Knowledge management

Conf.univ dr. RAMONA TODERICIU

Materialele cuprinse în acest manual nu constituie
lucrări de cercetare ştiinţifică şi nu revendică
originalitatea. Scopul lor exclusiv este prezentarea
unor cunoştinţe existente şi să servească
procesului didactic.
 Obiectivele cursului

• Prezentarea obiectivelor strategiei de la Lisabona; a Strategiei

Naţionale CDI ; a strategiei pentru dezvoltarea inovării – motor al
economiei bazate pe cunoaştere ;
• Prezentarea si analiza conceptelor de capital uman si capital
intelectual;
• Prezentarea şi analiza conceptelor de cunoaştere, economie,
organizaţie şi management bazate pe cunoştinţe;
• Conturarea trăsăturilor caracteristice cunoaşterii, economiei,
organizaţiei şi managementului bazate pe cunoştinţe;
 STRUCTURA CURSULUI

 Management – notiuni generale;

 Strategia de la Lisabona;
 Strategia Naţională în domeniul Cercetării-Dezvoltării şi
Inovării;
 Capitalul intelectual;
 Cunoaşterea o perspectivă a sec. XXI; Tipologia
cunoştinţelor ;
 Societatea bazată pe cunoştinţe;
 Economia bazata pe cunostinte;
 Organizatia bazata pe cunostinte;
 Managementul bazat pe cunoștințe
 Bibliografie

• Essentials of Knowledge Management, Bryan Bergeron, ISBN 978-0-471-28113-9; Wiley, 1st edition (May 2,
2003)
• Knowledge Management Toolkit, The: Practical Techniques for Building a Knowledge Management System,
Amrit Tiwana, ISBN 0130128538, ISBN 978-0130128539, Pearson Education (December 7, 1999)
• Enabling Knowledge Creation: How to Unlock the Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of
Innovation by Georg von Krogh, Kazuo Ichijo, and Ikujiro Nonaka, Oxford University Press, USA; ISBN
0195126165; ISBN 978-0195126167; (June 1, 2000)
• Managing in the Next Society; Peter F. Drucker; St. Martin's Griffin; ISBN 0312320116; ISBN 978-0312320119;
(September 1, 2003)
• Beitler, M. (2005). Organizational Culture Change: Is It Really Worth the Effort? Retrieved on February
2011 from http://ezinearticles.com/?Organizational-Culture-Change:--Is-It-Really-Worth-the-
Effort?&id=102525
• Baren A. (2011). Skills for Knowledge Management Leaders retrieved 12 October 2012 from
http://alanbaren.blogspot.dk/2005/09/skills-for-knowledge-management.html
• Managementul global al organizatiei bazata pe cunostinte, Constantin Oprean, Mihail Titu, Viorel
Bucur, Editura: A.G.I.R. 2011
 Evaluare

• 1 punct din oficiu;

• 6 puncte activitatea din timpul semestrului-
realizarea si prezentarea a 3 referate;
• 2 puncte examenul final.
 “Cea mai bună lecţie învăţată vreodată este cum să maximizez intelectul
companiei. Ai nevoie să aduni cunoştinţele indivizilor, să comunici acele
idei şi să sărbătoreşti comunicarea lor. Acesta este modul în care, în final,
o companie devine măreaţă.” – Jack Welch, Ex Preşedinte şi CEO al
General Electric, 1981-2001.
 Managementul cunoştinţelor reprezintă un tip sistematic de
management. Acesta este un proces de acumulare, utilizare şi
reutilizare a informaţiilor, cunoştinţelor explicite, experienţei, şi
expertizei pentru dobândirea unui beneficiu special de afaceri,
îndeplinirea unui ţel, sau obiectiv care să sporească
profitabilitatea şi competitivitatea organizaţiei.

Prin intermediul acestui proces, o organizaţie generează valoare

pornind de la bunurile intelectuale şi bazate pe cunoştinţe.
Managementul cunoştinţelor este un bun catalizator pentru inovaţie şi
învăţare.
Managementul cunoştinţelor este o ramură a domeniului
cunoştinţelor manageriale care se ocupă de realizarea de acţiuni
privind cunoaşterea (knowledge actions), cum ar fi organizarea,
blocarea, filtrarea, culegerea, stocarea, partajarea, diseminarea şi
utilizarea obiectelor cunoaşterii (knowledge objects), identificate ca
fiind informaţii, date, experienţe, evaluări, analize şi iniţiative.

Managementul cunoştinţelor presupune capturarea cunoştinţelor

acolo unde sunt create, împărtăşirea lor către oameni şi aplicarea lor
într-un proces productiv.

Economia cunoaşterii sau economia bazată pe cunoaştere este un

concept care se referă la utilizarea cunoştinţelor pentru a produce
beneficii. Expresia a fost popularizată de Peter Drucker în cartea sa
The Age of Discontinuity (Drucker, 1969).
 Nu există o definiţie universală pentru Knowledge
Management (KM) sau Managementul Cunoştinţelor, aşa cum nu există
o părere unanimă despre ceea ce înseamnă “cunoştinţe” în primul
rând. Din acest motiv conceptul de Knowledge Management trebuie
privit într-un context amplu.

Cea mai utilizată şi acceptată interpretare a managementului

cunoaşterii este aceea că reprezintă procesul de generare a valorii
adăugate pentru capitalul intelectual al organizaţiei.

El combină o largă varietate de practici utilizate de

organizaţie pentru: a identifica, crea, înmagazina şi distribui
cunoştinţele astfel încât să poată fi reutilizate într-un proces de
învăţare continuu în cadrul organizaţiei, dar şi între organizaţii..
Knowledge Managementul reprezintă managementul managementurilor
(Radu-Adrian Mleşniţă), o nouă tendinţă în business şi nu numai, un set
de practici profesionale care îmbunătăţesc capabilităţile resurselor
umane şi intensifică abilitatea acestora de a împărtăşi ceea ce deţin la
nivel de cunoştinţe.

Cunoştinţele, talentele şi competenţele reprezintă cel mai de preţ capital

al oamenilor, iar în contextul actual, o adevărată provocare este
constituită de încercarea de a redefeni „umanitatea”, văzută prin prisma
descoperirilor tehnologice.
Cunoştinţele sunt din ce în ce mai recunoscute ca o resursă
organizaţională de o importanţă crucială. Prin urmare,
managementul lor este prea important pentru a nu fi luat în
considerare.
În prezent, propulsat de accelerarea tehnologiei informaţiei şi de
valoarea reţelelor de colaborare, adevăratul factor de diferenţiere
competitivă – talentul uman – asigură avantajul pe piaţă.
Conştientizarea importanţei Knowledge Managementului,
incluzând atât funcţiile pe care le îndeplineşte, cât şi posibilităţile
pe care le oferă, trebuie să reprezinte un punct de interes maxim
pentru orice instituţie care doreşte să-şi asigure o forţă
competitivă pe termen lung, indiferent dacă este vorba despre o
multinaţională, IMM şi chiar universitate.
 Definirea managementului

„ procesul de
Multi specialisti definesc managementul ca fiind
coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi
financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei”

Peter Drucker –
– susţinea că „ managementul este principala cale de creştere
economică” şi că „nu există ţări bogate şi ţări sărace, există ţări bine
conduse şi ţări prost conduse”.
 Elemente comune, prezente în mai toate definiţiile, care descriu
caracteristicile şi conţinutul conceptului:

• a dirija, a coordona, a conduce;

• existenţa unor obiective şi a unor rezultate;
• artă , ştiinţă si practica;
• intervenţia factorului uman;
 „Managementul reprezintă un set de activităţi, care
includ:
*planificarea şi luarea deciziei,
*organizarea,
*conducerea şi controlul,

direcţionate pentru organizarea resurselor umane, financiare,

fizice şi informaţionale, cu ajutorul cărora se realizează
ţelurile organizaţiei într-o manieră eficientă şi efectivă.“
 TREI PLANURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI
Artă Ştiinţă
Se bazează pe calităţi Se bazează pe
personale (intuiţia, calităţile personale şi
bunul simţ, imaginaţia, cunoaşterea completă a
capacitatea de reacţie, realităţii;
talentul etc.); Analizează procesele,
Persoana implicată identifică principiile şi
observă evenimentele regulile ;
Se corelează experienţa
şi acumulează cu cercetarea prospectivă a
experienţă; evoluţiei factorilor
Problemele se interni/externi;
soluţionează după Analiza a diverşilor
metoda “încercărilor şi factori de influenţă se face
erorilor”; permanent;
Orientarea Orientarea predominantă
preponderentă este pe
este pe termen lung;
Se realizează o
termen scurt; informarea completă şi
Capacitatea de complexă;
inovare şi adaptarea la Se orientează spre
schimbare este redusă. acţiune, creativitate şi
adaptare.
Practică
Se bazează exclusiv
pe experienţă şi talent;
O persoană se naşte
sau nu cu calităţi de
manager;
Cunoştinţele teoretice
şi raportarea la manuale
au efecte nesemnificative;
Diversele teorii
decizionale sunt aproape
deliberat ignorate;
O decizie bună este
decizia luată la timp;
Eforturile se
concentrează pe termen
scurt şi rezultate imediate;
Modelarea şi simularea
proceselor economice
este rar sau deloc
aplicată;
Profitul este singurul
obiectiv vizat de manager.
Trebuie subliniat faptul ca:

• Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor

şi propriul lor talent de a conduce.

• Managerii exercită în mod permanent, integral sau parţial, funcţile de:

previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control - evaluare,
referitoare la procesele de muncă exercitate de subordonaţii lor.

• Calitatea procesului de management şi nivelul rezultatelor

obţinute de către o organizaţie: depind de:
 nivelul de pregătire,
 calităţile şi
 deprinderile managerilor.
 Managerii trebuie să posede o serie de calităţi, cunoştinţe si
aptitudini necesare tuturor componenţilor firmei, cât şi o serie de
cunoştinţe şi aptitudini specifice acestui domeniu.

Din prima categorie fac

parte:
Pe lângă calităţile native
inteligenţa, menţionate, managerii trebuie
memoria, să posede intr-o proporţie sporită
spiritul de observaţie, şi o serie de cunoştinţe :
capacitatea de concentrare,
caracterul – calităţi necesare în economice,
orice profesie, dar la dimensiuni juridice,
sporite pentru manageri, dată fiind tehnice,
complexitatea şi dificultatea
matematice şi statistice,
proceselor manageriale.
de cultură generală şi
aptitudini de a lucra în echipă.
Pe plan mondial există cel puţin două accepţiuni privitoare la noţiunea
de manager.

• Potrivit uneia, în categoria managerilor sunt incluşi nu numai

conducătorii propriu-zişi, ci şi întregul personal de specialitate, toţi cei cu
studii superioare care lucrează în cadrul compartimentelor funcţionale.

• Potrivit unei alte accepţiuni, în categoria managerilor intră numai

persoanele care conduc alte persoane, deci au subordonaţi. Considerăm
că, această din urmă accepţie dă o semnificaţie mai adecvată acestei
noţiuni.
• Procesul de management constă, în ansamblul fazelor prin care se
determină obiectivele, subsistemele incorporate, resursele şi
procesele de muncă necesare realizării lor.

• În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe

componente principale cărora le corespund funcţiile sau atributele
conducerii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi
control – evaluarea.
Functiile managementului
 a. Previziunea cuprinde decizii şi acţiuni, prin care se stabilesc:

o obiectivele firmei şi componentele sale procesuale şi structurale,

o modalităţile de realizare,
o se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate şi
o se precizează termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor.

Rezultatele previziunii se împart in funcţie de orizont, grad de detaliere si obligativitate in

trei categorii principale:

• Prognozele ce acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ,

nefiind obligatorii.
• Planurile, in care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se
refera, de regula la perioadele cuprinse intre 5 ani si o luna. Gradul lor de detaliere
variază invers proporţional cu orizontul, in mod firesc planurile curente fiind detaliate, in
timp ce planul pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale firmei si
principalele resurse aferente.
• Programele specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o
saptamana, o zi, un schimb, o ora. Fireşte, programele sunt foarte detaliate,
elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentând un grad ridicat de
certitudine.
Ierarhia obiectivelor concordantă ierarhiei manageriale

misiune
nivel
strategic

obiective
globale

obiective specifice
nivel tactic

obiective departamentale

obiective compartimentale

obiective individuale nivel operaţional

Ierarhia Ierarhia
obiectivelor
b. organizarea

Organizarea ca funcţie managerială, constă în:

• delimitarea proceselor de muncă în componente primare (sarcini),

• gruparea acestora pe posturi şi compartimente,
• atribuirea lor spre exercitare personalului firmei în vederea realizării
obiectivelor.
Organizare are două importante dimensiuni:

 organizarea de ansamblu, reflectată de proiectarea /

reproiectarea şi întreţinerea funcţionării sistemului de management
şi a subsistemelor sale (decizional, informaţional, organizatoric,
metodologic);

 organizarea la nivelul principalelor componente procesuale şi

structurale ale firmei (organizarea unor activităţi sau a unor
compartimente, de exemplu birou de RU).
Funcţia de organizare defineşte activităţile ce trebuie realizate de fiecare departament
sau secţie din organizaţie şi relaţiile dintre acestea.

Organizarea implică:
- determinarea activităţilor necesare îndeplinirii obiectivelor;
- gruparea activităţilor într-o anumită structură logică care să permită realizarea
obiectivelor în timp real şi cu eficienţă maximă;
- repartizarea activităţilor pe funcţii, pe departamente şi pe oameni.

Organizarea operează cu:

• - organigrame,
• - fişe de post,
• -state de funcţiuni,
• -standarde de calitate,
• -evaluare posturi,
• -sisteme de salarizare,
• -relaţii interne şi externe şi altele.
 c. coordonarea

COORDONAREA – a treia funcţie a managementului – abordată

ca prelungire a funcţiei de organizare, constă în armonizarea
deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor
organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizării
obiectivelor.

Suportul coordonării îl constituie comunicarea, comunicarea este

elementul dinamizator al proceselor manageriale şi, în acelaşi
timp, condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat
realizării obiectivelor.
 Suportul coordonării îl constituie comunicarea, definită ca proces de
transmitere de mesaje informaţionale, pe fluxuri descendente sau ascendente,
între manager şi subordonaţi.
Ipostazele în care se regăseşte coordonarea – ca, de altfel, şi comunicarea – sunt:

 coordonarea bilaterală, ce se desfăşoară între un manager şi un subordonat, cu

avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate şi dezavantajul
supradimensionării bugetului de timp al managerului;

 coordonarea multilaterală, derulată intre un manager şi mai mulţi subordonaţi :

se înregistrează avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaţionale – aşa cum
o doreşte managerul, dar şi dezavantajul alocării de timp suplimentar pentru a
comunica cu fiecare subordonat
Funcţia de coordonare apare ca o consecinţă obiectivă a necesităţii
sincronizării în timp şi spaţiu a diferitelor acţiuni ce se desfăşoară în
cadrul organizaţiei.

Această funcţie se referă la totalitatea activităţilor care se realizează

pentru crearea şi menţinerea armoniei, sincronizării între personal,
deciziile şi acţiunile diferitelor structuri funcţionale, pentru a realiza la
timp şi în condiţii optime obiectivele stabilite.

Calitatea coordonării este determinată nemijlocit de calitatea

comunicării, considerată de fapt suportul coordonării.
 Pentru ca managerul să poată coordona şi armoniza
întreaga activitatea el trebuie să cunoască:

 structura personalului din subordine;

 poziţia acestuia în organigrama organizaţiei;
 sarcinile şi atribuţiile fiecărui post;
 relaţiile dintre departamente atât pe orizontală cât şi pe verticală
 d. antrenarea

Antrenarea – ca secvenţă distinctă a procesului de management –

cuprinde decizii şi acţiuni prin care se determină participarea
salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în
considerare a factorilor ce-i motivează.
Funcţia de antrenare cuprinde totalitatea activităţilor manageriale
prin care angajaţii sunt atrasi si determinaţi să depună eforturi
deosebite pentru creşterea performanţelor şi eficientizarea
activităţilor organizaţiei din care fac parte.

În aplicarea funcţiei de antrenare trebuie să ţinem seama de cele

două momente deosebite: comanda şi motivarea.
 Motivarea presupune corelarea recompenselor/
sancţiunilor materiale şi moral-spirituale cu rezultatele efectiv
obţinute din realizarea obiectivelor.

