I.

Definirea si evoluția conceptului de management

Etimologia cuvântului

Termenul management derivă de la latinescul “manus” (mână) şi semnifică, ca expresie

literară, “manevrare”, “pilotare”. Aşa cum subliniază Al. Graur, de la latinescul “manus” s-a
format în limba italiană “manneggiare” (a dirija un manej), de unde prin intermediul
cuvântului francez “manege” , a trecut în limba română cu semnificaţia de “loc unde sunt
dresaţi caii”. Din franceză , cuvântul a fost împrumutat de limba engleză sub forma verbului
“to manage” care înseamnă a administra, a conduce. Englezii au derivat apoi “manager” şi
“management”, ceea ce înseamnă “conducător” şi “conducere”. Rezultă deci că verbul englez
“to manage” are aceeaşi rădăcină ca şi termenul românesc “manej” şi cel italian “mannegio”
şi anume termenul latin “manus” (mână).
În România, ca echivalent pentru management au fost sau sunt încă folosiţi şi următorii
termeni: conducere, sau tehnologie de conducere şi organizare. Se mai utilizează, preluaţi din
limba franceză, şi termenii „gestiune” şi „administraţie”. „Administraţie” este o noţiune cu
sferă mai largă cuprinzând formele de administrare şi gospodărire, organele de conducere din
unităţi. Este sinonimă cu gospodărirea unei organizaţii. Prin administrare se poate înţelege un
ansamblu de activităţi în legătură cu gospodărirea şi controlul bunurilor încredinţate şi se
referă în general la lucruri. Acest cuvânt are o semnificaţie prea statică. Nu poate înlocui
conducerea care este caracterizată prin dinamism şi schimbări rapide. Literatura franceză
foloseşte deseori termenul de gestiune a întreprinderii în locul termenului de management.
Legea 31/1990 din România stipulează că administratorul este persoana care conduce
societatea comercială. Opţiunea noastră este folosirea termenilor « management » şi «
manager ». Recomandăm şi folosirea termenului de a conduce (to manage) în locul folosiţilor
termeni a manageriza, a managiui

Ştiinţa managementului este ansamblul organizat şi coerent de cunoştinţe, concepte,

principii, metode, tehnici, instrumente, cu un înalt grad de abstractizare şi generalizare, prin
care se explică în mod sistematic fenomenele şi procesele care se petrec în conducerea
organizaţiilor.
Ştiinţa managementului are metodologie proprie de investigare, atât cantitativă cât şi
calitativă şi este rezultatul activităţii de studiu, de cercetare ştiinţifică a specialiştilor acestui
domeniu, care au sistematizat, simplificat, esentializat şi verificat prin cercetare ansamblul de
experienţă deosebit de vast din domeniul conducerii organizaţiilor.
La dezvoltarea ştiinţei managementului şi-au adus contribuţia un număr mare de
practicieni şi teoreticieni, de specialităţi diferite. Ca stiinţă, managementul s-a dezvoltat în
ultima sută de ani. Primele lucrări fundamantale au apărut la inceputul secolului XX, fiind
scrise de practicieni de elită pe baza experienţei lor personale ca manageri (F.W. Taylor, H.
Fayol, A. Sloan)

Managementul ştiinţific reprezintă practica managementului pe baze ştiinţifice.

Utilizarea în practică a elementelor ştiinţifice trebuie să se realizeze în funcţie de
particularităţile organizaţiei. Conducerea ştiinţifică înseamnă aplicarea principiilor şi regulilor
formulate de ştiinţa conducerii în anumite condiţii concrete, ţinând seama de aspectele
specifice concrete şi de cerinţele obiectivelor de realizat.

Considerăm că managementul este şi o artă, care se referă tot la latura sa pragmatică.

