
următoarele:
a) structurile birocratice induc şi încurajează conformismul şi limitează abordările
creative de tip personal. ,,Idealul" birocratic al individului este ascensiunea şi
promovarea pe scară ierarhică - recompensă a conformismului.
Comportamentele respective sunt favorizate astfel încât atitudinile şi reacţiile
individului sunt previzibile şi într-o bună măsură, mecanice.
Aceste aspecte devin definitorii pentru ceea ce numim „personalitatea
birocratului”. Inovaţiile îşi fac cu greu loc, uneori fiind blocate cu desăvârşire de sistemul
rigid de comunicare verticală. Chiar şi în condiţiile când ideile novatoare sunt formulate,
ele sunt puternic distorsionate, având un drum lung de parcurs pe diferite trepte ierarhice
până la vârful piramidei, unde, în principiu, se iau deciziile.
b) rigiditatea structurilor şi gradul redus de adaptare la noi solicitări constituie un alt
neajuns.
c) tendinţa de eliminare sau de ignorare a structurilor şi reţelelor relaţionale de tip
formal. Reţelele de comunicare informale când există, apar ca ceva clandestin, ilegal şi
ninraţional. De aceea, structurile birocratice nu încurajează prezenţa mai multor culturi
organizaţionale, considerate ca un pericol pentru eficienţa organizaţiei. Culturile multiple
ar putea produce dezordine şi ar putea încuraja neglijenţa faţă de reguli şi mai ales faţă de
cultura managerială a birocraţiei. De aici şi dezinteresul pentru problemele de climat
7
organizaţional şi de etos profesional, considerate variabile nesemnificative pentru
organizaţia birocratică.
Am insistat pe analiza birocraţiei pentru a releva explicit rigiditatea abordării
comportamentelor în organizaţie în acest orizont informaţional care a atras critici
vehemente centrate pe organizarea standardizarea excesivă a muncii, raţionalizării şi
impersonalizării organizaţiilor birocratice, critici care au culminat cu dezvoltarea unei noi
orientări în teoria organizaţiilor şi a managementului, şi anume a relaţiilor umane.