În funcţie de preponderenţa recompenselor sau sancţiunilor,

motivarea se regăseşte în două ipostaze:
• motivarea pozitivă, când prioritare sunt recompensele materiale şi
moral spirituale;
• motivarea negativă, când, pe intervale scurte de timp, sancţiunile
sunt prioritare.
 Indiferent de forma pe care o îmbracă, motivarea trebuie să răspundă unor
cerinţe fundamentale :

• să fie complexă, adică să cuprindă recompense/ sancţiuni atât materiale, cât şi

moral spirituale, în proporţii care să faciliteze manifestarea potenţialului
personalului;
• să fie diferenţiată, în sensul că dimensionarea şi acordarea de
recompense/sancţiuni să se realizeze funcţie de specificitatea persoanei,
specificitatea colectivului;
• să fie graduală, adică să urmărească satisfacerea diverselor categorii de nevoi
specifice individului, de la simplu la complex, de la nevoi la nivel inferior la cele de
nivel superior.
 e. control – evaluare

Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se

finalizează prin intermediul funcţiei de CONTROL-EVALUARE. Deşi
i se acordă o atenţie mai redusă, importanţa în economia proceselor
manageriale nu trebuie diminuată.

Ca atare, această funcţie presupune :

• evaluarea rezultatelor,
• compararea lor cu obiectivele stabilite,
• depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive şi negative,
• adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic.
 Exercitarea funcţiei de control-evaluare de către reprezentanţii
managementului unei instituţii/firme implică parcurgerea succesivă
a următoarelor etape:

• compararea rezultatelor cu obiectivele previzionate şi cu cadrul

legislativ existent,
• determinarea abaterilor pozitive sau negative,
• analiza cauzală a abaterilor constatate atât din perspectiva
organizaţiei cât şi din cea legală
 formularea modalităţilor de acţiune pentru diminuarea intensităţii cauzelor
care au generat abaterile negative şi amplificarea influenţei cauzelor care au
determinat abaterile pozitive,
 fundamentarea deciziilor pentru aplicarea propunerilor formulate,
 urmărirea executării deciziilor şi sesizarea efectelor imediate, pe termen
mediu şi lung,
 adaptarea permanentă a instituţiei pentru a asigura realizarea obiectivelor
previzionate.
 Principalele cerinţe pentru exercitarea controlului, în general sunt:

 controlul să fie continuu, adică să se desfăşoare pe toată perioada de

activitate a instituţiei;
 controlul să fie selectiv, adică să se concentreze asupra aspectelor esenţiale,
relevante;
 controlul să fie realizat de personal specializat în domeniul de activitate al
instituţiei sau autorităţii şi în domeniul legislaţiei;
 controlul să fie preventiv, adică să urmărească nu atât constatarea unor
abateri, cât mai ales identificarea cauzelor .
 GREŞELI TIPICE PROCESULUI MANAGERIAL

- lipsă de
Greşeli claritate,
Conducere consecventă;
manageriale - conducere
autoritară.

Organizare Control - managerul privit

Planificare ca un controlor;
- neglijarea
controlului.
-lipsă atribuţii - neidentificarea
precise; priorităţilor;
- neidentificarea -imagini nerealiste
factorilor de care asupra timpilor de
depinde activitatea; soluţionare; - lipsa de încredere
- lipsă standarde de - legătura slabă Delegare în adjuncţi;
performanţă. dintre activităţi. - supraîncărcarea;
- delegarea la
întâmplare.
 Managementul, prin exercitarea funcţiilor sale, pune în mişcare o serie de
activităţi specifice, grupate după omogenitatea lor în funcţiunile
organizaţiei :

• funcţiunea de producţie;
• funcţiunea de cercetare- dezvoltare;
• funcţiunea comercială;
• funcţiunea financiar contabilă;
• funcţiunea de personal.
 Obiectivele
organizaţiei
Procesul de
management
Funcţiunile
Funcţii
organizaţiei
Previziunea Producţie
Cercetare-
Organizarea
dezvoltare
Coordonarea Comercială
Financiar-
Antreare
contabilă
Control-
Personal
evaluare
 Trăsăturile procesului de management

În orice organizaţie, procesul de management are următoarele

trăsături:
• este unitar;
• este tipic;
• este contextual;
• este orientat pe conducerea oamenilor;
• este continuu;
• se derulează pe faze;
• este progresiv.
1. Procesul de management este unitar, deoarece activităţile componente,
respectiv funcţiile managementului, sunt interdependente, ele influenţându-se
reciproc.
2. Procesul de management este tipic, întrucât funcţiile managementului se
exercită în toate tipurile de organizaţii şi la toate nivelurile managementului.
3 Contextualitatea procesului de management se explică prin aceea că
principiile, metodele şi regulile generale trebuie adaptate contextului în care se
aplică, respectiv la: specificul organizaţiei, dotarea acesteia,nivelul de pregătire şi
experienţă ale managerilor şi executanţilor cerinţele specifice ale mediului
ambiant extern organizaţiei ş.a.

4.Procesul de management este orientat pe conducerea directă a oamenilor,

iar prin intermediul acestora se conduc activităţile necesare realizării obiectivelor.
5. La fel cu activitatea condusă, procesul de management este continuu şi se
derulează pe etape. Un management eficient este cel care asigură
progresivitatea rezultatelor de la o etapă la alta.
 6. Procesul de management se derulează pe faze:

În funcţie de intensitatea exercitării diferitelor funcţii ale managementului

se disting trei faze şi anume:
• faza previzională;
• faza operativă;
• faza postoperativă.
Sisteme şi metode de management
 Sistemul de management

Sistemul de MG reprezinta ansamblul elementelor de natura :

• decizionala
• metodologica
• informationala
• organizatorica

al relatiilor care se stabilesc intre acestea pentru realizarea

obiectivelor in conditii de eficienta maxima.
 În conceperea şi realizarea sistemului de management este necesar să se ia în
considerare elementele specifice fiecărei organizaţii ca:
 profilul,
 dimensiunea şi
 structura resurselor umane, materiale şi financiare,
 potenţialul ,
 mentalitatea personalului.

Sistemul de management: este definit ca ansamblul de:

 elemente,
 principii,
 reguli,
 metode,
 proceduri decizionale, organizatorice, informaţionale – prin intermediul cărora se
asigură modelarea funcţiilor procesului de management pentru firmă în vederea
sporirii profitabilităţii economice.
 Componentele sistemului de MG sunt:
a)subsistemul decizional -care reprezinta ansambul deciziilor si
mecanismelor de fundamentare al deciziilor in organizatie.

b)subistemul metodologic ofera un raspuns intrebarii ”cum

conducem” si cuprinde instrumentul managerial, adica metodele
si tehnicile de conducere folosite.

c)subsistemul informational - adica ansamblul elementelor

informationale care stau la baza fundamentarii si adoptarii deciziilor
in organizatie.

d)subsistemul organizatoric -care sustine functionarea celorlalte trei

subsisteme.
 Metodele si tehnicile de management

• Metodele si tehnicile de management reprezinta modalitatile

concrete folosite pentru solutionarea problemelor care decurg din
functiile conducerii prin care se pun in miscare activitatile
componente ale functiilor organizatiei.

A.Metode si tehnici manageriale generale, care vizeaza ansamblul

procesului de conducere sau mai multe functii de conducere.
B. Metode si tehnici manageriale specifice, care vizeaza cu prioritatea
o anumita functie a conducerii.
A. Metode si tehnici manageriale generale
 Metode si tehnici manageriale generale

1. Managementul prin obiective: sistem de management

bazat:

• pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul

executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor ,

• pe corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv a

sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
• Managementul prin obiective a fost generat de nevoia ordonării acţiunilor
pornind de la ideea că succesul şi dezvoltarea unei unităţi depind de corelarea
obiectivelor acestuia cu obiectivele subdiviziunilor organizatorice şi cele
personale ale lucrătorilor.

• Pentru a putea dezvolta o organizaţie trebuie să plecăm de la ideea că aceasta

are o strategie de dezvoltare iar cu ajutorul Managementului prin obiective
stabilim o ordine de priorităţi a obiectivelor generale şi le corelăm cu
obiectivele subdiviziunilor organizatorice şi cu cele ale întregului personal.
• Prin obiective se înţeleg ţelurile, scopurile cuantificabile pe care un
colectiv sau un individ şi le propune să le realizeze într-un termen stabilit, cu
mijloace predeterminate.

• Esenţa acestei metode constă în stabilirea precisă şi corectă a unor

obiective(scopuri) pentru fiecare nivel ierarhic, fiecare subdiviziune
organizatorică din întreprindere, corelate cu obiectivele generale ale
acesteia.
 Aplicarea metodei manageriale prin obiective presupune parcurgerea
următoarelor etape:

• I. Stabilirea obiectivelor generale ale întreprinderii.

• II. Delimitarea obiectivelor parţiale, ale subdiviziunilor şi repartizarea lor pe
persoane.
• III. Determinarea măsurilor pentru atingerea obiectivelor fixate şi obţinerea
rezultatelor.
• IV. Compararea rezultatelor cu obiectivele şi stabilirea obiectivelor pentru o
nouă perioadă.

Aceste etape formează un ciclu specific metodei a cărei durată diferă în funcţie de
nivelul ierarhic la care se află cadrele de conducere.
 Avantaje ale folosirii MPO:

• creşterea realismului obiectivelor firmei şi ale componentelor sale;

• amplificarea nivelului de motivare a personalului;

• dezvoltarea unui climat de creativitate;

• îmbunătăţirea utilizării timpului managerilor;

• întărirea responsabilităţii faţă de realizarea obiectivelor;

• corelarea salarizării cu rezultatele efectiv obţinute.

 2. Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte: sistem de management cu o

durată de acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în
vederea soluţionării unor probleme complexe, precis definite, cu un
puternic caracter inovaţional.

Această metodă managerială este specifică

managementului unor mari firme, ce au de realizat lucrări complexe
dar clar precizate şi care necesită o colaborare amplă şi
multidisciplinară.
 Etape de implementare:

 precizarea obiectivelor urmărite; definirea generală a proiectului,

 desemnarea managerului de proiect, a responsabilităţilor tuturor
celor implicaţi;
 pregătirea climatului pentru implementarea MPP (avantaje,
dezavantaje, cheltuieli);
 stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul
realizării proiectului;
 implementarea MPP;
 evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului.

• Rolul decisiv îl are managerul de proiect.

 Avantajele Managementului prin Proiecte:

• reprezintă cadrul cel mai adecvat pentru soluţionarea problemelor cu

care se confruntă organizaţiile contemporane;
• favorizează schimbul de experienţă dintre subdiviziunile organizatorice ale
firmei, dintre acestea şi alte organizaţii;
• cadru propice pentru descoperirea şi formarea de manageri dinamici,
îndrăzneţi, competenţi.

În România utilizarea MPP – se află în faza incipientă.

 3. Managementul prin bugete

Managementul prin bugete: sistem de management ce

asigură:

 previzionarea,
 controlul,
 evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente, cu ajutorul
bugetelor.
 Principiile fundamentale ale managementului prin bugete pot fi
redate astfel:

• participarea, înţeleasă ca mijloc de stimulare a personalului de a participa

activ şi constructiv la soluţionarea problemelor instituţiei în general şi la cele
de planificare şi control în special;
• realismul, ca necesitate şi mijloc de asigurare a unei relaţii clare între
nivelurile prevăzute în bugete şi considerentele de ordin subiectiv;
• flexibilitatea, necesară în procesul de implementare a bugetului în
sistemul managerial.
 Avantaje:

• economisirea timpului managerilor – în special a celor de nivel superior;

• simplificarea apreciabilă a sistemului informaţional;

• reducerea costurilor de funcţionare a aparatului managerial.

5. Managementul participativ

Managementul participativ se referă la o multitudine de procese

manageriale în care sunt implicati proprietari, manageri şi executanţi în
aplicarea celor mai moderne metode de conducere colectivă plecând de la
stabilirea obiectivelor până la luarea deciziilor în comun.

O.Nicolescu şi I.Verboncu în tratatul de management sustin ca

managementul participativ este mai mult decât un sistem de management, el
este o stare de spirit ce caracterizează organizaţiile pe plan mondial şi în
România.
Dintre factorii ce condiţionează caracteristicile şi modalităţile de
manifestare a procesului de management menţionăm:

• creşterea dificultăţii, complexităţii şi diversităţii obiectivelor, ce revin

unităţii şi componentelor sale;
• multiplicarea şi diversificarea influenţelor exercitate de mediul ambiant
naţional şi internaţional, ce recalmă forme de reacţie rapide;
• amplificarea importanţei proceselor de management în creşterea
eficienţei;
 Acest sistem de management cunoaşte în zilele noastre o mare extindere ca urmare a
avantajelor pe care le are.

• fundamentarea complexă a procesului decizional de creştere a calităţii

deciziilor prin folosirea cunoştinţelor şi a experienţei unui număr mare de
specialişti.
• sporirea gradului de motivare a personalului de execuţie pentru
realizarea deciziilor, întrucât acesta este consultat şi participă direct la
adoptarea lor.
• realizarea unui climat de colaborare între personalul de conducere şi cel
de execuţie, stimulându-se în acest fel creativitarea, adoptarea în grup a
deciziilor, creşterea responsabilităţii şi în final creşterea eficacităţii şi
eficienţei.
Metode şi tehnici specifice de management
 1. Delegarea

• atribuirea temporară de către un manager a uneia dintre sarcinile de

serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi
responsabilitatea corespunzătoare.

deplasare temporară de:

• sarcini;
• competenţe;
• responsabilităţi.
• La conceperea acestei metode s-a pornit de la adevărul că eficienţa
managementului se poate obţine numai atunci când prin
structura organizatorică se asigură repartizarea raţională a
activităţilor la toate nivelurile şi că numai în acest mod, deci prin
delegare, se pot obţine rezultatele scontate.

• Managementul prin delegare constă în atribuirea temporară unui

subordonat, de către manager, a uneia din sarcinile sale de serviciu,
însoţită de autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare,
precum şi de condiţiile necesare pentru a putea acţiona cu un anume
grad de libertate asupra resurselor aflate la dispoziţia sa.
În vederea asigurării eficienţei scontate în realizarea metodei este
necesar să se respecte următoarele reguli:

• să nu se delege realizarea de sarcini de importanţă deosebită;

• sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile delegate să fie formulate
în scris, printr-o precizare clară şi completă;
• întreaga activitate de delegare să fie aşezată pe principii corecte, de
încredere reciprocă, de stimă, însoţită de convingerea că nu poate fi
exclusă posibilitatea comiterii de greşeli;
• să se folosească criterii clare şi comensurabile în definirea rezultatelor;
• controlul să fie axat pe verificarea rezultatelor şi nu pe modul cum sunt
realizate sarcinile delegate.
Printre împrejurările care promovează managementul prin delegare
reţinem:

• existenţa unui regulament de organizare şi funcţionare a instituţiei bine

conceput şi complet elaborat;
• existenţa unui sistem informaţional viabil şi reactualizat;
• existenţa unui climat de lucru propice manifestării iniţiativei,
responsabilităţii şi creativităţii;
• existenţa unor manageri bine pregătiţi profesional, cu curaj şi spirit de
angajare, capabili să contribuie la atingerea unui obiectiv dat.
 2. Şedinţa – modalitate principală de transmitere a
informaţiilor şi de culegere a feed-back-ului

Sedinţa este tratată adesea în mod

superficial, nefiind întotdeauna considerată
o metodă de management ştiinţific.
În esenţă, şedinţa constă în reunirea mai
multor persoane pentru un scurt interval de
timp sub coordonarea unui manager, în
vederea soluţionării în comun a unor sarcini
cu caracter informaţional sau decizional.
Calitatea ei condiţionează sensibil calitatea
managementului, fiind nemijlocit implicată
în exercitarea previziunii, organizării,
coordonării, antrenării şi control-
evaluării
 3. Diagnosticarea

Pentru a putea realiza sarcinile şi obiectivele prevăzute în planurile

strategice, managerul trebuie să previzioneze şi să diagnosticheze corect
domeniul condus pentru a avea o bază solidă în stabilirea deciziilor care se
impun.

Diagnosticarea se referă:
 în primul rând la munca managerului în cea ce priveşte activitatea de
organizare – control şi evaluare şi uneori depinde de experienţa
managerului;
 in al doilea rând diagnosticarea se poate referi la un grup de manageri
atunci când vorbim de conducerea colectivă şi se aplică cu predilecţie
atunci când se analizează probleme de strategie şi de importanţă deosebită
pentru organizaţie
Esenţa aplicării constă în analiza cauză-efect, atât în depistarea şi
examinarea punctelor forte şi slabe, cât şi la formularea
recomandărilor.

