„Managementul este o provocare orientată spre obiective şi scopuri finale” (Kinicki)

„Prima responsabilitate a unui manager este să facă mai eficientă munca oamenilor”
(P.Drucker)

„Contactul direct cu oamenii are o valoare mai mare decât orice alt studiu de piaţă”

Trebuie să se găsească răspunsul la 3 întrebări . Sunt angajaţii resurse ce trebuie

tratate (angajate, concediate) în funcţie de interesele pe termen scurt al organizaţiei? (vezi
concedierile masive, reorganizările şi fuziunile companiilor).
R: oamenii trebuie trataţi ca o resursă foarte valoroasă (concedierile trebuie să fie
ultima opţiune şi nu prima). Trebuie create programe de „recilclare umană” prin
reorintarea profesională şi redistribuirea angajaţilor.
Dezvoltarea resurselor umane!
Managerii trebuie să identifice şi să elimine ideile preconcepute despre oamenii la
locul de muncă(prejudecăţi, stereotipii, minuturi, neînţelegeri, ignoranţă).
Managerii care doresc să fie eficienţi trebuie să aibă curajul să se îndoiască de ei
şi de metodele lor de a acţiona când au de-a face cu un fapt, concept sau o aplicaţie nouă
şi surprinzătoare. Reacţia la cunştinţele faptice.
Trebuie managerii să cunoască ma multe despre comportamentul oamenilor?

Managementul „Proces prin intermediul cărora se lucrează împreună cu şi prin

alţii pentru realizarea obiectivelor organizaţionale în condiţii de eficacitate şi etică”

Managerii de succes nu dau doar ordine pornind de la principiul „eu ştiu cel mai
bine”, ei trebuie să prevadă (anticipeze) în mod creativ şi să abordeze linii directoare
(direcţii) noi şi îndrăzneţe într-o manieră etică şi sensibilă.

„Managerii eficienţi sunt înzestraţi cu un spirit de echipă susţinut de sprijinul

binevoitor şi activ al subordonaţilor care au propriile lor interese, care pot fi opuse de cele
ale managerilor”

H. Mintzberg arată: „Nici o altă funcţie nu este mai importantă decât cea de
manager. Managerul este cel care determină dacă organizaţiile sociale lucrează în
interesul nostru sau nu fac decât să contribuie la risipirea talentelor şi resurselor noastre”

Noul contract de muncă

Contractul de muncă definit ca „totalitatea aşteptărilor reciproce scrise şi
implicite, ale angajatului şi angajatorului” poate fi complet schimbat (fără participarea
sau acordul tău?!)
Filozofia vechiului contract de muncă se baza pe loialitate, muncă şi supunere.
Aceasta înseamnă aşteptări la o mărire de salariu, promovare, iar la pensionare să
primeşti proverbialul „ceas de aur” din partea firmei.

1
 Filozofia noului contract de muncă se bazează pe: „fiecare este stăpânul propriei
sale angajări”; „construieşte o carieră flexibilă”; „Nu ai carte, nu ai parte; „Eşti plătit să
devii mai bun”; „Fii dispus să rămâi dar pregătit să pleci”
Angajatorul se asteaptă; să fie creativ, să lucrezi în echipă, să fii capabil să
îndeplineşti o mare varietate de sarcini şi să lucrezi cu o mare diversitate de oameni,
salariul să fie legat de rezultate şi nu de vechime în organizaţie, preia conducerea propriei
tale cariere, să te comporţi mai mult ca un partener şi mai puţin ca un angajat.
Eficacitatea şi eficienţa managerială trebuie să se manifeste în rezultatele
strategice (cei 4 „p” de îmbunătăţire continuă).

După liste diverse şi confuze despre funcţiile şi rolurile managerilor Clark Wilson
ne oferă un profil al competenţelor manageriale bazate pe 11 categorii de comportament
organizaţional.