1.3. Teoria „relaţiilor umane"

Această teorie a „relaţiilor umane" a dominat domeniu de studiu al
comportamentului organizaţional până la jumătatea secolului trecut. Reprezentanţii
acestei orientări sunt psihologul George Elton Mayo şi sociologul Fritz Roethlisberger.
Aceştia au studiat relaţia dintre condiţiile de muncă şi productivitate.
După mai mulţi ani de experimente ei au demonstrat că nici deteriorarea, nici
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă nu au avut un efect semnificativ asupra
productivităţii.
Rezultatele cercetărilor viza importanţa considerării atitudinilor şi sentimentelor
muncitorilor în contextele de muncă în care sunt integraţi. Promovând această explicaţie,
cercetătorii au semnalat de fapt necesitatea considerării apartenenţei muncitorului la
grupurile de muncă, ceea ce îl determină să acţioneze într-o solidaritate naturală cu
colegii săi. S-a apreciat că individul nu reacţionaeză numai la stimulente economice, el
este produsul sentimentelor personale şi al implicărilor emoţionale. Astfel, ca urmare a
rezultatelor cercetărilor şi interpretărilor în această modalitate a apărut necesitatea
înlocuirii conceptului taylorist de om economic (om motivat în primul rând de interese
economice) cu cel de om social (un om motivat în primul rând de relaţiile cu semenii săi).
În această nouă viziune asupra comportamentului uman a condus în bună măsură
la schimbarea perspectivei manageriale tradiţionale de înţelegere şi interpretare a
organizaţiilor şi a comportamentului acestuia. Mayo a promovat cu multă convingere
ideea că abordarea problemelor conducerii din perspectiva relaţiilor umane va conduce la
armonie organizaţională, la creşterea satisfacţiei oamenilor şi la o eficienţă sporită a
muncii.
Orientarea în teoria organizaţiilor şi a managementului privind relaţiile umane a
creat în vremea respectivă un interes deosebit atât în cercurile academice cât şi în cele
industriale. Totodată această orientare a stimulat un interes aparte pentru „calitatea
climatului de conducere".
Cu toate acestea, multe din sugestiile lui Mayo au fost preluate la nivelul
managementului sub forma unor sloganuri de genul „un muncitor fericit este un muncitor
productiv".
Rezultatele cercetărilor şi interpretarea au constituit o noutate şi au fost atractive
dar s-au produs o serie de exagerări care au compromis orientarea „relaţiilor umane". Una
din exagerări a fost punerea în relaţie de dependenţă a moralului angajaţiilor dintr-o
organizaţie cu productivitatea sa.
Acesta este şi motivul pentru care unii teoreticieni apreciază că mişcarea relaţiilor
umane a umanizat contextul muncii, dar nu şi conţinutul ei. În cel mai bun caz,
consecinţele practice ale teoriei relaţiilor umane au vizat reducerea insatisfacţiei
angajaţilor şi crearea unui climat de muncă mai tolerabil. (M. Vlăsceanu 2003).
8
1.4 Teoria resurselor umane
Teoria „ relaţiilor umane" a dominat până la începutul deceniului cinci din secolul
XX, când în mare parte ca o consecinţă a interpretărilor în alte orizonturi informaţionale a
comportamentului omului poziţionat în organizaţie, o serie de teoreticieni au emis ipoteza
că oamenii pe lângă recompense financiare aşteaptă ca munca să le ofere o stare de
securitate, un tratament mai uman şi o viaţă socială mai bogată.
În susţinerea ipotezei teoreticienii au argumentat că dincolo de satisfacerea
necesităţilor fizice şi sociale omul aspiră ca munca pe care o realizează să-i ofere totodată
şi o recunoaştere socială, înobilare, posibilitatea exprimării potenţialului şi capacităţilor
sale. Prin urmare, managerii ar trebui să îşi reconsidere raporturile cu oamenii pe care îi
supraveghează dar şi modul în care îi folosesc. Pentru aceasta ar trebui să-şi reproiecteze
activităţile de muncă, procesele de decizie si sistemele de control, în aşa fel încât să ofere
oamenilor şanse mai mari de a-şi găsi sensul propriei realizări prin muncă. Autorii care
şi-au îndreptat preocupările spre aceste aspecte ale organizării muncii şi a conducerii sunt
reprezentanţii unei alte orientări, şi anume a resurselor umane. Reprezentanţii acestei
orientări sunt: C. Argiris (1957), R. Likert (1961, 1967), D. McGregor(1960).
Consecinţele orientării spre dezvoltarea conceptului de „resurse umane" care
constituie o importantă discontinuitate în activitatea cognitivă privind teoriile organizaţiei
se dezvăluie şi în plan managerial. Astfel, s-a introdus conceptul de management
participativ şi a existat o preocupare insistentă pentru introducerea practicilor
participative pentru ca resursele umane dintr-o organizaţie să fie utilizate eficient.
Unele din practicile participative se referă la îmbogăţirea muncii, acceptarea
autocontrolului la nivelul echipelor de muncă, managementul prin obiective etc.
O altă consecinţă a dezvoltării conceptului de „resurse umane" se referă la
necesitatea corelării eforturilor superiorilor şi a subordonaţilor pentru rezolvarea
responsabilităţilor impuse de structura organizaţiei şi activităţile de muncă, adică
realizarea finalităţilor pentru care organizaţia a fost constituită.
Aceste două consecinţe rezolvă diferenţierea conceptuală, dar şi fundamentală,
între conceptul de relaţii umane şi conceptul de resurse umane. Adică, modalităţile de
raportare la oameni. Primii susţineau necesitatea implicării oamenilor în activităţile
rutiniere ale muncii inclusiv în scopul determinării sentimentelor personale, ultimii
credeau practicile participative ca modalităţi de determinare a angajamentului real al
oamenilor în organizaţie şi în realizarea personală.
Din perspectiva managerială, aşteptarea era ca prin obţinerea loialităţii şi
angajamentului şi, totodată, prin descătuşarea de practicile organizaţionale tradiţionale ar
creşte şansele „folosirii" mai eficiente a resurselor umane.
Ca urmare, problematica situaţiei oamenilor în organizaţiile industriale primeşte o
nouă interpretare în studiile efectuate de Rensis Likert (1903 - 1981). Analizând
comportamentele conducătorilor, el distinge între trei stiluri de conducere:
• Stilul exploatator - autoritar, în care conducătorul se bazează pe frica produsă de
ameninţări şi comunicarea este unilaterală; între el şi conduşi nu se dezvoltă
raporturi de încredere şi stimă;
• Stilul binevoitor - autoritar, în care conducerea cere supunere dar foloseşte
recompense iar informaţia de la supuşi la conducător este limitată la aspectele pe
care conducătorul le consideră utile;
• Stilul participativ, în care conducătorul stimulează participarea grupului la
9
 căutarea posibilităţilor de ameliorare a rezultatelor şi condiţiilor de muncă,
precum şi comunicarea corectă în ambele sensuri.
Likest susţine că pentru a fi eficienţi, conducătorii trebuie să-şi modifice
comportamentul în funcţie de aşteptările şi pregătirea celor care lucrează iar organizaţiile
trebuie să-şi creeze atmosfera şi condiţiile care să-i stimuleze pe conducători să adopte
atitudini adecvate aşteptărilor celor conduşi.
Teoria resurselor umane a oferit deschideri pentru interpretarea relaţiilor dintre
oameni şi organizaţii (a conexiunilor dintre oameni şi organizaţii).
Ideea fundamentală promovată de orizontul informaţional al teoriei resurselor
umane este aceea că organizaţia include omul, că nu este o variabilă independentă ci ea
trebuie înţeleasă ca reprezentând contextul în care se produce comportamentul omului.
Cu alte cuvinte, „organizaţia influenţează comportamenul uman în aceeaşi măsură în care
acesta modelează procesele organizaţionale" (L.Culda.2003).
Se constată că interacţiunile dintre oameni şi organizaţie sunt orientate şi
configurate de modalităţile în care se proiecteză activităţile de muncă, comunicarea în
organizaţie, interacţiunile în grupurile de muncă, modul de luare a deciziilor.
Identificarea acestor interacţiuni şi constatarea că oamenii sunt componentele
active ale organizaţiilor şi că intervenţiile care afectează oamenii şi organizaţiile este
varianta modernă a aplicării ştiinţelor comportamentale în analiza organizaţiilor şi a
comportamentului organizaţional.
Acesta este şi motivul pentru care se apreciază că resursele umane reprezintă
fundamentul teoretic, sistemul de referinţă, care în prezent oferă reperele pentru
gestionarea resurselor umane şi constituie domeniul de studiu al comportamentului
organizaţional. Fiind sesizate limitele teoriilor ,,managementului clasic" şi ,,relaţiilor
umane" toate constituind procese cognitive în interiorul cărora s-a produs emergenţa
conceptului de comportament organizaţional care aparţine teoriilor despre organizaţie. Şi
teoria resurselor umane emerge din teoria relaţiilor umane şi managenetului clasic prin
ameliorarea succesivă a explicaţiilor teoretice. În cadrul analizelor organizaţionale
„comportamentul organizaţional" a devenit o disciplină de studiu între anii 1957 - 1960.
Semnalul cel mai important a fost dat, pentru constituirea domeniului de studiu, de
Douglas Mc Gregor, în aprilie 1957 la cea de-a cincea conferinţă aniversară a Şcolii de
Management Industrial din cadrul Institutului de Tehnologie din Massachusetts. Mesajul
era intitulat sugestiv „Faţa umană a întreprinderii" în care a reuşit să surprindă şi să
descrie cele mai semnificative aspecte ce diferenţiază şcoala relaţiilor umane de
paradigma raţionalistă de abordare a organizaţiilor.
Ideile cuprinse în acel mesaj au fost apoi arofundate, extinse şi publicate în
diferite articole, precum şi într-o carte apărută în 1960, cu acelaşi titlu. Se apreciază de
altfel, că „Faţa umană a întreprinderii" este prima lucrare în care sunt expuse în modul cel
mai convingător supoziţiile de bază ale comportamentului organizaţional.
Analizele lui McGregor constituie o evoluţie importantă în abordarea
problematicii raporturilor de conducere, care efectuează o critică de fond cu referire la
comportamentul uman. El propune două teorii: teoria x şi teoria y. Cum se deduce şi din
analizele anterioare privind „managementul clasic" şi „relaţiile umane", concepţie
tradiţională de administrare a „forţei de muncă" se bazează pe direcţionarea oamenilor şi
pe controlul care constrânge.
O astfel de administrare, remarcă McGregor, decurge dintr-o anumită interpretare
10
a motivaţiei umane. El o numeşte „Teoria x" şi o caracterizează astfel:
1. Omul obişnuit detestă în mod inerent munca şi o evită dacă este posibil;
2. Din cauza acestei caracteristici umane de refuz al muncii, majoritatea oamenilor
trebuie să fie controlaţi, conduşi şi constrânşi să acţioneze pentru atingerea obiectivelor
organizaţiei;
3. Omul mediu preferă să fie dirijat, evită responsabilităţile, are ambiţii mici şi doreşte,
îndeosebi securitate.
McGregor consideră că această interpretare oferă o explicaţie pentru
comportamentele multor oameni în diferite organizaţii dar sunt multe observaţii care o
infirmă. De aceea, presupune că stilul de conducere induce comportamente care evită
responsabilitatea în organizaţie.
Ca urmare, McGregor propune „Teoria y" prin care se înlocuiesc dirijarea şi
controlul cu principiul integrării omului în organizaţie. Noua teorie se bazează pe o altă
interpretare a motivaţiei umane:
a) efortul fizic şi mental sunt la fel de naturale ca şi jocul sau odihna. Un om obişnuit nu
respinge inerent munca: în funcţie de condiţii, munca poate fi motiv de satisfacţii sau de
pedeapsă;
b) oamenii nu reacţionează numai la ameninţări şi control întru realizarea unei acţiuni.
Oamenii pot să exercite autocontrolul şi autoconducerea pentru îndeplinirea obiectivelor;
c) omul mediu învaţă nu numai să accepte, dar şi să-şi asume responsabilităţi;
d) cea mai semnificativă recompensă pentru munca desfăşurată este satisfacerea nevoii
de autoafirmare;
e) tot mai mulţi oameni sunt capabili să contribuie creativ la soluţionarea situaţiilor
problematice cu care se confruntă organizaţiile;
f) în prezent potenţialul omului este insuficient folosit.
Din aceste considerente susţin posibilitatea renunţării la modalităţile ce decurg din
„Teoria x" şi adoptarea unui stil participativ.
Pornind de la beneficiile ce le aduce „Teoria y" William Ouchi (1981) elaborează
„Teoria z", având în vedere modul cum diferenţele culturale într-o organizaţie pot
influenţa stilul de conducere.
Pentru elaborarea teoriei a încercat să identifice valorile dominante relevante în
cultura americană, pe de o parte şi în cea japoneză pe de altă parte.
El a remarcat că muncitorii americani îşi privesc munca dintr-o perspectivă
individualistă. Această atitudine era generată de cultura SUA unde individualismul este o
valoare extrem de apreciată şi preţuită. Ca urmare, angajaţii companiilor americane, prin
comportamentul lor caută să obţină avantaje personale maxime, încercând să valorifice
orice oportunitate pentru satisfacerea propriului interes.
Aceasta ar fi posibila explicaţie pentru care managerii americani tind să adopte
considerentele „Teoriei x" dar în acelaşi timp identifică modalităţi pentru a combate
comportamentul muncitorilor orientaţi de „Teoria x". Companiile americane specifică
clar cerinţele postului iar evaluarea şi recompensarea se fac exlusiv în funcţie de nivelul
individual al performanţei. Sistemele sunt explicite şi înalt formalizate.
Muncitorii japonezi tind să aibă o atitudine colectivistă faţă de muncă, şi nu una
individualistă. Această orientare reprezintă o caracteristică a culturii japoneze, apreciază
Ouchi, care se centrează mai mult pe importanţa grupurilor şi a organizaţiilor decât pe
cea a indivizilor. Ca urmare managerii japonezi aşteaptă din partea muncitorilor loialitate
11
si angajament faţă de organizaţie.
Tratamentul acordat muncitorilor japonezi corespunde atitudinilor şi valeţilor
specifice culturii naţionale din Japonia, care se concretizează în următoarele modalităţi de
motivare:
- companiile mai mari obişnuiesc să garanteze muncitorilor contracte de muncă pe
termen nelimitat, oferindu-le periodic programe de instruire şi dezvoltare;
- managerii sunt preocupaţi de crearea unui mediu de muncă prin care să încurajeze
atitudinile pozitive faţă de grup şi orientarea colectivă;
- accentuează importanţa grupului în luarea deciziilor, acceptă autocontrolul
grupului asupra propriului comportament de muncă şi dezvoltă sisteme de măsurare şi
evaluare a performanţelor de grup, şi nu a celor individuale.
Ouchi apreciază că prin combinarea cartacteristicilor managementului american
cu cele ale managementului japonez se elaborează „Teoria z" care ar avea următoarele
caracteristici:
- acordă contracte de angajare pe termen lung (dar nu nelimitat), încât să se reducă
temerile cu privire la intrarea în şomaj;
- combină accentul pus de japonezi grupului de muncă cu recunoaşterea contribuţiei
individuale (prin stabilirea acelor obiective de muncă a căror realizare să faciliteze
recunoaşterea performanţelor individuale în cadrul grupului);
- stabilesc sisteme de recunoaştere şi recompense raportabile nu doar la performanţa
individuală de muncă, ci şi la abilităţile interpersonale prin care pot fi ameliorate
procesele de comunicare şi de luare a decizei de grup.
Caracteristicile „Teoriei z" presupun o structură organizaţională extrem de
flexibilă şi receptibilă faţă de schimbările de mediu extern şi din cadrul organizaţiei.
Având în vedere poziţia resurselor umane în organizaţie, aspectele problematice
în organizarea muncii s-a pus întrebarea: „Cât de multă organizare şi cât de mult control
al comportamentului individual sunt necesare pentru funcţionarea eficientă şi realizarea
efectivă a scopului?"
Pentru a răspunde la această întrebare, Pugh, ca şi McGregor, diferenţiază
analizele privind comportamentul uman în organizaţie în două curente de gândire:
l. primul curent îl constituie „organizatorii", aşa cum îi denumeşte Pugh, şi este
reprezentat de F. Taylor, H. Fayol şi M. Weber, în cadrul acestei orientări analizele se
centrează pe organizarea muncii în organizaţie şi extinderea activităţilor de control;
Se susţine „necesitatea menţinerii unui control crescut al comportamentului
premisă fundamentală pentru obţinerea eficienţei" (M. Vlăsceanu[2003]).
În cadrul acestei orientări Elliot Jaques, Peter Drucker şi alţii, nuanţează analizele
şi susţin paradigma, invocă avantajele specializării, descrierea riguroasă a
responsabilităţilor asociate fiecărui loc de muncă, rutinelor standard şi ale liniilor clare de
autoritate.
Spre sfârşitul secolului XX, prin nuanţarea acestui curent de gândire se extinde
conceptul de cultură organizaţională. Specialiştii, de pildă Peters şi Waterman (1982)
„pledează în favoarea inoculării în rândul rândul membrilor organizaţiei a unui mănunchi
de valori de genul angajamentului şi ataşamentului pentru sarcinile de muncă, a
credinţei în calitatea produselor, a profesionalismului, a respectului pentru client
etc." (M. Vlăsceanu 2003).
Este sarcina managementului, argumentează ei, de a construi culturi puternice şi
12
coezive prin inducerea unui set de valori, idei, credinţe care să fie asimilate şi împărtăşite
de toţi membrii organizaţiei, „accentuând importanţa şi forţa culturii în determinarea
succesului unei oganizaţii, ei transferă de fapt responsabilitatea pentru buna funcţionare şi
eficienţa organizaţională în mâna managementului". (Vlăsceanu 2003).
După cum am specificat în demersul nostru analitic, managementul clasic era
centrat pe raţionalizarea organizării, pe reţelele autorităţii în plan vertical (ierarhizat) şi
pe modalităţi de personalizare a sarcinilor de muncă şi a rezultatelor, în varianta mai
recentă, acelaşi tip de management generat de clasicism, se centrează şi pe cultura
organizaţiei, pe identitatea „muncii" şi angajarea membrilor organizaţiei pentru
conservarea şi promovarea ei.
Aceste analize relevante pentru „cultura organizaţională" iau în considerare
conceptele de management, control şi construcţie raţională la care adaugă pe cel de
cultură organizaţională.
2. cel de-al doilea curent il constituie behaviorismul, în cadrul căruia analizele proceselor
dintr-o organizaţie se centrează pe comportamentul membrilor din aceasta. Acest curent
îşi are originea în teoria „relaţiilor umane" promovată de Elton Mayo. El este reprezentat
de teoreticieni şi cercetători: Dougias McGregor, Eric Frist, Chris Argyris, Edgar Schein,
Fred Herzberg, care sunt incluşi de Pugh în orientarea resurselor umane.
Spre deosebire de reprenzentanţii primei orientări, pe care Pugh îi denumeşte
„organizatorii", reprezentanţii celei de a doua orientări susţin că încercarea permanentă de
creştere a controlului asupra membrilor organizaţiei determină rigiditate în loc de
flexibilitate, apatie în loc de angajament şi motivaţie. Mai mult controlul continuu şi
amănunţit este perceput ca un instrument de apărare al managementului, ceea ce va
determina membrii organizaşiei să recurgă la propriile mecanisme defensive, respectiv la
contra-control, mecanisme dezvoltate de obicei prin intermediul relaţiilor informale.
Rezultă că accentuarea controlului nu reprezintă în general o soluţie pentru creşterea
eficienţei într-o organizaţie. Şi chiar dacă, în anumite situaţii, menţinerea sau creşterea
controlului poate conduce la obţinerea eficienţei, aceasta este pe termen scurt şi cu costul
multor conflicte interne.
Mihaela Vlăsceanu (2003) afirmă că „premisa de bază de la care pornesc
reprezentanţii grupului behaviorist este că eficienţa organizaţională nu poate fi obţinută
decât în condiţiile unui control redus şi odată cu creşterea autonomiei individului şi
grupului. Organizaţia ar trebui, totodată, să le includă membrilor săi sentimentul că sunt
apreciaţi şi se pot împlini în activitatea lor de muncă, oferindu-le în acelaşi timp
oportunităţi de manifestare a creativităţii şi spiritului inovativ. Într-o astfel de variantă,
managmentul este orientat „umanist", centrat pe individualitatea membrilor organizaţiei,
pe realizarea lor personală, întrucât numai astfel organizaţia însăşi ar fi performantă.
În concluzie, Pugh, explorările istoriografice identifică cele două curente de
gândire asupra „raporturilor dintre organizaţie şi membrii săi" încât este foarte greu să
optezi în favoarea unui curent prin ignorarea sau excluderea totală a celuilalt. Astfel se
creează un continuum cu două extreme. La unul din capetele continuum-ului se află
gruparea de analişti interesaţi de studierea caracteristicilor strucrurale, impersonale ale
organizaţiei iar la celălalt capăt este localizată gruparea umanistă ce tinde să focalizeze
cercetările pe oameni decât pe organizaţie. Între cele două extreme vom identifica două
preocupări ale analiştilor:
- încercarea de echilibrare a studiului variabilelor organizaţionale cu cele umane;
13
 - încercarea de echilibrare a cercetării cu aplicaţiile practice.
Continuum-ul şi cele două extreme identificate de Pugh reprezintă prilej de
analize pentru alţi teoreticieni, producându-se o discontinuitate în procesul cognitiv
comportamentului organizaţional cu posibilităţi de studiu centrate pe analiza relaţiilor
dintre oameni, organizaţie şi mediu.
Se consideră că această opţiune de analiză este cea mai productivă abordare din
cadrul teoriei organizaţionale.
Studiile atestă că în perspectiva de analiză amintită (relaţii umane-organizaţie-
mediu) s-au realizat revizuiri şi sintetizări a principalelor supoziţiilor pe care se
fundamentează întreaga literatură teoretică şi de cercetare asociată comportamentului
organizaţional ceea ce a determinat pe Bolman şi Deal (1997. pp. 102-103) să afirme că
orice cercetare a comportamentului organizaţional să pornească cel puţin de la
următoarele ipoteze:
1. organizaţiile există pentru a servi necesităţiilor umane (şi nu invers);
2. între organizaţii şi oameni există o relaţie de reciprocitate (organizaţiile au nevoie de
idei, energie şi talente-oameni au nevoie de cariere, salarii şi oportunităţi de muncă);
3. când armonizarea dintre individ şi organizaţie este scăzută, fie una, fie ambele părţi
vor avea de suferit:oamenii ori vor fi exploataţi, ori vor încerca să exploateze organizaţia,
fie se vor întâmpla ambele lucruri;
4. o bună armonizare între individ şi organizaţie va produce beneficii ambelor
părţi:oamenii vor descoperi sensul şi satisfacţia muncii, iar organizaţia se va bucura de
talentele şi energia ce le sunt necesare.
Există şi un alt sistem de referinţă antologic care oferă repere pentru analiza
comportamentului organizaţional. Acesta este „teoria procesual-organică” al cărei
constructor este sociologul Lucian Culda. Din perspectiva epistemologiei există mai
multe modalităţi de a analiza socialul funcţie de teoria utilizată: teoria determinist-
cauzală, interacţionistă, sistemică şi procesual-organică.
Limitele cercetărilor cu caracter teoretico-practic este funcţie de teoria utilizată
care constituie opţiune epistemologică.
În orizontul informaţional procesual-organic obiectul de cercetat este omul,
organizaţia, socio-organizarea specializată, noţiunea ca organizare socială derivată din
alte organizări sociale şi bio-sfera. Această modalitate de analiză este o alternativă la
altele care utilizează repere din teoriile determinist-cauzale,interacţioniste sau sistemice.
În ultimul capitol vom analiza succint „comportamentul organizaţional" utilizând repere
din teoria procesual-organică ca alternativă dar şi opţiune epistemologică de analiză a
organizaţiei.
Deoarece în prezent se acumulează tot mai multă literatură care abordează
organizaţia prin teoria sistemică, iar specialiştii optează pentru cercetarea empirică
(determinist-cauzală) şi în mare parte pe cercetarea sistemică, în continuare ne vom
centra analiza pe comportamentului organizaţional, utilizând teoria sistemică.

