(1973). În cartea Puterea organiza iei în interiorul !

i în jurul ei (1983)
trateaz puterea ca pe un factor complementar a activit !ii manageriale, iar
în cartea Cre!terea !i dec"derea planific"rii strategice H. Mintzberg a definit
planificarea strategic "i rela!ia sa cu strategia, considerând c planificarea
strategic trebuie s fie preocupat de analiz , iar strategia de sintez . De
asemenea prezint "i capcanele din practicile de planificare strategic de
ast zi. cartea a generat multe dezbateri, uneori cu critici chiar severe din
partea lui I. Ansoff.

1.3. MANAGERI

Procesul de management în cadrul firmelor, se realizeaz prin

intermediul managerilor.
Conceptul de manager înseamn a administra, a ordona, a antrena
oamenii, a dirija ‚ a explica, a coordona, a influen!a, a integra, clasifica,
admite "i perfec!iona.
P. Druker „The Practice of Management” (1993) arat c managerul
este elementul dinamic d t tor de via! al oric rei afaceri. Rolul lui este s
fie eficient. Managerii trebuie s fie cunoscu!i, respecta!i "i accepta!i, rolul
lor este:
! sa stabileasc obiective
! organizeaz
! motiveaz "i comunic
! stabile"te standarde "i evalueaz
! dezvolt poten!ialul oamenilor
Managerii trebuie s fie con"tien!i de faptul c ei sunt modele de roluri
pentru succesul firmei. Ph. Crosby arat c , „managerii trebuie s -i înve!e
pe oameni, s -i conduc , s -i ajute, s le ofere instrumente de munc .
Toate acestea îns î"i pierd semnifica!ia dac angaja!ii (clien!ii interni),
clien!ii (externi) "i furnizorii simt c managerii nu fac ce spun.”
Referitor la rolul managerilor în cadrul organiza!iei, putem aminti
studiul aprofundat a lui H. Mintzberg, asupra comportamentului managerial,
în care a dezvoltat teoria celor 10 roluri manageriale, dup cum urmeaz :
!Roluri interpersonale:
! figur reprezentativ ;
! lider;
! leg tur .

31
 !Roluri informa!ionale:
! monitor;
! difuzor;
! purt tor de cuvânt.

!Roluri decizionale:
! antreprenor;
! factor de solu!ionare a conflictelor;
! factor de alocare a resurselor;
! negociator.

Aceste 10 roluri înseamn în opinia lui H. Mintzberg toate activit !ile

manageriale, iar fiecare activitate poate fi realizat folosind unul sau mai
multe roluri. El consider de asemenea c rolurile unui manager sunt în
mare parte predeterminate de natura pozi!iei manageriale.
O alt abordarea pentru în!elegerea activit !ii manageriale este aceea de
a analiza mai degrab cerin!ele muncii decât comportamentul managerial.
Pornind de la cercet rile asupra descrierii muncii de conducere realizate
de Hamphill (1959, 1960) "i Mahoney, Jordee "i Carroll (1965), Control Data
Corporation (1974) a întocmit un chestionar pentru a descrie munca
managerilor "i pentru a determina nivelurile de salarizare adecvate.
Chestionarul MPDQ (Managerial Position, Description Questionnaire) s-a
desf "urat în decursul a 11 ani, a cunoscut 7 versiuni diferite, a fost
completat de 10000 de manageri din companii de produc!ie "i servicii din 20
de ! ri. În urma prelucr rii chestionarului "i a interviurilor acordate de
manageri, studiul a pus în eviden! 9 factori sau categorii distincte ale
muncii manageriale astfel:
! supravegherea: descoperirea punctelor tari "i slabe ale subor-
dona!ilor pentru a-i îndruma, a le dezvolta calit !ile, a le programe
munca "i a stabili obiectivele individuale specifice;
! planificare i organizare: stabilirea de planuri pe termen lung "i
transformarea lor în programe pe termen scurt, evaluarea structurii
organiza!ionale pentru alocarea "i utilizarea optim a resurselor,
elaborarea "i dezvoltarea de politici opera!ionale "i de proceduri;
! luarea deciziilor: luarea deciziilor inclusiv aprobarea de modific ri
mai mari sau mai mici pentru a face fa! unor situa!ii noi sau
neobi"nuite;
! monitorizarea indicatorilor: a indicatorilor de performan! , a
factorilor interni "i externi ce pot afecta firma;

32
 ! controlul: evaluarea unor programe, "i stabilirea abaterilor de la
nivelul standardelor "i m suri de corectare a acestora, estim ri de
costuri, analiza calit !ii etc.;
! reprezentarea: comunicarea cu cei din exteriorul organiza!iei "i
dezvoltarea rela!iilor cu ace"tia, promovarea imaginii, negocieri cu
cei din exterior etc.;
! coordonarea: coordonarea eforturilor cu persoane "i grupuri de
persoane asupra c rora managerul nu de!ine controlul direct pentru
a schimba informa!ii, a rezolva probleme, medierea problemelor "i
conflictelor dintre subordona!i etc.;
! consilierea: a fi la curent cu noile tehnologii cu aplicarea acestora "i
cu folosirea de noi metode, tehnici "i instrumente, ac!ioneaz ca "i
consilieri "i exper!i;
! administrarea: identificarea "i ob!inerea informa!iilor ce privesc
practicile "i procedurile firmei, analizarea informa!iilor de rutin ,
întocmirea de rapoarte "i documente clare "i detaliate.

Cu toate c descrie natura muncii manageriale studiul nu r spunde

direct întreb rii: Ce tip de activit !i sau tip comportamental este eficient "i
necesar? Din acest motiv este util "i analiza activit !ii managerilor eficien!i
"i a celor ineficien!i "i examinarea am nun!it a rela!iei dinte tipurile de
activit !i "i con!inutul postului de manager.
Toate abord rile descriptive sugereaz c majoritatea activit !ilor
manageriale pot fi descrise "i cuprinse în unul din urm toarele 4 procese
generale: crearea "i men!inerea rela!iilor; recep!ionarea "i transmiterea
informa!iilor; luarea deciziilor; influen!area persoanelor. Aceste procese se
intersecteaz în activit !ile manageriale, iar fiecare activitate specific poate
implica dou sau mai multe procese.
În raport cu capitalul, managerul poate fi: proprietar, în cazul firmelor
mici, sau neproprietar (salariat) în marile firme sau în firmele de afaceri.
Managerul, în cadrul unei organiza!ii este reprezentat de persoane care
exercit atributele (func!iile) managementului în virtutea obiectivelor,
competen!elor "i responsabilit !ilor cuprinse în func!ia pe care o ocup .
Majoritatea speciali"tilor consider c în caracteristicile definitorii ale
managerilor se includ urm toarele:
dubla profesionalizare, ceea ce presupune, pe lâng cuno"tin!e de un
înalt profesionalism "i cuno"tin!e specifice oferite de "tiin!a
managementului
caracterul accentuat creator al activit !ii desf "urate
autoritatea cu care este investit, înso!it de responsabilitatea juridic
"i moral

33
 cuno"tin!e economice, juridice, psihologice, sociologice "i ecologice
suprasolicitarea în desf "urarea muncii, determinat atât de
con!inutul cât "i de extinderea muncii în timp
Al turi de aceste tr s turi „clasice” ale managerului, unii speciali"ti
apreciaz ca necesare "i o serie de calit !i de natur psiho-socio-
profesional , cum ar fi:
responsabilitatea sporit pentru preluarea asupra sa a consecin!elor
deciziilor sale
exemplu de munc în grupul pe care îl reprezint , atât în organiza!ie
cât "i în afara ei
prestigiul în fa!a grupului, în condi!iile suprapunerii autorit !ii
formale cu cea profesional
îndeplinirea unor obliga!ii specifice ca: inovator, evaluator,
conciliator "i arbitru, ghid "i educator, consilier "i sus!in tor.
Practica managerial recomand pentru posturile de manageri, în
general, persoane de vârsta a doua care de!in cuno"tin!e teoretice "i
experien! "i care pot fi dinamici.
Într-o firm , care presupune respectarea unor reguli, alegerea unor
indivizi ca „lideri”, care primesc puterea de a-i conduce pe al!ii, înseamn
stabilirea atribu!iilor pentru fiecare individ din organiza!ie.
Indivizii dintr-o organiza!ie economic se pot grupa în dou categorii:
muncitori "i al!i lucr tori executivi, managerii organiza!iei.
În prima categorie vor intra muncitorii sau al!i lucr tori care au un
obiect de munc definit foarte clar "i precis "i care nu au responsabilit !i de
supraveghere sau coordonare a altor indivizi (Ex.: casier, de banc , osp tar,
strungar etc.).
Spre deosebire de ace"tia, membrii conducerii sau managerii sunt aceia
care coordoneaz "i r spund de activitatea altor membri din cadrul
colectivului sau organiza!iei pe care o conduc. Membri conducerii pot ca în
paralel, cu func!ia managerial s îndeplineasc "i munca executiv .
Managerii din conducerea unei firme se clasific , în func!ie de nivelul
ierarhiei, astfel: membrii primului nivel, al doilea, al treilea "i membrii din
vârful ierarhiei.
Denumirile folosite pentru caracterizarea func!iilor sunt diferite, ele
depind de tipul organiza!iei. În organiza!iile mari se pot distinge destul de
clar managerii de non-manageri, primii având în general un volum de munc
managerial ce trebuie împ r!it "i coordonat.
În organiza!iile mari unii manageri trebuie s dedice mult timp pentru
coordonarea activit !ilor altor manageri, care la rândul lor coordoneaz
munca mai multor manageri, pân se ajunge în felul acesta la managerul

34
care coordoneaz sarcinile manageriale. Aceast extindere a diviziunii pe
vertical , a muncii manageriale are ca rezultat apari!ia nivelurilor
manageriale sau de management.
Firmele, în mod tradi!ional, realizeaz identificarea nivelului de
management "i a rela!iilor dinte manageri prin acordarea unei titulaturi
corespunz toare fiec ruia. Cu toate acestea, titlurile nu reprezint un ghid
de încredere absolut pentru a identifica "i defini în mod real nivelul de
management. Acest lucru este adev rat "i evident când compar m
managerii din diferite tipuri de firme.

Membrii nivelului IV:

N ! Director general
! Consilieri
PIRAMIDA IERARHIEEI

I
V ! Pre"edin!i
MANAGERIALE

E
L Membrii nivelului III:
U ! Produc!ie
R ! Marketing
I
! Desfacere
Membrii nivelului II:
Muncitori i ! #ef sec!ie
func"ionari ! #ef vânz ri
! #ef subunit., depart.
Membrii nivelului I:
! Supraveghetori
! Mae"trii

Fig. 1 – Nivelurile ierarhice în cadrul unei organiza ii economice

PUTERE !I RESPONSABILITATE

Num rul real al nivelurilor variaz foarte mult de la o firm la alta, el

depinde de cele mai multe ori de m rimea acestora. Num rul de niveluri
manageriale trebuie s dea posibilitatea firmei s -"i ating obiectivele în
mod real.
Indiferent de num rul nivelurilor stabilite de c tre firm managerii, în
mod tradi!ional sunt clasifica!i în tei categorii:
"!managerii nivelului institu"ional (de vârf): ace"tia sunt
interesa!i în principal în elaborarea planurilor pe termen lung,
formularea obiectivelor, adaptarea organiza!iei la dinamica mediului,
urm rirea rela!iei dintre aceasta "i comunitatea în care ea
ac!ioneaz

35
 managerii nivelului de conducere pe func"iuni: managerii
"!
interesa!i în administrarea "i coordonarea intern a diverselor
activit !i "i subunit !i din organiza!ie
"!managerii nivelului tehnic: managerii care sunt interesa!i, în
principal, în opera!iile zilnice "i în activit !ile sau ac!iunile necesare
cre"terii eficien!ei "i realiz rii unui flux normal al produc!iei sau
serviciilor, f r perturb ri
O alt modalitate, mai des întâlnit de descriere a nivelurilor
manageriale arat astfel: management operativ sau de supraveghere,
management de nivelul mediu sau de mijloc, management de vârf. În cadrul
organiza!iilor economice ele pot fi definite astfel:
"!managementul de supraveghere: este nivelul organiza!ional
situat imediat deasupra lucr torilor non-manageriali. Supraveghetorii
urm resc în principal performan!a sarcinilor care asigur în mod
direct, nemijlocit executarea lor în mod corect. Supraveghetorii
r spund adesea direct de modul de utilizare "i aprovizionare a
resurselor materiale. În aceast categorie intr "efii de echip "i "efii
de schimb. Num rul cel mai mare de manageri se g se"te la acest
nivel. Deciziile acestui nivel de management sunt implementate în
termen scurt (cel mult 2 s pt mâni). Jum tate din timpul lor,
supraveghetorii, potrivit unor studii, îl folosesc pentru a comunica cu
subordona!ii lor, dup care urmeaz comunicarea cu colegii de pe
alte niveluri asem n toare "i foarte pu!in timp pentru comunicarea
cu superiorii.
"!managementul de nivel mediu: managerii de la acest nivel
coordoneaz "i organizeaz munca supraveghetorilor. Acest nivel a
crescut considerabil atât ca m rime cât "i ca importan! . Firmele
foarte mari pot avea atât de mul!i manageri la acest nivel, încât
devine necesar o sub-împ r!ire a grupului, ap rând un nivel de
mijloc superior, rezultând astfel 4 niveluri în loc de 3. La acest nivel
intr : "efi servicii "i departamente, directorii comerciali, directori
tehnici etc. Sarcinile managerilor de la acest nivel difer considerabil
de la o firm la alta, "i chiar în aceea"i firm , în timp. Unele
organiza!ii dau managerilor de la acest nivel multe responsabilit !i,
apropiindu-i de managementul de vârf. Studiile efectuate au
demonstrat c managerii de la acest nivel sunt implica!i direct în
procesul de elaborare a deciziilor firmei, prin identificarea "i
selec!ionarea problemelor, organizarea de discu!ii, elaborarea de
recomand ri "i propuneri inovatoare "i de crea!ie. Se poate
considera c managerii acestui nivel reprezint un tampon sau
amortizor între managementul de vârf "i cel de supraveghere, ei

36
 preg tesc informa!iile pentru fundamentarea deciziilor managemen-
tului de vârf "i comunic apoi aceste decizii managerilor de la nivelul
de supraveghere. Cea mai mare parte a comunica!iilor, managerii de
la nivelul mediu, le realizeaz oral, prin conversa!ii în cadrul acestui
nivel "i cu supraveghetorii (peste 80% din timpul lor).
managementul de vârf: este nivelul organiza!ional cel mai înalt,
"!
cuprinde num rul cel mai mic de manageri. Managementul de vârf
este responsabil pentru firm ca întreg, sau pentru o mare parte din
ea bine delimitat . Managerii acestui nivel elaboreaz "i
implementeaz deciziile principale, esen!iale, care se refer la
obiectivele firmei "i la strategiile ce-i vor fi folosite pentru a le
realiza. Managerii de vârf sunt puternici, ei î"i impun propria
personalitate asupra întregii firme (organiza!ii). Sunt foarte bine
evalua!i "i pl ti!i, dar în acela"i timp au "i responsabilit !i forte mari.

1.3.1. Responsabilit#"ile managerului

Managerul, pentru a-"i îndeplini sarcinile, se angreneaz într-o acti-
vitate multilateral bine direc!ionat , complex , pentru c trebuie s
armonizeze utilizarea actorilor de produc!ie, între care, cel mai important
este omul, în vederea finaliz rii activit !ilor, respectiv a realiz rii obiectivelor
propuse.
Activitatea managerilor se realizeaz într-un cadru unitar, concomitent
ace"tia trebuie s conduc , supravegheze, programeze "i s organizeze.
Managementul, ca "tiin! , încearc s împart "i s repartizeze
activitatea de conducere pe subactivit !i, ceea ce permite o analiz mai
bun "i o în!elegere mai clar a problemelor de ansamblu atât pentru
teoreticieni cât "i pentru managerii firmei. Angaja!ii dintr-o firm "tiu c
atunci când managerii fac propuneri în leg tur cu activitatea acesteia
pentru perioada urm toare, are loc ac!iunea de „programare (planificare) "i
luare a deciziilor”, iar atunci când ace"tia cer un efort mai mare
sublaternilor, pentru a ob!ine un anumit rezultat, este de fapt ac!iunea de
conducere (leadership).
Pentru aceste ac!iuni diferite exist un cadrul teoretic foarte vast, tratat
de c tre mul!i speciali"ti în lucr ri de referin! , care trebuie cunoscut atât de
c tre cei care conduc cât "i de c tre cei care vor s conduc .

Un profil al calit#"ii managerilor

Mul!i manageri, în special cei din vârful piramidei, înc mai accept
birocra!ia "i folosesc metode învechite f r a da suficient aten!ie

37
provoc rilor viitorului. Ei trebuie s în!eleag c nu pot mandata succesul
lor, trebuind s -l câ"tige prin crearea unei culturii care s promoveze:
încrederea, participarea, comunicarea, inspira!ia "i împuternicirea
individual . Succesul de ast zi al managerilor nu mai corespunde principiului
„am totul sub control”. Managerii eficien!i sunt considera!i „oameni de
echip ” împuternici!i prin voin!a "i sprijinul activ al celorlal!i, respectiv a
subordona!ilor care sunt condu"i de conflicte generate de propriile interese.
Ei trebuie s anticipeze în mod creativ "i s promoveze activ direc!ii noi "i
curajoase într-o manier etic "i sensibil . Fiecare angajat are un rol foarte
important în exercitarea de c tre manageri a func!iilor lor. H. Mintzberg
(1994) arat c „nici o munc nu este mai vital pentru societate decât cea
a unui manager. Managerii sunt cei care determin dac organiza!iile ne
servesc bine sau dac acestea risipesc talentul "i resursele noastre”.
Pornind de l studiile efectuate de mul!i speciali"ti în domeniul mana-
gementului, putem eviden!ia calit !ile de care au nevoie managerii, pentru a
îmbun t !i rela!iile dintre ei "i angaja!i, respectiv pentru a îmbun t !i
calitatea procesului de management.
Studiile efectuate de Rosemary Stewart în Europa "i Henry Mintzberg în
SUA, au oferit o imagine realist despre ceea ce fac managerii, fiind
sugerate o serie de func!ii "i roluri manageriale.
C. Wilson distinge 11 categorii ale comportamentului managerial,
considerate drept necesare, de c tre diferite organiza!ii din domeniul
afacerilor, "i din alte domenii (s n tate, înv ! mânt).

Tabel 4.1.: Categorii de comportament managerial

1. Stabile"te scopuri "i obiective pentru to!i cei implica!i.

2. Încurajeaz participarea angaja!ilor, comunicare pe vertical .
3. Planific "i organizeaz activitatea.
4. Are competen!e tehnice "i administrative pentru a rezolva problemele
din organiza!ie.
5. Acord facilit !i, promoveaz munca în echip , traininguri; sprijin angaja!ii.
6. Ofer feedback în mod onest "i constructiv.
7. $ine lucrurile în mi"care prin intermediul programelor, orarelor
termenelor limit "i a notelor de reamintire.
8. Controleaz activitatea organiza!iei în detaliu, f r a fi superficial "i a
se implica excesiv.
9. Aplic presiuni rezonabile pentru îndeplinirea sarcinilor "i obiectivelor.
10. Împuternice"te "i deleag îndatoriri celorlal!i membri al organiza!iei.
11. Recunoa"te rezultatele bune "i le r spl te"ti prin recompense, "i avans ri.
Sursa: R. Krainer, A. Kinicki, M. Buelens, Organizational Behavior, 1999, p. 8

38
 Evaluarea lui Wilson a rolului "i aptitudinilor manageriale ne ofer
urm toarele concluzii:
"! Managementul înseamn de fapt a lucra efectiv cu oamenii. Cele 11
roluri "i calit !i manageriale constituie de fapt un ciclu „crea!ie –
devotament – feedback – recompense”, care interac!ioneaz ,
raportat la oameni, de fiecare dat ;
"! Managerii cu înalte calit !i profesionale tind s aib o performan!
mai bun fa! de angaja!i decât cei cu calit !i mai slabe;
"! Managerul, indiferent dac este femeie sau b rbat are acela"i profil
al calit !ilor.
În ziua de ast zi, la locul de munc au loc schimb ri continue "i
permanente. Organiza!iile tind spre o mai bun eficien! , flexibilitate "i
vitez de lucru. Managementul de comand "i control las treptat locul
managementului participativ. Liderii care înainte erau în centrul aten!iei,
cedeaz locul clien!ilor, care sunt pu"i pe primul loc. Treptat angaja!ii ajung
s fie v zu!i ca "i clien!i interni ai organiza!iei. Schimb rile din ultima
perioad în domeniul organiza!ional pot fi caracterizate astfel:
"! stilul managerial autoritar a devenit neadecvat;
"! au sc zut num rul nivelurilor manageriale;
"! a crescut ponderea deleg rii de sarcini "i responsabilit !i în rândul
personalului;
"! retribuirea este legat mai direct de performan!ele "i/sau rezultatele
individuale "i organiza!ionale;
"! o parte mare a activit !ilor vor fi rezolvate în cadrul unor echipe
multidisciplinare;
"! managerii sunt supu"i unui proces de înv !are continuu mai mult
decât unor cursuri de instruire periodice;
"! accentul muncii manageriale se va axa pe resursele umane;
"! organiza!iile iau în considerare tot mai mult impactul activit !ilor lor
asupra clien!ilor (beneficiari externi, ac!ionari, guvern, comunitate
local etc.).
Toate acestea creeaz un profil managerului secolului XXI, care poate fi
caracterizat astfel:
"! gândire strategic (pe termen lung anticipativ );
"! r spunsul la schimbare (managementul schimb rii);
"! orientarea c tre satisfacerea a"tept rilor clien!ilor;
"! orientarea c tre conceptele de calitate total ;
"! management financiar (abordarea dimensiunii bugetare);
"! motivarea angaja!ilor printr-un sistem de salarizare corespunz tor "i
prin al te forme de recompense (facilit !i, instruire, promovare etc.);

39
 "! folosirea tehnologiei informa!ionale;
"! comunicare adecvat (s asigure coeren! , convingere);
"! sim! organiza!ional (în!elegerea rela!iilor interfunc!ionale de tipul
„furnizor – client”);
"! asumarea riscului în elaborarea deciziilor.

Grupul „Eurosurvey” specializat în recrutare, a studiat un e"antion de

143 de manageri de firme din 5 ! ri Europene: Germania, Marea Britanie,
Olanda, Belgia, Fran!a,stabilind o serie de calit !i (tr s turi) pentru
managerii secolului XXI. Acestea în ordinea importan!ei sunt urm toarele:
"! autoritate;
"! capacitate de anticipare;
"! aptitudini de comunicare;
"! bun sim!;
"! rigurozitate;
"! adaptabilitate la condi!ii noi;
"! imagina!ie;
"! umanism;
"! dinamism;
"! competen! profesional ;
"! energie fizic ;
"! curajul de a risca;
"! cunoa"tere lingvistic .
Pornind de la aceste tr s turi, putem face o compara!ie între rolul
managerului care folose"te metode tradi!ionale "i cel care urmeaz calea
calit !ii totale în organiza!ii. (vezi tabelul 4.2)

40
 Tabel 4.2.: Manageri care aplic" metodele tradi ionale vs. metodele calit" ii totale
Managementul Managementul bazat pe
Criterii
tradi"ional calitate total#
Rol primar D ordine, manipuleaz "i Face parte din echip , d
controleaz , nu se implic sfaturi, ajut , se implic

Preg tire "i cuno"tin!e Preg tirea periodic Preg tire continu ,
generalist în specializ ri
multiple

Criterii de apreciere Timp, efort, grad Rezultate, calitate

Orientare cultural Monocultur Multicultural

Sursa primar de influen! Autoritate formal Competen!e tehnice de

specialitate "i
interpersonale.

