Academia de Studii Economice

Facultatea de Management Economic

Auditul de management
al S.C. MARMOSIM S.A.

Arion
Paul Cezar
Grupa 126, Seria A, An II
 PREZENTAREA GENERALĂ

Caracteristici tipologice

S.C. MARMOSIM S.A. este o societate comercială pe acţiuni, persoană

juridică română, care îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu prevederile propriului
act constitutiv, aprobat de către Adunarea Generală a Acţionarilor în şedinţa din 20
octombrie 1998, dar şi a legislaţiei române în vigoare.
În toate actele, facturile şi/sau documentele care emană de la societate,
denumirea acesteia este urmată de iniţialele S.A., tocmai pentru a identificată ca societate
pe acţiuni.
Sediul societăţii este în Simeria, Strada Cuza Vodă, nr. 24, judeţul
Hunedoara, cod poştal 2625. Durata societăţii este nelimitată începând cu data
înmatriculării la Registrul Comerţului. Pe 20 ianuarie 1991 S.C. MARMOSIM S.A. a fost
înregistrată la Camera de Comerţ şi Industrie a judeţului Hunedoara sub numărul
J20/4/1991.
Societatea are un capital social de 20.147.550.000 lei, împărţit în 20.147.550
acţiuni nominative înregistrate cu valoarea nominală de 1000 de lei pe fiecare acţiune, în
întregime subscris şi vărsat.
Astfel, structura capitalului social este următoarea:

 47,52 % de către acţionari persoane fizice prin transfer gratuit al acţiunilor

conform Legii 55/1995 ( Programul de Privatizare în masă ) respectiv 9.574.342
acţiuni;
 0,89 % de către S.I.F. Muntenia respectiv 180.390 acţiuni;
 0,09 % de către Ioan Haţegan respectiv 18.033 acţiuni;
 0,02 % reprezentând rest de capital rămas la dispoziţia societăţii, respectiv 3.321
acţiuni, conform procesului verbal I.M.I. din 27 martie 1997;
 0,57 % de către F.P.S. respectiv 114.246 acţiuni;
 50,91 % de către S.C.”Titan Mar”S.A. – cu sediul în Bucureşti, Piaţa Alba-Iulia
nr.4, bl.13, ap.65, sector 3 – respectiv 10.257.218 acţiuni.

Obiectul de activitate al firmei este:

a. extragerea, prelucrarea, montarea şi comercializarea marmurei şi a pietrei

ornamentale;
b. confecţionarea şi comercializarea materialelor de construcţii;
c. restaurări de lucrări de artă din marmură şi piatră ornamentală;
d. confecţionarea şi comercializarea de corpuri de lustruit marmura şi piatra
ornamentală, scule dispozitive şi utilaje pentru extragerea şi prelucrarea marmurei
şi a pietrei ornamentale;
 e. societatea poate efectua transportul de mărfuri periculoase, agabaritice, carburanţi
şi lubrifianţi, precum şi transport de persoane cu mijloace de transport auto proprii
sau închiriate, în tarif intern şi/sau internaţional;
f. efectuarea de lucrări geologice în interes propriu şi/sau pentru alte societăţi
comerciale;
g. efectuarea, în condiţiile legii, exploatarea, prelucrarea şi comercializarea masei
lemnoase de pe terenurile aflate în proprietatea sa şi/sau închiriate;
h. efectuarea de operaţiuni de cumpărare, transport, deţinere şi utilizare, în condiţiile
legii, a materialelor explozive necesare activităţii proprii.
Firma desfăşoară activităţi în parteneriat cu diferite societăţi comerciale, fie
pe acţiuni, fie cu răspundere limitată, având clienţi din rândul întreprinderilor cu capital
privat dar şi a întreprinderilor cu capital majoritar de stat.
Pe plan local firma este lider incontestabil.

SUBSISTEMUL METODOLOGIC

Sistemul metodologic, alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele

metodologice de concepere, perfecţionare a celorlalte componente ale sistemului
managerial (decizional, informaţional, organizatoric) este slab fundamentat. Sistemele,
metodele şi tehnicile de managemnent sunt vag conturate, nebeneficind de un fundament
managerial. Iată care este situaţia la S.C. MARMOSIM S.A.
Principalele sisteme de management existente în cadrul firmei şi aplicate
totodată sunt: managementul prin bugete, care se concretizează doar în elaborarea şi
urmărirea execuţiei corecte a bugetului de venituri şi cheltuieli al firmei; managementul
prin obiective, care este fundamentat de o simplă enumerare a unor obiective pe care
firma doreşte să le îndeplinească, dar fără ca aceste obiective să fie derivate la nivelul
posturilor şi executanţilor; managementul participativ, executat de cele două organisme
de management la nivel superior, Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de
Administraţie.
Metodele şi tehnicile de management îşi găsesc şi ele folosinţa în cadrul
anumitor compartimente ale firmei, dar nerespectându-se criteriile şi normele pe care
folosirea corectă a acestora le-ar impune. Şedinţa se întâlneşte atât la managementul de
nivel superior (şedinţele ordinare sau extraordinare ale Adunării Generale a Acţionarilor
– A.G.A. şi ale Consiliului de Administraţie – C.A.), dar şi la nivel de birou, secţie
comitet, oficiu sau alte eşaloane organizatorice. Delegarea este folosită pentru rezolvarea
unor probleme, în numele firmei, de către salariaţi aflaţi în subordinea vreunui manager,
în cazul în care acest lucru este permis, posibil ori realizabil.
Elementele metodologice utilizate pentru proiectarea, funcţionarea şi
corelarea activităţii subsistemelor de management, precum şi pentru aplicarea unor
metode şi tehnici de management, ori nu respectă cerinţele de bază ale ştiinţei
managementului ori nu sunt corect aplicate. Acest lucru generează imperfecţiuni în
activitatea firmei, care nu sunt foarte greu de sesizat la nivelul acestei firme.
 SUBSISTEMUL DECIZIONAL

