TEMA IV Comportamentul și dezvoltarea personalului in culturile asiatice

(Japonia, China, Coreia de Sud)

1. . Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui Hofstede

Conform studiului efectuat de Hofstede, Japonia poate fi încadrată sau „poziţionată”

între cele două extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor:

D1 Distanţa faţă de putere (de la mică - 0; la mare - 100)

Mică Mare

0 100
Japonia – 54 puncte
loc 33 într-un eşantion de 50 de ţări

Distanţa faţă de putere este simultan MARE şi MICĂ prin faptul că în contextul nipon
se regăsesc atât elemente care atestă o distanţă mare faţă de putere (primatul absolut al
ierarhiei, respectul faţă de superiori, relaţiile Oyabun-Kobun etc.), cât şi elemente care atestă
o distanţă mică faţă de putere (adoptarea deciziilor prin consens, informarea largă a
personalului despre obiectivele organizaţiei, iniţiative de jos în sus etc.).

D2 Colectivism faţă de individualism

Cu privire la această dimensiune culturală, studiul lui Hofstede arată că colectivismul
Colectivism
Individualismoi

0 100
Japonia – 46 puncte
locul 23

este o trăsătură esenţială a societăţii nipone, el se află la baza succesului obţinut de aceasta;
alte ţări precum India, Argentina, Iran etc. realizează un punctaj apropiat de cultura niponă; la
polul opus se situează SUA care ocupă primul loc în clasament cu 91 de puncte. Multă vreme
contextul japonez a fost considerat ca cel mai reprezentativ exemplu de colectivism ca
urmare a numeroase particularităţi culturale din care rezultă că japonezii situează interesele
colectivului mai presus de interesele individuale. Este suficient să amintim conceptele IE sau
MURA, ca expresie a obligaţiilor ce derivă din schimburile sociale voluntare, precum şi alte
elemente de specific cultural nipon; sub influenţa culturilor occidentale, în contextul japonez
îşi fac apariţia unele elemente de individualism.1
Grafic această “deplasare” a dimensiunii culturale japoneze de la colectivism la
individualism se prezintă:

1950 2003 2020

Japonia

(colectivism) Japonia Individualism

(trend actual)

Explicaţia acestei “translaţii” pe axul cultural: venituri mai mari, creşterea nivelului de
trai, competiţie interindivizi dură, influenţa occidentală etc.

D3 Feminitate faţă de Masculinitate

Feminitate Masculinitate

0 100
Japonia – 95 puncte
locul 1

Cu privire la această dimensiune studiul lui Hofstede localizează Japonia pe primul

loc, cu un punctaj maxim, la o diferenţă destul de mare faţă de următoarele ţări: Austria,
Venezuela şi Italia. Japonia este ţara în care lumea afacerilor este controlată aproape complet
de bărbaţi; la poul opus se situează ţări precum Olanda, Norvegia sau Suedia în care femeile
se regăsesc în toate poziţiile de management din cadrul companiilor şi/sau în poziţii politice

1
Mark L. Cliford, Pete Engardio – Meltdown. Asia’s Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000
şi sociale. Aşadar, în societatea niponă regăsim femeia predominant în poziţie tip „casnică” şi
rar în poziţii de decizie.

D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redusă evitare – 0; la cea mai puternică/intensă
evitare - 100)

Redus Puternic

0 100
Japonia – 92 puncte
locul 7

Contextul japonez se caracterizează printr-un control intens al incertitudinii. Dovadă

în acest sens o reprezintă atenţia acordată de către japonezi strategiilor, investiţiilor pe termen
lung, folosirea angajării pe viaţă, numirea în posturile de manageri a persoanelor în vârstă etc.
Studiul lui Hofstede situează Japonia înspre zona de vârf a intervalului, zonă în care mai
regăsim ţări precum Salvador, Belgia, Uruguay; întrucât evitarea incertitudinii nu înseamnă
acelaşi lucru cu evitarea riscului, rezultă că salariaţii niponi preferă să se aştepte la situaţii
clare, să-şi asume riscuri care pot fi cuantificate, să se implice în proiecte de inovare sau de
căutare a noului etc.; managerii niponi vizează orizonturi lungi de timp, cu obiective clar
precizate.

D5 Orientarea pe termen scurt/lung

Termen scurt Termen lung

0 100
Japonia – 80 puncte
(locul 4 între 23 ţări din eşantion )

Prin identificarea acestei dimensiuni D5, Hofstede explică pertinent unele diferenţe
între gândirea orientală şi cea occidentală, reliefând faptul că unele valori confucianiste
explică parţial creşterea economică a Japoniei şi a noilor ţări industrializate din Asia de Sud-
Est; dimensiunea D5 este mai puţin relevantă pentru contextual cultural occidental, însă este
foarte relevantă pentru Japonia, deoarece şi China şi Japonia au un fond cultural comun. 2
Structura marilor grupuri economice japoneze

Înainte de 1950 existau în Japonia ZAIBATSU, adică mari conglomerate de origine

familială dirijate de către o societate “holding”, care deţinea toată puterea după modelul
occidental. După război, un program de reforme iniţiat de SUA a condus la dizolvarea acestor
Zaibatsu de tip holding prin scindarea lor în zeci de societăţi independente, care însă au fost
autorizate să-şi păstreze numele şi marca zaibatsu-ului de origine, rămânând independente
din punct de vedere financiar. 3 Scindarea acestor Zaibatsu a fost motivată în anii 50 prin
necesitatea activizării concurenţei în economia niponă, întrucât sub forma de grup economic
condus centralizat ele ocupau implicit poziţii de monopol pe anumite sectoare economice.
Este oarecum paradoxal pentru occidentali sau cel puţin greu de înţeles pentru firmele
americane şi europene:
- formal şi juridic, financiar, managerial etc. marile conglomerate economice
nipone au fost divizate şi se manifestă o concurenţă reală între noile companii create;
- informal sau fără o bază juridică, aceleaşi companii nou formate, deşi sunt
concurente, cooperează pe anumite chestiuni esenţiale.
Fig.1. Schiţa organizatorică a unui Zaibatsu înainte de 1950

Clienţi
diverşi

CONDUCEREACEN
TRALĂ
Bancă
= GRUP tip Companie

HOLDING= asigurări

Companie Companie Distribuţie Import

producţie transport internă Export

2
Mark L. Cliford, Pete Engardio – Meltdown. Asia’s Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000
3
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag. 120