De aici rezultă că pentru a putea vorbi de o diagnosticare de calitate,

trebuie identificate cauzele ce au dus la disfuncţionalităţi şi găsirea
soluţiilor cu ajutorul cărora se pot elimina.
 Pentru a putea obţine rezultatele scontate trebuie să se parcurgă
următoarele etape:

 stabilirea domeniului şi nivelului de investigat;

 documentarea preliminară – culegerea datelor şi informaţilor necesare;
 stabilirea deficienţelor şi a cauzelor care le generează;
 căutarea punctelor forte şi cauzele care le generează;
 prezentarea rezultatelor prin formulare de recomandări.
4. Tabloul de bord
Pe baza datelor din tabloul de bord managerul poate lua deciziile cele
mai bune care să ducă la performanţă şi eficienţă.

Tabloul de bord cuprinde: modul cum s-au realizat obiectivele planificate

şi rezultatele obţinute.
Realismul şi dinamismul obiectivelor vor scoate în evidenţă rezultatele
obţinute bazate pe interpretarea acestora.

-în tabloul de bord trebuie evidenţiate toate aspectele pozitive sau

negative referitoare la modul de realizare a obiectivelor
-în tabloul de bord pe lângă rezultatele obţinute trebuie cuprinse şi deciziile
prin care s-au corectat abaterile.
Avantajul principal oferit fata de conceptele clasice de
business este ca, pe langa recunoasterea potentialelor
probleme care pot aparea in companie, sistemul permite si
indentificarea unor eventuale solutii sau a unui plan de
actiune prin acoperirea multor indicatori de performanta
nonfinanciari.
• Managementul cunoştinţelor este o ramură a domeniului cunoştinţelor
manageriale care se ocupă de realizarea de acţiuni privind cunoaşterea (knowledge
actions), cum ar fi :
 organizarea,
 blocarea,
 filtrarea,
 culegerea,
 stocarea,
 partajarea,
 diseminarea şi
 utilizarea obiectelor cunoaşterii (knowledge objects), identificate ca fiind
informaţii, date, experienţe, evaluări, analize şi iniţiative.

Managementul cunoştinţelor presupune capturarea

cunoştinţelor acolo unde sunt create, împărtăşirea lor către
oameni şi aplicarea lor într-un proces productiv.
 Strategia de la Lisabona

In martie 2000, Consiliul European de la

Lisabona a enuntat obiectivul ca pana in 2010
- Europa sa devina 'cea mai
competitiva si dinamica economie
bazata pe cunoastere din lume:

 capabila de crestere economica sustinuta,

 cu locuri de muncǎ mai multe si mai bune si
 o extraordinara coeziune sociala'.

Scopul strategiei de la Lisabona este de

a ajuta Europa sa recupereze decalajul fata de
Statele Unite. Economia bazata pe cunostinte
este un concept mai larg, care integreaza:
 inovatia,
 societatea informationala si
 capitalul uman.

 Strategia LISABONA

Obiectivul strategiei - până în 2010 UE trebuie să devină cea mai

competitivă şi dinamică economiei bazată pe cunoaştere din lume,
capabilă să genereze creştere economică susţinută de o rată mare
de ocupare a forţei de muncă şi o extraordinară coeziune socială.

Se încearcă reducerea decalajului economic între SUA şi UE.

Referitor la reforma economică se pot enumera următoarele:

 Intensificarea concurenţei în ţările UE;

 Restructurarea pieţelor muncii;
 Întărirea coeziunii sociale şi asigurarea compatibilităţii între politicile
economice şi cele de mediu.
 Strategia Lisabona

Este cunoscută şi sub denumirea - Agenda Lisabona sau Procesul

Lisabona.
Obiectivele principale ale strategiei sunt:

 Impulsionarea activităţii economice din UE;

 Creşterea numărului locurilor de muncă;
 Impulsionarea investiţiilor mari;
 Accent pe cercetare şi dezvoltare;
 Proceduri simplificate în deschiderea de noi firme (agenţi
economici);
 Reducerea birocraţiei;
 Creşterea ratei de angajare a tinerilor, femeilor;
 Obiectivele principale ale strategiei sunt:

 Liberalizarea pieţelor;
 Încurajarea spiritului antreprenorial şi a competiţiei corecte;
 Cunoaşterea şi accesul la informaţie care să ducă la dinamizarea
proceselor de integrare economică;
 Elaborarea de politici sănătoase macroeconomice pentru susţinerea
procesului de creştere economică şi ocuparea forţei de muncă;
 Stabilizarea preţurilor;
 Promovarea competitivităţii şi dinamismul economic prin majorarea
investiţiilor capitalului uman;
 Continuarea şi intensificarea reformelor pe piaţa muncii;
 Întărirea viabilităţii finanţelor publice;
 Reformarea sistemelor de pensii şi sănătate;
 Reducerea datoriei publice.
 Obiectivele fundamentale stabilite:

 Consolidarea pieţei unice în domeniul telecomunicaţiei, a energiei şi a

serviciilor financiare;
 Facilitarea accesului la noi tehnologii;
 Încurajarea cercetării prin alocarea a 3% din PIB pentru cheltuielile
de cercetare -dezvoltare;
 Creşterea gradului de ocupare prin stimularea micilor întreprinzători;
 Perfecţionarea profesională a lucrătorilor, învăţarea continuă,
permanentă pe toată durata vieţii;
 Revizuirea generală a sistemului de pensii pentru sustenabilitatea
sistemului;
 Modernizarea protecţiei sociale prin reducerea numărului de persoane
supuse riscului de excludere socială;
 În piaţa muncii - flexibilitate şi siguranţă în muncă;
 Reforma în piaţa muncii trebuie să asigure o balanţă între cererile de
locuri de muncă şi o mai nouă flexibilitate şi o aspiraţie a cetăţenilor
pentru o mai mare siguranţă a locurilor de muncă;
 Politici active de formare a lucrătorilor aflaţi în şomaj, puţin calificaţi;
 Măsuri complete pentru angajarea tinerilor, a celor din grupurile
minoritare, a femeilor, pentru renunţarea la discriminări etc.;
 Angajament ferm pentru lupta împotriva discriminărilor (rasă, gen,
vârstă).
 Comentarii Strategia LISABONA

Aceasta strategie nu si-a atins scopul! Care-i era tinta

principala? Plasarea Uniunii Europene pe locul I in lume la
competitivitate, la orizontul anului 2010. Iata, suntem in 2012, iar
Uniunea Europeana nu numai ca nu se afla pe locul I in lume,
dar comparand cu anul 2000 si-a mai diminuat din forta
competitiva, raportata la anumiti actori globali.

Ce se intampla? Unde s-a gresit? Ce trebuie facut?

La astfel de intrebari isi propune sa raspunda strategia “Europa
2020”, fara a puncta cu severitate rezultatele prea modeste ale
precedentei strategii, ci mai degraba privind pozitiv spre
urmatorul deceniu. Pozitiva ea insasi, isi propune “sa
construiasca pe ceea ce s-a realizat si pe lectiile
invatate”(cf. CE).
• Analistul Daniel Gros, director al Centrului de Studii Politice Europene din
Bruxelles (CEPS), aprecia pe buna dreptate, recent, ca nu vede cum ar reusi
“Europa 2020”, daca n-a reusit “Agenda Lisabona”, pe care a caracterizat-o
drept “vorbe lipsite de substanta ( EUObserver). In opinia sa, ideea ca
U.E. ar putea schimba fundamental perspectivele de crestere ale
statelor membre este fantezista.

• Un factor perturbator a intervenit in a treia parte a decadei de referinta a

Strategiei Lisabona, oferind o providentiala justificare nereusitei:
intempestiva criza economico-financiara globala ne-a surprins si ne-a
impiedicat in atingerea tintelor stabilite. Nimeni din cei avizati nu crede
intr-o asemenea justificare, insa ea acorda intemeiate circumstante
atenuante. Fara criza, U.E. ar fi fost mai competitiva, gradul de afectare a
Europei fiind superior altor zone ale globului. Pana in anul 2008 se
obtinusera rezultate relativ bune. In perioada 2000-2008, PIB pe locuitor a
crescut cu 13 %, iar somajul a scazut cu 7 %.
 STRATEGIA EUROPA 2020
Asa cum "Tratatul de la Lisabona" s-a nascut din
cenusa "Tratatului Constitutional", la fel "Strategia
2020" se naste din cenusa "Strategiei Lisabona".

Europa se reinventeaza pe sine, de fiecare data cand

intalneste un obstacol de netrecut.
Prioritatea noastră pe termen scurt este ieșirea cu succes din criză. Ne va fi
greu pentru un timp, însă vom reuși. S-au realizat progrese semnificative
în ceea ce privește modul în care a fost gestionată situația băncilor care au
acordat împrumuturi neperformante, corectarea piețelor financiare și
recunoașterea nevoii unei coordonări mai strânse a politicilor în zona euro.

Pentru a asigura un viitor durabil, trebuie să privim deja dincolo de prioritățile pe

termen scurt. Europa trebuie să se redreseze și, apoi, să se mențină pe
poziție. Acesta este obiectivul strategiei Europa 2020, care își propune să
creeze mai multe locuri de muncă și să asigure condiții de viață mai bune.
Strategia ne arată că Europa este în măsură :
 să asigure o creștere inteligentă, durabilă și favorabilă incluziunii,
 să găsească mijloace pentru a crea noi locuri de muncă și
 să imprime o direcție clară societăților noastre.
Pentru 2020, Comisia propune Uniunii Europene cinci obiective măsurabile
care vor ghida acest proces și vor fi transpuse în obiective naționale:

 ocuparea forței de muncă,

 cercetarea și inovarea,
 schimbările climatice și energia,
 educația și
 combaterea sărăciei.

Acestea vor imprima direcția în care ar trebui să ne îndreptăm și vor

reprezenta mijloacele de măsurare a succesului nostru.
 Europa trece printr-o perioadă de transformare. Criza a anulat ani de progrese
economice și sociale și a pus în evidență deficiențele structurale ale economiei
Europei. Între timp, lumea evoluează rapid, iar provocările pe termen lung
(globalizarea, presiunea exercitată asupra resurselor, îmbătrânirea) se intensifică. UE
trebuie să se ocupe acum de propriul viitor.

Europa poate reuși dacă acționează în mod colectiv, ca Uniune. Avem

nevoie de o strategie care să ne permită să ieșim din criză mai puternici
și care să transforme UE într-o economie:

 inteligentă;
 durabilă ;
 favorabilă incluziunii;
 caracterizată prin niveluri ridicate de ocupare a forței de munca;
 productivitate și coeziune socială.
 Europa 2020

Europa 2020 oferă o imagine de ansamblu a economiei sociale de piață

a Europei pentru secolul al XXI-lea.
Europa 2020 propune trei priorități care se susțin reciproc:

 creștere inteligentă: dezvoltarea unei economii bazate pe

cunoaștere și inovare;
 creștere durabilă: promovarea unei economii mai eficiente din
punctul de vedere al utilizării resurselor, mai ecologice și mai
competitive;
 creștere favorabilă incluziunii: promovarea unei economii cu o rată
ridicată a ocupării forței de muncă, care să asigure coeziunea socială
și teritorială.
UE trebuie să definească direcția în care vrea să evolueze până în anul
2020. În acest scop, Comisia propune următoarele obiective principale
pentru UE:
 75% din populația cu vârsta cuprinsă între 20 și 64 de ani ar trebui să
aibă un loc de muncă;
 3% din PIB-ul UE ar trebui investit în cercetare-dezvoltare (C-D);
 rata abandonului școlar timpuriu ar trebui redusă sub nivelul de 10% și
cel puțin 40% din generația tânără ar trebui să aibă studii superioare;
 numărul persoanelor amenințate de sărăcie ar trebui redus cu 20 de
milioane.
Aceste obiective sunt interconectate și sunt cruciale pentru reușita
noastră generală. Pentru a garanta că fiecare stat membru
adaptează strategia Europa 2020 la situația sa specifică,
Comisia propune ca aceste obiective ale UE să fie transpuse în
obiective și traiectorii naționale.

Obiectivele sunt reprezentative pentru cele trei priorități - o

creștere inteligentă, durabilă și favorabilă incluziunii - dar nu
sunt exhaustive: pentru a sprijini realizarea acestora, va fi
necesară întreprinderea unei game largi de acțiuni la nivelul
național, al UE și internațional.
 Comisia prezintă șapte inițiative emblematice pentru a
stimula realizarea de progrese în cadrul fiecărei teme
prioritare:

 „O Uniune a inovării” pentru a îmbunătăți condițiile-cadru și accesul la finanțările

pentru cercetare și inovare, astfel încât să se garanteze posibilitatea transformării
ideilor inovatoare în produse și servicii care creează creștere și locuri de muncă;
 „Tineretul în mișcare” pentru a consolida performanța sistemelor de educație și
pentru a facilita intrarea tinerilor pe piața muncii;
 „O agendă digitală pentru Europa” pentru a accelera dezvoltarea serviciilor de
internet de mare viteză și pentru a valorifica beneficiile pe care le oferă o piață
digitală unică gospodăriilor și întreprinderilor;
 „O Europă eficientă din punctul de vedere al utilizării resurselor” pentru a
permite decuplarea creșterii economice de utilizarea resurselor, pentru a sprijini
trecerea la o economie cu emisii scăzute de carbon, pentru a crește utilizarea
surselor regenerabile de energie, pentru a moderniza sectorul transporturilor și a
promova eficiența energetică;
 „O politică industrială adaptată erei globalizării” pentru a îmbunătăți mediul de
afaceri, în special pentru IMM-uri, și a sprijini dezvoltarea unei baze industriale
solide și durabile în măsură să facă față concurenței la nivel mondial;
 „O agendă pentru noi competențe și noi locuri de muncă” pentru a moderniza
piețele muncii și a oferi mai multă autonomie cetățenilor, prin dezvoltarea
competențelor acestora pe tot parcursul vieții în vederea creșterii ratei de
participare pe piața muncii și a unei mai bune corelări a cererii și a ofertei în
materie de forță de muncă, inclusiv prin mobilitatea profesională;
 „Platforma europeană de combatere a sărăciei” pentru a garanta coeziunea
socială și teritorială, astfel încât beneficiile creșterii și locurile de muncă să fie
distribuite echitabil, iar persoanelor care se confruntă cu sărăcia și excluziunea
socială să li se acorde posibilitatea de a duce o viață demnă și de a juca un rol
activ în societate.
 Strategia Europa 2020 se va sprijini pe doi piloni:
 abordarea tematică prezentată anterior, care combină și principalele
obiective, și
 întocmirea unor rapoarte de țară, permițând statelor să își dezvolte
propriile strategii de reîntoarcere la o creștere economică durabilă și la
sustenabilitatea finanțelor publice.
La nivelul UE se vor adopta orientări integrate care să cuprindă
domeniul de aplicare al priorităților și obiectivelor UE. Fiecărui stat
membru i se vor adresa recomandări specifice. În cazul unui răspuns
necorespunzător, se pot emite avertismente politice. Prezentarea de
rapoarte privind îndeplinirea obiectivelor strategiei Europa 2020 și
evaluarea Pactului de stabilitate și creștere se vor efectua simultan,
făcându-se însă în continuare distincția între aceste instrumente și
menținând integritatea Pactului.
Europa se află în fața unor opțiuni clare, dar dificile.

Prima dintre acestea este de a înfrunta în mod colectiv provocarea

imediată pe care o reprezintă redresarea și provocările pe termen lung -
globalizarea, presiunile exercitate asupra resurselor, îmbătrânirea - pentru
a compensa pierderile recente, pentru a redeveni competitivi, pentru a
stimula productivitatea și pentru a înscrie UE pe o traiectorie ascendentă a
prosperității („redresare durabilă”).
A doua opțiune este de a continua realizarea de reforme într-un ritm
lent și în mare parte necoordonat, riscând să înregistrăm o pierdere
permanentă de bunăstare, o rată de creștere lentă („redresare lentă”),
care poate conduce la niveluri ridicate ale șomajului și ale angoasei
sociale, precum și la un declin relativ pe scena mondială („deceniu
pierdut”).
 EUROPA
Europa are multe atuuri:
 talentul și creativitatea cetățenilor
ei,
 o bază industrială puternică,
 un sector al serviciilor solid,
 un sector agricol prosper și de
înaltă calitate,
 o puternică tradiție maritimă,
 piața unică și moneda comună,
 poziția de cel mai mare bloc
comercial din lume și de destinație
principală a investițiilor directe
străine.
De asemenea, putem conta:
 pe valorile noastre puternice,
 pe instituțiile noastre democratice,
 pe atenția pe care o acordăm coeziunii
economice, sociale și teritoriale și
solidarității,
 pe respectul pe care îl purtăm mediului,
 pe diversitatea culturală,
 pe respectul pentru egalitatea de șanse
între femei și bărbați – pentru a aminti
doar câteva dintre punctele forte ale
Europei. Multe dintre statele membre
ale UE se numără printre cele mai
inovatoare și dezvoltate economii
din lume. Însă Europa are cele mai
mari șanse de reușită dacă
acționează în mod colectiv – ca
Uniune.
Pg.11 – CELE 3 SCENARII PT EUROPA
Strategia Naţionala de Cercetare,
Dezvoltare şi Inovare 2007 – 2013*
 Obiectiv strategic 2014-2020.
Creştere economică prin cercetare-dezvoltare-
inovare

Anul 2014 se profilează ca (încă) un reper al relansării economice prin

valorificarea potenţialului şi a performanţei în creaţie ştiinţifică. În acest
sens, la nivel naţional, începe să se contureze o strategie în domeniu.