Informaţiile culese cu privire la sistemul decizional al firmei vin să contureze,

să justifice şi să argumenteze o slabă percepere a societăţii pentru ideea de management
ca fiind o ştiinţă a conducerii, dar şi o infimă preocupare pentru înţelegerea şi aplicarea
corectă a metodelor şi tehnicilor decizionale.
La nivelul S.C. MARMOSIM S.A. decidenţii individuali sunt managerul
general şi cei cinci directori executivi (producţie, cariere/exploatare, financiar,
vânzări/marketing, personal). Decidenţii de grup, situaţi în eşalonul superior al
managementului, sunt Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.
Vom prezenta pe rând care sunt atribuţiile acestor formaţiuni.
Adunarea Generală a Acţionarilor este organul suprem de conducere,
aflându-se pe primul nivel ierarhic, decizând în ultimă instanţă asupra tuturor aspectelor
legate de activitatea societăţii şi politica sa comercială şi financiară. Acest organism îşi
desfăşoară activitatea în cadrul şedinţelor ordinare sau extraordinare.
În şedinţele ordinare se aprobă şi modifică date din bilanţurile contabilesau
din contul de profit şi pierdere, se solicită întocmirea unor rapoarte financiar-contabile, se
autorizează distribuirea de dividende către acţionarii firmei, se aprobă salariile
administratorilor şi cenzorilor, se discută şi aprobă planul anual de afaceri şi bugetul de
venituri şi cheltuieli şi eventualele modificări şi se iau decizii cu privire la desfinţarea
uneia sau mai multor unităţi ale societăţii.
Şedinţele extraordinare se desfăşoară pentru propuneri de reducere sau
majorare a capitalului social prin emisiunea de noi acţiuni, pentru modificarea obiectului
de activitate al societăţii sau modificarea formei juridice a firmei. Fuziunea societăţii cu
alte astfel de organizaţii, emiterea de obligaţiuni, dizolvarea şi lichidarea societăţii,
schimbarea sediului, declanşarea procedurii de faliment ori modificarea actului
constitutiv sunt doar alte câteva probleme stringente ce se discută în cadrul şedinţelor
extraordinare ale A.G.A.
Şedinţele dunt prezidate de preşedintele Consiliului de Administraţie, iar în
lipsa acestuia de către alt administrator desemnat de preşedinte. Acesta din urmă are
datoria de a desemna din rândul membrilor A.G.A., un secretar care să verifice prezenţa
acţionarilor şi să întocmească procesele verbale ale şedinţelor. După ce acestea au fost
semnate şi parafate de preşedintele şedinţei şi de secretar, sunt îndosariate într-un registru
special al Adunării Generale a Acţionarilor.
Trebuie menţionat faptul că reprezentarea unui acţionar în A.G.A. este
posibilă numai pe baza unei procuri speciale date unei persoane fizice sau juridice,
acţionar sau nu, dar în nici un caz administrator sau angajat al societăţii.
Administraţia firmei este exercitată de Consiliul de Administraţie format din
maxim 7 membri, aleşi de A.G.A. pe o perioadă de 4 ani, cu posibilitatea de a fi realeşi
sau revocaţi. Principalele atribuţii ale C.A. sunt: stabilirea structurii organizatorice a
societăţii, elaborarea politicii comerciale precum şi a strategiei de afaceri a societăţii,
încheierea contractului cu un cenzor extern independent şi aducerea la îndeplinire a
deciziilor A.G.A. Dezbaterile din cadrul şedinţelor Consiliului de Administraţie se
consemnează în procesul verbal care se scrie într-un registru sigilat şi parafat de
preşedintele C.A.

Prezentate fiind atribuţiile organelor de management la nivel superior, aşa

cum reies din actul constitutiv al firmei, vom evidenţia în continuare 20 de decizii luate
de acestea, structurate în tabelul nr. 2. Registrele de procese verbale despre care vorbeam
mai devreme au furnizat aceste decizii, care de altfel prin modul cum au fost adoptate şi
formulate, prin obiectivitatea şi oportunitatea de care dau dovadă, caracterizează sistemul
decizional defectuos de care beneficiază S.C. MARMOSIM S.A.
Lista deciziilor adoptate de managementul la nivel superior al firmei
NR.
TIPUL DECIZIEI DECIDENT
CRT.
1 Alegerea unei noi societăţi de registru care să ţină evidenţele C.A.
acţiunilor şi a acţionarilor firmei.
2 Autorizarea distribuirii de dividende pe anul 2001 către acţionarii A.G.A.
societăţii.
3 Demiterea administratorilor, având la bază rezultatele slabe obţinute A.G.A.
de societate, neconcordante cu planul de afaceri stabilit.
4 Decizia conform căreia se modifică câteva articole din actul A.G.A.
constitutiv, iar unele sunt abrogate.
5 Numirea preşedintelui Consiliului de Administraţie C.A.
6 Modificarea structurii ierarhice organizatorice a firmei, pe 2001 în C.A.
comparaţie cu 2000
7 Alegerea unei firme independente prestatoare de servicii contabile, C.A.
pentru verificarea activităţii societăţii.
8 Stabilirea politicii comerciale a firmei şi a strategiei de afaceri pe C.A.
anul 2001.
9 Stabilirea cheltuielilor pentru deplasarea în teritoriu în interes de C.A.
serviciu a reprezentanţilor desemnaţi de societate.
10 Adoptarea unoe modificări în “Regulamentul de organizare şi C.A.
funcţionare” al Consiliului de Administraţie.
11 Alegerea celor 3 membri şi a altor 3 supleanţi care să formeze o A.G.A.
nouă Comisie de Cenzori, în urma demiterii celei anterioare.
12 Desemnarea persoanelor autorizate să semneze în numele societăţii Comisia de
documente necesare realizării operaţiilor bancare. cenzori
13 Aprobarea bilanţului şi a contului de profit şi pierderi pe anul trecut. A.G.A.
14 Decizia conform căreia este stabilită data pentru începerea plăţilor A.G.A.
dividendelor cuvenite acţionarilor.
15 Constituirea fondurilor necesare dezvoltării, modernizării şi A.G.A.
investiţiilor, în conformitate cu strategia pe 2001
16 Angajarea a 3 muncitori calificaţi, prin semnare de contract de Director de
muncă – conform actului constitutiv al firmei. producţie
17 Aprobarea grilei de salarizare a directorilor executivi şi a Manager
personalului direct subordonat acestora. general
18 Propunerea de schimbare a formei juridice a societăţii MARMOSIM A.G.A.
19 Decizia în urma căreia se vor infiinţa încă o sucursală în ţară, mai A.G.A.
 precis la Bacău.
20 Formarea unei comisii speciale care să ancheteze cauzele Manager
accidentului de muncă petrecut la carierele Ruşchiţa general

Deciziile prezentate mai sus vor fi analizate din mai multe puncte de vedere,
în continuare. Prima analiză se referă la încadrarea tipologică a acestor decizii adoptate
de managementul de nivel superior, aceasta fiind prezentată în tabelul nr. 3.