Firme Subantreprenori

asociate
 Corespunzător celor mai importante familii japoneze ce au fondat principalele partide
politice, în istoria modernă de până la 1950, regăsim şi principalele grupuri Zaibatsu în
economia interbelică a ţării: Mitsui, Sumitomo, Mitsubishi, Toyota etc.
De exemplu, grupul Sumitomo era format din următoarele componente:4
 Grupul propriu-zis: compus din 21 de firme “mamă”, din care 15 erau cotate la bursă,
având doar participaţii minore; aceste firme sunt specializate în diferite domenii,
inclusiv în cel bancar, al asigurărilor şi al comerţului internaţional; acestea deţineau o
mare putere economică;
 Firmele asociate grupului având o legătură redusă în ceea ce priveşte participarea de
capital, aproximativ 10-20% din capital, deci practic rămâneau autonome din punct de
vedere juridic şi financiar; ele stabileau o legătură cu grupul, preferându-l la preţ egal
şi având în acesta un ajutor în caz de dificultate;
 Subantreprenorii grupului reprezintă o categorie de firme despre care s-a vorbit mult
în Japonia; aceştia au fost creaţi la iniţiativa grupului care are nevoie de ei; în Japonia
se evită integrarea favorizându-se celulele autonome, care sunt însă strâns legate de
clientul lor principal;
 Firmele cliente ale băncii grupului, care nu fac parte din grup, însă întrucât banca
grupului este banca lor principală, ele au o legătură de tip special cu respectivul grup.
 Banca grupului îndeplineşte funcţia clasică de asigurare a resurselor financiare pentru
funcţionarea şi dezvoltarea grupului. În plus, situaţie mai rar întâlnită în alte ţări, ea
îndeplineşte şi o funcţie de integrare prin intermediul politicilor financiare pe care le
promovează. Ca urmare a tendinţei întreprinderilor japoneze de a face investiţii pe
termen lung, ce necesită fonduri importante şi deci credite mari, banca exercită un
control mai mare asupra activităţilor grupului, implicându-se uneori şi în conducerea
acestuia;
 Compania comercială generală prin intermediul căreia se vinde o mare parte din
produsele întreprinderilor componente ale grupului.
La momentul actual, deci după scindarea lor în firme mai mici, structura unui
Zaibatsu poate fi redată ca în figura 2.

4
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998, pag. 121-122
 Fig.2. Structura unui grup economic japonez

Asigurări Asigurări
Chimice
pe viaţă marine
ElectricitateC
himice Textile
Banca
principală Industria grea
Petrol

Leasing
CLUBUL Sticlă HârtieP
preşedinţilor etrol
CimentH
ârtiePetr
Compania ol
Super-
Comercială Depozite
market
Generală

Transporturi
Construcţii
Proprietăţi

Sursa: E Burduş - Management comparat, Ed. a-II-a, Ed. Economică, 1998, pag. 123;
Copyright © All rights reserved.

Referitor la conducerea marilor grupuri, în formula actuală de firme independente se

poate spune că din punct de vedere juridic nu există nici un organism care să conducă
ansamblul firmelor componente; existenţa grupului se limitează la două aspecte şi anume:5
 unitatea de denumire, interes de grup, marcă, istoric, etică, spirit de familie şi ajutor
reciproc;
 dejunurile lunare care reunesc preşedinţii companiilor componente; este vorba de un
fel de CLUB DE INTERESE, în care membrii participă voluntar;
Dejunurile lunare ale preşedinţilor firmelor componente ale grupului constituie
singura modalitate prin care se realizează coordonarea acestor întreprinderi; preşedinţii
companiilor japoneze sunt persoane în vârstă, care nu abordează problemele de detaliu,

5
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
concentrându-se asupra problemelor majore, de care depinde viitorul companiilor şi inclusiv
al grupului; iată două situaţii de abordare a problemelor de către preşedinţii grupului
Sumitomo.6
 Două dintre firmele grupului (de electricitate şi de mecanică) au început să colaboreze în
domeniul nuclear. Într-un prim stadiu, preşedinţii au simulat cooperarea între cele două
societăţi şi între acestea şi o firmă din domeniul chimiei pentru a reuşi o aprovizionare
corespunzătoare. Apoi, în urma unor reflecţii aprofundate, întemeiate pe acumularea de
fapte şi opinii competente, s-a realizat consensul între preşedinţi cu privire la constituirea
unei noi societăţi în domeniul nuclear. Aşa a apărut Sumitomo Atomic Energy Industries
Ltd.
 În urmă cu câţiva ani Sumito Heavy Industries se afla în dificultăţi serioase; planul de
redresare presupunea importante reduceri de personal. Consfătuirea preşedinţilor a
favorizat o întrajutorare activă în domeniul comercial, al creditelor şi al transferului de
personal la alte societăţi ce aveau o situaţie bună. O parte dintre cei transferaţi au revenit
la locurile de muncă iniţiale după ce societatea respectivă s-a redresat .

Adoptarea deciziilor prin consens în firmele nipone

Din nou, originile culturale ale japonezilor îşi pune amprenta asupra managementului
zilnic aplicat de companiile nipone. Teoretic, o decizie de management în orice firmă poate fi
adoptată de o persoană, deci individual; adoptarea se poate face şi de către un grup (Comitet
de Direcţie, echipă de lucru etc.). Evident că orice decizie de grup este mai laborioasă,
necesită timp mai îndelungat, costuri mai mari etc.; astfel de decizii se recomandă pentru
situaţii mai complexe sau probleme ce condiţionează destinul companiei. De asemenea, este
cunoscut faptul că orice decizie de grup poate fi adoptată final prin două proceduri distincte:

Prin exprimarea unui vot

Variantă întâlnită uzual în
majoritar al membrilor ce
companiile occidentale; este
compun grupul de lucru
relativ rapidă ca proces de
adaptare

Prin realizarea consensului Variantă întâlnită uzual în

între toţi membri ce compun companiile nipone; este
grupul de lucru sau echipă relativ lentă ca proces de
adaptare
6
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 123
 Conceptul de decizie în contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece în
spatele lui se află ascunse elemente ale unei culturi specifice. 7 Spre exemplu, dacă în
România sau în Franţa se foloseşte sintagma “a lua o decizie”, aceasta semnificând faptul că
şeful are puterea, în Japonia conceptul de decizie este mai bine redat de expresia engleză “to
make a decision”, cu semnificaţia că decizia “se fabrică”, se pregăteşte îndelung, deci
reprezintă mai mult un proces decât un act decizional.8
Practica managementului în Japonia se bazează pe consensul ce se realizează în cadrul
organizaţiilor, Cu privire la orice proces de negociere, orice proces decizional etc. Acest
sistem a fost dezvoltat în Japonia şi ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut
sub denumirea de Ringi, care este considerat ca una dintre trăsăturile cele mai reprezentative;
el înglobează toate virtuţile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globală, la
situarea intereselor de grup înaintea intereselor individuale. 9 Schematic, sistemul RINGI de
luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca în figura 6.6., schemă în care prezentăm un
proces decizional declanşat de jos în sus, aceasta fiind situaţia cel mai frecvent întâlnită în
managementul companiilor nipone.