Chiar dacă abia incipient, se poate aprecia că au fost abordate coordonatele

specifice orientării strategice a domeniului cercetării, inovării şi dezvoltării, în
orizontul perioadei 2014-2020. Specialişti ai ANCS au prezentat o serie de
abordări, din perspectiva situaţiei obiective actuale şi a celei previzionate, atât la
nivel naţional, cât şi prin încadrare în sistem global.
La scară europeană, contextul strategiei naţionale îl reprezintă Uniunea
Inovării, iniţiativă continentală care vizează atingerea obiectivelor EU2020
pentru ceea ce este pe cale a se impune sub genericul de creştere inteligentă.
Aceasta presupune cercetare şi inovare, având ca scop crearea de bunuri şi
servicii, precum şi a noi locuri de muncă. Direcţionarea cercetării este
preconizată a fi în slujba cetăţeanului, în condiţiile schimbărilor climatice
şi ale cerinţelor de eficienţă energetică, de sănătate şi calitate a vieţii.
• În vederea redresării în urma recesiunii economice, Uniunea Europeană (UE) are
nevoie de o creştere inteligentă, durabilă şi favorabilă incluziunii. Aceasta
necesită o strategie europeană cuprinzătoare în materie de inovare, astfel
cum se arată în documentul „Uniunea inovării” publicat în octombrie 2010.
Accentul este pus pe antrenarea de investiţii în cercetare, inovare şi
antreprenoriat în fiecare stat membru şi regiune UE, astfel încât să fie
exploatat pe deplin potenţialul Europei.
• »»Comisia Europeană doreşte ca autorităţile naţionale şi regionale din întreaga
Europă să elaboreze strategii de cercetare şi inovare pentru specializarea
inteligentă, astfel încât fondurile structurale ale UE să poată fi folosite mai
eficient, iar sinergiile dintre diferitele politici comunitare, naţionale şi
regionale, precum şi dintre investiţiile din sectorul public şi privat să poată
fi intensificate.
• »»Specializarea inteligentă înseamnă identificarea caracteristicilor şi atuurilor
unice ale fiecărei ţări şi regiuni, evidenţierea avantajelor competitive ale
fiecărei regiuni, precum şi cooptarea părţilor interesate şi a resurselor de la
nivel regional în jurul unei viziuni axate pe criteriul excelenţei asupra
viitorului acestora.
 Care este scopul?

Transformarea inovării într-o prioritate pentru toate regiunile

• Strategia „Europa 2020” le impune factorilor de decizie să analizeze
modul în care sunt interconectate diversele aspecte ale creşterii
inteligente, durabile şi favorabile incluzinii. Strategiile integrate privind
specializarea inteligentă oferă un răspuns la provocările complexe în
materie de dezvoltare, prin adaptarea politicii la contextul regional. RIS3
sprijină crearea de locuri de muncă şi dezvoltarea, bazate pe
cunoaştere, nu numai în cadrul centrelor principale de cercetare şi
inovare (C&I), ci şi în regiunile mai puţin dezvoltate şi rurale.

• RIS3 reprezintă o parte esenţială a propunerii de reformă a politicii de

coeziune UE, care sprijină concentrarea tematică şi consolidează
programarea strategică şi orientarea către performanţă.
 Oferirea de răspunsuri la provocările
economice şi societale

• Europa se confruntă cu o competiţie neîntreruptă la nivel global

pentru talent, idei şi capital. În acelaşi timp, austeritatea fiscală impune
guvernelor să concentreze adesea resursele asupra câtorva domenii şi
măsuri care au un potenţial real să genereze locuri de muncă şi creştere
economică durabilă. Majoritatea regiunilor pot dobândi un avantaj
competitiv real numai prin găsirea unor nişe sau prin integrarea noilor
tehnologii în cadrul industriilor tradiţionale şi prin exploatarea
potenţialului regional „inteligent” al acestora.

• Strategiile privind specializarea inteligentă pot constitui, de

asemenea, un instrument puternic pentru soluţionarea provocărilor
sociale, de mediu, climatice şi energetice, precum schimbările
demografice, eficienţa resurselor, securitatea energetică şi rezistenţa în
faţa schimbărilor climatice.
 Promovarea propagării cunoştinţelor şi
diversificării tehnologice

Cel mai promiţător mod în care o regiune îşi poate promova creşterea
bazată pe cunoaştere este acela de a diversifica tehnologiile,
produsele şi serviciile care sunt strâns legate de tehnologiile
dominante existente şi de baza regională de competenţe. Propagarea
cunoştinţelor are cel mai mare succes dacă se produce în cadrul
industriilor conexe (spre deosebire de o diversitate de sectoare
necorelate).
• Importantă nu este diversificarea în sine, ci mai degrabă
diversificarea tehnologică de specialitate în cadrul activităţilor
economice emergente. Aceasta porneşte de la cunoştinţele şi capacităţile
economice regionale şi ţinteşte către activităţi conexe, însă cu o valoare
adăugată mai mare.
• Astfel, regiunile ar trebui să transforme într-o prioritate complementaritatea
dintre activităţile economice conexe şi să găsească modalităţi mai bune de
a-şi combina atuurile, astfel încât să creeze o capacitate industrială nouă
în domeniile cu potenţial mare de creştere (de exemplu, interconectarea
clusterelor).
• Ca parte a politicii de coeziune a UE pentru perioada 2014-2020,
Comisia Europeană propune ca specializarea inteligentă să devină
o condiţie prealabilă pentru sprijinirea investiţiilor în cadrul a
două obiective-cheie de politică:

 consolidarea cercetării, dezvoltării tehnologice şi inovării (ţinta

C&I);
 sporirea accesului la TIC şi a utilizării calitative a acestora (ţinta
TIC).
 În cazul ţintei C&I:

Există o strategie naţională sau regională de cercetare şi inovare pentru

specializarea inteligentă, care:
 este bazată pe o analiză SWOT, în vederea concentrării resurselor pe un
set limitat de priorităţi în materie de cercetare şi inovare;
 evidenţiază măsuri pentru stimularea investiţiilor private în cercetare,
tehnologie şi dezvoltare (CTD);
 conţine un sistem de monitorizare şi evaluare;
 asigură că un stat membru a adoptat un cadru care evidenţiază resursele
bugetare disponibile pentru cercetare şi inovare; şi
 asigură că un stat membru a adoptat un plan multianual pentru buget şi
pentru stabilirea priorităţilor de investiţii legate de priorităţile UE (Forumul
strategic european privind infrastructurile de cercetare – ESFRI).
 În cazul ţintei TIC:

În cadrul strategiei pentru specializarea inteligentă, este inclus un

capitol dedicat creşterii digitale, care conţine:
 bugetul şi stabilirea priorităţilor măsurilor prin intermediul unei
analize SWOT efectuate în conformitate cu tabloul de bord al
Agendei digitale pentru Europa;
 o analiză a contribuţiei de echilibrare a cererii şi a ofertei de
tehnologii ale informaţiei şi comunicaţiilor (TIC);
 ţinte măsurabile pentru rezultatele intervenţiilor în domeniul
alfabetizării digitale, al competenţelor digitale, e-incluziunii, e-
accesibilităţii şi e-sănătăţii, care sunt aliniate la strategiile naţionale
sau regionale existente în acele domenii; şi
 o evaluare a necesităţilor în materie de consolidare a construirii
capacităţilor TIC.
Management functii si neofunctii

Funcţiile şi neofuncţiile Managementului

a) Funcţiile
• Previziunea
• Organizarea
• Coordonarea
• Antrenarea
• Controlul – evaluarea

b) Neofuncţiile
• Stabilirea necesarului de cunoştinţe
• Stabilirea zonelor de cunoştinţe disponibile
• Asigurarea cunoştinţelor necesare
• Consolidarea şi valorificarea cunoştinţelor
Romania are cel mai scazut index
de competitivitate in comparatie
cu tarile UE – inclusiv cu tarile
nou integrate.

Presiunea competitiei de pe piata

interna europeana, tinand cont
de decalajul existent, va fi
enorma.
 Recuperarea decalajului

Riscă să se realizeze intr-un ritm foarte lent-

presupunand stagnarea valorilor europene si
rate sustinute de crestere pentru Romania, sunt
necesari intre 5 si 10 ani pentru recuperarea
decalajului.

Un scenariu mai realist, presupunand:

 curbe de invatare (perioade de timp
necesare asimilarii know-how-ului) ;
 si o dinamica mai probabila a valorilor
europene, ar insemna o durata de recuperare a
decalajului de peste 20 de ani.
 Procesul de inovare antreneazǎ cinci elemente:

1. sistemul de cercetare (productia de

cunoastere),

2. companiile inovative, motoarele (liderii)

inovǎrii, intreprinderile care transformǎ
cunoasterea in produse destinate pietei,
3. infrastructura de inovare,

4. capitalul disponibil pentru inovare si

canalele de finantare,

5. resursele de muncǎ si serviciile

educationale (capitalul uman).
 România - probleme majore

 aparitia de centre de inovare in cadrul

sistemului de cercetare este lentǎ,

 cercetarea privatǎ reprezintǎ numai

20% din cercetarea totalǎ,

 cercetarea publica este afectata de

birocratie, lipsa de initiativa si activitate
slaba de marketing,

 participarea redusa a sectorului privat

la activitatea de cercetare-dezvoltare,
 exporturile romanesti continua sa fie
dominate de exporturile de produse de joasa
tehnologie, puternic bazate pe forta de munca de
calificare redusa sau medie (75,6% din exporturile
totale),

 înclinatia companiilor catre inovare este

foarte redusa,

 nivelul redus al inovarii si nivelul redus al

difuzarii de inovare. Esecul in diseminarea de
cunoastere se reflecta in pozitia Romaniei ca fiind
una dintre putinele tari producatoare de mai
multa inovare bazata pe cercetare decat este
capabila sa difuzeze. Tendinta de actualizare
tehnologica a economiei romanesti este redusa;
 sistemul de cercetare este sub- capitalizat ,

 infrastructura de cercetare a devenit uzatǎ

moral,
 numǎrul companiilor active (sub 20 la 1.000
de locuitori) este inca scazut fata de 45-50 la
1.000 de locuitori in UE,
 crearea retelelor de afaceri este incǎ in
desfǎsurare,
 imaginea intreprinzatorului este inca
defavorabila,
 ponderea populatiei tinere in Romania este mai
mare decat media europeana, dar fenomenul
de imbatranire a inceput sa apara,
 nivelul saraciei este ridicat,
 cererea interna nu este sofisticata, iar gradul
de sofisticare al cumparatorilor locali de
produse si tehnologii este redus,
 firmele absorb prea putina tehnologie, iar
75% din populatie considera ca veniturile pe
care le detine sunt suficiente doar pentru
acoperirea cel mult a necesitatilor imediate,
 pe pietele internationale, exportatorii romani
concureaza cel mai mult pe costuri.
 Ponderea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare in
PIB pozitioneazǎ Romania pe ultimul loc din
Europa, cu o tendintǎ puternicǎ de divergentǎ fatǎ
de media UE. Masurile de austeritate bugetara au
influentat negativ cheltuielile de cercetare si
dezvoltare,

 Desi prin Agenda Lisabona Uniunea Europeanǎ a

fixat un obiectiv ca sectorul privat sǎ acopere 2/3
din finantarea cercetarii, dezvoltarii si inovarii si
numai 1/3 sǎ fie acoperit de stat, este destul de
improbabil ca finantarea privatǎ sǎ creascǎ mult
mai rapid decat cea de stat,
 Educatia romaneasca este prea putin orientata
spre aplicare. Exista serioase semne de
intrebare privind abilitatea sistemului de
educatie de a transfera cunoastere practica,
gata de a fi aplicata, fapt corelat cu un nivel
scazut al spiritului antreprenorial.

 Companiile nu sunt constiente de importanta

pregatirii permanente. Mai putin de 5% din forta
de munca din Romania a participat la forme
organizate de pregatire permanenta. Cu toate
acestea, 16% dintre romani au realizat o pregatire
autodidacta.
Un antreprenoriat modern, orientat catre inovare presupune :

o constientizarea nevoii si utilitatii inovarii,

o managementul inovǎrii,
o adoptarea Tehnologiei Informatiilor si Comunicatiilor si tehnicilor de
comert electronic.
 Provocări pentru managerii organizaţiilor
româneşti

 sa incerce sǎ asigure o mai mare

flexibilitate in cazul companiilor mari,
 sa incerce sǎ compenseze lipsa
resurselor prin crearea de clustere si
cooperare in cazul celor mici,
 să înteleagă rolului fortei de munca inalt
calificate si al relatiilor de munca
participative,
 gestiunea performanta a intangibilelor,
 acceptarea cunoasterii ca principala
sursa de avantaj competitiv,
 prezenta on-line a firmei.
 CLUSTER
• Conform „Cadrului Comunitar pentru Ajutor de stat, Cercetare si Dezvoltare si Inovare” clusterele reprezinta grupari de
intreprinderi independente (start-up-uri, intreprinderi mici, mijlocii si mari, precum si organizatii de cercetare) activand intr-
un domeniu si areal specific in scopul stimularii activitatilor inovative, prin promovarea interactiunilor intensive, impartasirii
facilitatilor, schimburilor de experienta si cunoastere si prin contributia la transferul de tehnologie, networking si
diseminarea informatiilor in randul intreprinderilor din cluster.
• Michael Porter este considerat astăzi "Spiritus Rector" al politicii economice bazate pe dezvoltarea clusterelor şi cel care a formulat
următoarea definiţie:

• Clusterele sunt concentrări geografice de instituţii şi companii interconectate, dintr-un anumit

domeniu. Clusterele cuprind un grup de industrii înrudite şi alte entităţi importante din punct de vedere al concurenţei. Acestea
includ, spre exemplu, furnizori de input-uri specializate, cum ar fi componente, maşini şi servicii, sau furnizori de infrastructură
specializată. De multe ori, clusterele se extind în aval către diverse canale de distribuţie şi clienţi şi lateral către producători de
produse complementare şi către industrii înrudite prin calificări, tehnologii sau input-uri comune. În sfârşit, unele clustere includ
instituţii guvernamentale şi de alte tipuri – precum universităţi, agenţii de standardizare, think tank-uri, furnizori de instruire
profesională şi patronate – ce asigură instruire specializată, educaţie, informaţie, cercetare şi suport tehnic. (Porter M. , 1998).
• Definiţia clusterului este întâlnită şi în legislaţia din România (HG 918:2006 – Programul "Impact"), conform căreia clusterul este o
grupare de producători, utilizatori şi /sau beneficiari, în scopul punerii în aplicare a bunelor practici din UE în vederea
creşterii competitivităţii operatorilor economici.
• Comunicarea Comisiei Europene COM (2008) 652 /2008 Către clustere de talie mondiala in Uniunea Europeana-implementarea
strategiei bazata pe inovare defineşte clusterul ca fiind un grup de firme, actori economici conecşi şi instituţii localizate într-o
proximitate geografică şi care au ajuns la gradul de mărime necesar dezvoltării de expertiză specializată, servicii, abilităţi şi
furnizori.

• „Polul de competitivitate" este o asociere de întreprinderi, organizaţii de cercetare-dezvoltare şi

formare profesională, ce acţionează în parteneriat pentru a pune în aplicare o strategie comună
de dezvoltare. Această strategie este construită în jurul unor proiecte inovatoare având drept
scop final abordarea uneia sau mai multor pieţe .
A construi o economie bazata pe
cunostinte a devenit un scop rational
pentru orice stat. Acesta reprezinta drumul
catre:

o competitivitate,
o crestere si
o prosperitate economica.

Fara actiuni si politici hotarate, Romania va

avea nevoie de aproximativ 80 de ani pentru
a atinge venitul per capita din EU.
O crestere sustenabila poate fi realizata :

 prin investitii si asigurarea stabilitatii mediului

macroeconomic,
 dublate de progresul tehnic, care amplifica
valoarea capitalului si a fortei de munca.