Adaptarea elementelor ştiinţifice din ştiinţa managementului la particularităţile organizaţiei
presupune pricepere din partea managerilor, cunoştinţe şi experienţă, dar şi anumite calităţi şi
abilităţi personale. Arta managementului se referă la măiestria managerului de a aplica
cunoştinţele ştiinţei la realităţile diverselor situaţii în care se află organizaţia. Ea implică o
mare doză de creativitate, abilitate de a inova, de a găsi soluţii, ceea ce conduce la
descoperirea unor noi elemente ştiinţifice sau stabilirea de noi valenţe pentru cele existente. În
acest mod ştiinţa managementului se îmbogăţeşte şi se dezvoltă prin elemente noi.

Nu toate acţiunile managerilor sunt fundamentate ştiinţific. O mare parte dintre

acestea au la bază experienţa proprie sau unele cunoştinţe transmise din generaţie în generaţie,
sau de la specialist la specialist, caz în care spunem că managementul realizat este mai mult
sau mai puţin empiric.
Managementul empiric se bazează pe supraevaluarea experienţei, a intuiţiei, a
spontaneităţii, pe lipsa unor criterii de evaluare ştiinţifică a variantelor decizionale şi pe
absenţa planurilor şi a programelor de acţiune. De cele mai multe ori astfel de acţiuni conduc
la disfuncţionalităţi, la pierderi de resurse şi la ineficienţă.

Între cele două concepte (managementul ştiinţific şi managementul empiric) se

interpune managementul privit ca disciplină ştiinţifică. Prin intermediul acesteia se pot
asimila cunoştinţe ştiinţifice necesare formării ca manager. Obiectivele disciplinei de
management sunt de însuşire şi înţelegere a elementelor ştiinţifice preluate din ştiinţa
managementului, precum şi de învăţare a modului lor de aplicare în procese de management.
Managementul este şi o stare de spirit specifică unor oameni reflectată de un anumit
fel de vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul personal şi mai ales organizaţional. Modul
de abordare este raţional, caracterizat prin curaj, luciditate, inovativitate şi asumarea unui risc
calculat.
Managementul este şi o profesie, deci o activitate practică ce regrupează un ansamblu
specific de experienţe şi cunoştinţe tehnice şi relaţionale.
Managementul înseamnă a conduce, respectiv “a dirija”, “a comanda”, “a coordona”o
organizaţie, “a face să participe”, “a anima” oamenii acelei organizaţii. Cei care practică
această profesie sunt managerii. Sensul managementului constă în a avea şi a-ţi asuma
responsabilitatea unui grup care trebuie să îndeplinească în comun anumite obiective, folosind
anumite resurse.
Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalităţile
organizaţiei. Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni; nu este simplul
fapt de a avea un grup de oameni în subordine.

Managerul este o persoană care are autoritate ierarhică şi care răspunde de

performanţele în munca ale uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaţiei respective
Autoritatea ierarhică dă dreptul managerilor de a lua decizii cu privire la activitatea
condusă, de a da ordine şi dispoziţii subordonaţilor lor, de a controla modul în care aceştia îşi
îndeplinesc sarcinile de muncă, de a-i răsplăti şi sancţiona pe aceştia în funcţie de rezultatele
muncii lor.
Managerii ocupă poziţii care au o mare diversitate de denumiri: supervizor, maistru,
şef de echipă, şef de compartiment, director, preşedinte, etc. După nivelul la care se situează
în piramida managerială, aceştia pot fi :
- manageri de vârf (top managers) – stabilesc obiectivele organizaţiei, strategia şi
politicile acesteia, iau decizii pe termen lung care se referă la organizaţie în ansamblul ei;
- manageri de nivel mijlociu (middle managers) – coordonează mai multe
compartimente complexe, implementează planuri care sunt în concordanţă cu obiectivele de
ansamblu ale organizaţiei;
- manageri de bază (first line managers) - conduc personalul de execuţie, iau decizii
operaţionale, pe termen scurt, la nivelul unui singur compartiment de bază.
Dacă în munca de execuţie sunt necesare doar cunoştinţe profesionale din domeniul
activităţii respective, în munca de conducere, pe lângă acestea, managerii trebuie să posede
cunoştinţe manageriale. Într-o organizaţie, cu cât nivelul ierarhic pe care se află un manager
este mai înalt, cu atât ponderea cunoştinţelor manageriale în total cunoştinţe trebuie să fie mai
mare.
 Manageri de vârf
Cunoştinţe manageriale