Curs 3 29.10.2008
14
1.1. Despre comportamente

Kurt Lewin semnalează (apud Constantinescu, 2001, p.232) faptul că fiecare

dintre acţiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea
comportamentală se desfăşoară numai după ce „ne organizăm peisajul în acord cu
obiectivele şi intenţiile noastre...Cel care percepe câmpul [războiului – la Lewin,
respectiv al acţiunii, în general – s.n.] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă
comportamentală care să cuprindă elemente de siguranţă, de pericol, posibile adăposturi,
resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp”.
Autorul sintagmei „nevoia organizează câmpul” – Kurt Lewin – îi datorăm
observaţia conform căreia comportamentul are preeminenţă în raport cu capacităţile
individului; pe de altă parte (ibid., p. 233), lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei
ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii
activităţi cognitive, inclusiv a percepţiei”. Observaţiile de mai sus ne permit să înţelegem
de ce, uneori, unii dintre cei mai competenţi specialişti nu sunt capabili să conducă
organizaţii, iar alţii, aparent lipsiţi de competenţă, reuşesc să-ţi configureze „teatrul de
război” şi să conducă grupul lor de performanţă.

1.2. Comportament colectiv

1.2.1. Concepte şi teorii privind comportamentul colectiv
Comportamentul colectiv este „emergent, spontan, neplanificat”, ghidat de norme
create ad-hoc de către participanţi (Vlăsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid.,
p. 127) consideră că, în acestă privinţă, se poate vorbi de „un concept generic care
desemnează tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influenţa unor
credinţe împărtăşite, acţionează uneori în mod concentrat”.
O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este
imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective şi cele individuale. Cu
alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între
individual şi colectiv ci, mai degrabă, de un continuum, manifestările noastre din plan
social purtând o dublă valenţă, în proporţii diferite, în funcţie de context. O a doua
dificultate decurge din înăşi definirea comportamentului colectiv, ca fiind bazat pe
,,credinte împărtăşite” pentru că nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni
sociale concertate.
Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul
de organizare a comportamentelor (scăzut sau ridicat), existenţa unui scop şi durata
comportamentelor. În ceea ce priveşte durata, comportamentele colective se
caracterizeaza prin durată scăzută. Când durata se pre1ungeşte, ele tind să fie
instituonalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale-organizaţiona1e,
conforme unor norme deja acceptate.
Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate
pentru prima dată de Gustave Le Bon în 1895, în lucrarea ,,Psihologia mulţimilor”
(2000). Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mu1ţimi1or. Din punctul lui de vedere,
comportamentul colectiv se află la originea dezorganizării sociale. Individul aflat în
mulţime, afirmă Le Bon, capătă alte valenţe şi se comportă diferit faţă de situaţia similară
în care s-ar afla singur. El este mai puţin critic şi mai permisiv faţă de influenţele
15
exterioare, raţionalitatea lui se diminuează şi aspectele instinctive dovedesc forţe
diriguitoare.
Le Bon vorbete astfel de legea unităţii mentale a mu1ţimilor: emoţiile,
sentimentele, intenţiile şi chiar acţiunile indivizilor aflaţi în mulţime devin unanime.
Astfel, el considerä (op. cit, pp. 10-11) că ,,doar în faza avansată de organizare a maselor
se suprapun unele caracteristici noi şi speciale care produc orientarea sentimentelor şi
gândurilor colectivităţii într-o direcţie identică” şi ,,doar atunci se manifestă [...] legea
psihologică a unităţii mentale a maselor”. Când oamenii formeazã o masă ei capătă un soi
de ,,suflet colectiv”. Comportamentul colectiv capătă, din acest punct de vedere, nuanţe
de dogmatism şi lipsă de toleranţă, care îl converteşte mai degrabă într-un
comportament ,,iresponsabil”. Desigur că o astfel de nuanţare a comportamentului
colectiv comportă diflcultăţi şi poate fi chiar periculoasă. Printre cauzele care determină
apariţia caracterului deosebit al maselor autorul invocă (op. cit, pp. 12-13) efectul de
masificare: ,,în primul rând, în mulţime, individul capătă, doar la simpla pricină a
numărului, sentimentul unei forţe invincibile permiţându-i să cedeze instinctelor, pe care,
sigur, şi le-ar suprima”.
Le Bon atrage atenţia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv
(op. cit., p. 9): ,,în anumite împrejurări date, şi doar în acele împrejurări, o mulţime de
oameni posedã caracteristici noi, foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în
componenţa ei. Personalitatea conştientă dispare, sentimentele şi ideile tuturor entităţilor
sunt orientate în aceeaşi direcţie. Apare un spirit colectiv, tranzitoriu desigur, dar având
particularităţi foarte precise. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (...) o masă
organizată sau, [...], o masă psihologică. Ea formează un singur corp şi este supusă legii
untităţii mentale a maselor”.
Regresul funcţiilor mentale de care vorbeşte Le Bon, nu de-responsabilizează
individul pentru actele reprobabile săvârşite în mulţime. Caracterul ,,hipnotic” al mulţimii
poate fi pus la îndoială, la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea actorilor sociali de a
raţiona independent în starea de mulţime. Se vorbeşte în prezent mai degrabä de o
contagiune comportamentală în sensul unei uniformizări a comportamentului în stare de
mulţime, care are la bază procesul imitaţiei (H. Blumer, 1957, pp. 127 - 158).
Gustave Le Bon (op. cit., p. 137) defineşte contagiunea mentală drept fenomenul
psihologic care are ca efect acceptarea inconştientă a unor opinii şi credinţe. Fiind de
natură involuntară, contagiunea nu implică vreun demers argumentativ sau reflecţie.
Sociologul francez notează faptul că aceasta este evidentă mai ales la nivelul mulţimilor;
ea este vehicolul prin care se dispersează opiniile şi credintele şi-l poate conduce pe
individ să acţioneze în pofida intereselor sale. Elementele vieţii psihice sensibile la
contagiune sunt emoţiile, sentimentele. De aceea, spune Le Bon, grupul de apartenenţă
(acesta exercită cea mai constrângătoare formă de contagiune) — anturajul profesional,
privat etc. — poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice acţiuni până la cele
mai funeste. Opiniile şi credinţele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât
prin contagiune. Deşi ea poate fi controlată de voinţă, este de ajuns o schimbare mai
pregnantă ca să acţioneze. Contagiunea mentală influenţează nu numai direct (prin
contactul nemijiocit al indivizilor) ci şi indirect (prin mijloacele de comunicare, de pildă).
Gustave Le Bon vorbeşte de sporirea emoţionalitäţii indivizilor aflaţi în stare de
mulţime. Emoţiile sunt simple, de tipul afectelor şi au o dinamică deosebită. Se vorbeşte
de o polarizare a emoţiilor indivizilor aflaţi în stare de mulţime, mulţimile fiind, în
16
concepţia autorului francez, adânc impresionabile şi irascibile. H. Blumer (1957) explică
emoţionalitatea crescândă a mulţimii prin reacţii circulare: stimulii se reflectă reciproc şi
se amplifică aidoma unei reacţii în lanţ.
În acelaşi timp Le Bon susţine că există a convergenţă a opiniilor care se
declanşează la indivizii aflaţi în stare de mulţime. Desigur că în multe dintre mulţimi,
indivizii au norme şi valori convergente înainte de a se aduna împreună, jar starea de
mulţime nu face decât să confirme acest nucleu comun.
Observaţia lui Gustave Le Bon conform căreia ,,în agregatul care constituie masa,
nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei, ci combinarea şi crearea unor noi
particularităţi” (ibid., p. 12-13) este importantă pentru sociologi în căutarea argumentelor
care să explice excepţionalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări.
Se considerä că multe dintre observaţiile lui Le Bon sunt depăşite, că nu au
justificare în actualitate; dar câteva dintre ele sunt valide şi pot fi utilizate în actul de
conducere. Astfel, ,,o masă de oameni se află, cel mai adesea, într-o stare de expectativă
propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulată; prin contagiune, se va insinua în
toate creierele dictând ţinuta, căci la oamenii aflaţi sub puterea sugestiei ideea fixã tinde
să se transfoime în act” (ibid., p. 17). Cei care conduc organizaţii cunosc, cu siguranţă,
afirmaţia lui Le Bon confom căreia ,,mijloacele îndrumătorilor de mase sunt: afirmaţia,
repetitia, contagiunea”. ,,Cu cat afirmaţia este mai concisă şi lipsită de argumente, cu atât
se va impune mai bine”, iar lucrul spus şi repetat de mai multe ori sfârşeşte prin a se
impune în zonele profunde ale inconştientului ...“ (ibid., p. 61).
Cercetările ulterioare (L. Festinger — 1957, P. Zimbardo — 1960) au pus în
evidenţă fenomenul dezindividualizării, în cazul comportamentelor colective, în funcţie
de anumite variabile socio-culturale. În fapt, în procesul dezindividualizării este implicată
legatura dintre aspectele private şi aspectele publice ale eului. Atunci când actorul social
este înclinat spre autoreflecţie, este posibil ca fenomenul ,,contagiunii mentale” să nu se
producă.
Robert I. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în
schimbarea socială şi dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon,
accentuând dimensiunea creatoare a mulţimilor, capacitatea lor de a construi şi reconstrui
societatea.
Socio-psihologia constată imposibilitatea disocierii clare între comportamentele
individuale şi cele ale mulţimii; descrierea acestor procese complexe este posibilă prin
teorliile convergenţei. Anumite experienţe convergente trăite de membrii anumitor
categorii sociale îi pot îndrepta pe aceştia către acţiuni cu caracter colectiv. În acest sens,
teoria frustrării relative accentuează importanţa modului în care indivizii percep o situaţie
obiectivă. Atunci când indivizii percep un decalaj între aşteptările lor privitoare la bunuri
valorizate social (value expectations) şi capacităţile lor de a obţine aceste bunuri (value
capabilities) se poate instala o stare potenţial conflictuală, numită deprivare relativă (J. C.
Davies, 1962). Sentimenul apare în urma unor comparări şi atribuiri succesive a
indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoistă) sau din compararea grupului de
apartenenţă cu alte grupuri (deprivare fraternalistã). Nevoia de comparare socială este
intrinsecă indivizilor şi se constituie ca măsură de evaluare a propriei performanţe, dar şi
de raportare socială şi organizare a relaţiilor interpersonale. Dacă într-o organizaţie un
anumit grup trăieşte sentimentul deprivării relative, el poate recurge la acţiuni
revendicative, cu atât mai mult cu cât există un precedent în organizaţie în acest sens,
17
când autoritatea este în defensivă şi măsurile coercitive sunt considerate ca find
inconsistente. Situaţiile de deprivare relativă se pot întâlni dacă organizaţia nu poate
satisface aşteptările membrilor ei sau când aşteptările sunt în continuă creştere, iar gradul
lor de acoperire este în declin.
Referindu-ne la salariaţii masificaţi, care se regăsesc mai ales în teoria X a lui
McGregor, observaţia lui Le Bon (2000, p. 24) ni se pare de interes: ei ,,respectă forţa şi
se arată prea rar impresionate de bunătate, care este privită ca o formă de slăbiciune”;
aceste subgrupuri nu şi-au arătat niciodată simpatia faţă de stăpânii generoşi, ci faţă de
cei ce i-au dominat cu o mânä de fier”.
Din perspectivă psiho-socială, James Geschwender (1968) a explicat mişcările
sociale ca o tentativă de reducere a disonanţei cognitive. Astfel, dacă o persoană primeşte
informaţii contradictorii privitor la o altă persoană, se produce o stare de disconfort psihic
din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanţei elementului disonant, fie
prin cautarea unor informaţii concordante cu opinia iniţială. Altfel spus, dacă actorul
social percepe că există o discrepanţă între aspiraţiile sale şi posibilităţile reale de a le
atinge, el se poate afla într-o stare tensionată, pe care încearcă să o elimine fie prin
temperarea aspiraţiilor, fie prin găsirea unei posibilităţi de realizare a respectivelor
aspiraţii.
Ralph Turner (1957) dezvoltă teoria normei emergente, accentuând unitatea dintre
comportamentul în situaţii normale şi comportamentul în stare de mulţime; ambele sunt
ghidate de norme, chiar dacă în ultimul caz este vorba de norme emergente, stabilite ad-
hoc.
Serge Moscovici (1989) semnala existenţa unui paradox în analiza
comportamentului colectiv: o raportare la una din provocările timpului nostru — puterea
creatoare a maselor şi, pe de altă parte, mişcări1e mulţimii, care sunt calificate în mod
perorativ ca neorganizate social, anormale şi chiar antisociale.
Paradoxul dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul
unei presiuni latente a simbolurilor, normelor, instituţiilor sociale. De aceea, teoriile care
apropie comportamentul colectiv de manifestările şi regulile specifice grupului îşi găsesc
o largä aplicabilitate.
În lucrarea Epoca maselor, Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile
pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraţional al
mulţimilor; acestea sunt legate de arhitectura civilizaţiei clădite pe anonimat: cultivarea
pământului, dar şi muzica şi poezia. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forţei
oarbe a mulţimii, ci multumită valenţelor ei creative.
Despre nevoia individului de a se aşeza sub umbrela unui conducător au scris şi
Le Bon şi Kant, de exemplu. Primului îi datorăm observaţia că ,,un grup de oameni, o
dată reuniţi, se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei” — ,,o adevărată lege a
naturii”, iar celui de-al doilea — afirmaţia conform căreia ,,omul este un animal care, din
clipa în care începe să trăiască printre alţi indivizi din specia lui, are nevoie de un stăpân”
(ibid., pp. 170-171). Fară un stăpân, consideră G. Tarde, ,,omul este o oaie gânditoare”.
Trecând peste efectul figurii de stil şi al jocului de cuvinte, Moscovici ne aduce cu
picioarele pe pământ: Le Bon şi Tarde aparţin istoriei, ei se refereau la mulţimile
spontane, dezorganizate. Masele organizate, grupurile — în cele din urmă, sunt supuse
altor legităţ: aici domneşte o anumită disciplinä, subordonaţii încearcă din răsputeri să-i
imite pe superiorii lor. Dacă punem la socoteală şi faptul că indivizii încearcă permanent
18
— şi uneori reuşesc să se ridice deasupra condiţiei lor anterioare, avem în faţă un tablou
social mult mai optimist.
Dar, spun sociologii, vor exista întotdeauna oameni care vor crea, care vor dirija
şi vor conduce, dar şi oameni care se vor lăsa conduşi, şi nu întotdeauna împotriva voinţei
lor. Firava mulţumire a celor conduşi este constatarea că şi stăpânii au la rândul lor
stăpâni; acestea sunt ideile lor — comentează Kant.
Pe lângă voinţa de a conduce, dorinţa de a avea putere, ambiţia personală şi
interesul, cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici,
2001, p. 172). Iar prestigiul confirmat se rasfrânge şi asupra celor conduşi, cei care speră
că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. Altfel spus, este vorba de un principiu
mimetic şi de contaminare. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea
se simt ei înşişi atinşi de carismä, influenţă şi prestigiu.
Conducerea nu este o treabă uşoară, ne asigură Serge Moscovici (ibid., p. 176).
Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea, nu ar exista probleme; dar ei,
ba se răzvrătesc, ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări, tabloul atitudinal şi
comportamental este deja bogat şi dificil de descris.

