MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

Prof. univ. dr. Dumitru IACOB

Asistent univ. drd. Diana CISMARU

1
SUMAR

1. ELEMENTE INTRODUCTIVE PENTRU STUDIUL ORGANIZAŢIILOR 3

2. PERSPECTIVE TEORETICE 15
3. ORIENTĂRI ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR 23
4. DINAMICA SOCIALĂ ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR 23
5. FUNCŢIONAREA ŞI CONDUCEREA ORGANIZAŢIILOR 23
6. CONDUCĂTORI, MANAGERI ŞI LIDERI ÎN ORGANIZAŢII 23
7. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ 23
8. COMUNICARE ŞI ADAPTARE 23
9. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR 23
10. ORGANIZAŢIILE ŞI TRANZIŢIA 23

2
 1. ELEMENTE INTRODUCTIVE PENTRU STUDIUL ORGANIZAŢIILOR

Obiective
Conţinutul capitolului, după lectura şi analiza informaţiilor, oferă suportul necesar pentru:
a) explicarea temeiurilor multiple ale organizării activităţii umane;
b) identificarea şi utilizarea principalelor criterii de tipologizare (de clasificare) a organizaţiilor;
c) exersarea abilităţilor primare de utilizare în regim aplicativ a conceptelor de bază din
teoria şi managementul organizaţiilor.

Practic, nu există lucrări cu referire la etape mai vechi sau mai noi ale istoriei omenirii care
să nu cuprindă abordări explicite ale organizării activităţii umane. Ideea de mai sus este lesne de
ilustrat prin câteva exemple.

„Dar trăsătura dominantă a organizării în domeniul textilelor la Leyda este realmente forţa
implacabilă a mijloacelor coercitive în funcţiune: supravegherea, represiunea, încarcerarea,
execuţiile capitale sunt o ameninţare constantă. Regenţii oraşului sunt sălbatec de partea
privilegiaţilor. Mai mult, manufacturierii sunt grupaţi într-un fel de cartel care cuprinde toată
Olanda şi chiar ansamblul Ţărilor de Jos. Ei se adună la doi ani o dată, într-un «sinod» general
pentru a îndepărta concurenţa dăunătoare, pentru a fixa preţurile şi salariile, şi, atunci când este
nevoie, pentru a hotărî măsurile ce trebuie luate împotriva răzmeriţelor lucrătorilor, efective sau
posibile"(Fernand Braudel)1.

„Se poate ieşi din infern? Câteodată da, dar niciodată singur, niciodată fără a accepta
imediat o strânsă dependenţă de la om la om. Trebuie să ajungi la ţărmurile organizaţiei sociale,
oricare ar fi ea, sau să-ţi fabrici una, de la cap la coadă, cu propriile ei legi, în interiorul unei
contra-societăţi oarecare" (Fernand Braudel)2.

„Toate societăţile negustoreşti, puţin mai devreme sau puţin mai târziu, au creat asemenea
ierarhii, care se pot recunoaşte în limbajul de zi cu zi" (Fernand Braudel) 3.

„În orchestra simfonică, mai multe sute de muzicieni talentaţi cântă împreună; dar este doar
un singur «director», dirijorul, fără nici un strat intermediar între el (sau ea) şi membrii orchestrei.
Acesta va fi modelul de organizaţie pentru organizaţia nouă bazată pe informaţie. Vom vedea astfel
o shimbare radicală de la tradiţia conform căreia performanţa era răsplătită în primul rând prin
avansarea în poziţii de comandă, adică în rândurile manageriale. Organizaţiile vor avea foarte
puţine astfel de poziţii de comandă. Vom vedea din ce în ce mai mult organizaţiile de tipul
cvintetului de jazz, în care conducerea în interiorul echipei se schimbă după misiunea specifică de
îndeplinit şi este independentă de «gradul» fiecărui membru. De fapt, cuvântul «grad» ar trebui să
dispară complet din vocabularul muncii bazată pe cunoştinţe şi al lucrătorului cunoaşterii. Ar
trebui să fie înlocuit cu «atribuţii »" (Peter Drucker)4.

1
Fernand Braudel, Jocurile schimbului, Bucureşti, Editura Meridiane, 1985, p. 176
2
idem, p. 191
3
idem, p. 8
4
Peter F. Drucker, Societatea postcapitzalistă,Bucureşti, Editura Image, 1999, p. 77
3
 Cele de mai sus ne introduc, prin câteva referinţe istorice, în universul de extremă
complexitate al organizării şi organizaţiilor.
Evident, în acest context, întrebarea iniţială este una simplă: Ce sunt organizaţiile? Un
răspuns sugestiv este dat de Gary Johns într-o lucrare de referinţă 5. În formularea sa, organizaţiile
sunt „invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup".

1.1 Temeiurile organizării activităţii umane

Organizaţiile constituie o realitate atotcuprinzătoare. Omenirea există de la începuturile sale

în interiorul unor forme de organizare. Se poate spune, fără exagerare, că desprinderea lentă a
oamenilor din animalitate este determinată de organizarea legăturilor dintre primele fiinţe
gânditoare, capabile să realizeze prin propria lor acţiune alte obiecte decât cele existente în natură. Pe
de altă parte, fiecare om fiinţează de la începutul vieţii sale într-o multitudine de organizaţii coexistente
sau succesive (familia, şcoala, sistemul profesional ş.a.m.d.).
Necesitatea organizării activităţii umane şi a construirii organizaţiilor izvorăşte din
imperativul cooperării umane. Individului, ca entitate izolată, îi sunt accesibile activităţi şi scopuri
extrem de restrânse. Capacitatea sa de acţiune, forţa sa de a răspunde presiunilor mediului exterior
sunt limitate. În perioada interbelică, Chaster Barnard 6, încercând să sugereze temeiurile apariţiei
organizaţiilor, imagina o situaţie în care un om intenţionează să mute o stâncă mult prea mare pentru
el. Limitele individului în cauză sunt clar exprimate prin enunţuri precum: a) „stânca este prea mare
pentru om”; b) „omul este prea mic pentru stâncă”. Atât în raport cu solicitările mediului exterior cât
şi în ceea ce priveşte propriile sale capacităţi, omul, ca individ izolat, este limitat, depăşirea limitelor
fiind cu putinţă prin acţiunea socială de cooperare.
În organizaţii, prin cooperare, oamenii pot face împreună lucruri pe are nu le pot realiza
singuri. Condiţiile generale ale constituirii unei organizaţii sunt: (1) existenţa unor indivizi care
consimt să coopereze pentru realizarea unui scop care este al fiecăruia în parte şi al tuturor
împreună; (2) capacitatea indivizilor de a comunica între ei, de a colabora efectiv pentru realizarea
scopului comun.
Nevoia de cooperare, ca factor esenţial în geneza organizaţiilor are rădăcini adânci, ce merg
spre trăsăturile de esenţă ale omului, prin care acesta de deosebeşte radical de celelalte vieţuitoare:
1. Omul este o „fiinţă gânditoare”, o fiinţă înzestrată cu capacităţi de cunoaştere. Ca homo
sapiens, fiinţa umană a declanşat o neîncetată expansiune a cunoaşterii asupra realităţii
înconjurătoare şi asupra ei înşişi. Frontierele cunoaşterii, extrem de mobile, se lărgesc în
permanenţă, iar potenţa de cunoaştere a omenirii în ansamblu este, în principiu, în permanentă
creştere. Omul însă, ca individ izolat, are capacităţi restrânse, limitate de cunoaştere, fapt ce impune:
- acumularea unor cunoştinţe deja existente, rezultat al investigaţiilor întreprinse de
generaţiile anterioare, care, prin însumare, constituie tezaurul cultural al omenirii (sau, în situaţii
particulare, fondul de cunoştinţe existent într-un domeniu al acţiunii umane, într-un domeniu
profesional); de altfel, ar fi imposibilă şi fără sens reluarea cunoaşterii de către fiecare generaţie
umană;
- specializarea în cunoaştere este atât inevitabilă, cât şi utilă prin rezultatele ei, în acest mod
fiind cu putinţă aprofundarea rapidă a cunoaşterii prin acţiunea indivizilor care alcătuiesc aceeaşi
generaţie, noile achiziţii fiind comunicate, atunci şi atât cât este nevoie, între membrii diverselor
comunităţi profesionale.

5
Gary Johns, Comportamentul organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p.4
6
Mihaela Vlăsceanu, Psiosociologia organizaiilor şi conducerii, Bucureşti, Editura Paideia, 1993

4
 În ambele ipostaze ale omului ca fiinţă cunoscătoare, pe verticala generaţiilor sau pe
orizontala aceleiaşi generaţii, este vizibilă necesitatea cooperării în cunoaştere.
2. Cunoaşterea nu a fost niciodată şi nu poate fi la modul absolut, un scop în sine. Omul cunoaşte
pentru a transforma. Omul produce schimbări în natură, în mediul înconjurător pentru a-şi înlesni
condiţiile de viaţă. Homo sapiens se îngemănează cu homo faber. Ca fiinţă transformatoare, ca
individ care realizează şi mânuieşte unelte, care produce obiecte noi, omul este supus aceloraşi
limite ale acţiunii izolate şi are deschisă aceeaşi cale de depăşire a limitelor sale:
- organizarea acţiunii umane implică şi face cu putinţă diviziunea muncii, fapt ce presupune
realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici decât dacă fiecare dintre ei
ar acţiona de unul singur;
- simultan, fiecare individ în parte îşi poate dezvolta şi afirma mai repede şi mai clar propria
forţă de acţiune, concentrarea pe un obiectiv particular, obţinut prin diviziunea obiectivului general,
favorizând manifestarea unei game largi de acţiuni umane; omul se dovedeşte mai lesne folositor,
inclusiv în proprii săi ochi, prin realizarea într-un timp relativ scurt a unui obiectiv dat decât dacă ar
încerca să realizeze simultan toate obiectivele, desfăşurând toate acţiunile presupuse de acestea;
altfel spus, prin organizare sporeşte eficienţa acţiunii şi se micşorează timpul de realizare a acesteia.
În societăţile moderne, eficienţa şi timpul devin valori tot mai semnificative, dobândirea lor fiind
unul din fructele cele mai de preţ ale existenţei organizaţiilor.
Este limpede că, şi sub acest unghi, cooperarea este necesară, în acest caz, în calitate de
cooperare în acţiune.
3. În cea mai generală expresie a sa, omul este o fiinţă socială. Omul, ca entitate, ca individ,
trăieşte şi nu poate trăi decât împreună cu semenii săi. Omul este o categorie de relaţie. El nu există
decât ca termen într-o relaţie prin care este permanent legat de alţi oameni. Societatea, în esenţă, este
formată din multitudinea relaţiilor interumane. Din această stare de fapt, decurg consecinţe extrem
de importante:
- Omul se valorizează prin semenii săi; măsura valorii individului (general-umană, morală,
profesională) este dată de către societate, de către semeni; chiar propria imagine a omului despre
sine însuşi este dată, în principal şi de regulă, de imaginea pe care omul o primeşte de la ceilalţi şi
prin ceilalţi, deci omul se afirmă şi se construieşte ca om împreună cu semenii, într-o organizaţie,
într-o colectivitate umană;
- Nu în ultimul rând, nevoile umane esenţiale (altele decât cele ce privesc cunoaşterea şi
acţiunea) sunt satisfăcute în şi prin formele organizate ale vieţii sociale; nevoia de afecţiune, de
căldură şi satisfacţie sufletească, de comunicare şi înţelegere reciprocă primeşte răspuns prin
existenţa activă a omului în alcătuiri bine închegate împreună cu semenii săi; inclusiv satisfacţia în
muncă, mulţumirea lucrului bine făcut, sentimentul datoriei împlinite au sens şi sunt cu putinţă doar
în interiorul unor forme de organizare umană. Altfel spus, cooperarea în cunoaştere şi cooperarea în
acţiune (ele însele puternic interferente) se împletesc strâns cu cooperarea socio-morală şi afectivă.
În concluzie, se poate afirma că temeiul apariţiei şi existenţei organizaţiilor constă atât în
caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alcătuiesc organizaţia)
mai rapid, complet şi mai eficient decât prin acţiune izolată, cât şi în capacitatea lor de a răspunde
unor necesităţi umane fundamentale.

1.2 Natura organizaţiilor

Definirea organizaţiilor se impune a fi realizată prin reliefarea specificităţii umane a

acestora. În esenţă, o r g a n i z a ţ i a este un sistem social în care şi prin care oamenii
interacţionează (cooperează) pentru realizarea unor scopuri comune.

5
 Există numeroase definiţii ale organizaţiei. Una dintre ele descrie organizaţiile astfel:
„entităţi sociale ce apar ca sisteme de activităţi orientate spre realizarea de obiective, deliberat
structurate şi având limite identificabile”. Analizând, pe scurt, noţiunile care alcătuiesc definiţia,
sunt de reţinut următoarele:

Entităţi sociale – „Social” înseamnă că organizaţia este formată din oameni care interacţionează
într-un fel sau altul, iar oamenii şi interacţiunile lor creează o entitate cu viaţă proprie. Cu alte
cuvinte, atât timp cât există interacţiune de grup, organizaţia va merge mai departe, indiferent de
identitatea indivizilor care o formează.

Sisteme de activităţi – pentru a-şi atinge obiectivele, organizaţiile trebuie să urmeze un şir de
activităţi care sunt astfel concepute încât să pună în practică abilităţile şi talentul indivizilor,
necesare împlinirii acelor obiective.

Orientată spre realizarea de obiective – organizaţiile apar pentru a îndeplini o misiune care poate fi
realizată, măsurată şi care necesită efort din partea mai multor persoane.

Deliberat structurată - organizaţiile sunt structurate în mod deliberat de către una sau mai multe
persoane. Cineva hotărăşte că este nevoie de apariţia unei organizaţii pentru atingerea unui anumit
scop, drept pentru care începe să caute oameni, să-i organizeze şi să pună în mişcare o organizaţie
care să facă acest lucru.

„Hotarele” identificabile – pentru a asigura integritatea organizaţiei, a scopurilor şi activităţilor sale,

trebuie să existe limite de separare între o organizaţie şi alta. Mulţi consideră caracteristicile fizice
ca fiind definiţia cea mai potrivită a hotarelor organizaţiei. Însă multe dintre activităţile ce sunt parte
a structurii organizaţionale se petrec dincolo de aceste hotare fizice. De exemplu, un agent de
vânzări cu muncă de teren este o activitate ce ţine de organizaţie, dar care se desfăşoară în afara
zidurilor firmei şi, probabil, în momente care nu coincid cu programul fix de lucru. Adesea, acesta
este conceptul cel mai dificil de perceput ca mod de identificare pentru orice tip de organizaţie.

O definiţie mult mai simplă, este aceasta: „două sau mai multe persoane care lucrează
împreună pentru a duce la îndeplinire o sarcină ce nu ar putea fi executată de un singur om”.
Altfel spus, organizaţia implică o formă distinctă de corelare între oameni şi scopuri, cât şi
între oameni şi structuri. Scopul organizaţional reprezintă însăşi raţiunea construirii şi existenţei
organizaţiilor. Dar simpla existenţă a scopului, extrem de necesară, nu este şi suficientă. Afirmarea
scopului, enunţarea sa, construcţia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este
importantă procedura de realizare, de împlinire a scopului, în condiţiile în care – repetăm – simpla
adunare a unui grup de oameni sub „acoperişul” unui scop comun nu garantează, în sine, atingerea
scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat că orice scop organizaţional este un scop general.
Transformarea scopului general în rezultate practice finale presupune:
• garanţia existenţei unor părţi comune semnificative între scopurile individuale, între
interesele şi aspiraţiile indivizilor care alcătuiesc organizaţia; acest imperativ este aplicabil atât
momentului de început al unei organizaţii (atunci când se constituie o organizaţie nouă), cât şi
momentelor ulterioare din viaţa sa.
• atât pe parcursul evoluţiei unei organizaţii şi, mai ales, atunci când organizaţia îşi modifică
(total sau parţial) scopul general, se impune ca membrii organizaţiei să participe la remodelarea şi
redefinirea scopului organizaţional, drept condiţie a păstrării convergenţei scopurilor individuale în
cadrul scopului general;

6
 • nu mai puţin importante sunt modalităţile de realizare practică a corespondenţei dintre scopul
general şi scopurile individuale, în acest sens fiind necesare:
- formularea scopului general, transpunerea sa în forme accesibile indivizilor din organizaţie;
în acest mod, scopul general, păstrându-şi esenţa, se multiplică în scopuri specifice, accesibile
tuturor membrilor organizaţiei (în ultimă instanţă, fiecăruia în parte);
- simultan, fiecare membru al organizaţiei este confruntat cu necesitatea înţelegerii şi
formulării adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept bază pentru comunicarea reală a
scopurilor specifice şi pentru o asumare conştientă şi responsabilă a scopului general (intră şi rămân
în organizaţie numai acei indivizi care ştiu foarte bine ce vor, atât ei, cât şi organizaţia).
Relaţia dintre oameni şi scopuri este, după cum s-a văzut anterior, esenţială, fără a se epuiza
complexitatea şi specificul organizaţiei. Definitorii pentru organizaţie sunt, simultan, relaţiile
oamenilor (interacţiunea umană) şi relaţiile fiecărui om şi ale tuturor împreună cu structura de
ansamblu a organizaţiei (subsistemele şi domeniile organizaţiei, conducerea acesteia etc.).
Calitatea interacţiunii umane este la fel de importantă precum scopul organizaţional.
Dobândirea statutului de membru al organizaţiei şi asumarea în consecinţă a scopului organizaţional
nu garantează îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, decât dacă natura raporturilor interumane este
modelată în această direcţie, decât dacă interacţiunea umană îmbracă forma cooperării (evitându-se
şi depăşindu-se conflictele interumane). Interacţiunea umană reprezintă fundamentul funcţionării
unei organizaţii.
În acelaşi timp, structura organizaţională influenţează decisiv natura interacţiunii umane.
Mărimea organizaţiei, numărul nivelurilor ierarhice (diferenţierea pe verticală a organizaţiei),
numărul departamentelor, al subunităţilor funcţionale (diferenţierea pe orizontală), complexitatea
activităţii (diviziunea muncii, specializarea) îşi pun amprenta asupra întregii activităţi organizaţionale.
Analiza organizaţională, necesară pentru cunoaşterea şi realizarea eficientă a activităţii
organizaţiilor, implică, în consecinţă, studierea tuturor componentelor, până acum scoase în relief,
ale organizaţiilor – oamenii, scopul, interacţiunile umane, structura organizaţională.

1.3 Organizaţii şi instituţii

Unul din termenii învecinaţi din punct de vedere comprehensiv cu termenul de „organizaţie”
este acela de „instituţie”. În limbajul curent, termenul de „instituţie” este folosit cu un sens
imprecis, uneori ca sinonim pentru „organizaţie”, iar alteori pentru a desemna anumite organizaţii,
de regulă de stat şi non-productive. Această relativitate a sensului impune clarificarea celor doi
termeni.
După cum s-a văzut, organizaţiile sunt grupuri de oameni care desfăşoară activităţi
specializate pentru atingerea unor scopuri comune. Termenul de „instituţie” are două sensuri, unul
cu grad mai mare de abstracţie şi unul aflat pe acelaşi palier de generalitate cu cel de „organizaţie”
(din această dualitate de sensuri decurge, de fapt, confuzia în folosirea curentă ). Primul sens este
acela de instituţie socială, care se referă la acele structuri relativ stabile de statusuri şi roluri având
menirea de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor în societate sau la îndeplinirea
anumitor funcţii sociale7,cum ar fi: pluralismul democratic, familia nucleară, căsătoria, etc. În
această privinţă, noţiunea se defineşte mai întâi la nivel normativ (ansamblu coerent de reguli care
definesc structura de bază a ordinii sociale), apoi la nivel expresiv (atitudini, comportamente, relaţii
sociale prin care se materializează aceste reguli). Al doilea sens, şi cel mai des utilizat, este acela de
instituţie publică, ce vizează acele organizaţii non-productive care, pe baza resurselor asigurate de
stat, urmăresc atingerea unor scopuri educaţionale sau administrative pentru un anumit segment de

7
Mihaela Vlăsceanu, Grupuri, organizaţii, mase, în Psihologie socială, Iaşi, Editura Polirom, 1997, p. 383
7
populaţie (de exemplu: o şcoală pentru populaţia de vârstă şcolară, o primărie pentru locuitorii unui
oraş, etc.).
Revenind la sensul de instituţie socială, se poate observa că atât conceptul de „instituţie” ca
şi cel de „organizaţie” se referă la mecanismele prin care se articulează viaţa socială: ambele se
referă la interacţiunea umană, arată căile pentru atingerea obiectivelor, cuprind etaloane pentru
măsurarea performanţei. Dar există şi diferenţe8, întrucât: (a) instituţiile constituie baza generativă o
organizaţiilor, oferind oportunităţi de iniţiere şi funcţionare pentru acestea; aşadar, instituţiile
constituie fundalul normativ al interacţiunilor umane, în timp ce organizaţia este mai degrabă un
actor colectiv care promovează acţiuni în contextul existent; (b) prin funcţionarea lor, organizaţiile
pot deveni agenţi ai schimbării instituţionale: o regulă ce s-a dovedit nefuncţională în experienţă
poate fi schimbată; c) organizaţiile reproduc instituţiile (la nivelul lor se interiorizează modelele
rutiniere de comportament şi relaţionare, prin negocierea intersubiectivă a actorilor sociali) dar le
pot şi schimba, cum s-a văzut, ca rezultat al testării la nivelul practic.