Sugestiile angaja!ilor Problem poten!ial Resurs primar în politica

de îmbun t !ire continu
– Suport al promov rii
schimb rilor

Comunicarea Vertical Multidirec!ional

Luarea deciziilor Decizii individuale Decizii colective (grup)

Considera!ii etice R zgândirea Prevedere

Natura rela!iilor Competitiv de tipul De cooperare de tipul

interpersonale „câ"tig – pierdere” „câ"tig –câ"tig”

De!inerea puterii "i a Restrâns , stocat pentru Împ rt "it cu angaja!ii

informa!iei ei

Sursele puterii Capacitata de a Credibilitatea

recompensa "i sanc!iona cuno"tin!elor profesionale
(calitatea de expert)

Orientarea spre schimbare Întâmpin rezisten! Este facilitat

Abordarea calit !ii Orientare c tre nevoile Orientare c tre clien!ii

interne. Lipsa unei viziuni externi. Are o strategie
strategice a calit !ii pentru calitate

Atribuirea rolurilor "i Exist o situa!ie vag . Nu Exist claritate

responsabilit !ilor exist o strategie Exist strategii clare de
sistematic de evaluare evaluare

Sursa: R. Krainer, A. Kinicki, M. Buelens, Organizational Behavior, 1999, p. 11

41
42
 CAPITOLUL 2

ORGANIZA$IILE ECONOMICE.
FIRMA !I MEDIUL EI

2.1. FIRMA CA ORGANIZA$IE ECONOMIC%

Pentru a defini firma, este necesar s definim mai întâi organiza!ia.

#tiin!a managementului arat c o organiza!ie poate fi definit în
general ca o asocia!ie de oameni cu concep!ii sau preocup ri comune, uni!i
printr-un regulament sau statut în vederea depunerii unei activit !i
organizate. Se consider de c tre mul!i autori c o organiza!ie trebuie s
îndeplineasc un num r minim de condi!ii, dintre care cele mai importante
sunt urm toarele:
!organiza!ia se compune din cel pu!in doi indivizi, care se consider
p r!i ale grupului;
!exist cel pu!in un obiectiv (starea final dorit sau rezultatul)
împ rt "it, recunoscut "i împ r!it în comun;
!membrii grupului lucreaz deliberat împreun pentru a ob!ine partea
lor din rezultate (obiective).
Deci, în concluzie, putem spune c o organiza!ie este un grup de
oameni ale c ror activit !i sunt în mod con"tient "i deliberat coordonate
c tre un obiectiv sau mai multe obiective comune. Universit !ile, firmele
(întreprinderile), spitalele, cluburile sportive etc. sunt organiza!ii, deoarece
se caracterizeaz printr-o serie de tr s turi comune – toate au un scop bine
definit (clar). Acest scop poate fi definit ca un singur obiectiv (!int ), în cazul
organiza!iilor mici sau ca un ansamblu bine ierarhizat de obiective, în cazul
organiza!iilor mari, complexe:
!toate sunt constituite de c tre oameni;
!fiecare în parte are o structur proprie care define"te "i limiteaz
comportamentul membrilor s i.
Atunci când organiza!iile au un scop economic, ele se numesc firme sau
întreprinderi.

43
 Mul!i cercet tori "i scriitori au încercat, f r a reu"i îns pân în prezent
s dea o defini!ie care s acopere în totalitate sensul, con!inutul conceptului
de firm#. Motivul este simplu, conceptul de firm , con!inutul acestuia are o
sfer foarte larg "i o mare complexitate în acela"i timp. Totodat ,
încercarea de a defini întreprinderea este îngreunat de faptul c
economi"tii "i cercet torii percep în mod diferit acest concept.
Astfel, unii o v d ca o organiza!ie economic , al!ii ca pe o organiza!ie
social , iar al!ii ca un sistem economic deschis, ca parte a sistemului general
economic. Toate punctele de vedere exprimate intr în sfera "tiin!ei
managementului "i organiz rii.
F r a respinge multitudinea de defini!ii, consider m c firma trebuie
definit ca o organiza!ie economic , deoarece cei mai mul!i cercet tori
consider c firmele au în principal obiective (scopuri) economice.
Pornind de la aceste p reri, putem defini firma ca un „grup de activit !i
umane, respectiv efortul conjugat al unor oameni, ce au ca scop
satisfacerea nevoilor consumatorilor "i maximizarea profiturilor, activit !i
care se repet în timp "i a c ror existen! este determinat în mod esen!ial
de vânzarea produselor sau serviciilor”.
Potrivit acestei defini!ii, firma ca organiza!ie economic reune"te
urm toarele elemente:
!Efortul organizat al membrilor ei. Indivizii din firm , odat cu
stabilirea obiectivului se reunesc (î"i unesc eforturile), acceptând s
contribuie la organizarea acestora.
!Firma reprezint ansamblul persoanelor "i a subdiviziunilor
organizatorice constituite în a"a fel încât s asigure premisele
organizatorice în vederea realiz rii obiectivelor stabilite.
!Satisfacerea nevoilor consumatorilor (clien!ilor) pe segmentul de
pia! ales, oferindu-le produsele "i/sau serviciile în schimbul unui
câ"tig (profit).
!Profitul, constituie mobilul de baz în activitatea firmei. Nu exist
firm care s nu urm reasc ob!inerea de profit pentru c , dac
venitul este mai mic decât cheltuielile, nu numai c nu î"i poate
constitui surse proprii de dezvoltare, dar nici nu poate s
supravie!uiasc . Profitul constituie criteriul eficien!ei "i al eficacit !ii
firmei "i este, se pare, singurul care st la baza aprecierii reu"itei
(succesului) sau nereu"itei (insuccesului) întreprinderii. Profitul nu
este cauza, ci scopul activit !ii firmei. Este un rezultat dorit "i
indispensabil pentru c serve"te func!iei economice de baz ,
constituind baza efortului de dezvoltare a firmei.

44
 Referitor la cele 2 concepte: eficacitate "i eficien! , Peter Drucker ar ta
c eficacitatea este de multe ori mult mai important , întrucât pune în
eviden! gradul sau nivelul de îndeplinire al obiectivelor, respectiv nivelul
serviciului c tre clien!i, constituind elementul de baz al supravie!uirii sigure
pe pia! .
Eficacitatea presupune eficien!a economic , care m soar raportul
dintre venituri (rezultate) "i cheltuieli (efort) "i care este relevat în bilan!ul
firmei prin m rimea profitului.
!Profitul trebuie s se repete. Acest element al defini!iei firmei este
foarte important deoarece repetarea profitului se leag de durata de
via! a întreprinderii. Ceea ce caracterizeaz firma contemporan
este marea durat de via! . Defini!ia, prin urmare, nu se refer la o
firm ‘oportunist ’, conjunctural , ci la o firm cu o durat de via!
mai mare decât reprezentan!ii ei. Acest lucru este posibil numai dac
exist o continuitate în profitul ob!inut, continuitate care depinde de
gradul de satisfacere a dorin!elor consumatorilor. Profitul apare, în
acest context, ca o recompens în schimbul satisfac!iilor oferite
cump r torului prin consumarea produsului sau serviciului respectiv.
O firm î"i poate asigura o supravie!uire sigur "i pe termen lung pe
pia! , numai dac are cump r tori pentru produsele executate "i serviciile
prestate.
În esen! putem afirma c „firma reprezint un grup de persoane,
organizate potrivit anumitor cerin!e economice, juridice, tehnologice, care
concep "i desf "oar un complex de procese de munc , folosind cel mai
adesea "i un anumit echipament de produc!ie, concretizate în produse "i
servicii, în vederea ob!inerii unui profit, de regul cât mai mare "i al c rei
existen! depinde esen!ial de vânzarea acestora c tre consumatori”.
În literatura de specialitate româneasc se utilizeaz des atât conceptul
de firm cât "i cel de întreprindere. Denumirea de firm , potrivit
prevederilor Legii nr. 26/1990 privind Registrul Comer!ului, se refer la:
numele sau, dup caz, denumirea sub care un comerciant î"i exercit
activitatea de comer! "i sub care semneaz . Astfel, firma comerciantului
(persoan fizic ), va con!ine numele comerciantului (scris în întregime), sau
numele "i ini!iala prenumelui acestuia (se pot face "i referiri la tipul de
comer!).
În cazul societ !ilor pe ac!iuni, firma va avea o denumire (menit s o
deosebeasc de altele), la care se va ad uga men!iunea ‘S.A.’. #i Dic!ionarul
Explicativ al Limbii Române define"te firma ca o denumire conven!ional sub
care func!ioneaz o întreprindere în ! rile cu economie de pia! . $inând
seama de aceste argumente unii speciali"ti utilizeaz cu predilec!ie

45
denumirea de întreprindere, iar atunci când se extinde aria de referin!
utilizeaz "i denumirea de firm .
Firma se organizeaz în toate domeniile de activitate: industrie,
agricultur , construc!ii, transporturi, comer!, telecomunica!ii, cercetare
"tiin!ific , turism, proiectare, înv ! mânt, cultur , ocrotirea s n t !ii etc.
având drept obiectiv satisfacerea nevoilor consumatorilor "i ob!inerea de
profit. În multe ! ri, termenul de întreprindere este folosit doar pentru
domeniul economic. În celelalte domenii (înv ! mânt, cultur , art etc.),
chiar dac î"i propun ob!inerea de profit, nu utilizeaz denumirea de
întreprindere, ci de institu!ie, deoarece sunt destinate s satisfac necesit !i
sociale ale popula!iei. În categoria de institu!ie sunt cuprinse în primul rând
organiza!iile finan!ate de c tre stat.
În cele ce urmeaz , vom utiliza conceptul de întreprindere numai
pentru unit !ile constituite în domeniul economic, precum "i denumirea de
firm când vom extinde aria de investiga!ii "i la organiza!ii din alte domenii
decât cel economic.

2.2. TR%S%TURILE FIRMEI

Abordat ca sistem, firma prezint mai multe dimensiuni sau tr s turi

definitorii:
#!Firma este un sistem complex – încorporeaz resurse umane,
materiale "i financiare, fiecare dintre acestea fiind alc tuite dintr-o
varietate apreciabil de elemente. Cele 3 categorii de resurse apar în
combina!ii "i dimensiuni diferite, dând na"tere la diferite subsisteme
în cadrul firmei: sec!ii de produc!ie, ateliere, "antiere, coloane de
transport etc.
#!Firma constituie un sistem socio-economic – în sensul c în
cadrul s u, colectivele de salaria!i, ai c rei componen!i se afl în
strâns interdependen! , desf "oar procese de munc generatoare
de bunuri materiale "i servicii utile. Calitatea resurselor umane este
un factor decisiv pentru succesul firmei, din aceast cauz
managementul personalului ocup o pozi!ie central în cadrul
managementului firmei determinând eficien!a activit !ilor
desf "urate. Totodat , trebuie subliniat "i faptul c firma, societate
comercial sau regie autonom , este subsistemul de baz al
economiei, în care lucreaz majoritatea popula!iei, principala
generatoare de venit na!ional.
#!Firma este un sistem deschis – în sensul c se manifest ca o
component a numeroase alte sisteme, cu care se afl în rela!ii

46
 continue pe multiple planuri. Concret, caracterul s u de sistem
deschis se exprim prin fluxul de intr ri (input): utilaje, materii
prime, materiale, combustibili, energie electric , informa!ii – "i prin
ie"irile sale (output) în principal produse, servicii "i informa!ii
destinate sistemelor din care face parte. Trecerea la economia de
pia! amplific substan!ial caracterul de sistem deschis al firmelor
concomitent cu amplificarea dimensiunii interna!ionale a acestora,
expresie a adâncirii diviziunii interna!ionale a muncii.
#!Firma este un sistem organic adaptiv – ea se schimb
permanent sub influen!a factorilor endogeni (produsele fabricate,
structura "i destina!ia produselor, for!a de munc ) "i exogeni
(mediul în care ac!ioneaz firma) adaptându-se atât la dinamica
pie!ei cât "i la cerin!ele generate de dinamica resurselor încorporate.
Firma nu are un rol pasiv fa! de mediu, ea la rândul s u are un rol
activ, influen!ând prin ie"irile sale unele din caracteristicile
sistemelor cu care intr în contact. M sura acestei influen!e depinde
de natura "i de m rimea absolut "i relativ a ie"irilor pe care le
genereaz .
#!Firma este un sistem tehnico-material – între mijloacele de
munc , materiile prime "i materialele utilizate exist leg turi care se
manifest prin cerin!e "i dependen!e tehnologice între subdiviziunile
sale de produc!ie (cele mai evidente leg turi tehnologice apar în
ramura industriei, ex.: sec!ia turn torie, prelucr ri, asamblare etc.).
#!Firma constituie un sistem cu caracter opera"ional – în
economia româneasc , cea mai mare parte a proceselor de munc
au un caracter efectoriu, lucru valabil atât pentru activit !ile de
execu!ie (în primul rând pentru cele de produc!ie) cât "i pentru cele
de management. Procesele de munc cu caracter strategic "i tactic,
deosebit de importante, de!in o pondere relativ redus , mai ales la
firmele de stat. Ele se concretizeaz sub forma deciziilor strategice,
de perspectiv .

2.3. TIPOLOGIA FIRMELOR

Cunoa"terea diferitelor tipuri de firme, a formei de organizare "i de

management aplicat, este important pentru abordarea diferen!iat a
problemelor acestora. Desigur exist multe deosebiri între firme, care au la
baz criterii: economice, juridice "i de organizare. În consecin! , este util

47
 Pe lâng aceste criterii, mai exist "i altele care pun în valoare
particularit !ile domeniului de activitate, continuitatea produc!iei,
apartenen!a la o anumit ramur etc.

2.4. SUCURSALE !I FILIALE

În legisla!ia multor ! ri termenul de „filial ” este folosit atunci când

puterea efectiv de a conduce o societate comercial de c tre alta este
determinat de procentajul particip rii sale la capitalul societ !ii controlate.
Astfel, dac o societate posed mai mult de 50% din capitalul social al unei
alte societ !i, a doua este considerat ca filial a celei dintâi.
Criteriul rela!iilor dintre societatea „mam ” "i filiale este strict legal "i
financiar. Legea nr. 31 / 1990 prevede posibilitatea societ !ilor comerciale
de a înfiin!a sucursale sau filiale, la rândul ei, Legea nr. 26 / 1990 prevede
obliga!ia pentru comerciantul care are sucursale sau filiale, de a le
înmatricula la Oficiul Registrului Comer!ului de la sediul fiec rei sucursale
sau filiale.
Spre deosebire de filial , sucursala nu are autonomie juridic , nu are
personalitate juridic proprie, nu are patrimoniu. Este un element deta"at
din societatea comercial . Independen!a de care se bucur managerul unei
sucursale nu influen!eaz statutul s u juridic.
Alegerea între crearea unei filiale sau sucursale este strâns legat de
strategia dezvolt rii societ !ilor. Dac în Fran!a, sunt preferate filialele, în
S.U.A. sunt larg utilizate sucursalele.
Curtea de Justi!ie a Comunit !ii Europene consider sucursalele drept
centre de opera!ii care se manifest de o manier „durabil ca o prelungire
c tre exterior a casei mam ”, care dispun de un personal adecvat,
manageri, echipamente, materiale, pentru a putea negocia afaceri cu ter!i,
astfel c ace"tia, "tiind c se va stabili o leg tur juridic cu „casa mam ”,
sunt exonera!i de obliga!iile de a se adresa direct acesteia "i pot încheia
afaceri cu centrele opera!ionale care constituie o prelungire a acesteia.
Sucursala este definit ca un mijloc de a crea o descentralizare, de a
crea un centru de afaceri, cu o relativ independen! , dar nu subordonat
total în raport cu sediul central.
Sucursala necesit existen!a unui local distinct, situat în loc separat de
sediul central "i folosirea unui personal distinct, cu caracter permanent, o
conducere asigurat de o persoan împuternicit , care trateaz cu ter!ii "i
care ac!ioneaz sub controlul "i dependent de sediul societ !ii, desf "oar
activit !i conforme cu obiectul de activitate a societ !ii, f r a fi îns
obligat s îndeplineasc toate opera!iile.

55
 O alt condi!ie, care rezult din amplasarea geografic distinct a
sucursalei "i din capacitatea managerului de a trata cu ter!ii, este autonomia
clientelei.

2.5. ASOCIERI ÎNTRE FIRME

Odat cu dezvoltarea activit !ilor firmei, se creeaz noi forme de firme

(societ !i), ca rezultat al fuziunii acestora, hot rât de fiecare în parte.
Fiecare din firmele care au hot rât fuziunea trebuie s îndeplineasc
anumite formalit !i prev zute de lege (publicitate, depunerea bilan!ului).
Fuziunea, în termeni generali, are loc atunci când o firm este absorbit
de alt firm , ea reprezint tendin!a de reunire a firmelor în unit !i mari.
Dac !inem seama de obiectul de activitate a firmelor care particip la
fuziune, se distinge:
#!Fuziune pe vertical#: particip firme care apar!in unor etape succesive
ale procesului de fabrica!ie (Ex.: t ierea lemnului, prelucrarea lemnului,
mobil ).
#!Fuziune pe orizontal#: particip firme similare ca obiect de activitate,
ele au acelea"i activit !i dar fuzioneaz pentru a elimina concuren!a
dintre ele.
#!Fuziune complementar#: particip firme, dintre care una execut
produse sau presteaz servicii pentru cealalt (Ex.: produc!ia de
acumulatoare pentru produc!ia de automobile).
Formele principale sub care se produce fuziunea între firme sunt
urm toarele:
!concernul: este o uniune de societ !i anonime, pe ac!iuni, care î"i
schimb (transmit) reciproc ac!iuni, î"i p streaz personalitatea
juridic dar î"i pierd într-o anumit m sur autonomia
!cartelul: reprezint reuniuni conven!ionale, vizibile sau invizibile de
firme care î"i p streaz autonomia juridic , economic "i care au ca
scop exercitarea unei politici comerciale comune, dar vizeaz "i
eliminarea concuren!ei dintre ele
!holdingul: este o societate (firm ) a c rei patrimoniu sau avere se
constituie dintr-un num r mare de ac!iuni ale altor societ !i (firme),
având drept scop ob!inerea controlului asupra acestora.

56
 2.6. MEDIUL FIRMEI

Firmele, ca organiza!ii economice, se afl într-un mediu care

influen!eaz decisiv modul lor de func!ionare, mediu care cuprinde un
ansamblu de factori ce alc tuiesc o structur complex , eterogen , este
vorba de factori de natur economic , social , cultural , juridic ,
demografic , ecologic etc.
Într-o viziune macroeconomic , firmele însele fac parte din acest
mediu, în primul rând din componenta economic a acestuia. Dac avem în
vedere nivelul microeconomic, firma, mediul apare alc tuit dintr-o re!ea de
variabile exogene, c rora managementul firmei le opune propriile sale
resurse umane, materiale "i financiare, respectiv, un set de variabile
endogene.
În afara acestor factori de influen! larg întâlni!i, exist "i al!i factori spe-
cifici care ac!ioneaz direct asupra firmelor, cum ar fi: b nci, sindicate, clien!i.
Firma trebuie s se coreleze atent cu fiecare din factorii mediului
extern, factori care se g sesc în sfera organiz rii firmei. Factorii din mediul
extern ac!ioneaz atât direct asupra firmei cât "i prin intercondi!ionare. În
figura urm toare (Fig. 2.1) este prezentat mediul extern al firmei.

Mediu interna!ional
Mediu comunitar

Mediu na!ional

Economic Social

B nci

Întreprindere
Furni- Sindi-
zori cate

Clien!i

Politic Tehnologic

Fig. 2.1. – Mediul extern al firmei

Între firm "i mediul s u extern, se creeaz un sistem de rela!ii care

marcheaz în mod evident întreaga s activitate. Interpretând raportul
dintre aceast activitate "i mediul extern al firmei, în viziunea teoriei

57
generale a sistemelor, firma apare ca un sistem de tip evolu!ionist, deschis,
capabil de perfec!ionare printr-un proces de adaptare continu .
Între componentele unui astfel de sistem, mediul ocup un loc
principal. Astfel, atât obiectivele sistemului – firm , intr rile în sistem,
r spunsurile sau ie"irile din sistem cât "i controlul au ca punct de referin!
mediul în care func!ioneaz firma.
Având în vedere faptul c , componentele mediului se afl într-o
permanent schimbare (Ex.: fluctua!iile pre!urilor la materii prime, cererile
de majorare a salariilor din partea sindicatelor, fluctua!iile dobânzilor
bancare) cu consecin!e asupra fizionomiei de ansamblu a acestuia ca "i
asupra raportului dintre componentele sale, firma se va confrunta, deci, cu
un mediu dinamic.
Mediul firmei, dup modul cum se modific componentele sale, se
clasific astfel:
#!mediu stabil: specific perioadelor „lini"tite”, când evolu!ia
fenomenelor este lent "i u"or previzibil (firma are probleme
u"oare de adaptare). Este mai rar întâlnit.
#!mediu instabil: caracterizat prin frecvente modific ri în majoritatea
componentelor sale, este în perioada actual tipul obi"nuit de mediu
cu care se confrunt firmele din toate sectoarele de activitate.
Adaptarea la acest tip de mediu, cere din partea firmei cre"terea
capacit !ii sale de schimbare în func!ie de cerin!ele acestuia.
#!mediu turbulent: este relativ „ostil” firmei, punându-i probleme de
adaptare sau chiar de supravie!uire. Schimb rile componentelor
mediului "i a raportului dintre ele sunt bru"te "i uneori imprevizibile,
având drept consecin! schimb ri substan!iale în fizionomia
mediului. Acest tip de mediu este caracteristic ! rilor cu tranzi!ie la
economia de pia! , printre care "i al ! rii noastre. Natura turbulent
a mediului în !ara noastr este determinat pe de o parte de faptul
c firma este slab preg tit pentru adaptarea rapid la evolu!ia
mediului, iar pe de alt parte instabilit !ii economico-sociale "i a
cadrului juridic insuficient adaptat exigen!elor etapei pe care o
travers m. Acest fapt determin managementul firmei s se
adapteze continuu la aceste schimb ri.
În desf "urarea activit !ii sale, firma se constituie în purt tor de nevoi,
pentru satisfacerea c rora apeleaz la resurse materiale, financiare, umane
"i tehnologice, care constituie mediul intern al acesteia. Nivelul tehnologic al
unei firme este diferit de nivelul tehnologic extern, el poate fi mai mult sau
mai pu!in evoluat decât acesta din urm , în func!ie de poten!ialul de
cercetare "i de dezvoltare al firmei.

58
 Pentru a defini componentele mediului extern "i intern, trebuie mai întâi
s analiz m corela!iile dintre acestea în procesul dinamic ce caracterizeaz
firma contemporan . Aceast analiz se realizeaz prin a"a numita teorie
„modelul sistemelor deschise”, potrivit c reia, o firm se caracterizeaz
printr-un dinamism permanent, sub influen!a mediului ei, de la care
prime"te input-uri "i concomitent le transform în output-uri.
Aceast interac!iune este prezentat în schema din Fig. 2.2.