1.2.2. Depersonalizarea şi diluarea responsabilităţii

G. Lipovetsky susţinător al preeminenţei individului asupra grupului a fost, poate,
influenţat de Serge Moscovici care scria (2001, p. 21):
Înca de la apariţia speciei noastre şi până la Renaştere, omul a avut mereu ideea
lui noi drept orizont, anume grupul sau familia de care-l legau obligaţii trainice. Dar din
momentul în care marile călătorii, comerţul şi ştiinţa au deprins acest atom independent
de umanitate, această monadă dotată cu gâduri şi sentimente proprii, cu drepturi şi
libertăţi, omul s-a plasat sub semnul eulul sau al sinelul. Situaţie deloc uşoară. Un individ
demn de acest nume trebuie să se conducă după propria-i raţiune, să judece fără patimă
lucruri şi fiinţe, să acţioneze în deplinã cunoştinţă de cauză.
Ne aşteptăm, aşadar, ca individul să acţioneze întotdeauna raţional, îndrumat de
propriul interes şi de propria inteligenţă. Dar, aflat în mulţime, individul îşi poate pierde
identitatea, se supune docil conducătorilor, acţionează pe baza comenzilor, sugestiilor şi
deciziilor lor sau ale altora şi ,,nu mai dau ce au ei mai bun” (Moscovici, 2001, p. 22).
Individul poate (re)deveni un anomim. Serge Moscovici încearcă o explicaţie atunci când
spune că ,,nivelul unei colectivităţi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei”
(p. 22). Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau
influenţa spune Moscovici (p. 25):
Individul, fără să vrea, îşi asumă gesturi şi sentimente care-i sunt insuflate. Se
lasă-n voia manifestărilor brutale sau organice, ale căror cauze sau scopuri îi sunt
necunoscute, deşi este convins că le cunoaşte foarte bine.
Serge Moscovici consideră că sugestia sau influenţa în plan colectiv este aidoma
nevrozei în plan individual, pentru că ambele situaţii presupun deturnarea de la gândirea
logică, o alunecare a individului din zona raţionalului în zona iraţionalului. Moscovici se
delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când notează că, ,,reuniţi în mulţime aceşti
inşi simt, raţionează şi reacţionează la un nivel mental diferit (s.n.)” şi ,,că raţionamentele
şi reacţiile lor contravin celor ale unui individ izolat, dar opoziţia aceasta nu înseamnă o
anomalie” (ibid., p. 81). Psihologia ştiinţifică se substituie psihologiei intuitive pentru a
nu cădea în păcatul de a spune că în mulţime indivizii îşi pierd cu desăvârşire identititea
19
şi raliunea de a fi.
În viziunea lui Gustave Le Bon (2000, p. 17), mulţimea este întotdeauna
inferioară intelectual în raport cu individul izolat. El consideră co-acţiunea ca fiind
păgubitoare pentru că duce la depersonalizarea individului, care îi pierde identitatea
personală şi care devine anonim, dar Atkinson (2002, pp. 869-871) atrage atenţia asupra
faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiţii: diminuarea conştiinţei de
sine, existenţa unei relative siguranţe privind anonimatul, centrarea atenţiei indivizilor pe
evenimente externe şi siguranţa existenţei unităţii grupului. O dată declanşat şi consumat
comportamentul iraţional, indivizii caută soluţii pentru minimizarea percepţiei negative
asupra efectelor acţiunilor lor deşi capacitatea lor raţionalizatoare este diminuată.
Există două tendinţe de evoluţie a indivizilor aflaţi în mulţime: a) instaurarea
panicii, datorită unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepţii
a unui individ privind iminenţa unor evenimente alarmante; b) ignorarea în bloc a
semnalelor de alertă venite din mediul exterior sau liniştirea spiritelor de către înşişi
membrii unei mulţimi, la sugestia unui individ sau din proprie convingere — nouă nu ni
se poate întâmpla nimic rău, suntem mulţi şi suntern uniţi. Sentimentul de siguranţă poate
persista sau se poate instala chiar daca există semne evidente ale degradării unei situaţii.
Un alt fenomen caracteristic co-acţiunii este diluarea responsabilităţii. În
activitatea pe care o desfăşoară un grup, fiecare individ consideră că responsabilitatea nu
cade în mod explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea
sarcinii.
Pentru a susţine constatarea empirică enunţată, psihologii au imaginat diferite
experimente (Atkinson et. aL, 2002, pp. 873-874) prin care au dovedit că diluarea
responsabilităţii este reală, chiar dacă este vorba de o urgenţă recunoscută de toţi
subiecţii. Să răspundă ceilalţi — se zice, dar ,,ceilalţi” înseamnă, uneori, nimeni.
De folos pentru cei care conduc organizaţii sau simple grupuri este teoria
impactului social. Atkinson et. al, (op. cit., p 876) susţin că această teorie are două
aspecte cheie:
a) impactul social al oricărei surse de influenţă asupra unui individ este proporţional cu
numărul, proximitatea, puterea sau importanţa surselor (co-actori, persoane prezente,
audienţă calificată). Existenţa mai multor surse de influenţä, care acţionează asupra unui
singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea;
b) impactul social al unei surse descreşte proporţional cu numărul indivizilor ţintă, cu
proximitatea şi cu importanţa (personalitatea) ţintelor. Salariaţii aflaţi sub conducerea
unui singur manager au mai mari oportunităţi de a nu răspunde solicitărilor acestuia şi
chiar de a fugi de răspundere. Pe de altă parte, în management se aplică principiul unităţii
de conducere, ceea ce înseamnă că un salariat are un singur şef. În acest caz, mesajele
sursei de influenţă se diluează, îşi pierd din putere şi sunt deseori neglijate. În plus, cel
de-al doilea aspect al teoriei impactului social explică derobarea de responsabilitate în
cazul mai multor actori puşi în faţa unei probleme de complexitate ridicată. Aproape
paradoxal, dar concret, daca sunt aţintiţi mai mulţi ochi asupra unui individ există o mai
mare şansă pentru acesta de a trece neobservat. Putem asocia teoria impactului social cu
teoria motivaţională X aparţinând lui Donald McGregor.
Atkinson şi colaboratorii preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul
german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie socială. Duritatea sintagmei este pe
deplin validată de rezultatele unui experiment pe care-l prezentăm în cele de mai jos
20
(Atkinson et. al, op. cit., p 877). Subiecţi de sex masculin au fost rugaţi să tragă cât de
mult puteau de un cablu, fie singuri, fie în grupuri de mărimi diferite. Cercetătorul a
descoperit că o dată cu creşterea numărului de participanţi la această acţiune, forţa medie
cu care contribuia fiecare era mai mică. Una dintre explicaţiile fenomenului este, statistic
vorbind, scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect care îi suspectează pe ceilalţi
membri ai gripului de lipsă de angajament sau care găsesc că prilejul este potrivit pentru
aşi conserva forţele. De regulă, în momentul în care situaţia/sarcina este inedită sau
atrăgătoare difuzarea responsabilităţii nu se mai produce.

1.3. Atitudini şi comportament

1.3.1 Structura atitudinilor
Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire), cât şi
aspecte afective (emoţii şi sentimente). În relaţiile interumane, atitudinile pot include
conotaţii pozitive, favorabile, de apropiere sau conotaţii negative, de antipatie sau de
dispreţ etc. Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a
rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe. Adesea, atitudinile
oamenilor par a fi doar expresia stereotipurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile reprezintă
demersul congitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală caracteristică
fiecărei personalităţi umane. În opinia lui Atkinson şi a colaboratorilor (ibid., p. 843)
,,premisa de bază a teoriilor consistenţei cognitive este că toţi ne străduim să fim
consistenţi în raport cu credinţele, atitudinile şi comportamentele noastre şi că
inconsistenţa acţionează ca un iritant sau ca un stimul care ne motivează să le modificăm
sau sa le schimbăm până când ele formează un întreg, dacă nu logic măcar coerent”.
Atitudinile se formează în procesul de comunicare. Elementul psihic cel mai
relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional: influenţarea reciprocă a
indivizilor din punct de vedere atitudinal este mijlocită de comunicare.
Prin atitudine, Ştefan Boncu (2003, p. 125) înţelege ,,o dispoziţie internă a
individului, care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul”.