1.4 Structura organizaţiilor

După gradul lor de structurare, formele de organizare se împart în două mari tipuri:
informale şi formale. Trebuie precizat de la început că:
- practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaţiilor, fiecare
organizaţie cuprinzând, în proporţii variabile, ambele forme de organizare;
- este mai judicios să vorbim despre şi să analizăm distinct planul informal şi planul formal
al unei organizaţii.
Planul informal al unei organizaţii se alcătuieşte din relaţiile spontane, nedefinite sau slab
definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile informale sunt acceptate spontan şi tocmai prin
aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intensă, gradul de adeziune fiind ridicat. În chip similar,
membrii organizaţiei pot accepta un lider (conducător) informal, altul decât cel oficial, care
întruneşte o lungă adeziune prin autoritatea sa profesională, prin prestigiul moral, prin capacitatea de
a stabili relaţii stimulative, adecvate cu colegii săi.
Planul formal al organizaţiei vizează structura oficială a acesteia, clar definită prin descrierea
normelor de construire şi de comportament, a rolurilor şi relaţiilor dintre membrii organizaţiei (de
putere, autoritate şi responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiţiilor
de acces, de evoluţie şi de ieşire din organizaţie (organizaţiile care se apropie cel mai mult de tipul
formal sunt cele birocratice).
Planul informal este subsumat şi poate fi utilizat pentru consolidarea şi evoluţia pozitivă a
planului formal, deoarece:
- facilitează realizarea scopului organizaţional prin adeziunea sporită a membrilor
organizaţiei;
- determină un climat organizaţional sănătos, cooperant;
- oferă liderilor organizaţiei elemente de control, de feed-back asupra stării reale a
organizaţiei.
Formalizarea indică gradul conform căruia o organizaţie este preponderent formală sau
informală. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intensă, prin norme, prin
regulamente, a comportamentului organizaţional.
În mod obişnuit, cu cât o organizaţie este mai mare, cu atât este mai puternic formalizată,
pentru a i se garanta menţinerea şi coerenţa în activitate. Nu numai mărimea, dar şi scopurile, şi
natura activităţii contribuie la creşterea formalizării. Spre pildă, organizaţiile militare sunt, în chip
firesc, puternic formalizate.
8
idem, p. 391-392
8
 Intensitatea administrativă se referă la natura corelaţiei dintre activităţile de factură
administrativă (de execuţie) şi cele de conducere (de decizie şi control). Astfel, pot exista organizaţii
cu structuri preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regulă,
cele politice).
Centralizarea are în vedere natura procesului de adoptare a deciziilor, de concentrare a
puterii; spre vârful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia
(structuri descentralizate).
Mărimea organizaţiei se referă la numărul membrilor săi, aspect extrem de important, care
poate genera o dilemă organizaţională (până la ce nivel organizaţia îşi poate mări numărul de
membri fără a-şi diminua funcţionalitatea?). Tendinţa creşterii numărului de membri implică
adâncirea specializării, multiplicarea subunităţilor funcţionale, intensificarea formalizării, dar şi
dificultăţi tot mai mari în controlul şi coordonarea organizaţiei, în realizarea cooperării.
O structură optimă, universal valabilă a organizaţiei nu există. Optimul structural este
determinat de scopurile organizaţiei, de influenţele mediului, de specificul activităţii, în ultimă
instanţă de condiţiile concrete ale realizării proceselor esenţiale ale organizaţiei: producţia (realizarea
produselor specifice); susţinerea (asigurarea „intrărilor” şi a „ieşirilor”); menţinerea (asigurarea
funcţionalităţii interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre „ieşiri” şi „intrări”) şi conducerea.

1.5 Organizaţia, între uniformitate şi diversitate

Proiectarea unei structuri adecvate reprezintă o piatră de încercare pentru constituirea

oricărei organizaţii, deoarece structura (cu expresia ei grafică, diagrama), un „schelet” format prin
alocarea responsabilităţilor formale şi a mecanismelor de legătură între roluri, este baza pentru
dezvoltarea ulterioară.
În conturarea unei structuri optime, un punct de vedere util este cel al lui Charles Handy9.
Autorul se concentrează pe presiunile de sens opus care se exercită asupra organizaţiei,
uniformitatea şi diversitatea. Presiunea pentru uniformitate decurge din elemente precum: costurile
reduse ale activităţilor standardizate, nevoia de activităţi interşanjabile, de produse standard, de
specializare, exercitarea controlului cu uşurinţă ş.a. Presiunea opusă, pentru diversitate, decurge din
elemente ca: diversitatea pieţei de desfacere, eventuala răspândire geografică a organizaţiei,
varietatea produselor şi tehnologiilor, multitudinea scopurilor, nevoia de identitate ş.a. Prin natura
lor, organizaţiile preferă uniformitatea, predictibilitatea şi eficienţa, şi tind să reducă pe cât posibil
incertitudinea; presiunea spre diversitate vine, de regulă, din exterior şi are o mare proporţie de
incertitudine, iar organizaţiile răspund acestei dileme printr-o serie de metode 10:
• păstrarea de stocuri de materii prime sau produse finite pentru a se proteja de efectele
fluctuaţiilor de preţ;
• „raţionalizarea” resurselor în anumite sectoare ale organizaţiei;
• anticiparea schimbărilor pentru a minimiza efectele;
• cooptarea de reprezentanţi ai unor publicuri importante în consiliul de conducere (bancheri,
furnizori, clienţi importanţi);
• unificarea – reducerea incertitudinii prin fuziuni sau înţelegeri de fixare a preţului.
În pofida acestor eforturi, starea de echilibru perfect nu poate fi atinsă , deci proiectarea unei
structuri flexibile reapare ca cerinţă esenţială; întrebările care cer un răspuns sunt : La ce fel de
diversitate trebuie să răspundă structura? Care este proporţia între uniformitate şi diversitate?
Structurile pot fi de mai multe tipuri11:
9
Charles Handy, Understanding Organizations, New York, Penguin Books, 1985, p. 298-304
10
idem, p. 305
11
idem, p.301
9
 (1) centralizată
- fie informală, cu un singur nivel ierarhic (structură “antreprenorială”)
- fie formală, cu mai multe nivele ierarhice diferenţiate după departamente, zone şi
produse (structură “funcţională”);
(2) descentralizată în funcţie de linia de produs sau de aria geografică; (vezi diagrama)

1.6 Tipologia organizaţiilor

O imagine mai detaliată asupra organizaţiilor se obţine prin clasificarea acestora.

Una din modalităţile de clasificare are în vedere scopul, beneficiul activităţii sau natura
comportamentului membrilor organizaţiilor. Astfel, în peisajul literaturii de profil, se identifică cinci
tipuri diferite de organizaţii caracteristice societăţii contemporane şi se încearcă diferenţierea pe
baza scopului general al fiecăruia:
• asociaţiile voluntare, de tipul celor religioase, ştiinţifice, etc;
• organizaţii militare;
• organizaţii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaţii de asistenţă socială;
• organizaţii de tip corporaţii (organizaţii industriale, financiare etc.);
• organizaţii de afaceri familiale: micile afaceri, dar şi Mafia.
10
 În S.U.A., se operează cu o schemă de clasificare pe principiul „cine beneficiază de
activitatea organizaţională specifică” şi sunt propuse următoarele patru tipuri:
1. organizaţii de beneficiu mutual, al căror prim beneficiar sunt membrii şi cei înscrişi care deţin
un rang ( partidele politice, sindicatele, cluburile etc);
2. organizaţiile de afaceri, care au ca prim beneficiar proprietarii şi managerii (firmele
industriale, băncile, companiile de asigurări, magazinele de vânzări cu ridicata şi cu amănuntul);
3. organizaţii care realizează servicii şi au ca prim beneficiar clienţii; în această categorie autorii
exemplifică agenţiile de plasare a forţei de muncă; spitalele, şcolile, societăţile de ajutor, clinicile de
sănătate mintală;
4. organizaţiile publice de care beneficiază marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare,
statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliţiei şi pompierilor, Garda Naţională.
În acelaşi timp, se poate observa că organizaţiile se deosebesc între ele şi prin numărul de
niveluri existente în interiorul lor. Cu cât organizaţia este structurată pe mai multe niveluri
intermediare între veriga de bază şi nivelul de conducere, cu atât organizaţia este mai puternic
ierarhizată. De aici rezultă o serie de repercusiuni privind întreaga structură organizaţională.

Amitai Etzioni12 realizează o clasificare a organizaţiilor bazându-se pe natura

comportamentului de conformare la scopurile şi specificul organizaţiei. Conformismul, consideră
autorul, este un element major de relaţionare între cei care deţin puterea şi cei asupra cărora ei o
exercită. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonaţilor prin coerciţie,
recompensă şi mijloace normative. Astfel, membrii organizaţiei adoptă un comportament, fie prin
coerciţie, fie pentru că vor fi recompensaţi, fie că acesta este considerat ca fiind regulamentar.
Considerând trei tipuri de putere: coercitivă, remunerativă şi normativă, A. Etzioni realizează
o clasificare a organizaţiilor după tipurile de confruntare şi stabileşte trei tipuri de structuri duale
(între conducători şi conduşi) în interiorul organizaţiei:
• organizaţii coercitive, precum lagărele de concentrare, închisorile, ospiciile, lagărele de
prizonieri de război, lagărele de muncă forţată, uniunile coercitive;
• organizaţiile utilitare – în care sunt incluse întreprinderile industriale, institutele de cercetare,
uniunile de afaceri, organizaţiile fermierilor, organizaţiile militare în timp de pace;
• organizaţii normative, cum sunt organizaţiile religioase, organizaţiile politico-ideologice,
spitalele, colegiile şi universităţile, asociaţiile voluntare, şcolile, organizaţiile profesionale.
Structurile duale se stabilesc în următoarele combinaţii:
− Normativ-coercitive, cum sunt unităţile de luptă;
− Utilitar-normative, aici fiind inclusă majoritatea organizaţiilor;
− Utilitar-coercitive – exploatările agricole şi industriale tradiţionale.
Clasificarea organizaţiilor permite înţelegerea acestora drept condiţie a integrării indivizilor
în organizaţii şi a funcţionării lor eficiente.

1.7 Cazuri particulare de organizaţii – instituţiile totale

O organizaţie ocupă o proporţie variabilă din timpul celor care fac parte din ea; de obicei, un
individ îşi construieşte identitatea socială printr-o sumă de „identităţi organizaţionale“. Există însă
cazuri în care o singură organizaţie absoarbe complet timpul celor implicaţi în activităţile ei: este
vorba despre instituţiile totale.
Instituţiile totale prezintă interes pentru cercetători, din mai multe puncte de vedere: în
primul rând ele reprezintă o un caz extrem (organizarea dusă la limită) cu mai multe consecinţe în

12
Amitai Etzioni, A comparative analysis of complex organisations, London, Macmillan, 1965
11
plan social pentru membrii lor, de regulă negative. În al doilea rând, studiul lor permite identificarea
şi descrierea unor procese de dezagregare în plan identitar şi cultural, precum şi a unor moduri de
adaptare la realitatea specifică. În fine, analiza întreprinsă în acest domeniu are şi o finalitate de
ordin practic: în societăţile occidentale se tinde spre o minimizare a efectelor negative produse de
apartenenţa la aceste organizaţii, minimizare ce nu poate avea loc decât în urma observării şi
descompunerii analitice a fenomenelor.

După Erving Goffman13, instituţiile totale sunt de mai multe feluri:

(1) instituţii destinate să îngrijească persoane incapabile să se îngrijească singure şi
inofensive (case de copii, aziluri de bătrâni);
(2) instituţii care au în grijă persoane incapabile şi periculoase pentru societate (aziluri de
bolnavi mintal);
(3) instituţii destinate să protejeze societatea de elemente periculoase (închisori, penitenciare,
lagăre de concentrare);
(4) instituţii înfiinţate pentru anumite sarcini de lucru (tabere militare, marina militară, unele
şcoli militare);
(5) instituţii desemnate ca fiind „retrase din lume” (mănăstiri).
Toate aceste categorii au în comun faptul că nu există barierele care separă de obicei cele trei
sfere ale vieţii individuale (viaţa de familie, lucrul şi petrecerea timpului liber). Instituţiile totale sunt
incompatibile atât cu familia, cât şi cu raporturile muncă-plată din societatea modernă (banii nu
reflectă cantitatea şi calitatea muncii depuse şi nici nu au semnificaţia pe care o au în exterior). În
plus, există un clivaj pronunţat între personalul de supraveghere/conducere şi grupul condus
(deţinuţi/prizonieri/ bolnavi mintal etc.).
O serie de procese caracteristice însoţesc „internarea”14: „înregimentarea” (obligaţia de a
presta activităţi programate, la unison cu ceilalţi, corelată cu un sistem de autoritate specific, în care
fiecare membru din eşalonul superior are autoritate asupra oricărui membru al eşalonului inferior ) şi
„deculturalizarea” (cel internat este pentru mai multă vreme temporar incapabil de a gestiona
anumite aspecte ale vieţii din exterior). Identitatea personală e distrusă printr-un proces de
„mortificare” prin care cel „internat” este deprivat de rolurile sociale anterioare şi transformat într-o
componentă uniformă a peisajului administrativ (transformarea se petrece pe un fond coercitiv, din
care fac parte printre altele, pierderea numelui şi desemnarea printr-un număr, echipamentul impus,
obligaţia de a cere permisiunea pentru activităţi minore etc.) Raţionalizarea pentru distrugerea
sinelui e diferită după tipul de instituţie: fie pentru a dezvolta capacitatea de luptă (organizaţii
militare), fie pentru a sublinia distanţa între om şi divinitate (mănăstiri) sau pentru a distruge psihic
persoana respectivă (lagăre de concentrare, închisori politice).
Consecinţele în plan social al trecerii printr-o astfel de instituţie sunt îngrijorătoare în
privinţa capacităţii de reintegrare: în afară de deculturalizarea despre care s-a amintit deja,
stigmatizarea şi dezvoltarea în unele din cazuri a unui sentiment de nedreptate şi amărăciune adresat
societăţii în general fac ca unele dintre aceste instituţii să fie mai curând generatoare de dezordine
socială – un aspect a cărui rezolvare sociologică este încă în curs de constituire.

REZUMAT
Organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin acţiunea
convergentă a grupului de oameni. Convergenţa în acţiune (efortul comun) este asigurată de
scopul comun.
13
Erving Goffman, The Characteristics of a Total Institution, în Asylums, New York, Garden City, Anchor Books, p. 4-
5
14
idem, p. 14-35, 42-43
12
 Organizaţiile cuprind:
− oameni;
− structuri (relaţii ca rezultat şi expresie ale interacţiunilor umane);
− scopuri (misiunea organizaţiei).
Misiunea cuprinde scopuri asumate explicit de către membrii organizaţiei şi validate
(recunoscute) social.
Majoritatea organizaţiilor sunt de tip utilitar-normativ. Ele produc utilităţi sociale (produse,
servicii); convergenţa oamenilor în interiorul organizaţiei se întemeiază pe dorinţa acestora de a
avea acces la utilităţile organizaţiei proprii şi la cele ale altor organizaţii (schimbul de utilităţi);
simultan, convergenţa este asigurată normativ (reglementări sociale, statute ale organizaţiilor,
norme în general).
Atenţie ! Normele sunt expresia imperativă a tablei de valori a societăţii (binele, adevărul,
frumosul, dreptatea, libertatea etc.).

Concepte cheie:
• organizare;
• instituţie;
• structura organizaţiei;
• normativ;
• coercitiv;
• utilitar;
• instituţie totală.

Aplicaţie rezolvată

Optaţi pentru o structură „înaltă” sau „joasă” în organizaţiile productive. Aduceţi argumente
pentru poziţia adoptată15.
O opţiune privind structura organizaţiilor trebuie să ţină cont de mai mulţi factori, dintre care
vom discuta numai trei: (a) dimensiunea organizaţiei, (b) structura de responsabilitate şi (c) tipul de
procese tehnologice implicate.
a) Cu cât organizaţia este mai mare cu atât mai multe niveluri ierarhice va avea; aceste niveluri
nu se pot reduce la număr decât dacă va creşte intervalul de control (numărul de angajaţi controlaţi
de către un „manager de nivel”). Creşterea acestuia nu este însă recomandabilă, numărul de angajaţi
(ale căror sarcini sunt interdependente) supravegheaţi de către un singur om nu trebuie să fie mai
mare de şase. Cele mai multe organizaţii productive au cinci niveluri, dar unele mai mari pot avea şi
şapte niveluri.
b) Structurile înalte şi înguste reduc responsabilitatea angajaţilor; s-au identificat departamente
cu nouă niveluri şi intervale de control de doi-trei angajaţi. La un moment dat, pentru a se obţine o
structură cât mai joasă, s-a crescut intervalul de control în mod deliberat, pentru a-i forţa pe unii
manageri să delege responsabilitatea – ceea ce s-a dovedit eficient numai dacă sarcinile angajaţilor
nu erau interdependente.
c) Ierarhiile au devenit cu atât mai înalte şi mai înguste cu cât tehnologiile au evoluat de la
producţia manufacturieră la producţia de serie. Totuşi, cu cât tehnologiile implicate sunt mai
standardizate şi mai rutiniere, creşte intervalul de control la nivelul de mijloc.

15
adaptare după Charles Handy, Understanding Organizations, p. 311
13
Teme pentru aplicaţii

1. Analizaţi structura unei organizaţii din punct de vedere al echilibrului dintre uniformitate si
diversitate.
2. Proiectaţi structura unei organizaţii in functie de obiectul de activitate si răspândirea geografică
şi explicaţi de ce este cea optimă.
3. Exemplificaţi cât mai concret şi, într-un spaţiu istoric, cât mai larg cu putinţă, clasificarea
organizaţiilor în: coercitiv-utilitare; coercitiv-normative; utilitar-normative.
4. Pornind de la punctul de vedere al lui Erving Goffman, analizaţi un caz de instituţie totală
prezentat în literatura română sau universală.

Grilă de autoevaluare

1. Un penitenciar este o organizaţie:

a) utilitar-normativă;
b) utilitar-coercitivă;
c) coercitiv-normativă.
Alegeţi un singur răspuns şi realizaţi în scris o explicaţie succintă.

2. O organizaţie militară este organizaţie:

a) coercitiv-utilitară;
b) normativ-coercitivă;
c) normativ-utilitară.
Poate exista un singur răspuns corect la întrebarea de mai sus?
• Dacă DA, de ce? şi care este răspunsul?
• Dacă NU, de ce? şi care sunt răspunsurile?