Manageri de mijloc

Cunoştinţe de specialitate Manageri de prima linie

Mai mulţi specialişti, analizând sarcinile managerilor, au ajuns la concluzia că aceştia

trebuie să posede o serie de abilităţi. Deprinderile manageriale pot fi învăţate şi dezvoltate,
astfel încât să asigure obţinerea de performanţă. Se pot considera ca determinante
următoarele:
-abilităţi tehnice, respectiv de a utiliza cunoştinţe sau o expertiză specială pentru a
realiza o sarcină de o anume natură. Ele sunt deosebit de importante pentru managerii de nivel
inferior.
-abilităţi umane, denumite şi interpersonale, critice pentru managerii de la toate
nivelurile ierarhice;
-abilităţi conceptuale, de a gândi analitic, diagnostica şi rezolva probleme complexe, de
a surprinde ansamblul problemei. Ele sunt necesare mai ales la vârful organizaţiilor.
-abilităţi politice, care reflectă capacitatea de a întări propria poziţie, de a construi o
bază de putere.

Importanţa activităţilor de management în ansamblul activităţilor unei organizaţii este

deosebită. Deşi acestea au o pondere mult mai redusă decât activităţile de execuţie, rezultatele
finale ale organizaţiei depind din ce în ce mai mult de această activitate. Ceea ce studiem noi
în cadrul disciplinei de management se referă la managementul firmelor. Acesta reprezintă o
componentă a ştiinţei managementului, de fapt cea mai importantă, cea mai cunoscută şi cea
mai dezvoltată.

Definirea managementului ca proces

 Din punctul de vedere al procesului, managementul reprezintă procesul de obţinere şi

combinare a resurselor materiale, umane, financiare şi informaţionale în vederea
îndeplinirii scopului organizaţiei respective (Dănăiaţă I., Bibu N.A., Predişcan M.)

Alte câteva definiţii contemporane ale managementului, aşa cum sunt formulate ele în
literatura de specialitate:
- Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin
oameni, precum şi cu alte resurse ale organizaţiei (Samuel Certo, 2002).
- În acelaşi sens este şi definiţia dată managementului de către Ionescu, Cazan, Negruşa,
2001 potrivit căreia managementul este «procesul de atingere a obiectivelor
organizaţionale prin angajarea şi implicarea celor patru funcţii principale:
planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea şi motivarea) şi controlul ».
- Dealtfel, prima definire a activităţii de management a realizat-o Henry Fayol în
“Administrarea industrială şi generală” –1916, care spunea: “a manageriza înseamnă a
prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla”. Henry Fayol defineşte
managementul prin enumerarea funcţiilor sale, identificate pentru prima oară de el
(definire ca proces).
- Kreitner (1999) consideră că managementul reprezintă “o activitate cu şi prin alte
persoane în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei, folosind eficient resursele
limitate, în condiţiile unui mediu schimbător”.
 - O altă definiţie originală a managementului aparţine cercetătoarei americane Mary
Parker Follet (1920), şi anume “arta de a determina realizarea unor lucruri cu
ajutorul oamenilor” sau altfel spus “managementul înseamnă a pune pe alţii să facă o
anumită treabă”.
Din analiza definiţiilor prezentate, reies unele elemente comune, cum sunt: scop
fundamental, obiective, atingerea sau realizarea lor, resurse ale organizaţiei, cu accent
pe oameni, pe mediu, pe proces.