INPUT-uri: OUTPUT-uri:

#! Poten!ial #! Produse
uman
#! Specializare
#! Cuno"tin!e PROCES DE
#! Educa!ie PRODUC$IE #! Servicii
#! Informa!ii Firm ,
#! Metodologie întreprindere,
#! Materiale "i hotel, spital etc.
energie #! Informa!ii
#! Capital

Fig. 2.2 – Modelul sistemelor deschise

Intr rile (input-urile) unei firme sunt resursele ei productive, care se

transform în produse finale "i servicii care reprezint ie"irile (output-urile).
Cu alte cuvinte, orice produce o firm reprezint ie"irile sale. În condi!ii
normale, ie"irile trebuie s aib o valoare mai mare decât intr rile, iar
procesul de produc!ie îl putem considera ca un proces de valoare ad ugat .
Situa!iile posibile cu care se confrunt o firm sunt urm toarele:
!intr#ri > ie iri: firma înregistreaz pierderi
!intr#ri = ie iri: firma se afl în punctul zero
(pragul de rentabilitate)
!intr#ri < ie iri: firma ob!ine profit.

2.6.1. Mediul Extern al Firmei

Componentele mediului extern care influen!eaz func!ionarea firmei
sunt urm toarele:
! factori sociali

59
 ! factori politici
! factori economici
! factori tehnologici

1. Factorii Sociali cuprind:

! situa!ia demografic "i tendin!ele ei
! etica muncii "i valorile personale
! Situa"ia demografic# i tendin"ele ei: demografia se ocup de studiul
popula!iei, iar tendin!a demografic se refer la structura "i schimb rile
acesteia. Managementul firmei consult cercet torii care se ocup de
mediul demografic, pentru a primi informa!ii referitoare la popula!ia
situat în zona firmei, privind tendin!ele demografice, pentru a putea
programa activit !ile viitoare întrucât schimb rile demografice pot avea
influen!e semnificative în cadrul firmei (Ex.: este util s se cunoasc
fluxurile migr rii popula!iei pentru firmele care vor s se dezvolte sau
pentru firmele noi).
Referitor la situa!ia demografic , în !ara noastr , ca "i în alte ! ri, putem
afirma c tendin!ele care se manifest la sfâr"itul secolului XX ar fi
urm toarele:
#!poten!ialul uman întinere"te, se caracterizeaz printr-un nivel de
educa!ie mai înalt decât genera!iile precedente, ceea ce are drept
consecin! cuno"tin!e mai largi, cu efecte directe asupra sporirii
productivit !ii muncii în domeniile de înalt tehnicitate
#!cre"terea ponderii femeilor în cadrul for!ei de munc , fapt confirmat
de num rul celor care studiaz în institu!ii de înv ! mânt superior.
Acest lucru pune în eviden! faptul c femeile vor juca un rol tot mai
important în via!a firmei
#!migrarea popula!iei, cu consecin!e importante asupra firmelor. Acest
lucru nu înseamn numai migrarea for!ei de munc ci "i migrarea
pie!elor, produselor "i serviciilor. O serie de indicatori demografici
ca: num rul popula!iei, structura pe sexe "i grupe de vârst ,
num rul de familii "i dimensiunea medie a unei familii, rata
natalit !ii etc. prezint importan! pentru evaluarea cererii
poten!iale a pie!ei firmei.
! Etica muncii i valorile personale: este vorba de importan!a pe care
o acord individul muncii. În trecut, etica muncii era exprimat prin
încrederea "i loialitatea lucr torilor în firm "i în obiectivele sale. Este
evident c mi"c rile muncitore"ti (grevele) au consecin!e negative
asupra firmei, care angajeaz , educ "i pl te"te muncitorii.

60
 Mul!i manageri au remarcat o schimbare în valorile personale ale
lucr torilor contemporani. Acum 30-40 de ani, muncitorul avea încredere
mare în firm "i ar fi acceptat orice transformare în munca sa. Ast zi îns ,
mul!i muncitori o resping invocând modul de via! "i calitatea vie!ii, iar
managementul firmei este obligat s o accepte.
Unele firme au acceptat s schimbe nu numai munca lucr torilor, ci "i a
familiilor acestora, cu scopul de a convinge lucr torul "i familia s fie de
acord cu noua munc .
Un nou aspect care trebuie luat în considerare este dubla carier a
cuplurilor. Cum fiecare dintre so!i lucreaz , mutarea unuia îl pune pe cel lalt
în fa!a unei decizii dificile. De asemenea, mul!i oameni sunt interesa!i în
prezent nu numai s munceasc , ci "i s acumuleze experien! . Ei doresc un
mediu care s le dea posibilitatea perfec!ion rii profesionale, cu consecin!e
atât asupra organiz rii muncii, cât "i asupra motiv rii lucr torilor. Din
aceast cauz , managementul firmei este obligat s realizeze un mediu de
munc favorabil nevoilor lucr torilor, dându-le posibilitatea s -"i desf "oare
munca într-un mod cât mai eficient. Amintim în acest sens proiectarea unor
programe flexibile de munc , care permit muncitorilor, în anumite limite, s -
"i regleze ritmul "i timpul de munc .

2. Factorii Politici influen!eaz activitatea firmei prin intermediul

legilor, a cadrului legislativ. Firma trebuie s ia în considerare mediul juridic
atunci când managementul ei va lua decizii. Factorii juridici care influen!eaz
firma sunt considera!i în esen!a lor factori politici pentru c firma urm re"te
influen!area procesului legislativ ac!ionând în zona politic (Ex.: o firm
poate forma o „uniune de firme” cu alte firme cu opinii asem n toare,
reu"ind în acest fel s determine modificarea unei legi).
Factorii politici se refer "i la gradul de implicare a statului în economie,
la gradul de stabilitate al climatului politic intern, zonal "i interna!ional, la
raporturile dintre for!ele politice. Aceste componente pot fi factori restrictivi
sau stimulativi – dup caz – ale unor activit !i în cadrul economiei de pia! .

3. Factorii Economici se refer la ansamblul elementelor care compun

via!a economic a mediului în care ac!ioneaz firma. Caracterizarea acestora
presupune luarea în considerare de c tre managementul firmei, a structurii
pe ramuri a economiei, a gradului de ocupare a for!ei de munc , a situa!iei
financiar valutare etc.
Factorii economici se oglindesc direct sau indirect în deciziile pe care le
ia managementul firmei, ei determin volumul "i structura produc!iei,
mi"carea pre!urilor, nivelul concuren!ei etc.
Firma ca sistem este influen!at de ace"ti factori, dintre care cei mai
semnificativi sunt:

61
Starea economiei (conjunctura): managementul firmei nu va putea
!
lua decizii f r s !in seama de situa!ia economic a ! rii, respectiv
de: rata infla!iei, nivelul dobânzilor, rata "omajului etc. Un indicator
macroeconomic larg acceptat, care caracterizeaz situa!ia general a
economiei este PIB (produsul intern brut). Acesta pune în eviden!
valoarea tuturor produselor finale "i serviciilor realizate într-o !ar ,
timp de un an, respectiv nivelul de trai al popula!iei, factorul de
calitate a vie!ii. Managementul firmei utilizeaz PIB în aprecierea opor-
tunit !ilor privind crearea unor noi produse, dezvoltarea firmei
(volumul de investi!ii).
Dac o economie merge bine, lucru reflectat într-un PIB ridicat, va
exist o nevoie de noi produse. Aprecierile firmei privind situa!ia
economic vor influen!a deciziile acesteia pe termen mediu "i lung.
Furnizorii de m#rfuri: una din sarcinile managementului unei firme
!
este aprovizionarea cu materii prime "i materiale necesare procesului
de produc!ie. Aceste materii prime pot fi considerate obi"nuite, deci
u"or de ob!inut sau pot fi rare, greu de ob!inut. Managementul firmei
trebuie s ac!ioneze în direc!ia asigur rii unei aprovizion ri cu materii
prime, sigur "i stabil . Aceasta creeaz rela!ii cu furnizorii "i o
politic eficient care s corespund intereselor firmei.
Dac exist un num r mare de furnizori, exist "i o concuren!
puternic , iar materiile prime pot fi procurate la pre!uri cât mai bune;
în cazul unui num r mic de furnizori, firma va fi nevoit s accepte
pre!uri ridicate, cu implica!ii în politica de pre!uri a acesteia.
Furnizorii for"ei de munc#: au influen!e considerabile în activitatea
!
firmei, datorate rolului factorului uman în procesul muncii. În sfera
acestor „furnizori” se cuprind unit !ile de înv ! mânt, oficiile de for!
de munc precum "i persoanele aflate în c utarea unui loc de munc .
Concuren"ii: formeaz o categorie aparte a mediului firmei, sunt
!
nelipsi!i din cadrul mediului competitiv, specific economiei de pia! . În
postura de concuren!i, apar firmele sau persoanele particulare care î"i
disput acelea"i categorii de clien!i, iar în numeroase cazuri, aceia"i
furnizori sau prestatori de servicii. Competitorii se deosebesc între ei
prin rolul pe care îl joac în raporturile cu clien!ii, atitudinea fa! de
nout !i, formele de comunicare cu consumatorii, stilul de interven!ie
pe pia! etc. Pornind de la aceste elemente de diferen!iere ei pot fi
delimita!i astfel: leaderi, inovatori, conservatori, timizi. Concuren!ii
influen!eaz deciziile unei firme, respectiv politicile de marketing, de la
pre! "i pân la distribu!ie. Desigur c o firm foarte puternic poate s
influen!eze de exemplu, în mod decisiv pia!a, prin politica de pre! pe

62
 care o duce, pe când o firm de m rime redus sau mai pu!in
puternic va trebui s !in seama de pre!urile celorlal!i. În ambele
cazuri, intensitatea "i calitatea concuren!ei î"i pune amprenta pe
calitatea deciziilor manageriale.
!Clien"ii (beneficiarii): reprezint unul dintre cei mai importan!i factori
de mediu. Este lesne de în!eles "i evident c managementul firmei, în
fundamentarea deciziilor, trebuie s aib în vedere clien!ii, respectiv
nivelul serviciului c tre clien!i. Scopul acestor decizii este de a
satisface nevoile consumatorilor cât mai bine "i cât mai eficient.
O firm poate s produc "i s distribuie cantit !i mari de produse "i
servicii, dar dac acestea nu corespund dorin!elor consumatorilor, ea va
înregistra un insucces, mergând pân la faliment. Pentru a avea succes, o
firm trebuie s realizeze utilitatea formal , de posesie, spa!ial "i
temporal , asigurând un nivel al serviciului c tre clien!i competitiv. Pentru
aceasta, firma trebuie s cunoasc clien!ii, respectiv cât mai multe aspecte
legate de ace"tia.
Clientul reprezint în acest context pia!a !int (obiectiv). Informa!ii
despre clien!i pot fi ob!inute de la distribuitorii produsului "i de pe pia! prin
intermediul cercet rilor de marketing care servesc la orientarea deciziilor
firmelor. O firm care pierde contactul cu clien!ii este incapabil s fac fa!
situa!iilor neprev zute "i este condamnat e"ecului. Clien!ii alc tuiesc cercul
firmelor, institu!iilor "i al persoanelor individuale c rora le sunt adresate
produsele (serviciile) firmei, ace"tia ocup un loc central în politicile "i
strategiile firmei, începând cu studiile de pia! , comportamentul cump -
r torului "i terminând cu strategiile de dezvoltare, restrângere sau fuzionare
a firmei.

4. Factorii Tehnologici se refer la acele componente care explic în

esen! „cum” se ob!in produsele / serviciile de care se folose"te societatea
la un moment dat.
Firma se implic în dinamica mediului prin intermediul factorilor
tehnologici, atât ca beneficiar cât "i ca furnizor, în principal prin intermediul
pie!ei, aceasta deoarece schimb rile produse în cadrul tehnologiilor conduc
la modific ri corespunz toare în volumul, dinamica "i structura ofertei,
cererii "i pre!urilor. Evolu!ia factorilor tehnologici se exprim prin
intermediul unor elemente specifice cum sunt: inven!iile, inova!iile, m rimea
"i orientarea fondurilor de cercetare-dezvoltare, explozia produselor noi,
perfec!ionarea produselor tradi!ionale, reglement rile vizând eliminarea
tehnologiilor poluante.

63
 2.6.2. Mediul Intern al firmei
Elementele ce alc tuiesc mediul intern al firmei "i care sunt disponibile
pentru a fi utilizate în atingerea scopurilor firmei sunt resursele firmei:
naturale, umane, tehnologice, b ne"ti (Fig. 2.3). Chiar dac aceste
elemente se reg sesc "i în mediul extern, modul lor de abordare este total
diferit.
!Resurse b#ne ti: toate firmele au nevoie de aceste resurse pentru
func!ionarea "i dezvoltarea lor. Dac firma este eficient , banii
câ"tiga!i, sub form de profit, pot r mâne în firm pentru
autofinan!are, respectiv pentru finan!area dezvolt rii. Aceste resurse
se mai numesc "i câ"tiguri re!inute, pentru c se p streaz în firm ,
ele nu se dau ac!ionarilor. Este cel mai ieftin mod de finan!are a
dezvolt rii firmei. Aceast surs de bani este insuficient , de cele
mai multe ori, pentru finan!area nivelului de dezvoltare dorit, ceea
ce determin firma s apeleze la alte resurse de finan!are din afara
firmei. Pentru completarea sumelor necesare dezvolt rii,
managementul firmei apeleaz la dou surse de baz : capital
împrumutat (credite) "i capital social.

MEDIUL INTERN

Resurse Resurse
b ne"ti tehnolo
-gice
FIRM%

Resurse Resurse
naturale umane

Fig. 2.3 – Mediul Intern al firmei

64
 Creditele reprezint capitalul atras în firm pentru a fi utilizat în firm
(împrumuturi bancare "i cele de la creditori). În schimbul acestora firma
pl te"te dobânda, care atinge nivele ridicate pe termen scurt, capitalul
împrumutat fiind cu atât mai ieftin cu cât termenul este mai lung.
Managementul firmei trebuie s rezolve în principiu dou probleme: s
g seasc surse b ne"ti; s repartizeze capitalul împrumutat "i atras
(emiterea de noi ac!iuni, respectiv majorarea capitalului) pe diferite
func!iuni ale firmei.
!Resurse materiale: sunt constituite din: cl diri, utilaje, instala!ii "i
echipamente, re!eaua de distribu!ie "i rezervele de materii prime.
Firma trebuie amplasat în zone geografice unde resursele o
avantajeaz "i unde exist ofert de munc potrivit , pentru a se
asigura aprovizionarea cu materii prime adecvate. Disponibilitatea
materiilor prime "i a resurselor regiunii unde este amplasat firma,
influen!eaz deciziile managementului, care va stabili periodic modul
în care se procur "i se folosesc resursele naturale de c tre firm .
De aceste resurse, de calitatea "i pre!ul de achizi!ie va depinde
m rimea profitului, de aici importan!a utiliz rii cât mai eficiente a
acestora.
!Resurse umane: sunt formate din oamenii care lucreaz într-o
firm , ei corespund nevoilor firmei de a realiza o activitate eficient .
Managementul firmei are urm toarele sarcini principale în acest
domeniu: angajarea lucr torilor necesari, repartizarea lucr torilor pe
locuri de munc în func!ie de cerin!ele "i aptitudinile acestora,
stimularea lucr torilor în vederea realiz rii eficien!ei "i nivelului de
productivitate acceptat, evaluarea eficien!ei lucr torului.
!Resurse tehnologice: managementul firmei trebuie s stabileasc
nivelul tehnologic optim pentru firm în func!ie de obiectivele sale "i
de calitatea resurselor umane. Nu întotdeauna o firm are nevoie de
cel mai înalt nivel tehnologic pentru a func!iona eficient, dar dac se
impune o tehnologie nou , mult mai performant , va trebui, fie s
recalifice lucr torii, fie s -i înlocuiasc cu al!ii care dispun de
cuno"tin!ele necesare. Instruirea lucr torilor se poate face fie în
firm , fie în afara ei, adic în institu!ii de înv ! mânt.
De multe ori firma este pus în fa!a situa!iei de a investi în
echipamente de produc!ie "i în instruirea for!ei de munc , iar la un moment
dat s apar o tehnologie mai avansat , mai eficient din punctul de vedere
al costurilor. Aceast stare de lucruri oblig firma s se adapteze situa!iilor
noi. Dac este imposibil, va înceta brusc, sau în etape succesive, realizarea
produsului respectiv.

65
 Factorii tehnologici trebuie lua!i în considerare de c tre managementul
firmei sub dou aspecte: sursa unei tehnologii, respectiv procesul de ela-
borare a noilor tehnologii, modul în care noua tehnologie este implementat
în firm , respectiv procesul de transfer al noii tehnologii.
Procesul de elaborare a noii tehnologii se refer în general la efortul de
cercetare-dezvoltare care poate fi depus de c tre stat, persoane private sau
de c tre institu!ii de înv ! mânt superior.
Managementul firmei poate decide finan!area proprie a cercet rii
dezvolt rii "i s foloseasc ulterior rezultatele acesteia. Dac rezultatele nu
pot fi aplicate în firma respectiv , ea poate vinde licen!a altor firme.
În procesul de transfer al noii tehnologii, respectiv intrarea în posesia ei
prin cump rarea licen!ei, problema principal va fi cum s integr m eficient
noua tehnologie în mediul tehnologic consacrat. Mul!i oameni au tendin!a de
a men!ine situa!ia existent , drept urmare mul!i muncitori se opun
introducerii noilor tehnologii pân când vor în!elege c acestea îi vor face
mai productivi sau le vor u"ura condi!iile de munc .
Cu cât este mai rodnic "i mai avansat noua tehnologie, cu atât
opozi!ia va fi mai mare. Oamenii vor accepta ceea ce le este favorabil, iar
unul din modurile în care managementul firmei poate introduce cu succes
noua tehnologie este s le arate cum aceasta îi favorizeaz personal.
O modalitate acceptabil "i preferat cel mai adesea este introducerea
progresiv a tehnologiei respectiv a progresului tehnic într-un ritm mai rapid
sau mai lent. În acest mod, orice schimbare tehnologic pune mai pu!ine
probleme "i va fi acceptat mai u"or de c tre muncitori (Ex.: o schimbare
radical este înlocuirea ma"inilor de scris mecanice cu calculatoarele).

2.7. RESPONSABILITATEA SOCIAL% A FIRMEI

În ultimele decenii se înregistreaz o cre"tere a interesului pentru

asumarea unor obliga!ii sociale din partea firmei, ceea ce a determinat o
intensificare a mi"c rilor ecologiste "i a ac!iunii consumatorilor.
Interesul acestora se concretizeaz în raporturile (rela!iile) dintre firm
"i societate. Ideea c firma trebuie s aloce resurse financiare în scop social
nu este unanim acceptat . Opiniile sunt foarte diferite nu numai în ceea ce
prive"te ac!iunile sociale ale firmei, ci "i referitor la faptul dac firma este
interesat într-o astfel de ac!iune.
Argumente care pledeaz împotriva ac!iunilor sociale ale firmei,
respectiv împotriva responsabilit !ilor sociale ale acesteia, sunt cele
elaborate de economistul Milton Friedman, laureat al Premiului Nobel.

66
Potrivit acestuia, obiectivul firmei este maximizarea profitului prin folosirea
corect a resurselor în condi!iile de legalitate.
Mul!i l-au contestat pe Friedman, pentru faptul c nu manifest
compasiune pentru cei afla!i într-o situa!ie economic dificil "i pentru c nu
îl intereseaz justi!ia social . Ca argumente pentru sus!inerea teoriei sale,
Friedman arat c :
!responsabilitatea social trebuie s fie func!ia de baz a statului.
Asocierea firmei cu statul ar crea o putere foarte mare în societate
!exist mereu contradic!ii între modul de func!ionare al firmei "i cel al
programelor sociale
!obiectivul de baz al firmei este maximizarea profitului. Preten!ia c
unele resurse s fie alocate programelor sociale contravine acestui
scop pentru c reduce profitul
!nu exist nici un motiv s presupunem c managementul firmei are
capacitatea de a cunoa"te exact ceea ce este mai bine pentru
societate. Cercet torii din domeniul ac!iunilor sociale "i guvernul nu
pot fi de acord în ceea ce prive"te interesul social. Nu este de
presupus c managementul firmei ar putea fi mai priceput în
ac!iunile sociale.
Principalele argumente practice folosite împotriva responsabilit !ilor
sociale ale firmei sunt urm toarele:
$!managementul firmei va c uta s foloseasc capitalul într-un mod
cât mai eficient, cu profit cât mai mare. Drept urmare, folosirea unei
p r!i din capital în scopuri sociale poate constitui o înc lcare a
scopurilor sale, adic un act ce prejudiciaz firmei
$!costul programelor sociale este o povar pentru firm , acestea
având drept consecin! m rirea pre!urilor bunurilor "i serviciilor
c tre consumatori
$!marea majoritate a publicului pretinde ca programele sociale s fie
sus!inute de c tre stat, dar sunt "i unii care doresc "i implicarea
firmelor în astfel de programe
$!nu exist motive suficiente s presupunem c managementul firmei
are competen!a necesar atingerii scopurilor izvorâte din interesele
sociale. Sus!in torii acestei opinii consider c pentru o firm este
suficient s urm reasc maximizarea profitului în limite legale.
Cre"terea profitului are ca efect crearea de noi locuri de munc ,
cre"terea salariilor "i deci îmbun t !irea condi!iilor de via! a
lucr torilor. Firma particip indirect la realizarea programelor sociale
prin plata taxelor "i impozitelor.

67
 Printre sus!in torii teoriei care pledeaz pentru asumarea din partea
firmei a responsabilit !ilor sociale, Keith Davis [42] arat c
responsabilitatea social este inseparabil de puterea social . Întrucât firma
este cea mai mare putere în via!a contemporan , ea are "i obliga!ia s -"i
asume responsabilitatea social corespunz toare. La rândul s u, societatea
acord putere firmei "i îi poate cere în schimb s participe la programele
sociale. K.Davis recunoa"te c efortul firmei pentru sus!inerea programelor
sociale cost , dar afirm c acest cost ar trebui suportat de c tre
consumatori, prin plata unui pre! mai mare. Firma are capacitatea de a
selecta problemele sociale pe care trebuie s le sus!in , ar tând c de fapt
cre"terea bun st rii sociale este o premis de sporire a profitabilit !ii firmei.
Argumentele teoretice pentru asumarea din partea firmei a
responsabilit !ilor sociale sunt urm toarele:
!este în avantajul firmei cre"terea bun st rii sociale a comunit !ii
asupra c reia î"i exercit influen!a
!programele sociale atenueaz contradic!iile din societate, localizând
mai bine problemele sociale, ceea ce este în folosul firmei
!responsabilitatea social este o component a eticii, ea trebuie
realizat
!exprimarea interesului pentru problemele sociale, de c tre firm ,
!ine la distan! interven!ia statului în firm
!cel mai r spândit sistem de valori, tradi!ia cre"tin , sus!ine foarte
mult actele de filantropie "i ocrotire social .
Argumentele practice care pledeaz în favoarea asum rii din partea
firmei a responsabilit !ilor sociale sunt:
!ac!iunile sociale pot fi în realitate profitabile pentru firm
!firma care particip la programe sociale î"i îmbun t !e"te imaginea
în rela!iile cu publicul, prin „bunuri civile”
!dac nu o face firma, opinia public sau statul o va cere
În leg tur cu necesitatea "i oportunitatea asum rii responsabilit !ilor
sociale din partea firmei s-a scris foarte mult. Opinia ce se va impune va
depinde de amploarea mi"c rilor ecologice, de opinia "i atitudinea
consumatorilor.