Consecinţe – Tendinţe
Organizaţia va da mai multe şanse de dezvoltare angajaţilor şi recompensarea lor
pe baza participării efective (rezultatelor) la crearea valorii pentru clienţii externi şi
interni.
Structura organizatorică cu mai puţine niveluri ierarhice - Consecinţă promovări
mai puţine şi mai rare.
Eliminarea mentalităţilor angajaţilor de tipul „noi avem doar drepturi”. Ei cred
deseori că firma le datorează mărire de salr şi promovările doar pentru prezentarea la
serviciu în fiecare zi.
 S-a produs o trecere de la un „contract relaţional” la un „contract
tranzacţional” (A fi propriul tău stăpân la angajare). Ideea că angajaţii sunt
preocupaţi iar apoi se răzgândesc şi se hotărăsc să lucreze pentru concurenţă
este greu de acceptat pentru organizaţii
 Loialitatea şi încrederea pot fi câştigate, dar nu impuse
 Firma, managerii trebuie să se dedice misiunii de implicare a angajaţilor în
procesul de schimbare

2
  Nevoia de competenţe de tipul: acceptarea diversivităţii, motivarea în mucă,
munca în echipă, comunicarea, leadershipul, administrarea schimbării

Managerii secolului XXI

Premise:
 Locul de muncă suferă schimbări permanente şi numeroase;
 Firmele se reorganizează, restructurează pentru a obţine mai multă eficienţă,
flexibilitate, rapiditate;
 Echipele de lucru sunt „veriga” de bază a organizaţiei şi nu individual;
 Liderii egocentrici sunt înlocuiţi cu cei care-şi concentrează atenţia pe clienţi
Expl.:
 Firmele operează tot mai multe schimbări în interior
 Delegarea de autoritate şi responsabilităţi mărite managerului de departament
care să fie direct răspunzător pentru subordonaţi şi pentru procesul de
management
 Iniţierea dezvoltării unei culturi şi a unei structuri care permit: importante
delegări de autoritate şi responsabilitate; mai multă flexibilitate şi inovaţie,
încurajarea componentei antreprenoriale la toate nivelurile.

Înţelegerea managementului se bazează pe trei momente hotărâtoare în evoluţia

managementului:
 mişcarea relaţiilor umane
 mişcarea managementului calităţii totale
 abordarea situoţională a managementului

Mişcarea relaţiilor umane

McGregor: Teoria X şi Y

„managerii pot realiza mai mult considerând angajaţii ca oameni cu energie

proprie, devotaţi şi responsabili şi creativi”
„angajaţii vor lucra mai mult dacă li se oferă mai multă atenţie”
Se constată tot mai mult că pe lângă salariu, relaţiile de serviciu şi satisfacţia în
muncă tind să joace un rol major în decizia individului de a demisiona sau a rămâne.

Concluzii naive şi eronate

3
 „un angajat satisfăcut este un angajat care munceşte mult”. Relaţia satisfacţie –
performanţă este însă mult mai complexă.

2. Mişcarea „Managementul Calităţii Totale”

Modelul TQM – doreşte să asigure organizaţiilor obţinerea excelenţei în
rezultatele afacerilor.

Premii de excelenţă

TQM „o filosofie organizaţională care urmăreşte obţinerea (asigurarea) constantă

a satisfacţiei clienţilor printr-un sistem integrat de metode, tehnici şi instrumente, care
implică îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor organizaţionale, a produselor şi a
serviciilor.
Calitatea proceselor organizaţionale, a produselor şi serviciilor nu poate fi
îmbunătăţită continuu decât prin instruirea şi participarea activă a fiecărui angajat.

Premise
 stol managerial facilizat pe oameni
 tehnologii avansate care necesită oameni calificaţi cu capacitate de gândire şi cu
nivele de educaţie mai ridicate
 standarde de viaţă mai ridicate şi mobilitate mai mare

Concluzii : Nu credem că există un stil care este cel mai bun!!! Diferitele abordări
au valoare doar raportate la „situaţie”.
„Atacurile de succes în viitor vor fi cele care vor dezvolta capacităţile de învăţare
a oamenilor şi de a reacţiona la condiţiile (schimbările) noi de mediu.
Filozofia Managementuli Calităţii Totale se bazează pe 4 principii:
1. Fă lucrurile bine de prima dată şi de fiecare dată pentru a elimina refacerea
costisitoare.
2. Ascultă-ţi clienţii şi angajaţii şi învaţă de la ei
3. Transformă îmbunătăţirea continuă de fiecare zi (într-un proiect permanent)
4. Construieşte munca în echipă, încrederea şi respectul reciproc.