Apariţia managementului ca ştiinţă

Începuturile managementului datează de mii de ani, de când au avut loc primele acţiuni
umane de grup care s-au desfăşurat în mod coordonat pentru atingerea unui scop prestabilit.
În secolul al XVIII-lea a avut loc revoluţia industrială, proces de înlocuire radicală a
producţiei manuale cu producţia de fabrică, bazată pe folosirea în masă a maşinilor. În
lucrarea sa “Bogăţia naţiunilor”, apărută în anul 1776, Adam Smith a demonstrat în mod
strălucit care sunt avantajele economice ale diviziunii muncii pentru organizaţii şi societate.
El a concluzionat că diviziunea muncii determină creşterea productivităţii muncii întrucât
determină creşterea calificării şi dexterităţii muncitorilor, şi în acelaşi timp, determină
reducerea timpului necesar schimbării sarcinii.
Revoluţia industrială din secolul 18-19 este evenimentul cel mai important care a
influenţat dezvoltarea managementului. Începând din secolul al XVIII-lea, sub influenţa
revoluţiei industriale începută în Marea Britanie, extinsă în Franţa, apoi peste oceanul Atlantic
în Statele Unite ale Americii, după 1865, au început să apară mari organizaţii economice,
întreprinderi. Acestea erau bazate pe forţa maşinii care înlocuia treptat forţa fizică a omului în
procesul de producţie al bunurilor materiale şi serviciilor. In aceste conditii a devenit tot mai
necesară apariția unor principii, reguli de organizare și funcționare, a unor proceduri de lucru,
a unor cunoștințe legate de coordonarea și conducerea unei activități complexe. Pe aceste baze
a apărut şi s-a dezvoltat ştiinţa managementului.

Momentul oficial al naşterii ei este anul 1911 când a fost publicată cartea lui Frederick
Winslow Taylor intitulată “Principiile managementului ştiinţific”.

Datorită evoluţiei lente a conceptului de management ştiinţific, de la apariţia primei

lucrări de specialitate a lui Adam Smith până la sfârşitul secolului XIX, mulţi specialişti
consideră că ştiinţa managementului este o realizare a secolului XX. La început,
managementul era practicat doar în întreprinderile productive, ulterior, treptat el s-a extins şi
la instituţii publice şi organizaţii considerate neproductive. Şi astfel, de-a lungul unui proces
de durată, conţinutul conceptului de management s–a îmbogăţit.

II. Şcoli şi abordări despre managementul organizaţiilor

Secolul XX se caracterizează printr-o mare varietate în gândirea managerială. Cu toate

acestea, au putut fi identificate unele şcoli de gândire bazate pe puncte de pornire şi unghiuri
de abordare comune ale problematicii complexe a managementului organizaţiilor. Acestea
sunt:
a) şcoala clasică cu două mari curente: managementul ştiinţific (F. W. Taylor), respectiv
teoria administraţiei generale (H. Fayol);
b) şcoala relaţiilor umane, denumită şi comportamentalistă (behavioristă), sau relaţionistă;
c) şcoala cantitativă;
d) şcoala sistemică.
La acestea se adaugă o serie de abordări mai recente, încă insuficient dezvoltate, dar aflate
în dezvoltare şi sistematizare pe baza cercetărilor. Dintre acestea enumerăm: abordarea
situaţională (contingency), abordarea centrată pe calitate (Managementul Total al Calităţii),
abordarea culturală, - altele

1.Şcoala clasică (a universaliştilor)

În cadrul acestei şcoli putem distinge două curente de gândire:
- curentul organizării ştiinţifice a muncii sau al managementului ştiinţific, având ca
reprezentanţi pe Frederik W. Taylor, Franck şi Lilian Gilbreth, Henry Gantt, O.
Gelinier, Henry Ford, ş.a.;
- curentul teoriei administraţiei generale a organizaţiilor, având ca principali
teoreticieni pe: Henry Fayol, Max Weber, Alfred P. Sloan, L. Urwick, Herbert
Simon
În continuare, vom expune succint contribuţiile teoreticienilor şi practicienilor în
jurul cărora s-au conturat aceste curente de gandire.