Încadrarea tipologică a deciziilor

DECIZIA

NATURA AMPLOARE
NR. CRT. PERIODICI
VARIABILE - ORIZONTUL COMPE -TEN
DECIZIO -TATEA
LOR DE TIMP ŢE
-NALE ADOPTĂRII
IMPLICATE DECIDENŢI

Multicriterială
Unicriterială
Strategică

Aleatoare

Periodică

Integrală
Curentă

Avizată
Tactică
Incertă

Unică
Certă

Risc

1 ● ● ● ● ●
2 ● ● ● ● ●
3 ● ● ● ● ●
4 ● ● ● ● ●
5 ● ● ● ● ●
6 ● ● ● ● ●
7 ● ● ● ● ●
8 ● ● ● ● ●
9 ● ● ● ● ●
10 ● ● ● ● ●
11 ● ● ● ● ●
12 ● ● ● ● ●
13 ● ● ● ● ●
14 ● ● ● ● ●
15 ● ● ● ● ●
16 ● ● ● ● ●
17 ● ● ● ● ●
18 ● ● ● ● ●
19 ● ● ● ● ●
20 ● ● ● ● ●
% 90 5 5 15 60 25 0 100 20 25 55 10 90
 Tabelul anterior scoate în evidenţă faptul că majoritatea deciziilor au fost
adoptate de către decidenţi aflaţi pe nivele ierarhice superioare, acest lucru fiind
evidenţiat de procentul de 90% din totalul deciziilor, ce reprezintă deciziilor integrale. Pe
de altă parte doar 3 decizii au fost adoptate de decidenţi individuali, restul de 17 fiind ale
decidenţilor de grup. Toate deciziile adoptate sunt multicriteriale, lucru normal datorită
conjuncturii economice a ţării.

Deciziile sunt influenţate şi de funcţiile managementului, adică de previziune,

organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare. Tabelul nr. 4 reprezintă o analiză a
deciziilor adoptate după acest criteriu.

Încadrarea deciziilor după funcţiile managementului

DECIZIA

CONTROL PROCES
PREVI ORGANIZ COORDO ANTRE
EVALUA DE MANA
ZIUNE ARE NARE NARE
RE GEMENT

1 ●
2 ●
3 ●
4 ●
5 ●
6 ●
7 ●
8 ●
9 ●
10 ●
11 ●
12 ●
13 ●
14 ●
15 ●
16 ●
17 ●
18 ●
19 ●
20 ●
% 15 35 15 10 20 5

O analiză a situaţiei prezentate mai sus pune în lumină faptul că se încearcă o

îmbunătăţire a situaţiei organizatorice a firmei, în condiţiile în care aceasta este deficitară,
iar ponderea deciziilor organizatorice este cea mai mare în totalul deciziilor. Faptul că
deciziile de antrenare, cele de coordonare şi cele legate de previziune au un cuantum
destul de redus, arată preocuparea slabă a firmei pentru fundamentarea unei strategii
viabile de dezvoltare a societăţii.

Încadrarea deciziilor pe funcţiuni ale firmei este şi ea necesară în analiza

subsistemului decizional de care dispune societatea comercială MARMOSIM S.A. Astfel
se poate constata oportunitatea sau, din contră, ineficienţa unor decizii în condiţiile în
care acestea trebuiau să producă efecte într-un anumit segment al activităţii, dar efectele
sale se resfrâng asupra altora, aceasta în condiţiile în care acel segment avea nevoie de
decizii ferme.
Se pot individualiza decizii ce vin în sprijinul: cercetării şi dezvoltării,
producţiei, comercializării, personalului, finanţelor şi contabilităţii firmei sau care aduc
atingere activităţii firmei în ansamblul său.

Încadrarea deciziilor după funcţiunile firmei

CERCE - FINAN -
DECIZIA

TARE PRODUC - COMER - PERSO - CIAR ANSAM -

DEZVOL ŢIE CIALĂ NAL CONTA - BLU
-TARE BILĂ
1 ●
2 ●
3 ●
4 ●
5 ●
6 ●
7 ●
8 ●
9 ●
10 ●
11 ●
12 ●
13 ●
14 ●
15 ●
16 ●
17 ●
18 ●
19 ●
20 ●
 % 15 5 10 30 5 35

Se vehiculează astfel ideea că se acordă o destul de mare atenţie personalului,

deciziilor care privesc această parte a firmei, caracteristică de altfel situaţiei pe care o
traversează în prezent firma, o mare pondere a personalului fiind implicat în procesul de
producţie – fundamental pentru etichetarea de ansamblu a firmei.

SUBSISTEMUL INFORMAŢIONAL

Principalele elemente ce caracterizează sistemul informaţional al unei

organizaţii, adică informaţiile, fluxurile şi circuitele informaţionale, modul de tratare a
informaţiilor şi documentelor specifice utilizate, sunt detaliate în următoarele rânduri. S-
au luat în considerare activităţile de lansare în fabricaţie şi cele financiar contabile.
Astfel, biroul “Depozite” emite dispoziţia de lansare, adică o fişă de
planificare în două exemplare: unul rămâne în “Depozite”, iar altul merge la “Producţie”,
mai precis la compartimentul de programare, lansare şi urmărire a producţiei (P.L.U.P.).
Aici datele sunt introduse pe calculator, odată cu documentaţia tehnică primită şi
consumul specific de manoperă centralizat. Toate fişele de planificare astfel întocmite
sunt copiate pe suport mobil, în vederea trimiterii la oficiul de calcul. Aici se vor analiza
şi ulterior se lansează bonurile de lucru şi bonurile de materiale care se întorc la
“Producţie”, unde sunt verificate şi parafate.
Bonurile de lucru şi de materiale circulă într-un singur exemplar,
transmitându-se componentelor structurale implicate. Bonurile de materiale merg la
magazie unde se dau codurile de materiale, apoi la contabilitatea generală şi apoi se
introduc la oficiul de calcul. Aici se centralizează comenzile pe luna respectivă,
centralizatoarele astfel întocmite mergând la contabilitate pentru a fi determinate şi
repartizate.
În cazul produselor care nu se ridică la standardele dorite, se întocmesc de
către C.T.C. note de rebut şi note de remediere, pe baza constatărilor unei comisii
speciale din cadrul compartimentului “C.T.C.” Aceste norme stau la baza emiterii de
către oficiul de calcul a bonurilor de lucru şi materiale. Compartimentul “Producţie”
beneficiază de o evidenţă strictă a rebuturilor. De asemenea, oficiul de calcul este dotat
cu un program pentru evidenţa stocurilor de materiale, stocul scriptic fiint astfel
reactualizat în permanenţă pe baza N.I.R.-urilor şi a bonurilor de consum.
În următoarele două tabele sunt sintetizate documentele specifice
compartimentului economico-financiar al S.C. MARMOSIM S.A.
Lista documentelor elaborate de compartimentele “Financiar” şi “Contabilitate”
NR.
DENUMIREA DOCUMENTULUI TIP DOCUMENT
CRT.