68
 CAPITOLUL 3

MISIUNEA, OBIECTIVELE !I
STRATEGIILE FIRMEI

3.1. MISIUNEA FIRMEI

Punctul de plecare în elaborarea strategiilor firmei îl constituie

determinarea misiunii acesteia.
Determinarea misiunii firmei înseamn :
!a asigura consensul asupra obiectivelor firmei;
!a stabili standarde pentru resursele organiza!ionale;
!a stabili un climat de munc corespunz tor;
!a motiva indivizii pentru realizarea obiectivelor firmei, identificarea
acelora care nu pot participa eficient la activit !ile firmei;
!a facilita identificarea obiectivelor "i transformarea lor într-o
structur de lucru capabil s le realizeze;
!a formula obiectivele firmei, a le transforma în parametrii de timp,
cost "i al!i parametrii de performan! , pentru a putea realiza un
control eficient.
Misiunea firmei serve"te la elaborarea "i dezvoltarea strategiilor de
business, ea poate ajuta la eliminarea conflictelor organiza!ionale "i la
stabilirea obiectivelor individual, specifice pentru personalul angajat.
În cazul unei firme tipice, misiunea va cuprinde o serie de elemente
definitorii, ca r spuns la urm toarele întreb ri:
!identificarea produselor / serviciilor principale – ce produse sau
servicii realizeaz firma?
!identificarea clien!ilor "i pie!elor !int – cine sunt clien!ii firmei?
!specificarea zonei geografice – unde sunt localizate pie!ele firmei?
!identificarea tehnologiilor de baz – ce tehnologii utilizeaz firma?
!specificarea elementelor esen!iale în „filosofia” firmei – care sunt
priorit !ile cele mai importante ale firmei?

69
 !identificarea pozi!iei pe pia! – care sunt punctele tari "i punctele
slabe ale firmei în cadrul competi!iei pe pia! ?
!identificarea imaginii publice a firmei – care sunt responsabilit !ile
sociale ale firmei "i ce imagine dore"te ea s -"i creeze?
Misiunea unei firme asigur motivarea, direc!ia de ac!iune, imaginea "i
filosofia necesar pentru a orienta elementul de baz în elaborarea
programelor de ac!iune în vederea îndeplinirii obiectivelor, precum "i a
modalit !ilor de control a activit !ilor pe care le desf "oar .
Misiunea constituie primul obiectiv global al unei organiza!ii "i motivul
ei de existen! . Formularea misiunii are drept scop personalizarea,
individualizarea organiza!iei. Ea arat prin ce se deosebe"te o organiza!ie
sau o firm de celelalte organiza!ii sau firme. F r precizarea clar a
obiectivelor "i a sensului pe care îl va da activit !ii viitoare, o firm nu-"i
poate asigura supravie!uirea sigur pe pia! .
Cea mai simpl definire a misiunii unei firme poate fi: „s satisfac
nevoile clien!ilor” sau „cre m valoare pentru cei cu care lucr m” (cei cu care
lucr m sunt: angaja!i, ac!ionari, clien!i, furnizori, comunit !i). Misiunea
poate fi pus în aplicare prin formul ri despre modul în care va fi
implementat pentru fiecare din ace"tia. De exemplu: la firma Goodyear,
fiecare angajat are scris pe o foaie de dimensiunea unei c r!i de credit:
„Misiunea noastr este îmbun t !irea continu a produselor "i a serviciilor
pentru a satisface nevoile clien!ilor. Acesta este singurul mijloc de a ob!ine
succesul în afaceri pentru Goodyear "i prosperitatea pentru ac!ionarii "i
angaja!ii s i”.
Compania 3M î"i concentreaz misiunea pe inova!ie: compania î"i
propune ca 25% din profit s fie ob!inut din vânzarea unor produse cu o
vechime mai mic de 5 ani.
Misiunea poate fi formulat atât la nivelul întregii organiza!ii sau a
firmei, cât "i la nivelul fiec rei afaceri în parte.
Pentru în!elegerea misiunii, aceasta trebuie comunicat într-o form
clar , interesant "i concis . Exprimarea ei trebuie s permit în!elegerea
direc!iilor pe care le va adopta managementul firmei în viitor.
O comunicare bun a misiunii firmei trebuie s !in seama de punctele
de vedere ale top managerilor despre orientarea firmei pe termen lung. Ea
trebuie s pun în eviden! sprijinul pe care managementul de nivel mediu îl
va primi de la administra!ia firmei, s arate cum se preg te"te organiza!ia
pentru orientarea sa viitoare.
Dup stabilirea, formularea "i comunicarea misiunii firmei "i a afacerilor
acesteia, managementul firmei va concretiza aceasta în obiective "i
strategii, dup care vor fi aduse la cuno"tin!a ac!ionarilor, angaja!ilor,
clien!ilor etc.

70
 3.2. OBIECTIVELE FIRMEI

Peter Drucker arat : „o companie are doar un singur obiectiv, s creeze

un consumator”.
Strategia constituie un proces de stabilire a obiectivelor "i alegerea
unor direc!ii de ac!iune viitoare. Ea face leg tura între situa!ia existent "i
cea pe care o dorim în viitor.
Formularea "i alegerea obiectivelor într-un orizont de timp determinat
este condi!ia esen!ial a unei strategii adecvate "i eficiente. Întrucât viitorul
nu este u"or de anticipat, managementul firmei va trebui s defineasc
diferitele alternative de ac!iune "i s estimeze rezultatele ce se vor ob!ine.
În acest sens, se poate afirma c strategia î"i propune s realizeze
obiectivele firmei în viitor, pe baza deciziilor luate în prezent.
Formularea obiectivelor firmei sau identificarea "i definirea problemelor,
constituie punctul de pornire în elaborarea strategiei, oferind orientarea
principal pentru toate celelalte activit !i manageriale.
Pentru formularea obiectivelor firmei, se porne"te de la oportunit !ile
ap rute în mediul firmei. Pornind de la aceast idee, Peter Drucker a
elaborat managementul obiectivelor, identificând 8 departamente
importante din cadrul firmei, în care s se stabileasc obiective: marketing,
inova!ie, resurse umane, resurse financiare, resurse materiale,
productivitate, responsabilitate social , profit.
În cadrul acestor domenii largi, potrivit lui Peter Drucker [21], firma
poate stabili obiective specifice, pentru a determina rezultatele pe care
dore"te s le ob!in prin implementarea unei strategii. Astfel, în domeniul
marketingului se vor stabili „segmente de pia! ”, în domeniul inova!iei se
vor stabili „noile produse” al turi de determinarea resurselor financiare, a
structurii capitalului, a productivit !ii pe angajat "i a profitabilit !ii.
Obiectivul constituie baza program rii manageriale. Dac ne referim la
firm ca organiza!ie economic , se poate considera c unicul ei scop real
este ob!inerea de profit. Dar o analiz mai atent poate eviden!ia faptul c
firma are ca obiective "i extinderea segmentului de pia! pe care îl de!ine,
iar în paralel s se preocupe "i de satisfacerea nevoilor propriului personal "i
a societ !ii în general.
Fiecare firm se orienteaz spre atingerea anumitor scopuri. O firm
care nu are obiective de atins nu î"i dovede"te ra!iunea de existen! .
Obiectivele trebuie formulate "i comunicate celor care au responsabilitatea "i
ac!ioneaz pentru înf ptuirea lor.

71
 Înainte de a începe o ac!iune, obiectivele sau scopurile pe care le avem
în vedere, trebuie f cute publice, formulate clar, aduse la cuno"tin!a celor
interesa!i "i trebuie în!elese. Din acest moment începe faza de programare
"i celelalte activit !i manageriale (organizare, coordonare, leadership,
control).

3.2.1. Tr#s#turile obiectivelor firmei

Obiectivele firmei se pot referi la ansamblul activit !ilor acesteia, la
func!iile ei sau la anumite componente ale acestora, având orizonturi de
timp foarte diferite.
În termeni generali, obiectivul sau scopul se poate defini ca „ceea ce î"i
propune firma s realizeze”.
Pentru a în!elege mai bine rolul obiectivelor în strategia firmei, vom
prezenta câteva din tr s turile de baz ce trebuie s le caracterizeze:
!Claritate – fiecare obiectiv în parte trebuie formulat clar, inteligibil,
atât în ceea ce prive"te con!inutul "i orizontul de timp la care se
refer , cât "i realizatorul s u. Se formuleaz în scris, cât mai
explicit, "i se aduce la cuno"tin!a personalului angajat la realizarea
lui.
!Realism – obiectivele alese trebuie s fie realizabile, cu personalul "i
mijloacele disponibile. Obiectivele care au la baz planuri nerealiste
constituie dorin!e ce nu se pot realiza.
!Ierarhizare – firma, de regul , î"i propune s realizeze concomitent
mai multe obiective. Pentru a elimina confuziile în ceea ce prive"te
ordinea de realizare a lor, obiectivele se vor ierarhiza dup anumite
criterii de importan! .
!Corelare – obiectivul trebuie s fie în concordan! cu obiectivele
generale "i cu politica firmei. Se va urm ri de asemenea corelarea
lui cu celelalte obiective de pe acela"i nivel sau unul inferior al
ierarhiei manageriale.
!Accesibilitate i adaptabilitate – fiecare obiectiv trebuie s fie
accesibil la diferite nivele ale ierarhiei manageriale "i s asigure
motiva!ia pentru implicarea întregului personal în realizarea lui.
!Flexibilitate – obiectivele trebuie s reflecte misiunea firmei "i s
aib un anumit grad de flexibilitate în definirea lor pentru a r spunde
schimb rilor din mediul concuren!ial.
Formularea "i delimitarea clar a obiectivelor, ofer criterii de
importan! diferit în cadrul firmei, aceste criterii depind de situa!ia intern
a firmei, "i pot fi prezentate astfel:
#!direc!ionarea eforturilor

72
 #!delimitarea clar a obiectivelor
#!surse ale drepturilor firmei
#!determinarea modelelor "i formularea obiectivelor.
Direc"ionarea eforturilor: se refer la ac!iunea de sincronizare a
tuturor elementelor care concur la realizarea obiectivului propus.
Delimitarea clar# a obiectivelor: înseamn a formula obiectivul în
a"a fel încât s se în!eleag nu numai ce trebuie f cut, ci "i ce nu trebuie
f cut. Firma care î"i formuleaz anumite obiective, elimin posibilitatea
desf "ur rii unor activit !i care nu sunt subordonate realiz rii acestora. Ele
trebuie s reflecte misiunea firmei.
Obiectivele constituie pentru firm# sursa drepturilor sale:
justific în acela"i timp existen!a drepturilor lucr torilor, ac!ionarilor,
clien!ilor "i chiar a întregii societ !i. O firm care î"i stabile"te obiective
realiste, oportune "i justificate din punct de vedere economic "i social, va
beneficia de avantaje în cadrul mediului în care î"i desf "oar activitatea.
Determinarea modelelor i formularea obiectivelor:
Dup concretizarea obiectivelor, ierarhizarea "i clasificarea lor, se vor
determina (elabora) modele adecvate evalu rii rezultatelor. Modelele
folosite sunt în general de 3 tipuri:
!istorice, bazate pe realiz rile anterioare
!comparative
!previzionale
Dac !inem seama "i de modul în care se formuleaz , se pot distinge
modele pozitive care arat ce trebuie f cut. De asemenea se pot distinge "i
modele negative, care arat ce nu trebuie f cut "i a"a numitele modele
nule, care interzic aria de activitate.
Evaluarea rezultatelor const în compararea rezultatului real cu modelul
obiectivului.
La alegerea modelului pentru un obiectiv, va trebui s se !in seama "i
de stimularea lucr torilor pentru a realiza o eficacitate "i eficien! sporit în
atingerea obiectivului (Ex.: cre"terea productivit !ii muncii, cre"terea
volumului de vânz ri etc.).

3.2.2. Tipologia obiectivelor

În teoriile clasice, obiectivul firmei era considerat doar maximizarea
profitului.
În realitate, organizarea modern opereaz cu o mul!ime de obiective
complexe, asociate cu un num r mare de variabile ce influen!eaz m rimea
profitului.

73
 Teoria modern a organiz rii identific obiective la toate nivelurile
organiza!iei. M rimea "i complexitatea acestora sunt asociate unui num r
mare de manageri executivi, care la rândul lor au obiectivele lor personale "i
care se integreaz în cele ale organiza!iei.
Obiectivele firmei determin tipul de organizare, respectiv performan!a
acestuia la toate nivelurile. În acela"i timp trebuie s ar t m c obiectivele
organiza!ionale, performan!ele dorite "i acceptate sunt influen!ate de
misiunea firmei "i de obiectivele personale ale ac!ionarilor.
Obiectivele unei firme sunt multiple "i diferite. Ele pot fi grupate în trei
categorii mari:
! productive
! economice
! sociale

Obiectivele productive: se refer la activitatea de baz a firmei:

produc!ia de bunuri materiale / servicii.
Una din strategiile de baz ale firmei este strategia de pia! , iar în
cadrul acesteia, un obiectiv important este extinderea ariei pie!ei, prin
producerea acelui produs care s r spund cerin!elor consumatorilor.
Dac firma descoper o nevoie, va c uta s o satisfac (Ex.: apari!ia
nevoii calculatorului de buzunar). În unele cazuri obiectivul se poate referi la
producerea mai multor tipuri dintr-un anumit produs.
În func!ie de conjunctura "i oportunit !ile de pe pia! , un produs poate
supravie!ui, se poate schimba (adapta) sau poate ie"i de pe pia! .
Obiectivul firmei, se poate referi "i la pia! , (Ex.: mul!imea
consumatorilor reali "i poten!iali; pia!a firmei; extinderea teritorial a
pie!ei).

Obiectivele economice: coexist al turi de cele productive, dar ele se

caracterizeaz "i printr-un anumit grad de independen! . Obiectivele
economice au la baz concepte "i principii economice: productivitate,
eficien! , maximizarea profiturilor, minimizarea costurilor etc.
De exemplu cele care se refer la productivitate, au la baz realiz ri
tehnice, de organizare a produc!iei "i a muncii, de ordin calitativ "i
cantitativ. Cele care se refer la maximizarea profiturilor, se refer atât la
cre"terea volumului vânz rilor cât "i la reducerea cheltuielilor de produc!ie,
de marketing "i de logistic , "i la îmbun t !irea calit !ii produselor.

Obiectivele sociale: nu au o leg tur direct cu obiectivele de baz

urm rite de firm . Din aceast categorie fac parte obiective cum ar fi:
satisfacerea nevoilor personalului "i îmbun t !irea condi!iilor de munc ,

74
introducerea unor tehnologii nepoluante, m suri de reducere a polu rii
mediului etc.
Dac lu m în considerare orizontul de timp, distingem:
!obiective organiza!ionale, pe termen lung, vizeaz performan!ele
firmei. Peter Drucker [22] consider c obiectivele organiza!ionale
trebuie s se refere la performan!ele pe care firma le va ob!ine în
urm toarele domenii: men!inerea "i dezvoltarea pie!ei, inovarea,
productivitatea, resursele fizice "i financiare, profitabilitatea,
performan!a managementului, performan!a "i atitudinea lucr torilor
!obiective de afaceri, pe termen mediu, care vizeaz performan!ele la
nivelul subunit !ilor organizatorice, ele sunt subordonate celor
organiza!ionale
!obiective opera!ionale, pe termen scurt, vizeaz performan!a unor
activit !i sau grupe de activit !i
Primele dou categorii reprezint obiective strategice, iar ultima
categorie, obiective tactice.
Dac !inem seama de categoriile de interese, distingem:
"!obiective ale ac!ionarilor, care definesc în mare m sur misiunea
firmei
"!obiective personale ale managerilor, care vizeaz "i performan!ele
unor subunit !i organizatorice
"!obiective personale ale salaria!ilor, care se refer la performan!a
personal , la satisfac!ia muncii "i la salariu.
Dac !inem seama de rela!ia fa! de mediu, atunci atât obiectivele
organiza!ionale cât "i cele personale pot fi considerate:
!obiective interne, care pot m sura performan!ele organiza!ionale
(cifra de afaceri, costuri, lichiditate etc.) "i pe cele legate de
personal (loialitate, salariu, moralitate etc.)
!obiective externe, care se pot referi la organiza!ie (imagine, profit,
nivelul serviciului c tre client) "i la personalul angajat
(responsabilitate social )
Obiectivele firmei trebuie bine ierarhizate, sub forma unei structuri
flexibile, orientat spre mediul extern, ele trebuie s asigure mobilizarea
tuturor resurselor angajate pentru realizarea lor.

3.2.3. Managementul prin obiective (MPO)

Ap rut în SUA, în perioada postbelic , managementul prin obiective, se
folose"te în prezent în numeroase ! ri. Este un sistem de conducere conform
c ruia managerul unei ierarhii conduc toare formuleaz pentru subalterni
obiective clare care trebuie realizate.

75
 Ideea acestui tip de management este implicarea întregului personal la
realizarea obiectivelor firmei, care trebuie s fie compatibile cu interesele
(scopurile) fiec rui lucr tor.
Când problemele "i obiectivele sunt în!elese de to!i salaria!ii firmei, ei
vor încerca s g seasc solu!ia cea mai potrivit . Cu alte cuvinte, to!i
membrii ierarhiei manageriale vor face tot ce le st în putin! pentru
realizarea obiectivelor firmei. Dar pentru a fi acceptat de c tre subalterni,
obiectivul trebuie discutat în comun de c tre ace"tia, împreun cu "efii.
Aceast idee este prezentat în fig. 3.1.:

#ef
Determinarea, Constrân Îmbun t !i

VIZEAZ%
formularea în

EFECTE
-gerea -rea
comun "i subalter- eficien!ei
acceptarea nilor muncii
obiectivelor lucr torilor
Subaltern

Fig. 3.1. Rela ia !ef-subaltern în cadrul MPO

Toate obiectivele trebuie s fie clare "i s poat fi precizate cantitativ.

Pe baza obiectivelor stabilite "i a gradului de realizare a lor se face
aprecierea contribu!iei fiec rui lucr tor din cadrul firmei.
La baza conceperii MPO se afl urm toarea premis : „eficacitatea unei
firme depinde de întrep trunderea obiectivelor sale cu obiectivele
subsistemelor, ceea ce implic o corelare strâns a trinomului obiective –
rezultate – recompense - sanc!iuni”.
MPO poate fi definit astfel: „un sistem de management, bazat pe
stabilirea "i delimitarea clar a obiectivelor, începând cu obiectivele generale
ale firmei, obiectivele derivate, pân la nivelul fiec rui lucr tor (executant),
care particip la stabilirea lor "i pe corelarea recompenselor "i sanc!iunilor
cu gradul de realizare a obiectivelor”.
Sistemul MPO are urm toarele componente principale:
!sistemul de obiective care cuprinde: obiectivele generale, derivate,
specifice "i individuale, obiective care trebuie definite cât mai clar,
concret "i opera!ional, pentru a ajuta la realizarea lor
!programele de ac!iuni, care cuprind, pe fiecare subdiviziune
organizatoric "i pe ansamblul firmei, resursele umane, materiale "i
financiare împreun cu concretizarea activit !ilor necesare realiz rii
obiectivelor
!termenele pentru realizarea diferitelor activit !i, cu scopul de a
asigura o sincronizare a tuturor ac!iunilor

76
 !bugetele de venituri "i cheltuieli, sunt elaborate pentru fiecare
subdiviziune organizatoric , constituit ca un centru de venituri "i
cheltuieli "i pentru întreaga firm
!repertoarele de metode, care cuprind cele mai adecvate metode "i
tehnici, !inând seama de caracteristicile obiectivelor determinate "i
de activit !ile pe care le implic acestea. Acestea trebuie s asigure
realizarea tuturor func!iilor managementului.
!instruc!iunile ce trebuie respectate pentru implementarea
programelor, respectiv pentru îndeplinirea obiectivelor. Instruc!iunile
sintetizeaz concep!ia managementului firmei asupra modalit !ilor
de îndeplinire a obiectivelor, legisla!ia "i experien!a dobândit de
firm .

Realizarea unui sistem de MPO presupune un proces care cuprinde

urm toarele etape:
stabilirea obiectivelor generale i derivate ale firmei. Pentru
"!
fundamentarea temeinic a acestora, se impune o participare cât
mai larg a lucr torilor, cu scopul stabilirii obiectivelor specifice
fiec rui lucr tor. Managerii de la toate nivelurile organiza!ionale vor
discuta cu subalternii despre munca pe care ace"tia trebuie s o
depun . Comunicarea constituie un element de baz în aceast
etap . Managerul trebuie s -l pun în tem pe subaltern cu privire la
obiectivele firmei, s îi explice care aspect (parte) din obiectivul
general îi revine lui pentru realizare. Subalternul va trebui s
în!eleag care vor fi priorit !ile în activit !ile sale, pentru ca firma s
ob!in rezultatele pe care "i le-a propus.
stabilirea obiectivelor specifice fiec#rui lucr#tor: Subalternul î"i
"!
va stabili propriile obiective pentru a realiza activit !ile, sarcinile ce îi
revin, ca "i elemente ale obiectivelor generale "i derivate.
Obiectivele specifice, individuale, trebuie s aib urm toarele
caracteristici:
#!s fie precise "i concise
#!s fie realiste
#!s fie m surabile (cuantificabile)
#!s fie în concordan! cu obiectivele generale "i derivate ale firmei
#!s se precizeze termene pentru îndeplinirea lor
discutarea asupra obiectivelor specifice, individuale: În
"!
aceast etap managerul discut cu subalternul despre sarcinile pe
care le-a primit pentru realizarea obiectivului, sarcini ce trebuie
acceptate de comun acord. În desf "urarea acestei etape se folosesc
pe scar larg dialogurile bilaterale "i multilaterale dintre manageri

77
 "i subalterni, ceea ce garanteaz realismul "i caracterul stimulativ al
obiectivelor.
elaborarea programelor de ac"iuni, calendarele de termene, a
"!
metodelor, atât pe fiecare subdiviziune organizatoric#, cât i
pe ansamblul firmei: Toate acestea au la baz ierarhizarea
obiectivelor "i a poten!ialului de resurse umane, materiale "i
financiare. De asemenea este important crearea unui caracter
realist "i motiva!ional a tuturor sarcinilor cuprinse în programele de
ac!iuni.
adaptarea corespunz#toare a subsistemului decizional
"! i
informa"ional a firmei la cerin"ele realiz#rii obiectivelor: Dac
este cazul, se va reconcepe structura managerial , se vor modifica
unele posturi "i func!ii, pentru a asigura o func!ionalitate cât mai
bun a firmei, bazat pe o descentralizare corespunz toare a unor
activit !i.
urm#rirea i controlul permanent al realiz#rii obiectivelor:
"!
Modul de urm rire "i control trebuie stabilit de comun acord între
manager "i subaltern. Controlul va trebui s dea posibilitatea
efectu rii unor corecturi asupra obiectivelor specifice, individuale,
cauzate de modificarea unor elemente din mediul firmei sau din
schimb ri impuse de managementul firmei
evaluarea (aprecierea) rezultatelor: Aceast etap const în
"!
compararea rezultatelor ob!inute cu obiectivele standard
determinate. Acest lucru se realizeaz în cadrul unei discu!ii cu
subalternul, care trebuie s se desf "oare pe un ton calm, iar
aprecierea trebuie s fie nep rtinitoare. Dac rezultatele sunt
pozitive, în func!ie de nivelul realiz rii obiectivelor specifice, se va
decide recompensarea individual sau colectiv sau dup caz,
sanc!ionarea celor implica!i.