„Oamenii reprezintă factori cheie în succesul organizaţional”

3. Abordarea situaţională

4
 „foloseşte metodele, tehnicile şi instrumentele manageriale într-o manieră
adecvată situaţiei date mai mult decât o să te bazezi pe cea mai bună „modalitatea”
„structura organizaţională adecvată şi stilul managerial nu depind doar de cea mai
bună modalitate ci de un set de factori situaţionale de tipul incertitudinea (nesiguranţa) şi
instabilitatea mediului”
„nu există un stil unic al celui mai bun leadership. Cercetaţi atent situaţia şi fiţi
suficient de flexibili să vă adaptaţi”
Kurt Lewin „Nu există nimic la fel de practic ca o teorie bună”
O teorie „imaginaţia disciplinată”– explică „De ce! (este o poveste)

Modelul teoretic trebuie:

 defineşte termenii cheie
 construieşte un cadru conceptual care explică modul în care factorii importanţi se
leagă între ei (modele, grafice etc.)
 oferă un punct de pornire pentru cercetare şi aplicare practică

Teoriile bune aduc contribuţii fundamentale la mai buna înţelegere şi conducere a

compartimentului indivizilor, echipelor, organizaţiei.

Utilizarea rezultatelor cercetărilor presupun trei moduri:

 Utilizarea instrumentală: aplicarea directă a rezultatelor cercetărilor asupra unor
probleme practice (expl.: manager care foloseşte o tehnică neadecvată, foloseşte o
altă tehnică după ce a citit un raport de cercetare)
 Utilizarea conceptuală: cercetările sunt utilizate la nivel conceptual atunci când
managerii ajung la o concluzie generală din rezultatele acestora (expl.: După
citirea unei metaanalize un manager poate dobândi atitudine politică în alegerea
unor tehnici de management sau în selecţia personalului)
 Utilizarea simbolică: rezultatele cercetării sunt folosite ca bază pentru verificarea
sau dovedirea unei opinii deja existente (ca forme negative: subiectivitatea pentru
binele propriu, prejudecata, percepţia selectivă, denaturarea). Ca forme pozitive:
managerii păstrează obiectivele de performanţă după citirea unor rapoarte, studii
de cercetare
„Nici o organizaţie nu este o indsulă în lumea interactivă şi interdependentă de azi”
Cu ce şi cum contribuie liderii la dezvoltarea unei organizaţii

5
 Abordarea cea mai adecvată (The best fit approach) potrivit lui Charles Handy, în
cartea „Understanding Organizations” propune 4 grupe de afaceri care trebuie să fie în
armonie:

Farcaş şi Wetlaufer (1996) – Studiu care a cuprins 460 de manageri generali, publicat
în Harvard Business Review, poate că acesta adoptă stilul de leadership care este cel mai
adecvat situaţiei specifice în care se află organizaţia şi mediul de afaceri şi nu ceea ce este
mai potrivit personalităţilor.
Ei identifică 5 abordări de leadership-ului:
 Abordarea strategică: ei trebuie să ia deciziile strategice fiind poziţionaţi la
vârful piramidei manageriale
 Abordarea bazată pe resurse umane: dacă organizaţia are cele mai bune
resurse umane îşi dezvoltă singură o strategie adecvată. Liderii (managerii/pun
accent pe procesul de recrutare, selecţie şi de planificare a carierei se pune
accent pe dezvoltarea personalului (angajaţilor).
 Abordarea expert: liderul îşi alocă mult timp pentru a sprijini obţinerea unor
abilităţi şi cunoştinţe vitale pentru organizaţie (mai puţin folosită) (expl.:
managerii pun accent pe promovarea programelor de calitate)
 Abordarea tip „cutie” – (ordonată – normativă): liderii consideră ca foarte
important construirea unui sisten de norme şi reguli care controlează
organizaţia şi defineşte procedurile pentru membrii sau angajaţii ei (cutie).
Toţi angajaţii, toate departamentele trebuie să-şi găsească locul pe baza unor
sisteme financiare, valori corporatiste, comportament aşteptat, limbă comună
etc.)
 Abordarea tip „agent de schimbare”: leadershipul are rolul de a schimba şi
remodela organizaţia la toate nivelurile ei. Liderii creează „un climat de
continuă reinventare”, dar el poate produce confuzie şi nesiguranţă în rândul
angajaţilor, poate duce la greşeki strategice, afectând pe termen scurt
performanţa financiară a organizaţiei (călătoresc mult, întâlniri multe cu
oamenii pentru a-i motiva).