1 Ordinul de plată Tipizat

2 Dispoziţia de plată Tipizat
3 Notă de contabilitate Tipizat
4 Balanţa de verificare sintetică lunară Tipizat
 5 Balanţa lunară a fiecărui cont Tipizat
6 Bilanţul (raportare trimestrială) Tipizat

Lista documentelor care se îndosariază în compartimentele “Financiar” şi “Contabilitate”

NR.
DENUMIREA DOCUMENTULUI TIP DOCUMENT
CRT.
1 Nota de intrare pentru materiale, materii prime Tipizat
2 Bonul de consum Tipizat
3 Nota de predare Tipizat
4 Avizul de însoţire a mărfii Tipizat
5 Bonul de mişcare Tipizat
6 Procesul verbal Tipizat
7 Registru de casă Tipizat
8 Extrasul de cont Tipizat
9 Factura Tipizat
10 Statele de plată Tipizat
11 Note de intrare a mijloacelor fixe Tipizat

O analiză corectă a subsistemului informaţional al managementului S.C.

MARMOSIM S.A. presupune şi efectuarea unor diagrame care să reflecte concis şi la
obiect circuitul informaţional al unor documente importante pentru buna desfăşurare a
activităţii de ansamblu a firmei, generată de prestarea de activităţi eficiente în cadrul
tuturor compartimentelor sociatăţii. Ne-am canalizat atenţia asupra circuitului
informaţional al notei de predare, acesta fiind prezentat în diagrama următoare.

Puncte
de Secţie C.T.C. Conducere
lucru
 C.T.C.

Contabilitate

Secţie

Magazie

Fişa
Completare Verificare de
notă şi semnare magazie
de de către
predare şeful C.T.C.

Circuitul informaţional al notei de predare

Este de asemenea necesară, în analiza actualului sistem informaţional de care

beneficiază firma, prezentarea detaliată a situaţiei documentelor informaţionale prezente,
prin circulaţia lor, în cadrul S.C. MARMOSIM S.A. Aceasta este prezentată în tabelul nr.
8.

Situaţia documentelor informaţionale

OPERAŢIUNEUTILITATE
VOLUM DE INFORMAŢII

NR. DENUMIRE PERIODI-

EMITENT/BENEFICIAR UTILITATEA DECIZIEI
CRT. DOCUMENT CITATE

1 2 3 4 5 6 7
Ori de Depozit materii
1 Notă de intrare câte ori e prime/compartiment mediu ●
nevoie aprovizionare şi prelucrare
Ori de
Birou P.L.U.P./depozit,
2 Bon de consum câte ori e mediu ●
compartiment contabilitate
nevoie
Prelucrare/depozit,
3 Nota de predare zilnic mic ●
compartiment financiar
4 Dispoziţie de Ori de Compartiment mic ●
 câte ori e
plată financiar/salariaţii firmei
nevoie
Compartiment
Nota de
5 lunar financiar/compartiment mare ●
contabilitate
contabilitate

Ori de
6 Facturi câte ori e Birou desfacere/beneficiar mare ●
nevoie
Ori de
Compartiment
7 Ordin de plată câte ori e mediu ●
financiar/furnizori, alte firme
nevoie
Compartiment financiar-
8 Registru de casă zilnic casieria/compartiment mediu ●
financiar
9 Extras de cont zilnic Banca / Firma mic ●
10 State de plată lunar Compartiment contabilitate mediu ●
Balanţa de
Personal/compartiment
11 verificare lunar mare ● ●
contabilitate
sintetică
Balanţa Compartimentul financiar/şef
12 lunar mare ●
analitică lunară servicii
Compartimentul
Bilanţul
13 trimestrial financiar/manager general, mare ● ●
(trimestrial)
Registrul Comerţului

Oficiul de calcul de care dispune S.C. MARMOSIM S.A. realizează aplicaţii

informatice legate de calculul salariilor angajaţilor, inventarul stocurilor de produse
finite, obiecte de inventar, materiale şi mijloace fixe, completarea documentelor
tipizate,redactarea de antecalculaţii ale preţurilor, situaţia acţionariatului, evidenţa
comenzilor şi a relaţiilor cu partenerii de afaceri.

Activitatea generală a firmei în ceea ce priveşte sistemul informaţional este

fundamentată de o dotare tehnică de excepţie de care S.C. MARMOSIM S.A. beneficiază
din plin.

 Oficiul de calcul are în dotare 5 computere Compaq, 800 MHz, 64 Mb RAM, 10

Gb HDD, dotate cu unităţi de înscripţionare de disc Teac şi 2 imprimanteHP;
 Biroul de Acţionariat, Relaţii Publice beneficiază şi el de 2 calculatoare Pentium
II, 500 MHz, 32 Mb RAM, 5 Gb HDD şi o imprimantă cu jet de cerneală Epson
580;
 Compartimentul Analiză Economică, Preţuri dispune tot de 2 computere AMD
Duron, 750 MHz, 64 Mb RAM, 12Gb HDD, unul dintre ele dotat cu o imprimantă
Canon;
  Compartimentul financiar dispune, în exercitarea activităţii sale de 4 calculatoare
Pentium III, 800 MHz, 128 Mb RAM, 20 Gb HDD şi 2 imprimante HP;
 Contabilitatea Generală se foloseşte de 4 calculatoare Pentium III, 900 MHz, 128
Mb RAM, 10 Gb HDD şi 3 imprimante cu laser Canon;
 şi compartimentul Depozite-Vânzări-Marketing are în gestiune 4 computere
Pentium III, 900 MHz, 64 Mb RAM, 10,7 Gb HDD şi 3 imprimante Lexmark;

SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

Ultima componentă a sistemului de management, sistemul organizatoric, se

regăseşte sub două forme: organizarea procesuală şi organizarea structurală, îmbinarea,
conlucrarea şi întrepătrunderea eficientă a celor două forme ducând la o mai bună calitate
şi oportunitate a deciziilor, în ultimă instanţă la o activitate eficientă şi în condiţii de
rentabilitate a firmei.

Organizarea procesuală semnalează existenţa celor 5 funcţiuni de bază ale

societăţii comerciale: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, resurse umane şi
financiar-contabilă, realizabile în cadrul firmei într-o măsură mai mare sau mai mică. La
nivelul compartimentelor atribuţiile fiecărui titular de post nu sunt suficient şi bine
determinate, ele fiind vag formulate, beneficiind de o definire uneori ambiguă. De aici şi
calitatea îndoielnică a activităţilor din cadrul compartimentelor.
Informaţiile referitoare la sistemul organizatoric, dar mai ales la organizarea
procesuală se preiau din Regulamentul de Organizare ş Funcţionare al firmei şi din fişele
de post, documente nu numai pe cale de dispariţie, căci acest lucru presupunea întocmirea
lor la un moment dat, act neconsumat nici până în ziua de azi. Atribuţiile sarcinile şi
competenţele sunt transmise prin viu grai subordonaţilor s-au li s-a pomenit de ele la
angajare.
Organizarea procesuală impune formularea, conturarea unor obiective, pe
care firma le deţine în ciuda organizării defectuoase. Derivarea obiectivelor prezentate în
tabelul nr.9 este parţial realizabilă în prezenta firmă.