Din pacate, actualul nivel de inovare din

Romania pune in pericol:
 competitivitatea generala a companiilor,
 capacitatea acestora de a supravietui integrarii in
UE.
 Inovarea presupune capacitati specifice:

 de a sesiza oportunitatile oferite de piata in

corelatie cu evolutiile tehnologice,
 de a identifica solutiile tehnice,
 de a evalua raportul costuri-beneficii si
riscurile presupuse,
 de a identifica resursele necesare,
 de a accentua rolul tehnologiei informatiilor si
comunicatiilor si al persoanelor cu inalta calificare,
abilitati care sa fie castigate la nivelul angajatilor,
managerilor sau sa fie incorporate in organizarea
firmei.
 Europa câştigă teren în faţa Statelor Unite
în domeniul inovării

Începând din 2003, diferenţa dintre nivelurile de

inovare ale Uniunii Europene şi, respectiv,
Statelor Unite, scade de la an la an, conform
unui raport din 2006. Potrivit ultimei versiuni a
„tabloului de bord al inovării europene”, pe
primele locuri se află danezii, finlandezii,
germanii şi suedezii, care s-au afirmat astfel ca
lideri mondiali în domeniu.

De asemenea, raportul a evidenţiat rezultate

extraordinare în materie de învăţare pe toată
durata vieţii; gradul cel mai ridicat de
participare se înregistrează în Suedia (35%), în
comparaţie cu media europeană de 11%.
Publicat de un institut de cercetare din
Maastricht, tabloul de bord stabileşte un
clasament al economiilor din 34 de ţări, pe
baza unui set de 25 de indicatori, printre care
educaţia, investiţiile în tehnologii moderne,
cheltuielile pentru cercetare şi dezvoltare şi numărul
de brevete acordate.
Raportul identifică patru grupuri principale:
Lideri în domeniul inovării: Suedia, Elveţia, Finlanda,
Danemarca, Germania şi Japonia
Ţări aflate la nivelul imediat următor: Regatul Unit, Islanda,
Franţa, Ţările de Jos, Belgia, Austria, Irlanda, Statele
Unite
Ţări care recuperează diferenţa: Slovenia, Republica Cehă,
Lituania, Portugalia, Polonia, Letonia, Grecia, Bulgaria,
Cipru şi România
Ţări rămase în urmă: Estonia, Spania, Italia, Malta, Ungaria,
Croaţia şi Slovacia
 Activitatea de inovare

Rezultatele cercetării statistice de inovare din

Romania pentru perioada 2009-2011 arata că:

 o întreprindere din cinci a inovat produse ori/si

procese;
 în industrie sunt mai multe întreprinderi inovatoare
decat în sectorul serviciilor;
 întreprinderile mai mari sunt mai inovative decat
cele mici si mijlocii;
 din totalul cheltuielilor pentru inovare, ponderea
cea mai mare o detin cheltuielile cu achizitia de
masini, echipamente si software;
 din numărul total de întreprinderi inovative, 19% au
declarat realizarea inovării prin cooperare;
 principalele efecte ale inovării sunt îmbunătătirea
calitătii bunurilor sau serviciilor si cresterea
capacitătii de productie;
Metode-cheie prin care factorii
decizionali regionali pot contribui la
capacitatea de inovare a Uniunii:

o accesul egal la educatie,

o utilizarea internetului in domeniul stiintific,
economic, juridic si administrativ,
o consolidarea drepturilor de proprietate
intelectuala,
o intensificarea cooperarii transfrontaliere in
domeniul academic si de afaceri .
Desi in toata lumea bugetele de inovare ale marilor companii sunt
imense, in Romania situatia sta exact pe dos. Conform unui studiu recent,
doar o cincime dintre firmele autohtone investesc in aceasta directie,
multumindu-se sa utilizeze tehnologii si metode deseori depasite.

Una dintre initiativele luate de autoritati in acest sens a venit din partea
Agentiei Nationale pentru IMM-uri, care a pus la bataie cateva zeci de
milioane de euro pentru proiecte de dezvoltare. Multi dintre acesti bani se vor
duce exact spre firmele care vor prezenta proiecte ce tin de investitii in
inovare.
 România are o strategie pentru dezvoltarea inovării –
motor al economiei bazate pe cunoaştere
Strategia se referă la perioada 2007-2013 -
acesta este primul document strategic
naţional, integrat pentru cercetare-
dezvoltare şi inovare.

Strategia valorifică rezultatele unui

exerciţiu amplu, unic până acum în
societatea românească, de comunicare
şi negociere între principalii actori
interesaţi de sistemul CDI.
Strategia integrează:
 atât interesele naţionale ale României
 cât şi priorităţile comunitare, din Strategia
de la Lisabona, prin care Uniunea
Europeană îşi propune recuperarea
decalajelor de creştere economică faţă de
Statele Unite.
 Strategia Naţională în domeniul Cercetării-
Dezvoltării şi Inovării

Adoptarea Strategiei Naţionale CDI face parte din

eforturile:
 de dezvoltare a României,
 de racordare la obiectivele Agendei Lisabona,
respectiv
 de transformare a domeniului Cercetare
Dezvoltare şi Inovare într-un motor al creşterii
şi ocupării.

Pe fondul unei majorări a cheltuielilor publice cu

cercetarea-dezvoltarea până la 1% din PIB în
2010, Strategia are în vedere:
 o antrenare corespunzătoare a investiţiei
private în domeniu,
 o creştere a impactului asupra creării de
cunoaştere, competitivităţii economiei
româneşti şi calităţii sociale.
Prin lansarea Strategiei Naţionale în domeniul
Cercetării-Dezvoltării şi Inovării, România îşi
prezintă decizia politică de a construi o economie:

o bazată pe cunoaştere,
o deschisă valorilor şi competiţiei internaţionale,
o care să asigure o dezvoltare armonioasă
economică şi socială.

Strategia are ca obiectiv recuperarea decalajelor

existente faţă de nivelul ţărilor europene şi
pregăteşte sistemul de CDI din România pentru a-şi
identifica şi consolida, prin deschidere
internaţională, parteneriat şi competiţie, acele zone
în care România poate să exceleze.
 Obiectiv: dublarea ponderii firmelor
inovative până în 2013

Strategia Naţională CDI urmăreşte maximizarea

impactului benefic al investiţiei publice în CDI. Efectele
directe sunt asupra performanţelor sistemului CDI, printre
ţintele stabilite fiind:

 creşterea de zece ori a numărului de brevete europene

deţinute de români în 2013 faţă de 2003,
 triplarea numărului de brevete înregistrate de OSIM în
2013 faţă de 2006,
 dublarea ponderii firmelor inovative în 2013 faţă de
2004,
 triplarea numărului de cercetători până în anul 2013,
 descreşterea mediei de vârstă a cercetătorilor sub 40
de ani.
 CIP – Programul Cadru pentru Competitivitate şi
Inovare, 2007-2013
Prezentare
Parlamentul European a adoptat de curând ,,Programul Cadru
pentru Competitivitate şi Inovare (CIP)", pentru care Uniunea
Europeană va aloca în perioada 2007-2013 suma de 3,6 miliarde
de Euro.

Obiectivul principal al CIP îl constituie stimularea

investiţiilor în inovare, pornind de la premisa că
îndeplinirea obiectivelor Strategiei Lisabona necesită
desfăşurarea de activităţi economice – indiferent de sector – cu o
valoare adăugată cât mai ridicată.

Acest program se adresează întreprinderilor din industria

inovatoare şi în mod special IMM-urilor - având în vedere
ponderea acestora în Uniunea Europeană şi dificultăţile
întâmpinate în exploatarea economică a rezultatelor din
cercetare–dezvoltare – IMM- urile vor beneficia de sprijin din
partea UE sub diverse forme, pentru investiţii în inovare şi
creşterea numărului de locuri de muncă.
 Obiectivele specifice ale Programul
Cadru pentru Competitivitate şi Inovare
(CIP) sunt:
 Creşterea şi întărirea competitivităţii întreprinderilor, în special a
IMM-urilor;
 Promovarea tuturor formelor de inovare, inclusiv a eco-inovării;
 Accelerarea dezvoltării durabile, competitive şi inovative, care
să includă Societatea Informaţională,
 Promovarea eficienţei energetice şi utilizarea noilor surse de
energie neconvenţională în toate sectoarele, inclusiv în sectorul de
transporturi;
 Introducerea de tehnologii care să asigure protecţia mediului
ambiental;
 O mai bună utilizare a tehnologiilor informaţionale şi de
comunicaţii.
Capitalul intelectual
Procesul de inovaţie necesar supravieţuirii unei companii este una dintre legile
nescrise ale mediului de lucru actual- viteza sporită de inovaţie este o
condiţie esenţială pentru menţinerea unei companii pe o piaţă
competitivă.

Reţeta ideală pentru accelerarea inovaţiei:

 a plasa capitalul intelectual în cel mai bun context,
 a- l face să lucreze cu competenţele necesare,
 Atenţia acordată conceptului de capital intelectual (CI) a apărut odată cu
sesizarea diferenţelor semnificative dintre valoarea de piaţă a unei companii
şi valoarea netă contabilă. Se pare că această sintagmă îi este atribuită
economistului american John Galbraith, în urmă cu aproximativ 30 de ani.
.
Astfel, capitalul intelectual reprezintă o modalitate de creare a valorii şi o
resursă în sensul tradiţional . Nu este de ajuns să avem într-o organizaţie oameni
cu o capacitate intelectuală deosebită, dacă aceste resurse nu sunt folosite în
mod adecvat în procesul de creare a valorii.

În teoria economică clasică, capitalul este unul dintre cei trei factori de producţie,
pe lângă pământ şi muncă. Se referă în special la clădiri, echipamente, utilaje
etc., care sunt folosite la producerea altor bunuri (în literatura de specialitate se
mai foloseşte şi sintagma de capital fizic). Astfel, capitalul intelectual este un
termen care se foloseşte pentru a semnala prezenţa unui altfel de capital, diferit
de capitalul fizic şi cel financiar .
Van den Berg consideră că sistemele contabil-financiare tradiţionale şi-au pierdut
din abilitatea de a informa asupra valorii unei organizaţii, care este dată din ce
în ce mai mult de activele intangibile.
Se estimează că în prezent 60-70% din valoarea unei companii este dată de activele
intangibile. Mai mult decât atât, investiţiile în active intangibile le depăşesc
considerabil pe cele în active tangibile, crescând şi mai mult dificultatea de a
estima cât mai corect valoarea unei companii. Totuşi, chiar şi persoane care
susţin caracterul inadecvat al sistemelor contabile tradiţionale se arată îngrijorate de
introducerea unor elemente posibil subiective, de natură nonfinanciară în rapoartele
anuale.
Dacă ar fi o greşeală îmbinarea unor indicatori financiari cu indicatori
nonfinanciari, o greşeală mult mai mare ar fi ignorarea acestora din urmă. În
majoritatea manualelor şi articolelor de contabilitate apar multe situaţii (spre exemplu
demisia unui manager) care, deşi sunt recunoscute ca fiind importante, nu sunt
ilustrate în documentele financiar-contabile tradiţionale. Astfel de situaţii pot afecta
serios o companie, însă sunt trecute cu vederea din punctul de vedere al raportării
contabile.
Capitalul Intelectual este moneda
noului mileniu

Folosirea inteleapta a acestuia este cheia

succesului in societatea bazata pe cunostinte.

El poate fi privit ca valoarea ascunsa a

unei organizatii pana de curand nemasurabila
 Definitii

Capitalul intelectual reprezintă suma a tot ceea ce fiecare angajat ştie

într-o companie şi poate fi folosit în dezvoltarea capacităţii ei
competitive .

Cunostintele care exista intr-o organizatie si care pot fi folosite pentru a

crea avantaj competitiv.

Cunostinte care pot fi convertite in valoare.

 Caracteristici:

1. Este intangibil,desi unor elemente de capital intelectual li se poate

asocia si o forma materiala ( patente , marci inregistrate);
2. Exista o legatura stransa intre capitalul intelectual si cunostinte –
in diferitele lor forme;
3. Ofera oportunitati pentru obtinerea unor performante superioare
in viitor.
Pentru a delimita clar conceptul de capital intelectual sunt definitorii
următoarele afirmaţii:
• capitalul intelectual este suma a tot ceea ce ştiu oamenii dintr-o
organizaţie, conferindu-i acesteia avantaje competitive pe piaţă;
• capitalul intelectual este recunoscut ca fiind o valoare în majoritatea
organizaţiilor, dar acesta nu este măsurat şi evaluat în nici o altă
declaraţie financiară a organizaţiei, cu excepţia valorii de piaţă atinse la
bursă;
• capitalul intelectual reprezintă materialul intelectual care a fost
formalizat, capturat şi pus în valoare pentru a produce active şi mai
valoroase. El este dat de acele cunoştinţe care pot fi transformate în
valori.
Caracterul intangibil al noului tip de capital creează mai multe
probleme. Intangibilitatea se traduce prin faptul că el nu
apare în nici-un document financiar-contabil al companiei şi
nici nu poate fi identificat printr-o formă fizică tradiţională.
O cerinţă pentru dezvoltarea sistematică a activelor intangibile este
ca acestea să poată fi identificate, clasificate şi raportate.
Majoritatea clasificărilor activelor intangibile le descriu ca diferenţă
între valoarea de piaţă şi valoarea contabilă a companiei.
John Galbraith scotea în evidenţă importanţa
capitalului uman în raport cu cel tehnic:

“Dacă oamenii sunt cei care contează, atunci

prima noastră grijă trebuie să fie realizarea
acelor aranjamente prin care se conservă
şi se dezvoltă talentele personale” .
Două companii care activează în acelaşi domeniu
şi au dimensiuni relativ similare (patrimoniu,
număr de angajaţi, utilaje etc.) realizează
performanţe diferite.

Decalajul dintre ele este determinat de modul în

care se folosesc resursele - cunoştinţe şi
tehnologii - resurse care reprezintă, potrivit
experţilor, cel puţin 60% din valoarea de
piaţă a companiei.

Însă "secretele de firmă" sunt o parte a bunurilor

intangibile pe care le deţin companiile,
totalitatea acestora formand capitalul
intelectual.
Deocamdată, în majoritatea societăţilor
comerciale, capitalul intelectual nu
este luat în seamă şi, în consecinţă,
nu e apreciat la adevărata lui valoare.

Efectele se văd pe piaţă:

 scăderi ale performanţelor,

 produse de calitate îndoielnică,
 preţuri exagerat de mari, uneori chiar
falimente.
Societatea celui de-al treilea mileniu dispune de angajaţi care sunt valoroşi datorită
cunoştinţelor lor. Capitalul intelectual este termenul atribuit activelor
intangibile combinate care permit companiei să funcţioneze eficient.
Componentele capitalului intelectual sunt:

• Activele de piaţă – sunt cele care derivă dintr-o relaţie benefică a organizaţiei cu piaţa
şi cu clienţii. Exemplele pot include: clienţii şi gradul lor de loialitate, canalele de
distribuţie, diferite contracte şi acorduri, etc.
• Activele bazate pe proprietatea intelectuală - includ know-how-ul, secretele de
comercializare, copyright-ul, brevetele sau alte drepturi.
• Activele centrate pe resursele umane – se referă la abilitatea şi creativitatea
manifestate în rezolvarea problemelor, precum şi la calităţile de lider,
antreprenor şi manager pe care le deţin angajaţii unei organizaţii.
Capitalul uman consta in cunostinte, capacitati, competente si
abilitati detinute de catre angajatii unei organizatii;

Capitalul organizational este constituit din cunostinte structurate

detinute de catre organizatie si este partajabil (baza de date, proceduri
etc);
Capitalul relational este definit prin totalitatea relatiilor dintre
organizatie si stakeholderii acesteia.
Capitalul uman intrat în atenţia specialiştilor, în special a celor din
domeniul economic, în momentul în care s-a constat, atât la
nivel individual cât şi la nivel de ţară, că cele mai ridicate
profituri se datorează investiţiilor în cunoştinţe,
competenţe, calificări şi mai puţin celor în capital fizic
(utilaje, construcţii, maşini, echipamente etc.).

Dat fiind faptul că majoritatea cunoştinţelor, competenţelor,

calificărilor se însuşesc în şcoală, prin intermediul procesului
instructiv-educativ, educaţiei i-a fost recunoscut rolul
determinant pe care-l are în acumularea şi dezvoltarea
capitalului uman şi, în consecinţă, în dezvoltarea
economică a unei ţări.
 Bunurile intangibile:

 brevetele de invenţie;
 capacitatea angajaţilor de a aplica procedurile;
 capacitatea de inovare;
 certificările de calitate;
 normele de organizare internă;
 capacitatea de a menţine performanţele companiei;
 capacitatea de adaptare la nou;
 gradul de integrare în piaţă;
 capacitatea de a prospecta;
 prognozele proprii;
 capacitatea de diversificare a ofertei etc.
Din capitalul intelectual mai pot
face parte:
 tehnologiile de fabricare ("know-how"),
 proiectele în derulare,
 invenţiile şi inovaţiile,
 diverse reţete deţinute de firme şi orice alte bunuri produse prin inteligenţa
angajaţilor acestora.