Bibliografie

1. Bălan, Neculai, Dumitru, Iacob (coordonatori) - Teoria organizaţiilor, (note de curs),

Bucureşti, Ministerul Apărării Naţionale, 1996
2. Johns, Gary - Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, Bucureşti,
1998
3. Vlăsceanu, Mihaela - Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Editura
Paideia, Bucureşti, 1993
4. Goffman, Erving – Asylums,Garden City, Anchor Books, New York,1965
5. Handy, Charles – Understanding Organizations, Penguin Books, New York,1985

14
 2. PERSPECTIVE TEORETICE

Obiective:
Parcurgerea acestui capitol permite:
a) cunoaşterea principalelor paradigme care pot servi drept cadru pentru
analiza organizaţională;
b) înţelegerea conceptelor de sistem şi organizaţie şi a naturii sistemice a organizaţiilor;
c) înţelegerea valorii operaţionale a subsistemelor organizaţiei;

„Teoria şi practica interenţiei trimit la conceptul de cercetare-acţiune, concept elaborat

înainte de cel de-al doilea război mondial de către Kurt Lewin pentru abordarea unor întrebări ce
priveau atât cercetarea, cât şi acţiunea, aşa cum şi le pun indiizii, grupurile şi organizaţiilecare
doresc să-şi dezvolte mecanismele de funcţionare sprijinindu-se tocmai pe o scimbare a
mentalităţilor, având drept punct de plecare o cecetare a ceea ce le constituie.
În loc să pornească de la situaţii construite în laborator, intervenţia se referă mai curând la
situaţii reale, în mod necesar complexe. Intervenienţii răspund astfel la cereri provenite din ceea ce
s-a numit ‹sistem-client›, cerere din partea unuia dintre membrii săi, care face oficiul de
intermediar între entitatea de care aparţine şi intervenientul/intervenienţii potenţial(i)”(Luc
Ridel)16

2.1 Constituirea ştiinţei organizaţiilor

Eclectismul aparent al domeniului se explică prin „denivelările” fireşti pentru o ştiinţă nouă,
în care hibridarea disciplinară pare a fi constitutivă. Ambiguitatea domeniului se delimitează încă
de la obiectul de studiu: organizaţia poate fi privită ca o entitate concretă, juridic constituită (ca loc
unde se exercită o autoritate, unde sunt definite status-uri şi roluri), sau ca organizare în sine
(proprietate care poate fi studiată la modul general, ca principiu aplicabil în toate domeniile - social,
biologic, tehnic etc.).

Absenţa autonomiei sau a specificităţii teoretice al câmpului ştiinţei organizaţiilor,

explicabil prin caracterul convergent, îi determină pe specialişti să-şi fondeze demersul conceptual
pe alte discipline. Printre aceste discipline, se numără: psihologia, sociologia, macro-economia,
precum şi altele derivate ca studiul relaţiilor industriale, sau dinamica grupurilor. Caracterul
multidisciplinar poate duce la unele consecinţe nedorite din punct de vedere ştiinţific17:
• „conglomerarea”: fuzionarea unor tehnici şi concepte fără a le critica, compara sau a le
unifica într-adevăr;
• „pericolul ideologic” – de a prezenta numai teoria respectivă ca valabilă, şi a interpreta
realitatea în termenii ei;
• riscul „teoriei-doctrină” – are tendinţa să se impună ca o totalitate, excluzând problemele
care ar putea ridica semne de întrebare în privinţa validităţii ei;
• iluzia interdisciplinară care poate duce la naşterea unor „discipline imperialiste” (precum
cercetarea operaţională).

2.1.1 Metode de lucru

16
Luc Ridel, Intervenţia psihosociologică: un demers de schimbare printr-o analiză a semnificanţilor centrali, în Adrian
Neculau, Gilles Ferreol, Psihosociologia schimbării, Iaşi, Editura Polirom, 1998, p. 90
17
L. Sfez (coord.), Dictionnaire critique de la communication, Paris, PUF, p. 531-532
15
 Patru tipuri de metode de investigare pot fi folosite în analiza organizaţiilor18:
• Studiile de caz - presupun tehnici variate de colectare a datelor şi vizează asamblarea unor
informaţii cât mai precise pentru înţelegerea unei anumite situaţii. Ele pot lua forma observaţiei
participative, a analizei sociometrice sau a anchetelor de tip monografic. Unele studii de caz se pot
preocupa de probleme aşa cum sunt ele definite şi identificate de responsabilii organizaţiei; altele se
pot preocupa de probleme ce reies după un examen obiectiv al organizaţiei (abordarea clinică);
• Studiile comparative – urmăresc ca, prin evidenţierea similitudinilor/diferenţelor dintre
organizaţia studiată şi altele, să se ajungă la o cunoaştere aprofundată a aspectelor cercetate;
raţionamentul comparativ nu se exercită doar asupra unor elemente empirice, ci asupra proprietăţilor
acestor elemente şi a relaţiilor între aceste proprietăţi. Studiile se pot desfăşura fie extensiv (pe un
număr mai mare de organizaţii), fie intensiv (pe un număr mai mic, dar recurgându-se la tehnica
„panel”, adică la studiul felului cum evoluează în timp anumite aspecte);
• Experimentele – există mai multe tipologii ale experimentelor; de exemplu, după locul de
organizare, pot fi în laborator sau „pe teren”; la rândul lor, experimentele în laborator pot avea ca
subiect un mic grup din interiorul organizaţiei căruia fie i se propune analiza funcţionării proprii
(„grupuri de pregătire”) fie funcţionarea în situaţii impuse („grup orientat spre sarcină”);
• Simularea – constă în construirea şi aplicarea unui model conceput pentru a reprezenta un
fenomen sau o categorie de fenomene; obiectivul nu este acela de a reproduce funcţionarea unui
anumit sector, ci de a explora consecinţele unor proprietăţi sau ale comportamentului actorilor
implicaţi asupra funcţionării de ansamblu a sistemului. Se poate spune că simularea este, de fapt, un
cvasi-experiment.

2.1.2 Disputa teoretic – aplicativ

Ştiinţa organizaţiilor este marcată de către o veritabilă tensiune între două tendinţe – una spre
cunoaşterea ştiinţifică „pură”, iar cealaltă spre o ştiinţă aplicată constituind ceea ce se numeşte în
mod curent management (studiul proceselor de decizie şi de coordonare a activităţii colective din
punct de vedere al eficacităţii). În timp ce abordarea managerială îşi concentrează atenţia pe
studiul critic direct al principiilor, regulilor şi operaţiilor prin care acţiunea organizaţională se
realizează ca produs al unei acţiuni colective, abordarea teoretică nu se fondează neapărat pornind
de la perspectiva eficacităţii şi nu se limitează la studiul procesului de decizie şi de administrare.
Scopul în acest gen de cercetări este dobândirea unei perspective comprehensibile şi integratoare
asupra organizaţiei ca ansamblu (perspectivă care nu poate decurge, de regulă, din studiul
„pragmatic” al unor reguli, aplicând etalonul experienţei, al verificării în practică).
Această problemă nu este însă de natură să aducă ştiinţa organizaţiilor în impas, întrucât cele
două tendinţe se potenţează reciproc. Pe de o parte, teoreticienii (sociologi, psihologi etc.) descoperă
elemente noi care îmbogăţesc cunoaşterea şi au utilitate practică; pe de altă parte, specialiştii în
management, prin experienţe practice, pot detecta constrângerile de orice natură care impiedică
funcţionarea organizaţiei, şi pot aduce astfel elemente importante pentru studiul teoretic. Aşadar,
cunoaşterea în domeniul organizaţiilor progresează cu două puncte de plecare, diametral opuse:
teoria şi experienţa.
Pe de altă parte, polarizarea teoretic/critic - aplicativ face ca şi şcolile din domeniu să fie
marcate de aceste două dimensiuni: iniţial, după cum se va vedea, ştiinţa organizaţiilor debutează
prin cercetări şi formule pentru sporirea eficienţei (managementul clasic) pentru a se bifurca apoi:

18
idem, p. 533-534
16
anumite orientări au o mai pronunţată viziune aplicativă, iar altele au un scop critic, care pot avea
implicaţii practice doar într-un plan secundar.
În tema de faţă se vor prezenta aspectele critice (sau, pentru orientările timpurii, viziunea
teoretică încorporată) iar în capitolul următor atenţia se va concentra asupra aspectelor aplicative:
recomandările efective pentru o conducere eficientă.

2.2 Perspective asupra organizaţiei

2.2.1 Perspectiva clasică (raţionalistă)

Şcoala managementului clasic abordează organizaţiile ca ansamble închise, formale şi

statice. Fondatorii şcolii, Frederick Taylor şi Max Weber, privilegiază studiul structurilor de
autoritate, al nivelurilor ierarhice şi al specializării muncii. Din acest motiv, curentul a mai fost
denumit şi perspectiva mecanicistă sau teoria fiziologică a organizaţiilor19, întrucât se sprijină pe
teoria implicită a lipsei conflictului între conducători şi subordonaţi. Nici unul din reprezentanţii
acestei şcoli nu au adus în discuţie problema informării şi a comunicării. Se presupune doar
necesitatea comunicării pe verticală pentru funcţionarea structurii ierarhice a unei organizaţii
raţionale. Atenţia se concentrează asupra structurilor formale, asupra productivităţii şi sistemelor de
control, privilegiindu-se comunicarea formală şi administrativă (explicarea regulilor). Conţinutul
oricăror mesaje de alt tip şi caracterul eventual informal este ignorat, sau nu este considerat o
variabilă semnificativă; locul sau rolul structurilor formale nu sunt nici un moment relativizate.

2.2.2 Perspectiva organicistă

Concepţia organicistă s-a născut din neajunsurile perspectivei clasice, care, după cum s-a
subliniat, aborda organizaţia ca ansamblu închis, cu variabile interne şi mai degrabă structural-
tehnologice decât umane. În perspectiva alternativă, organizaţia este văzută ca ansamblu supus unei
dinamici interne, ansamblu a cărui eficacitate depinde de comportamentul membrilor săi, de
satisfacerea intereselor acestora mai degrabă decât de adeziunea la o structură formală. Principiile de
funcţionare ce determină această dinamică internă sunt exterioare, determinate de un model impus
(deci organizaţia are un oarecare grad de deschidere); în plus, apare ideea incertitudinii pe plan
intern (noţiunea de structură informală fiind destinată să capteze tot ceea ce nu acoperă noţiunea
corelativă, de structură formală). Şcoala relaţiilor umane, şi mai târziu şcoala resurselor umane vor
dezvolta aspecte variate precum: rolul interacţiunilor informale în organizaţie, ameliorarea
comunicării pe verticală, rolul motivaţiei membrilor şi convergenţa cu scopul organizaţiei, etc.
Asupra acestei perspective şi asupra perspectivei clasice se va reveni în capitolul următor pe larg,
întrucât ele au o dimensiune aplicativă mai pronunţată.

2.2.3 Perspectiva neo-raţionalistă

Modelul organizaţional neo-raţionalist, cu Herbert Simon şi James March drept cei mai
proeminenţi reprezentanţi, se situează pe o poziţie intermediară între şcoala clasică şi şcoala
relaţiilor umane. Pe de o parte, pune accent pe procesul decizional şi pe caracteristicile de
raţionalitate formală ale organizaţiei, iar pe de altă parte pe studiul motivaţiei membrilor
organizaţiei; de asemenea sunt luate în considerare relaţiile de putere sau acţiunile strategice prin
care actorii îşi impun obiectivele proprii20. În acelaşi timp, modelul este mai complex decât cele
19
Henry Simon, James March, Organisations, New York, John Wiley and Sons, 1958, cap. 2
20
Michel Crozier şi Erhard Friedberg, L’acteur et le systeme, Paris,Seuil, 1977
17
două anterioare întrucât se studiază procedurile prin care se instituie raţionalitatea colectivă şi
nivelul de raţionalitate care poate fi atins, subliniindu-se rolul integrator al comunicării. De
asemenea, se studiază fenomenele de reducere a incertitudinii sau de încorporare a inovaţiei
(problematica atinsă este largă şi se va reveni asupra ei în capitolul 6). În acelaşi timp, se poate
remarca despre această orientare tendinţa mai degrabă critică decât aplicativă.

2.2.4 Perspectiva sistemică

Teoria generală a sistemelor (T.G.S.) a marcat, în secolul XX, o ruptură epistemologică în

raport cu vechea paradigmă, proprie „viziunii atomiste” a ştiinţei clasice, care considera că orice
totalitate poate fi descompusă în elementele componente sperând că prin simpla lor reunire s-ar
putea reconstrui şi face inteligibilă totalitatea de la care s-a plecat. Intenţia teoriei generale a
sistemelor este de a dezvălui proprietăţi, principii şi legi care sunt caracteristice sistemelor în
general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala
consecinţă a T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni ştiinţifice (denumită sistemică), graţie
virtuţilor metodologice ale triadei conceptuale sistem-structură-funcţie în cercetarea totalităţilor
(ansamblurilor organizate).
În esenţă, s i s t e m u l este un ansamblu de elemente în interacţiune, care constituie un
întreg organizat, cu proprietăţi specifice şi funcţii proprii, deosebite de ale elementelor ce îl
compun, o formaţie distinctă şi relativ autonomă în raport cu mediul înconjurător. Obiectele
sistemului sunt, la rândul lor, totalităţi structurale (subsisteme), în cadrul cărora legile sistemului nu
sunt identice cu cele ale elementelor componente. Adiacentul conceptului de sistem este acela de
mediu, în care se includ elemente din afara sistemului care-l influenţează sau sunt influenţate de el.
Sistemele sunt universal prezente în cosmos, în realitatea fizico-biologică şi în viaţa socială.
Sistemele sociale sunt, de regulă, organizaţii. Orice organizaţie este un sistem, fără ca orice sistem
social să fie propriu-zis o organizaţie.
Organizaţia este un sistem deschis, adaptativ, ţinând seama de faptul că este o componentă a
unor sisteme mai mari, cu care are legături armonizate prin procesul de conducere. În acelaşi timp,
organizaţia are şi un grad propriu de autonomie, o funcţionare de sine stătătoare. Organizaţia poate fi
înţeleasă numai privind-o ca sistem deschis, ale cărui procese interne se află în interrelaţie cu
mediul. Organizaţia ca un sistem complet închis probabil nu va exista niciodată, deoarece
componentele sale sunt totdeauna influenţate de forţe din afara sistemului. Aceasta înseamnă că
organizaţia trebuie analizată contextual şi, în acest sens, putem vorbi de „grade de permeabilitate” la
influenţele din mediu, dar nu de un sistem închis.
Organizaţia este un sistem dinamic, în sensul că evoluţia şi viabilitatea sa sunt determinate de
modificările care se produc în cadrul sistemului, în relaţiile acestuia cu mediul. Ea este, de
asemenea, un sistem complex, probabilistic şi relativ stabil, deoarece reprezintă o reuniune de
componente articulate prin numeroase legături, supusă unor factori perturbatori, dar capabilă să-şi
menţină funcţionarea în cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare. Organizaţia este
un sistem autoreglabil şi autoorganizabil deoarece are capacitatea să facă faţă diferitelor influenţe
din interior şi din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil,
organizaţia acţionează în concordanţă cu un ansamblu de norme şi valori şi se autoreglează în
funcţie de mai multe elemente. Printre acestea se numără: elementele umane aflate în interacţiune
reciprocă; acţiunea transformatoare; faptul că organizaţia dispune de libertatea de alegere a
mijloacelor şi căilor de acţiune ca şi de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adică are
flexibilitate; activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivaţie şi convingere, de
satisfacţie şi stări morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare şi informare, de
modelele adoptate în procesul de decizie şi de performanţele acestora. Autoorganizarea exprimă

18
capacitatea organizaţiei de a reface echilibrul comportamentelor sale în raport cu perturbaţiile ivite,
iar autoinstruirea reflectă capacitatea pe care o are de a folosi experienţele anterioare pentru
optimizarea propriei activităţi.

2.2.5 Perspectiva relaţiilor cu mediul

Această perspectivă reprezintă o variantă îmbunătăţită a celei anterioare întrucât mediul

apare ca o determinantă importantă a organizaţiei, spre deosebire de analiza sistemică, în care
mediul era conceput doar în dimensiunea sa iniţială (furnizează „intrări” şi absoarbe „ieşiri”).
Analiza relaţiilor „organizaţie – mediu” îmbogăţeşte perspectiva teoretică prin sublinierea fie a
relaţiei cauzale mediu – organizaţie, fie a covariaţiei celor două entităţi. Se pot distinge două tipuri
de modele:
1. Mediul ca sursă de constrângere şi de resurse: mediul este un fenomen exterior ce-şi impune
condiţiile asupra organizaţiei care trebuie să se adapteze. Organizaţiile îşi modifică comportamentul
şi structurile pentru a cuceri resursele de care au nevoie. În această ordine de idei, analiza se
concentrează fie pe incertitudinea mediului (şi pe strategiile organizaţionale de răspuns), fie pe
interdependenţa elementelor din mediu – anumite elemente din organizaţie (cum ar fi distribuţia
puterii).
2. Abordarea ecologică: organizaţia şi mediul evoluează simultan şi se influenţează reciproc –
de aici asimilarea organizaţiei cu metafora biologică şi generarea a două curente:
• Studiul „populaţiei organizaţiei” şi al rolului comunicării în gestionarea
interdependenţelor din organizaţie (procesele din timpul unei interacţiuni sau fuziuni, sau rolul
informaţiei în procesele de coordonare internă);
• Aplicarea noţiunii de „ciclu de viaţă” şi concentrarea analizei pe procesele
comunicaţionale care însoţesc apariţia/dezvoltarea/stingerea organizaţiei.

Cursul de faţă adoptă o perspectivă ce combină viziunea sistemică şi pe cea a relaţiilor cu

mediul; cu alte cuvinte, organizaţia este un sistem dar mediul este o variabilă extrem de importantă,
care evoluează simultan cu organizaţia şi o influenţează.

REZUMAT

Ştiinţa organizaiilor este marcată de tensiunea între tendinţele spre cunoaşterea ştiinţifică
„pură” şi spre ştiinţa aplicată, managementul propriu-zis. Din punct de vedere teoretic,
organizaţiiile pot fi văzute în mai multe perspective: mecanicistă (şcoala clasică), organicistă
(şcoala relaţiilor umane, şcoala resurselor umane), neo-raţionalistă (analiza reţelelor de influenţă şi
putere), sistemică şi în relaţie cu mediul (abordarea în „metaforă biologică”).
Organizaţiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie să
acţioneze în mod concentrat pentru a obţine eficienţa organizaţională. Aceasta presupune ca
organizaţiile să fie analizate atât din perspectiva capacităţilor de a integra variabilele
organizaţionale cu factorii umani, cât şi din aceea de a reacţiona în mod adecvat la influenţa
mediului extern.

Concepte cheie:
• interdisciplinaritate;
• metode de studiu;

19
 • aplicativ şi teoretic;
• perspective asupra organizaţiilor;
• structură – funcţie - sistem;
• mediu.

Aplicaţie rezolvată

Elemente teoretice necesare

Subsistemele organizaţiei. Cum arătam deja, elementele constitutive ale organizaţiei sunt:
- indivizii (oamenii);
- grupurile umane;
- liderii (conducătorii).
Întreaga structură şi toate procesele organizaţionale rezultă din combinarea, din relaţionarea
oamenilor, grupurilor şi liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un
subsistem vital al organizaţiei – subsistemul individual, subsistemul grupal şi subsistemul conducerii.
Subsistemele organizaţiei se caracterizează prin procese specifice, ce rezultă din stimulii de
intrare (influenţe din mediul exterior, ale subsistemului şi organizaţiei) se exprimă prin
comportamente de ieşire (din subsistem şi, ulterior, din organizaţie).

Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt:
- motivaţia (natura şi intensitatea interesului prezenţei şi acţiunii în interiorul organizaţiei);
- dezvoltarea (evoluţia profesională şi umană);
- adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a acţiona în condiţii de
solicitare intensă, de stres).