Sistemul de obiective al firmei

OBIECTIVE
OBIECTIVE OBIECTIVE
FUNDAMEN- OBIECTIVE SPECIFICE
DERIVATE I DERIVATE II
TALE
1 2 3 4
1. creşterea A. creşterea a. înregistrarea ● creşterea productivităţii muncii cu
profitului cu cifrei de afaceri unei producţii minim 7%, care implică asigurarea
minim 15% cu 10% superioare cu 5% unor condiţii optime de muncă,
faţă de anul Funcţiuni: comparativ cu perfecţionarea salariaţilor şi
trecut ● comercială anul trecut menţinerea acelora competenţi
● de producţie Activităţi: ● creşterea eficienţei utilizării
 ● fabricaţia capacităţilor de producţie prin
● aprovizionarea asigurarea parametrilor tehnici de
● vânzări funcţionare, controlul apovizionării
● marketing cu materii prime şi materiale
● organizarea ● diversificarea sortimentelor de
managementului produse comercializate de firmă.
b. accelerarea ● vânzarea acelei părţi din stoc ce
vitezei de rotaţie constituie mărfuri nefolosibile în
a stocurilor cu cel procesul de producţie, ceea ce
puţin 10 zile presupune o inventariere severă a
Activităţi: stocurilor
● fabricaţia ● asigurarea ritmicităţii în
● aprovizionarea aprovizionare prin întocmirea unui
● marketing program strict şi urmărirea
● vânzări respectării acestuia.
B. reducerea a. reducerea ● modernizarea utilajelor şi
costurilor cu cheltuielilor cu achiziţionarea altora noi, prin
aproximativ materiale cu 10% elaborarea de studii privind
55% Activităţi: modernizarea utilajelor
Funcţiuni: ● aprovizionare ● reducerea cheltuielilor cu
● comercială ● fabricaţie rebuturile prin asigurarea de cursuri
● producţie de perfecţionare a muncitorilor şi
● financiar- găsirea furnizorului cel mai
contabilă avantajos
b.creşterea vitezei ● vânzarea mărfurilor din stoc, a
de rotaţie a acelora care sunt nefolosibile, ceea
stocurilor cu cel ce presupune a inventariere strictă a
puţin 20 de zile stocului faptic
Activităţi: ● să se asigure ritmicitatea
● aprovizionare aprovizionării prin întocmirea unui
● fabricaţie program special de aprovizionare,
● vânzare controlarea şi coordonarea executării
● management acestui program.
2. creşterea A.creşterea a.înregistrarea ● creşterea productivităţii muncii cu
cotei de piaţă cifrei de afaceri unui nivel a aproximativ 30%, prin asigurarea
cu aproape 7% cu cel puţin producţiei mai unor condiţii bune de muncă şi
faţă de anul 50% mare cu 25% trierea acestora pe baza competenţei
precedent Funcţiuni: Activităţi: de care dau dovadă
● comercială ● fabricaţia ● creşterea gradului de utilizare a
● de producţie ● arovizionare capacităţilor de producţie cu 5% prin
● motivare asigurarea menţinerii în funcţiune a
personal echipamentului de producţie şi
● vânzări perfecţionarea calificării angajaţilor
● organizare ● asigurarea ritmicităţii în
managerială aprovizionare printr-un control sever
al acesteia
 b.creşterea vitezei ● decongestionarea stocurilor de
de rotaţie a acele materiale şi materii prime care
stocurilor cu 15 nu pot fi folosite în procesul de
zile producţie
Activităţi: ● asigurarea ritmicităţii în
● fabricaţia aprovizionare printr-un control strict
● aprovizionarea al acesteia şi prin verificarea
● marketingul prealabilă a contractelor de
● vânzările aprovizionare încheiate cu furnizorii
B.realizarea a.înfiinţarea unui ● Încadrarea compartimentului de
unui studiu compartiment de marketing cu 3-4 specialişti cu
complex de management pregătire tehnică şi economică care
piaţă Activităţi: să elaboreze nişte studii de preferinţă
Funcţiuni: ● managerială a consumatorilor.
● comercială ● organizare ● analiza atentă a acestor informaţii
● resurse ● încadrarea va duce la elaborarea unor decizii
umane personalului oportune care să aibă ca efect, atât pe
● financiar- ● perfecţionarea termen scurt cât şi pe termen lung,
contabilă personalului amplificarea vânzărilor.
3.amplificarea A.reducerea a.reducerea ● modernizarea utilajelor şi
câştigului net ponderii cheltuielilor procurarea altora noi la standarde
pe acţiune cu costurilor In materiale cu 15% înalte prin elaborarea de studii
10% faţă de totalul Activităţi: privind retehnologizarea activităţii de
anul anterior veniturilor la ● aprovizionare prelucrare
aproximativ ● fabricaţie ● reducerea pe cât posibil a
65%. cheltuielilor cu rebuturile prin
organizarea de cursuri de
perfecţionare a calificării angajaţilor
şi realizarea unor analize economico-
financiare în vederea stabilirii
furnizorului cel mai avantajos.
b.creşterea vitezei ● vânzarea mărfurilor nefolosibile în
de rotaţie a cadrul producţiei, în urma invetarierii
stocurilor cu 20 stricte a stocurilor
de zile ● asigurarea ritmicităţii în
Activităţi: aprovizionare cu materii prime şi
● aprovizionare materiale prin aplicarea unui
● fabricaţie program de aprovizionare care să
● vânzări asigure ritmicitatea acesteia.
B.sectorizarea a.remodelarea de ● executarea unui studiu de
firmei pe centre ansamblu a firmei diagnosticare a viabilităţii
de gestiune şi după o economico-manageriale a firmei
evidenţierea metodologie ● fundamentarea strategiei globale
mai concretă a adecvată ● reproiectarea sistemului de
rezultatelor management, realizabilă prin
Funcţiuni: întocmirea la termen a bilanţului,
 ● cercetare- contului de profit şi pierderi şi a altor
dezvoltare documente care evidenţiază
● financiar- rezultatele economico-financiare ale
contabilă firmei, prin propunerea unor soluţii
● resurse de creştere a viabilităţii economice şi
umane manageriale şi elaborarea unor studii
de reproiectare a componentelor
sistemului de management.

Concomitent cu dimensionarea corespunzătoare a acestor categorii de

obiective se impune şi precizarea foarte clară a modului cum vor fi clarificate problemele,
din păcate numeroase, existente la S.C. MARMOSIM S.A., în ceea ce priveşte sistemul
de management şi modul cum principiile şi tehnicile de management sunt aplicate şi au
efecte vizibile.