21
Curs 4 05.11.2008

Grupul în dinamica operaţională

În general, omul încearcă satisfacerea necesităţilor, gen nevoi, aspiraţii, interese,

în două dimensiuni structurale bazare: individualitatea şi sociabilitatea.
În prima dimensiune omul îşi afirmă eul, iar în cea de-a doua dimensiune omul
realizează socializarea. Individualitatea şi sociabilitatea sunt în acelaşi timp trăsături ale
personalităţii, dar şi nevoi din perspectiva psihologică.
Prin renunţarea parţială la individualitate în favoarea sociabilităţii indivizii
încearcă să piardă o parte din voinţa lor şi din spiritul lor de independenţă pentru a-şi
înlătura teama, prudenţa, dorind să obţină sprijinul şi recunoaşterea altora. În acest
context, omul caută să se afilieze unui grup.
Se consideră că există trei genuri de motivaţii care conduc omul spre socializare:
1. căutare de identitate prin apropierea unor trăsături, caractere psiho-sociale ale
unei comunităţi;
2. motivaţiile pot fi efectul unor calcule, adică individul speră să dobândească pe
calea afilierii la un grup anumite avantaje materiale şi morale;
3. motivaţiile se pot traduce prin adeziune concretă la un ideal, la o cauză.
Prin studiile realizate de M. Golu se evidenţiază faptul că un individ aderă foarte
rar din convingere la un grup, la o organizaţie şi militează şi mai puţin în susţinerea
grupului din conştiinţă. Într-o asemenea situaţie apare paradoxul că eul colectiv nu este
sprijinit de eul individual.
În prezent se impune o nouă paradigmă în explicarea grupurilor umane şi anume:
preeminenţa individului asupra grupului. Indivizii sunt capabili să-şi modeleze liber
propria identitate, să-şi aleagă scopul şi să răspundă pentru acţiunile lor. În acest context,
identitatea personală este considerată ca precedând şi fiind distinctă de calitatea de
membru a grupului.
Indivizii preferă să îşi aleagă liber rolurile pe care să le joace în grupurile cu care
optează să se unească, dar aderarea la o formaţiune socială de tip grupal, de tipul unei
organizaţii este mijlocul principal prin care personalitatea şi calităţile individului pot fi
formate şi dezvoltate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. Prin urmare indivizii pot
să fie influenţaţi de grupurile de apartenenţă.
Formarea grupurilor este legată de sociabilitatea pe care o au indivizii ce
formează grupul respectiv. Între membrii unui grup se construiesc relaţii bazate pe
existenţa obiectivelor şi a intereselor parţial sau în totalitate comune. Un obiectiv comun
al unui grup trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici:
1. obiectivul trebuie să descrie o situaţie posibil de atins;
2. obiectivul trebuie formulat direct şi simplu;
3. obiectivul trebuie să fie evaluabil, adică măsurabil;
4. obiectivul trebuie să specifice doar etapele lui;
5. să se armonizeze obiectivele individuale ale membrilor grupului cu obiectivul
comun;
6. obiectivul trebuie să fie realizabil, adică realist.
Într-un grup fiecare din participanţi îşi asumă rolul care i se potriveşte cel mai
bine: roluri legate de sarcină şi roluri de menţinere.
22
 Rolurile legate de sarcină pot fi:
- iniţiator în rezolvarea unor probleme;
- furnizor şi consumator de informaţii;
- furnizor şi consumator de opinii;
- coordonator;
- tehnician procedural.
Rolurile de menţinere pot fi:
- armonizator;
- facilitator de compromisuri;
- protector;
- comentator;
- transmiţător.
Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa numitul efect PIP
(Primus Inter Pares) adică ,,primul între egali”. Conform acestui efect unii dintre
participanţii grupului se arată mai conform cu normele grupului decât alţii şi caută să
arate superiorilor acest lucru pentru a obţine avantaje.
Caracteristic membrilor grupului este comportamentul pro-social, care reprezintă
o conduită pozitivă, constructivă de ajutor social, în opoziţie cu comportamentul
antisocial. Conformitatea la norme şi valori sociale se învaţă. Valorile de care depinde
comportamentul de grup sunt: mărimea grupului, natura sarcinii, mediul, rolurile
individuale, normele, motivaţia membrilor, gradul de coeziune şi modalităţile de
conducere. Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. Dacă numărul membrilor
este mic, 3-5 persoane, resursele combinate ale membrilor sunt limitate, dar îndrumarea
şi controlul din partea conducătorului pot fi eficace. Comunicarea este facilă şi cu
rezultate bune. La grupurile mari, de zeci de persoane, avantajele constatate la grupurile
mici dispar, dar cresc şansele de identificare a soluţiilor în rezlovarea unor probleme.
În această situaţie se pot obţine rezultate bune dacă sarcina este bine structurată,
rolurile bine delimitate şi dacă există un anumit grad de complementaritate între
psrticipanţi.
La grupurile mici gradul de coeziune are cote deosebit de înalte; la grupurile mari
există pericolul formării subgrupurilor şi se poate manifesta devianţa, delicvenţa şi mai
puţin conformitatea.
Un grup mic se poate conduce mai eficace datorită numărului redus de
interacţiuni între şefi şi subordonaţi. Cu cât numărul participanţilor creşte cu atât numărul
interacţiunilor între şefi şi participanţi se extinde.

R = n (2n-1 + n – 1)
unde, R – numărul interacţiunilor
n – numărul participanţilor

Exemplu: dacă n=3 → R = 18, dacă n = 5 → R = 100

23
Curs 5 12.11.2008

Formarea şi dezvoltarea grupului

Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităţilor de interacţiune,

potenţialului de realizare a obiectivelor şi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns, 1998).
Oportunităţile de interacţiune reprezintă precondiţiile structurării grupului. Dacă
ele există devine explicit faptul că indivizii pot să-şi asume obiective comune, să le pună
în operă şi să fie solidari.
Potenţialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura
obiectivelor (materiale, intelectuale, psihologice, sociale etc.) indivizii care îşi distribuie
atent şi adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea şi stabilitatea
grupurilor.
Caracteristicile personale ale membrilor sunt esenţiale în formarea grupurilor.
Avem în vedere trăsăturile de personalitate, atitudinile, comportamentul. De regulă, în
constiuirea grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valenţe complementare
pentru a asigura un echilibru şi a imprima o direcţie eficientă de dezvoltare.
În opinia lui Pantelimon Golu (1974, p. 166) grupul se întemeiază pornind de la
atracţiile de tip diadic — cupluri interpersonale fundamentale; el consideră că cele mai
stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber, care
comunică fără rezerve, se comportă cordial unul cu altul, îşi manifestă şi îşi percep
reciproc atractivitatea — factor motivaţional cu funcţie coezivă), dar şi ale diadelor
reciproc negative (ale căror membri sunt orientaţi către un comportament de evitare a
asociaţiei, comunicării spontane şi a cordialităţii). Diadele reciproc pozitive care
constituie grupul se bazează pe atracţia interpersonală, care are drept consecinţă emiterea
de mesaje de încurajare şi sprijin, adică de ,,gratificaţii”. Membrii grupului se percep
iniţial ca fiind potenţial egali, dar poziţionarea pe trepte diferite de rol conduce la
instalarea unor nedorite bariere de comunicare.
În calitatea sa de structură socială dinamică, supusă confirmării este important ca
grupul să se dezvolte. Gary Johns (1998, pp. 224-225) susţine că un grup trece prin
următoarele stadii de dezvoltare: formarea, răbufnirea, normarea, funcţionarea,
destrămarea.
Formarea este un moment al interogaţiilor, al tatonării reciproce pe fundalul
conştientizării dependenţei mutuale.
Răbufnirea este caracterizată de prezenţa conflictului exprimată în termeni de
confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor şi
sarcinilor.
Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apărute în cadrul
etapei anterioare, conducând la apariţia consensului social, a acordului cu privire la
normele împărtăşite de grup, la confirmarea interacţiunii membrilor grupului. Pe scurt,
grupul dobândeşte coeziune.
Funcţionarea grupului înseamnă focalizarea grupului pe realizarea efectivă a
sarcinilor prin comunicare, creativitate, interacţiuni prin care se pun în comun
competenţele membrilor săi.
Destrămarea are un caracter intenţional sau accidental. De pildă, sunt grupuri ce
se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect şi, ca atare, durata lor este scurtă şi
24
anticipată. Sunt însă şi grupuri care se destramă ca urmare a restructurărilor sau
concedierilor. Şi într-un caz şi în celălalt, membri îşi oferă suport emoţional reciproc,
participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului.
Un alt model de dezvoltare este propus de cercetătoarea Connie Gersick, care
abordează problema din perspectiva faptului că un grup are termene specifie de
îndeplinire a sarcinilor. Ea dezvoltă modelul echilibrului întrerupt, care ,,descrie modul în
care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire şi de tranziţia crucială
din punctul de mijloc” (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima
jumătate a perioadei de viaţă a grupului. Prima întâlnire este decisivă pentru ce va urma
deoarece schimburile de informaţii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de acţiune
care se cristalizează guvernează tot acest interval. În această etapă viteza de înaintare a
grupului în raport cu scopurile propuse este redusă.
Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziţia de mijloc, care stă sub
semnul schimbării. Schimbarea se referă la fixarea informaţiilor anterioare şi trasarea
activităţilor grupului (poate apărea o perspectivă cu totul nouă) ca pregătire pentru cea
de-a doua etapă de dezvoltare şi are un rol funciar pentru atingerea succesului.
În faza a doua sunt puse în operă perspectivele grupului; ea culminează cu o
întâlnire care se caracterizează printr-o hiperactivitate şi interes pentru feedback-ul din
mediul extern.
Autoarea creionează un set de principii care au rolul de a ghida eficienţa
conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima
întrevedere trebuie pregătită cu maximă atenţie; dacă oamenii muncesc, nivelul
aşteptărilor relative la progres nu trebuie să fie prea ridicat; tranziţia de mijloc trebuie
gestionată cu pricepere deoarece o problemă rămasă neobservată ar putea genera eşec. De
aceea, este necesară evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii
grupului le avansează şi chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment
îi este caracteristică o schimbare relevantă a modului de abordare; alocarea resurselor
potrivite pentru cea de-a doua fază este importantă pentru implementarea propriu-zisă a
planului de acţiune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influenţa
pozitiv tranziţia de mijloc.

2.7. Obiectivele grupurilor

Francois Allaire consideră (2001, p. 407) că obiectivele urmărite de grup pot fi

reduse la unul singur, ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea,
luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect.
Consultarea. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul
de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului.
Într-o consultare, grupul vizează formal să strângă date, informaţii factuale,
percepţii, opinii, sugestii, reacţii emotive etc. privind o temă dată, să înţeleagă punctul de
vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine ce poate exista
între poziţiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407).
Prin urmare, grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o
problemă dată, care reflectă atât punctele comune, cât şi deosebirile.
Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele (ibid., p. 411):
tema discutată rămâne în centrul atenţiei până la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe
25
participanţi poziţionându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi; intervenţiile fac
să crească angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi
susţinute; intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi defineşte poziţia fiecăruia
în cadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi
de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi
stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi
poziţiile divergente.
Consultarea este o activitate intrinsecă grupului. Indiferent ce acţiune ar urmări,
grupul îşi consultă membrii şi încearcã să le cunoască punctul de vedere. Uneori,
obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmărindu-se modul în care se
distribuie opiniile membrilor faţă de o problemă sau un aspect dat.
Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte.
Rezolvarea problemelor se dovdeşte a fi o activitate importantă a grupului de
lucru. Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre
modificarea unei situaţii pentru a o face conformă cu un model, respectiv mai
satisfăcătoare pentru obiectivul grupului, schimbarea durabilă a situaţiei, schimbarea cu
cel mai mic cost posibil, evitarea efectelor negative ale schimbării.
Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea
problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? — sau cei
5 W şi un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei şi a
contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei,
stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor; găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în
grup; transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor
în urma aplicării planului. Schema din Figura 2.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup
a unei probleme.
R.F. Bales citat în aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat şi
identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de
ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane. Concret, acesta a reuşit să identifice 12
situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea
corespund, două câte două, plecând de la centru, următoarelor probleme: informaţie,
evaluare, control, decizie, tensiune şi integrare.
S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă
succesiv prin fazele care au fost validate de practică drept norme procesuale.
Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la
evaluare, urmând faza infIuenţei, a căutării, controlului şi faza deciziei. De validitatea
deciziei depinde natura tensiunii ulterioare şi se prefigurează soarta grupului care poate fi
solidarizarea sau destrămarea.
Durata derulării procesului depinde de numeroşi factori. De exemplu, dacă în faza
evaluării (care durează cel mai mult) se identifică un lider eficace, procesul adoptării
deciziei poate fi accelerat.