Subsistemul grupal (grupul ca element al organizaţiei) cuprinde procese care se desfăşoară în

trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (în interiorul grupului), extragrupal şi
intergrupal (la nivelul raporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt:
- interacţiunea dintre indivizi şi socializarea indivizilor (în interiorul fiecărui grup);
- competiţia şi cooperarea, la nivelul relaţiilor dintre grupuri;

Subsistemul conducerii (liderul ca element al organizaţiei) implică procese precum:

- influenţarea (indivizilor şi a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului);
- adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia (conducerea propriu-zisă);
- comunicarea cu indivizii şi grupurile, în interiorul spaţiului de autoritate;
- realizarea conducerii nu numai în condiţii de normalitate, de stabilitate, ci şi în condiţii de
schimbare, inclusiv în situaţii excepţionale, de stres.

Dar, pentru a avea o imagine completă a organizaţiei este necesar să subliniem că ea trebuie
privită, atât ca sistem, cât şi ca suprasistem. Ca sistem, este inclusă în societatea globală, iar ca
suprasistem înglobează alte sisteme. În acelaşi timp, organizaţia cuprinde mai multe subsisteme,
fiecare având o funcţie specifică. O clasificare operaţională a sistemelor (subsistemelor) participante
la viaţa internă a organizaţiei cuprinde cinci tipuri generice esenţiale:
1. Subsistemul de producţie, care este cel mai important, deoarece în cadrul lui se desfăşoară
transformările pe baza prelucrării „intrărilor" în sistem.
2. Subsistemul de susţinere, care procură „intrările" din mediu (oameni, materiale, energii),
plasează „ieşirile" şi realizează legăturile instituţionale ale organizaţiei cu mediul exterior.

20
 3. Subsistemul de menţinere, care echipează interiorul organizaţiei cu ceea ce este necesar
realizării în cele mai bune condiţii a activităţii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare şi instruire
a forţei de muncă, de solicitare şi motivare conform normelor organizaţiei, de aplicare a sancţiunilor
pozitive şi negative pentru atingerea scopurilor organizaţiei.
4. Subsistemul adaptativ, care elaborează măsuri de corecţie, de adaptare a sistemului în urma
receptării influenţelor din mediul înconjurător.
5. Subsistemul de conducere, care cuprinde activităţile organizate în vederea controlării,
coordonării şi dirijării numeroaselor subsisteme ale structurii organizaţiei. Acest subsistem dispune
de mecanisme de reglementare şi este investit cu autoritate structurală pe mai multe niveluri. El este
cel care produce deciziile necesare coordonării şi dirijării tuturor celorlalte subsisteme.

Cea mai simplă schemă de reprezentare cibernetică a organizaţiilor este următoarea:

Mediu extraorganizaţional

intrări procesări ieşiri

(input) (output)

comenzi; interne produse specifice

resurse şi
efecte în mediu
feedback

Aplicaţie
În cele ce urmează sunt prezentate subsistemele unei organizaţii: Agenţia Internaţională de
Relaţii Publice "Ogilvy" (Ogilvy Public Relations Worldwide). Informaţia utilizată este de factură
publică, aplicaţia având în exclusivitate un scop didactic. După prezentarea subsistemelor
organizaţiei va fi formulată o sarcină de lucru.
Agenţia Internaţională de Relaţii Publice "Ogilvy" cuprinde:

1. Subsistemul de producţie
Este un subsistem extrem de important, pentru orice tip de organizaţie, deoarece, la nivelul
lui, au loc prelucrările „intrărilor" în sistem. În cadrul agenţiei Ogilvy PR, toate aceste prelucrări se
realizează la nivelul unor grupuri specializate pe diversele tipuri de „intrări", specifice organizaţiei.
Grupul pentru dezvoltarea performanţelor la locul de muncă este un grup specializat în
îmbunătăţirea performanţelor prin dezvoltarea unor strategii performante de comunicare cu
angajaţii. Se urmăreşte atât existenţa unei comunicări interne în organizaţie, la nivel formal şi
informal, cât şi emiterea de mesaje clare, precise cu privire la misiunea organizaţiei, avându-se în
vedere totodată şi motivaţiile, comportamentele şi obiectivele individuale ale angajaţilor.
Grupul creativ are misiunea de a concepe mesaje care să se impună prin creativitate şi
puterea de a convinge. Principala sa sarcină este aceea de a şti cum să elaboreze un mesaj şi cum să
se adreseze unui anumit grup ţintă. În îndeplinirea misiunii, grupul creativ beneficiază de diverse
modalităţi tehnologice de prezentare şi de interacţiune cu publicul, respectiv desene, grafice, modele
publicitare, producţii video şi o mulţime de materiale precum şi broşuri, rapoarte anuale, publicaţii,
teleconferinţe prin care caută să obţină o modalitate eficientă de comunicare a mesajelor cheie.
Grupul de cercetare şi evaluare este practic nucleul, inima fiecărui program elaborat în
cadrul Ogilvy PR. Esenţa programului constă în cercetarea şi informarea riguroasă cu privire la piaţa

21
pe care clienţii şi organizaţia însăşi îşi desfăşoară activitatea, şi apoi în oferta deosebit de bogată de
soluţii şi idei pe care grupul de cercetare şi evaluare o propune clienţilor.

2. Subsistemul de susţinere
În cadrul Agenţiei de Relaţii Publice Ogilvy, acest subsistem se ocupă în principal cu
menţinerea unei permanente şi armonioase legături cu mediul extraorganizaţional şi, în virtutea
acestei legături, organizaţia îşi procură „intrările" necesare ducerii la îndeplinire a misiunii.

3. Subsistemul de menţinere
Este subsistemul organizaţiei cu rolul de a menţine echilibrul în interiorul organizaţiei prin
controlarea condiţiilor de activitate, prin recrutarea şi instruirea membrilor, prin recompensarea, dar
şi sancţionarea acestora în funcţie de activitatea depusă.
În ceea ce priveşte membrii organizaţiei, aceştia pot avea diferite specializări, pornind de la
jurnalism şi drept şi terminând cu marketing şi management. Principalele calităţi care se cer pentru a
deveni specialist în relaţii publice sunt, printre altele, abilităţi în cadrul relaţiilor interpersonale, o
capacitate cât mai mare de comunicare şi creativitate, ingeniozitate, devotament, spirit de echipă,
profesionalism şi un nivel ridicat de energie intelectuală şi individuală.
În cadrul subsistemului de susţinere există un program special numit INTERNSHIP, care
este dedicat studenţilor în relaţii publice, acestora oferindu-li-se oportunităţi de testare şi
perfecţionare a aptitudinilor profesionale în acest domeniu. Acest program variază în funcţie de
mărime, recompensă şi activităţi şi are loc de două ori pe an, o dată pe timpul verii - început de
toamnă şi a doua oară pe timpul iernii - început de primăvară.
Cu această ocazie, studenţii, şi totodată toţi cei interesaţi în perfecţionarea profesională în
domeniul relaţiilor publice, participă la diverse activităţi printre care:
− monitorizarea şi analiza mesajelor apărute în mass-media şi în alte sisteme de comunicare
importante pentru clienţi;
− evaluarea şi analiza informaţiilor şi a datelor, incluzând şi analize de cercetare;
− elaborarea de mesaje media, scrisori „cârlig", ştiri, comunicate de presă şi cercetări de
marketing;
− crearea şi dezvoltarea unor legături cu presa şi cu restul comunităţii - mai ales cu grupurile-
ţintă din cadrul acesteia;
− coordonarea de întâlniri şi evenimente, incluzând conferinţe de presă şi evenimente de presă;
− înţelegerea şi aplicarea conceptelor de grafică, producţie şi imprimare, filmare şi transmitere
audio şi video.
Există şi programe de pregătire şi dezvoltare în cadrul Ogilvy PR, precum:
• Programul PLATO (PLATO - Parteners in Learning and Training at Ogilvy) - este principalul
program de pregătire şi dezvoltare. PLATO nu numai că se constituie pe principiul parteneriatului,
atât în exteriorul cât şi în interiorul organizaţiei, dar extinde acumularea cunoştinţelor în domeniu în
afara regulilor clasice de predare-învăţare;
• Programul CORE CURRICULUM - este format din 12 secţii care conduc la descoperirea
secretelor care stau la baza profesionalismului în relaţii publice. Acest program ajută de obicei la
căpătarea unei mai mari încrederi în sine şi în forţa organizaţiei, iar principalele cursuri cuprind,
printre altele, teme ca:
− Afacerea afacerii noastre;
− Abilităţi eficiente de comunicare;
− Management performant;
− Relaţiile cu media;

22
 − Produsele Ogilvy PR;
− Client service.
• Programul de învăţare a avantajelor tehnologiei este un program extrem de stimulativ,
interactiv, de învăţare şi exersare a tehnologiilor folosite în relaţiile publice, în colaborare cu experţi
şi cunoscători în domeniu.
Un alt rol important al subsistemului de menţinere este acela al creării unui mediu de lucru
benefic atât pentru angajaţi, cât şi pentru organizaţie, în general.
În acest scop, Oglivy PR propune membrilor săi programe speciale prin care le oferă
acestora o atmosferă, nu numai plăcută, bazată pe o comunicare continuă, dar şi dotată cu ultimele
achiziţii tehnologice care pot spori performanţele specialiştilor în relaţii publice:
− codul îmbrăcămintei (existenţa unei vestimentaţii adecvate, specifică organizaţiei, mai puţin
adoptată vinerea);
− dotarea personalului cu computere (laptop-uri);
− programul de vizită la lucru (posibilitatea de a vizita şi alte compartimente ale organizaţiei,
pentru cei care nu lucrează în cadrul lor, ceea ce facilitează o comunicare continuă şi cunoaşterea
profesionalismului şi a abilităţilor celorlalţi colegi de muncă);
− managementul performanţelor (fiecare angajat este evaluat o dată la şase luni, prin realizarea
unei evaluări proprii);
− programul de recompensare internă (prin acordarea Premiului pentru Realizare Profesională
celor care au avut rezultate performante în domeniile de activitate ale organizaţiei);
− programul de orientare a noilor angajaţi (care îi ajută pe aceştia să se familiarizeze încă din
prima zi de lucru cu organizaţia);
− programul de recompensare a serviciilor (pentru cei care au profesat în cadrul organizaţiei
pentru o perioadă considerabilă de timp);
− programul de activităţi suplimentare (cum ar fi cele din diferite domenii ale vieţii sociale: de
sănătate, de îngrijire, de curăţenie şi altele).

4. Subsistemul de adaptare
Acest subsistem are misiunea fundamentală de a aduce organizaţia pe traiectoria corectă
atunci când aceasta este supusă unor influenţe sau presiuni nefaste provenite din mediul
extraorganizaţional.
Cel mai important compartiment care se ocupă de această problemă, în cazul Ogilvy PR, este
cel denumit BRANDSHIELD (scutul de protecţie al imaginii, al calităţii), programul acestuia având
rolul esenţial de a controla situaţiile de criză, mai ales atunci când este vorba despre crizele
comunicaţionale. De asemenea, el are rolul de a aduce soluţii organizaţiei în momentele-problemă
atunci când aceasta trebuie să ia decizii hotărâtoare cu privire la reputaţia şi imaginea ei externă.

5. Subsistemul de conducere
Şi acest subsistem este extrem de important întrucât de buna funcţionare şi organizare a lui
depind celelalte subsisteme ale organizaţiei. Ca şi în cadrul celorlalte organizaţii mari, în Ogilvy PR
acest subsistem se axează pe filosofia unei comunicări intense şi active cu celelalte subsisteme, iar
deciziile care se iau la nivelul acestui subsistem au la bază principiul conform căruia scopul
individual trebuie să se împletească în mod armonios cu cel general, astfel încât imaginea să fie
percepută pozitiv atât în interior cât şi în exterior.
(Sursa: Pagina Web a Ogilvy Public Relations Worldwid - www.ogilvy.com; informaţii
cuprinse în aplicaţia didactică a studentei Ana Maria GEORGESCU, anul II universitar, Facultatea
de Comunicare şi Relaţii Publice "David Ogilvy", SNSPA).

23
 Sarcină de lucru: utilizând modelul de mai sus, se cere să fie identificate şi descrise
subsistemele organizaţiei de apartenenţă sau ale altei organizaţii cunoscute (va fi utilizată informaţia
publică accesibilă, prin accesarea unor surse precum materialele de prezentare a organizaţiilor etc.).

Teme pentru aplicatii

1. Identificaţi şi explicaţi procesele prin care organizaţia dvs. de apartenenţă (sau altă o
organizaţie cunoscută) se manifestă drept sistem deschis, autoreglabil şi autoinstruibil.
2. Descrieţi în detaliu unul dintre subsistemele organizaţiei de apartenenţă.

Grilă de autoevaluare

1. Singura caracteristică a organizaţiilor ca sisteme sociale este:

a) sunt alcătuite din oameni;
b) sunt sisteme deschise;
c) sunt sisteme autoinstruibile.
Indicaţi, prin încercuirea variantei de răspuns, răspunsul corect.

2. Enumeraţi, pe lângă subsistemul de conducere, celelalte subsisteme ale unei organizaţii.

3. Ce tipuri de modele identificăm în perspectiva relaţiilor cu mediul ?

a) modelul determinist;
b) mediul ca sursă de resurse şi de constrângere;
c) organizaţia este înzestrată cu liber arbitru;
d) organizaţia şi mediul evoluează simultan şi se influenţează reciproc.

Bibliografie

1. Bălan, Neculai, Dumitru, Iacob (coordonatori) - Teoria organizaţiilor, (note de curs),

Bucureşti, Ministerul Apărării Naţionale, 1996
2. Johns, Gary, - Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998
3. Vlăsceanu Mihaela - Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Editura
Paideia, 1993
4. Sfez, Lucien, Dictionnaire critique de la communication, Paris, PUF, 1993

24
 3. ORIENTĂRI ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

Obiective
Studiul acestui capitol oferă posibilitatea de a se înţelege că:
a) orientările de bază în teoria şi managementul organizaţiilor s-au focalizat în
ultima sută de ani, iniţial, asupra componentelor definitorii ale organizaţiei
(structura, oamenii, scopurile), ulterior, asupra organizaţiilor ca întreg;
b) organizaţia este un sistem complex, dinamic, deschis, mereu adaptabil la
influenţele şi solicitările mediului exterior;
c) cunoştinţele teoretice privind evoluţiile în teoria şi managementul
organizaţiilor pot fi utilizate în identificarea ipostazelor (situaţiilor inerente)
în care se află organizaţia de apartenenţă (sau alte organizaţii).

Literatura social-economică şi managerială cuprinde extrem de multe situaţii

ilustrative privind perpetua tensiune internă a organizaţiilor, privind efortul continuu de
calibrare a organizaţiilor în formule cât mai performante. În acest proces de ansamblu
sunt cuprinse atât micro-organizaţiile (organizaţiile standard, productive, de servicii etc.),
cât şi − la limita de sus a problemei − macro-organizaţiile (inclusiv statul, privit ca
macro-organizaţie). În cele ce urmează, sunt oferite câteva exemple, recoltate aproape
aleatoriu din literatura curentă, exemple care conţin atât sugestii de lectură, cât şi invitaţia
realizării, de către studenţi, a unor demersuri similare.

„Atunci ce anume a învins «inevitabilele contradicţii ale capitalismului»,

«alienarea», «pauperizarea clasei muncitoare», şi o dată cu ele întreaga noţiune de
proletar?
Răspunsul este revoluţia productivităţii. Când cunoştinţele şi-au schimbat
înţelesul acum două sute de ani, au început să fie aplicate uneltelor, proceselor şi
produselor. Aceasta este ceea ce înseamnă «tehnologie» pentru cei mai mulţi şi ceea ce
se învaţă în şcolile politehnice. Dar cu doi ani înainte de moartea lui Marx, revoluţia
productivităţii deja începuse. În 1881, un american, Frederick Winslow Taylor (1856-
1915), a aplicat cel dintâi cunoştinţele asupra studiului muncii, analizei muncii şi
organizării muncii" (Peter F. Drucker)21

„Totuşi, privirea pătrunzătoare a vechilor mei prieteni ar vedea multe trăsături

noi şi foarte diferite de fabricile clasice pe care le cunosc. Ar observa, de exemplu, că
salariaţii de la H-P (Hewlett-Packard − n.n.) nu sosesc toţi deodată şi nu pontează şi nu
se grăbesc spre locurile lor de muncă, ci, în cadrul anumitor limite, fiecare îşi poate
alege programul de lucru care-i convine. În loc să fie obligaţi să stea într-un singur loc
de muncă, ei se pot deplasa cum doresc. Vechii mei prieteni s-ar minuna de libertatea pe
care o au angajaţii de la H-P, tot în cadrul anumitor limite, de a-şi stabili singuri ritmul
de muncă; de a discuta cu directorii sau inginerii fără să se gândească la poziţie sau

21
Drucker, Peter F., , Societatea postcapitalistă, Bucureşti, Editura Image,1999, p.29

25
ierarhie; de a se îmbrăca cum doresc; pe scurt, de a avea personalitate. De fapt, cred că
foştilor mei tovarăşi, purtând încălţăminte solidă cu placheuri, salopete murdare şi şepci
de muncitori, le-ar veni greu să-şi închipuie acest loc ca o fabrică"(Alvin Toffler)22.

„Mesajul schimbării este perfect limpede: companiile trebuie să îşi revizuiască

necruţător premisele fundamentale - şi să fie gata să le arunce peste bord - ori vor deveni
exponate în Muzeul Corporaţiilor Dinozauri"(Alvin Toffler)23.

Analiza evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiilor este semnificativă din

mai multe puncte de vedere. Explicaţiile despre organizaţii au urmărit dintotdeauna
creşterea eficienţei acţiunii oamenilor cuprinşi în interiorul acestora. Treptat, au fost
detectate elementele esenţiale ale structurii şi proceselor organizaţionale, integrate
ulterior în explicaţii, în teorii privind organizaţia ca întreg. Teoria organizaţiilor, în
evoluţia sa, a pendulat în permanenţă între analiza comportamentelor structurale şi
funcţionale ale organizaţiei şi abordarea acesteia ca întreg24.
Începuturile teoriei şi managementului organizaţiei sunt strâns legate de
necesitatea îmbunătăţirii conducerii activităţilor productive, industriale, fapt care a impus
sistematizarea unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor şi a organizaţiilor
productive. Nu întâmplător, geneza teoriei organizaţiei se împleteşte cu fazele de început
ale ştiinţei conducerii, ale managementului, interdependenţele dintre cele două ştiinţe
multiplicându-se şi intensificându-se de-a lungul timpului. Ulterior s-a observat că sunt
necesare analiza structurii interne a organizaţiei, depistarea şi utilizarea adecvată a
criteriilor şi a modalităţilor de alcătuire şi de transformare a structurilor organizaţiilor. În
această etapă organizaţiile au fost percepute ca alcătuiri raţionale, raţionalitatea lor fiind
principalul factor de eficienţă şi de succes social. N-a fost însă suficient. Se impunea
includerea în analiză a oamenilor şi a relaţiilor interumane şi impunerea şi utilizarea
pârghiilor de dezvoltare oferite de îmbunătăţirea climatului uman al muncii.
După cel de-al doilea război mondial, s-a realizat un important pas înainte prin
evidenţierea rolului fundamental al oamenilor în cadrul organizaţiilor. Relaţiile
interumane sunt importante, însă, mai mult decât atât, oamenii ca atare sunt principala
resursă a activităţii oricărei organizaţii. Încercarea de valorificare a resurselor umane a
concentrat analiza spre nucleul organizaţiei, spre partea sa cea mai consistentă. În
condiţiile accelerării ritmurilor de înnoire a tehnologiilor şi a vieţii sociale, ale creşterii
influenţelor mediului extern asupra organizaţiilor, era inevitabil să se observe importanţa
factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaţiilor. Au devenit preponderente
analizele referitoare la dezvoltarea organizaţiilor, la capacitatea lor de schimbare, de
adaptare la factorii de înnoire. Simultan, analiza organizaţiilor a vizat tot mai mult
specificul acestora, particularităţile de alcătuire şi caracteristicile distincte, izvorâte natura
din distinctă a domeniului în care organizaţiile sunt înglobate. Fără îndoială, domenii
precum cel politic, industrial-economic sau militar implică forme specifice de organizare

22
Alvin Toffler, Al treilea val, Bucureşti, Editura Politică, 1983, p. 245
23
Alvin Toffler, Corporaţia adaptabilă, Bucureşti., Editura Antet, f.a., p. 24
24
Mihaela Vlăsceanu, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Editura Paideia, 1993, p. 29-
89

26
a oamenilor şi a activităţilor umane. Ca întotdeauna, focalizarea analizelor într-o anumită
perspectivă, precum cea a specificului organizaţiilor, a determinat, în timp, dezvoltarea
perspectivei complementare. Drept urmare, una dintre cele mai recente tendinţe în teoria
organizaţiilor vizează, din nou, organizaţia ca întreg, elementele anterior acumulate fiind
înglobate într-o „sociologie organizaţională”.
În concluzie, studiul evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiei face
posibilă:
- înţelegerea genezei şi complexităţii conceptelor şi strategiilor prin care sunt
explicate şi pot fi conduse eficient organizaţiile;
- înţelegerea importanţei abordării integrale a organizaţiilor prin îngemănarea mai
multor perspective: structura şi elementele componente ale organizaţiei; organizaţia ca
întreg; raporturile de intercondiţionare dintre organizaţii şi mediul extern.