Organizarea structurală constituie cartea de vizită şi totodată eficienţa

actului managerial, influenţând în mare parte toate celelalte componente ale sistemului de
management. Necesită evidenţierea componentelor structural-organizatorice şi a gradului
de dotare cu personal a compartimentelor firmei şi pe ansamblu.
Astfel de informaţii apar în documentele organizatorice ale firmei
(Regulamentul de Organizare şi Funcţionare – R.O.F., organigrama şi fişele de post). Din
păcate, managementul S.C. MARMOSIM S.A. este deficitar din acest punct de vedere,
datorită faptului că firma de faţă nu dispune de R.O.F. şi nici de fişe de post ci doar de
organigramă – e adevărat, bine întocmită şi stucturată.
Încadrarea cu personal este importantă pentru că furnizează, face dovada
aportului resurselor umane în cadrul fiecărui compartiment, cât şi modul cum pregătirea
profesională a acestora influenţează funcţionalitatea compartimentelor şi a firmei în
ansamblu.
 TOTAL PERSONAL
ÎNCADRAREA PERSONALULUI DUPĂ:
Natura funcţiilor
Pregătire
şi post

Con Exe Ope Superioară Medie Ge

du cu ra ne
cere ţie ţie E. T. A. E. T. A rală

Manag. de nivel superior 22 22 13 7 2

Oficiul juridic 7 1 6 2 5
Audit intern 4 1 3 1 1 2
Secţia prelucrare 34 1 4 29 1 3 2 12 16
Atelier mecanoenergetic 20 1 19 1 3 8 8
Aprovizionare 9 1 8 2 3 4
P.L.U.P. 24 2 22 5 2 12 3 2
Transport auto 16 1 15 2 4 2 5 3
Cariere Ruşchiţa 178 4 14 160 7 1 27 3 34 103
Secţia cariere mici 124 2 5 117 3 3 11 4 10 93
Transport industrial 7 1 6 2 1 4
Birou proiectare minieră 14 2 12 2 1 3 7 1
Contabilitate generală 10 1 9 8 2
Serviciul financiar 11 1 10 7 1 2 1
Birou analiză economică 6 1 5 2 3 1
Depozite 32 1 8 23 1 2 6 23
Birou Marketing 12 1 11 3 2 4 3
Birou Vânzări 26 1 4 21 3 1 6 16
Evaluare personal 12 1 11 2 1 7 2
Normare şi salarizare 8 1 7 4 1 3
Acţionari,Relaţii Publice 9 1 8 2 3 4
Protecţia muncii 13 1 12 4 1 2 6
Administrativ 54 1 11 32 3 2 9 6 11 23
Ferma-cantina 9 1 8 2 1 6
C.T.C. – A.Q. 62 1 3 58 2 3 7 8 42
Comitet de sănătate 11 1 10 1 8 2
734

195

467

109

131

314

TOTAL
53

62

34

37

44

Încadrarea cu personal în 2001

Precizam mai devreme că singurul document de organizare al firmei de faţă este

organigrama. Iată cum se prezintă organigrama S.C. MARMOSIM S.A. Este una
piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcţional. Numărul de
niveluri ierarhice este de 7, normal pentru o societate comercială de talia celei în cauză
energetic, întreţinere

Transport industrial
Secţia Cariere Mici

Proiectare Minieră,
Financiar

Economică-Preţuri
Secţia prelucrare

Birou Marketing
Cariere Ruşchiţa
Atelier mecano-

auto
Aprovizionare

Vânzări
Birou Analiză

Birou tehnic,
Contabilitate

din cariere
Generală

Depozite
P.L.U.P.

Mediu
Transport
Serviciul

Birou

Director executiv Director executiv

Director executiv C.T.C
PRODUCŢIE CARIERE Audit Intern A.Q.
VÂNZĂRI-MARKETING
 OPORTUNITATI DE REORGANIZARE

Subsistemului decizional

În urma analizei sistemului decizional din documentarea preliminară se pot

trage câteva concluzii. Deciziile sunt dense, ele se referă la majoritatea funcţiilor
managementului şi a funcţiunilor firmei.
După funcţiile managementului în care se încadrează, 10% din decizii sunt de
antrenare, 15% sunt de previziune, tot 15% sunt de coordonare, 20% acţionează pe
control-evaluare şi 35% fac referire la organizare – normal, având în vedere organizarea
defectuoasă a firmei, 5% fiind decizii ce se referă la procesul de management în
ansamblul său.
Dacă urmărim încadrarea pe funcţiuni ale firmei se observă ponderea mare de
35% a deciziilor ce vizează ansamblul firmei, urmate imediat de deciziile de personal cu
30%. Deciziile cu ponderea cea mai mică o au cele privitoare la producţie şi cele
financiar-contabile. Acestea vin să argumenteze preocuparea, mai ales a managementului
de nivel superior în a da o imagine proprie şi specifică firmei, dar în acelaşi timp şi de
interesul faţă de procesul de producţie, dezinteres ce se reflectă în actuala stare a firmei.
Din punct de vedere tipologic, lucrurile stau în felul următor:

 După orizontul de timp şi implicaţiile asupra firmei, 60% din decizii sunt tactice,
25% suntcurente şi 15% strategice, fapt ce denotă a slabă preocupare pentru
pregătirea, elaborarea şi îndeplinirea strategieifirmei, neglijenţa pregătirii pe
termen lung a activităţii şi dezvoltării firmei;
 După natura variabilelor implicate, 90% din decizii sunt certe, deci caracterizate
de posibilitatea anticipării rezultatelor ce le va avea aplicarea deciziei;
 În funcţie de numărul criteriilor decizionale, toate deciziile adoptate de managerii
firmei sunt multicriteriale, datorită abordării problemelor decizionale într-un
context mai larg, generat de situaţia economică a ţării;
 După fregvenţa adoptării, 55% dintre decizii sunt periodice, 25% aleatoare şi 20
% din totalul deciziilor au fost unice;
 În funcţie de amploarea decidenţilor 90% din decizii sunt integrale, nefiind
necesar avizul eşalonului ierarhicsuperior pentruaplicarea lor.