6
 Leadership-ul – „Să realizeze viziunea şi să comunice noua direcţie şi să ghideze
oamenii, grupurile să înţeleagă viziunea şi să se dedice transpunerii ei în realitate”. Cere:
motivare, însufleţire
Managementul – asigură îndeplinirea planurilor prin control şi rezolvarea
problemelor, monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, întâlniri şi alte instrumente,
identificarea abaterilor, apoi planificarea şi organizarea pentru rezolvarea problemelor.
Ch.B. Handy „Understading Organizations”, Peuguin BonKs, 3rd edition, 1987.
Funcţiile leadership-ului strategic
 crează viziunea
 indică direcţia
 formulează strategia şi politicile organizaţionale
 acţionează, monitorizarea şi compară rezultatele
 organizează activităţile, asigură ...............între activităţi şi viziune, între
organizaţie ca întreg şi părţile sale (departament)
 definirea principiilor organizaţiei, crearea unui climat adecvat de muncă
pentru încurajarea şi stimularea angajaţilor pe toate nivelurile organizaţiei.
 creează legături, spirit de echipă, găseşte aliaţi şi parteneri strategici
 selectarea liderilor la toate nivelurile inferioare şi identificarea potenţialilor
lideri viito

„Leadershipul este o problemă de cum să fii, nu de ce să faci”

Jonathan Swift

Viziunea „este arta de a vedea lucrurile invizibile”

J.Adair „viziunea este un foc de tabără puternic în jurul căruia se adună oamenii”
Focul - viziunea dă lumină, energie, căldură şi unitate”

Viziunea
„Înseamnă a vedea scopul, potenţialul ascuns în haosul momentului, darcare ar
putea da naştere unor oportunităţi pentru o persoană, companie sau societate în general”
„Înseamnă a vedea imaginea potenţială în timp ce te confrunţi cu viaţa reală. Ea
este legată de trăsături umane ascunse, adânci, ale caracterului uman, care dar sens vieţii”
Liderul – trebuie să fie vizionar

Condiţie: - imaginaţie
- creativitate

7
alături de inteligenţă, experienţă, tărie de caracter, bunătate – contribuie la conturarea
viziunii
Viziunea realistă: trebuie tradusă în obiective dorite de atins şi modalităţi prin
care pot fi îndeplinite (Premis SWOT – se bazează pe punctele tari, nu trebuie impuse ci
aderare la ele).
Max Landskery
„Leadershipul este abilitatea de a crea viziune, inspiraţie şi impuls în cadrul unui
grup”
Viziunea „reprezintă o imagine pozitivă a ceea ce organizaţia ar putea deveni, dar
şi drumul spre această destinaţie”.

Leadeship = Viziune X Imaginaţie X Impuls

Inspiraţie – ţine de toţi angajaţii – este ceea ce determină oamenii să treacă la
acţiune.
Leaderul foloseşte abilităţile de comunicare şi realaţiile interpersonale pentru a
incita, determina oamenii la acţşiune, ajută oamenii să vadă beneficiile personale ..........
Impulsul – facilittează îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, ajungerea la punctul
de destinaţie.
Liderul prin competentele pe care le are în rezolvarea problemelor, va menţine
organizaţia pe drumul cel bun.