Fig. 3. Etapele decizionale în sistemul RINGI

Top management
Adoptare
Informal

Suport
Consultări, dezbateri,
management mediu

Consultări
Aplicare
şefi secţie
rapidă

7
O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2001
8
Propunere
E. Burduş – fManagement comparat, Editura Economică, pag 124
decizională
9
O. Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998
IDEE
 În procesul decizional tip Ringi există o suită de consultări şi dezbateri până când se
adoptă decizia:
- dacă un salariat consideră că a sesizat o soluţie la o problemă oarecare P, el îşi va anunţa
şeful direct; acesta din urmă convoacă o şedinţă a secţiei / departamentului; se analizează
în grup valoarea ideii avansate;
- dacă se avizează propunerea, se vor convoca pentru dezbateri alte departamente şi se
“transmite” propunerea în sus;
- în mod similar, şeful ierarhic discută cu alte persoane implicate de la acelaşi nivel; dacă
se avizează şi /sau necesită alte informaţii, se încearcă a obţine sprijinul managementului
de mijloc, informal se va implica şi membrii din top management;
- procesul continuă până se obţine consensul tuturor persoanelor implicate în eventuala
aplicare a deciziei, abia ulterior se promovează varianta finală scrisă a deciziei pentru
adoptare;
- odată adoptată, decizia se aplică însă foarte rapid, fiecare compartiment implicat fiind în
cunoştinţă de cauză încă din fazele anterioare.10

Sistemul Ringi cuprinde ansamblul procedurilor organizaţionale impuse de munca în

grup şi de realizarea consensului; după 1970 acest sistem a fost abandonat în multe
întreprinderi, mai ales prin renunţarea la punerea sigiliului pe un document, dar spiritul
acestui mod de a proceda s-a păstrat şi s-a încorporat într-un alt mecanism specific:
Nemawashi.11 Este de menţionat că Nemawashi reprezintă un ansamblu de demersuri şi
negocieri pregătitoare prin care se vizează obţinerea adeziunii tuturor înainte ca o decizie să fi
luată. Demersurile şi negocierile pregătitoare impuse de Nemawashi presupun un schimb
intens de informaţii în cadrul căruia managementul de nivel mediu are un rol important;
specialistul japonez Sasaki descrie un caz tipic de Nemawashi dintr-o întreprindere
japoneză12:
 Într-o secţie s-a emis o idee pentru creşterea vânzărilor companiei; şeful de secţie
organizează o dezbatere în cadrul acesteia în care salariaţii secţiei analizează problema
ajungând la concluzia necesităţii unui suport din partea companiei.

10
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
11
E. Burduş –Management comparat, Ed. Economică, pag. 126
12
N. Sasaki - Management and Industrial Structure in Japan, New York, 1981; după E. Burduş – Management
comparat, Ed. Economică, Bucureşti
 Şeful de secţie comunică şefului de departament care, considerând că ideea este bună,
declanşează obţinerea consensului; el organizează o întâlnire cu ceilalţi şefi de
departamente implicate în punerea în practică a deciziei care se va lua.
 Numai după ce departamentele au ajuns la o înţelegere, la un acord informal procedurile
formale vor începe pentru autorizarea propunerii; toţi managerii implicaţi vor semna
înţelegerea, numărul de semnături fiind de obicei de zece sau douăsprezece.
 În final, documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru
autorizarea finală.

Nemawashi nu funcţionează după reguli stricte, ci de o manieră suplă, informală.

Decizia este luată practic prin mecanismul Nemawashi, Ringi-ul nefiind decât procedura de
redactare în detaliu a acesteia. Luarea deciziilor prin consens necesită o perioadă mai
îndelungată, ceea ce a condus pe unii specialişti să considere să japonezii pierd anumite
oportunităţi de profit. Cu toate acestea, dintr-un studiu întreprins de către Juran reiese faptul
că, dacă luarea deciziilor la japonezi durează mai mult decât la occidentali, aplicarea lor
durează mai puţin, deci este extrem de rapidă, conform fig. 4.

Fig. 4. Procesul decizional în firmele japoneze faţă de Occident

r
Plan japonez Execuţie Japoneză

Plan american Execuţie americană

Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality,

The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989; Copyright © All rights reserved.

În teorie dar şi în practică procesul decizional include perioada de adoptare a deciziei,

cât şi perioada de implementare, ceea ce permite şi lui P. Drucker să afirme că în ansamblu el
este mai scurt în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale. 13 Specialiştii
japonezi consideră că o perioadă mai lungă de adoptare a deciziilor este justificată în multe
situaţii dacă se are în vedere importanţa unor decizii pe termen lung de care depinde viitorul

13
P. Drucker - Management for Results, Heinemann, 1986
întreprinderii, realizarea cu eficienţă sporită a obiectivelor din strategia firmei.14 În plus,
adoptarea deciziilor prin consens presupune participarea întregului personal implicat în
domeniul de aplicabilitate al deciziei, deci măreşte şansele de reuşită în aplicarea acestor
decizii.

Organizarea structurală în firmele nipone

Maniera în care o companie îşi structurează organigramă are o importanţă majoră

asupra managementului curent aplicat, întrucât organigrama condiţionează procedurile
practice utilizate zilnic, relaţiile între şefi şi subordonţi, motivarea salariaţilor, comunicarea în
diverse sensuri, delegarea de competenţe, procesul decizional etc. Mai mult, o funcţionare
adecvată a organigramei sprijină „construirea” unei culturi organizaţionale orientate spre
performanţă, strategiile propuse etc.
Teoria în management recomandă numai anumite principii şi criterii de proiectare /
adaptare a organigramei unei firme, ea nu este însă în situaţia de a oferi soluţii concrete
pentru fiecare caz din economia reală. Prin urmare, în practica firmelor occidenatele sau
nipone vom regăsi o mare diversitate de organigrame.
În general, organizarea structurală în întreprinderile din ţările occidentale îşi are
originea în organizarea militară, întrucât de aici derivă şi terminologia utilizată: tactică,
divizii, unităţi de afaceri, logistică etc. Anumiţi comandanţi militari, precum Gingis Han, au
devenit celebri în istorie, prin maniera de a organiza structural mari mase de oameni. Spre
deosebire de aceasta, modelul de organizare a firmelor nipone este satul, cum valorile
dominante precum consensul, armonia, care au condus la practici specifice (angajarea pe
viaţă pentru o parte a salariaţilor, luarea deciziilor prin consens care presupune consultări
etc.). Aceste diferenţe conceptuale în organizarea structurală sunt diferenţe între vechile şi
noile paradigme ale teoriei organizaţiei, aşa cum arată profesorul Burduş (tabel 1.).
Tabelul 1.
VECHILE PARADIGME NOILE PARADIGME
- Importanţa tehnologiei - Eficienţa optimizării
- Oamenii, ca o extindere a maşinii - Relaţia om-maşină
- Oamenii generează cheltuieli - Oamenii, ca principală resursă
- Maximizarea sarcinilor individuale - Optimizarea sarcinilor de grup
- Control extern (supraveghetori) - Autocontrol (autoreglare)
- Piramidă ierarhică alungită - Piramidă ierarhică aplatisată