Utilizarea pe scar larg a MPO are la baz o serie de avantaje, cum ar fi:
!îmbun t !irea comunic rii între manageri "i subalterni;
!îmbun t !irea utiliz rii resurselor umane, materiale "i financiare în
cadrul firmei;
!amplificarea nivelului de motivare "i perfec!ionare a personalului;
!sporirea eficien!ei "i eficacit !ii firmei;
!îmbun t !irea criteriilor de apreciere a rezultatelor;
!îmbun t !irea program rii generale a firmei;
!îmbun t !irea modului de utilizare a timpului managerilor, ca urmare
a degrev rii de o serie de sarcini de supraveghere "i control;

78
 !realizarea unui climat de creativitate în cadrul personalului.

Cu toate c acest sistem de management înregistreaz multe aprecieri,

sunt "i unele contest ri legate de dezavantajele (limitele) sale:
!nu exist un suport suficient din partea managementului de vârf al
firmei. De competen!a "i consecven!a acestuia depinde în ultim
instan! opera!ionalizarea MPO;
!obiectivele nu pot fi determinate perfect, realizarea lor se bazeaz pe
un anumit grad de certitudine;
!este foarte greu s se realizeze o coordonare corect "i eficient
pentru realizarea obiectivelor;
!înlocuirea obiectivelor, în cazul unor modific ri provocate de
managementul firmei sau de factorii din mediul extern, este foarte
dificil de realizat;
!creeaz birocra!ie "i se risipe"te mult timp;
!aprecierea poate s nu fie impar!ial , subalternul poate fi acuzat
pentru anumite gre"eli, ceea ce provoac r cirea rela!iilor manager
– subaltern;
!posibilitatea ca rezultatele pozitive ale subalternului s nu fie
apreciate, fapt ce provoac refuzul acestuia de a colabora în viitor cu
"eful s u.
Pornind de la dezavantajele MPO, se poate afirma c acestea se
datoreaz mai pu!in metodei "i mai mult aplic rii ineficiente din partea
managementului firmei.

3.3. STRATEGII ECONOMICE ALE FIRMEI

3.3.1. Conceptul de strategie

Tot mai mul!i manageri au ajuns la concluzia c nu pot fi „atot"tiutori”
în toate problemele cu care vin în contact.
Din aceast cauz , pentru fundamentarea activit !ilor firmei, este
necesar elaborarea unei strategii, pentru a face fa! schimb rilor ce se
produc în mediul în care ac!ioneaz .
Strategia firmei înseamn a alege o cale care duce de la o condi!ie –
„prezentul” la una diferit – „viitorul”. Punctul de pornire se cunoa"te sau
poate fi identificat apreciind situa!ia, resursele "i capacit !ile actuale ale
firmei. Viitorul necesit o abordare realist , nu neap rat o simpl
extrapolare a situa!iei sau direc!iilor de ac!iune din trecut.
Dac dorim s se aplice o gândire strategic , întrebarea de baz este:
ce dorim s realiz m? încotro vrem s ne îndrept m "i când vrem s

79
 CAPITOLUL 9

CULTURA ORGANIZA$IONAL% !I
SCHIMBAREA

9.1. CONCEPTUL DE CULTUR%

Managerii pot u"or constata c exist anumite atitudini "i convingeri

împ rt "ite de c tre mul!i oameni sau chiar de c tre to!i oamenii dintr-o
organiza!ie sau dintr-un colectiv, care le influen!eaz comportamentul "i
pozi!ia în multe probleme.
Mul!i speciali"ti asimileaz acest fapt cu puterea culturii.
Cultura este definit la modul cel mai general, prin raportare la
conceptul de civiliza!ie, astfel: „totalitatea manifest rilor intelectuale din
cadrul societ !ii”.
Privit prin prisma obiceiurilor "i ritualurilor dezvoltate în cadrul
societ !ii, cultura este definit ca „un ansamblu de comportamente înv !ate,
o sum de convingeri, obiceiuri "i tradi!ii, împ rt "ite de c tre un grup de
oameni "i dobândite succesiv de c tre cei care intr în acea societate”.
Cultura poate fi definit ca „un ansamblu de valori, convingeri, tradi!ii "i
norme de comportament comune, unice pentru un anumit grup de oameni”.
Oamenii creeaz cultura ca pe un mecanism care îi ajut s se adapteze la
mediu "i s men!in coeziunea "i identitatea colectiv în raport cu alte
colectivit !i.
Dic!ionarul Explicativ al Limbii Române define"te cultura astfel:
„totalitatea valorilor materiale "i spirituale create de omenire "i a institu!iilor
necesare pentru comunicarea acestor valori”.
Problema culturii "i influen!a sa asupra societ !ilor "i organiza!iilor este
greu de identificat "i de definit.
Cultura poate fi definit "i identificat la trei nivele:
- cultur na!ional ;
- cultur profesional ;
- cultur organiza!ional .

227
 9.1.1. CULTURA NA$IONAL%
Studiile despre cultur demonstreaz c societ !ile se confrunt cu o
serie de probleme de baz , comune. Cu toate acestea, Geart Hofstede
(1996), în cartea sa „Managementul structurilor multiculturale”, pe baza
unui studiu care a cuprins angaja!i din 40 de ! ri ai unei societ !i
multina!ionale ajunge la concluzia c societ !ile (! rile) se deosebesc în
raport cu patru dimensiuni culturale de baz :
- distan!a fa! de putere (mare/mic );
- individualism-colectivism;
- feminitate-masculinitate;
- nivel de evitare a incertitudinii (ridicat/sc zut).
Aceste preocup ri privind dimensiunile culturii au fost continuate "i de
c tre al!i autori, identificând "i alte dimensiuni ale culturii na!ionale dup
care ! rile pot fi clasificate. Dintre acestea cele mai importante sunt:
- universalism-particularism;
- individualism-colectivism;
- egalitate-ierarhie;
- orientare spre interior-orientare spre exterior;
- specific-difuz;
- neutru-afectiv;
- secven!ial-sincronic.
Aceste dimensiuni culturale pentru diferitele organiza!ii pot fi astfel
caracterizate:
Universalism: ideile "i practicile pot fi aplicate f r a necesita
modific ri. Accentul se pune pe reguli "i proceduri formale.
Particularism: ideile "i practicile sunt aplicate în anumite condi!ii
specifice. Accentul se pune pe rela!ii interumane, pe structuri informale.
Individualism: oamenii se consider persoane independente.
Colectivism: oamenii se definesc ca membrii ai grupului.
Egalitate: oamenii sunt trata!i în mod egal, sunt aprecia!i (evalua!i) în
func!ie de merite.
Ierarhie: autoritatea de decizie este dat de nivelurile ierarhice din
cadrul organiza!iei.
Secven ial: oamenii î"i organizeaz activitatea dup programe de
ac!iune, sunt specializa!i pe domenii sau grupe de activit !i.
Sincronic: oamenii doresc s -"i extind domeniul de activitate,
accentul se pune pe rela!iile interumane.
Orientare spre interior: managerii pornesc de la convingerea c ei
pot controla mediul în care organiza!ia î"i desf "oar activitatea.

228
 Orientare spre exterior: mediul înconjur tor este considerat de o
importan! vital în raport cu organiza!ia.
Specific: se refer la modul de abordare analitic a fenomenelor "i
proceselor din cadrul organiza!iei.
Difuz: identific structuri "i rela!ii într-un context mai larg.
Neutru: oamenii se caracterizeaz prin st pânire de sine.
Afectiv: oamenii î"i exprim firesc "i deschis emo!iile.
Pentru managementul organiza!iei prezint importan! valorile refe-
ritoare la urm toarele aspecte:
- modul de distribuire a rolurilor sociale "i statutul conferit lor;
- criteriile care stau la baza aprecierii succesului "i insuccesului în
via!a economic "i social ;
- raportul dintre valorile democratice "i cele autocratice "i între valorile
spirituale "i cele materiale;
- responsabilitatea "i loialitatea fa! de familie, colectivitate "i grup etnic;
- atitudinile fa! de schimb rile sociale "i tehnologice ;
- metodele de comunicare "i contactele sociale etc.
De"i culturile na!ionale au un caracter unic ele nu sunt sisteme închise,
existând posibilitatea influen! rii lor fie prin interac!iune îndelungat cu alte
culturi fie sub influen!a unor factori ca: cre"terea nivelului de trai, cre"terea
gradului de instruire printr-o preg tire "colar mai bun etc.
În ultimul deceniu exist multe preocup ri pentru studierea rolului jucat
de c tre cultura na!ional în activitatea economic "i în dezvoltarea
economic a unor ! ri.

9.1.2. CULTURA PROFESIONAL%

Este aceea comun indivizilor care practic aceea"i profesiune. De
exemplu: cea a avoca!ilor, medicilor, economi"tilor etc. Este mult legat de
con!inutul profesiunii "i de rolul jucat în societate de c tre practican!ii ei.
Cultura profesional este influen!at de educa!ia "i instruirea
profesional "i tinde s prezinte caracteristici comune, trecând uneori de
barierele organiza!ionale "i na!ionale. Valorile etice promovate de asocia!iile
profesionale tind s devin o parte a culturii profesionale.

229
 9.1.3. CULTURA ORGANIZA$IONALA
Cultura unei organiza!ii determin „personalitatea” acesteia, respectiv
modul în care ea func!ioneaz . Fiecare organiza!ie este v zut altfel în
raport cu celelalte, având alte a"tept ri de la managerii ei decât celelalte.
Ideea de cultur organiza!ional este dificil de definit. Cu toate c s-au
f cut multe cercet ri în domeniu, nu putem afirma c exist o defini!ie
acceptat unanim. Se poate afirma c exist atâtea defini!ii în domeniu câ!i
autori "i c r!i au ap rut.
Cultura organiza!ional afecteaz aproape toate laturile de activitate ale
managerilor.
O defini!ie simpl a culturii organiza!ionale poate fi: „modul (felul) în
care se procedeaz în organiza!ie”. Alt defini!ie mai detaliat dat de
McLean "i Marshall este: „cultura organiza!ional reprezint un ansamblu de
tradi!ii, valori, proceduri, concep!ii "i atitudini care creaz contextul
activit !ii în organiza!ie”.
Edgar Schein define"te cultura ca fiind dat de „anumite elemente care
sunt realizate sau p strate împreun ”. Aceste elemente sunt:
• comportamente tipar;
• normele de grup;
• valorile adoptate;
• filosofia oficial ;
• regulile jocului;
• climatul;
• aptitudinile;
• tipare de gândire, modele mentale "i/sau paradigme lingvistice;
• în!elesuri comune;
• simboluri integrate.
Aceste elemente ale culturii organiza!ionale în concep!ia lui E. Schein
pot fi urm rite la dou niveluri, care sunt în rela!ii de interdependen! :
- primul nivel cuprinde valorile împ rt "ite de membrii organiza!iei ce
modeleaz comportamentul colectiv. Este conservator "i greu de
schimbat.;
- al doilea nivel cuprinde normele de comportament ce se transmit
noilor membri ai organiza!iei, norme care sunt corelate cu sistemul
de recompense "i sanc!iuni.
Multe organiza!ii tind s aib propria lor cultur , ce poate fi definit ca:
„totalitatea valorilor, atitudinilor, normelor, obiceiurilor, tradi!iilor "i
comportamentelor, respectiv a combina!iilor dintre acestea, care sunt unice
pentru o anumit organiza!ie”. Organiza!iile care au propria lor cultur o

230
consider pe aceasta ca fiind un instrument strategic, puternic, folosit
pentru a mobiliza to!i angaja!ii în realizarea obiectivelor fundamentale,
comune, pentru a mobiliza ini!iativa acestora, a asigura loialitatea "i a
facilita comunicarea. Scopul acestor organiza!ii este de a asigura în!elegerea
culturii proprii de c tre to!i angaja!ii "i aderarea total la aceasta.
Cercet ri recente au stabilit c multe firme care au avut succes pe o
perioad lung de timp au o puternic cultur organiza!ional .
Valorile culturale specifice ale unei organiza!ii trebuie s cuprind :
- misiunea "i imaginea organiza!iei (tehnologie performant , calitate
superioar , leader în domeniu etc.);
- autoritatea "i vechimea în munc ;
- politicile de personal (modul de selec!ie "i preg tire, garantarea
locurilor de munc , modul de motivare a angaja!ilor etc.);
- criterii de selec!ie pentru posturile manageriale (competen!a
profesional , calit !i de leader, criterii politice, etnice, influen!a
rela!iilor neoficiale etc.);
- organizarea muncii "i disciplina ei (modul de impunere a disciplinei,
flexibilitatea schimb rii rolurilor în munc , forme de organizare a
muncii etc.);
- stilul de management (stil autoritar, participativ, flexibilitate în
adaptarea stilului etc.):
- procesul de luare a deciziei (individual sau colectiv, necesitatea de a
realiza consensul etc.);
- modul în care circul informa!iile "i gradul de accesibilitate al
acestora;
- modul de organizare a fluxurilor de comunica!ii (gradul de
flexibilitate în utilizarea unor canale de comunica!ie, modul de
organizare a "edin!elor);
- modul de abordare "i rezolvare a conflictelor (preferin!e pentru
modul de abordare oficial sau neoficial );
- modul de evaluare a performan!elor "i modul de valorificare a
acestora (oficial sau neoficial, confiden!ial sau public etc.);
- identificare cu obiectivele "i politicile organiza!iei (loialitate, spirit de
echip etc.).

9.1.3.1. Dimensiunile culturii organiza ionale

E. Schein define"te dou dimensiuni ale culturii organiza!ionale, cum ar
fi:
- rela!ia organiza!ie – mediu extern;

231
 - realizarea integr rii interne.
Aceste dimensiuni externe "i interne, respectiv op!iunile culturale
reflect "i alte aspecte legate de natura adev rului, a timpului, a spa!iului,
natura rela!iilor umane etc.
G. Hofstede identific "ase dimensiuni, (denumite "i practici) ale culturii
organiza!ionale. Acestea sunt:
- orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate;
- orientarea spre salaria!i în raport cu orientarea spre munc ;
- identificarea cuprinz toare respectiv profesional a angaja!ilor;
- sistem deschis – sistem închis;
- control redus în raport cu controlul intens;
- prescriptiv (normativ) în raport cu pragmatic (practic).
Dimensiunile culturii organiza!ionale se impun a fi cunoscute "i urm rite
pentru a identifica "i în!elege con!inutul ei. Între elementele culturii
organiza!ionale (un anumit tip de comportament, un ansamblu de norme,
un set de valori dominante, reguli, un climat organiza!ional) "i dimensiunile
acesteia se manifest rela!ii de interdependen! , de calitatea c rora depinde
succesul organiza!iei.

9.1.3.2. Manifestarea culturii organiza ionale.

Subculturile
Cultura organiza!ional se manifest prin dou mecanisme diferite:
- simboluri de sprafa! ;
- simboluri de profunzime.
Simbolurile de suprafa! sunt cele folosite deliberat pentru crearea unei
imagini a organiza!iei, declararea misiunii, logo-ul, rapoartele "i bilan!urile
anuale, uniforma etc.
Simbolurile de profunzime sunt manifest rile concrete ale modului în
care se realizeaz activitatea. Se poate chiar afirma c aceste simboluri pot
face deosebirea dintre fa!a str lucitoare a reclamei (mitul) "i realitate.
Simbolurile de profunzime au fost studiate de H. M. Trice "i J. M. Beyer
(1994), în cartea „Studying organisational cultures through rites and
rituals”. Ace"tia le-au clasificat în patru categorii:
- practicile: ritualuri, caremonii, obiceiuri;
- formele de comunicare: istorisiri, mituri, „epopei”, „legende”,
simboluri "i sloganuri ce pot fi g site în organiza!ie;
- manifest rile materiale, de exemplu: amplasarea birourilor, bufetul,
cantina, costume sau vestimenta!ie pentru ocazii speciale, afi"e,
re!ele de calculatoare, mobilier etc.

232
 - limbajul ca form prescurtat "i acceptat de comunicare, afectând
comportamentul oamenilor.
Atunci când se vorbe"te de cultura organiza!ional , se descrie
„personalitatea” întregii organiza!ii "i se refer la o cultur „dominant ”. Cu
toate acestea în cadrul unei organiza!ii exist grupuri mai restrânse care au
culturi specifice. Speciali"tii folosesc termenul de „subcultur ”, pentru a
defini orice form de cultur local , care se manifest în cadrul uneia
dominante. De exemplu, când structura organiza!ional este conceput pe
criterii func!ionale sau geografice, fiecare departament func!ional sau fiecare
sucursal regional adopt propriul s u stil de ac!iune.
Subculturile unei organiza!ii pot fi complet diferite, dac lu m în
considerare con!inutul activit !ilor diferitelor departamente: contabilitate,
marketing, personal, produc!ie etc. Cu toate c aceste departamente pot
avea culturi diferite, ele coexist perfect în cadrul aceleia"i culturi
dominante, dat de organiza!ie în totalitatea sa.

9.1.3.3. Importan a culturii organiza ionale pentru manageri în

promovarea schimb"rilor

Literatura de specialitate sugereaz o serie de motive pentru care

managerii trebuie s în!eleag cultura organiza!iei lor. Dintre acestea cele
mai importante sunt:
- managerii pot lua decizii f r a-"i analiza problema pe deplin;
- se poate ca managerii s nu în!eleag pe deplin motivele care stau la
baza op!iunilor lor;
- managerii pot adopta decizii bazate pe o experien! anterioar , care
poate s nu mai fie relevant în momentul actual;
- managerii pot s -"i raporteze mai bine activitatea la organiza!ia lor
dac ar reu"i s-o în!eleag mai corect;
- managerii ar putea s -"i sporeasc eficacitatea în munc dac ar fi
capabili s anticipeze comportamentul subordona!ilor lor.
Se cunoa"te c un manager trebuie s dispun de informa!ii ample "i
exacte despre cultura organiza!ional , pentru a putea valorifica ini!iativa
angaja!ilor s i, pentru a-i mobiliza pentru realizarea obiectivelor "i politicilor
organiza!iei, respectiv pentru impunerea schimb rilor atunci când este
necesar.
Valorile "i convingerile cu privire la schimbare ocup un loc important în
cultura organiza!ional .

233
 Toate culturile moderne privesc schimbarea ca fiind necesar "i
benefic , f r ea organiza!iile nu pot progresa, iar societatea nu poate
prospera.
Prezen!a factorilor culturali care stingheresc sau întârzie schimbarea
poate fi u"or de trecut dac grupurile conservatoare de indivizi î"i dau
seama de necesitatea ei, mai ales atunci când ea este impus de influen!e
exterioare puternice cum ar fi de exemplu deteriorarea nivelului de trai. În
acest sens, o contribu!ie important la acceptarea schimb rilor o are
informarea corect , educarea, contactul cu culturile mai dinamice "i cu noi
tehnologii.
Atunci când managerii lucreaz într-un mediu în care rezisten!a la
schimbare este important , ei trebuie s cunoasc m sura în care felul
schimb rii este acceptat, s cunoasc punctele de vedere ale diferitelor
grupuri care se opun schimb rii. De asemenea o problem important este
alegerea ritmului schimb rii, respectiv gradualitatea impunerii schimb rilor
în mai multe etape "i evaluarea timpului de acceptare a acestora din partea
personalului. De exemplu, dac se dore"te adoptarea unei strategii de
dezvoltare a organiza!iei economice, trebuie s se !in seama de avantajele
"i dezavantajele unui ritm intens sau mai lent.
Se cunoa"te c un ritm excesiv de intens r spunde dorin!ei de a profita
la maximum de "ansele oferite de un mediu economic favorabil, dar poate
s aib o influen! negativ asupra lichidit !ii, respectiv a capacit !ii de a
continua activitatea în situa!ia în care dezvoltarea încetine"te brusc.
Un ritm lent de dezvoltare poate însemna neadaptare la schimb rile de
mediu "i chiar faliment.
Desigur, alegerea unei strategii fezabile trebuie s se bazeze pe op!iuni
realiste referitoare la marketing, capacit !ile de produc!ie, competen!a
personalului, compatibilitatea "i flexibilitatea structurilor organizatorice cu
strategiile firmei.
În acela"i timp, managerul trebuie s asigure acceptarea problemelor
culturale din cadrul organiza!iei pe care le aduce schimbarea. Este
important "i problema alegerii nivelului managerial "i a persoanelor
(autoritatea) prin care se promoveaz schimbarea pentru a fi acceptat "i
aplicat .
Trebuie s subliniem "i faptul c rezolvarea tuturor acestor probleme nu
este suficient dac nu este înso!it "i de un efort educa!ional, pentru a
convinge oamenii c men!inerea situa!iei existente, neacceptarea schimb rii
nu este în interesul lor.
Un manager, în condi!iile unei culturi sociale tradi!ionale, în care
comportamentul uman este caracterizat de conservatorism, de credin!e "i
prejudec !i ce reflect condi!ii de via! mai dificile trebuie s posede pe

234
lâng competen!a profesional "i competen! în munca social "i cultural .
El trebuie s fie capabil s tr iasc "i s lucreze în condi!ii grele, s "tie s
construiasc scenarii de dezvoltare în condi!iile folosirii unor resurse limitate
"i a unui mediu cu un grad relativ mare de incertitudine.

9.2. MANAGEMENTUL SCHIMB%RII

9.2.1. NECESITATEA SCHIMB%RII ORGANIZA$IONALE

Managementul schimb rii este o tem de mare actualitate. A"a cum
afirm Dowson S. în cartea „Analysing Organizations”, „organiza!iile nu sunt
niciodat statice, ceva se schimb întotdeauna în interiorul lor. De exemplu:
fluctua!ia for!ei de munc , introducerea unor nou client”.
Dac oamenii vor s evolueze "i s se dezvolte, ei trebuie s
întreprind modific ri majore "i s se confrunte cu tot felul de încerc ri.
Grupurile la rândul lor, se dezvolt , se maturizeaz "i se transform sub
influen!a schimb rilor interne, cât "i a celor externe. Organiza!iile, dac nu
se adapteaz schimb rilor din mediul intern "i extern, dac nu adopt
direc!ii noi de ac!iune, vor înregistra insuccese, iar unele chiar vor disp rea.
Peter Drucker în cartea sa „Managing in Turbulent Times” (1980) arat :
„Toate institu!iile exist "i î"i desf "oar activitatea în dou perioade de
timp, cea de ast zi "i cea de mâine. Viitorul se preg te"te ast zi "i este, de
cele mai multe ori, irevocabil. De aceea managerii trebuie s organizeze atât
prezentul - problemele fundamentale ale organiza!iei - cât "i viitorul. În
vremuri de schimbare, managerii nu trebuie s -"i închipuie c viitorul
reprezint o continuare a prezentului. Dimpotriv , ei trebuie s se orienteze
c tre schimbare, atât ca oportunitate, cât "i ca amenin!are”.
Speciali"tii sunt de p rere c programele nu sunt totdeauna un
instrument sigur în definirea strategiilor datorit :
! instabilit !ii pre!urilor la energie, produse agricole "i produse
metalurgice etc.;
! apari!iei de concuren!i noi;
! influen!elor politice din comer!ul interna!ional;
! importul noilor tehnologii asupra produc!iei, designului, distribu!iei
"i definirii produsului;
! schimbarea exigen!elor consumatorilor.
Dup anii ’90, tensiunea mondial a provocat o accelerare a ritmului
schimb rii.
Schimb rile sunt din ce în ce mai importante "i mai frecvente. Cu toate
acestea, când oamenii sunt implica!i într-o situa!ie de schimbare, în propria
lor activitate, când încearc s o implementeze se izbesc adesea de

235
dificult !i. Schimbarea poate fi perturbatoare "i sup r tor de imprevizibil ,
ceea ce determin oamenii s -i opun rezisten! , iar managerii cople"i!i de
nevoia de a gestiona situa!ia a"a cum este - constat c o schimbare le
poate oferi multe oportunit !i de succes.
În procesul de înv ! mânt, situa!iile favorabile pot oferi schimb rii
"anse pentru o creativitate real , prin implicarea direct a personalului "i nu
prin implementarea unor proiecte concepute de c tre alte organiza!ii.
Acceptarea schimb rii trebuie s porneasc de la r spunsul la
întrebarea: Ce se va întâmpla cu organiza!ia "i personalul ei dac nu se
introduce nici o schimbare? Multe organiza!ii sunt supuse pericolului,
plafon rii "i al neglij rii necesit !ii introducerii unor schimb ri iminente.
O problem deosebit de important pentru manageri dup acceptarea
schimb rii, este alegerea momentului potrivit pentru ini!ierea ei.