Majoritatea deciziilor sunt îndoielnice din punct de vedere al oportunităţii lor,

ele nefiind întemeiate pe baza unor exigenţe de raţionalitate, acestea dând consistenţă
calităţii deciziilor adoptate.
 Deciziile trebuie să fie fundamentate ştiinţific, pentru oportunitatea lor
folosindu-se matode şi tehnici decizionale specifice, acestea lipsesc cu desăvârşire (doar
metoda Electre mai este folosită).
Împuternicirea deciziei este un parametru calitativ, acesta respectat, pentru ca
deciziile sunt prezentate de către cei care deţin competenţele necesare: A.G.A., C.A.,
managerul general şi directorii executivi.
Integrarea deciziilor în ansamblul decizional al firmei, necesită stabilirea unor
obiective decizionale care să facă parte din sistemul de obiective al firmei: obiective
fundamentale, derivate, specifice şi individuale.
Chiar dacă în prezent nu se aplică la nivelul firmei o strategie detaliată,
deciziile luate reuşesc să concure la realizarea obiectivelor stabilite şi deci la îndeplinirea
misiunii firmei.
Oportunitatea deciziei, cu alte cuvinte decizia potrivită la locul potrivit şi
timpul potrivit, atestă că deciziile adoptate se încadrează în limitele acestui parametru.
Deciziile au fost dictate de raţiunile economice şi manageriale, de apariţia unor situaţii
critice, eventual nerezolvate în trecut; cu toate acestea, nu întotdeauna deciziile au
efectele aşteptate, nu rare fiind cazurile când rezultatele aşteptate de decident să nu se
înregistreze sau să se producă în afara intervalului dorit.
Formularea deciziei nu este corespunzătoare, întrucât lipsesc anumite
elemente sau sunt prezentate doar parţial. Elemente ca obiectivul deciziei, realizarea,
punerea în aplicare, data cu care începe aplicarea şi cine răspunde de aplicarea ei nu sunt
precizate, neprecizarea acestor elemente golind decizia de conţinut şi făcând-o aproape
vagă.

Subsistemului organizatoric

În urma analizei sistemului organizatoric din prezentarea situaţiei

manageriale a firmei, se deduce necesitatea unei analize prin prisma posibilităţilor de
realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate. Acest fapt face obiectul tabelului nr. 27.

DENUMIREA
SITUAŢIA ÎN ACTUALA STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ
ACTIVITĂŢII
Previzionare O strategie globală nu există, dar exeită compartimente care
(elaborare de politici înteplinesc părţi din aceasta, de exemplu “Biroul de analiză economică
globale) şi preţuri”, “P.L.U.P.”
Activitatea de Aproape inexistentă în cadrul firmei, această activitate se desfăşoară la
investiţii un nivel mult sub limitele normale.
Protecţia mediului Activitate desfăşurată în cadrul compartimentului ”Proiectare minieră,
Mediu”
Activitatea de Se desfăşoară în cadrul Biroului Marketing, aflat în subordinea
marketing directorului executiv de marketing şi vânzări.
Vânzări Activitate prezentă în depozite şi în Biroul de vânzări
Aprovizionare Există serviciul “Aprovizionare” în subordinea directorului executiv de
 producţie.
Activitatea Desfăşurată în cadrul compartimentului “Serviciul Financiar”, fiind
financiară derulată de 9 economişti, un inginer şi un salariat cu alte studii medii.
Activitatea contabilă Cea mai bine determinată şi dimensionată, derilându-se conform
actualelor metodologii şi metode ale sistemului contabil, în cadrul
compartimentului “Contabilitate Generală.”
Control financiar de Activitate exercitată de compartimentul de “Audit Intern” la care
gestiune lucrează 4 angajaţi.
C.T.C.-A.Q. Activităţi ce se regăsesc în compartimentul “C.T.C.-A.Q.” din
subordinea managerului general.
Prelucrarea Activitate desfăşurată în compartimentul ce-i poartă numele, de către
34 de muncitori
Întreţinerea şi Activitate desfăşurată de compartimentul “Mecano-Energetic”, care
repararea este propus spre desfiinţare datorită supradimensionării sale în
echipamentelor de comparaţie cu nevoile certe, atribuţiile trecând în costodia directorilor
producţie adjuncţi ai compartimentului “Prelucrare”
Selecţia şi încadrarea Se realizează în cadrul compartimentului “Evaluare Personal”, acest
personalului compartiment fiind propus pentru comasarea cu “Normare şi
Salarizare” pentru a forma biroul de “Resurse Umane”
Protecţia salariaţilor Compartiment special “Birou de protecţia muncii”, salariaţii mai
beneficiază şi de asigurarea sănătăţii şi securităţii muncii, de către un
comitet aflat în subordinea managerului general.
Activitatea Desfăşurată în cadrul “Biroului Administrativ” din subordinea
administrativă directorului executiv de personal. Se asigură paza şi securitatea firmei,
apărarea civilă, paza contra incendiilor, fiind bine dimensionată şi dine
dotată cu resurse umane.
Relaţii publice Bine individualizat “Biroul de Acţionariat, Relaţii publice” cu atât mai
mult cu cât Marmosim este o societate pe acţiuni, ceea ce implică
relaţii cu acţionarii.
Programarea, Realizabilă în compartimentul “P.L.U.P.” foarte bine dimensionat în
lansarea şi urmărirea raport cu complexitatea activităţii.
producţiei

Se semnalează prezenţa principarelor activităţ caracteristice unor astfel de

firme. Unele activităţi lipsesc (export-import), altele sunt insuficient dimensionate
(previzionarea, elaborarea de strategii).