3.1 De la managementul clasic la orientarea spre structuri. Birocraţia

Spre sfârşitul al XIX-lea şi începutul secolului XX revoluţia industrială, demarată

în deceniile anterioare, se află la apogeu. Maşinismul şi producţia de fabrică, de serie
mare, triumfau în ţările dezvoltate ale timpului. Noile tehnologii industriale, de factură
mecanică, au susţinut o creştere accelerată a producţiei şi au permis sporirea sensibilă a
productivităţii muncii. Nu era însă suficient ca muncitorii să dobândească noi cunoştinţe
şi noi abilităţi pentru a putea utiliza noile unelte. Treptat şi-a făcut loc ipoteza potrivit
căreia potenţialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat în
suficientă măsură de muncitori, mai ales din teama de şomaj şi de riscul că sporirea
productivităţii ar putea duce la mărirea normelor de muncă fără o creştere
corespunzătoare a salariului. Devenise clară necesitatea analizei modului de organizare a
muncii şi, într-un sens mai larg, necesitatea înţelegerii naturii organizaţiilor de muncă şi a
modului de conducere a acestora.
Principiile managementului ştiinţific au fost experimentate de Taylor la uzinele
Bethelem Steel Works, pornindu-se tocmai de la studiul mişcării şi al timpului, în
încercarea de precizare a încărcăturii optime pentru lopeţile cu care erau alimentate
furnalele cu minereu. Optimizarea încărcăturilor, în strânsă asociere cu un sistem de
recompense şi stimulente, putea duce la dublarea câştigurilor salariale pentru muncitorii
cei mai destoinici. Muncitorii erau anunţaţi prin „bilete” distincte care este locul de unde
se ridică şi unde se depun uneltele şi care este productivitatea lor în ziua anterioară. În
cazul incapacităţii de a realiza salarii cu cel puţin 60% mai mari decât în vechile condiţii
de lucru, cei în cauză erau îndepărtaţi din echipa de lucru. În fond, Taylor urmărea o
specializare maximă a muncitorilor drept condiţie a creşterii productivităţii muncii,
necesitate care era aplicabilă simultan şi organizatorilor producţiei. Bună parte din
sarcinile şefului direct al echipei de lucru erau preluate de specialişti însărcinaţi cu
controlul asupra diferitelor aspecte ale muncii. Prin aceasta, Taylor înnoieşte conceptul
de conducere introducând ideea de conducere funcţională, prin care şefii muncitorilor se
multiplică prin specializare, fiecare dintre aceştia ghidând muncitorii prin instrucţiuni în
domeniul în care este specializat, convergenţa instrucţiunilor realizându-se spre ţinta
înfăptuirii eficiente, cu productivitate ridicată, a operaţiunilor de muncă.

27
 Sugestia lui Taylor referitoare la câştigurile nelimitate pe care ar trebui să le
obţină muncitorii cu mare productivitate n-a fost niciodată acceptată, astfel încât o altă
idee a sa, cea a cooperării dintre muncitori şi conducere, a fost lipsită de suport practic.
Ideile cu privire la „raţionalizarea” actelor muncii şi mai ales ideea conducerii
funcţionale au fost preluate şi dezvoltate ulterior.

Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvoltă cu deosebire aspectele

de ansamblu ale conducerii generale. Cu prospeţimea păstrată în timp, confirmate, în
esenţa lor, prin experienţa construirii şi funcţionării organizaţilor, aceste principii sunt:
1. Diviziunea muncii, din care rezultă specializarea ca sursă a competenţei şi, prin
aceasta, a unei productivităţi sporite.
2. Autoritatea şi răspunderea, ca modalităţi complementare prin care puterea de a da
ordine se îmbină cu răspunderea pentru felul în care puterea este exercitată.
3. Disciplina, prin care sunt asociate supunerea şi sârguinţa cu conducerea competentă şi
corectă.
4. Unitatea de comandă; în contrast cu ideea conducerii funcţionale promovată de un
singur superior, ca indispensabilă pentru stabilitatea unei organizaţii.
5. Unitatea de direcţie, prin care este consacrată necesitatea obiectivelor unitare şi a
planului unic la nivelul unei organizaţii.
6. Subordonarea interesului individual celui general al organizaţiei.
7. Remunerarea corectă a personalului, ca factor major de motivaţie a muncii.
8. Centralizarea sau descentralizarea, ca variabile complementare realizate în funcţie
de complexitatea şi mărimea organizaţiilor, organizaţiile mari solicitând, în anumite
grade, descentralizarea şi delegarea de autoritate către nivelurile inferioare.
9. Lanţul scalar, prin care sunt descrise fluxurile de informaţie şi comunicare pe
verticală şi orizontală.
10. Ordinea, atât ca ordine materială, fapt ce asigură folosirea eficientă a timpului şi a
utilajelor, cât şi ca ordine socială, prin selecţia lucrătorilor şi organizarea muncii.
Practic, „ordinea înseamnă – spune Fayol – un loc pentru fiecare şi fiecare pe locul
său”.
11. Echitatea, supunerea şi loialitatea subordonaţilor sunt obţinute prin imparţialitatea
atitudinii superiorilor.
12. Stabilitatea forţei de muncă şi a personalului de conducere.
13. Iniţiativa personalului, ca sursă a dezvoltării organizaţiei.
14. Spiritul de echipă, puterea izvorând din unitatea echipei, a organizaţiei.
Principiile organizaţiei, dezvoltate de Fayol, l-au impus pe acesta drept unul
dintre întemeietorii managementului ştiinţific.
În concluzie, managementul ştiinţific se preocupă în principal de specializarea
muncii, în ambele sale aspecte: munca productivă directă, sub acest unghi fiind analizate
şi raţionalizate actele, operaţiile muncii şi munca de conducere, perspectivă din care au
fost sistematizate, atât actele cât şi principiile organizării şi conducerii. Motivarea
oamenilor pentru creşterea productivităţii, pentru sporirea performanţelor era văzută
exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de recompense financiare
corespunzătoare şi prin controlul riguros al muncii şi al muncitorilor. Treptat s-a observat

28
că, deşi reală şi utilă, această perspectivă este prea îngustă, lăsând în afară aspectele
sociale ale muncii şi ale organizaţiei.

Din cu totul altă perspectivă sunt abordate problemele organizaţiei şi ale

organizării de către sociologul german Max Weber. Acesta îşi propune identificarea
surselor de legitimitate ale autorităţii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care
oamenii acceptă autoritatea. Urmărind un asemenea scop Weber descrie trei tipuri „pure”
(standard) de organizaţii: organizaţia orientată pe lider (tipul charismatic), organizaţia
patriarhală (tipul tradiţional) şi organizaţia birocratică (tipul raţional-legal).
Organizaţia orientată pe lider are următoarele caracteristici:
- exercitarea autorităţii se realizează prin calităţile personale ale liderului;
termenul grecesc „charisma” sugerează harul, calităţile de excepţie prin care se impune
liderul;
- ierarhia organizaţională este alcătuită din lider şi discipolii (adepţii) acestuia;
discipolii fiind intermediari între lider şi mase, iar devoţiunea şi supunerea acestora faţă
de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor în funcţiile de conducere a
organizaţiei;
- administrarea organizaţiei este în mică măsură determinată prin norme şi reguli,
deciziile fiind de obicei neraţionale, ele decurgând doar din inspiraţia şi dorinţele
liderului;
- asemenea organizaţii sunt instabile, atât în timpul funcţionării lor, cât şi în
momentul dispariţiei liderului, când, în mod obişnuit, se destramă.
Organizaţia patriarhală (tradiţională) se caracterizează prin faptul că:
- sursa autorităţii este tradiţională, ierarhia organizaţiei cuprinzând relaţii de tipul
„stăpân-supus”;
- criteriul numirii în funcţie are în vedere în redusă măsură competenţa, în prim
plan aflându-se relaţiile de rudenie şi de rang ale persoanei şi ale familiei sale.
Caracteristice pentru societăţile moderne sunt, consideră Max Weber,
organizaţiile birocratice. Acestea se impun prin trăsăturile lor de raţionalitate şi eficienţă.
Ele sunt raţionale pentru că operează cu mijloace construite în concordanţă cu obiectivele
urmărite. Sunt, totodată, legale pentru că autoritatea este definită şi decurge dintr-un
sistem de reguli şi proceduri prin care este precizată poziţia fiecărui individ în interiorul
organizaţiei.
În pofida sensului peiorativ pe care termenul de birocraţie l-a dobândit în timp, de
funcţionare greoaie, costisitoare şi ineficientă a unui sistem administrativ, sensul
promovat de Weber pentru organizaţiile birocratice este cel contrar. Pentru el, organizaţia
birocratică este cea mai eficientă formă de organizare socială, deoarece:
- autoritatea fiecărui funcţionar din interiorul organizaţiei este definită clar şi
precis;
- toate funcţiile sunt ordonate într-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros
determinate;
- activitatea este dată de funcţie, de competenţa de a da ordine şi de acceptarea firească a
ordinelor;

29
 - raţionalitatea organizării derivă din sistemul de reguli şi proceduri prin care sunt
descrise toate actele şi comportamentele din interiorul organizaţiei;
- comunicarea şi circulaţia informaţiilor sunt precis reglementate, informaţia
scrisă fiind înregistrată şi depozitată;
- extrem de importantă este utilizarea specialiştilor, organizaţiile birocratice
susţinându-se prin conducători-profesionişti şi specialişti-experţi.
În ultimă instanţă, Weber a considerat organizaţiile birocratice ca tipul ideal către
care este normal să se îndrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate, eficienţă
şi echitabilitate, birocraţia face compatibilă autoritatea organizaţiei cu valorile
democraţiei.
Însă, în plan practic, riscurile depersonalizării organizaţiei, în varianta sa
birocratică, nu puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu element organizaţional
pentru a garanta eficienţa funcţionării organizaţiei împiedică analiza complexităţii
omului, a „forţelor” sale multiple prin care există şi se manifestă în cadrul organizaţiilor.

3.2 Orientarea spre oameni

Drept urmare, deloc întâmplător, în perioada interbelică cercetările s-au îndreptat

tocmai în direcţia omului, conturându-se o nouă orientare în management şi teoria organizaţiei,
cea a relaţiilor umane.
În acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo şi sociologul Fritz
Roethlisberger. Cercetările au început în anul 1924 în uzinele Hawthorne din S.U.A.,
producătoare de materiale telefonice, şi s-au desfăşurat pe parcursul mai multor ani.
Obiectivul vizat era cel al studierii relaţiei dintre condiţiile de muncă şi cele de
productivitate. În prima etapă a fost investigată legătura dintre calitatea iluminării locului
de muncă şi eficienţa muncii, observându-se inexistenţa vreunei corelaţii semnificative
între cei doi factori.
În acelaşi moment a devenit evidentă dificultatea testării efectului unei singure
variabile într-o situaţie complexă, în care existau mai multe variabile necontrolate. În
consecinţă, a fost proiectat un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat
într-o cameră de testare, înregistrându-se cu exactitate atât condiţiile de temperatură,
umiditatea, orele de somn, cantitatea de hrană, cât şi productivitatea fiecărei lucrătoare.
Din nou însă, între condiţiile de lucru şi productivitate nu era sesizabilă o legătură simplă
şi directă. În continuare s-a decis introducerea unor schimbări pozitive cu privire la
numărul şi durata pauzelor de odihnă, lungimea zilei şi a săptămânii de lucru, servirea
unui prânz etc. În noile condiţii, după primul an şi jumătate s-a constatat o creştere
substanţială a productivităţii muncii. În acest moment a apărut ideea revenirii la condiţiile
iniţiale de lucru, condiţii de altfel comune tuturor celor aflaţi în afara experimentului, prin
retragerea tuturor îmbunătăţirilor introduse. Surpriza a fost totală. Deşi moralul celor
cinci lucrătoare a scăzut, productivitatea s-a menţinut înaltă. S-a produs, după cum au
spus cercetătorii, „marea iluminare”. „Ceea ce a demonstrat experimentul în mod
dramatic şi concluziv – spunea unul dintre autorii acestuia – este importanţa atitudinilor
şi sentimentelor muncitorilor. În cele mai multe situaţii de muncă semnificaţia unei
schimbări este probabil să fie la fel de importantă, dacă nu chiar mai importantă decât
schimbarea însăşi”.

30
 În cadrul experimentului nu modificarea condiţiilor de lucru s-a dovedit esenţială
ci, în chip neaşteptat, modul în care au fost percepute aceste modificări, sau, mai exact
spus, efectele pozitive au rezultat din situaţia nouă în care cele cinci lucrătoare au fost
puse. Ele au reacţionat practic, mărind productivitatea, tocmai la ideea de înnoire, de
împrospătare şi la grija cu care au fost înconjurate. Devenea evident că importante sunt
modul în care oamenii valorizează schimbarea şi efectele acesteia asupra climatului de
muncă şi a relaţiilor interpersonale. Hotărâtoare este satisfacţia participării în grup la un
efort de înnoire, de schimbare.
Într-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de
bază ale teoriei organizaţiei:
1. Organizaţia cuprinde nu numai o structură formală de organizare, ci şi reţele
sociale, în care oamenii interacţionează, se implică emoţional, caută înţelegere şi sprijin
de la colegii de muncă, doresc să obţină satisfacţie nu numai prin muncă, ci şi prin
interacţiunile sociale ce apar în timpul muncii; autorii experimentului au depistat greşeala
din primele etape în faptul că s-a încercat rezolvarea unei „probleme umane”
(productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane (becuri prin care s-a sporit
iluminatul etc), concluzionând că „o problemă umană necesită o rezolvare umană”.
În concluzie, organizaţia este un sistem social în cadrul căruia sunt importante
atât comportamentul individual, cât şi cel de grup.
2. Experimentul a scos în evidenţă semnificaţia climatului de conducere, a calităţii
acestuia; principala sursă a creşterii productivităţii celor cinci lucrătoare a fost tocmai
satisfacţia faţă de modul de supraveghere şi conducere.
3. Nu în ultimul rând, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit
despre „e f e c t u l H a w t h o r n e “, plecând de la modul în care efectele pozitive
asupra productivităţii au fost obţinute nu prin modificările introduse şi controlate de
experimentatori, ci printr-o modificare introdusă neintenţionat, prin atmosfera mai caldă
creată cu prilejul experimentului, prin sentimentul de satisfacţie pe care lucrătoarele l-au
avut faţă de înnoirea ca atare a întregului sistem de organizare a muncii, fapt care
conduce, cel puţin la început, la rezultate pozitive. Când noutatea şi interesul dispar,
oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea relaţiilor umane în
management şi teoria organizaţiilor are meritul de a fi reliefat importanţa factorului uman
în organizaţii. Ca de obicei, au fost şi exagerări, în timp dovedindu-se că moralul, starea
de spirit a oamenilor, deşi esenţiale, nu pot epuiza sfera motivaţiei muncii, factorii
material-economici păstrându-şi neştirbită importanţa. În esenţă, orientarea relaţiilor
umane deplasează atenţia de la „omul economic”, asupra căruia se concentrează
managementul ştiinţific, spre „omul social”. În fapt, s-a admis mai târziu, „omul
economic” este inclus în „omul social”.
Spre mijlocul veacului, în preajma războiului, teoria organizaţilor îşi definise, în
linii mari, aliniamentele – analiza şi raţionalizarea actelor muncii în organizaţiile
industriale, definirea principiilor de fundamentare a organizaţiei şi a organizării,
identificarea tipurilor de organizaţii şi investigarea factorului uman în organizaţii. Toate
acestea au fost realizări în premieră, ele fiind preluate şi dezvoltate în etapele ce au
urmat.

31
 Urmau vremuri de schimbare, cărora organizaţiile şi teoria organizaţiilor le-au
aflat, etapă cu etapă, dezvoltări conceptuale şi practice corespunzătoare.
Principala moştenire a etapei clasice în evoluţia teoriei organizaţiei şi a
managementului a constat în ideea motivării muncii prin utilizarea factorilor material-
economici şi sociali. Sursa creşterii productivităţii era căutată, mai ales în nivelul
salarizării şi în natura climatului existent în grupul de muncă.

3.3 Omul – principala resursă a organizaţiei

La începutul anilor ’50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientării
„relaţiilor umane” erau debarasate de exagerări şi dezvoltate printr-o mare concentrare
asupra complexităţii acţiunii omului în interiorul organizaţiei. În acest context, s-a impus
orientarea resurselor umane observându-se că oamenii au un orizont de aşteptare mult
mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile recompenselor financiare, ale securităţii muncii
şi ale unei vieţi sociale de grup cât mai bogată. Devenea tot mai tentantă ipoteza prin care
omul nu este doar un simplu „homo faber”, o fiinţă care munceşte, care produce; el este,
poate înainte de orice, o fiinţă care tinde spre împlinirea sa ca om, ca personalitate.
Muncind, omul caută în muncă sensul propriei sale realizări, propriei sale afirmări ca om.
Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, a progreselor de decizie şi a
sistemelor de control, în aşa fel încât oamenii să aibă şanse mai mari de a se regăsi pe ei
înşişi în muncă.

Unul din principalii promotori ai orientării resurselor umane a fost Rensis Likert
care, după război, a iniţiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea
din Michigan. Practic, el şi-a propus să compare stilurile de conducere şi influenţa
acestora asupra productivităţii muncii, analizând simultan grupuri de muncă cu
productivitate înaltă şi grupuri cu productivitate scăzută. Rezultatul a fost unul dintre cele
mai interesante. În grupurile înalt productive, stilul de conducere era centrat pe oameni,
în timp ce în celelalte conducerea era centrată pe producţie. Devenea deja evident că nu
este suficientă concentrarea directă a conducătorilor asupra obiectivelor producţiei.
Este mult mai profitabilă aducerea în prim plan a oamenilor, atenţia acordată
acestora răsfrângându-se nemijlocit asupra productivităţii muncii.
Din acest fapt, Likert a extras şi dezvoltat câteva idei esenţiale:
1. Conducerea eficientă a organizaţiilor poate fi realizată prin utilizarea principiului
relaţiilor suportive. Interacţiunile dintre indivizi, relaţiile dintre aceştia şi conducerea
organizaţiei trebuie să constituie, în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor
individului, suportul realizării sale ca persoană, al exprimării importanţei şi valorii sale
personale. Stilul suportiv de conducere a devenit un instrument util în contracararea
tendinţelor de necooperare şi pasivitate în muncă.
2. Totodată, Likert stabileşte o relaţie de corespondenţă directă între coeziunea
grupului (în interiorul căruia membrii acestuia îşi doresc reciproc loialitatea) şi
productivitate. Un grup coeziv, unit, condus adecvat va fi în mai mare măsură orientat spre
îndeplinirea sarcinilor şi spre acţiune eficientă.