26
Aria socio- 1. Face dovada solidarităţii
afectivă 2. Se arată liniştit
pozitivă 3. Aprobă

4. Dă o direcţie, o sugestie
5. Formulează o opinie
Aria 6. Dă o informaţie, un rezumat
obligaţiilor 7. Cere o informaţie
8. Cere o opinie
9. Cere o direcţie

Aria socio- 10. Dezaprobă

afectivă 11. Manifestă tensiune, jenă
negativă 12. manifestă agresivitate

Figura 2.1.

În plus, J. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor

grupului; există, astfel: un subiect care a avut eel mai mare număr de intervenţii, acesta
find şi cel care se adresează cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult
este şi cel care primeşte cel mai mult; emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai
activi, apoi spre ceilalţi.
Concluzionând, dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare, sunt
cu atât mai multe şanse să se creeze subgrupuri şi să se destrame unitatea.
Definirea unui obiect — conceptualizarea. Faţă de realităţile complexe
(dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie să pregătească programe de interventie, să
conceapă măsuri administrative, să construiască instrumente de evaluare. Prin urmare,
grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză, pentru a se asigura că îi tratează
toate aspectele semnificative. Se evită, astfel, redundanţa şi este garantată rigoarea
acţiunii 1ui.
În acest efort, grupul urmăreşte (Allaire, 2001, pp. 408 — 409, 416): să înţeleagă
obiectul de studiu, caracteristicile sale generale şi abstracte, să identifice toate aspectele
sau comportamentele obiectului şi raporturile dintre ele, să identifice limitele obiectului şi
ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite; să-şi construiască un instrument care se poate
transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie.
Produsul căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit,
în acelaşi timp, de formularea dimensiunilor generale şi abstracte ale obiectului şi de
adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o
acţiune următoare.
Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele
27
intervenţii exprimä concepţii actuale, idei verificate şi experienţă dobândită; alte idei se
cristalizează, pe măsură ce discuţiile avansează; are loc un proces de organizare a
informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare; descoperirea
categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet
necunoscute; identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea, permiţând
mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute;
opoziiţile determină descoperirea altor categorii, ceea ce are menirea de a reduce
contradicţiile.
Observaţiile sistematice au arătat că intrumentele de comunicare interpersonală şi
de întreţinere a grupului, feedback-ul, constituie ingrediente pentru menţinerea
supravieţuirii şi creşterii grupurilor.

2.8. Structura grupurilor

Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului, adică

maniera în care s-a constituit grupul respectiv. Dintre aceste caracteristici cele mai
importante sunt mărimea şi diversitatea. Acestora li se adaugă normele, rolurile, statutul
şi coeziunea.
Mărirnea grupului. Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup
este cuprinsă între 3 şi 20 de persoane. Mărimea grupului are consecinţe importante
asupra satisfacţiei şi performanţei. Se poate observa că indivizii aparţinând grupurilor
mici au o mai mare satisfacţie privind apartenenţa în raport cu cei din grupurile mari. În
grupurile mari, scad şansele de implicare, diversitatea opiniilor conduce la apariţia
disputelor, timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce, iar indivizii se tem că se
pierd în anonimat când este vorba despre reuşitele grupului.
Întinderea grupului influenţează şi performanţa în realizarea lui. G. Johns arată că
pentru a determina natura acestei influenţe este indicat să stabilim o tipologie a sarcinilor
şi indicatorii unei performanţe înalte. Astfel, sarcinile pot fi aditive, disjunctive şi
conjunctive. Sarcinile aditive sunt sarcini în care performanţa potenţială (Johns preferă
această sintagmă pentru că, pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric, apar aşa
numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare, coordonare şi
comunicare; performanţa reală este definită ca fiind performanţa potenţială minus
pierderile de proces. Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanţa potenţială a
grupului este condiţionată de performanţa celui mai bun membru. Şi în acest caz,
performanţa este direct proporţională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare
cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanţe de nivel foarte ridicat este
rnai mare). Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performanţei este condiţionat
de performanţa celui mai slab membru. Performanţa potenţială şi cea reală se diminuează
pe măsură ce grupul devine mai mare.
Diversitatea este astăzi un concept supralicitat şi privilegiat. Problema gestionării
diversităţii în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat. Observaţiile cercetătorilor
legate de cristalizarea socială a grupului arată că diversitatea afectează interacţiunea în
cadrul grupului, coeziunea se realizează mai greu, comunicarea şi parcurgerea stadiilor
specifice de dezvoltare cer răgaz. Grupul divers are meritul de a obţine performanţe în
sarcinile care cer creativitate.
Normele reprezintă aşteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca
28
membri ai grupului. Ele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis, impunând
standarde de conduită. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul.
Normele reglementează comportamentele relevante pentru grup, corespunzătoare
obiectivelor şi realizării acestora; totodată, normele au ca suport suma atitudinilor
împărtăşite de indivizii care compun un grup. Chiar şi atunci când nu există adeziune faţă
de anumite valori şi credinţe, dar există conformare, aceasta este posibilă datorită
sistemului de recompense şi sancţiuni (sociale, profesionale etc.).
Gary Johns (1996, p. 231) face o trecere în revistă a tipurilor de norme: norme ale
loialităţii, norme asupra ţinutei, norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor
(echitatea, egalitatea, reciprocitatea, recompensa socială), norme de performanţă.
Rolurile sunt comportamentele pe care alţii le aşteaptă de la noi sau poziţii în
cadrul grupului însoţite de un ansamblu de comportamente aşteptate.
Consecinţele ambiguităţii rolurilor şi ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa
satisfacţiei, stresul, angajament temporar faţă de organizaţie etc.
Statutul reprezintă poziţia de bază a unui individ în structura socială. El
desemnează ansamblul comportamentelor pe care le aşteptăm de la alţii, presupune reguli
şi obligaţii. Organizaţiile sunt caracterizate, spune Gary Johns, prin sisteme formale şi
informale de statut. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului managerilor de a-i
evidenţia oficial pe indivizii cu o poziţie superioară în raport cu alţii. Statutul formal în
grup este observabil datorită simbolurilor asociate (titluri, functii, ambient special,
salariu). Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în organizaţie sau însuşi
postul. Sistemul de statut informal acţionează într-un grup chiar dacă simbolurile de
identificare lipsesc.

2.9. Statut şi rol în grup

Categorie de bază a psihologiei sociale, statutul indică faptul că, la nivel

comportamental, persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor, funcţiilor şi
locurilor pe care le deţin în structurile sociale.
Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a
individului în societate (G. Lindzey citat în Golu, 2000, p. 124). J. Stoetzel (idem)
înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim

29
Curs 6 19.11.2008
Capitolul 3 ECHIPA

3.1. Concepte

Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă

un factor motivator de primă mână. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este
promovarea muncii în echipă, în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere
a calităţii muncii, în special. După cum ne asigură Harrington H. James şi Harrington S.
James (2000, p.204), numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea
producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59%
în Canada, 81% în Germania, 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii.
În opinia lui Jean-François Leroy (2001, p. 428), echipa este ,,o entitate cunoscută
de o organizaţie, formată de un grup permanent sau de lungă durată, alcătuit din persoane
interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune, într-un context
constrângător”. În acelaşi loc, autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach
şi Smith, conform cărora ,,echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane
având competenţe complementare, angajate într-un proiect şi obiective comune şi care
adoptă un demers comun, considerându-se solidar responsabile”.
Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă.
Astfel, prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite, care
permit concentarea eforturilor, dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi
empatic, de a intra în relaţii cu alţi indivizi, atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a
lucra într-un colectiv.
Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât,
mai ales, întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată, plină
de sens, dătătoare de satisfacţii. Membrii echipei consideră că, fiind stabilite cerinţele
cooperării, proiectul echipei va conduce la realizări imediate, la performanţă şi la
recompense. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor
de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. Aderarea la
grup are loc ca urmare a percepţiei similarităţii opiniilor despre oameni, lume, viaţă şi
organizaţii. Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între
obiectivele individuale şi cele colective.
Ca un corolar, definiţia lui Hogg (apud Leroy, 2001,p. 429) uneşte caracteristicile
surprinse în prezentarea anterioară: ,,echipa cuprinde două sau mai multe persoane,
conştiente de interdependenţa lor pozitivă, ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite,
aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri, conştiente de cine este sau nu este
membru al echipei, asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune, echipa şi, prin
urmare, participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă”.
În opinia lui Katzenbach ,,un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe
contribuţiile individuale ale membrilor săi, a căror sumă conduce la realizarea grupului.
Dimpotrivă, o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare
membru dacă ar lucra singur, pentru a realiza ceea ce numim ‹‹un produs al lucrului
colectiv››”.
Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii, de a
participa activ, de a face exerciţiul gândirii creatoare. Ei trebuie să ştie a-i asculta cu
30
răbdare pe ceilalţi, a evita amplificarea conflictelor, dar a recunoaşte că ele au cauze reale
şi că merită a le pune în discuţie cu calm şi, nu în ultimul rând, de a fi responsabili pentru
acţiunile lor individuale şi colective. Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de
activitate, nu întotdeauna ,,întregul înseamnă mai mult decât suma părţilor”, ,,echipele nu
sunt un panaceu pentru organizaţii” (ibid., p. 11), dar existenţa lor reprezintă
infrastructura care poate conduce la obţinerea performanţei.
Coeziunea este liantul unei echipe, fiind crucială pentru o bună funcţionare a
acesteia. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi
manifestă afecţiune mutuală. În plus, coeziunea creşte gradul de conformare la norme.
Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale. ,,Relaţia între coeziunea
unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală” (Hendrikse, 2003,
p.92). coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei, prin
concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei.
Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea
celorlalţi. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate, similaritate sau pe reţele sociale şi
reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. Absenţa
încrederii poate submina orice tip de activitate. Încrederea dintre membrii echipei se
bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea interselor, motivaţiilor şi ideilor
celorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele.

3.2. Alcătuirea unei echipe

Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv
comun. Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe, la începutul
constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi
aportul lui la sarcina asumată colectiv. Dar, după ce încrederea dintre coechipieri atinge
cota de siguranţă, sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări.
Raţional, selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul
complementarităţii; dar, adeseori, se consideră că este mai importantă întemeierea echipei
pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină.
În cazul în care sarcina este deosebit de importantă, echipa trebuie să fie alcătuită
mai ales din specialişti, dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse. În aceste
condiţii, contează competenţa, experienţa anterioară, capacitatea de comunicare, simţul
responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii.
În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei
entităţi, coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială, spirit de
echipă şi de iniţiativă; competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest
caz, fiind admisă absenţa specialiştilor.
Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă
de lucru în echipă şi experienţă profesională, abilităţi tehnice şi de comunicare,
disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii,
comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient, de a răspunde operativ
cerinţelor altora, de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi, în acelaşi timp,
fără egoism suport celorlalţi.
În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe, sunt
esenţiale evaluarea, angajamentul şi tranziţia rolurilor. În ce priveşte evaluarea, oamenii
31
fac, de obicei, un calcul de tip ,,cost—beneficiu” (ibid., p. 86). În cadrul unei echipe, o
persoană trece de la statutul de non-membru, la cel de qvasi-membru şi la cel de membru
cu drepturi depline. Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează
informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine.
O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. Desigur că
liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni
comune, dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. Oricum,
liderului echipei îi sunt proprii viziunea, realismul, curajul şi comportamentul moral. Este
persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa, care menţine concentarea
echipei asupra sarcinii, cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente,
gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele, fără a-i revendica succesele grupului. În
plus, liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei, ştie să asculte, îi
este proprie cultura organizaţiei, îşi poate asuma riscuri, susţine dinamica echipei şi
asigură feedback-ul, promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating, susţine
ritmul de lucru.
Fiecare echipă are un lider; uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi, alteori el îşi
asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. Oricum ar fi, dar mai ales în cel de-al
doilea caz, liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie
marginalizat. Echipele performante ajung astfel, uneori, să-şi dezavueze conducătorii şi
să-i înlocuiască cu alţii.
Citându-i pe Levine, Choi şi Moreland, Hendrikse (2003, p. 97) arată că
înlocuirea unor membri vechi, care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu
membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării,
au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi. De multe ori, cooptarea
unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică, dar alterori este sursa unor conflicte
majore; de aeeea, Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea ,,managementului intern
a1 echipelor”, mai degrabă decât a celui extern (întreţinerea relaţiilor cu cci de care
echipa depinde).
În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită,
oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei.
Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. Din
perspectiva sarcinii, se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor
(Hendrikse, 2003, pp. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura
activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a
membrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului; b) Pe ce tip de activitate
se concentrează echipa? Există echipe tactice, care execută planuri bine definite, există
echipe care rezolvă probleme, dar şi echipe de creaţie; c) Care este gradul de
interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a
sarcinilor: ,,interdependenţa cumulativă” (membrii echipei lucrează independent şi apoi
cumulează rezultatele), ,,interdependenţă secvenţială” (fiecare membru este specializat pe
o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi ,,interdependenţă reciprocă”; d) Interesele
membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite
pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă
trebuie să fie echipa? În mod normal, echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece
membri, din considerente ce ţin de coordonare, coeziune, egalitate între membrii sau
gradul de implicare al acestora.
32
 Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. James şi Harrington S.
James (2000, p. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante; în Tabelul 3.1 sunt
descrise sintetic profilurile acestor configuraţii.
Tabelul 3.1
Caracteristici Echipă Echipă de Echipă de Cerc Echipă
opertivă îmbunătăţire îmbunătăţire al calităţii de lucru
a proceselor a calităţii autonomă
Membri Aleşi pe baza Împlicaţi în Din departament Din departament Din departament
experienţei proces
Participare Obligatorie Obligatorie Obligatorie Voluntară Obligatorie
Dirijare de către Moderată Moderată Moderată Redusă Redusă
manageri
Alegerea De către De către De către echipă De către echipă De către echipă
sarcinilor manageri manageri
Raza de La nivel de La nivel de La nivel de La nivel de La nivel de
activitate companie companie departament departament departament
Timp de Şedinţe scurte, Şedinţe scurte, Şedinţe scurte, Şedinţe scurte, Şedinţe scurte,
activitate termene lungi termene medii termene medii permanent permanent
Conducerea Numită Responsabilul de Supraveghetor Supraveghetor Comună sau prin
echipei proces sau per- sau persoana rotaţie
soana desemnată desemnată