Bernard Bass
„liderii conduc şi managerii îndrumă”
Managementul şi lidershipul se suprapun dar fiecare are un set unic de activităţi
şi funcţii.
Managerii: realizează funcţii asociate cu planificarea, investigarea, organizarea şi
controlul . Managerii au datoria de a implementa planurile strategice.
Diferenţe esenţiale între lideri şi manageri

Lideri Manageri
Inovează Administrează
Dezvoltă Întreţine
Inspiră Controlează
Viziune pe termen lung Viziune pe termen lung
Întreabă Ce şi de ce Întreabă cum şi când
Original Iniţiativ
Îîncăpăţânat Acceptă situaţia uşor
Face ceea ce trebuie Face bine ceea ce face

Viziune – Misiune
 Liderul nu a formulat o declaraţie a misiunii firmei şi nu a făcut referiri la aceasta
pe parcursul procesului;
 Nu s-a conturat o viziune strategică pe parcursul întâlnirii cu angajţii
(subordonaţii);

8
  Multe (unele) persoane din posturi cheie nu au fost înlocuite cu altele mai
competente, dinamice care să susţină efortul pe care îl implică schimbările în
firmă;
 Nu s-au formulat obiective de performanţă şi planuri de acţiune pentru
subordonaţi (şefi de serviciu, birou, secţii, etc.)
 Nu s-a monitorizat progresul prin rapoarte şi întâlniri, nu a fost încurajată
participarea şi intuiţia subordonaţilor
 Nu se practică munca în echipă

Teorii despre caracteristicile liderului

Caracteristică – fizică Liderii se nasc nu se fac
- de personalitate (1900)
După al 2 – lea război
Ralph Stoydill (1948)
Richard Mann (1959)

R. Stoydill – 5 caracteristici care definesc un lider

1. inteligenţă
2. dominare
3. încredere în sine
4. nivel de energie şi activitate
5. cunoştinţe relevante

20000 de persoane intervievate. (.....1990)

Ce valori admiraţi şi respectaţi cel mai mult la şeful dumneavoastră?
1. onestitate
2. viziune
3. inspiră
4. competent
1+2+3+4=credibilitatea liderului
Oamenii vor de la lideri credibilitate şi orientare.

Teorii Stilurilor de comportament

Comportamentul liderilor
Modele de comportament – stiluri de leadership determină
Două dimensiuni independente ale comportamentului liderilor:
- consideraţie
- iniţializarea structurii (complexitatea ei)
Consideraţie = Comportament asociat cu respect reciproc, încredere, concentrare
pe nevoile grupului de muncă + (corectitudine, preţuieşte oamenii, încurajează).
Iniţializarea structurii = comportamentul liderilor care organizează şi definesc c
ear trebui făcut de un grup pentru maximizarea rezultatelor.
Cele 4 stiluri de leadership

9
 Grila Managerială – Robert Blake şi James Monton

Teorii Situaţionale
1. Modul de Contingenţă Fiedler
Performanţa unui lider depinde de doi factori :
 Gradul în care situaţia oferă liderului control şi influenţă
 Motivaţia de bază a liderului – pentru sarcini
- pentru relaţii

Premisa liderii au un stil de leadership dominant care rezistă la schimbări

2. Teoria Cale – Scop se bazează pe Teoria speranţei a motivaţiei – spune că
motivarea pentru a exercita efort creşte odată cu îmbunătăţirea relaţiei control
– performanţă – rezultate.
Teoria cale-scop se concentrează pe modul în care liderii influenţează aşteptările
adepţilor.
Robert House – o..... Teoria cale – scop
El propune un model care descrie modul în care percepţia de aşteptare este influenţată de
relaţia contingentă dintre 4 stiluri de leadership şi mai multe atitudini şi comportamente
ale angajaţilor.
Fig.16.6p/75
Portivit modelului cale – scop comportamentul liderului este motivant până la un anumit
grad determinat de:
 Diminuarea pierderilor din calea realizării scopurilor
 Oferă sprijinul de care au nevoie angajaţii
 Acordă recompense sunbstanţiale pentru îndeplinirea sarcinilor
Stiluri de leadership:
 Leadership direct
 Leadership suport
 Leadershipparticipativ
 Leadership orientat spre rezultate
3. Teoria situaţională a lui Paul Hersey şi Kenveth Blanehard
„Comportamentul eficient al liderilor depinde de nivelul de entuziasm al
adepţilor”
Entuziasmul: abilitatea şi voinţa pe care o are un urmăritor în realizarea sarcinilor.
Voinţa: combinaţie între încredere, ataşament şi motivaţie