Frederick Taylor (1856-1915)

Frederick Taylor este considerat fondatorul teoriei managementului ştiinţific.
Principalele sale concepţii au fost publicate în cartea „Principiile managementului ştiinţific”,
1911. El îşi concentrează eforturile pe studierea muncii la nivelurile de bază ale organizaţiei,
fiind interesat de găsirea unor soluţii care să conducă la creşterea randamentului muncitorilor.
Studiile şi analizele pe care Taylor le realizează îl conduc la identificarea unor principii care,
odată aplicate, ar permite angajatului obţinerea unei productivităţi maxime, şi anume:
a) definirea ştiinţifică a sarcinilor (dezvoltarea unei “ştiinţe” pentru fiecare element al unei
munci individuale), respectiv găsirea celei mai bune maniere de a executa o sarcină. În acest
sens, propune ca munca să fie descompusă în unităţi elementare, să fie analizate mişcările pe
care lucrătorul le realizează şi cronometraţi timpii de realizare a sarcinilor, pentru a vedea
dacă toate aceste mişcări sunt necesare şi eficiente, în scopul îmbunătăţirii sau eliminării lor.
În urma unor astfel de analize sunt formulate reguli generale şi propuse cele mai eficiente căi
de realizare a muncii;
b) separarea muncii de conducere de munca de execuţie. În vederea eficientizării muncii, se
sugerează ca munca de observare, concepţie, planificare, de asigurare a mijloacelor necesare
să fie dată în responsabilitatea conducerii, în timp ce lucrătorul să aplice procedurile de muncă
ştiinţific determinate. În acest mod, managerii sprijină munca muncitorilor. Taylor a fost
primul care a propus și o separare între muncitorii direct productivi (care execută operaţii
aferente procesului de transformare a materiilor prime în produse finite) şi muncitorii
implicaţi în activităţi indirect productive: repararea maşinilor, aprovizionarea locului de
muncă cu piese şi materii prime, ş.a. Această diviziune a muncii și responsabilităţilor conduce
la specializarea în muncă.
c) cooperarea cuprinzătoare şi mutuală cu muncitorii. Pentru buna desfăşurare a muncii, în
urma diviziunii muncii, Taylor susţine necesitatea unei strânse cooperări între personalul de
conducere şi cel de execuţie; de asemenea Taylor susține folosirea celor mai adecvate
stimulente în acest scop. In opinia autorului muncitorii sunt motivaţi în principal de bani.
Adică, chiar dacă lucrătorilor nu le place munca, aceştia ar fi capabili să atingă nivelul cel mai
ridicat de performanţă dacă le este stimulată nevoia de câştig. Taylor îşi aduce, astfel,
contribuţia la stabilirea unui sistem de remunerare bazat pe salarizarea la bucată.
d) selectarea ştiinţifică a muncitorilor. Taylor consideră că unele persoane sunt mai apte
decât altele pentru a efectua unele sarcini şi că o selecţie a personalului riguroasă ar permite
angajaţilor să devină super-specialişti;

Această filosofie privind managementul organizaţiilor în scopul creşterii

productivităţii muncii a înregistrat un mare succes în practica întreprinderilor. Multe dintre
ideile şi propunerile lui Taylor, cum ar fi: folosirea unor metode ştiinţifice de organizare a
producţiei şi a muncii umane, selecţia ştiinţifică a personalului, ridicarea calificării acestuia,
îşi menţin valabilitatea şi astăzi, ele fiind dezvoltate şi aprofundate.Totuși, unele din ideile
sale, în special cele cu privire la înţelegerea comportamentului uman în organizaţie, au fost
infirmate de studiile ulterioare. Efortul de raţionalizare a muncii a condus spre o
dezumanizare a acesteia și a generat creşterea absenteismului şi panelor în producţie;

Henry Fayol (1841-1925)