14
E Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 130
 - Competiţie - Colaborare
- Aliniere - Înţelegere
- Numai scopurile organizaţiei - Scopurile organizaţiei şi salariaţilor
- Evitarea riscului - Inovaţie
Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, Ed. a-II-a, pag. 130;
Copyright © All rights reserved.
Valorile societăţii japoneze privind consensul, cooperarea, disciplina şi nevoia de
pregătire, egalitatea şi curiozitatea încurajează adoptarea noilor paradigme care să stea la
baza organizării structurale şi, în general, a sistemelor de management.15
Din punct de vedere formal, cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice
întâlnite în firmele japoneze sunt:
- structurile organizatorice funcţionale;
- structurile organizatorice pe divizii (centre distincte de profit);
Prin comparaţie cu modul occidental de organizare, în cadrul firmelor japoneze
regăsim anumite aspecte specifice:
 există o legătură permanentă între top management şi baza piramidei organizaţionale iar
numărul de nivele ierarhice este mai redus, maximum 5-6 nivele în cazul marilor
corporaţii;
 eficacitatea structurilor organizatorice derivă din: funcţionare pe bază informală,
încurajarea iniţiativei la nivelurile “de jos” ale piramidei, delegarea de sarcini şi
competenţe la nivelul de aplicare etc.
 nivelul mediu de management are un rol decisiv în echilibrarea tendinţei de centralizare a
puterii în organizaţie cu nevoia de a implica toţi membrii în realizarea obiectivelor;
relaţiile interpersonale dintre managerii de pe diverse nivele ierarhice au un rol esenţial în
funcţionarea organigramei.
Schematizat, organigrama unei firme japoneze structurată pe divizii, ca centre
independente de profit, se prezintă astfel:

Comitetul
Director
Staff de
sprijin

Preşedinte

15
Idem Vicepreşedintele Vicepreşedintele Vicepreşedintele
Divizia A Divizia B Divizia C
 Aşa cum am amintit în capitolul referitor la managementul american, deşi există zeci
de situaţii diferite în ambele sensuri, uzual organigrama firmelor japoneze este mai
„aplatisată”, adică are un număr mai redus de nivele ierarhice faţă de companiile occidentale.
Schematizat, această comparaţie se prezintă astfel:

Companie japoneză Companie occidentală

tipică tipică

Pe parcursul perioadei postbelice, evoluţia privind tipurile de structuri organizatorice

folosite de întreprinderile japoneze poate fi partajată pe trei intervale:

1950 1960 1970 2000

predominant Predominant Astăzi se tinde spre

structurii structuri structuri mixte,
multidivizionale + tip Holding: matriciale, tip reţea
structuri în reţea etc.
funcţionale funcţional
geografic
alte criterii
 Chiar dacă întreprinderile japoneze au împrumutat multe principii de organizare
structurală din managementul american, aceste principii au fost adaptate la specificul
cultural japonez.16 După cum aprecia W.G.Ouchi, această organizare structurală relevă un
mai înalt grad de coeziune, de disciplină, având menirea de a reduce diferenţele între
obiectivele individuale şi cele de grup.17 Conform profesorului Burduş, încadrarea
personalului şi managerilor pe posturi în structura organizatorică a firmei nipone are la bază
vechimea; relaţia dintre vechime şi nivelul ierarhic al postului se poate vedea în organigrama
din figura 4. Cele mai înalte funcţii în conducerea unei firme după preşedinte le deţin
vicepreşedinţii (Fucu Shocho), directorii executivi (Sennu) şi directorii (Joma); directorii de
pe nivelurile următoare (şefii de divizii sau şefii departamentelor precum: contabilitate,
marketing) fac legătura între managementul de nivel superior şi cel de nivel mediu care în
companiile japoneze au un rol foarte important; comitetul de directori (Jomukai) reprezintă
centrul de putere al organizaţiei care influenţează mult procesul de luare a deciziilor.18

Fig. 4. Secvenţă din organigrama unei întreprinderi japoneze

Vârstă medie Salariu (mii yeni)

(Comitet directori)
69
(Preşedinte)

Manager
50
departament 126

45 Adjunct şef Adjunct şef

90
departament departament

40
Şef secţie Şef secţie 83

35 77
Supraveghetor Supraveghetor

16
E. Burduş – Managementul comparat, Editura Economică, pag.132
23 49
17
W. G. Ouchi - Management comparat; preluat după Burduş – Management comparat, Ed. Economică,
Bucureşti
18
E. Burduş – Managementul comparat, Editura Economică, pag.133
 Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, Ed. a-II-a, pag. 133;
Copyright © All rights reserved.
Pentru a înţelege mai bine maniera în care „funcţionează” organigrama unei companii
japoneze este util să amintim concepţia lui R. Likert despre aşa numitul „linking pin”; autorul
sugerează că orice organizaţie este o „sumă” a grupurilor de salariaţi ce o compun şi că firma
va avansa spre un anumit ţel numai dacă mişcarea necesară avansului se transmite optim în
jurul „axelor de legătură”.

Figura 5– Conceptul de linking pin al lui Likert

Managerul, ca un linking pin

Sursa: Adaptat după G. Odiorne – MBO II, , Fearon Pitman Publishers Inc., California, 1979, pag. 59.
Copyright © All rights reserved

Aceeaşi concepţie a lui Likert, privind statutul de linking pin al managerilor în

structura organizaţiei, poate fi schematizată astfel:19

Axul în jurul căruia se

transmite mişcarea

19
A. Burciu – MBO & Ciclul Afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999
 În fapt, concepţia lui Rensis Likert se reflectă mai complet în sistemul MBO dezvoltat
în 1954 de Peter Drucker. Încă o dată remarcăm că firmele nipone au importat diverse
concepte / teorii din Occident încă din 1950, concepte pe care apoi le-au japonizat, aplicat
creator; sistemul MBO din SUA a devenit ulterior în Japonia „managementul prin consens”.
Sugerăm acest import şi japonizare a celor două concepte:

1950 - SUA 1970 - Japonia

linking pin dezvoltat de

Import şi
Rensis Likert japonizare Management prin
consens

MBO dezvoltat de Peter

Drucker

De la MBO la managementul prin consens

Încercarea de a defini modelul managementului japonez – prin raportare la SUA sau

alte ţări occidentale – include, alături de alte caracteristici (leader social, puterea grupului,
accent pe relaţiile umane, etc.), şi aplicarea unui „management prin consens” ca echivalent al
sistemului MBO din alte ţări, după spusele specialistului japonez Fukuda. 20. În fapt, aşa cum
s-a întâmplat în cazul altor concepte sau teorii dezvoltate în Occcident – de pildă, cercurile de
calitate, sistemul JIT sau conceptul de TQ – firmele japoneze au adoptat şi aplicat creator
managementul prin obiective; a rezultat acel „management prin consens”. Pe marginea
aplicării acestui concept în Japonia, dispunem de puţine lucrări: S. Kobayash – Creative
Management (1980); H. Takanobu – Management by Objectives: A. Japonese Experience
(1980). Ideea de bază ce se deduce din lucrările amintite este aceea că firmele japoneze nu au
inventat nimic pe marginea MBO, ele au aplicat doar structura de rezistenţă a
managementului prin obiective. Cu alte cuvinte, factorul uman localizat la nivelul firmelor
japoneze – adică participarea salariaţilor, resposabilitatea colectivă, viziunea holistică asupra
indivizilor etc. – explică în cea mai mare măsură succesul în aplicarea sistemului MBO,

20
John Fukuda – Japanese Style Management Transfered. The of East Asia, Ed. Routlege, London, 1988
implicit succesul în competiţia cu firmele occidentale. O comparaţie pertinentă între
concepţia japoneză şi cea occidentală (americană, în special) – pe marginea aplicării MBO –
aparţine lui Paul Mali. În sinteză, diferenţele esenţiale între cele două concepţii se prezintă ca
în tabelul 2. (unele aspecte sunt specifice managementului general, majoritatea însă reflectă
aplicarea MBO).

Tabelul 2. – Analiza comparativă a practicilor manageriale ale firmelor

japoneze, faţă de cele occidentale cu accent pe aplicarea MBO
Companiile japoneze
- responsabilităţi colective (cecuri de
calitate etc);
- angajare pe viaţă şi stabilitate;
- centralizare în reţea;
- greve specifice;
- decizii colective;
- preocupare holistică pentru salariaţi;
- sistemul Kanban sau JIT;
- obiectivele se definesc dinspre baza
piramidei spre „vârf”;
- analizează / planifică înainte de a se
implica;
- soluţia la problemele complexe se
decide în grup;
- în „negocierea” obiectivelor între
niveluri ierarhice, fiecare manager
devine un real linking-pin; extrem de rar
ciclul MBO este reluat
Companiile occidentale
- responsabilitate individuală;
- fluctuarea angajarii;
- descentralizate pe grupuri;
- greve clasice;
- decizii individuale;
- preocuparea pentru salariaţi doar în
procesul muncii:
- sisteme clasice;
- obiectivele coboară de la top
management;
- analizează în timp ce se implică;
- la probleme complexe, uzual decizia se
ia la top;
- apar unele fricţiuni în „negocierea”
obiectivelor între niveluri ierarhice;
frecvent se reia ciclul MBO.

 şefii deleagă autoritatea necesară,  se manifestă o anume reticenţă,

asigură informaţii, rezolvă în comun informaţiile sunt asociate puterii etc.
unele probleme etc.
 Companiile japoneze Companiile occidentale
- utilizează MBO pentru o motivare - utilizează MBO preponderent ca
complexă; strategie de planificare şi control;

- aplică MBO în egală măsură pentru - aplică MBO pentru manageri;

manageri şi nonmanageri;
- aplică MBO pentru a forţa inovarea pe - procesul de inovare se bazează pe
ansamblul firmei, pentru toţi salariaţii; compartimentul R&D;
- MBO a devenit stil de viaţă; - MBO vizează preponderent indivizii;
- MBO este mai mult un instrument de
management;
- MBO a devenit o practică revoluţionară - se manifestă o anume rezistenţă în
de management; aplicarea MBO;
- MBO vizează un orizont foarte lung de - MBO se concretizează pe perioade
timp; medii şi scurte de timp;
- predomină autocontrolul specific MBO - predomină controlul clasic.
Sursa: P. Mali – MBO Updatep, Rd. Wiley & Sons, New York, 1986, pp. 693 – 722.
Copyringht © All right reserved

Dacă analizăm faţă în faţă caracteristicile prezentate în tabelul 2., rezultă că

mentalitatea şi viziunea pe termen lung a salariaţilor / decidenţilor din economia japoneză au
„transformat” concepţia MBO în „managementul prin consens” (printre consecinţe,
acceptarea unor profituri mici iniţial, pentru penetrarea unor pieţe; acceptarea unor venituri
mai mici; forma specifică de recompensare la retragerea din firmă etc.). Mai mult, companiile
japoneze tratează – explicit sau nu – sistemul MBO ca un stadiu necesar în obţinerea
succesului în afaceri.
Organizarea structurală în întreprinderile japoneze se particularizează şi prin accentul
pus pe dezvoltarea responsabilităţii salariaţilor şi îmbogăţirea posturilor indiferent de nivelul
ierarhic; apoi, implicarea managerilor în activităţile productive este mai pregnantă în
întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale; inginerii în Japonia sunt
consideraţi ca făcând parte din aşa-zisele “gulere albastre”; ei lucrează împreună cu
muncitorii la bancurile de montaj.21
Pe de altă parte, executanţii se implică în soluţionarea unor probleme cum ar fi
calitatea produselor, prin sugestiile pe care le fac pentru îmbunătăţirea acesteia. Chiar dacă şi
în firmele din Vest se practică strângerea de sugestii de la salariaţi, acest sistem este diferit în
Japonia; în ţările occidentale accentul se pune pe calitatea acestor idei, în firmele nipone
importantă este CANTITATEA pe considerentul că dintr-un număr mare de idei şansele de a
găsi idei valoroase sunt mai mari. 22În urma unui studiu întreprins s-a constatat că General
Motors a înregistrat 0.84 sugestii pe angajat şi pe an ,din care a aplicat 23%; în anul 1980
Toyota a înregistrat 17,9 sugestii pe angajat şi a adoptat 90%. 23 Acest sistem de înregistrare a
sugestiilor face parte din climatul organizaţional general din întreprinderile japoneze prin
care se dezvoltă încrederea şi comunicarea atât între departamente ,cât şi între manageri şi
subordonaţi.24Asociaţia Japoneză a Sistemelor de Sugestii (JASS) şi Asociaţia Relaţiilor
Umane Japoneză sunt principalele promotoare ale conferinţelor, vizitelor în cadrul firmelor
prin care se caută dezvoltarea acestui sistem de propuneri din partea angajaţilor.25
În concluzie, se poate aprecia că managementul japonez combină multe caracteristici
structurale ale companiilor americane cu o filosofie specifică prin care se urmăreşte
integrarea individului în colectivitate.26 Ceea ce este specific constă în modul în care valorile
culturale japoneze îi dau forţă prin combinarea intereselor individului cu cele ale colectivităţi.
Cercurile de calitate, care au fost prezentate în programe TQM reprezintă şi o vastă reţea
organizaţională de colectare a ideilor de la personalul întreprinderilor. 27 Funcţionarea acestor
cercuri de calitate în S.U.A. sau în Europa demonstrează faptul că ele nu sunt specifice numei
firmelor japoneze. În fapt, „cercurile de calitate” constituie un exemplu de import invers de
cunoştinţe de management din Japonia către SUA; în anii’90 firmele americane şi-au
recuperat unele poziţii pe chestiuni calitate.