Punctul de vedere a lui Leigh L. Thompson (2001) este mai simplu, el consideră
că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager, cel care
identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor; echipele în
care managerul identifică obiectivele, dar echipa decide asupra metodelor de lucru;
echipele autoconduse.
Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivebor
şi a sarcinilor de muncă, stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru;
adoptarea deciziilor prin consens; autonomie în ceea ce priveşte admiterea de noi
membri, alegerea căilor de rezolvare a problemelor, structurarea posturilor şi stabilirea
orarului de lucru; promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile
cu mediul intern şi cu cel extern; preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a
problemelor prin training; recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui
membru în caz de eşec, încurajarea rotirii pe posturi (care, oricum, nu sunt generice) în
vederea înţelegerii problemelor colegilor,pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării.
Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în
cadrul unei echipe, ca roluri fundamentale, îi aparţine lui R.M. Belbin (apud G.A.Cole,
2002, pp. 97-98); o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3.2.

Rolul Contribuţia fundamentală Puncte slabe

Desigenerul Creativitate, imaginaţie, capacitatea de a Ignoră detaliile, este adesea prea preocupat să
rezolva probleme dificile comunice eficient
Investigatorul de Entuziasm, comunicare, caută ocazii Exagerat de optimist, îşi pierde repede
resurse favorabile, îşi face relaţii utile interesul
Coordonatorul Prezidează, clarifică scopurile, are Poate dovedi înclinaţii spre manipulare,
capacitatea de a decide delegă uneori sarcinile proprii
Modelatorul Dinamism, perseverenţă, curaj, face faţă Atitudine provocatoare, răneşte sentimentele
presiunilor celor din jur
Monitor-evaluatorul Discernământ, spirit critic constructiv, Incapacitatea de a-şi face adepţi, fiind
gândire strategică exagerat de critic
Lucrătorul Cooperare, diplomaţie, atitudine perceptivă, Nehotărât în unele situaţii, uşor de influenţat
evită fricţiunile

33
Realizatorul Disciplină, seriozitate, eficienţă, iniţiază Lipsă de flexibilitate, lentoare în depistarea
măsuri practice posibilităţilor inedite
Finalizatorul Atitudine metodică şi conştiincioasă, Îşi face prea multe griji, refractar la delegarea
depistează erorile şi omisiunile, respectă de responsabilităţi, tipicar
termenele de realizare
Specialistul Decis în urmărirea scopului propus, creativ, Contribuţie limitată la un domeniu îngust,
asigură cunoştinţe şi competenţe pe care zăboveşte asupra detaliilor, nu reuşeşte să
doar puţină lume le are perceapă imaginea de ansamblu

Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard; în împrejurări

concrete, rolurile sunt mai puţin definite, unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi
preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri. În plus, membrilor echipelor
puternice le este proprie capacitatea de învăţare, ceea ce poate conduce la performanţă
autentică. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic, iar procesul
de asumare a rolurilor nu este explicit.
În lucrarea lui James H. Harrington şi James S. Harrington (op. cit., p. 211) este
prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de succes (vezi Tabelul 3.3):
promotorul (pe care preferăm să-1 numim moderatorul, liderul şi participantul-membru
fără rang, dar important al echipei.
Tabelul 3.3
Moderatorul Liderul Participantul
Scop Să promoveze activitatea Să îndrume echipa pentru a Să împărtăşească cunoştinţele
grupului obţine rezultate şi experienţa
Preocupare Cum sunt luate deciziile Ce decizii se iau Ce decizii se iau
principală
Responsabilităţi Să asigure participarea egală a Să conducă şedinţele de lucru, Să ofere perspectivă şi idei, să
membrilor, să medieze şi să să asigure direcţie şi concen - participe activ la şedinţele
contribuie la rezolvarea con- trare pentru activităţile echipei, echipei, să adere la regulile de
flictelor, să asigure feedback şi să se îngrijească de utilizarea bază ale echipei, să-şi
susţinerea liderului, să timpului, să reprezinte echipa în îndeplinească sarcinile la timp,
găsească instrumente şi să faţa managerilor organizaţiei, să să sprijine implementarea
sugereze tehnici de rezolvare a consemneze activităţile şi recomandărilor, să folosească
problemelor rezultatele echipei, să sprijine instrumentele de evaluare
echipa în activităţile de evaluare

Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor; diversitate a categoriilor

sociale, diversitate informaţională şi diversitate valorică. Echipele alcătuite pe baza unei
diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv, în timp ce echipele
diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care
duc la rezultate distructive. Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre
conflict decât cele omogene. Dacă nu sunt conduse corespunzător, echipele diverse din
punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial.
O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a
performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate. Important în această discuţie este
feedback-ul. Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul
echipei, acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi, ducând la o scădere
a performanţei sale. Pentru a întări echipele eterogene, companiile trebuie să urmeze mai
mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii, să solicite idei şi sugestii din partea
angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare, să-şi educe angajaţii referitor la
avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid, p. 84).
Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin
34
faptul că nu sunt scrise. Ele reduc problemele de coordonare, fiind un set de aşteptări
referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii. Multe dintre acestea se nasc
foarte rapid în cadrul echipei, chiar de la prima întâlnire. Odată stabilite normele nu sunt
uşor de schimbat, ele fiind transmise noilor membii şi dăinuind mai mult timp.

3.3.Viaţa în echipă

În opinia lui Erving Goffman, echipa, mai bine zis ,,echipa performatoare”, este
acel ,,grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină”, un
anumit scenariu, ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică; iar una dintre
caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare
individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi
(Goffman, 2003, pp. 102-103). Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea
are dimensiuni şi înţelesuri diferite, între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual
conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi, convinşi fiind că şi aceia le vor
susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. În faţa publicului lor, pe
scena organizaţiei din care fac parte, coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu
încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul, în totalitatea lui, este mai
presus decât strălucirea de moment a solistului. Goffman considerã ca individul
internalizează standardele echipei, iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora
printr-o complicată ,,manevră de autoînşelare”, de ,,distanţare de sine”.
Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat, el ,,devine
automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi
participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public” (ibid. p.

Curs 7
Cap. 5 STILURILE DE CONDUCERE

Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional, comportamental şi

structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului managerial. Concret, el
cuprinde ansamblul calităţilor profesionale, organizatorice, morale şi de personalitate,
care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări
relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de
stabilitate în timp.
G.A. Cole susţine (2000,p.69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă
(managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte
resurse), personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin
antrenarea colaboratorilor).
În tabelul 5.1. (Archamault, 1996) sunt prezentate conexiunile dintre concepţia
filosofică, respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial.
Tabelul 5.1.
Filosofia şi convingerile Stilul şi practicile manageriale
managerului
1. Concepţia sa asupra rolului A) Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul,
managerului şi al subordonatului personal, în executarea muncii pe care o administrează?
(impact asupra aspectelor A şi B): a) B) Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii
35
importanţa relativă a competenţelor
tehnice şi conceptuale;b)organizarea
muncii şi repartizarea responsa-
bilităţii privind planificarea,
organizarea şi controlul.
2. Percepţia sa privind natura umană
în procesul muncii şi asupra
factorilor de motivare (impact
asupra aspectelor B,C, D, E şI
F):integritatea subordonaţilor şi
atitudinea lor faţă de muncă şi faţă
de obiectivele organizaţiei.
3. Concepţia sa asupra organizaţiei
ca sistem (impact asupra aspectului
G): rolul reglementărilor, sistema-
tizării, specializării şi adaptabilităţii.
4. Concepţia sa asupra sistemelor
ierarhizate (impact asupra aspectului
H): rolul intermediarilor.
săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv?
C) Până la care punct managerul determină implicarea şi
responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la
informaţii, prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe?
D) Până la care punct managerul este orientat spre aspectele
formale, în defavoarea aspectelor de fond, în ceea ce priveşte
consideraţia acordată propriilor subordonaţi?
E) Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care sunt
determinate de subordonaţii săi, în opoziţie cu nivelul presiunilor
externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele organizaţiei?
F) Până la care punct managerul plasează supravegherea generală a
personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat pe
prudenţă, mai presus decât supravegherea bazată pe neîncredere?
G) Până la care punct managerul valorifică o structură mai degrabă
rigidă şi birocratică, în opoziţie cu o structură suplă, uşor de
modelat, centrată pe clienţi şi pe angajaţi?
H) Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare
cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi, în opoziţie cu
practica de ,,by-pass”, sub pretextul că acest mod de lucru este mai
suplu şi evită tarele birocraţiei?

Teoria legăturilor diadice verticale. F. Dansereau, G. Graen şi W.J.Haga au

postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul), cărora le acordă o
relativă autonomie, care alcătuiesc diada verticală şi cu care colaborează intens; ceilalţi
sunt în out-group. În timp, cei din in-group pot deveni lideri.
Reoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al
echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de
muncă diferenţiate cu subordonaşii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală,
efectul de halo etc.) ceea ce conduce la formarea a două structuri: in-group şi out-
group(Bogáthy, 2004, p.271). Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor, au
responsabilităţi, pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare
profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului. Schimburile dintre
lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se
răspunde cu promptitudine, în termeni de performanţă, pentru că cei privilegiaţi
realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara
ierarhică şi se pot realiza. Dezavantajaţii, membrii out-group-ului constituie masa de
manevră, lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare, aspiranţi în
van la recunoaştere şi glorie. Pentru aceştia, nici pregătirea, nici competenţa şi nici efortul
susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala
întâmplătoare de parcurs.
Teoria conducerii tranzacţionale. Liderul oferă, iar subordonatul primeşte ceva în
schimb, pe baza unui contract psihologic informal. Trăsătura esenţială a interacţiunii este
actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi.

5.2. Stiluri de conducere

Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2 , 2003, p.
20), există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii
diferite: leadership-ul (neîncredere totalî în subordonaţi; relaţii de tip stăpân-servitor;
încredere substanţială, dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef, încredere deplină);
36
caracterul forţelor motivaţionale; caracterul proceselor comunicaţionale; caracterul
proceselor de interacţiune-influenţare; caracterul proceselor de luare a deciziilor;
caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale; caracterul proceselor de
control.