Marea majoritate a acestor bunurilor intangibile – capitalul intelectual

se afla numai in mintea personalului organizaţiei:

 abilitatile lor,
 experienta,
 intuitia si cunostintele dobandite in timp si increderea pe care au
investit-o si castigat-o in relatiile avute in interiorul si exteriorul organizatiei şi
aceste cunostinte sunt mult mai greu de evaluat, impartasit si masurat.
O discrepanţă între valoarea înregistrată de firme
în actele proprii şi valoarea sa pe piaţă a
început să fie observată din ce în ce mai mult
începând cu ultimul deceniu.

Gândiţi-vă la un iceberg. La un iceberg real

partea care se situează deasupra apei
reprezintă de obicei 1/7 - 1/10 din volumul
total al acestuia. Acelaşi lucru îl putem întâlni
şi la companiile moderne.

Firma Ericsson - activele tangibile reprezinta

doar 5% din valoarea totală.
Rămâne întrebarea – Cine este responsabil de
gestionarea celorlalte 95 de procente?
De exemplu, statisticile din 2004 aratau ca la:

 Microsoft valoarea de piata era de 286,2

miliarde dolari, in timp ce valoarea financiara
era de numai 57,5 miliarde dolari, ceea ce
inseamna un raport de 5,0 in favoarea
resurselor intangibile.

 compania eBay valoarea de piata era de

54,5 miliarde dolari, iar cea financiara de 4,9
miliarde dolari, rezultand un raport de 11,1
in favoarea resurselor intangibile.
 Angajaţii nu se depreciază. Valoarea lor pentru
organizaţie, atunci când sunt înţeleşi şi preţuiţi,
este de neasemuit.

Cultura organizationala trebuie deci sa imbrati

seze:
 creatia,
 inovatia ,
 transferul ,
 refolosirea informatiei si cunostintelor pentru
a profita la maxim de tot ceea ce ofera
capitalul intelectual.
 Capitalul uman este în noi, în fiecare dintre noi; este ceea ce
am adunat în anii de şcoală, în anii de muncă, sau chiar în cei
şapte ani de acasă. Noi suntem de fapt primii şi principalii
responsabili de starea şi nivelul lui- este o certitudine că, cu cât
investim mai mult în propriul capital, cu atât cresc şi şansele
noastre de evoluţie în carieră.

Capitalul uman al organizaţiei bazate pe cunoştinţe –

capital care include:
 cunoştinţele,
 abilităţile,
 capacităţile personalului din organizaţii,
 potenţialul lor creativ şi inovator,

este elementul cheie:

 al competitivităţii sale,
 al poziţionării pe piaţă şi
 al valorii sale de piaţă.
Relatia existenta între capitalul intelectual si performanta
organizatiei îi determina pe manageri sa caute si sa
descopere noi modalitati de descriere si de masurare a
capitalului intelectual.

Capitalul intelectual este atât un factor ce contribuie la

sporirea performantei organizatiei, cât si rezultatul
procesului continuu de transformare a cunostintelor.
Pentru măsurarea capitalului intelectual, a fost dezvoltat Navigatorul
Skandia conform căruia capitalul intelectual reprezintă
diferenţa dintre valoarea de piaţă a unei organizaţii şi capitalul ei
financiar (calculat pe baza situaţiilor financiare).

Dezvoltarea capacităţii competitive şi obţinerea avantajului

strategic au la bază :

 inovarea,
 resursele intangiblie ale companiei şi
 folosirea inteligenţei competitive.
 Modelul Navigator

Potrivit acestui model, capitalul intelectual era împărţit în capital uman şi capital structural.
 Capitalul uman - reprezintă combinaţia de cunoştinţe, aptitudini, intuiţie, capacitatea indivizilor
de a indeplini sarcini si obiective (include valori, cultura şi filozofie);
 Capitalul structural - semnifică cunoştinţele care rămân în cadrul organizatiei când nu se ia
în calcul capitalul uman. Reprezintă de fapt cunoştinţele care rămân în cadrul organizaţiei atunci
când oamenii “pleacă” acasa. Capitalul structural include capitalul organizaţional şi capitalul
pieţei. Spre deosebire de capitalul uman, acesta poate fi supus schimburilor comerciale;
 Capitalul comercial - valoare ce rezultă din relaţiile firmei cu clienţii acesteia;
 Capitalul organizaţional - include capacităţile organizaţiei sub formă de hardware, software,
baze de date, structuri organizaţionale, patente, mărci înregistrate şi orice altă capacitate a
organizaţiei care ajută la dimensionarea productivităţii indivizilor prin transmitere şi schimb de
cunoştinţe;
 Capitalul proceselor - procesele, activităţile şi infrastructura aferentă folosită pentru crearea,
schimbul, transmiterea şi diseminarea cunoştinţelor ce ajută la dimensionarea productivităţii
indivizilor unei organizaţii;
 Capitalul inovaţional - această componentă a capitalului intelectual reflectă capacitatea unei
organizaţii şi investiţiile curente destinate dezvoltării firmei : cercetare şi dezvoltare, patente,
mărci înregistrate, precum şi companii “start-up” cu importanţă sporită.
Ideea centrală a tuturor teoriilor apărute asupra capitalului
intelectual şi societăţii bazate pe cunoaştere este faptul că valorile
şi-au schimbat ierarhia şi anume, resursele fizice au coborât o
treapta pentru a face loc resurselor intangibile care devin un factor din
ce în ce mai important în dezvoltarea şi profitabilitatea unei afaceri şi
nu numai.
De aici decurg consecinţe ce acţionează asupra oamenilor, furnizori
direcţi şi unici ai acestui capital intelectual. Pregătirea trebuie să
se facă mai temeinic, cunostinţe mai vaste însemnand mai multă
putere şi deci un loc de muncă mai bun.
Cultura organizaţională trebuie deci să îmbrăţişeze creaţia, inovaţia,
transferul si refolosirea informaţiei şi cunoştinţelor pentru a profita la
maxim de tot ceea ce oferă capitalul intelectual.
Resursele intangibile reprezintă componenta ascunsă a
economiei unei companii şi de aceea ele sunt mult mai greu de
identificat, evaluat şi copiat.

Totodată, în noua economie, resursele intangibile devin

prioritare în comparaţie cu resursele tangibile .

Avantajul competitiv al firmelor în economia de astăzi rezidă:

nu în poziţionarea lor pe piaţă,
ci în dezvoltarea cunoştinţelor ca resurse intangibile şi în modul de
folosire a lor.
 Simpla posesie a capitalului nu oferă nici o
garanţie că talentul necesar într-o companie
poate fi obţinut şi organizat în mod adecvat.

În societatea cunoaşterii :

 lumea ideilor devine prioritară în raport cu

lumea obiectelor tangibile,
iar
 capitalul intelectual devine pivotal în raport cu
celelalte forme fizice de capital.
Pentru a sublinia importanţa strategică a acestor resurse, multe
companii au constituit poziţii manageriale precum director al
capitalului intelectual sau Chief Knowledge Officer (CKO). Deşi
ideea managementului capitalului intelectual a apărut în
contextul companiilor private, există în prezent un interes
crescut pentru capitalul intelectual al organizaţiilor publice,
precum universităţi şi centre de cercetare.
 Cunoaşterea o
perspectivă a sec.
XXI
o Informatiile se refera la descriere, definire sau perspectiva (ce, cine, când, unde);
o Cunostintele includ strategii, practici, metode sau abordari (cum);
o Întelepciunea cuprinde principii, judecati, morale sau arhetipuri (de ce).
Specialist american Alan Burton Jones consideră că cele trei
concepte - data, informaţia şi cunoştinţele - se află în raporturile
ilustrate astfel:
Fenomenul cunoaşterii, considerat „miracol al universului uman”
care are o îndelungată şi complexă istorie dar şi un viitor la
fel, este de mare actualitate.

În noua societate, societatea informaţională, resursa economică

de bază nu mai este nici capitalul, nici pământul, nici munca
fizică, este şi va fi cunoaşterea.
Noua societate, susţin specialiştii, va fi o eră a informaţiilor şi
tehnologiei avansate, o lume a specialiştilor, a knowledge
workers – cei care:

 posedă,
 diseminează,
 protejează şi
 folosesc informaţia şi cunoaşterea absolut necesare
noii societăţi - societatea bazată pe cunoştinţe.
În viitor, diferenţele între ţările bogate şi cele
mai puţin bogate:

nu se vor mai reflecta în

 gradul de dotare şi
 utilizare al factorilor de producţie clasici,

ci vor fi reprezentate de
 producerea,
 accesarea şi
 utilizarea cunoştinţelor.
P.Drucker afirmă că „ceea ce înţelegem acum
prin cunoaştere este informaţia :
o efectivă în acţiune,
o concentrată pe rezultate,
o văzută în afara persoanei,
cu rol în societate şi economie sau în promovarea
cunoaşterii înseşi.”
Laurence Prusak
Din punctul lui de vedere cunoaşterea reprezintă un capital
intelectual - ceea ce învaţă o organizaţie - considerând
că nu există nici un alt avantaj sustenabil decât:
o ceea ce o firmă ştie,
o cum poate utiliza ceea ce ştie şi
o cât de repede poate învăţa ceva nou.
Bogăţia şi puterea în mileniul III vor fi generate cu siguranţă, cu prioritate
de resursele intelectuale intangibile, de capitalul de cunoştinţe.
O. Nicolescu defineşte cunoştinţele ca „stocuri cumulative de informaţii
şi abilităţi generate de utilizarea informaţiilor de către receptor.
Întotdeauna cunoştinţele încorporează informaţii ce constituie atât
input pentru dezvoltarea cunoştinţelor, cât şi forma prin care acestea
circulă.”
În organizaţii în general, întotdeauna
cunoştinţele s-au regăsit la:

 capitalul uman (forţa de muncă),

 capitalul clienţi (în cerinţele şi preferinţele
clienţilor),
 în capitalul structural (în produsele,
procesele, capabilităţile şi sistemele sale)
ceea ce înseamnă că valoarea activelor de
cunoştinţe (intangibile) poate să depăşească
semnificativ valoarea activelor tangibile.
Specialiştii apreciază că, la nivelul organizaţiei, se
produc trei procese majore referitoare la
cunoştinţe, procese care trebuie tratate cu
aceeaşi atenţie:

*dobândirea sau obţinerea de cunoştinţe – care se

realizează prin procesele de învăţare ale salariaţilor
organizaţiei;
*crearea de cunoştinţe, sub formă de invenţii, inovaţii, etc;
*utilizarea de cunoştinţe, prin toate deciziile şi acţiunile
care se concretizează în final în produse, servicii, cunoştinţe
noi ce se comercializează în condiţii de profitabilitate.
Teoretic organizaţiile sunt sau cel puţin au fost până în ultima perioadă
preocupate doar de utilizarea de cunoştinţe însă, realitatea a
demonstrat că utilizarea cunoştinţelor este condiţionată determinant de
crearea şi dobândirea lor, la fel de importante, în absenţa cărora nu se
poate discuta despre utilizarea cunoştinţelor.

Specialiştii asociază cunoştinţelor două concepte majore: „stricteţea şi

capacitatea absorbtivă.”

Stricteţea vizează posibilitatea şi capacitatea de a transforma o cunoştinţă

într-o informaţie explicită, transferabilă iar
Capacitatea absorbtivă se referă la uşurinţa cu care receptorul de
cunoştinţe înţelege şi acumulează cunoştinţele primite.
Tipologia
cunoştinţelor
Realitatea a demonstrat existenţa a
numeroase categorii de cunoştinţe :
 cu caracteristici parţial diferite
 şi cu roluri diferite în procesele
economice, manageriale şi educaţionale,

fapt ce a contribuit la sporirea interesului

special pentru lămurirea tuturor aspectelor
legate de acest concept.
 Categorii de cunoştinţe

know-what

know-who Tipuri
de
consacrate cunoştinţe noutate

know-how

know
know-why
-
when
 “Know…” in societatile moderne

• Know-how – se refera la partea exacta,

practica a cunostintelor;
• Know-what – se refera la cunoasterea
faptelor, a fenomenelor;
• Know-why – se refera la intelegerea
desfasurarii fenomenelor ;
• Know-who – adica informatia despre cine
cunoaste o anumita informatie.
 Tipologia formelor cunosterii organizationale

Forme de Forme de manifestare a comportamentului organizational

cunoastere
organizationala
Individ Grup Organizatie
Cunostere -calificari -proiecte; -structura
articulata profesionale; -reguli de organizationala;
(explicita) -memorii cooperare. -norme si proceduri
permanente. de lucru;
-colectii de
informatii si
cunostiinte.

Cunostere implicita -experiente -reprezentari -valori ale culturii

(tacita) personale. comune; organizationale;
-harti cognitive. -”spiritul de corp”.
 Cunoaşterea ca bun public

Ne punem fireşte întrebarea: este cunoaşterea un bun public? Ne propunem în

continuare să determinăm în ce măsură cunoaşterea prezintă caracteristici de
bun public.

 Caracteristica de nonrivalitate arată că pentru un bun oarecare, consumul

realizat de un individ nu reduce disponibilitatea bunului de a fi consumat şi de
alţi indivizi.
 Caracteristica de nonexcludere se referă la faptul că, cel puţin deocamdată nu
există tehnici pentru a exclude o anumită persoană sau un anumit grup de la
accesarea unui bun public.

În acest sens „consumul ” unei cantităţi de cunoaştere nu determină diminuarea

„stocului” total, dimpotrivă majorează cantităţile de cunoştinţe acumulate
deoarece, practica a demonstrat că de fapt numai prin aprofundarea unui
domeniu se pot aduce îmbunătăţiri şi dezvolta noi teorii şi aplicaţii. Cunoaşterea
are toate caracteristicile unui bun public: consumul unei persoane nu
afectează consumul unei alte persoane deşi, aşa cum arată Stiglit o carte aflată
în bibliotecă nu poate fi citită de două persoane în acelaşi timp. Cu toate
acestea cunoaşterea nu este un bun public pur.
Societatea
bazată pe
cunoştinţe
În contextul noilor realităţi şi tendinţe ale secolului al XXI-lea,
marea majoritate a statelor lumii sunt angajate, cu intensităţi
şi rezultate diferite, în promovarea unui proces de
dezvoltare bazată pe cunoaştere; în cele mai avansate
dintre ele, despre societatea bazată pe cunoştinţe se poate
vorbi la timpul prezent.

Societatea cunoaşterii şi societatea bazată pe

cunoştinţe, nu sunt, cum foarte mulţi cred, societăţi care
folosesc cunoaşterea, cu toate că în mod constant şi
semnificativ se realizează acest fapt. Trebuie să subliniem
că şi societăţile de tip industrial folosesc cunoaşterea ca
resursă, dar ca o resursă anexă, deoarece resursele
sale principale rămân cele de ordin material, cele care stau
la baza avuţiei sale.
Societatea cunoaşterii utilizează atât resursele materiale
pentru a produce produse materiale dar cunoaşterea
constituie resursa principală, strategică este
creatoarea noului tip al avuţiei sociale.

Societatea cunoaşterii nu poate fi redusă, restrânsă la o

societate care utilizează în special tehnologiile informatice
deoarece, ea este o societate care produce şi
utilizează rezultatele cunoaşterii, transformând-o în
„axul de restructurare a societăţii în ansamblul său.”
 Definirea conceptului

Denumirea de Societate a cunoaşterii (knowledge-society)

este utilizată astăzi în întreaga lume. Această denumire este
o prescurtare a termenului Societate bazată pe cunoaştere
(knowledge-based society).