21
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998
22
O. Nicolescu – Management comparat, Ed, economică, 1998
23
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.134
24
M. Imai - Kaizen, McGraw- Hill N.Y, 1986
25
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135
26
A se vedea sistemul MBO şi corespondentul său în Japonia (A. Burciu - MBO & Ciclul Afacerilor)
27
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135
 Resursele umane în întreprinderile japoneze

Analiza resurselor umane în cadrul întreprinderilor japoneze este necesar să se facă

prin prisma factorilor economici, instituţionali şi educaţionali.28
 Din punct de vedere economic trebuie reliefată influenţa investiţiilor în pregătirea
personalului asupra creşterii economice şi veniturilor organizaţiei. În acest context, se
pune întrebarea “Cine câştigă în urma investiţiei în pregătirea personalului?”:
întreprinderea care face investiţia sau cei care beneficiază de aceasta (salariaţi).
Motivaţia pentru a face investiţii în pregătirea salariaţilor rezidă în folosirea acestora o
perioadă cât mai mare de timp în cadrul organizaţiei (în cazul firmelor japoneze,
angajarea pe viaţă) şi avantajele economice concretizate într-o productivitate a muncii
ridicată şi costuri reduse. Riscul unei astfel de investiţii este reprezentat de mobilitatea
personalului.
 Factorii instituţionali pot fi interni, (reglementările care guvernează relaţiile dintre
angajaţi şi managementul firmei, politicile firmei în domeniul pregătirii salariaţilor) sau
externi (cererea şi oferta de pe piaţa forţei de muncă). Problema care se ridică pentru
întreprinderi se referă la cum este mai eficient să se asigure o structură adecvată a forţei
de muncă: prin pregătirea personalului din interior sau prin angajarea din afară; pentru
ambele modalităţi există atât avantaje, cât şi dezavantaje.
 Factorii educaţionali vizează relaţiile dintre caracteristicile posturilor (natura
sarcinilor, performanţe etc.), caracteristicile personale (nivel de pregătire, nevoia de
autorealizare) şi experienţa. Se estimează că un rol esenţial pentru impunerea Japoniei
pentru competiţia mondială a revenit sistemului de educaţie nipon; la momentul actual
se apreciază că 90% din populaţia activă a absolvit liceul (studii medii), iar 60% din
populaţia activă din economia niponă a absolvit un colegiu universitar (studii
superioare).29
Aceste trei categorii de factori conduc la două modele tip pentru managementul
resurselor umane, conform tabelului 3., în care se prezintă o analiză comparativă între
practica din SUA şi prractica din Japonia.

Tabelul 3.Modele de MRU

Modele de management al resurselor umane
Tipul A: S.U.A. Tipul B: Japonia
Factorii Investiţii reduse în pregătire Investiţii mari în pregătire
economici
28
Idem
29
Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
 Pregătire specializată Pregătirea de generalişti
Evaluarea formalizată Evaluarea informală
Factorii Accentul pe angajarea din Accentul pe pregătirea personalului din
instituţionali afară interior
Folosirea pe termen scurt Folosirea pe termen lung
Cariere specializate Generalişti
Factorii Descrierea explicită a Îmbogăţirea postului
educaţionali postului
Accentul pus pe contract Accentul pus pe integrare
Sarcini în grup Munca în grup
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, Ed a-II-a; Copyright © All rights reserved
Există anumite caracteristici privind managementul resurselor umane în cadrul
întreprinderilor japoneze:30
1) O primă caracteristică se referă la faptul că încă din perioada în care Japonia era mai puţin
industrializată s-a realizat o anumită structurare a forţei de muncă după nivelul de
pregătire. Spre exemplu, în Japonia, spre deosebire de multe ţări occidentale în care
muncile de calificare mai redusă sunt efectuate de emigranţi, o parte importantă din forţa
de muncă autohtonă este ocupată cu activităţi ce presupun o pregătire mai redusă
(ponderea de aproximativ 11% a forţei de muncă din agricultură).
2) Angajarea pe viaţă, care influenţează relaţiile dintre angajaţi şi întreprindere, reprezintă o
altă particularitate cu profunde implicaţii atât pe plan social, cât şi pe plan economic.
Aceasta prezintă însă diferenţieri după mărimea întreprinderii şi în funcţie de sex;
angajarea pe viaţă este practicată doar de către companiile mari, care au o putere
economică suficient de mare pentru a putea susţine acest sistem. De asemenea, femeile nu
sunt cuprinse în sistemul angajării pe viaţă, el fiind în exclusivitate aplicat unei părţi din
forţa de muncă masculină, aceea care reprezintă elita companiei, adică persoanele cu o
înaltă calificare (25 - 40 % din total numărului de salariaţi).
3) În firmele japoneze forţa de muncă este considerată ca oricare altă resursă, de aceea
investiţiile în pregătirea personalului sunt considerate ca investiţii pe termen lung.
Mobilitatea redusă a personalului în contextul japonez şi, implicit, utilizarea acestuia o
perioadă îndelungată în cadrul întreprinderilor permite o mai bună corelare a nivelului de
salarizare cu vechimea în muncă. Nivelul mai redus al salariilor care se plătesc tinerilor
reprezintă o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane.
4) Un alt specific pentru întreprinderile japoneze în domeniul MRU îl reprezintă faptul că
utilizarea personalului nu intră în conflict cu folosirea tehnologiilor, în sensul că apelarea
la tehnologii performante nu reprezintă un pericol de concediere a angajaţilor.
30
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag. 135
 Sindicatele în întreprinderile nipone