5.2.1. Tipologii unidimensionale

Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii
întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale.
Ulterior, abandonând această pistă, s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost
studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of
Psychology (vol. 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social
climates a lui K. Lewin, R. Lippitt şi R. White (1939). Acestora le revine meritul de a
identifica stilul autoctratic, stilul democratic şi stilul neintervenţionist, liber (laissez faire)
– o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea
pe relaţii.
Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt, el creează
satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi, conduce la instalarea unui climat
de tensiune, agresivitate sau apatie; stilul democrat este motivator, eficient pe termen
lung, conduce la implicare. Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt
fluctuante, satisfacţia este diferită de la un individ la altul.
Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi
constrângere; managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute
comenzile cât mai bine şi fără comentarii. Este exclusă consultarea sau participarea
salariaţilor la adoptarea deciziilor. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul, autoritarul
binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor, dar care decide singur) şi
autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o organizaţie, mai ales dacă
este şi coleric).
La celălalt pol, stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea
salariaţilor la actul conducerii. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ
de faţadă, dar interesat doar de binele propriu), democratul consultativ (se consultă cu
ceilalţi, dar decide singur) şi democratul participativ (autentic). Printre principiile care
guvernează acest stil sunt orientarea către obiective, recunoaşterea şi recompensarea
efectului, utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare, accesul liber al salariaţilor la
manageri, promovarea dreptăţii, feminitatea etc.
Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celul mai blând dintre toate,
dar poate să ducă la faliment.
Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii
contradictorii: uneori conducerea participativă pare să fie mai eficientă decât cea
neparticipativă; alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia
este luată numai de către liderul recunoscut al grupului. În grupurile de muncă
productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea
autoritară, iar în sfera educaţională satisfacţia în grup pare să fie mai mare sub o
conducere autoritară (Donelson, 1983, p. 231). Autorul citat atrage atenţia asupra faptului
că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democratică şi laisser-
faire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o
stocare de tensiuni.
37
 N.R.F. Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin, aşa cum sugerează Figura 5.8..
(apud Zlate, 2004, p. 103).

AUTORITAR

MAJORITAR PATERNALIST

DEMOCRAT LAISSER-FAIRE

LIBER CU DISCUŢII

FIGURA 5.8.

J.A.C. Brown (ibid., p. 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari:

autoritarul strict, autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent şi două tipuri de
conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează).
În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se
pleacă de la principiile (Mihuţ, 1998, p,308): poziţia de lider a managerului poate fi
asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală
a puterii (capacitatea de influenţă); asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii
pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier
decizional); asigurarea accesului subalternilor la manageri; adoptarea deciziilor, în
conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor, după adoptarea
deciziilor, toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora; respectarea
principiului echităţii privind recompensele; asumarea responsabilităţii la toate nivelurile
de conducere sau de execuţie.
Stilul managerial participativ poate deveni operant, dacă include tehnici de
creativitate colectivă. Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa
de idei), antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe, conduce la obţinerea
satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod
indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului, implică direct pe
participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat, asigură dezvoltarea
relaţiilor sociale şi, nu în ultimul rând, conduce rareori la eşec.
R. Tannenbaum şi W.H.Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa
modalităţilor de adoptare a deciziei, realizănd aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt.
Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi schmidt este prezentată în
Figura 5.9 (adaptare după G.A.Cole, 2000, p. 74).

stil autoritar stil democratic

38
 Utilizarea autorităţii
de către manager Domeniul de libertate
pentru subordonaţi

Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul

ia decizia ,,vinde” prezintă prezintă prezintă defineşte permite
şi o anunţă subordona- propunerea propunerea problema, limitele şi suordonaţilor
subordona- ţilor decizia de decizie şi de decizie, primeşte cere grupu- să acţioneze
ţilor şi o pune în care poate sugestii şi lui să ia în limitele
discuţie să suporte ia decizia decizia definite de
modificări finală superior

Figura 5.9

În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament

depinde de context, de credibilitatea şi competenţa managerului, dar şi de caracteristicile
subordonaţilor. Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de
conducere: particularităţile liderului (competenţă, experienţă, realizări notabile etc.),
particularităţile subordonaţilor (competenţă, grad de implicare, capacitatea de a se adapta
unor situaţii noi etc.), particularităţile situaţiei (natura sarcinii, cultura organizaţiei) şi
presiunea timpului (Bogáthy, 2004, p. 275).
Robert J. Mockler (2001, p. 450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă
între conducerea autoritară şi conducerea participativă, grafic pe care îl redăm în figura
5.10, căruia îi asociem comentariul original:

Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi

asigura adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate, sau măcar foarte aproape de a fi
finalizate. Unii manageri consideră, însă, că prin acest proces li se oferă angajaţilor
posibilitatea de a influenţa, şi deci de a modifica, anumite decizii, iar alţii îl văd ca un
proces de soluţionare în comun a problemelor, chiar până în punctul luării unei decizii
comune. Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor
deja existente.

39
Ridicat Deciziile se iau în comun

Chestiunile discutate sau văzute

ca probleme ce trebuie soluţionate împreună

Gradul
de Angajaţii primesc informaţii, li se solicită
dirijism opiniile şi are loc modificarea deciziei
general

Angajaţii primesc informaţii şi sunt

invitaţi să-şi exprime opiniile

Scăzut Angajaţii sunt informaţi

Scăzută Implicarea angajaţilor Ridicată

Figura 5.10
(Sursa: Mockler, 2001, p. 450)

5.2.2. Tipologii bidimensionale

Grila lui Robert R. Blake şi Jane S. Mouton este reprezentativă pentru abordarea
bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor. Autorii
au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările:
,,Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?” şi ,,Cât de
mult contează ce simt oamenii?”. În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor
aspecte, se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi figura 5.11).
conducătorii care se regăsesc în zona 1.1. sunt apatici, lipsiţi de interes şi nu sunt
interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor. Managerii care se plasează în zona 9.1.
se dedică realizării producţiei, fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de
implicaţiile ei sociale. Cei aparţinând zonei 1.9. sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor
dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se
desfăşoară munca lor. Zona 5.5. îi cuprinde pe managerii echilibraţi, atenţi în egală
măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor. În acest efort,
respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi, în egală măsură,
de împlinirea aspiraţiilor superioare ale mebrilor grupului. În zona 9.9. se regăsesc
managerii – lideri, aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca
echipă, conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în
muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective.
În acord cu teoria maturităţii subordonaţilor, Modelul Hersey-Blanchard este o
abordare extinsă a grilei Blake-Mouton. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au
identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv, organic, normativ şi dirijist
şi stilul umanist, delegativ, care promovează comunicarea, implicarea şi sprijinul
psihologic. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ.
40
 Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de
conştiinţă, managerului revenindu-i sarcina să fie direct, să monitorizeze procesele de
muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi. Nu este sigur că un asemenea stil va da
roade pe termen lung, dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată. Stilul indicativ
înseamnă orientarea spre sarcină, dar şi spre oameni, poate fi aplicat la companiile tinere
în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente, dacă nu se încurajează dezvoltarea
relaţiilor umane şi sprijinul reciproc, firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate
dezvolta. Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature, în care valorile culturii
organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor. Stilul delegativ
reprezintă etapa superioară a conducerii, în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul.
Preocupare faţă de oameni

9 1.9. Atenţia şi solicitudinea 9.9. Îndeplinirea sarcinilor

arătate faţă de nevoile o realizează oamenii foarte
oamenilor şi pentru a implicaţi: independenţa
8 meţine relaţiile de datorată ,,interesului
colaborare duc la comun” în privinţa
instituirea unei atmosfere obiectivelor organizaţiei
7 de organizare amicale şi duce la stabilirea unei
detaşate şi la un tempo relaţii de încredere şi
ridicat al muncii respect
6 5.5. Performanţa într-o
organizaţie obişnuită
este posibilă prin
5 echilibrarea necesităţii
de a îndeplini sarcinile
şi menţinerea stării
4 umane sufleteşti la un
nivel mulţumitor.
3
1.1. Pentru a sprijini 9.1. Eficienţa
2 colaborarea în cadrul organizaţiei vine din
organizaţiei este aceea că sunt îndeplinite
necesară exercitarea anumite condiţii de
1 unui efort minim în muncă în aşa fel încât
vederea executării oamenii interferează în
sarcinilor de muncă. cea mai mică măsură.

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preocupare faţă de producţie

Figura 5.11

5.2.3. Tipologii tridimensionale

Modelul competenţei SGP. Orientarea spre proces şi rezultate, precum şi
consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile
managerilor, subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei. Prima dimensiune – a
interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o

41
iuntensitate ridicată (P) sau una scăzută (p); cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi
preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi, de
asemenea ridicată (G) sau scăzută (g). Profesorul ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au
imaginat un model tridimensional (1998, p. 293-294), adăugând la cele menţionate o a
treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine. Şi această dimensiune poate
cunoaşte valori superioare (S) sau inferioare (s).
Din combinarea celor trei domenii de interes, rezultă opt tipologii de manageri:
sgp, Sgp, sGp, sgP, SGp, sGP, SgP şi SGP. Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei
trăsături, Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul; Sgp – aberantul, cel
preocupat doar de persoana sa; sGp – devotatul; sgP – tehnocratul; SGp – umanistul; SgP
– dictatorul; sGP – speriatul şi SGP – competentul.
Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de
sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor.

5.3. O trecere în revistă a formelor de conducere

Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii;

printre acestea, cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate, 2004, pp. 183-184)
sunt: durata angajării salariaţilor, modalitatea de adoptare a deciziilor, gradul de
responsabilizare a salariaţilor, dinamica evaluărilor şi promovării, modalitatea realizării
controlului, caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia.
În conformitate cu această grilă, W.G. Ouchi şi A.M. Jaeger au descris modelul de
organizare şi conducere american – tipul A, respectiv japonez – tipul J. Din combinarea
celor două modele, Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z, care recunoaşte
valorile tradiţionale americane – realizarea de sine, spiritul de independenţă, curajul,
mobilitatea şi responsabilitatea individuală, dăruirea, spiritul de sacrificiu şi
responsabilitatea colectivă a extremului Orient. Sinteza celor trei tipuri de organizare şi
de conducere este prezentată în figura 5.12 (apud Zlate, 2004, pp. 184-186).
Modelele A şi J sunt tradiţionale; ele se regăsesc în organizaţiile americane,
respectiv japoneze, dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. Aceste
pattern-uri se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni, servesc ca
termen de comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei.
Leadership-ul tranzacţional, tradiţional, presupune o relaţie de schimb între lider
şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea, ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care
îi conduce. Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplată contingentă
(conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin
conducerea prin excepţii, care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc
abateri majore faţă de norme, standarde sau valori planificate (Zlate, 2004, p.200).

42
 Tipul A Tipul J Tipul Z

Angajare de scurtă durată

Decizii individuale
Responsabilitate individuală
Evaluări frecvente
Promovare rapidă
Control explicit, formal
Carieră specializată
Interes segmentat pentru
oameni
Angajare pe viaţă
Decizii consensuale
Responsabilitate colectivă
Evaluări rare
Promovare lentă
Control implicit, informal
Carieră nespecializată
Interes holistic pentru oameni
Angajare pe termen lung
Decizii individuale
Responsabilitate individuală
Evaluări frecvente
Promovare rapidă
Control explicit şi implicit
Carieră moderat specializată
Interes holistic pentru oameni

Figura 5.12.

Leadership-ul transformaţional, imaginat de J.M. Burns (vezi Mihuţ, 1998, p.

280), vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor, credinţelor şi nevoilor
subalternilor. Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi; este
vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor
pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firescă. Conform acestei teorii liderii
trebuie să aibă un orizont larg, să inspire încredere, să fie promotori ai schimbării, să aibă
capacitatea de a-şi asuma riscuri, să aibă încredere în oameni, să promoveze propriul
sistem de valori, să se perfecţioneze în permanenţă, să aibă capacitatea de a lucra în
situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi; şi, în plus, să ţină seama de
opiniile celorlalţi, să fie oneşti şi consecvenţi, să-i încurajeze pe cei care tind să se
dezvolte în plan uman şi profesional, să fie calmi – dar hotărâţi, să aleagă cu înţelepciune
între a asculta şi a vorbi, să fie ordonaţi, să se aplece asupra cauzelor – nu asupra
efectelor, să aibă simţul umorului. Lungimea listei poate impresiona, dar performanţa
este, credem, în raport direct cu respectarea cerinţelor ei.
Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului, care inspiră
mândrie, căştigă respect şi degajă optimism; inspiraţia liderului – transmisă şi
subordonaţilor; consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte; stimularea
intelectuală a salariaţilor prin exemplul personal şi îndemn la efort personal. Mielu Zlate
susţine (ibid., pp. 201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte
şi la creşterea coeziunii de grup, menţine potenţialul conflictual la un nivel minim,
asigură un grad mare de satisfacţie, exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea
supunerii faţă de acesta. Ca dezavantaje, se poate instala dependenţa faţă de lider, slăbesc
relaţiile intercolegiale, se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea
comportamente neconvenţionale de tip impulsiv.

43