Specialiştii definesc cunoaşterea ca fiind acea „informaţie cu

înţeles şi informaţie care acţionează” considerând că
„societatea cunoaşterii nu este posibilă decât grefată pe
societatea informaţională şi fără a putea fi separată de
aceasta. În acelaşi timp, ea este mai mult decât societatea
informaţională prin rolul major care revine informaţiei–
cunoaştere în societate”
Societatea informaţională bazată pe cunoştinţe înseamnă mai mult decât progresul
tehnologiei şi aplicaţiilor informaticii şi comunicaţiilor, ea integrând şi dimensiunile:

 socială (cu impact asupra îngrijirii sănătăţii, solidarităţii şi protecţiei sociale, muncii şi
pieţei muncii, educaţiei şi formării continue etc.),

 ambientală (cu impact asupra utilizării resurselor şi protecţiei mediului),

 culturală (cu impact asupra conservării şi dezvoltării patrimoniului cultural naţional şi

internaţional, promovării pluralismului cultural, necesităţii protecţiei minorilor, dezvoltării
industriei multimedia şi producţiei de conţinut informaţional),

 economică (cu dezvoltarea unor noi paradigme ale economiei digitale şi ale noii
economii bazate pe cunoaştere, inovare, cultură antreprenorială şi managerială,
educaţie a cetăţeanului şi a consumatorului). Cel mai bun înţeles al Societăţii
cunoaşterii este probabil acela de Societate informaţională şi a cunoaşterii.
Cunoaşterea definită ca fiind capacitatea de a acţiona, cunoaşterea
ştiinţifică şi tehnică nu este de fapt altceva decât abilitatea de a
acţiona.

Cunoaşterea devine în ultimul timp din ce în ce mai mult baza şi principiile

care ghidează activitatea omului, altfel spus, acum organizăm
realitatea după cunoaşterea pe care o posedăm.

Conştienţi că principala resursă a societăţii moderne este cunoaşterea,

problema esenţială de care ne vom lovi în următoarea perioadă va
fi cum să monitorizăm şi să controlăm cunoaşterea, probleme
care vor genera, consideră specialiştii, dezvoltarea unei noi politici a
ştiinţei knowledge policy – politica cunoaşterii.
 Principalele trăsături ale societăţii bazate pe
cunoştinţe

 O extindere şi aprofundare a cunoaşterii ştiinţifice şi a adevărului

despre existenţă.

 Utilizarea şi managementul cunoaşterii existente sub forma cunoaşterii

tehnologice şi organizaţionale.

 Producerea de cunoaştere tehnologică nouă prin inovare.

 O diseminare fără precedent a cunoaşterii către toţi cetăţenii prin

mijloace noi, folosind cu prioritate Internetul şi cartea electronică şi
folosirea metodelor de învăţare prin procedee electronice (e-learning).

 Societatea cunoaşterii reprezintă o nouă economie în care procesul de

inovare devine determinant. Influenţa Internetului ca piaţă în
societatea informaţională şi recunoaşterea importanţei valorii
bunurilor (activelor, assets) intangibile, în special cunoaşterea,
reprezintă caracteristici ale noii economii.
 Societatea cunoaşterii este fundamental necesară pentru a se asigura o
societate sustenabilă din punct de vedere ecologic; fără cunoaştere
ştiinţifică, tehnologică şi managerială nu se vor putea produce acele
bunuri, organizări şi transformări tehnologice şi economice.

 Societatea cunoaşterii are caracter global şi este un factor al globalizării.

Prin ambele componente informaţională şi sustenabilitatea, societatea
cunoaşterii va avea un caracter global.

 Societatea cunoaşterii reprezintă o nouă etapă a culturii, pe primul plan

trecând cultura cunoaşterii care implică toate formele de cunoaştere.
Economia bazata pe cunostinte
La nivel internaţional, în ultimii ani s-au conturat numeroase definiţii şi trăsături ale
economiei bazate pe cunoştinţe care se concretizează în două direcţii, astfel: o
direcţie aparţine mediului euro – american, cealaltă mediului asiatic.

Astfel în mediul euro – american accentul s-a pus pe cunoaşterea explicită,

exprimată prin numere şi cuvinte, formule ştiinţifice, manuale, principii
universale care se transmit în mod formal şi sistematic.

În mediul asiatic se manifestă o mai mare înclinaţie spre cunoaşterea tacită,

care se bazează pe experienţă şi care constă în valori, credinţe, idealuri,
modele de gândire, intuiţie – acest tip de cunoaştere este mai dificil de
comunicat şi a condus la o abordare creativă şi interactivă a cunoaşterii
caracteristică Japoniei şi Coreei.
 Revoluţia cunoştinţelor face trecerea de la economia
capitalistă la economia bazată pe cunoştinţe, proces deosebit
de complex, aşa cum rezultă din examinarea elementelor cuprinse
în figura urmatoare:

Figura nr. 1. Trecerea la economia bazată pe cunoştinţe 195

Banca Mondială în încercarea de a articula strategiile de
tranziţie la economia bazată pe cunoştinţe a formulat un
cadru necesar oricărei ţări, care presupune:

• un regim economic şi instituţional relativ stabil

care să stimuleze utilizarea eficientă a cunoaşterii
existente şi a inovaţiilor şi să promoveze libera iniţiativă;
• o populaţie educată şi experimentată care să
creeze, să împărtăşească şi să utilizeze cunoaşterea;
• o infrastructură informaţională dinamică prin care
să se asigure comunicarea efectivă, diseminarea şi
procesarea informaţiei;
• un sistem eficient de promovare a inovaţiei în
companii, în centre de cercetare, în şcoli şi universităţi, în
rândul consultanţilor pentru a asimila stocul de
cunoaştere, pentru a-l adapta nevoilor şi a crea noi
tehnologii.
 Confirmând celebra maximă “cunoaşterea
înseamnă putere”, societatea cunoaşterii
constituie apogeul dezvoltării societăţii
omeneşti, în care cunoaşterea este resursa
centrală a economiei – succedând altor două
surse ce au marcat dezvoltarea societăţii
omeneşti:
 violenţa (forţa) -convertită progresiv în lege, şi
 bogăţia (banul) - transmutată, la rândul său, în
cunoaştere.

În această perioadă marcată de profunde

transformări, se conturează aşa–zisa
„revoluţie a cunoştinţelor„ prin care se
desemnează evoluţia de la economia bazată
predominant pe resurse fizice, la economia
bazată predominant pe cunoştinţe.
Economia bazată pe cunoştinţe, se
caracterizează prin :

 transformarea cunoştinţelor în materie primă,

capital, produse – factori de producţie esenţiali ai
economiei

şi prin
 procese economice în cadrul cărora „generarea,
vânzarea, cumpărarea, învăţarea, stocarea,
dezvoltarea, partajarea şi protecţia cunoştinţelor
devin predominante şi condiţionează decisiv
obţinerea de profit şi asigurarea sustenabilităţii
firmelor şi economiei pe termen lung.”
 Trăsăturile definitorii ale economiei bazate pe
cunoştinţe

Economia bazată pe cunoştinţe este în mod

categoric un nou tip de economie total diferită de
economia de tip industrial sau postindustrial,
economie care funcţionează în ultimele decenii în
ţările dezvoltate.

Membrii OCDE au formulat următoarea definiţie

economiei bazată pe cunoştinţe, „economia bazată
în mod direct pe producţia, distribuţia şi utilizarea
cunoştinţelor şi informaţiilor”.
Economia bazată pe cunoştinţe prezintă caracteristici ce o diferenţiază
esenţial de toate tipurile de economii cunoscute anterior:

a). Primordialitatea cunoştinţelor în toate sferele activităţii economice;

b). Proprietatea intelectuală deţine o pondere apreciabilă în patrimoniile naţionale, în
continuă creştere; în economia bazată pe cunoştinţe aflată la maturitate proprietatea
intelectuală va fi majorată;

c) Fundamentarea activităţilor economice, nu în primul rând pe resurse tangibile (pământ,

clădiri, echipamente), ci pe resurse intangibile, reprezentate de cunoştinţe şi de minţile
oamenilor competenţi;
d) Capitalul cunoştinţe este un capital special, intangibil ;
e). Proliferarea echipamentelor şi produselor simbolice concomitent cu
diminuarea relativă a produselor fizice, cardurile, comerţul electronic vor predomina în
economia bazată pe cunoştinţe;
f). Demasificarea producţiei, în sensul eliminării necesităţii de a concentra cantităţi
mari de resurse fizice şi umane într-o organizaţie, pentru a putea genera performanţe
viabile;
g). Generarea, exploatarea şi perfecţionarea tehnologiilor activitate foarte
răspândită şi importantă, condiţionantă pentru supravieţuirea şi performanţele unei părţi
apreciabile a organizaţiilor;
h). Creşterea ponderii, sectorului de servicii, în ansamblul economiei în detrimentul
sectorului de producţie;
i). Dezvoltarea şi amplificarea exporturilor, ca urmare a estompării diferenţelor dintre
pieţele naţionale şi eliminării treptate a barierelor instituţionale, de timp şi spaţiu dintre ţări;
j). Multiplicarea rapidă a întreprinderilor mici, concomitent cu reducerea relativă a firmelor
mari, deoarece primele sunt mai suple şi se pot adapta rapid la evoluţiile contextuale;
k).Proliferarea şi diversificarea formelor de asociere economică între organizaţii – alianţe
strategice, reţele de parcuri de firme industriale, etc.- pentru a valorifica pe un plan
superior cunoştinţele şi celelalte resurse de care dispun;
l).Fundamentarea avantajului competitiv la nivelul tuturor formelor de organizarea socială
– firme, grupuri de firme, clustere, reţele de firme, ramuri econoice, regiuni economice,
economii naţionale şi economie mondială – predominant pe cunoştinţe posedate şi
utilizate.
 Principiile noii economii

a).Valoarea organizaţiilor este determinată în principal de valoarea activelor

intangibile, de salariaţi – de cunoştinţele, ideile şi informaţiile deţinute de
aceştia care devin principalele active ale organizaţiei.

b).Importanţa şi impactul distanţelor geografice asupra amplasării şi

derulării afacerilor s-a diminuat substanţial.
Dacă în trecut amplasarea firmelor, distanţa dintre acestea şi poli, fluxurile şi
pieţele economice reprezenta un element esenţial în configurarea economiei
naţionale şi a firmelor pentru obţinerea performanţelor, acest lucru nu mai este
valabil în prezent când conectarea cu clienţii şi furnizorii se face instantaneu.

c). Perioadele de timp necesare inovării şi penetrării inovaţiei s-au

comprimat considerabil - datorită accelerării vitezei de înnoire a tehnologiilor,
cunoştinţelor şi produselor.
d). Oamenii posesori de cunoştinţe devin valoarea cea mai mare a unei ţări
şi / sau organizaţii.
Oamenii care deţin cunoştinţe – competenţe constituie valoarea cea mai mare a
unei organizaţii, acestea având un rol determinant în dezvoltarea şi în obţinerea
performanţelor organizaţiei.

e). Valoarea produselor creşte exponenţial cu valoarea segmentului

de piaţă ocupat. Dacă în trecut cu cât un produs era mai rar, valoarea lui era
mai mare, în prezent situaţia este cu totul alta : cu cât ponderea pe piaţă este
mai mare cu atât creşte valoarea produsului.

f). Importanţa nivelurilor intermediare în economie se amplifică fiind

determinată de amplificarea volumului şi complexităţii informaţiilor şi a
cunoştinţelor.
g).Cumpărătorii dobândesc o mare putere, iar vânzătorii noi
oportunităţi.

h). Tranzacţionarea produselor şi serviciilor devine din ce în ce mai

personalizată datorită ritmului rapid în care se obţin informaţiile în ceea
ce priveşte solicitările exprese ale clienţilor.

i). Disponibilitatea oricărui produs pretutindeni – dezvoltarea comerţului

„on line” a creat posibilitatea comandării instantanee a produsului dorit,
eliminând barierele create de distanţa dintre furnizor şi client.
Trecerea la economia bazată pe cunoştinţe este un proces
inevitabil, deosebit de complex şi dificil, care creează
organizaţiilor atât numeroase oportunităţi cât şi ameninţări.

Aceste oportunităţi se referă la:

□ Dezvoltarea şi comercializarea de noi produse, servicii şi tehnologii;
□ Creşterea şi diversificarea cererii pe pieţele internaţionale, naţionale, regionale şi
locale;
□ Externalizarea unei părţi majore a activităţilor marilor firme, instituţiilor de stat şi
publice;
□ Dezvoltarea muncii la domiciliu şi a telemuncii;
□ Extinderea networking –ului organizaţional şi tehnic, structurat pe ramuri şi / sau
teritorial.
Ameninţările pentru organizaţii, generate de trecerea la economia bazată pe cunoştinţe, au
în vedere:

□ Reducerea cererii pentru numeroase produse şi servicii tradiţionale;

□ Crearea de noi echipamente şi tehnologii extrem de costisitoare şi performante, de a căror
folosire este condiţionată supravieţuirea firmelor;
□ Creşterea ritmului de uzură morală a utilajelor folosite de firme, care fac necesară
înlocuirea lor după 2-3 ani de utilizare;
□ Accelerarea necesarului de resurse financiare pentru a crea şi / sau moderniza firmele,
îndeosebi în industrie, agricultură, construcţii, transporturi şi servicii;
□ Hiperconcurenţa firmelor transnaţionale pentru majoritatea produselor şi a firmelor mari pe
pieţele locale şi tradiţionale;
□ Migrarea specialiştilor foarte buni din firmele mici în cele mari şi transnaţionale, care le oferă
condiţii de muncă şi salarii net superioare.

Valorificarea oportunităţilor şi eliminarea ameninţărilor de către organizaţii, necesită acţiuni

majore pe multiple planuri, ce presupun eforturi reunite ale întreprinzătorilor, celelalte
organizaţii ale oamenilor de afaceri, ale guvernelor naţionale, organizaţiilor şi organismelor
internaţionale.
 În opinia specialiştilor principalele
direcţii de acţiune sunt

□ Informarea permanentă a organizaţiilor în ceea ce priveşte conţinutul şi trăsăturile

economiei bazate pe cunoştinţe şi organizaţiilor bazate pe cunoştinţe, informare realizată
prin conferinţe, seminarii, site-uri specializate, broşuri explicative, ghiduri, articole şi
emisiuni speciale în mass-media.
□Training intens al întreprinzătorilor, direcţionat spre acumularea de cunoştinţe, metode,
tehnici, abilităţi şi comportamente specifice economiei şi organizaţiei bazate pe cunoştinţe,
treining realizat prin cursuri de formare şi perfecţionare, învăţământ la distanţă, mentoring,
etc. în domeniile managementului, marketingului, financiarului, informaticii, resurselor
umane, etc.
□ Consultanţa în procesele de obţinere, utilizare şi valorificare a cunoştinţelor de către
organizaţii în toate fazele dezvoltării lor, realizându-se parteneriate publice – private,
proiecte şi programe cu coparticiparea locală, naţională şi internaţională.
□ Investiţii realizate de către întreprinzători, investitori de risc, fundaţii, state, etc. în
infrastructură, sisteme informatice, tehnologii şi echipamente bazate pe cunoştinţe, etc.,
utilizând parteneriate public-private, care să ofere organizaţiilor suportul tehnic, specific
economiei bazate pe cunoştinţe.
□ Networking între organizaţii şi între acestea şi ceilalţi agenţi economici, la nivel local,
regional, naţional şi internaţional, realizat prin, incubatoare de afaceri reţele de
subcontractări şi distribuţia produselor.
 Analiza SWOT a stadiului economiei bazate pe
cunoştinţe în România
Puncte tari
1 – regimul politic favorabil dezvoltării economiei bazate pe cunoştinţe
2 – implicarea politică a mediului de afaceri din domeniul TIC
3–existenţa companiilor multinaţionale din domeniul consultanţei
capabile să transfere know-how din străinătate şi să colaboreze cu
instituţiile autohtone
4 – resursele umane înalt calificate şi recunoscute la nivel internaţional
5 – existenţa sectorului TIC aflat în creştere
6–implicarea instituţiilor TIC în implementarea societăţii
informaţionale
7 – dinamizarea sectorului privat producător de software şi servicii din
ultimii 16 ani
8 – politica financiară care are ca obiectiv alinierea la condiţiile de
aderare la UE
9 – avantajele informatizării deja demonstrate prin proiecte pilot
10 – numărul de abonaţi la cablu TV este de 71% din totalul posesorilor
de televizoare, mai mult decât oricare altă ţară est-europeană
11 – rata de recuperare rapidă a investiţiilor în domeniul TIC
12 – creşte numărul de utilizatori internet cu circa 23% pe an
13 – creşte numărul abonaţilor la telefonia mobilă cu 110%, rata
ridicată în Europa de Est
14 – liberalizarea telecomunicaţiilor în 2003
15 – rata medie de dezvoltare a TIC în România este de 15%, dublă faţă
de cea mondială de 8%
16 – capacitatea de adaptare rapidă la tehnologii moderne
Puncte slabe
1 – mentalitatea românească erodată de neâncredere şi de
fatalitate
2 – lipsa unei promovări sistematice şi de masă a avantajelor
economiei bazate pe cunoştinţe
3 – corupţia în administraţia publică centrală şi locală
4 – infrastructura de comunicaţii este într-o stare precară
5 – economia românească este în curs de dezvoltare
6 – nivelul salariilor specialiştilor în TIC este mic comparativ cu
ţările dezvoltate
7 – cadrul legal în domeniul TIC este insuficient dezvoltat
8 – nivelul mare al pirateriei informatice, 70%
9 – TIC este activitate secundară pentru 62% din companiile din
domeniul TIC
10 – rata de penetrare a telefoniei fixe este de 20% mai mică
decât media de 27,5% din ţările est – europene
11 – 3,7% utilizatori internet, faţă de 8,4 % în ţările est-
europene
12 – sistemul educaţional românesc este slab informatizat şi va
susţine cu greu asimilarea noului tip de societate
13 – gradul ridicat de sărăcie din mediul rural
14 – cadrul legal existent , incert fiind marcat de numeroase
schimbări
15 – costul mare al accesului la tehnologiile informaţionale,
inclusiv Internet
Oportunităţi
1. Tendinţele economiei mondiale de a trece către Economia
bazată pe cunoştinţe.
2.Programul e Europe+ impus în iunie 2001 de UE ţărilor
candidate..
3. Fonduri internaţionale existente dedicate implementării
economiei bazate pe cunoştinţe în ţările în curs de
dezvoltare.
4. Progresul tehnologic face posibilă convergenţa canalelor de
comunicaţii.
Ameninţări
1. Utilizarea infrastructurilor alternative impune investiţii
suplimentare pentru operatori.
2. Concurenţa existentă şi în cadrul pieţelor existente, nu
numai al celor interne.
3. Fenomenul de brain-drain în ciuda politicilor ce se adoptă
pentru păstrarea forţei de muncă superior calificată.
4. Competiţia dintre ţările est-europene în curs de aderare
 Obiective globale pentru trecerea societăţii româneşti la
economia bazată pe cunoştinţe