Teoriile pe care Taylor şi Fayol le-au elaborat sunt complementare. Dacă primul s-
a concentrat pe organizarea şi eficientizarea muncii la nivelul atelierelor şi procesului de
producţie, Fayol s-a preocupat de creşterea eficacităţii organizaţiei în ansamblu, punând
accentul pe elaborarea unor principii generale de management, publicate în lucrarea
„Administrarea industrială şi generală”, 1916.
Dintre contribuţiile sale remarcăm identificarea domeniilor de activitate ale
întreprinderii, numite funcţiuni ale acesteia, şi anume: tehnică sau de producţie,
comercială, financiară, contabilă, de asigurare a securităţii (protecţia persoanelor şi
bunurilor), administrativă (de conducere). În ce priveşte funcţia administrativă, ea ar
presupune cinci activităţi ce cad în responsabilitatea personalului de conducere (funcțiile
managementului):
- prevederea, adică anticiparea evoluţiei întreprinderii;
- organizarea, respectiv asigurarea mijloacelor în scopul atingerii obiectivelor;
- comanda, a da ordine şi directive;
- coordonarea, armonizarea acţiunilor pentru a converge spre acelaşi obiectiv;
- controlul, respectiv a verifica dacă întreprinderea (angajaţii) nu s-a îndepărtat de
obiectivul fixat.
O altă contribuţie majoră a practicianului H. Fayol constă în formularea a 14
principii de management cu influenţă pozitivă asupra bunei funcţionări a organizaţiei:
1. Diviziunea muncii, care conduce la specializarea în muncă, este sursa creşterii
productivităţii muncii;
2. Autoritatea şi responsabilitatea. Autoritatea este dreptul de a conduce şi
puterea de a te face ascultat în virtutea postului de conducere ocupat.
Responsabilitatea trebuie să însoţească actul exercitării puterii, adică managerul
să-şi asume consecinţele exercitării dreptului de conducere;
3. Disciplina. Disciplina presupune respectarea de către membrii organizaţiei a
regulamentelor, convenţiilor, consemnelor cu privire la desfăşurarea activităţii,
Fayol apreciind că aceasta este dependentă de calităţile liderului;
4. Unitatea de comandă, adică un subordonat să nu depindă decât de un singur
superior ierarhic direct. Acest principiu îl completează pe cel al diviziunii
muncii în sensul că, atunci când o activitate este fărâmiţată în mai multe unităţi
de muncă, se impune prezenţa unui coordonator unic;
5. Unitatea de direcţie. Ansamblul de operaţii sau servicii care vizează acelaşi
obiectiv comun trebuie coordonat de un singur manager;
6. Subordonarea interesului individual celui general. Atunci când există
diferenţe între interesele particulare ale angajaţilor şi cele ale organizaţiei,
pentru buna ei funcţionare este necesar ca interesele organizaţiei să primeze;
7. Remunerarea personalului. Organizaţia trebuie să se asigure că sistemul de
remunerare este perceput ca echitabil, corect, de către muncitori;
8. Centralizarea. Atingerea obiectivului comun la nivelul organizaţiei militează
pentru concentrarea puterii decizionale la nivelul de vârf al acesteia. Fayol face,
însă, remarcat faptul că centralizarea puternică poate paraliza funcţionarea
 organizaţiei şi sugerează găsirea unui dozaj just între
centralizare/descentralizare;
9. Filiera ierarhică. În organizaţie, comunicarea oficială trebuie asigurată
respectând filiera ierarhică, pentru a evita scurtcircuitarea autorităţii
managerilor de la nivelurile intermediare;
10. Ordinea materială şi socială. Ordinea materială presupune ca fiecare lucru să
fie la locul lui, pentru a se evita pierderile de timp şi energie. Ordinea socială
presupune ca gestionarea resurselor umane să fie judicioasă: recrutarea să se
facă pe baza unei analize a nevoilor, afectarea pe post să fie în funcţie de
competenţa salariatului, etc.;
11. Echitatea. Se referă la tratarea personalului de către manageri fără a ţine cont
de preferinţele personale, de manieră nesubiectivă. Ea presupune o combinare
de corectitudine şi bunăvoinţă;
12. Stabilitatea personalului. Fluctuaţia personalului generează costuri ridicate, de
unde necesitatea unui sistem de selecţie şi a unor condiţii bune de muncă pentru
a evita demisiile;
13. Iniţiativa. Fiecare membru al organizaţiei are responsabilitatea de a propune
noi proiecte. Managerii trebuie să dea dovadă de flexibilitate şi să-şi încurajeze
subordonaţii pentru manifestarea iniţiativei;
14. Spiritul de apartenenţă la organizaţie (“Esprit de corps”). Unitatea înseamnă
forţă, trebuind urmărită armonia şi coeziunea personalului în cadrul
organizaţiei.
În ce priveşte aceste principii, Fayol recunoaşte faptul că acestea erau deja
practicate în numeroase organizaţii, nefiind el cel care le-a inventat. Principala sa
contribuţie, atât în ce priveşte funcţiile organizaţiei, funcţiile managementului cât şi
principiile expuse a constat în structurarea informaţiilor şi formularea lor clară şi precisă.
Remarcăm, de asemenea, că acestea sunt încă actuale, chiar dacă în timp au fost
îmbunătăţite ca şi conţinut.