32
3. Nu mai puţin important este conceptul managementului participativ, prin care este
pusă în evidenţă semnificaţia practică a conlucrării dintre conducători şi subordonaţi în
stabilirea obiectivelor şi a nivelurilor de performanţă, dar şi a răspunderii ce revine
fiecăruia în îndeplinirea sarcinilor specifice şi în autocontrolul activităţii. Una din ideile
cu cea mai mare forţă de înnoire este tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate
esenţială prin care controlul, ca atribut al conducerii, este înlesnit şi sporit în eficienţă.

3.4. Schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor

Ideile orientării resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renunţarea la

practicile tradiţionale de conducere a organizaţiei. Organizaţia ca atare era supusă, în
acest mod, schimbării. Astfel, s-a născut o nouă problemă, cea a schimbării şi dezvoltării
organizaţiilor, care a stat la baza unei noi orientări în teoria organizaţiilor – Dezvoltarea
organizaţională (D.O.).
În esenţă, D.O. preconizează o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale
prin realizarea unor schimbări planificate pe termen lung, ce au în vedere resursele umane
şi cele tehnice ale organizaţiei, cât şi, în ultimă instanţă, organizaţia ca întreg. Necesitatea
D.O. derivă din accelerarea schimburilor în societatea modernă, din dificultăţile de
adaptare a organizaţiilor la presiunile externe, la schimbările sociale de ansamblu. Se
impun, în consecinţă, atât schimbări ale structurii organizaţionale (natura relaţiilor,
climatul, tehnologia, organizarea muncii), cât şi la nivelul membrilor organizaţiilor
(valori, credinţe, sentimente şi – mai ales – capacitatea oamenilor de a face faţă
schimbării).
Capacitatea membrilor organizaţiilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a
evita surprinderea şi reacţia ineficientă, de a depăşi riscurile conservatorismului şi ale
rezistenţei la schimbare au determinat, nu de puţine ori, considerarea D.O. drept o
strategie de învăţare. Schimbarea, noul se învaţă. O schimbare majoră într-o organizaţie
nu poate fi înfăptuită dacă oamenii nu o înţeleg şi dacă, pe baza înţelegerii, nu o acceptă.
Schimbarea trebuie înţeleasă atât ca necesitate şi ca oportunitate (de ce şi în ce context
este necesară şi utilă schimbarea?), cât şi ca mod de realizare, prin implicarea efectivă a
oamenilor în producerea schimbării, cu rădăcini şi cu efecte în propria lor schimbare
(cum şi cu ce eforturi şi efecte umane, la fiecare din membrii organizaţiei, se produce
schimbarea?).
În ultimă instanţă, suportând şi învăţând procesele schimbării, toţi membrii unei
organizaţii pot şi trebuie să devină agenţi ai schimbării. Aceasta ca tendinţă şi, mai
curând, la modul ideal. Practic, teoria dezvoltării organizaţionale preconizează
profesionalizarea schimbării prin folosirea unor consultanţi sau agenţi de schimbare
specializaţi în a observa, a analiza şi a diagnostica problemele cu care se confruntă o
organizaţie şi în a propune soluţiile corespunzătoare. În continuarea acestei idei, French şi
Bell propun, la sfârşitul anilor ’70, conceptul de intervenţii D.O., reprezentând activităţi
unitare la nivelul organizaţiei sau al uneia din subunităţile sale pentru a determina
schimbările ce duc la îmbunătăţiri.

33
 În acest scop, sunt elaborate strategii sau programe D.O. care25, în linii mari şi cu
diferenţieri practice raportate la specificul fiecărei organizaţii, cuprind:
1. Etapa preliminară, care acordă un rol hotărâtor conducătorului şi echipei de
conducere în depistarea unor anomalii în structura şi viaţa organizaţiei, concretizate în
funcţionalitatea redusă şi eficienţa scăzută a activităţii organizaţionale (utilizarea
neproductivă a tehnologiilor, conflicte interne între indivizi şi grupuri, tensiuni, moral
coborât). Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide o intervenţie D.O. şi a solicita
colaborarea unui specialist, a unui agent de schimbare.
2. Etapa de colectare a datelor, analiză şi diagnoză. Acceptarea ideii de schimbare,
în primul rând de către întreaga echipă de conducere, deschide câmp de lucru pentru
agentul de schimbare care, utilizând chestionare şi fişe de observaţie, colectează
informaţii despre starea organizaţiei, diagnosticul final arătând ce este organizaţia şi care
sunt consecinţele stării observate (structuri, oameni, acţiuni).
3. Etapa confruntării membrilor organizaţiei cu diagnoza şi a elaborării planului de
acţiune. Agentul de schimbare părăseşte statutul de observator şi interacţionează direct cu
conducerea şi membrii organizaţiei. Diagnoza sa este corelată şi completată prin
informaţii directe, prin opinii şi propuneri din interiorul organizaţiei. Pentru agentul
schimbării are loc feedback-ul necesar conturării planului de schimbare şi a programului
D.O. Simultan, se obţine acordul oamenilor privind schimbarea, înţelegerea şi acceptarea
schimbării sporind substanţial şansele de realizare a modificării dorite şi proiectate.
4. Etapa implementării planului de schimbare, care implică decizia de
implementare, cu alocarea resurselor corespunzătoare şi instruirea oamenilor pentru a
asimila şi a concretiza schimbarea.
În mod obişnuit, schimbarea vizează comportamentul organizaţional şi structura
organizaţiei. Din prima categorie semnificative sunt intervenţiile D.O. care urmăreau
sporirea capacităţii indivizilor de a realiza relaţii funcţionale cu semenii printr-o
autocunoaştere mai bună, prin înţelegerea şi acceptarea percepţiei celorlalţi despre ei şi
prin mărirea disponibilităţii de a-i asculta pe ceilalţi, de a-i lăuda şi critica cu folos şi în
chip adecvat. În acest scop, se constituie „grupurile I” (de instruire), cooperarea
interumană eficientă modificându-se şi învăţându-se. Nu mai puţin importante sunt
schimbările vizând relaţiile dintre superiori şi subordonaţi sau cele ce urmăresc
construirea grupurilor, membrii lor învăţând să lucreze tot mai bine împreună.
Schimbările în structura organizaţiei pot fi extrem de diverse, de la reproiectarea
muncii (prin rotaţia locului de muncă, pentru a evita monotonia, spre exemplu), până la
reproiectarea şi reorganizarea ansamblului organizaţiei.
În practică s-a dovedit că cele mai multe intervenţii D.O. sunt necesare în
perimetrul relaţiilor umane, atât în ceea ce priveşte indivizii cât şi grupurile.
5. Etapa evaluării şi corectării programului D.O., în cadrul căreia proiectul este
confruntat cu rezultatele practice ale aplicării sale, efectele observabile în timpul şi ca
rezultat al schimbării fiind comparate cu premisele şi obiectivele iniţiale. De la caz la caz,

programul D.O. suportă modificări, corectări, continuări şi dezvoltări în aşa fel încât să
fie atins scopul îmbunătăţirii organizaţiei.

25
Mihaela Vlăsceanu, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Editura Paideia, 1993, p. 50-
54

34
 Etapele desfăşurării unei strategii D.O., mai sus menţionate, comune de fapt
oricărui act de conducere, sunt, în esenţa lor, aplicabile, cu diferenţierile practice
corespunzătoare, oricărei organizaţii aflate într-un proces de schimbare.
Teoria dezvoltării organizaţionale a focalizat, în ultimă instanţă, atenţia asupra
unei probleme extrem de complexe, şi mereu actuală – rezistenţa la schimbare a
oamenilor şi, implicit, a organizaţiilor. În mod obişnuit, schimbarea generează o
renunţare la stabilitate, la condiţiile şi contextul de acţiune intrate în obişnuinţă, fapt care,
asociat cu imposibilitatea controlării viitorului anunţat prin schimbare, provoacă
nesiguranţă, senzaţia lipsei de securitate (a locului de muncă în primul rând), nemulţumire şi
– în ultimă instanţă – frica de schimbare. Oamenii devin inerţi şi apatici sau se
împotrivesc, în diverse modalităţi schimbării, încercând încetinirea sau chiar blocarea
acesteia.
Studiile întreprinse în ultimele decenii pun în evidenţă importanţa modului de
percepere şi de raportare a oamenilor la schimbare, identificând o serie de factori care
provoacă rezistenţa la schimbare. Aceştia sunt:
- lipsa de informaţii privind natura, obiectele şi sensul schimbării; cele mai acute
surse de insecuritate umană se manifestă atunci când schimbarea este percepută ca
stihinică, haotică şi fără motivare suficientă, corespunzătoare;
- chiar existenţa informaţiilor nu exclude rezistenţa la schimbare; s-a constatat
experimental că simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este
suficientă, gradul mai înalt de acceptare a schimbării realizându-se doar atunci când
oamenii sunt implicaţi în proiectarea schimbării, atunci când proiectul este analizat în
grup, iar oamenii participă cu soluţii proprii la conturarea unor direcţii de acţiune
satisfăcătoare pentru toţi membrii grupului. Implicarea oamenilor în planificarea şi
implementarea schimbării organizaţionale este hotărâtoare pentru orice proces de
schimbare. Pentru aceasta sunt necesare încrederea sporită între conducere şi subordonaţi
şi existenţa unui sistem de negociere şi consultare în cadrul organizaţiei. O altă condiţie
vizează omogenitatea de pregătire profesională a membrilor organizaţiei, potrivit
rolurilor pe care le au, în aşa fel încât angajarea unitară a acestora în acţiunea de înnoire
să fie efectiv posibilă.

3.5 Situaţiile specifice ale organizaţiilor şi abordarea lor sociologică

Orientarea resurselor umane şi a dezvoltării organizaţionale a articulat un nou

model managerial şi o nouă imagine asupra organizaţiilor, centrate pe ideile
managementului participativ şi ale schimbării în organizaţii. În chip inevitabil, în
condiţiile unei munci de pionierat, investigaţiile întreprinse au vizat atât nivelurile de
bază ale organizaţiei, individul, echipele de muncă şi conducerea acestora, cât şi
detectarea unor căi eficiente de conducere potrivite în orice situaţie. Au rămas în afară
procesele de mare diversitate existente în multitudinea de organizaţii particulare. Tocmai
în aceste direcţii teoria organizaţiilor a evoluat, prin teoriile contingenţei şi sociologia
organizaţională.

35
 Etimologic, contingenţa sugerează legătura şi puterea în legătură, sugestia
acoperind atât elementele alcătuitoare ale organizaţiei, în concreteţea şi specificitatea lor,
cât şi raporturile organizaţiei cu exteriorul, altfel spus, situaţiile specifice fiecărei
organizaţii şi fiecărei solicitări cu care se confruntă.
Teoriile contingenţei abordează organizaţia nu la modul general, ci în funcţie de
situaţiile specifice, de cerinţele acesteia. Iniţiatorii teoriei îşi propun să afle „cheia”
adecvării la situaţie. Spre pildă Bennis şi Slater26 considerau că pentru o muncă simplă în
condiţii statice, o structură autocrată centralizată, care a caracterizat cele mai multe
organizaţii industriale în trecut, este mai simplă şi mai eficientă. Dar, pentru adaptarea la
schimbarea condiţiilor, pentru rapida acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate în
confruntarea cu problemele noi, tipul egalitar şi descentralizat pare să lucreze mai bine.
În acest spirit, au fost dezvoltate modele de contingenţă pentru conducere, motivaţie şi
pentru structurile organizaţionale.
Studierea diferenţelor situaţionale ale organizaţiilor a condus la elaborarea unor
practici manageriale noi prin luarea în consideraţie, în procesul de luare a deciziilor, a
mai multor alternative, aplicarea uneia sau alteia realizându-se în raport de situaţia
specifică. Construite în logica „dacă…atunci”, noile principii de conducere cuprind
recomandări de tipul: „dacă un conducător nu are capacitatea de a controla toţi
subordonaţii, atunci numărul lor trebuie redus”; „dacă subordonaţii capabili doresc mai
multă autoritate, atunci conducătorul ar trebui să delege această autoritate”.
Simultan cu teoriile contingenţei, sociologia organizaţională (cultivată mai ales
de sociologi, de unde îşi extrage şi denumirea) readuce în prim plan structura
organizaţională şi organizaţia ca întreg. Pur şi simplu se impunea să se observe că buna
funcţionare a resurselor umane – ipoteza de bază în orientarea cu acelaşi nume – este
insuficientă pentru a susţine eficienţa tuturor organizaţiilor în toate împrejurările. Pentru a
se depista soluţiile potrivite au fost reluate şi dezvoltate principiile managementului
clasic (Taylor, Fayol, Weber), printr-o concentrare spre aspectele formale ale organizării:
reguli scrise, canale de comunicare, sisteme de recompense şi control etc. Rezultatele s-
au dovedit din nou semnificative, înţelegându-se că nu există principii universal valabile
pentru determinarea unei structuri organizaţionale eficiente. Într-un alt plan, nu mai puţin
important, s-a admis că o condiţie vitală a eficienţei organizaţiei este dată de gradul
adaptării structurii organizaţionale la mediul extern şi la tehnologia utilizată.
În esenţă, sociologia organizaţională a proiectat organizaţiile ca fiind sisteme complexe şi
deschise, ceea ce impune luarea permanent în consideraţie a tuturor factorilor cu care acestea
interacţionează.
Această idee – organizaţia ca sistem complex, dinamic, deschis, cu structuri
mereu adaptabile la influenţele şi solicitările mediului extern – este, în esenţă, achiziţia
cea mai de preţ a întregii evoluţii a teoriei organizaţiei.
Pe acest temei, în prezent şi în perspectivă sunt depistabile noi tendinţe prin
concretizarea cărora îngemănarea dintre teoria şi managementul organizaţiei (ca teorie şi
practică ale conducerii eficiente) se va accentua. Dintre direcţiile care conturează

apud Mihaela Vlăsceanu, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti,

26

Editura Paideia, 1993, p. 61-62

36
promiţătoare sunt, cu deosebire, cele privind managementul schimbării (în organizaţii şi
prin utilizarea organizaţiilor în schimbările globale) şi managementul competenţei (prin
utilizarea competenţei ca normă organizaţională strategică).
REZUMAT

Evoluţiile în teoria şi managementul organizaţiilor au în vedere, în succesiune, repere

definitorii ale organizaţiei – structura, oamenii, scopul (misiunea) –, în acest sens, de-a lungul
timpului, fiind vizibile câteva mari etape:
1. La graniţa dintre secolele al XIX-lea şi al XX-lea, managementul organizaţiilor debutează
prin efortul de a creşte performanţa organizaţiei ca urmare a remodelării structurii acesteia.
Structura este mai lesne vizibilă şi pare mai uşor abordabilă. Ilustrativă în acest sens este povestea
naşterii celebrului automobil Ford-T, care reuneşte trei momente revoluţionare:
− o revoluţie economică, exprimată prin creşterea productivităţii muncii (fapt care face cu
putinţă livrarea pe piaţă a unui automobil relativ ieftin, deci accesibil unei clase mult
mai largi de cumpărători);
− revoluţia economică este susţinută de o revoluţie tehnologică (banda rulantă este
introdusă în producţie);
− evident, specializarea ridicată a muncii şi organizarea producţiei în sistem „bandă
rulantă" au impus o redesenare a structurii organizaţiei, o revoluţie organizaţională în
ultimă instanţă.
2. Înaintea celui de al doilea război mondial şi mai ales în deceniile ulterioare acestuia în prim
plan apar oamenii şi relaţiile umane. Corelaţiile dintre motivaţia extrinsecă (pecuniară) şi motivaţia
Concepte cheie:
intrinsecă (satisfacţie, împlinire umană etc.) a muncii constituie principalele căi de stimulare a
Cuvinte cheie:
randamentului organizaţiei.
• managementul clasic;
3. La sfârşitul anilor ´60, începutul anilor ´70, devin vizibile limitele creşterii. Explozia
• birocraţia;
industriilor se alimentează din resurse neregenerabile şi alterează mediul natural. Organizaţiile nu
• relaţiile
mai evoluează umane;
într-un mediu stabil. Într-o lume turbulentă, aflată în transformare radicală, cuvintele
de ordine• devin
schimbarea;
schimbarea şi adaptarea organizaţiilor la schimbare. Misiunea organizaţiilor – în
contextul• celor
dezvoltarea organizaţională;
de mai sus – devine preocupare distinctă de analiză.
• adaptarea
În ultimul la schimbare.
timp, este tot mai clară necesitatea abordării integrale a organizaţiilor şi a corelaţiilor
dintre acestea şi mediul extraorganizaţional.
Aplicaţie rezolvată

Cuvinte cheie

• managementul ştiinţific
• birocraţie
• relaţii umane
• dezvoltare organizaţională

37
 Aplicaţie rezolvată

Reformulaţi principiile taylorismului, reducându-le la un număr de cinci aserţiuni.

Ce credeţi despre validitatea acestor principii27? (adaptare după L.Sfez, coord.,
Dictionnaire critique del a communication, p. 652)
Principiile managementului ştiinţific s-ar putea „concentra” astfel:
1. existenţa unei metode ideale în fiecare serie;
2. rolul analizei ştiinţifice ca singur demers posibil pentru detectarea celei mai bune
metode;
3. sectorizarea: recunoaşterea faptului că cel mai important element al managementului
ştiinţific este sarcina angajatului care reproduce singur o suită de operaţii elementare;
4. distincţia între concepţie (care aparţine „birourilor”) şi execuţie (care aparţine
„atelierelor”);
5. munca şi remunerarea după numărul de produse realizate într-o unitate de timp.
Într-un anumit sens, chiar noţiunea de „taylorism”constituie un fel de contrasens,
întrucât Taylor insista asupra metodelor şi nu-şi definea contribuţia în termeni de sistem
sau de doctrină. Faptul că această concepţie nu se aplica decât în sectoare limitate care
sugerau dogmatismul a priori în privinţa raporturilor sociale din organizaţii i-a făcut pe
analişti să uite atitudinea, în fond, experimentală şi suplă a întemeietorului şcolii
managementului clasic.

În acelaşi timp, lectura taylorismului din punct de vedere al analizei

organizaţionale rămâne parţială, pentru că implicaţiile taylorismului sunt în egală măsură
economice şi nu se limitează la probleme de management. Privilegiind creşterea
productivităţii şi rolul salariului ca factor motivator, sistemul taylorian este asociat în
plan economic cu „fordismul” care poate fi definit ca asocierea „muncii în lanţ” cu un
salariu cotidian fix. În această perspectivă, criza economică apărută în cursul anilor ‘70 a
fost interpretată ca o criză a taylorismului. Era unei dezvoltări fondate pe diferenţiere
plasează pe primul plan flexibilitatea şi efortul de inovare organizaţională.

Aplicaţie

Ipoteza pe care este construită aplicaţia este următoarea: în mod normal,

preocupările manageriale de creştere a performanţei globale a unei organizaţii (a
randamentului organizaţional) sunt vizibile şi se concretizează în acţiuni privind:
− remodelarea structurilor organizaţiei;
− îmbunătăţirea climatului organizaţiei, a relaţiilor interumane;
− redefinirea scopului (a misiunii) organizaţiei în corelaţie cu presiunile
mediului extern.

27
adaptare după L.Sfez (coord.), Dictionnaire critique de la communication, Paris, PUF,
p. 652

38
 Practic, echipa managerială va acţiona într-o direcţie sau alta sau va integra toate
cele trei direcţii într-o abordare unitară în raport cu:
• natura solicitărilor (presiunilor) la care trebuie să răspundă organizaţia;
• abilitatea şi clarviziunea echipei manageriale de a detecta solicitările cele mai
presante şi de a construi răspunsuri adecvate.

În contextul ipotezei de mai sus, se cere să realizaţi următoarele:

1. Să vă concentraţi asupra organizaţiei de apartenenţă sau asupra altei organizaţii
cunoscute şi să colectaţi date privind direcţiile de acţiune ale echipei manageriale; în
acest scop, puteţi folosi surse de informare precum:
− interviul cu membri ai echipei manageriale (pe baza unui ghid de
interviu);
− documente scrise (procese verbale etc.) ale echipelor manageriale (consilii
de administraţie etc.);

− documente publice ale organizaţiilor (rapoarte anuale etc.).