a). - Dezvoltarea economiei de piaţă în spiritul noii economii;

b).- Consolidarea democraţiei şi a instituţiilor statului de drept prin modernizarea
administraţiei publice centrale şi locale, pentru a se obţineo mai mare transparenţă şi
comunicare între aleşi şi alegători;
c).- Creşterea calităţii vieţii prin dezvoltarea şi modernizarea domeniilor de bază:
industria, agricultura, educaţia, protecţia socială, sănătatea, protecţia mediului,
transporturile, cercetarea ştiinţifică, cultura, turismul;
d).- Regândirea politicii externe prin adoptarea principiilor economiei globale bazate pe
cunoştinţe şi prin dezvoltarea şi extinderea alianţelor strategice pentru atragerea de
investitori în toate domeniile de activitate.
e).- Folosirea la întreaga capacitate a potenţialului naţional de resurse de cunoaştere
în vederea consolidării ramurilor din economia naţională care să producă bunuri atât
pentru piaţa internă şi externă dar şi fundamentarea şi implementarea unor politici prin
care să se reducă migrarea resurselor umane competente, să se stimuleze producerea
de tehnică superioară.
Economia bazată pe cunoştinţe implică o nouă structură
organizatorică în cadrul organizaţiilor: se impune trecerea de la
structura ierarhică pe verticală tradiţională şi depăşită la una mai plată,
dezvoltată mai mult pe orizontală, în care accentul este pus pe munca
în echipă pe autonomia gândirii şi cunoştinţelor.

Pe măsură ce România înaintează în dezvoltarea acestei noi economii,

este evident faptul că este absolut necesară o forţă de muncă
calificată, capabilă să folosească în mod optim noile tehnologii, şi
flexibilă, adoptându-se cu uşurinţă noilor situaţii.

Specialiştii apreciază că succesul economiei bazate pe cunoştinţe, pe

termen lung, presupune :
 inovaţie,
 creativitate,
 flexibilitate, calităţi care sunt dezvoltate cu precădere de educaţia
terţiară.
 Numeroasele studii realizate au demonstrat că, cu certitudine,
sectorul universitar are o contribuţie hotărâtoare în formarea
antreprenorilor şi a liderilor dar, din păcate ,problema este mult
mai complicată în cazul României.
De ce complicată ? Foarte simplu pentru că sistemul actual de
învăţământ superior din ţara noastră (universităţi de stat sau
private) este departe de a fi unul optim.
Marile carenţe ale acestui sistem, de altfel asumate de mediul
universitar sunt :
 importanţa prea mare acordată cunoştinţelor teoretice în
detrimentul cunoştinţelor practice,
 inexistenţa unei baze practice moderne de implementare şi
aprofundare a acestor cunoştinţe,
 uzura morală a cunoştinţelor predate în cele mai multe
universităţi, constituie încă probleme grave pentru sistemul
educaţional românesc în această etapă.
Guvernul României ar trebui să îşi orienteze eforturile în trei direcţii majore:
 îmbunătăţirea sistemului educaţional şi de sănătate,
 stimularea spiritului antreprenorial şi
 favorizarea întoarcerii acasă a specialiştilor români cu experienţă de lucru în
străinătate.

Specialiştii apreciază că, la baza formării unui capital uman capabil să se

adapteze la noua economie trebuie să stea un nivel de educaţie care să asigure
dezvoltarea în aceiaşi măsură a aptitudinilor tehnice, de creativitate şi
antreprenoriale.
În cadrul sistemului educaţional trebuie introduse tehnicile de învăţare moderne,
bazate pe folosirea calculatorului şi a interactivităţii prin intermediul internetului.
De asemenea o atenţie deosebită trebuie acordată muncii în echipă; cunoaşterii
prin muncă (learning by doing) şi cooperării (learning by interacting), care se
consideră că trebuie să înlocuiască sistemul clasic.
 Guvernul ar trebui să favorizeze cadrul dezvoltării unei culturi antreprenoriale
mai accentuate prin programe specifice.

Metodele care sunt recomandate pentru atingerea acestui obiectiv includ:

 concursuri de planuri de afaceri,
 acordarea de credite cu dobândă subvenţionată,
 crearea unei culturi antreprenoriale prin prezentarea celor care au reuşit să
îşi dezvolte propriile afaceri ca adevăraţi eroi naţionali,
 introducerea cursurilor de antreprenoriat la toate facultăţile,
 încurajarea procesului creării de noi întreprinderi.
• Economia bazată pe cunoştinţe reprezintă,
cu certitudine, un nou concept, un nou mod
de abordare a economiei care va ajuta
România să evolueze rapid şi să elimine
decalajele existente în prezent faţă de ţările
dezvoltate.

• Joseph E. Stiglitz, laureat al Premiului

Nobel în Economie în 2001 aprecia că
această Nouă Economie reprezintă o cale
de acces cu şanse mari pentru „o
creştere economică – democratică şi
susţinută care va aduce, în viitorul
apropiat, prosperitate şi dreptate socială.
”
Relatia dintre societatea si economia bazata pe
cunostinte

• Direcţii majore de dezvoltare: educaţie, ştiinţă, diversitate şi siguranţă.

• Economia bazată pe cunoştinţe poate fi considerată nucleul societăţii
cunoaşterii.
Perspective de evolutie

Cum va arăta viitorul în contextul economiei cunoaşterii ?

Schimbarea implică două abordări posibile:

 o variantă optimistă - reprezentată de
beneficiile progresului asupra vieţii;
 o variantă pesimistă - reprezentată de
pericolele, induse de progresul ştiinţific.

Abordarea realistă a dezvoltării societăţii umane credem că implică

considerarea ambelor variante. Dezvoltarea spre o societate a cunoașterii
poate conduce la dezvoltarea a 2 noi situații:

• o creștere a concurenței și a luptei pentru supremație - în contextul în care

companiile vor satura piața cu produse și servicii.
• va fi generat acel context care să permită companiilor „inteligente”,
evadarea din acest cadru economic închis, către o zonă neconcurențială.
Economia bazata pe cunostinte:

 Este o noua economie in care bunurile intangibile devin mai importante decat
cele tangibile;
 Presupune utilizarea unor instrumente pentru a produce beneficii economice;
 Are la bază revoluţia cunoştinţelor care caracterizează etapa pe care o parcurge
societatea omenească în dezvoltarea ei.

Societatea cunoasterii nu este numai economia bazata pe cunoastere.

Societatea cunoasterii asigura o diseminare fara precedent a cunostintelor catre
populatie prin mijloace noi, folosind cu prioritate Internetul si e-learning-ul.
Societatea cunoasterii asigura bazele unei viitoare societati a constiintei, a
adevarului, moralitatii, creativitatii si spiritului.
Organizatia bazata pe
cunostinte
 Ce este organizatia ?

Pentru o afacere organizatia este mediul

care combina intrarile pentru a obtine
iesirile.

• INTRARI
- oameni;
- informatii;
- mijloace materiale/tehnice;
- bani.

• IESIRI
- piata;
- serviciu/produs;
- cota de piata/vanzare;
- costuri.
Constituirea unui nou tip de organizaţie, organizaţia bazată pe
cunoştinţe reprezintă o inovaţie instituţională specifică
societăţii emergente a cunoaşterii ce dă o nouă relevanţă
învăţământului superior şi cercetării ştiinţifice .

Adoptarea unei atitudini proactive, bazată pe o abordare de tip

„salt” este în măsură, consideră specialiştii să favorizeze
diminuarea decalajelor existente în prezent între România şi ţările
dezvoltate dar şi evitarea unor experienţe negative înregistrate de
acestea.
Organizatia bazata pe cunostinte

• ‘o colectivitate de lucratori cu munca de

conceptie, interconectati printr-o
infrastructura computerizata’

• a parcurs etapele cresterii si utilizarii, ca

avantaj competitiv, al cunostintelor

• are functiuni noi, în plus fata de cele

traditionale:
1.coordonarea
2.protectia
3.integrarea cunostintelor.
• are o tipologie noua de manageri, managerii
de cunostinte.
 Caracteristicile organizatiei bazate pe cunostinte

a). “ învatarea schimbarii” ;

b). “ învatarea permanenta,continua“;
c). asigurarea coordonării prin mijloace
de factură neautoritară ;
d). restrângerea activitătilor traditionale,
bazate pe resurse fizice ;
e). maximizarea activitatilor bazate pe
resurse intelectuale, intangibile;
f). valorificarea la nivel superior a
cunostintelor si a celorlalte resurse;
g). generarea eficientei si a performantei.
h) simplificarea nivelelor ierarhice;

i) adoptarea unui nou mod de organizare, cu

retele mai putin structurate, cu echipe
semiautonome, cu o mai mare mobilitate
si initiativa ;

j) diminuarea barierelor dintre diferite categorii

de resurse umane, dintre munca de la
firma si munca de acasa, dintre individ si
organizatie;

k) regândirea activitatilor de training, în sensul

directionarii cunostintelor catre nivelele
de vârf si mai putin la periferie, cele de la
periferie urmând sa se pregătească prin
forte proprii
 CARACTERISTICI ALE ORGANIZAŢIILOR BAZATE PE
CUNOAŞTERE

Întemeierea pe cunoaştere se instituţionalizează sub următoarele

aspecte :

fondul de cunoştinţe = drept principala resursă a organizaţiei, decisivă pentru

performanţa ei;
procesele intelectual-intensive devin determinante pentru funcţionarea organizaţiei în
direcţia atingerii obiectivelor ei ;
organizaţia structurează, pentru actorii individuali şi colectivi, solicitări, roluri şi
responsablităţi;
cultura organizaţională;
aspectele referitoare la cunoaştere capătă un rol esenţial în afirmarea identităţii
organizaţiei.
CARACTERISTICI ALE ORGANIZAŢIILOR BAZATE PE
CUNOAŞTERE

c) Organizaţia care învaţă

Modelul creşterii cunoştinţelor în firmă
• In contextul in care organizatiile viitorului sunt organizatii care invata si care
sunt in continua asimilare de cunostinte se impune restructurarea si
reorganizarea acestora.
• Pe masura ce organizatiile evolueaza in cadrul societatii bazate pe cunoastere
ele devin organizatii “cameleon” in cautarea optimului care sa le
asigure functionarea in conditii de performanta.
• Cunoasterea poate sa duca la o crestere estimata a competitivitatii firmelor de
pana la 80% in conditiile in care influentele globale ale informatiilor si
tehnologiilor transforma vechea economie in noua economie.
• Influenta globala a informatiilor si tehnologiei comunicatiilor transforma
societatea ca intreg dar aceste tehnologii nu produc idei noi, toate cunostintele
depind, in ultima instanta, din punctul de vedere al generarii si invatarii, de
individ si ca urmare omul este cel ce trebuie pus in centrul oricarui demers.
 E vremea schimbării…

 lideri mai tonici, mai optimişti, mai

echilibraţi;
 zâmbesc mai des decât ceilalţi pentru că
se simt bine în mijlocul schimbărilor;
 le place să se dezvolte;
 sunt convinşi că fac ceea ce e bine pentru
ei, pentru familiile lor şi pentru organizaţiile
în care lucrează;
 au simţ al misiunii care îi face să acţioneze
cu aplomb în situaţii dificile;
 nu urmăresc să fie eroii organizaţiei, ci,
dimpotrivă, se pun în slujba ei;
 trebuie, ca prin exemplul personal, să
insufle curaj şi entuziasm subalternilor, spre
binele organizaţiilor din care fac parte.
 => Astfel, putem afirma ca valoarea unei organizatii este
reprezentata, in principal, de salariatii bazati pe cunostinte, de
ideile, cunostintele si informatiile posedate de acestia si de
organizatie, devenind principalele active ale firmei.

Un exemplu in aceasta privinta il constituie valorile de piata ale

firmelor Microsoft si General Motors:

• Microsoft cu vanzari anuale de 28 miliarde $  valoare de piata 213,2

miliarde $
• General Motors cu vanzari anuale de 183 miliarde $  valoare de piata
22 miliarde $
1. Dezvoltarea societăţii informaţionale ca societate a
cunoaşterii este condiţionată decisiv de prezenţa unor organizaţii
inteligente.
2. Întemeierea pe cunoaştere a organizaţiilor decurge dintr-un
nivel de complexitate sistemică ce depăşeşte limitele rigide ale
ierarhiilor tradiţionale şi antrenează apariţia de configuraţii şi
practici organizaţionale non-ierarhice.
3. Proiectele de realizare de organizaţii bazate pe cunoaştere
necesită angajare strategică şi ingeniozitate managerială.
4. Organizaţiile bazate pe cunoaştere sunt susceptibile ca, în
virtutea culturii lor specifice, să promoveze în societate
valoarea pertinenţei conceptuale.
Managementul bazat pe
cunoștințe
Managementul bazat pe cunoştinţe
reprezintă ansamblul de principii,
sisteme, metode, tehnici de natură să
asigure competitivitatea organizaţiei prin
considerarea şi utilizarea pe scară largă a
cunoştinţelor deţinute, create şi atrase de
către membrii săi.

Fiecare definire se concentrează în jurul

ideilor:
 performanţei economice;
 creării de valoare economică adăugată;
 a îmbunătăţirii eficienţei operaţionale, a
eficacităţii şi profitabilităţii.
Managementul profesionist conturat în ultimele decenii contribuie la
derularea revoluţiei cunoştinţelor şi la construirea societăţii şi
economiei bazate pe cunoştinţe prin noile sale modalităţi de
acţiune.

• previzională
• metodologico-aplicativă
• inovaţională
• flexibilă
• motivaţională
• informatizată
• formativă
• participativă
sistemica
informationala
• Managerul unei organizații bazate pe
cunoștințe va trebui să își focalizeze
atenția pe obținerea și valorificarea
cunoștințelor.
• Managementul bazat pe cunoştinţe are
nevoie virtuală de astfel de manageri,
care să participe la difuzarea cunoştinţelor
la cei interesaţi şi capabili să asigure
succesul afacerii
• Actul managerial se concentrează pe
probleme de elaborare de viziune strategică
şi de facilitare a acţiunii coordonate a unor
persoane competente şi cooperante, care
se auto-responsabilizează, inclusiv sub
aspect decizional.
 Economia, organizaţia şi managementul
bazate pe cunoştinţe

NOUA ECONOMIE

O nouă viziune asupra evoluţiei lumii

Primordialitatea Rolul primordial

Creativitate
creaţiei al oamenilor
• Knowledge Management (KM):
 reprezintă o abordare sistematică a învăţării organizaţionale, a
dezvoltării şi implementării de bune practici;
 reprezintă o soluţie cheie şi componentă fundamentală a unei
funcţionări optime şi continue îmbunătăţiri din orice domeniu de
performanţă.

Provocările în ceea ce priveşte KM în companii sunt tipice; se referă la

oameni, la conţinut şi la economie mai mult decât la tehnologii. Cu toate
acestea, tehnologiile (sistemul de KM) sunt cele care permit
implementarea practicilor de KM ale unei rganizaţii.