Principala caracteristică a relaţiei management-sindicate în întreprinderile japoneze o

reprezintă constituirea sindicatelor pe companie, din acestea făcând parte personalul angajat
permanent. Ponderea salariaţilor membri de sindicat este în funcţie de mărimea firmelor şi de
sectorul în care aceasta funcţionează: în întreprinderile cu mai mult de 500 de angajaţi
ponderea membrilor de sindicat este de aproximativ 64%, în timp ce în întreprinderile cu 100
de angajaţi ponderea este de numai 9%; aproximativ trei pătrimi din numărul membrilor de
sindicat se află în sectorul privat.31
În Japonia există patru mari organizaţii naţionale ale muncii, la care sindicatele pot să
adere şi anume:32 Sohyo (Consiliul General al Sindicatelor Japoneze), Domei (Conferinţa
Japoneză a Muncii), Churit su Roren (Federaţia Sindicatelor Independente) şi Shin Sanbetsu
(Federaţia Naţională a Organizaţiilor Industriale). Obiectivele urmărite de către muncitori şi
de către manageri sunt diferite, relaţiile dintre aceştia nu au însă un caracter adversial şi nu
afectează realizarea obiectivelor întreprinderii.33 Aceasta înseamnă că sindicatele constituite
pe companie au în vedere circumstanţele în care trebuie să se realizeze performanţele,
înţelegând că acestea influenţează veniturile angajaţilor.34
Adaptarea întreprinderii la schimbările din mediu are ca principală premisă accentul
pus pe tehnologie şi nu pe schimbările din structura forţei de muncă; costurile cu forţa de
muncă având aproape caracteristicile unor costuri fixe, întrucât angajaţii nu pot fi uşor
concediaţi, în firmele japoneze se recurge la continua pregătire a personalului care să
contribuie la creşterea performanţelor acestor întreprinderi. 35 Acceptarea unui nivel mai redus
al veniturilor de către angajaţii întreprinderilor japoneze se explică şi prin faptul că aceştia au
o motivaţie intrinsecă dată de siguranţa rămânerii în cadrul întreprinderii chiar în condiţiile în
care aceasta se confruntă cu dificultăţi; se explică şi poziţia muncitorilor japonezi la
introducerea unor tehnologii moderne, care nu sunt considerate ca un pericol pentru ocuparea
posturilor şi rămânerea lor în cadrul întreprinderii.36

31
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.137
32
C. Holroyd, K. Coates – Business in Japan, Times Media, 2000
33
E. Burduş – Op. cit.
34
E. Burduş – Op. cit.
35
O. Nicolescu - Management comparat, Ed. Economică, 1998
36
C. Holroyd, K. Coates - Business in Japan, Times Media, 2000
 În concluzie, se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relaţiile dintre
management şi sindicate în întreprinderile japoneze. Aceasta determină şi unele particularităţi
ale formelor de protest folosite de către sindicatele japoneze.
Metode / tehnici nipone în domeniul managementului resurselor umane

Una dintre cele mai cunoscute şi discutate particularităţi ale managementului

resurselor umane din companiile nipone o reprezintă angajarea pe viaţă, practicată numai în
întreprinderile de mari dimensiuni pentru personal ce reprezintă elita firmei. 37 Dar această
practică are şi dezavantaje ca urmare a faptului că ea nu stimulează personalul la o mai bună
pregătire, că în situaţiile de restrângere a activităţii, salariile reprezintă un element care
grevează costurile de producţie.38 Schematizat, structura personalului (salariaţilor) unei
companii japoneze se poate reda astfel:
TOTAL
SALARIAŢI

Metode /tehnici specifice de

integrare a noilor angajati +
salariati existenti:
vizează predominant
elita companiei, dar unele
tehnici se extind şi la alte
categorii
vizează o forma viitorii
manageri pentru a urma o
carieră în organizaţie

37
Idem
38
Idem
 Între diverse metode / tehnici specifice la care recurg firmele japonezii, pentru
integrarea noilor angajaţi, cât şi pentru perfecţionarea pregătirii salariaţilor existenţi, amintim
următoarele:
1) Recrutarea noilor angajaţi în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie, dar
pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderii începe cu şase luni înainte de
momentul în care se ia decizia de angajare propriu-zisă. Vizitele în întreprindere
reprezintă una dintre modalităţile folosite, care presupune organizarea unor întâlniri
informale cu directorii executivi, întâlniri în care se prezintă produsele întreprinderii,
structura organizatorică, precum şi alte elemente prin care se realizează cunoaşterea
viitoarelor locuri de muncă.
2) La angajarea viitorilor salariaţi se desfăşoară o ceremonie în care directorii executivi
rostesc cuvântări, au loc întâlniri cu reprezentanţii sindicatelor, se prezintă o serie de
exigenţe privind programul de pregătire, activităţi sociale sau sportive pe care le oferă
firma etc.
3) Procesul de pregătire în cadrul întreprinderii japoneze cuprinde un program de orientare:

una sau două săptămâni, manageri executivi de la diferite niveluri ierarhice şi din diferite
departamente conferenţiază asupra unor probleme specifice întreprinderii. Unele firme
mari, cum sunt spre exemplu Sony, Hitachi sau Kawasaki Steel, prelungesc aceste
perioade de pregătire la una sau chiar şase luni.
4) Rotaţia posturilor: reprezintă o practică folosită în mod curent în întreprinderile japoneze
şi ea este orientată spre acumulare de cunoştinţe din domenii diferite care nu sunt legate
de locul de muncă al angajatului. În cadrul acestei tehnici de acumulare de cunoştinţe din
alte sectoare decât cel în care va lucra salariatul, firmele japoneze recurg uzual la rotaţia
periodică de posturi; această procedură are o ciclicitate anuală. De exemplu, un cadru
tehnic dintr-o firmă de producţie va evolua succesiv:39
- asamblare: 1,5 ani;
- şlefuire: 3 ani;
- control calitate : 2 ani;
- fabricaţie: 4 ani;
- vânzări: 2 ani
Această tehnică / procedură este aplicată pentru “elita” firmei de la angajare şi până la
pensionare; între multiplele avantaje: formarea de personal generalizat ce are o viziune
39
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.138
completă asupra firmei, se dezvoltă relaţii personale de prietenie ce vor favoriza
CONSENSUL etc.
5) Meditaţiile de tip ZEN reprezintă o altă modalitate specifică prin care se urmăreşte
dezvoltarea la angajaţi a modului de viaţă în organizaţie. Anumite întreprinderi
organizează cluburi pentru pregătirea în domeniul autoapărării (arte marţiale); rezistenţa
fizică şi munca în comun sunt dezvoltate la viitorii manageri prin programe specifice.
6) Pentru cei recenţi angajaţi, unele firme japoneze recurg la metode inedite de integrare
într-o echipă:40
– sunt trimişi în grup la centre / case ale firmei din zona de munte unde vor fi puşi la
munci fizice; sunt trimişi la ferme agricole pentru a oferi ajutor gratuit; prin aceasta se
sugerează că nu există munci “bune” şi “mai puţin bune”; în plus, se consolidează
spiritul de echipă şi de sprijin pentru a depăşi unele greutăţi împreună; se asigură
formarea unor relaţii personale între membri etc.
– sunt trimişi în grup într-o zonă izolată unde vor sta o săptămână în corturi; rezultă
muncă şi distracţie în grup; însă survin şi situaţii neobişnuite, greutăţi ce se vor a fi
depăşite în comun;
– sunt puşi să efectueze marşuri de 26 mile în grup, pentru efort fizic şi spirit de echipă.
7) În aproape toate companiile japoneze, angajaţilor li se cere să ţină anumite jurnale în care
să înregistreze întreaga lor pregătire, ce vor constitui planuri individuale în dezvoltarea
carierei lor; se adaugă manualul firmei în care este descrisă amănunţit compania, regulile
ce trebuiesc respectate de fiecare angajat etc.
8) O practică specifică utilizată în domeniul resurselor umane în întreprinderile japoneze
este reprezentată de sistemul de tutelă care se aplică tinerilor angajaţi (relaţia Oyabun -
Kobun). Mentorii sau tutorii se stabilesc dintre managerii de nivel mediu sau superior
care se consideră modele de comportament, îndrumători informali care ajută tinerii
angajaţi să înţeleagă mai bine organizarea formală a întreprinderii.
9) În firmele japoneze există şi multe situaţii în care tinerii angajaţi nu respectă disciplina şi
regulile impuse, ceea ce conduce la rezultate mai slabe din punct de vedere al
performanţelor. În astfel de situaţii, în companiile japoneze se practică separarea
respectivei persoane prin acordarea unui birou lângă fereastră (mago giwa zoku), ceea ce
înseamnă un blam pentru persoana respectivă care a înregistrat rezultate slabe, dar care nu
poate fi concediată.