2. În temeiul informaţiilor colectate, încercaţi să răspundeţi dacă în organizaţia
observată există preocupări explicite şi continue privind schimbarea organizaţională; în
cazul unui răspuns pozitiv încercaţi să fixaţi proporţiile fiecărei direcţii majore de
schimbare organizaţională (schimbarea structurilor, schimbarea climatului, remodelarea
misiunii în concordanţă cu transformările din mediul extraorganizaţional).

Teme pentru aplicaţii

1. Dacă adoptaţi perspectiva lui Max Weber, în care tip de organizaţie s-ar înscrie,
preponderent, organizaţia din care faceţi parte? Argumentaţi.
2. Ilustraţi, prin informaţii dintr-o organizaţie cunoscută, etapele unui program de
dezvoltare organizaţională.
3. În ultimele trei decenii ale secolului al XX-lea au devenit tot mai vizibile semnele
schimbării (ale schimbării globale, în mediul extraorganizaţional). Ilustraţi această idee
prin referinţe bibliografice diverse (literatură economică, social-politică, managerială etc.)

Grilă de autoevaluare

1. Rezistenţa la schimbare în organizaţii se explică prin:

a) conservatorismul oamenilor;
b) inerţia structurilor organizaţionale;
c) frica de schimbare (teama de necunoscut);
d) caracterul haotic, turbulent al schimbărilor din mediul extraorganizaţional;
e) costurile ridicate impuse de remodelarea organizaţiei;
f) lipsa de informaţii privind necesitatea şi direcţiile schimbării;
g) costurile ridicate impuse de recalificarea personalului organizaţiei;
h) situaţia de pasivitate a personalului organizaţiei.

39
 Indicaţi două răspunsuri (şi doar două) care sunt în cea mai mare măsură
corecte.

2. Din perspectiva managementului organizaţiilor, schimbarea este:

a) un fapt aleatoriu;
b) consecinţă implacabilă şi incontrolabilă a turbulenţei mediului
extraorganizaţional;
c) simplă modă (un cuvânt la modă şi practică adoptată prin mimetism; dacă toţi
vorbesc despre schimbare, atunci să vorbim şi noi...);
d) un instrument de manipulare şi diversiune.
Indicaţi răspunsurile incorecte de mai sus.

Bibliografie

1. Drucker, Peter F., 1999, Societatea postcapitalistă, Editura Image

2. Okita, Saburo, 1992, Cu faţa spre secolul 21, AGER - Economistul-RAI,
Bucureşti
3. Toffler, Alvin, 1983, Al treilea val, Editura Politică, Bucureşti
4. Toffler, Alvin, f.a. Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET
5. Vlăsceanu Mihaela, 1993, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura
Paideia, Bucureşti

40
 4. DINAMICA SOCIALĂ ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR

Obiective
Lectura acestui capitol permite:
a) înţelegerea mobilităţii structurale a organizaţiilor şi, într-un context mai larg,
a mobilităţii integrale a acestora (a dinamismului tuturor componentelor
definitorii ale organizaţiilor în corelaţie cu transformările din mediul
extraorganizaţional);
b) înţelegerea necesităţii imperative de proiectare a proceselor organizaţionale
(de comunicare, de integrare) doar în contextul percepţiei corecte a gradului
de mobilitate şi a stării de existenţă a organizaţiilor.

„Organizaţia este un angrenaj prin care se înlocuieşte efortul unei persoane cu

specializarea sau cunoştinţele câtorva sau mai multor persoane... Corespondentul
specializării este întotdeauna organizarea - organizaţia putând dispune de specialişti
care, individual, sunt incompleţi din punct de vedere tehnic şi, în mare măsură,
nefolositori, dar care conlucrând cu alţi specialişti dau rezultate complete şi
folositoare”(John Galbraith)28.

„...întotdeauna calitatea începe de la vârf, conducerea organizaţiei trebuind să

fie profund implicată în procesul de implantare a paradigmei calităţii în minţile şi inimile
tuturor celor din organizaţie... o criză în domeniul calităţii este mai importantă decât una
a tehnicii... soluţia cere o nouă paradigmă, un nou mod de a ne privi rolurile, o
transformare a manevrelor managementului. Calitatea nu înseamnă întotdeauna să faci
lucrurile mai bine, ci să le faci altfel"(Stephen Covey)29.

Dinamica alertă a societăţii informatizate determină organizaţiile de orice tip să se

adapteze continuu unui mediu aflat într-o permanentă schimbare.
În aceste condiţii, organizaţia birocratică, afirmată ca o organizaţie de tip
mecanicist ce şi-a dovedit eficienţa şi raţionalitatea într-un mediu relativ stabil şi
previzibil, se va putea adapta schimbărilor sociale şi tehnologice radicale sau, eventual,
va dispărea? Întrebarea este una dintre cele mai importante.
Aşa cum afirma A. Toffler (1973), „fiecare epocă dă naştere unei forme de
organizare potrivită cu ritmul său”. Pentru a supravieţui ritmului accelerat de schimbare
al societăţii moderne, birocraţiile vor trebui să găsească noi forme de organizare, mai
flexibile.
W. Bennis30, în analiza pe care o operează asupra organizaţiei birocratice,
consideră că mecanismele acesteia sunt mai degrabă rigide şi inerţiale, având o capacitate

28
John Kenneth Galbraith, Ştiinţa economică şi interesul public, Bucureşti, Editura Politică, 1982, p. 107-
108
29
Stephen R. Covey, Etica liderului eficient, Bucureşti, Editura Alfa, 2000, p. 275
30
apud Mihaela Vlăsceanu, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Editura Paideia, 1993,
p. 113-118

41
lentă de schimbare şi adaptare, ceea ce l-a determinat să afirme, încă din 1964, că „în
următorii 25 până la 50 de ani” vom asista cu toţii la „sfârşitul birocraţiei”. Anticipările
sale nu s-au adeverit încă, însă organizaţia birocratică, aşa cum a fost concepută de M.
Weber şi a fiinţat ca o formă dominantă de organizare umană, a cunoscut o continuă
evoluţie şi ajustare, caracteristicile şi formele de organizare actuale pe care le îmbracă
fiind sensibil diferite.

4.1. Organizaţiile viitorului

W. Bennis31 prezintă o serie de caracteristici ale organizaţiilor viitorului,

caracteristici, pe care birocraţia le-a încorporat una câte una, din necesitatea de a se
adapta continuu schimbărilor. Astfel, organizaţiile moderne vor trebui să răspundă
necesităţilor crescânde de libertate, respectiv de exprimare a imaginaţiei, a fanteziei şi a
plăcerii de a munci.
• De aceea, organizaţiile vor trebui să fie în primul rând sisteme temporare,
capabile de adaptare şi în permanentă schimbare, în funcţie de evoluţiile mediului şi ale
necesităţilor individuale.
• În al doilea rând, ele vor fi create în jurul problemelor ce trebuie rezolvate.
• În al treilea rând, aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au
calificări diferite.
• În al patrulea rând, managerii vor juca doar rolul de verigi de legătură, ce au
capacitatea de a înţelege limbajul ştiinţific, fără pretenţia de a cunoaşte şi a direcţiona
întreaga desfăşurare a activităţii.
• În al cincilea rând, conducerea grupurilor de specialişti se va realiza mai mult într-
o manieră organică, decât într-una mecanică, grupurile constituindu-se în funcţie de
problemele apărute, iar comanda revenind celor mai capabili să rezolve problemele, nu
celor care au un anumit rang. Oamenii se vor diferenţia nu după rang sau roluri, ci după
capacităţi şi pregătire profesională. Aceasta înseamnă că diferenţierea verticală de tip
birocratic va fi înlocuită cu una funcţională, flexibilă.
Concluzia este că sistemele temporare, adaptabile, formate din specialişti centraţi
pe rezolvarea problemelor şi coordonaţi de verigile de legătură vor înlocui treptat teoria şi
practica birocraţiei.

4.2 De la birocraţia simplă la adhocraţie

În tipologizarea organizaţiilor birocratice pe care o realizează, H. Mintzberg32

surprinde diferitele forme pe care le-a îmbrăcat organizaţia birocratică în încercarea
continuă de a-şi adapta structura organizaţională la nevoile de afiliere şi de manifestare
ale indivizilor, la dinamica mediului. Cele cinci structuri de bază pe care acestea la
identifică sunt: structură simplă, birocraţia mecanicistă, birocraţia profesională, forma
divizionară şi adhocraţia.

31
ibidem
32
H. Mintzberg, Inside our strange world of organisations, London, Collier Macmillan Publisers, 1989

42
 1. .Structura simplă se caracterizează printr-o presiune puternică în direcţia
centralizării, exercitată de vârful strategic (de conducere). Are puţină sau nu are deloc
tehnostructură, personal de suport în număr redus, diferenţiere minimă între departamente
şi o ierarhizare cu puţine trepte. Coordonarea se face de sus în jos, prin control direct, de
la vârful strategic. Organizaţiile actuale, foarte complexe, ar fi putut să aibă această
structură organizaţională în etapa construirii lor, dar a menţine această formă de
organizare este greoi şi anacronic. Totodată, dominaţia de la vârf este tot mai mult
percepută ca paternalistă şi autocratică, în neconcordanţă cu timpurile moderne.
2.Birocraţia mecanicistă nu depinde de o singură persoană (fiind mai sigură din
acest punct de vedere). Presiunea cea mai puternică vine de la tehnostructură, de la cei
din domenii precum cele de planificare, financiar, producţie şi a altora din aceeaşi
categorie. Presiunea se exercită în direcţia standardizării. Odată ce munca a fost definită
şi împărţită în sarcini standard, de rutină, ea poate fi controlată prin reguli şi reglementări
formale. Controlul devine aproape a obsesie, îngreunând mult munca managerilor
organizaţiei, ce cheltuiesc multă energie încercând să coordoneze toate elementele structurii.
Această organizaţie este eficientă în munca repetitivă, dar este supusă conflictelor între
vârf şi bază şi între departamente. Controlul greoi, sistemul de reglementare o fac destul
de puţin deschisă schimbărilor, fiind mai eficientă într-un mediu stabil, precum cel din
perioada revoluţiei industriale. Organizaţiile mari şi vechi, ce presupun o muncă repetitivă,
cum sunt oficiile poştale, închisorile, companiile aeriene, o linie de asamblare mai păstrează
elemente ale acestui tip de organizare, însă acestea au operat multe modificări pentru a
câştiga în flexibilitatea cerută de perioada actuală.
3.Birocraţia profesională. Această formă de exprimare şi evoluţie a birocraţiei
începe să corespundă tot mai mult caracteristicilor organizaţiei moderne descrise de
Bennis, în sensul că pune accentul pe promovarea oamenilor în funcţie de cunoştinţele
profesionale, nu de rang şi permite libera lor grupare în funcţie de problemele ce trebuie
rezolvate. Deci, importanţi sunt specialiştii cu o înaltă calificare profesională, rolul
managerilor ca „agenţi de legătură” evidenţiind cât de greu este de coordonat şi de
controlat un astfel de tip de organizare. Totul duce spre specializare, fiind utilizaţi acei
oameni care au abilităţi profesionale deja standardizate, dobândindu-şi deja statutul clar
în cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formează. Aceasta este situaţia în universităţi,
spitale, şcoli, firme de contabilitate, oficii de asigurări sociale şi unele firme care utilizează
personal înalt calificat. Autonomia în muncă a specialiştilor este de obicei întărită de cererea
mare pentru serviciile lor, cerere însoţită de obicei de standarde impuse din afară. Spre
deosebire de aceasta, birocraţia mecanicistă îşi creează propriile standarde, fiind mai uşor
de condus. Structura democratică a birocraţiei profesionale suferă din cauza problemelor
de coordonare şi jurisdicţie (de exemplu, cine ar putea să declare că un profesor este
incompetent şi ce ar trebui făcut în acest sens?).
4.Forma divizionară a birocraţiei este larg răspândită în corporaţiile industriale
particulare dar poate fi întâlnită şi în universităţile cu mai multe campusuri, sau în
administraţia medicală care controlează mai multe spitale şi în general, în toate sistemele
economice centralizate în care instanţele guvernamentale controlează un număr mare de
întreprinderi. Această structură este superioară birocraţiei mecaniciste, deoarece
funcţionează ca „un cartier general” care controlează mai multe asemenea birocraţii
mecaniciste. Comparaţiile cu birocraţia mecanicistă sunt utile deoarece aceasta

43
corespunde cel mai bine modelului de organizaţie birocratică elaborat de Weber. Forma
divizionară este în general rezultatul unei birocraţii mecaniciste diversificate pe mai
multe pieţe, fiecare departament bucurându-se de o relativă autonomie, care îi permite să
se dezvolte în funcţie de cerinţele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea
unei structuri organice mai flexibile, chiar în cadrul unui „cartier general” compus din
mai multe birocraţii mecaniciste.
Disfuncţii apar atunci când „cartierul general” se amestecă prea mult în
problemele departamentelor, evaluând activitatea acestora mai mult după indicatori
cantitativi ai profitului, decât după calitatea produselor. Mintzberg consideră că deşi forma
divizionară este cea mai modernă, ea ar putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai
vulnerabilă la schimbări legislative şi sociale.
5. Adhocraţia este ultima dintre structurile organizaţionale de tip birocratic descrise
de Mintzberg, aflându-se, în limbajul folosit de el, la intersecţia descentralizării cu forma
organică de organizaţie. Este un tip de organizaţie propus şi de Toffler, aceasta
răspunzând cel mai bine cerinţelor viitorului, adaptându-se rapid schimbărilor mediului
datorită caracteristicii lor principale de a fi inovative. Sunt organizaţii tinere, care se
bazează pe cercetare şi care trebuie să fie inovatoare. Elementul-cheie într-o adhocraţie
este personalul suport în cercetare-dezvoltare, dar tot element-cheie poate fi şi nucleul
operator, experţii de care depinde inovaţia. Spre deosebire de birocraţia profesională,
adhocraţia nu caută folosirea repetitivă a abilităţilor profesionale standardizate. În loc de
acestea, îşi grupează specialiştii înalt calificaţi în echipe de proiect, sperând că vor apărea
noi idei. Această formă de organizare duce la coordonare intra şi inter-echipe, prin
ajustare mutuală, adică prin cooperare directă. Asistăm la o mare mobilitate a grupurilor
tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuită
de Bennis organizaţiilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate împiedica această
colaborare; drept urmare, comunicarea laterală este cea care devine mai operantă decât
comunicarea verticală, facilitându-se astfel rapiditatea transmiterii informaţiilor. Ritmul
extrem de rapid de apariţie a problemelor noi, neprevăzute, ca şi timpul scurt în care
trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la eliminarea lanţului de comandă sau
a drumului de sus în jos pe scara ierarhiei, specialiştii luând ei înşişi decizii.
Există două variante de adhocraţie. O adhocraţie operantă, care lucrează direct cu
clienţii, cum ar fi o agenţie de publicitate, şi una administrativă, care se serveşte pe ea
însăşi.
Inevitabil, adhocraţia creează şi dificultăţi, mai ales de coordonare, existând o
oarecare confuzie şi un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult şi se
suprapun mesajele. Este structura cea mai politizată, dând naştere la complicaţii şi la
conflicte interne.
Acest nou tip de organizaţie, caracterizată prin temporalitate, prin marea
mobilitate intra şi intergrupală, datorită grupurilor de specialişti constituite în funcţie de
problema de rezolvat, formează un alt tip de om organizaţional. Spre deosebire de tipul
birocratului tradiţional care, pentru a-şi proteja securitatea economică trebuie să respecte
ierarhia, identificându-se cu atribuţiile prestabile ale postului până la dezumanizare, în
birocraţia modernă omul organizaţional este omul căruia i se facilitează iniţiativa şi libera
exprimare, caracteristica de înaltă flexibilitate fiindu-i absolut indispensabilă omului
asociativ, care, trebuie să se adapteze şi să se reintegreze rapid în diferitele grupuri din

44
care este chemat să facă parte. El se simte angajat doar de propria lui profesie sau de
cariera lui, ştiind că trebuie să-şi folosească talentul, energia şi calificarea profesională
pentru soluţionarea unor probleme specifice, în care are autonomia de a lua singur
decizii. El îşi va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat şi nu organizaţiei.
Schimbarea radicală a relaţiilor om-organizaţie îl determină pe Toffler să propună
chiar înlocuirea conceptului de „om organizaţional” (care a dobândit foarte mult
conotaţia de personalitate birocratică dezumanizată şi inerţială, identificată cu organizaţia
din care face parte şi cu postul pe care-l ocupă), cu cel de „om asociativ”, mobil şi
creativ, dedicat muncii sale şi nu organizaţiei care-l adăposteşte la un moment dat. De
altfel, sintagme ca „profesor-asociat”, „director-asociat”, „cercetător asociat/colaborator”
sunt tot mai des folosite. Astfel, relaţiile din interiorul grupului/organizaţiei se modifică,
subordonarea, imobilismul şi comunicarea verticală din cadrul birocraţiei tradiţionale
înlocuindu-se cu predominarea comunicării laterale care favorizează cooperarea, spiritul de
iniţiativă şi creativitatea.
Însă, aşa cum ne atenţiona Toffler, „mărirea gradului de adaptabilitate a
organizaţiilor diminuează gradul adaptabilităţii oamenilor”. Cu alte cuvinte,
temporalitatea relaţiilor organizaţionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de
relaţii organizaţionale pe care trebuie să le stabilească), necesitatea de adaptare la
schimbări rapide (învăţarea permanentă a regulilor jocului), conduc de multe ori, la
tensiuni sociale şi psihologice, individul fiind lipsit de securitatea unei apartenenţe şi a
unui statut stabil care să-i confere un anumit echilibru, situaţie care la un moment dat
poate deveni frustrantă şi obositoare.