Analiza prin prisma principiilor organizatorice

PRINCIPIUL ELEMENTE DE
CERINŢELE
DE REPECTARE/NERESPECTARE
PRINCIPIULUI
RAŢIONALITATE A PRINCIPIULUI
Principiul Conceperea şi Actuala structură organizatorică vine în
supremaţiei funcţionarea structurii ajutorul realizării obiectivelor în ansamblu,
obiectivelor organizatorice trebuie fiecare activitate înregistrată fiind
 orientate spre realizarea dimensionată mai mult sau mai puţin, dar
obiectivelor. strict delimitată.
Fiecare titular al unui
Principiul unităţii post de conducere şi
Nu există duble subordonări, deci principiul
de decizie şi fiecare compartiment să
este respectat.
acţiune fie subordonat unui
singur şef
Constituirea unor
Cele 2 organisme participative în S.C.
organisme participative
Principiul MARMOSIM S.A. sunt A.G.A. şi C.A., care
şi crearea de condiţii
managementului rezolvă problemele stategico-tactice.
organizatorice pentru
participativ Implicarea specialiştilor în adoptarea
implicarea salariaţilor în
deciziilor este insuficientă.
procesul de management
Proiectarea unui număr Actuala structură organizatorică dispune de
Principiul
cât mai redus de nivele un număr de 7 niveluri ierarhice, normal
aproprierii
ierarhice, care să asigure pentru o societate comercială de asemenea
conducerii de
supleţe structurii talie, considerând astfel că principiul se
execuţie
organizatorice. respectă.
Formalizarea structurii
Principiul Acest principiu nu este respectat în totalitate,
organuzatorice în
reprezentării pentru că singurul document de structură
documente specifice:
stucturii organizatorică este organigrama, celelalte
R.O.F.,fişe de post,
organizatorice lipsind cu desăvârşire.
organigramă
Asigurarea
Principiu greu de respectat în condiţiile
Principiul corespondenţei dintre
inexistenţei fişelor de post. Efectul
concordanţei cerinţele postului de
nerespectării principiului anterior, atestă că
cerinţelor postului management cu
în unele compartimente nu există personal
cu aptitudinile caracteristicile
cu încadrare corespunzătoare din punct de
titularului de post profesionale ale
vedere al pregătirii.
ocupanţilor acestora
Structura organizatorică
Principiul
trebuie permanent Structura organizatorică nu este încă pe
flexibilităţii
adaptată la modificările deplin concordantă cu volumul şi
structurii
ce intervin şi care complexitatea obiectivelor stabilite de firmă.
organizatorice
influenţează firma.
Principiul Existenţa unui înlocuitor În general este asigurat actul de conducere în
permanenţei al managerului în cazuri lipsa managerilor, la toate nivelele structurii
conducerii de forţă majoră. organizatorice, deci principiul se respectă.
Alegerea celei mai bune
Principiul variantei variante de structură
Principiul este respectat
optime organizatorică din
opţiunile posibile
Principiul Stabilirea componentelor Acest principiu nu este respectat datorită
economiei de structurii încât să se nerealizării unei analize a volumului
comunicaţie reducă la strictul necesar informaţiilor care circulă în compartimente.
volumul informaţiilor
 transmise.
Definirea obiectivelor
fundamentale şi derivate Compartimentele au atribiţii bine delimitate
şi stabilirea sarcinilor şi astfel încât să-şi poată realiza obiectivele
Principiul
competenţelor independent de activitatea celorlalte
interdependenţei
subdiviziunilor compartimente. Nu există obiective
minime
organizatorice trebuie să individuale la nivelul posturilor, deci
reducă la minim respectarea acestui principiu lasă de dorit.
dependenţa dintre ele.
Compararea eforturilor
reclamate de Nu se realizează o estimare a cheltuielilor
Principiul eficienţei
funcţionarea structurii cu generate de existenţa unei anumite structuri
stucturii
efectele generate de organizatorice, deci nu se poate vorbi de
organizatorice
aceasta şi obţinerea de eficienţa sau ineficienţa structurii.
eficienţă.

Încadrarea cu personal furnizează următoarele informaţii: structura

managementului de nivel superior în funcţie de natura pregătirii profesionale relevă
faptul că ponderea cea mai mare o au salariaţii cu studii superioare în domeniul economic
(59%). Salariaţii cu pregătire tehnică reprezintă 32%, iar cu alte specializări 19%. În acest
fel deciziile ar trebui bine fundamentate economic, dar nu sunt.
Există a strânsă concordanţă între natura activităţii desfăşurate şi nivelul de
pregătire profesională a personalului încadrat. Angajaţii cu pregătire economică sunt
preponderenţi la managementul de nivel superior, P.L.U.P., contabilitate generală,
serviciul financiar şi cel administrativ..

Aşa cum s-a mai precizat firma dispune doar de organigramă, cea prezentată
la subsistemul organizatoric din analiza managerială a firmei. Regulamentul de
Organizare şi Funcţionare nu există, la fel şi fişele de post.
Iată ce ar trebui să cuprindă o fişă de post corect întocmită:

1. postul: denumirea postului

2. compartimentul: serviciul, biroul, secţia din care face parte
3. cerinţe: studii, vechime în domeniu, alte cerinţe speciale şi calităţi personale
4. relaţii: ierarhice (cui îi este subordonat şi pe cine are în subordine), funcţionale
(compartimentele cu care lucrează) şi de colaborare (relaţiile cu compartimentele
de pe acelaşi nivel ierarhic)
5. atribuţii, sarcini şi competenţe: vor fi specificate integral
6. limitele de competenţă: limitele în cadrul cărora titularul postului poate acţiona în
vederea realizării obiectivelor individuale
7. responsabilităţi: obligaţiile ce revin titularului postului pe linia îndeplinirii
obiectivelor şi a efectuării sarcinilor aferente

Organigrama corespunde în mare parte exigenţelor metodologice, principiilor

de conţinut impuse de managementul ştiinţific; ea este concepută pornind de la structura
organizatorică de tip ierarhic şi cuprinde toate componentele – posturi, niveluri ierarhice,
ponderi ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice.
Cu toate acestea, pentru o mai bună desfăşurare a activităţii firmei, corelată
cu îndeplinirea obiectivelor, minimizarea cheltuielilor şi pregătirea terenului pentru
aplicarea strategiei, se impun câteva modificări:

 desfiinţarea compartimentului mecano-energetic, întreţinere şi preluarea

atribuţiilor acestuia de către directorii adjuncţi din compartimentul de prelucrare.
Acest lucru aduce cu sine o scădere a personalului cu 34 de angajaţi şi economii
la fondul de salarii de 1425518 mii lei/an;
 comasarea compartimentelor de evaluare a personalului şi de salarizare, reieşind
compartimentul “Resurse umane”. Din cei 20 de salariaţi ai ambelor
compartimente rămân pe posturi doar 11 (economii la fondul de salarii de 377343
mii lei/an;
 “Comitetetul de sănătate şi securitate în muncă” fuzionează cu “Broul de protecţia
muncii” formând “Biroul de protecţia, securitatea şi sănătatea muncii”, care va
funcţiona în subordinea directorului executiv de personal; acest lucru aduce cu
sine o reducere de personal de 10 angajaţi.

Ca în oricare structură organizatorică, şi aici se regăsesc cele 6 componente

primare, care vor fi analizate în continuare:

 posturile – elementele de caracterizare a acestora nu sunt bine conturate şi

dimensionate şi nu există corelaţiile între sarcini, responsabilităţ şi competenţe;
 funcţiile – se regăsesc în nomenclatorul de funcţii, dar pentru descrierea lor nu se
utilizează documente organizatorice adecvate;
 nivelurile ierarhice – numărul de niveluri ierarhice, adică 7, este normal pentru
actuala formulă organizatorică;
 ponderile ierarhice – acestea constau în numărul de persoane aflate în imediata
subordonare a managerilor şi iau valori diferite în funcţie de poziţia ierarhică a
conducătorilor;
 compartimentele – sunt determinate şi bine dimensionate în corelaţie cu funcţiile
ce trebuie îndeplinite, iar relaţiile organizatorice sunt cele de autoritate de tip
ierarhic.

.
 CUPRINS

Prezentarea generală........................................................................2
Subsistemul metodologic.................................................................3
Subsistemul decizional....................................................................4
Subsistemul informaţional...............................................................9
Subsistemul organizatoric..............................................................13
Oportunitati de reorganizare..........................................................18