10
Cele 4 stiluri de leadership sunt o combinaţie între comportamentul orientat spre sarcini
şi spre relaţii
Leadership de succes – TQM
 Transparenţă, dedicaţie, pricepere
 Perseverenţă în realizarea misiunii
 Obiective îndrăzneţe, chiar agresive
 Principii clare
 Comunică valorile
 Mod de organizare (delegarea de autorităţi, atribuirea de responsabilităţi mai
mari) Manageri ca antrenori nu ca şefi
 Relaţii cu clienţii

Diferenţe de comportament între liderii eficienţi şi cei ineficienţi

Trebuie studiat pentru aceasta mai multe aspecte ale comportamentului:
A – 3 aspecte ale luării deciziei
 Consultare – delegare
 Planificare
 Soluţionarea problemelor
B – 3 aspecte ale schimbului informaţional
 Monitorizare
 Informare
 Clarificare
C – 2 aspecte ale influenţelor comportamentale:
 Motivare
 Recunoaştere – recompensare
D – 3 aspecte ale construirii relaţiilor umane
 Reţeaua de relaţii
 Gestionarea conflictului
 Construirea echipei

T. Peters şi N. Austin
„Liderii adevăraţi sunt cei care imprimă cultură, care sunt arhitecţi sociali ai
organizaţiilor, cei care crează şi menţin valori”.
Liderii sunt cei care fac lucrurile care trebuie
Managerii sunt cei care fac lucrurile cum trebuie

Leadershipul are 2 semnificaţii:

Fiecare îşi pun amprenta pe cultura organizaţiei
- obiectivitatea prin care oamenii sunt orientaţi spre un anumit scop al
firmei
- persoane care se implică în astfel de acţiuni
Ca activitate intră în contact cu normele şi principiile organizaţiei, fie urmând
spiritul lor original, fie cotrazicându-le parţial sau integral.

11
 Leadershipul eficient exercită influenţă pentru a atinge obiectivele organizaţiei
prin: creşterea productivităţii, inovaţiei, satisfacţie, angajarea (implicare) oamenilor în
activităţi.

Evans (1970) – 2 funcţii ale leadershipului

1. Leadershipul se referă la măsura în care liderul ajută subordonaţii să înţeleagă
prin ce comportamente pot fi atinse scopurile şi obţinute recompensele dorite de
ei. Asigură satisfacţia subordonaţilor şi performanţe.
2. Să crească numărul de recompense disponibile subordonaţilor.
Delimitare lider – manager
Managerii prin stilul lor de conducere poate acţiona direct şi imediat asupra
culturii organizaţionale în sens benefic sau nu pentru subordonaţi.
Liderii aceia care prin pregătire şi calităţi concurează pentru trecerea lor în rândul
eroilor, a modelelor de urmat, în comparaţie cu normele, valorile şi principiile
recunoscute de către salariaţi. Ei acţionează şi actualizează miturile, ştiind cum, când, cât,
de ce şi în ce scop să apeleze la cultura nescrisă a organizaţiei.
Ahrduem Zelezuin
Liderii sunt vizionari
Managerii sunt cei care planifică

Liderii sunt atenţi la substanţă

Managerii sunt atenţi la formă şi proces

Warren Bennis – exert în leadership (lucrarea On Becoming la Leader)

Managerul – administreză, copiază sau menţine desfăşurarea activităţii firmei la nivelul ei

normal, liderul este cel care inovează activitatea firmei, gândeşte în perspectivă.
Liderul rezolvă, managerul conduce
„Leaders manage and managers leads”

12