Max Weber

Principala sa teză sociologică constă în distincţia pe care o face între formele

autorităţii legitime. Pentru Weber, autoritatea legitimă se bazează pe aptitudinea liderului
de a-şi face ascultate ordinele de manieră voluntară, ceea ce exclude utilizarea forţei. El
identifică trei tipuri de autoritate legitimă:
- autoritatea carismatică, fondată pe calităţile personale ale liderului;
- autoritatea tradiţională, rezultată din statutul social pe care l-a moştenit liderul;
- autoritatea raţional-legală, derivată din poziţia ocupată în cadrul organizaţiei şi
specificată prin dispoziţii formale.
Dintre acestea, Weber acordă o atenţie sporită autorităţii legale, formale, şi propune
un model de organizare care, în opinia sa, valorizează autoritatea legală şi raţionalizează
munca. Acest model, considerat de autor ca ideal, dă naştere conceptului de birocraţie.
Remarcăm că trăsăturile prin care Weber descrie organizaţia birocratică îl apropie pe autor
de filosofia elaborată de Fayol.
Birocraţia este un sistem caracterizat prin :
- înaltă diviziune a muncii şi specializare în muncă. Fiecare post din organigramă este
definit de manieră clară şi precisă, diviziunea muncii permiţând alocarea persoanei
potrivite pentru postul potrivit în scopul maximizării randamentului;
- ierarhie clar definită. Structura organizaţiei este una de tip piramidal, un nivel
inferior fiind plasat sub controlul palierului imediat superior. Pe de altă parte, fiecare
 manager posedă autoritatea legală necesară pentru a da ordine subordonaţilor săi, iar
aceştia au obligaţia de a asculta;
- sistem centralizat de reguli, reglementări, proceduri detaliate. La nivelul fiecărui
post, sarcinile, activităţile, responsabilităţile ca şi natura relaţiilor dintre posturi sunt
bine specificate;
- relaţii impersonale între oameni. În opinia autorului, un manager ideal este unul
imparţial, care nu se lasă influenţat de emoţii în luarea deciziilor.
Experienţa a arătat că tipul de organizaţie birocratică este capabil să atingă un nivel
ridicat de randament în contextul unui mediu caracterizat prin stabilitate şi atunci când
activitatea nu necesită un aport inovaţional din partea angajaţilor.
În concluzie, reținem că practicienii și teoreticienii care fac parte din școala clasică
au pus bazele ştiinţei managementului. Ei s-au focalizat mai mult pe managementul
funcţiunii de producţie a unei organizaţii, pe funcția de organizare a managementului. De
asemenea, apreciem că principiile de management formulate au fost adaptate contextului
acelei epoci și multe dintre ele, cu un conținut imbunătățit, sunt valabile și astazi.
Limite. Școala clasică abordează organizaţia ca pe un sistem închis şi static,
ignorând influenţa factorilor externi asupra ei. De asemenea, organizaţia este văzută ca un
sistem raţional, rigid, mecanicist. Pe de o parte existenta regulilor este securizantă pentru
oameni, dar pe de altă parte este ignorată natura umană a organizaţiei, se subestimează
rolul relaţiilor interpersonale şi al organizării informale.