9.2.2. MANAGERUL !I SCHIMBAREA

Un manager trebuie s aib capacitatea de a recunoa"te momentul în
care o schimbare ajunge s fie dorit sau s fie inevitabil , f cându-i pe to!i
cei implica!i s simt într-un fel sau altul, c sunt parteneri la astfel de
ini!iative, dar parteneri care s beneficieze "i nu s se opun .
Oricare ar fi inten!iile managerilor, evenimentele pot influen!a
comportamentul lor. De multe ori, managerii, pornind de la anumite
elemente ce par evidente, vor caut s rezolve singuri problemele, pornind
de la convingerea c aceste probleme sunt v zute la fel "i de c tre
colaboratori "i subordona!i. Rezolvarea acestor probleme, f r a fi discutat
cu ceilal!i, poate face ca acestea s nu fie însu"ite "i deci s nu fie
acceptate. Solu!iile propuse de manageri, în acest context, pot fi privite ca
schimb ri impuse, ele nefiind acceptate de c tre personalul din subordine,
pe fondul unor suspiciuni care genereaz pozi!ii defensive.
Pentru a ajuta personalul din subordine "i colaboratorii s se implice în
schimbare, trebuie avu!i în vedere urm torii factori:
! ritmul "i amploarea schimb rii;
! persoanele "i/sau grupurile pe care le afecteaz schimbarea "i în ce
m sur ;
! modul în care este perceput schimbarea;
! modul în care este comunicat necesitatea schimb rii.

236
 9.2.3. FACTORII CARE DETERMIN% SCHIMBAREA
Necesitatea schimb rii în cadrul organiza!iei se datoreaz atât unor
factori de natur intern cât mai ales celor de natur extern .
Nu de pu!ine ori, angaja!ii din cadrul unei organiza!ii î"i închipuie c
presiunea în favoarea schimb rii este doar intern , atribuind-o chiar
personal managerilor. În multe cazuri este necesar s introducem un sistem
nou, întrucât cel existent nu este eficient, fiind inadecvat pentru satisfacerea
noilor exigen!e. Presiunile exercitate din interiorul organiza!iei pot fi
planificate, de c tre managementul organiza!iei sau de anumite grupuri,
colective sau departamente.

9.2.3.1. Factorii externi care determin" schimbarea

De cele mai multe ori, îns , presiunile în favoarea schimb rii vin din
afara organiza!iei, fiind impuse de cre"terea concuren!ei "i a exigen!elor
pie!ei cu privire la calitate.
Sursele care determin factorii externi cu privire la schimbare, pot fi
identificate pe urm toarele domenii (vezi tabelul 9.1).

Tabelul 9.1.: Factorii externi care determin" schimbarea !i

nevoile de schimbare pe care le determin"

SURSELE SCHIMB%RII NEVOILE SCHIMB%RII

1. Factori sociologici
2. Factori tehnologici
3. Factori economici
4. Factori politici
5. Factori de pia!
Evolu!ia exigen!elor consumatorilor "i a valorilor
(de exemplu: cre"terea interesului fa! de
protec!ia mediului sau fa! de s n tate)
Accesibilitatea "i acceptabilitatea noilor tehnologii
informa!ionale "i de comunicare.
Înregistrarea unor rezultate economico-financiare
necorespunz toare sau schimbarea politicilor de
finan!are.
Schimbarea la nivelul managementului na!ional
sau modific ri legislative.
Modificarea cererii pentru anumite produse sau
servicii. P trunderea pe pia! a unor noi
concuren!i.

237
 9.2.3.2. Factorii interni care determin" schimbarea
Factorii interni favorabili schimb rii sunt:
! nevoia de a cre"te performan!ele organiza!ionale (productivitatea, calitatea);
! nevoia de a îmbun t !i nivelul serviciului c tre consumator;
! promovarea unor politici adecvate de motivare a personalului;
! îmbun t !irea pozi!iei pe pia! .
În cadrul unei organiza!ii, adaptarea unor m suri favorabile schimb rii,
poate fi realizat în urm toarele moduri:
– Introducerea unor schimb ri de c tre managementul organiza!iei, care
dispune de autoritatea necesar . În acest caz, angaja!ii afecta!i de
schimbare nu au posibilitatea de a influen!a propunerile f cute de c tre
factorii de decizie, ceea ce impune un efort semnificativ pentru
convingerea oamenilor s accepte schimb rile. Acest mod de abordare, în
viziunea managementului participativ este considerat nedemocratic, lipsit
de grija fa! de oameni. Cu toate criticile, acest mod de abordare, poate
reprezenta o cale de introducere a schimb rii, de a o dirija, de a asigura
credibilitate "i autoritate acestui proces. În cazul unor schimb ri, care
trebuie introduse rapid, modelul introducerii schimb rii de c tre manageri
(de sus în jos) poate fi unic abordare realist . La o analiz atent a
situa!iilor în care schimb rile trebuie implementate foarte rapid, putem
ajunge uneori la concluzia c aceste situa!ii se datoreaz incapacit !ii
managerilor de a sesiza din timp necesitatea schimb rilor.
– Introducerea schimb rilor, prin participarea tuturor angaja!ilor, favorizând
în acest mod folosirea unor mecanisme generatoare de idei. În acest
sistem de abordare, angaja!ii sunt investi!i cu autoritatea "i puterea de a
adopta decizii, ea se realizeaz aproape în toate cazurile în echip .
Acest mod de abordare este recomandat atunci când mijloacele de
rezolvare a problemelor nu sunt suficient de clare, iar cei afecta!i direct
trebuie s participe la g sirea unor solu!ii poten!iale, care îi pot afecta
uneori inegal, ceea ce determin necesitatea unor solu!ii poten!iale diverse.
Dezavantajul acestui mod de abordare const în durata mare a
procesului de planificare "i implementare a schimb rilor.
Pentru ca acest mod de abordare s aib succes, trebuie ca organiza!ia
s dispun de o structur capabil s genereze, s culeag "i s evalueze
ideile angaja!ilor cu privire la schimbare. Aceste idei trebuie încurajate "i
considerate benefice pentru evolu!ia organiza!iei.
– Introducerea schimb rilor prin apelarea la serviciile unor consultan!i
(exper!i). Acest mod de abordare presupune existen!a unor speciali"ti care
s analizeze "i s evalueze problemele cu care se confrunt organiza!ia, s
propun diferite solu!ii "i s participe la implementarea lor. Expertul

238
 provine de la o firm de consultan! sau de la alt departament, el are
aptitudini "i experien! într-un anumit domeniu de specialitate.
Apelarea la exper!i prin intermediul serviciilor de consultan! poate crea mai
mult credibilitate în impunerea deciziilor care privesc schimb rile într-o
organiza!ie. De asemenea calitatea acestor servicii m re"te considerabil sursele
de succes în implementarea schimb rii. Cele mai bune rezultate au fost ob!inute
în cazul includerii exper!ilor în echipe, din care s fac parte "i speciali"ti din
rândurile organiza!iei care promoveaz schimbarea. Folosirea acestor echipe
mixte permite analiza tuturor dimensiunilor posibile ale schimb rii, asigurarea
compatibilit !ii deciziilor de schimbare cu obiectivele organiza!iei "i m rirea
"anselor de succes în implementarea schimb rilor preconizate.
În practica managerial se utilizeaz toate cele trei tipuri de abordare a
schimb rii, dar propor!iile fiec reia depind de timpul "i resursele ce pot fi alocate de
cultura organiza!ional "i de politicile adaptate de c tre managementul organiza!iei.
Avantajele "i dezavantajele celor trei moduri de abordare le g sim în tabelul 9.2.

Tabelul 9.2: Avantajele !i dezavantajele tipurilor de abordare a schimb"rii

Abordarea la nivelul Abordarea la nivelul
Apelarea la servicii de
managementului angaja"ilor
consultan"#
organiza"iei (participativ#)

AVANTAJE
! asigur adaptarea ! stimuleaz implicarea
unor solu!ii care s fie angaja!ilor în
relevante pentru procesele de
specificul organiza!iei schimbare
! o bun planificare ! adecvat pe durat
! adecvat pentru mai mare pentru
schimb ri radicale pe schimb rile care
termen scurt afecteaz semnificativ
viata angaja!ilor
! folose"te cele mai
bune practici "i
metode
! o abordare obiectiv
! adecvata pe termen
scurt, mediu "i lung
pentru schimb rile
radicale

DEZAVANTAJE
! reu"ita depinde de ! poate provoca ! lipsa în!elegerii fa! de
calitatea "i abilitatea activit !i "i ac!iuni problemele specifice
managerilor subiective, ! poate oferi solu!ii
! are un grad mai mare neprogramabile „împrumutate” sau
de subiectivitate ! poate fi difuz "i lipsit adoptate din alta parte
! nu are suport suficient de orientare sau de ! este costisitoare
în motivarea "i priorit !i ! creeaz probleme de
stimularea ! dureaz mult timp implementare
personalului adoptarea deciziilor "i
implementarea ei
! dependent de struc-
tura "i cultura
organiza!iei

239
 9.2.4. IMPLEMENTAREA SCHIMB%RII
Potrivit diagramei lui Kurt Lewin, implementarea schimb rii presupune
trei etape esen!iale:
dezghe!area;
schimbarea;
reînghe!area.
Ac!iunile ce se întreprind în cele 3 etape sunt prezentate în tabelul 9.3.

Tabelul 9.3: Implementarea schimb"rii

Etape Ac"iuni întreprinse

Dezghe!area ! Comunicarea programelor (planurilor) de schimbare
! Implicarea persoanelor afectate de schimbare
! Acordarea sprijinului necesar
! Acordarea unui r gaz, necesar adapt rii schimb rii

Schimbarea ! Implementarea schimb rii

! Asigurarea sprijinului "i instruirii
! Monitorizarea "i controlul schimb rii

Reînghe!area ! Atragerea oamenilor pentru a se implica "i sprijini noua situa!ie

1 - În prima etap , „Dezghe!area”, este important ca to!i cei implica!i în

procesul schimb rii sau afecta!i de aceasta s fie adu"i la o stare de
spirit favorabil care s înfrâng interesul personal îngust, în!elegerea
gre"it , lipsa de încredere, toleran!a sc zuta la schimbare etc.

2 - În cea de-a doua etap , „Schimbarea”, se pot adopta mai multe

strategii. De exemplu se cunoa"te c o schimbare poate fi f cut în
ritm rapid sau într-un ritm mai lent. Kotter J.P. "i Schlesinger L.A. în
„Choosing Strategies for Change” ap rut în „Harward Business
Review” 1979, afirm c tr s turile schimb rilor lente difer de ale
celor rapide. Ei au reprezentat pe o ax tipul de schimb ri astfel: la o
extrem sunt schimb rile rapide, riguros planificate care necesit prea
pu!in implicare din partea altora "i în care opozi!ia este u"or
eliminat . Cealalt extremitate, plaseaz schimb rile mai pu!in riguros
planificate, care necesit mai mult implicare "i în care opozi!ia nu
poate fi eliminat , eventual poate fi diminuat .
Potrivit celor doi, pozi!ia schimb rii pe aceast ax , este determinat
de urm torii factori:
! intensitatea "i natura rezisten!ei anticipate (de exemplu: o opozi!ie
puternic plaseaz schimbarea în zona „lent ” a axei);

240
 ! puterea pe care o de!in cei ce doresc s impun schimbarea
(exemplu: puterea mare plaseaz schimbarea c tre extremitatea
rapid a axei, dac puterea este redus , schimb rile vor fi lente);
! necesitatea de a de!ine informa!ii "i de a asigura implicarea
celorlal!i (cu cât nevoia de informa!ii "i gradul de participare este
mai mare, cu atât schimb rile vor fi mai lente);
! riscurile renun! rii la schimbare (dac ritmul schimb rilor poate
influen!a decisiv performan!a organiza!iei, schimbarea se va face cât
mai rapid).
Un studiu efectuat în Marea Britanie (1985), care a cuprins 93 de
organiza!ii din sectorul privat, a identificat o serie de probleme care apar, în
mod obi"nuit, în timpul implement rii schimb rilor:
! procesul de implementare dureaz mai mult decât se anticipase;
! apar o serie de probleme importante, care nu au fost anticipate;
! coordonarea procesului de c tre o echipa managerial , poate s nu
fie suficient de eficace;
! apari!ia simultan a unor probleme care trebuie rezolvate urgent,
poate minimaliza eficacitatea procesului de implementare;
! componentele "i abilit !ile unor angaja!i, implica!i în procesul de
implementare a schimb rii, nu se ridica la nivelul de exigen! impus
de rezolvarea problemelor ce apar în cadrul acestui proces;
! instruirea "i informarea pot fi inadecvate;
! apari!ia unor factori „necontrolabili” ce provin din mediul exterior
(exemplu: presiunile concuren!iale; schimb ri în politica guverna-
mental etc.);
Problemele ar tate nu sunt specifice doar sectorului privat, ele apar "i
în organiza!iile din sectorul public în procesul de implementare a schimb rii.
Modalit !ile prin care pot fi evitate aceste probleme sunt:
$! alegerea "i adoptarea unei strategii adecvate;
$! realizarea unei comunic ri eficiente în leg tur cu strategia schimb rii;
$! asigurarea angaj rii "i implic rii personalului;
$! alocarea de resurse suficiente: financiare, umane, tehnice "i de timp;
$! preg tirea unui program detaliat pentru implementarea schimb rii.
Pentru succesul implement rii schimb rii, speciali"tii subliniaz necesi-
tatea men!inerii entuziasmului ini!ial prin organizarea unor "edin!e frecvente
de briefing sau editarea "i difuzarea unor buletine informative, în rândul
angaja!ilor, despre progresele realizate.

241
 3 - Cea de-a treia etap a implement rii schimb rii este „Reînghe!area”.
Dup implementarea schimb rii în cadrul unei organiza!ii, se pune
problema consolid rii schimb rii, respectiv „institu!ionalizarea” acesteia.
Aceasta înseamn c to!i angaja!ii afecta!i de schimbare trebuie s o
adopte, astfel încât s devin o parte a culturii organiza!ionale. Desigur c
acest lucru nu se realizeaz decât dac persoanele respective vor dori s
coopereze. Pentru a asigura succesul ac!iunilor din aceast etap trebuie s
convingem persoanele afectate de schimbare c inova!ia respectiv este în
folosul lor, deci va corespunde a"tept rilor într-un interval de timp
acceptabil, de asemenea trebuie asigurat un sprijin organiza!ional
semnificativ. Se cunoa"te c , din cauza dificult !ilor neprev zute,
entuziasmul începe s scad , iar oamenii tind s treac din nou la rutina cu
care au fost obi"nui!i, iar etapa de reînghe!are poate avea loc f r a se
asimila, de fapt, înnoirea respectiv .
Managementul organiza!iei, pentru a asigura succesul etapei de
reînghe!are, trebuie s monitorizeze procesul de schimbare, pentru a se
putea lua m surile adecvate într-un timp rezonabil.
Cea mai delicat problem în consolidarea "i permanentizarea
schimb rii, o constituie adoptarea structurilor "i sistemelor organiza!ionale
sau chiar proiectarea unora noi care s corespund nevoilor de schimbare.
Un aspect la fel de important, în reu"ita acestei etape, este "i oferirea
unui interval de timp suficient ca m rime, pentru ca angaja!ii s -"i
însu"easca noile metode "i proceduri.
Asimilarea schimb rii în cultura organiza!ional este cea mai dificil "i
complex problem a etapei de reînghe!are, ea înseamn asigurarea
succesului prin motivarea corespunz toare a angaja!ilor.

9.2.5. SCHIMBAREA ORGANIZA$IONAL%

Dinamica schimb rilor din mediu, tot mai dese "i uneori imprevizibile în
ultimii ani, determina organiza!iile s reac!ioneze, s se adapteze la mediul
în care exist "i func!ioneaz . La rândul lor, organiza!iile, prin realizarea "i
comercializarea de produse "i tehnologii noi produc modific ri în mediul
tehnologic.
Schimbarea organiza!ional se poate referi la:
! schimb ri în modul de constituire a organiza!iei, în statutul s u
juridic, forma de proprietate, fuzion ri, asocieri sau alian!e;
! schimb ri care privesc gama de produse "i servicii, clien!i "i
furnizori; pie!ele etc.;
! schimb ri în tehnologiile utilizate;

242
 ! schimb ri ale structurilor organiza!ionale "i în cultura organiza-
!ional (roluri, tradi!ii, rela!ii neoficiale, stil de management);
! schimb ri în modul de implicare "i în atitudinile angaja!ilor;
! schimb ri ale performan!ei organiza!ionale (economice, sociale) "i
ale imaginii organiza!iei în mediul de afaceri.
Cea mai important dimensiune a schimb rii organiza!ionale este cea la
nivelul personalului (manageri, personal de execu!ie), a c rui comportament
influen!eaz atât natura schimb rilor cât "i performan!ele economice ale
întreprinderii (m rimea profitului).
Pentru a se adapta la schimbarea organiza!ional oamenii trebuie s se
schimbe ei în"i"i, trebuie s acumuleze noi cuno"tin!e, s asimileze mai
multe informa!ii, s -"i m reasc gradul de competen! iar de multe ori s -"i
schimbe obiceiurile de munc , valorile "i atitudinile fa! de modul de lucru al
organiza!iei. Schimbarea valorilor "i atitudinilor este foarte important , nici
o schimbare real nu poate face abstrac!ie de schimbarea de atitudine a
tuturor angaja!ilor, de la top-manageri la lucr tori. Un manager care dore"te
ca subordona!ii s se schimbe trebuie s accepte schimb ri în propriul
comportament, în metodele de lucru "i în atitudinile proprii.
Procesul schimb rii oamenilor, a comportamentului "i atitudinilor lor în
cadrul unei organiza!ii este influen!at de faptul c oamenii se schimb în
moduri diferite, fiecare persoan are multe tr s turi unice care influen!eaz
dorin!a "i capacitatea sa de a se schimba. La aceasta se adaug influen!a
mediului cultural în care a crescut "i a fost educat.
Schimbarea în rândul oamenilor are loc la mai multe nivele: - la nivelul
cuno"tin!elor (informa!ii despre schimbare, în!elegerea ra!iunii ei); - la
nivelul atitudinilor (acceptarea necesit !ii de schimbare atât din punct de
vedere ra!ional cât "i din punct de vedere al sentimentelor); - la nivel de
comportament (ac!ionând în sprijinul schimb rii efective).
Rela!ia dintre schimbarea în rândul oamenilor "i schimbarea
organiza!ional se realizeaz la patru nivele: - schimb ri de cuno"tin!e; -
schimb ri de atitudine; - schimb ri de comportament individual; - schimb ri
de comportament organiza!ional sau de grup.
Este important s !inem seama de faptul c schimb rile de mediu
afecteaz schimbarea oamenilor dintr-o organiza!ie, ele pot facilita sau
îngreuna schimbarea în rândul acestora. Anumite schimb ri din mediu cum
ar fi cele referitoare la p trunderea rapid a noilor tehnologii de comunicare
"i informare, faciliteaz în mod semnificativ schimb rile ce trebuie imple-
mentate în cadrul unei organiza!iei.
Cu toate c schimbarea este deseori acceptat de oameni, ca pe un
mod natural de via! , oamenii opun rezisten! "i încearc s evite
schimb rile care le afecteaz în mod negativ standardul de via! , con!inutul

243
muncii, condi!iile de lucru, puterea de care dispun etc. Uneori întâlnim
rezisten! chiar "i la schimb rile cu caracter neutru sau chiar favorabil
persoanelor vizate. Cele mai importante motive care explic aceast
atitudine sunt:
$! lipsa convingerii c schimbarea este necesar , care se explic prin lipsa
inform rii adecvate privind scopul schimb rii;
$! schimbarea impus este perceput ca nepl cut , oamenii accept cu
greu schimb rile impuse în leg tur cu care nu-"i pot exprima nici o
p rere;
$! teama de necunoscut, oamenilor nu le place s tr iasc în nesiguran! ;
$! schimb rile importante nu sunt acceptate dac vin prin surprindere,
f r o informare adecvat ;
$! managerii nu sunt hot râ!i s abordeze schimb ri nepopulare;
$! lipsa de respect "i încredere în persoanele care promoveaz
schimbarea.

În unele cazuri rezisten!a la schimbare este generat "i între!inut de

experien!a de via! cum ar fi de exemplu efectele pozitive sau negative ale
unor schimb ri anterioare, sau frecven!a mare "i inutilitatea unor
reorganiz ri etc.
Toate acestea ne determin sa admitem faptul c schimbarea din
organiza!ii nu este un scop în sine, ci doar un mijloc de adaptare la condi!ii
noi pentru a men!ine sau îmbun t !i competitivitatea, performan!a "i
profitabilitatea.
În condi!iile schimb rilor tehnologice, sociale "i de alt natur , care se
produc într-un ritm "i cu o frecven! mare, managerii trebuie s !in seama
de faptul c atât oamenii cât "i organiza!iile au mult nevoie nu numai de
schimbare dar "i de stabilitate "i continuitate. Efectul schimb rilor pe termen
lung trebuie c utat în men!inerea acestui echilibru.