40
O. Nicolescu - Management comparat, Ed. Economică, 1998, pag. 223
 Salarizarea în întreprinderile japoneze este strâns legată de vechime, nivelul salariului
variind direct proporţional cu vechimea în muncă, astfel încât la pensionare salariul este de
câteva ori mai mare decât la angajare. De asemenea, partea variabilă a veniturilor salariaţilor
este suficient de mare pentru a face distincţie între aceştia în funcţie de nivelul realizărilor pe
care le înregistrează; această parte variabilă a veniturilor poate să deţină o pondere între 60%
şi 100% din salariul de bază.41
Spre deosebire de SUA, decizia de angajare în firmele nipone revine şefului /
directorului de MRU şi nu supervizorilor; sursele uzuale de noi candidaţi la angajare: birouri
de plasament, agenţii de muncă, universităţi, şcoli tehnice etc. Procedura standard la
angajarea de noi salariaţi în companiile japoneze:
- teste de personalitate
- teste de specialitate
- teste de limba engleză (uzual)
- interviul
- investigarea trecutului şi situaţiei sociale a candidatului.
Trainingul managerilor japonezi

Cu atât întreprinderea este mai mare cu cât va investi mai mult în sistemul de
pregătire a personalului, şi a managerilor. Nivelul cheltuielilor alocate pentru pregătire este
destul de dificil de stabilit datorită faptului că întreprinderile japoneze practică simultan două
forme majore de training:42

a) Pregătirea la locul de muncă

Indiferent că sunt absolvenţi de învăţământ superior sau nu, angajaţii firmelor nipone
urmează o pregătire la locul de muncă însoţită de rotaţia posturilor; firmele japoneze acordă
atenţie organizării acestor programe de pregătire la locul de muncă; ele au la bază principiul
potrivit căruia “cel care ştie învaţă pe cel care nu ştie”.
Formatorul în cadrul sistemului OJT nu este neapărat superiorul celor care urmează
pregătirea, ci unul care a fost pregătit în cadrul aceluiaşi sistem sau un participant la cursurile
organizate de către Asociaţia Japoneză de Management (JMA), sau Asociaţia Niponă de

41
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.140
42
Idem
Management Administrativ (NOMA); pregătirea la locul de muncă, vizează următoarele
obiective:43
 pregătirea de generalişti competenţi;
 creşterea capacităţii de prelucrare a informaţiilor din diferite domenii;
 achiziţionarea de competenţe multiple;
 dezvoltarea capacităţii de a lucra în echipă;
 depistarea activităţilor în care personalul realizează cea mai înaltă productivitate;
 aprecierea colegilor din diferite compartimente;
 asigurarea armoniei în cadrul întreprinderii.
Acest sistem de pregătire prin rotaţia posturilor este considerat al patrulea ca importanţă după
cursurile urmate în exteriorul întreprinderii, stagiile în întreprinderi şi evaluarea prin
intermediul aplicării managementului prin obiective; rotaţia posturilor este utilizată şi în
cazul de promovare rapidă în anumite condiţii speciale, care impun accelerarea procesului
normal de promovare pe bază de vechime.44

b) Pregătirea în afara locului de muncă

Această modalitate de pregătire are la bază preocuparea unui individ de a dobândi

cunoştinţe sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau încurajat de către întreprindere.45
Formarea şi promovarea managerilor de nivel mediu în afara locului de muncă are la
bază în principal două metode:46
 încurajarea urmării unor cicluri de pregătire în afara întreprinderii a unor cursuri prin
corespondenţă sau a unor STAGII organizate de către firmă;
 managementul prin obiective prin care se urmăreşte şi o autoevaluare.
Pentru pregătirea în afara întreprinderii, firmele nipone îşi trimit managerii în institute
specializate din ţară sau din străinătate pentru a dobândi cunoştinţe în diferite domenii care
din punct de vedere al importanţei se ierarhizează astfel:47
1. Comportamentul personalului în străinătate;
2. Strategie, planificare, managementul întreprinderii;

43
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 154
44
Idem
45
Ibidem
46
H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995
47
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 154
 3. Gestiunea personalului, a organizaţiei;
4. Stabilirea relaţiilor industriale;
5. Iniţiativa de jos în sus;
6. Antrenarea şi formarea subordonaţilor;
7. Identificarea şi soluţionarea problemelor;
8. Aptitudinea de a comunica;
9. Creativitate, dezvoltare;
10. Noile tehnologii;
11. Dobândirea şi dezvoltarea de competenţe;
12. Gestiunea vânzărilor;
13. Gestiunea contabilă;
14. Birotică şi informatică;
15. Imaginea întreprinderii.
În Japonia nu există practic o şcoală a managerilor după modelul Harvard, singura
şcoală ce acordă un MBA este Şcoala Superioară de Comerţ Keio, care în doi ani permite
studenţilor să obţină o astfel de diplomă. În general, cei care dispun de o diplomă MBA au
obţinut-o într-o universitate din străinătate ca Harvard, MIT, Londra, Manchester etc.