244
 CAPITOLUL 11

MANAGEMENTUL CALIT%$II TOTALE

11.1. SCURT ISTORIC

Controlul calit !ii, în mod tradi!ional a ap rut odat cu „Revolu!ia

industrial ”. Fabrica!ia produselor se baza pe folosirea unor materiale "i
metode de produc!ie nestandardizate, iar rezultatul era ob!inerea unor
produse cu calit !i foarte diferite. Singurele standarde folosite se refereau la
dimensiuni, greutate, puritate, etc.
Odat cu dezvoltarea "i specializarea produc!iei s-au dezvoltat
preocup rile "i ac!iunile pentru controlul produc!iei de c tre persoane,
constituite în departamente specializate de control, care nu erau implicate
direct în procesul de produc!ie.
Un moment important pentru dezvoltarea preocup rilor de control "i
asigurare a calit !ii l-a constituit apari!ia c r!ii lui F.W. Taylor „Principles of
Scientific Management”. Printre "efii de departamente din cadrul firmei, în
viziunea lui Taylor, unul dintre ei avea sarcina controlului, a verific rii
produc!iei. Responsabilul pentru calitatea produc!iei împreun cu
supraveghetorii "i lucr torii trebuie s se asigure c vor fi folosite cele mai
potrivite unelte "i metode de munc .
Preocuparea pentru calitatea produselor "i controlul ei nu este recent ,
ea dateaz înc din antichitate (Codul lui Hamurabi în Babilon) la fel ca "i
procesul de control al calit !ii care a debutat odat cu construc!ia
piramidelor egiptene, când a fost adoptat un sistem de standarde pentru
t ierea pietrei în cariere.
Controlul statistic al calit !ii (CSC), care constituie baza sistemului de
management al calit !ii totale (MCT), a fost elaborat "i fundamentat în anul
1920, la Uzina Western Electric a companiei Bell System. Walter Shewhart,
fizician la aceast companie a proiectat versiunea original a CSC pentru
produc!ia de mas a telefoanelor, cu obiectivul de „zero defecte”. Aceste
preocup ri ale lui Schewart au fost publicate în cartea sa „Economic Control
of Quality of Manufacturing Product”. Ele se refer la definirea conceptului

279
de „control a calit !ii”, dezvoltarea tehnicilor statistice pentru evaluarea
produc!iei "i m surarea calit !ii. Aceste probleme au constituit "i obiectul
preocup rilor lui W. Edwards Deming, Josept Juran Armand V. Feigenbaum
"i Philip Crosby a c ror versiuni sunt valabile "i ast zi, fiind aplicate de
multe companii americane "i japoneze.
W. E. Deming, are meritul de a fi popularizat controlul calit !ii în
Japonia, la începutul anilor 1950, fapt ce i-a determinat pe japonezi s
introduc premiul „Deming” pentru calitate. El a dezvoltat un sistem de
control statistic al calit !ii, iar filosofia lui se aplic la toate nivelele
manageriale, pornind de la managementul de vârf c tre cel de
supraveghere. Calitatea în concep!ia lui Deming, trebuie realizat în toate
fazele procesului de fabrica!ie a produsului.
Deming define"te calitatea ca un grad predictibil de uniformitate "i
disponibilitate la costuri mici "i care corespunde cerin!elor pie!ei. El sus!ine c
96% din varia!iile calit !ii au cauze obi"nuite, "i doar 4% au cauze speciale,
din acest motiv statistica este considerat ca un instrument de baz pentru a
controla varia!iile calit !ii. Cre"terea calit !ii este considerat ca o modalitate
de îmbun t !ire a gradului de acoperire a pie!ei, de cre"tere a competitivit !ii
pe termen lung, întrucât cre"te productivitatea iar costurile scad. În concep!ia
lui Deming, executantul este cel care fabric produse de calitate, ceea ce îl
determin s pun accentul pe mândria "i satisfac!ia lucr torului înaintea
stabilirii unor sarcini m surabile, considerând c procesul de fabrica!ie este
principala cauz a varia!iilor calit !ii "i mai pu!in muncitorul. Concep!ia lui W.
E. Deming despre calitate se sintetizeaz în urm toarele principii (tabel 11.1.)

Tabel 11.1.: Principiile calit" ii în concep ia lui W.E. Deming

1. Elaborarea unui program care s includ obiectivele

2. Adoptarea unei filosofii a calit !ii
3. Renun!area la verificarea în mas
4. Alegerea furnizorilor "i pe alte criterii decât pre!ul
5. Identificarea problemelor "i îmbun t !irea continu a sistemului
6. Promovarea metodelor de calificare pe fiecare loc de munc
7. Trecerea de la aspectele cantitative la cele calitative
8. Renun!area la metodele manageriale bazate mai mult pe sanc!iuni
9. Cooperarea între diferite departamente
10. Adoptarea unor metode "i m suri de cre"tere a productivit !ii
11. Eliminarea standardelor de munc birocratice
12. Evaluarea "i aprecierea performan!elor în munc
13. Realizarea unui sistem de perfec!ionare "i recalificare riguros
14. Crearea unei structuri manageriale adecvate promov rii acestor principii.

280
 Joseph Juran a fost invitatul Uniunii Savan!ilor "i Inginerilor japonezi
(JUSE) în anul 1954, în Japonia, unde a !inut prelegeri referitoare la
dimensiunile manageriale ale program rii, organiz rii "i controlului,
respectiv la responsabilit !ile managementului de a ob!ine calitate în
produc!ia de bunuri "i servicii.
J. Juran define"te calitatea ca „însu"irea unui produs de a fi potrivit
pentru consum din punct de vedere al design-ului, conformit !ii la
specifica!ii, siguran!ei, disponibilit !ii pe pia! "i a domeniului de utilizare.
A"a cum se poate observa Juran pune accentul pe consumator în definirea
calit !ii, el urm re"te cu prioritate aspectele tehnice "i func!ionale ale
produselor "i mai pu!in pe recunoa"terea contribu!iei angaja!ilor.

În vederea îmbun t !irii calit !ii, J. Juran eviden!iaz urm toarele faze
ale acestui proces:
• Con"tientizarea existen!ei "anselor de îmbun t !ire a calit !ii
• Stabilirea de obiective pentru îmbun t !irea calit !ii
• Organizare adecvat pentru atingerea obiectivelor stabilite
• Elaborarea unor programe de calificare "i perfec!ionare adecvate
• Realizarea unor proiecte pentru îmbun t !irea calit !ii
• Eviden!ierea progreselor realizate
• Evaluarea "i aprecierea rezultatelor
• Comunicarea rezultatelor
• Eviden!a realiz rilor
• Men!inerea ritmului, pentru introducerea în procesul de fabrica!ie ca
metodelor de îmbun t !ire a calit !ii
Armand Feigenbaum, a devenit cunoscut în Japonia, printr-o abordare a
calit !ii sub forma unui control de calitate total, motiv pentru care este
considerat unul dintre promotorii Managementului calit !ii Totale (MCT). În
acest sens, el a introdus un sistem care integreaz eforturile diferitelor
grupuri din cadrul organiza!iei pentru ob!inerea "i îmbun t !irea calit !ii
considerând c este mai eficient s urm re"ti "i s asiguri calitatea de-a
lungul întregului proces de fabrica!ie, începând cu prima faz a acestuia
decât s controlezi calitatea la sfâr"itul acestui proces.
Philip Crosby "i-a promovat cu succes ideile prin cartea „Quality is
free”, fiind "i fondatorul „Quality College în Winter Florida”. El sus!ine c o
calitate necorespunz toare cost aproximativ 20% din veniturile unei firme
medii, costuri care pot fi evitate în cea mai mare m sur prin îmbun t !irea
calit !ii.
Potrivit concep!iei lui P. Crosby calitatea înseamn :

281
 • Adaptarea la cerin!ele clien!ilor
• Calitatea se ob!ine prin prevenirea defectelor "i nu prin verificarea
final
• Obiectivul de performan! trebuie s fie „zero defecte” "i nu „un
produs bun”
• Calitatea se m soar prin pre!ul non-conformit !ii
Crosby pune accentul mai mult pe motivare "i programare, "i mai pu!in
pe controlul statistic "i tehnicile de asigurare a calit !ii ale lui Deming "i
Juran.
La fel ca W. E. Deming, P. Crosby define"te urm toarele principii pentru
îmbun t !irea calit !ii:
1. Angajamentul managerilor
2. Formarea unei echipe care s promoveze "i s asigure îmbun t !irea
calit !ii atât în cadrul departamentelor cât "i la nivelul întregii
organiza!ii
3. M surarea calit !ii "i identificarea domeniilor în care aceasta poate fi
îmbun t !it
4. Estimarea costurilor calit !ii pentru a determina domeniile în care
îmbun t !irea calit !ii este profitabil
5. Con"tiin!a calit !ii, cultivarea ei la angaja!i
6. Ac!iuni corective de îmbun t !ire a calit !ii ca rezultat al punctelor 3
"i 4
7. Programarea unor produse cu „zero defecte” compatibile cu cultura
organiza!iei
8. Programe de instruire a celor care conduc procesul de îmbun !ire a
calit !ii
9. Desemnarea unei zile cu „zero defecte” care s defineasc noul
standard al organiza!iei
10. Stabilirea de obiective generale "i individual specifice pentru
îmbun t !irea calit !ii
11. Comunicarea erorilor în munc de c tre angaja!i celor care îi conduc
12. Aprecierea public , f r recompense financiare celor care ob!in
rezultate remarcabile în îndeplinirea obiectivelor de calitate
13. Crearea de consilii "i comisii pentru calitate compuse din speciali"ti,
cu scopul de a promova experien!e "i idei noi.
14. F înc o dat , respectiv repet pa"ii de la 1 la 13, pentru a asigura
continuitatea procesului de îmbun t !ire a calit !ii.

282
 To!i ace"ti speciali"ti consider ca r spunz tori pentru o slab calitate,
în primul rând managementul, sistemul de organizare "i nu lucr torii.
Cunoscând punctele lor de vedere putem desprinde dou dimensiuni în
abordarea calit !ii: prima pune accentul pe procesele "i instrumentele
tehnice, iar cea de-a doua pe aspectele manageriale.
W. E. Deming pune la dispozi!ia produc torilor metode de m surare a
varia!iilor într-un proces de produc!ie cu scopul de a identifica cauzele
calit !ii necorespunz toare. J. Juran pune accentul pe stabilirea unor
obiective anuale specifice "i pe formarea de echipe care s le realizeze. P.
Crosby presupune elaborarea unui program de tipul „zero defecte”, iar A. V.
Feigenbaum recomand aplicarea unor metode care s asigure controlul
total al calit !ii de c tre managementul firmei.
Cu toate deosebirile de p reri în abordarea calit !ii, se pot totu"i
desprinde puncte de vedere comune, cum ar fi:
- verificarea nu asigur îmbun t !irea calit !ii "i nici strategia ei
- managementul firmei trebuie s se implice pentru ca firma s -"i
formeze o cultur proprie a calit !ii
- programele de îmbun t !ire a calit !ii necesit eforturi la nivelul
întregii organiza!ii "i angajamente pe termen lung, asociate cu
programe de perfec!ionare "i calificare
- calitatea este prioritar fa! de programarea produc!iei, etc.
Dezvoltarea Managementului Calit !ii Totale (Total Quality Management
– TQM) s-a realizat de-a lungul anilor, problema calit !ii evoluând de la
sistemul de management "tiin!ific al lui F. W. Taylor, care pune accentul pe
productivitate "i pe realizarea programului de produc!ie la sistemul „calit !ii
totale promovat de c tre mae"trii spirituali ai calit !ii”, care sunt: W. Edwards
Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum "i Philip Crosby.

11.2. CONCEPTUL DE CALITATE

Calitatea ca "i concept, cu greu poate fi definit în termeni m surabili

care pot fi opera!ionaliza!i. Ea este interpretat diferit de c tre speciali"tii
din diversele domenii de activitate. De exemplu, întrebarea: „Ce anume
diferen!iaz produsul sau serviciul dumneavoastr ?”, bancherul va r spunde
– „serviciul”, angaja!ii din domeniul s n t !ii vor r spunde – „servicii
medicale de calitate”, angaja!ii unui hotel sau restaurant – „produsul de
calitate”, etc.
Dac se încearc s se dea o defini!ie specific sau un mod de
m surare a calit !ii, este foarte dificil, având în vedere faptul c „produsul
de calitate” nu este ceea ce spune produc torul, ci ceea ce spune clientul.

283
Deci, calitatea este definit diferit de la un segment de pia! la altul. Fiecare
firm trebuie s -"i defineasc segmentul de pia! , respectiv cerin!ele
consumatorilor pe acel segment referitor la calitate. Toate deciziile de
cump rare sunt în func!ie de pre! "i calitate. Dac pre!ul este în general
cunoscut, calitatea se afl în mintea consumatorului individual. Acest fapt a
determinat multe firme de succes s -"i l rgeasc perspectiva de la
conceptul de „calitatea produsului”, la cel de „satisfacere total a
consumatorului”.
Acesta înseamn c „produsul” este definit de c tre consumator prin
prisma: satisfac!iei, percep!iei "i a"tept rilor sale.
Întrucât sistemul managementului strategic "i avantajul competiti!ional
se bazeaz pe calitate, fiecare membru al organiza!iei trebuie s aib o
imagine clar asupra conceptului definirii "i m sur rii calit !ii, în func!ie de
pozi!ia "i munca pe care o presteaz . Deseori calitatea este definit sau
perceput diferit, în aceea"i firm , în func!ie de o etap particular a ciclului
de via! a unui produs.
David Garwin, profesor la Harward University, în cartea sa Managing
Quality, a definit calitatea în diferite abord ri: transcendent , bazat pe
produs, bazat pe utilizator sau consumator, bazat pe produc!ie "i bazat
pe valoare.
Definirea calit#"ii într-o viziune transcedent# determin dificult !i
în opera!ionalizarea ei ca baz a avantajului competitiv "i a gestiunii calit !ii.
Cei care au o viziune transcedent spun „Nu putem defini calitatea dar o
vom recunoa"te când o vom vedea”. Unora dintre speciali"tii de marketing
în promovarea vânz rilor le place s promoveze produse în ace"ti termeni.
De exemplu: „unde fac cump r turile cu pl cere (supermarket); „ne place
s zbur m "i se vede splendid” (companie aerian ); „înseamn ochi
frumo"i” (cosmetice), etc.

Defini"iile bazate pe produs v d calitatea ca o caracteristic (atribut)

a produsului, cuantificabil , m surabil , exprimat sub forma unor
standarde. De exemplu: durabilitatea poate fi m surat , iar un inginer poate
proiecta produsul dup un anumit standard. Avantajul acestei abord ri
const în caracterul ei obiectiv. Limitele acestei abord ri a calit !ii constau
în faptul c atunci când calitatea se bazeaz pe gusturile "i preferin!ele
individuale ale consumatorilor, standardele pentru m surare nu sunt
considerate întotdeauna hot râtoare.

Defini"iile bazate pe utilizator sau consumator, pornesc de la

ideea c , calitatea este o problem individual , iar produsele care satisfac

284
cel mai bine preferin!elor unui individ (calitatea perceput ) sunt de cea mai
bun calitate. Este un mod de abordare ra!ional , dar implic dou aspecte:
- în primul rând, preferin!ele consumatorilor variaz foarte mult, ceea
ce face dificil includerea acestora în produse care s atrag
cump r torii, ceea ce impune produc torului adoptarea unei
strategii de segmentare a pie!ei sau a unei strategii de agregare a
pie!ei, aceasta din urm încercând s identifice acele caracteristici
ale produselor care satisfac preferin!ele unui num r foarte mare de
consumatori;
- alt aspect porne"te de la r spunsul la urm toarea întrebare: „Este
calitatea echivalent cu satisfac!ia consumatorului?” R spunsul este
cu mare probabilitate negativ. O persoan poate admite c
automobilul Mercedes are multe caracteristici ale calit !ii, dar
satisfac!ia poate fi mai bun în cazul unui automobil BMW. Se mai
pot aminti în acest context "i succesele de cas ale unor filme de
„proast ” calitate, dar preferate de un public larg.

Defini"ii bazate pe produc"ie, se bazeaz în primul rând pe inginerie

"i pe metodele "i tehnicile de produc!ie care promoveaz defini!ia universal
a „conformit !ii cu standardele”. Standardele sau specifica!iile produsului
sunt stabilite prin proiectare, iar orice abatere de la acestea înseamn o
reducere a calit !ii.
Acest concept este valabil atât pentru produse cât "i pentru servicii.
Limitele acestei abord ri, dezavantajele pornesc de la faptul c percep!ia
calit !ii la nivelul consumatorului este asociat cu conformitatea fa! de
standarde. Punerea accentului pe proiectarea "i producerea unui produs de
încredere, are ca obiectiv reducerea costurilor, iar aceast reducere este
perceput în mod limitat – se fac investi!ii în îmbun t !irea proiect rii "i
produc!iei pân când aceste costuri în cre"tere egaleaz costul noncalit !ii,
al rebuturilor. Aceast abordare este în contradic!ie cu conceptul lui Ph.
Crosby, dup care „calitatea este gratuit ”.
Defini"iile calit#"ii bazate pe valoare opereaz cu termenii de cost "i
pre!, la care se adaug "i alte atribute. Astfel, decizia de cump rare este
bazat pe calitate (indiferent cum este ea definit ) la un pre! acceptabil. Nu
întotdeauna produsul de cea mai bun calitate are cea mai mare valoare,
aceast caracteristic este atribuit produsului sau serviciului care se
cump r cel mai bine.

285
11.3. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL CALIT%$II TOTALE

Acceptarea "i aplicarea tot mai larg a Managementului Calit !ii Totale,
are la baz o serie de tendin!e majore, înregistrate în societatea contem-
poran , cum ar fi:
- cre"terea competi!iei pe plan na!ional "i interna!ional;
- orientarea strategiei firmelor c tre calitate, perceput ca un avantaj
competi!ional major;
- cre"terea exigen!ei consumatorilor la bunurile "i serviciile cump rate.
Teoria Managementului Calit !ii Totale (Total Quality Management –
TQM) este elaborat recent, ea are ca scop accentuarea analizei utilit !ii
bunurilor "i serviciilor, respectiv a nevoilor de consum. Racordarea firmelor
la mediu necesit din partea managementului dezvoltarea permanent a
strategiilor adecvate în vederea asigur rii competitivit !ii pe pia! , în cadrul
acestora calitatea a început s de!in locul principal. Pre!ul a încetat s fie
considerat factorul esen!ial în alegerea consumatorului. Cercet ri recente
demonstreaz c 80% dintre cump r torii de pe pia!a industrial
interna!ional consider calitatea ca având o importan! cel pu!in egal cu
pre!ul în fundamentarea deciziei de cump rare.
Numeroase firme mari au recunoscut necesitatea dezvolt rii unei
strategii distincte, referitoare la calitate, ceea ce presupune adoptarea
teoriei managementului calit !ii totale ca o filosofie a managementului "i un
mod de existen! , care înseamn luarea în considerare a urm toarelor
aspecte:
- calitatea nu reprezint doar o func!ie tehnic , ea nu vizeaz un
singur domeniu al firmei, ea reprezint un proces sistematic care
cuprinde întreaga activitate a acesteia;
- calitatea reprezint o sarcin a întregului personal, de la executant la
managementul de vârf, ceea ce presupune o organizare formal
adecvat ;
- îmbun t !irea calit !ii trebuie stimulat nu numai în fazele procesului
de produc!ie, ci în întreaga activitate a organiza!iei. În aceast
direc!ie trebuie orientate toate func!iile organiza!iei, într-un proces
care le integreaz la toate nivelurile într-o abordare sistematic ,
ceea ce face ca eficien!a sistemului în ansamblul s u s dep "easc
suma randamentelor individuale ale subsistemelor. Subsistemele
includ atât func!iile manageriale, precum "i func!iile organizatorice
care compun ciclul de via! al unui produs (proiectare, programare,
produc!ie, distribu!ie, servicii post-vânzare);

286
 - realizarea unor produse "i servicii de calitate, care s !in seama în
primul rând de cerin!ele consumatorilor (factor extern) "i nu numai
de cerin!a realiz rii programului de fabrica!ie "i de cre"tere a
eficien!ei (factor intern);
- metodele "i instrumentele de îmbun t !ire a calit !ii trebuie s se
bazeze pe o tehnologie nou , începând cu faza de programare "i
pân la m surarea "i controlul calit !ii cu ajutorul calculatoarelor
electronice;
- îmbun t !irea semnificativ a calit !ii trebuie s se bazeze pe
contribu!ia întregului personal de execu!ie "i nu numai a echipei de
speciali"ti.
A"adar, managementul calit !ii totale const în integrarea tuturor
func!iilor "i proceselor din cadrul unei organiza!ii, cu scopul de a realiza o
îmbun t !ire continu a calit !ii bunurilor "i serviciilor, respectiv pentru a
ob!ine satisfac!ia clien!ilor. Managerii sunt în totalitate de acord c ,
competitivitatea pe pia! este influen!at semnificativ de „calitatea total ”.
Aplicarea teoriei managementului calit !ii totale, se bazeaz pe:
1. Acceptarea de c tre managementul firmei a ideii de îmbun t !ire a
calit !ii, ca obiectiv strategic de baz . Pentru realizarea acestui
obiectiv, managementul firmei trebuie s stabileasc nivelul de
calitate ce trebuie atins. Acest nivel nu este stabil, el depinde de
concep!ia consumatorului cu privire la calitate, astfel încât calitatea
devine o !int mi"c toare a c rei direc!ie de varia!ie este cresc toare.
Managementul calit !ii totale consider c orice produs, serviciu sau
proces poate fi îmbun t !it, iar firma poate avea succes numai dac
caut "i exploateaz în mod con"tient toate posibilit !ile de
îmbun t !ire a calit !ii la toate nivelele în vederea satisfacerii
consumatorilor.
2. Dup acceptarea ideii de calitate total , de c tre managementul
firmei, este nevoie de aplicarea unui mecanism adecvat realiz rii
acestui obiectiv, respectiv cel al îmbun t !irii calit !ii, direc!ie c tre
care trebuie orientat întregul personal. În acest context trebuie s
subliniem faptul c firmele japoneze folosesc expresia „controlul total
al calit !ii la scara întregii organiza!ii”, ceea ce înseamn c toate
func!iile organiza!iei converg în ac!iunea lor c tre atingerea
obiectivului de îmbun t !ire a calit !ii.
3. Schimbarea atitudinii firmei, în ceea ce prive"te calitatea, aceasta
trebuie s renun!e la metodele tradi!ionale, vechi de îmbun t !ire "i
control a calit !ii care se bazeaz numai pe speciali"ti. Noua orientare,
privind calitatea, presupune participarea tuturor factorilor din

287
 organiza!ie: management, speciali"ti "i executan!i, pentru realizarea
unui nivel a"teptat al serviciului c tre consumator.
4. Stimularea, educarea "i perfec!ionarea personalului. Pentru
îmbun t !irea calit !ii, o importan! deosebit o prezint realizarea
unei stimul ri continue. Cercurile de calitate din industria japonez
reprezint o metod de baz a managementului calit !ii totale, pentru
stimularea lucr torilor, sus!inut de o educa!ie adecvat ce
influen!eaz atitudinea acestora fa! de procesul de îmbun t !ire a
calit !ii. Managementul firmei va organiza cursuri speciale în acest
domeniu.
5. Orientarea c tre consumator, care presupune aplicarea tuturor
principiilor "i metodelor de îmbun t !ire "i control a calit !ii, începând
cu faza de planificare "i pân la produc!ie pentru satisfacerea
exigen!elor consumatorilor. Acest proces de orientare este simplificat,
dac !inem seama de existen!a nevoilor (dorin!e, preten!ii) diferite.
Dac cump r torul este un produc tor industrial, acesta î"i poate
formula caracteristicile de calitate pe care le dore"te cu prioritate,
dac îns se apeleaz la masa consumatorilor, la cerin!ele lor fa! de
produsele "i serviciile care li se ofer , r spunsurile vor reflecta destul
de des exigen!e (preten!ii) de ordinul doi sau trei. De exemplu:
pasagerii dintr-un avion pot spune c doresc s ajung la destina!ie
într-un timp cât mai scurt sau c doresc s fie servi!i cu o mâncare
delicioas , acestea fiind de fapt preten!ii de gradul doi sau trei, dar ei
nu spun nimic despre securitatea zborului, care evident este o
necesitate primordial . Întrucât preten!iile consumatorilor sunt
neomogene, produc torii trebuie s acopere „golurile” existente în aria
definit de consumatori drept calitate perfect .
Managementul calit !ii totale presupune o schimbare în cultura
organiza!iei, care trebuie s pun accentul pe satisfacerea a"tept rilor
clien!ilor "i pe cre"terea gradului de implicare a tuturor angaja!ilor pentru
realizarea acestui obiectiv, ca o expresie a eticii de îmbun t !ire continu .
Mecanismele schimb rii sunt: instruirea, comunicarea, recunoa"terea
performan!elor, comportamentul managerilor, etc.
Implementarea managementului calit !ii totale presupune "i
planificarea calit !ii, proces care înseamn definirea calit !ii produselor "i
serviciilor, respectiv determinarea nivelului serviciului c tre consumator
pornind de la cerin!ele pie!ei.
Punerea accentului pe satisfacerea consumatorilor este o caracteristic
a firmelor de succes. Amintim în acest scop faptul c „Premiul Boldridge”
pentru calitate, înfiin!at de c tre Congresul american (1987), acord 300 de
puncte din cele 1000 posibile pentru modul în care clien!ii sunt satisf cu!i.

288
 11.4. RELA$IA CALITATE – PERFORMAN$% ÎN AFACERI

Rela!ia dintre calitate "i performan! în afaceri, exprimat prin

profitabilitate "i cota de pia! , a f cut obiectul multor studii. În acest sens
amintim studiul efectuat de „Strategic Planning Institute of Cambridge,
Massachusets”, pe 3000 de firme din domeniul produc!iei "i serviciului, a
c rui concluzie este urm toarea:
- „Calitatea este factorul esen!ial, care determin cota de pia! ”;
- O calitate superioar înseamn o cot de pia! mare "i o profi-
tabilitate garantat , ceea ce demonstreaz leg tura puternic dintre
calitate "i profitabilitate;
- Firmele care ofer o calitate superioar le dep "esc clar, pe pia! , pe
cele care ofer calitate inferioar ;
- Produc torii caut s -"i diferen!ieze produsele prin: ciclu de via! ,
disponibilitate, "i alte atribute ale calit !ii;
- Calitatea determin nu numai sporirea profitabilit !ii "i cre"terea
cotei de pia! , dar "i cre"tere economic .
Leg tura dintre calitate "i performan! este prezentat în fig. 11.1.
A"a cum se observ în fig. 11.1., calitatea determin cre"terea
competitivit !ii pe pia! . Ea include atât calitatea perceput de c tre
consumator, cât "i calitatea intern (conformitatea cu standardele interne
ale produselor "i serviciilor). Între calitatea intern "i costuri exist o
strâns leg tur . Crosby arat în acest sens „calitatea este gratuit ”. Pe
m sur ce calitatea se îmbun t !e"te, se ob!ine reducerea costurilor, o
cre"tere a cotei de pia! "i a profitabilit !ii, ceea ce ofer surse pentru
investi!ii viitoare în îmbun t !irea calit !ii. Acestea vor fi orientate în
domenii ca cercetare "i dezvoltare.
Îmbun t !irea calit !ii interne, cât "i a celei externe (a"tept rile
clien!ilor) are ca efect nu numai reducerea costurilor aferente „slabei
calit !i” sau „non-calit !i”, ci "i cre"terea cotei de pia! "i a profitabilit !ii.
O calitate superioar are ca efect:
- cre"terea loialit !ii consumatorului fa! de produs;
- cre"terea cotei de pia! ;
- reducerea reclama!iilor "i a cererilor de „service” în garan!ie;
- ob!inerea de pre!uri mai mari pe pia! ;
- productivitate "i profitabilitate mai mare.

289
 Avantaj pre!

Calitatea cerut Cota de

de consumator pia!

ECONOMII
Valoarea
oferit
consuma-
torului

Calitatea ceruta de
Posibilitate "i
consumator "i spec.
de proiectare cre"tere

Productivitate

Calitatea
comform cu Costuri reduse
specifica!ii

Sc derea
costului
calit !ii

Investi!ii în îmbun t !irea

calit !ii

Fig. 11.1. Leg"tura calitate – performan "

11.5. ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI

CALIT%$II TOTALE

11.5.1. Conducerea în cadrul Managementului Calit#"ii Totale

Armand Feigenbaum ar ta „Ob!inerea de performan!e calitative are ca
efect cre"terea competitivit !ii, instantaneu sau în timp scurt. Aplicarea
managementului calit !ii totale necesit o conducere continu ”.
Experien!a multor firme demonstreaz c atunci când sunt prost
conduse, datorit lipsei unei conduceri clare, consistente "i persistente, ele
r mân în urm . Joseph Javarski, pre"edintele lui „American Leadership

290
Forum”, afirm c problema calit !ii depinde de o viziune a excelen!ei
manageriale, iar aceast viziune devine realitate, printr-o conducere
superioar "i ferm .
Desigur, unele principii "i practici ale „Managementului Calit !ii Totale”
pot diferi de la firm la firm , dar exist p rerea unanim acceptat în ceea
ce prive"te rolul "i importan!a conducerii de vârf, în implementarea MCT,
prin elaborarea strategiilor "i a programelor de ac!iune. J. Juran consider
c aceast conducere nu se poate delega, este nevoie de lideri puternici,
vizionari pentru succesul managementului calit !ii.
Dr. Curt Reidman, director al premiului pentru calitate „Malcolm
Boldrige”, înfiin!at de c tre Congresul american în 1987, subliniaz
importan!a indicatorilor de excelen! ai managementului calit !ii, pentru
firmele care candideaz la premiu "i care utilizeaz criteriile Boldrige (tabelul
….), drept referin! pentru evaluarea calit !ii managementului. El subliniaz
caracteristicile unei conduceri excelente, astfel:
- vizibil!, hot!rât! "i avizat!: pune accentul pe calitate, pe
cunoa"terea detaliilor "i a nivelului de performan! a firmei. Se implic
personal în educare, instruire, recunoa"te meritele. Este accesibil
nivelelor inferioare "i men!ine un contact permanent cu angaja!ii,
clien!ii "i furnizorii;
- calit! i, zel în încercarea de a efectua schimb rile posibile, folosind
toate oportunit !ile pentru promovarea calit !ii. Lideri activi în
promovarea calit !ii în afara firmei;
- obiective curajoase: dep "irea fazei de îmbun t !ire a proceselor,
c utarea unor noi posibilit !i de cre"tere a profitabilit !ii prin
orientarea tuturor angaja!ilor c tre conceperea de noi metode "i
procese "i nu doar pentru îmbun t !irea celor vechi;
- impulsuri puternice: sc derea duratei de fabrica!ie, zero defecte,
"anse sigure sau alte !inte care s impulsioneze progresul. Define"te
clar modul de satisfacere a cerin!elor consumatorilor "i obiectivele de
îmbun t !ire a calit !ii;
- împ!rt!"e"te valorile: efectuarea schimb rilor în cultura
organiza!ional legate de calitate. Canalizeaz printr-o comunicare
eficient , clar "i consistent eforturile angaja!ilor spre valorile calit !ii
ce trebuie urm rite;
- organizare adecvat!: structuri orizontale care permit mai mult
autoritate la nivelele inferioare. Delegarea de autoritate, astfel încât
managerii apar mai degrab ca „antrenori” decât ca „"efi”. Procese de
management interfunc!ionale, focalizate pe clien!ii interni "i externi.
Echipe de realizare a îmbun t !irilor – interdepartamentale.

291
 Contactul cu clien"ii: to!i managerii (directorii) executivi s fie
accesibili clien!ilor.
Dou dintre companiile americane, care au câ"tigat premiul Boldrige,
respectiv Westinghouse "i IBM, au angajat resurse de capital semnificative
pentru a sus!ine eforturile de îmbun t !ire a calit !ii la toate
departamentele companiei. Modelul pentru calitate al companiei
Westinghouse (fig. 11.2) a fost conceput pentru a fi utilizat de c tre to!i
managerii departamentelor.

Cerin!e
calitate
total

Orientarea
c tre clien!i

Participare Calificare Motivare

Produse - Procese - Informa!ii Furnizori

servicii proceduri

Cultura Programare Comunicare Responsabili-

tate

Fig. 11.2. Modelul managementului calit" ii totale la compania Westinghouse

La compania IBM, structura de baz numit "i „calitatea indus de pia! ”
este bazat pe conducere, care are rolul de a „împinge” sistemul (fig. 11.3).
M surarea
„Conduc tor” progresului
Sistemul Scop

Conducere Sistemele Rezultate Satisfacerea

calitative clien!ilor
• Viziune • Informare –
• Implicare analiz • Calitate
• Politic • Planificare îmbun t !it
• Management • Resurse • Reducerea
umane costurilor
• Asigurarea
Succes pe pia!
calit !ii
Competitivitate

Fig. 11.3. Modelul managementului calit" ii totale la compania IBM

292
 La compania Xerox, conducerea managementului calit !ii totale se
bazeaz pe angajarea la toate nivelele. Instruirea începe cu echipa de
conducere, continu cu toate sucursalele, ajungând la to!i angaja!ii s i.
Modelul calit !ii la compania Xerox se propag de sus în jos "i orizontal în
cadrul structurii organiza!ionale.

11.5.2. Atitudine i implicare a structurilor manageriale

de vârf
Mul!i manageri au tendin!a de a se concentra pe tehnologie "i capital,
mai mult decât pe folosirea resurselor umane "i a competen!elor acestora, "i
au ca prioritate bugetul "i planul de afaceri, a"teptându-se ca angaja!ii s
munceasc potrivit standardelor. Acest mod de abordare nu este compatibil
cu managementul "i filosofia calit !ii.
Este axiomatic faptul c nu organiza!ia atinge obiectivele de calitate,
oamenii fac acest lucru. Deci, pentru a implementa un nou program de
îmbun t !ire a calit !ii, mai întâi trebuie dep "it scepticismul oamenilor care
urmeaz s -l realizeze.
Pentru a asigura implicarea oamenilor în programele de îmbun t !ire a
calit !ii, managementul de vârf al firmei trebuie s fie preg tit pentru a
r spunde la orice întrebare ce poate fi pus de un angajat, de tipul: „Ce
dori!i s fac mâine, diferit de ceea ce fac ast zi?”
Managerii de la nivelul de vârf al organiza!iei trebuie s dispun de
mult abilitate, pentru a asigura echilibrul între dimensiunile structurale
(ierarhie, buget, programe, controale, proceduri) "i dimensiunea
comportamental sau a resurselor umane. Cele dou dimensiuni nu trebuie
s fie în conflict.
Multe firme de succes au un mod de conducere „preactiv” mai mult
decât „reactiv”, concentrat mai mult pe exterior, iar percep!ia calit !ii are în
vedere afacerea în totalitatea ei "i mai pu!in anumite aspecte ale acesteia.
Hot rârea "i implicarea managementului trebuie s fie demonstrate "i
vizibile. Mul!i manageri trimit c tre subordona!i semnale „amestecate”. Ei
lupt pentru calitate, dar recompenseaz produc!ia "i insist pe reducerea
costurilor, chiar dac acest lucru înseamn trecerea calit !ii pe un plan
secundar. Acest comportament nu încurajeaz implicarea individual în
luarea deciziilor "i personalizarea procesului de îmbun t !ire a calit !ii.
Încrederea într-un angajat nu poate fi câ"tigat într-un climat în care
implicarea "i ini!iativa sa este doar discutat f r a fi pus în aplicare.

293
 11.5.3. Comunicarea
Comunicarea este legat de procesul de îmbun t !ire a calit !ii, cu
toate acestea mul!i manageri executivi au dificult !i în a comunica cu
subalternii într-un mod în care s fie în!ele"i. Unul dintre factorii care
contribuie la acest lucru este filtrarea informa!iei. Din vârful piramidei
organiza!ionale pân la baz , viziunea managerului asupra calit !ii este
filtrat , î"i pierde din claritate "i din vigoare întrucât managerii de la toate
nivelele servesc mai mult ca translatori "i executori ai ordinelor venite de
sus. Abilitatea de a comunica este o calitate valoroas pe care trebuie s o
posede managerii de la toate nivelele ierarhiei organiza!ionale.
Companiile care con"tientizeaz problema calit !ii evalueaz costul unei
comunic ri neadecvate, ineficiente în termeni, ca: productivitatea muncii,
percep!ia clien!ilor despre calitatea produselor.
Este foarte important percep!ia corect a mesajului c tre destinatar.
Dac mesajul c tre angaja!i este inexact "i frac!ionat, acest lucru poate
afecta lucr torii, ajungându-se chiar la conflicte.
Mijloacele prin care se realizeaz o comunicare de calitate, selectate ca
"i componente ale Sistemului de Management a calit !ii totale, sunt
urm toarele:
• Instruire "i dezvoltare pentru manageri "i angaja!i. Managerii trebuie
s în!eleag procesele pe care le conduc, împreun cu conceptul de
baz al optimiz rii sistemului. Instruirea angaja!ilor trebuie s se
concentreze pe integrare "i pe utilizarea corespunz toare a
instrumentelor statistice "i a metodelor de rezolvare a problemelor.
• Participarea la toate nivelele ierarhiei organiza!ionale, stabilirea de
puncte de referin! "i mijloace de m sur a calit !ii. Implicarea
trebuie s fie atât pe vertical , în ordine ierarhic , cât "i pe
orizontal , prin echipe interfunc!ionale.
• Împuternicirea angaja!ilor prin delegarea autorit !ii pentru luarea de
decizii asupra procesului de îmbun t !ire a calit !ii, bazat pe
responsabilitatea individual , astfel încât individul „s posede” un
moment particular al acestui proces.
• Asigurarea calit !ii în toate procesele organiza!iei, nu numai în
produc!ie "i sistemele de operare, dar "i în procesele adi!ionale din
cadrul organiza!iei. Obiectivul, în toate procesele este îmbun t !irea
permanent a calit !ii.
• Sisteme de management al resurselor umane, adecvate, care s
faciliteze contribu!iile angaja!ilor la toate nivelele structurii
organiza!ionale, pe vertical "i pe orizontal .

294
 Multe firme consider vital comunicarea continu a importan!ei calit !ii
c tre angaja!i, de c tre managementul de vârf. O metod folosit de
Westinghouse Electric Corporation, pentru a comunica importan!a calit !ii
c tre cei 118.000 angaja!i, const în simpozioanele anuale. Timp de dou
zile, în fiecare an în luna octombrie, mai mult de 600 de angaja!i se
întâlnesc pentru a afla succesele ob!inute de c tre colegii lor prin aplicarea
managementului calit !ii totale. Scopul acestor simpozioane este stimularea
angaja!ilor de c tre conducerea companiei "i oferirea posibilit !ilor celor
prezen!i de a comunica unul cu cel lalt.

11.5.4. Cultura
Institu!ionalizarea oric rei strategii presupune o cultur organiza!ional
adecvat . Pentru multe firme, o strategie bazat pe managementul calit !ii
totale presupune o schimbare important în modul de gândire al oamenilor.
Exper!ii sunt de acord c managementul calit !ii totale impune o
transformare cultural a sistemului de valori:
- Deming pledeaz pentru o transformare în stilul managementului american.
- Feigenbaum sugereaz o îmbun t !ire în întreaga organiza!ie
- Crosby arat „Calitatea este rezultatul unei culturi construite cu
grij , ea trebuie s fie produsul organiza!iei”.
- Juran spune c „În ceea ce prive"te calitatea, nu exist îmbun t !ire
general . Orice îmbun t !ire se face proiect cu proiect "i nu altfel”.
O mare parte din managerii executivi consider schimbarea în cultura
organiza!iei ca fiind parte integrant a îmbun t !irii calit !ii. Acestei
schimb ri în cultur i se dau diferite nume în diversele firme, de exemplu:
„mediu inovator”, „modul de gândire al oamenilor”, „atitudinea lucr torilor
trebuie s se schimbe”, etc.
Firmele de succes au un nucleu cultural în jurul c ruia se construie"te
întreaga organiza!ie. Este foarte important pentru o firm s aib o baz
solid de valori de la care s se proiecteze managementul "i alte func!ii.
F r acest nucleu de cultur energia membrilor din organiza!ie se va disipa,
ei vor dezvolta programe, vor lua decizii, vor comunica "i vor desf "ura
activit !i f r a avea un criteriu fundamental care s -i îndrume, lucru valabil
în special în deciziile care privesc calitatea, întrucât calitatea are diferite
în!elesuri pentru fiecare angajat "i la diferite nivele organiza!ionale. Ei tind
s gândeasc la fel ca egalii lor "i diferit de cei de la alte nivele. Acest lucru
sugereaz c firma va avea dificult !i considerabile în îmbun t !irea calit !ii
f r existen!a unei culturi adecvate adoptate de c tre întreaga organiza!ie.

295
 Angajamentul managementului de a îmbun t !i calitatea trebuie s fie
acceptat în întreaga organiza!ie. Modalitatea cea mai frecvent pentru
adoptarea unei culturi a calit !ii în organiza!ie este procesul de educare "i
instruire, în care comportamentele "i activit !ile dorite sunt înv !ate prin
experien!e, simboluri "i comportament explicit.
Acest angajament poate fi demonstrat prin comportamente "i activit !i
care vor fi f cute cunoscute în întreaga organiza!ie, cum ar fi:
- Semnalarea: include declara!ii sau ac!iuni care s con!in ideea de
calitate, ca de exemplu: declara!ii de misiune, elemente care s sus!in
importan!a satisfacerii clientului. Exemple: „Unde pute!i face cump r turile
cu pl cere” (Supermarket); „Consumatorul are întotdeauna dreptate”.
- Focalizarea aten iei într-o anumit direc!ie. Fiecare angajat trebuie
s cunoasc misiunea firmei, partea pe care o are de îndeplinit în
cadrul acestei misiuni "i ce trebuie f cut pentru a o atinge. Se
cunoa"te c atunci când toate sistemele "i func!iile urm resc acest
lucru, îmbun t !irea calit !ii este mai u"or de ob!inut.
- Politici relative la resursele umane. Acestea trebuie s fie
expresia cea mai clar a culturii, cel pu!in din punctul de vedere al
angajatului. O cultur a calit !ii poate fi u"or adoptat prin politici
adecvate, cum ar fi: sistemul de recompense, promov ri, instruiri "i
alte ac!iuni referitoare la resursele umane.
Schimbarea petrecut la Compania Xerox în cultura calit !ii s-a bazat
pe introducerea managementului calit !ii totale, care a stabilit ca obiectiv
prioritar pentru to!i angaja!ii satisfacerea consumatorilor. Calitatea a fost
redefinit ca „satisfacerea a"tept rilor clien!ilor”, fiind considerat cea mai
important strategie aplicat de companie.
Utilizând o modificare a diagramei Ishikawa, compania Xerox a inclus
componenta sistemului de calitate în Managementul Calit !ii Totale (fig. 11.4).
Echipa Comportament
de Educare manageri de
tranzi!ie nivel superior

Schimbare
în cultura
calit !ii

Instrumente Recompense
Comunicare
"i "i
eficient
procese recunoa"tere

Fig. 11.4. Schimbarea în cultura calit" ii

296
 Ceea ce distinge o firm care ofer calitate total de una tradi!ional
este modul în care angaja!ii gândesc "i ac!ioneaz . Se cunoa"te c diferite
atitudini au ca efect rezultate diferite.
De exemplu:
1. Atitudine: Calitatea nu este responsabilitatea mea
Rezultat: Oamenii nu verific propria lor munc
2. Atitudine: Nimeni nu ascult la ceea ce avem de spus
Rezultat: Implicare redus la programele de îmbun t !ire continu
3. Atitudine: Managementul firmei m ajut s -mi îndeplinesc obiectivele
Rezultat: Suport activ pentru ini!iativele legate de calitatea total .

11.5.5. Subsisteme specifice Managementului Calit#"ii Totale

Oricât de cuprinz toare ar fi o strategie a calit !ii, ea nu aduce nimic
firmei pân la punerea în aplicare. Pân în momentul implement rii ei, ea
are doar un caracter retoric. Sistemul Managementului Calit !ii Totale
trebuie proiectat pentru a integra toate departamentele organiza!iei, nu
doar cel de asigurare a calit !ii. Ele trebuie extinse în toat organiza!ia "i
trebuie s includ activit !i specializate, cum ar fi: studiul pie!ei, serviciul
c tre consumator, etc.
Atingerea acestui scop se poate realiza prin urm toarele procese:
- specializarea sarcinilor "i responsabilit !ilor prin intermediul
structur rii;
- folosirea sistemelor de informare, care dau posibilitatea angaja!ilor
s cunoasc ce trebuie s fac pentru a atinge obiectivele stabilite;
- ob!inerea rezultatelor prin programe de ac!iune "i proiecte;
- control prin stabilirea de standarde "i mecanisme de feedback.
Implementarea fiec ruia din aceste subsisteme trebuie s se bazeze pe
obiective clar stabilite. Sarcina specific managementului de vârf este s
defineasc "i s sprijine realizarea acestor obiective, care în domeniul
calit !ii trebuie s fie opera!ionalizate prin stabilirea unor obiective derivate,
specifice pentru fiecare func!ie, departament, activitate, condi!ie esen!ial
pentru selectarea direc!iilor "i implementarea programelor de ac!iune.
Problema cea mai important este identificarea acelor obiective,
considerate importante, "i activit !i care sunt necesare pentru a realiza
strategia calit !ii. Întrucât num rul de activit !i "i procese într-o organiza!ie
este foarte mare, un program al managementului calit !ii totale nu poate
cuprinde toate activit !ile în fazele ini!iale.

297
 Din acest motiv se va analiza fiecare activitate, se va evalua în termeni
valorici atât pentru clien!ii interni, cât "i pentru cei externi "i se vor stabili
instrumentele de m sur pentru calitate.
Întrucât este nevoie de o perioad mai mare de timp, se vor stabili
obiective numai pentru acele activit !i considerate critice pentru realizarea
strategiei calit !ii. Activit !ile "i procesele considerate critice se mai numesc
"i factori de succes, "i reprezint domeniile în care se pot ob!ine
performan!e competitive pentru organiza!ie. Fiecare activitate sau proces
este evaluat dup importan!a sa în cadrul companiei. De exemplu, reclama
este considerat un factor cheie de succes pentru COCA COLA, dar nu "i
pentru Mc Donnel Douglas. Design-ul este considerat critic pentru o firm de
produse electronice hi-teach, dar nu "i pentru o banc .
Pentru a identifica factorii-cheie de succes se !ine seama de
urm toarele aspecte:
- factorii calit !ii, ca de exemplu: reducerea duratei ciclului de
produc!ie, obiectivul de zero defecte;
- opera!ii care ofer oportunit !i de reducere a costurilor sau de a
cre"te productivitatea;
- aspectul legat de pia! a calit !ii, respectiv cota de pia! a bunurilor
"i serviciilor.
Toate aceste aspecte în identificarea factorilor de succes, sunt con-
vertite în obiective specifice sau !inte, "i constituie baza pentru programele
"i procesele de îmbun t !ire a calit !ii.

298