4.3. Raţionalitatea pragmatică

Cu toate că prezintă numeroase dificultăţi, iar formele predictibile ce pot fi

identificate se depărtează mai mult sau mai puţin de caracteristicile iniţiale, organizaţiile
birocratice se menţin încă.
Grupul de Cercetare în Administraţia Industrială de la Aston condus de Derek
Pugh a dezvoltat între anii 1961-1970 cercetări sistematice asupra organizaţiilor, pornind
de la ideile despre birocraţie ale lui Max Weber şi de la principiile managementului
ştiinţific ale lui Fayol. Caracteristicile de specializare ale funcţiilor, de standardizare a
procedurilor, de formalizare a documentaţiei, de centralizare a autorităţii, şi de
configurare a structurii rolurilor au fost grupate în două coordonate fundamentale de
analiză a organizaţiilor: gradul de structurare a activităţii personalului şi gradul de
concentrare la vârf a autorităţii decizionale. Cercetările riguroase desfăşurate asupra
organizaţiei au căutat căi de argumentare a viabilităţii birocraţiei. Printr-o combinaţie
între treceri în revistă şi studii de caz, folosind anumite seturi de metode, cercetătorii din
Grupul Aston au arătat că, în timp ce structurarea activităţilor tinde să fie asociată cu
redusa autonomie a indivizilor şi cu o mare atenţie acordată respectării convenţionale a
regulilor, totuşi o formă de tip uniform-birocratic poate fi eficientă şi agreabilă pentru
personalul care lucrează în cadrul ei, neexistând nici o dovadă de climat mai puţin
atractiv (înţelegând prin aceasta felul în care se exercită autoritatea, interesul pentru
lucru, activităţile de rutină şi relaţiile personale). Astfel de organizaţii tind să plaseze la

45
vârf manageri tineri, mai bine calificaţi, cu atitudini mai flexibile şi spirit competitiv mai
dezvoltat, dispuşi să promoveze inovaţia şi riscul.
În concluzie, se poate afirma că raţionalitatea pragmatică, realizată printr-un
control al organizării, şi eficacitatea funcţionării, asigurată de mecanismele birocratice
sunt cele două atribute necesare oricărei funcţionări sociale, ceea ce determină
perpetuarea organizării birocratice indiferent ce forme va lua în adaptarea ei continuă la
schimbările sociale.
Sensul (peiorativ) al noţiunii de birocraţie, utilizat în mod curent, se referă de fapt
la disfuncţiile birocraţiei mecaniciste. În acest sens, contribuţii au adus o serie de autori
care au demonstrat faptul că factorul uman, element pe care teoria raţionalistă a
birocraţiei credea că-l poate elimina, nu numai că se manifestă, dar are un efect
perturbator faţă de ordinea prestabilită prin regulamente.
În concepţia sociologului american Merton33, chiar elemente ale eficacităţii
produc ineficacitatea. Disciplina necesară pentru a avea un comportament standardizat
antrenează o deplasare a scopurilor: regulamentele devin, din mijloace, scopuri.
Ritualismul care rezultă prin supunerea faţă de regulamente determină o rigiditate în
funcţionare şi relaţii, ceea ce duce la tensiuni suplimentare în raporturile cu clienţii;
aceştia din urmă contribuie la întărirea ritualismului întrucât funcţionarii caută să
protejeze regulamentele de imixtiunea clienţilor - şi astfel se ajunge la veritabile cercuri
vicioase ce afectează eficacitatea organizaţiei. Dincolo de această sursă de disfuncţii, care
este contactul cu clienţii, supunerea automată la reguli transformă organizaţiile în entităţi
absolute, fără legătură cu misiunea lor originară – entităţi ce se constituie în obstacole
pentru facultatea de adaptare la schimbările de mediu.
Peter Selznick34 semnalează, în acelaşi spirit al analizei, efectul delegării
autorităţii: fiecare angajat obţine o competenţă ridicată în specialitatea sa, dar aceasta
determină creşterea divergenţei de interese şi scopuri între grupurile de specialişti, şi de
aici apar conflicte interne care afectează deciziile. A. Gouldner35 remarcă problema
controlului executanţilor: excesul de control, destinat să stimuleze motivaţia angajaţilor,
provoacă de fapt tensiuni care duc la intensificarea supravegherii; în continuare, angajatul
se va servi de reguli (şi de comunicarea informală, s-ar putea adăuga) pentru a le
transforma în mijloace de rezistenţă la autoritate şi control. În mod paradoxal, apelul la
disciplină are un efect neaşteptat - crearea de mijloace simbolice de rezistenţă la
autoritate.
În consecinţă, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces în extensie care
se autojustifică. Atâta vreme cât se păstrează între limitele de raţionalitate funcţională,
optimală, birocraţia este singura alternativă disponibilă de organizare a unui sistem
social. Procesul birocratizării poate fi stopat şi înlocuit prin alternative de genul celor
menţionate de Bennis sau Toffler, dar nu birocraţia ca atare. Mai degrabă se poate vorbi
de o combinaţie optimală, ce variază în funcţie de societate, comunitate, tehnologie sau

33
Interpretare de Renaud Sainsaulieu, Sociologie de l’organisation et de l’entreprise, Daloz, Presse de la
Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1987, p. 92, 94, în R.Merton, Elements de methode
sociologique, Paris, Plon, 1957
34
Herbert Simon şi James March, Les organisations, Paris, Dunod, 1964, Cap. Les
organisations, problemes psycho-sociologiques, p. 35-40
35
idem, p. 40-46

46
cultură, între adhocraţie, între grupurile tranziente, de experţi, centrate pe problemele
organizaţiei sau comunităţii, pe de o parte, şi birocraţia organizării de ansamblu a
comunităţii sau sistemului considerat, pe ce altă parte. Stopând iraţionalitatea
birocratizării se conservă birocraţia pragmatică a organizării.
Oricum, birocraţia funcţionează astăzi în noi condiţii. Ea este sfidată mai ales de
ritmul accelerat de dezvoltare a cunoaşterii şi tehnologiilor, şi de expansiunea grupurilor
specializate de profesionişti (fie că sunt experţi, birocraţi, executivi sau decidenţi), care
îşi caută şi îşi afirmă autonomia faţă de ierarhiile birocratice.
Birocraţia nu a dispărut şi nici nu se întrevăd semne de înlocuire rapidă.
Adaptarea la noile condiţii şi complementaritatea cu forme de organizare de tipul
adhocraţiei par să fie şansele de supravieţuire a birocraţiei în organizaţiile contemporane.
Birocraţia îşi menţine necesitatea chiar şi în mediile dinamice, tocmai datorită faptului că
aceste medii determină un mare grad de entropie ce reclamă prezenţa raţionalităţii şi a
controlului birocratic.

4.4 Transformări recente şi influenţe asupra organizaţiilor

Transformările care au loc în ultima vreme, şi care se referă în primul rând la

societatea informaţională şi la globalizarea înregistrată pe plan geopolitic şi economic,
prefigurează un impact major asupra organizaţiilor.
Conceptul de societate informaţională a fost definit ca societatea care „a devenit
dependentă de reţele electronice complexe de informaţii şi de comunicare şi care alocă
cea mai mare parte din resurse activităţilor din zona informaţiei şi comunicării”36. Într-
adevăr, noile mijloace de comunicare care „au explodat” în anii ’90 atât din punct de
vedere tehnologic cât şi din punct de vedere al distribuţiei, utilizării şi accesibilităţii
pentru marele public, lărgesc considerabil posibilităţile de acces, transmitere şi tratare a
informaţiei (şi în consecinţă, configurează noi moduri de relaţionare socială). Spre
exemplu, Internetul permite reunirea pe acelaşi ecran a textelor, graficelor, documentelor
sonore, imaginilor fixe sau animate şi regăsirea rapidă a informaţiilor din presă,
biblioteci, instituţii publice etc. Dincolo de economia de timp, interactivitatea înlocuieşte
fluxul unidirecţional de informaţii transmis de media clasice; cititorul /spectatorul e
înlocuit de comunicator (dar asupra acestor medii de comunicare se va reveni în cap. 8).
Van Cuilenburg37 sintetizează astfel tendinţele esenţiale care se pot identifica în
societatea informaţională:
1. Creşte oferta de informaţie – numărul persoanelor care pot transmite informaţii la
distanţe mari cu preţ scăzut creşte exponenţial;
2. Sporeşte consumul de informaţie (cantitatea receptată sau căreia i se acordă
atenţie ) dar într-un ritm mult mai lent;
3. Rămâne la un nivel aproape constant utilizarea informaţiei, iar oferta
supradimensionată faţă de cerere este o sursă de dezorientare a utilizatorilor.
Pe de altă parte, fenomenele de globalizare pe plan mondial şi economic se
repercutează în plan cultural, având ca efect intensificarea exporturilor nu numai de

36
Dennis McQuail, Sven Windahl, Modele ale comunicării pentru studiul societăţii de masă, Bucureşti,
Editura Facultăţii de Comunicare şi Relaţii Publice, Bucureşti 2001, p. 169
37
idem, p. 170

47
produse, servicii şi mărci , ci şi de modele de comportament social şi mentalităţi. În faţa
acestui curent provenit din anumite arii cultural-economice mai dezvoltate, se produce
adesea o recrudescenţă a manifestărilor din sfera identităţii etnice, pe fundalul preluării
anumitor elemente culturale „imigrante”.
Consecinţele acestei veritabile revoluţii în comunicare produsă în ultimele decenii
nu sunt încă foarte clare; se poate spune însă, că există şi efecte pozitive şi efecte
negative. Pe plan social, unii analişti anticipează apariţia unei comunităţi globale
echitabile, în timp ce alţii întrevăd o lume uniformizată, controlată de câteva centre de
putere, culturi sau concerne.
Pe plan organizaţional, este evident că efectele sunt considerabile.
Macroeconomic vorbind, se va asista la o extindere a organizaţiilor multinaţionale şi, în
ariile geografice mediu şi slab dezvoltate, la creşterea numărului de fuziuni sau de
preluări de companii autohtone mai slabe din punct de vedere financiar şi imagologic de
către companii străine mai puternice.
În termenii tipologiei lui Bennis, se va reduce numărul birocraţiilor mecaniciste în
favoarea formelor divizionare sau adhocraţiilor (se va reduce fie datorită dispariţiei unor
organizaţii fie datorită transformării în alte forme de organizare).
La nivelul structurii şi algoritmului organizaţional, au loc alte modificări. Spre
exemplu, în organizaţiile productive creşte importanţa birourilor în comparaţie cu
departamentele productive, întrucât tratamentul informaţiei ocupă un loc important în
procesul de producţie. Răspândirea unor tehnici moderne ca telecopiatorul, calculatorul,
crearea băncilor de date au produs o triplă ruptură în munca de birou38: (1) o ruptură
tehnică incontestabilă în capacitatea de tratare a informaţiei, a interconexiunii datelor,
imaginilor şi sunetelor; (2) o ruptură economică: scăderea costului acestor utilităţi care a
determinat dotarea tuturor organizaţiilor şi corelativ, creşterea valorii muncii
intelectuale ; (3) o ruptură socială, întrucât peste o jumatate din populaţia activă a unei
ţări dezvoltate desfăşoară activităţi de natură informaţională.
În această ordine de idei, se manifestă dezechilibre pe mai multe planuri39:
• Raportul concepţie/realizare se reduce: munca de zi cu zi încorporează procese
cognitive şi mentale, iar anumite sarcini cu caracter repetitiv nu mai sunt îndeplinite de
oameni ci de maşini;
• Raportul decizie/execuţie se modifică:
- se diminuează ocaziile de a decide: se suprimă activitatea de selectare manuală
a informaţiilor şi de intervenţie în transmiterea informaţiilor;
- creşte capacitatea de autocontrol a fiecărui angajat asupra propriei activităţi prin
accesul rapid la informaţiile necesare; creşte capacitatea de autoevaluare şi
corijare pe parcurs;
- creşte interdependenţa nivelurilor şi rolurilor de decizie prin confruntarea rapidă
cu rezultatele activităţilor de conducere – decizia „se banalizează”;
• Discrepanţa între ierarhie şi raporturile funcţionale orizontale se reduce: prin
multiplicarea mijloacelor de transmitere a informaţiilor creşte transversalitatea

38
Noel Alter, L’effet organisationnel de l’innovation technologique, Paris, Institut d’Etudes Politiques,
1983, p. 31-32
39
Renaud Sainsaulieu, Sociologie de l’organisation et de l’entreprise, Daloz, Presse de la Fondation
Nationale des Sciences Politiques, 1987, pp289-290

48
 raporturilor de lucru, o reţea tehnică de raporturi informaţionale faţă-în-faţă înlocuieşte
vechile circuite ierarhice;
• Se realizează trecerea de la formarea şcolară la formarea continuă: devin necesare
instructaje şi cursuri periodice pe parcursul carierei, educaţia nu se mai limitează la o
secvenţă iniţială înainte de angajare.
Consecinţele viitoare ale acestor modificări structurale extra- şi intra-
organizaţionale nu sunt detectabile în totalitate. Rapiditatea cu care s-au dezvoltat însă
mijloacele de comunicare (Internetul s-a extins masiv ca reţea mai ales din 1998,
teletextul şi videotex-ul de asemenea, sunt larg folosite de mai puţin de un deceniu)
impune o urmărire atentă a efectelor la nivel macrosocial şi, în subsidiar, la nivel
organizaţional.

REZUMAT

Birocraţia oferă osatura organizaţională pentru mare parte dintre activităţile umane. În acest
sens, ea este inevitabilă şi este acceptabilă atât timp cât se menţine în limitele de raţionalitate funcţională.
Mintzberg realizează următoarea tipologie a organizaţiilor birocratice: structura simplă, birocraţia
mecanicistă, birocraţia profesională, forma divizionară şi adhocraţia.
Organizaţiile viitorului vor fi, probabil, o combinaţie optimală între raţionalitatea birocratică,
flexibilitatea şi adaptabilitatea unor formule de organizare de genul adhocraţiei (în care
„organizatorii", birocraţii conlucrează cu experţii, cu grupurile specializate).

Concepte cheie:
• birocraţia mecanicistă:
− profesională;
− divizionară;
− adhocraţia.
• raţionalitate pragmatică.

Aplicaţie rezolvată
În cele ce urmează este prezentată o aplicaţie didactică, realizată de către un
student (R.P., anul II, studii academice post-universitare).
Identitatea organizaţiei analizate nu este indicată, precizându-se doar tipul de
activitate a acesteia.
După ce veţi parcurge aplicaţia, este util să realizaţi următoarele:
a) să realizaţi o aplicaţie similară, folosind informaţii despre o organizaţie cunoscută;
b) să identificaţi şi să notaţi în scris efectele modului de organizare (ale tipului de
organizaţie) asupra oamenilor din organizaţie (motivaţie, comportament etc.).

Tema aplicaţiei
Spre care din tipurile de organizaţie identificate de Mintzberg tinde organizaţia
din care faceţi parte?
Domeniul de activitate al organizaţiei observate: publicitatea.

49
 Ipoteza de studiu
Publicitatea este un domeniu predilect al schimbării, indusă organizaţiei ce
acţionează în această industrie atât din mediul extern (clienţi, consumatori, public) dar şi
din mediul intern ca rezultat al manifestărilor creatoare, inovative şi avangardiste ale
actorilor, ce se produc în interiorul organizaţiei. Sub imperativul realizării profitului, o
asemenea organizaţie este forţată să se adapteze rapid, din mers, modificărilor şi să-şi
ajusteze în mod optim strategiile de răspuns faţă de stimulii de diverse naturi. În
realizarea acestor obiective flexibilitatea este conceptul cheie.
În lumina acestor consideraţii, putem aprecia că o agenţie de publicitate îmbracă
forma organizaţională a adhocraţiei operante. În cele ce urmează, ne propunem să
studiem valoarea de adevăr a acestei afirmaţii.

Metode de cercetare
• Observaţia empirică.
• Documentarea.

Organizaţia observată
Date de identificare
Denumire: XXX Communications
Domeniu activitate: publicitate şi relaţii publice

Prezentarea organizaţiei
XXX Communications este o agenţie de publicitate full-service care oferă o gamă
completă de servicii de marketing, comunicare şi promovare. Sunt oferite de asemenea
servicii non-advertising cum ar fi planificare strategică de marketing, promovare de
vânzări, promovare la târguri şi expoziţii, design de ambalaj, relaţii publice.
XXX Communications se numără printre cele mai importante companii de
publicitate şi comunicare din România, deşi este o agenţie independentă cu capital
integral românesc. De numele ei se leagă lansarea pe piaţa românească a multora dintre
mărcile şi produsele astăzi binecunoscute.

Servicii oferite
Servicii de creaţie:
Identitate de corporaţie sau brand (concepţie logotip); concepţie grafică; design de
produs; design de ambalaj; design şi amenajare spaţii de prezentare; materiale de
prezentare, broşuri, prospecte; materiale P.O.S. (prezentare la punctul de vânzare);
webdesign.
Client Service:
Administrare buget; cercetare de marketing; planificare strategică de marketing şi
poziţionare pe piaţă; analiză concurenţială; analiza comportamentului de consum şi de
cumpărare.
Servicii Media:
Cercetare media şi consultanţă; planificare buget media; monitorizare campanie;
achiziţii de spaţiu media.
Servicii Below the Line (Promovare neconvenţională)

50
 Marketing direct; promoţii stradale, la punctele de vânzare, la târguri şi expoziţii;
event marketing; promovare web.
Relaţii Publice:
Evenimente speciale; conferinţe de presă; relaţii mass-media; servicii editoriale;
comunicare internă şi cu angajaţii; consultanţă.
Producţie:
Tipărituri; producţie audio şi video (spoturi şi clipuri publicitare, jingles, animaţie
computerizată şi efecte speciale).

Consideraţii practice asupra temei

„Publicitatea este cea mai mare distracţie pe care o poţi avea cu hainele pe tine",
spunea Jerry Della Femina, un cunoscut om de publicitate. Sentimentele aflate în spatele
acestei declaraţii reprezintă ceea ce gândesc oamenii care lucrează în agenţia de publicitate
XXX Communications. Dacă este necesar să muncim pentru a trăi, atunci să muncim ceva
care ne face plăcere.
Publicitatea este distractivă şi provocatoare. Dar înseamnă multă muncă. Este
stimulativă şi niciodată plictisitoare, dar abundă în termene limită imposibil de respectat
şi de obiective „trufaşe", greu de atins. Abundă însă şi oamenii extrem de inteligenţi,
talentaţi şi creativi care lucrează împreună pentru atingerea scopurilor propuse la un
moment dat.
Publicitatea este aşadar un domeniu fascinant, un domeniu în care numai oamenii
interesaţi, interesanţi şi cu spirit competitiv reuşesc.

XXX Communications este o formă organică de organizare supusă permanent presiunilor de

schimbare
Mediul opune organizaţia unor mari presiuni de schimbare. În această industrie nu
se poate pune problema schimbării ca pe o opţiune - ori organizaţia reuşeşte să ne
adapteze, ori dispare. Profesioniştii care lucrează la XXX Communications vor spune
întotdeauna că nu există domeniu mai dinamic şi fascinant în care să munceşti sau să
studiezi. Şi totuşi, tot ei vor spune că acest domeniu trece prin schimbări dramatice care-l
modifică definitiv.
Modificările vin din toate părţile:
− clienţii care cer imperativ rezultate mai bune pentru bugetele lor de publicitate;
− companiile care realizează servicii conexe advertising-ului ca domeniu
(promovare de vânzări, direct marketing, web communications) care doresc o
parte mai mare din bugetele clienţilor, diminuând astfel bugetul agenţiei de
publicitate;
− consumatorii care nu mai răspund la fel ca până acum formelor tradiţionale de
publicitate;
− apariţia de tehnologii noi care determină chiar reinventarea procesului de
comunicare în publicitate.
Faţă de aceste presiuni ale mediului organizarea funcţională, flexibilă s-a impus ca
o dezvoltare spontană, firească.

51
 Organizare modulară temporară în funcţie de proiecte; grad înalt de specializare al
angajaţilor
XXX este o organizaţie care oferă servicii, care planifică, creează şi produce
reclame pentru clienţii săi. Este formată dintr-un număr de persoane foarte specializate,
fiecare dintre ele fiind implicată într-o anumită porţiune a procesului de creaţie.
Angajaţii lucrează împreună în echipe specifice pentru a servi cerinţele specifice
ale clienţilor. O persoană poate lucra pentru diferiţi clienţi (conturi) simultan şi poate face
echipe cu alţi colegi, în diferite momente de timp.
Echipa este condusă de un Account Executive care are rolul de manager de
proiect. Echipa are desemnată o persoană care se ocupă de probleme de media, unul sau
mai mulţi Copywriteri, Art Directori şi un cercetător (Account Planner). Un supervizor
(Account Supervizor) supraveghează munca mai multor echipe sau dacă un cont este
foarte important sau foarte mare, va conduce o singură echipă.
Deasupra acestor echipe, există un Director de Creaţie şi un Consiliu Director
format din Managing Director şi Executive Director care analizează lucrările de creaţie
sau proiectele propuse înainte ca acestea să fie arătate clienţilor.

Director de Creaţie
(Consiliu de Creaţie)

Account
Supervisor

Account Account
Executive Executive

Copywriter Art Director Media planner . . .

Existenţa problemelor tipice ale omului asociat

Puţini oameni care lucrează la XXX rămân indiferenţi faţă de acest domeniu al
vieţii sociale care este publicitatea. Cei care au succes reuşesc să reziste presiunii
constante şi provocărilor. Cei care renunţă găsesc că recompensele sunt insuficient
motivante faţă de stresul constant. Bineînţeles, cei care rămân şi ar dori să plece, află însă
în cele din urmă, că nu se pot rupe definitiv şi complet de ceva ce fac într-adevăr cu
plăcere...
Pe de altă parte, aici angajaţii reuşesc sau eşuează în funcţie de calitatea ideilor pe
care le oferă şi pe care managementul este nu doar îndreptăţit, ci nevoit să le ceară din
raţiuni de atragere şi păstrare a clienţilor pentru obţinerea profitului.
Prin urmare, răspunderea care apasă asupra angajaţilor este foarte mare, iar
recompensele individuale sunt rare. În publicitate se spune "Succes has a thousand
fathers". Singura motivaţie intrinsecă este satisfacţia participării în echipa care „a
marcat” ceea ce, pentru a fi oneşti, unor indivizi cu puternice ego-uri creatoare ar putea să
nu le fie suficient. Pentru mulţi dintre noi această meserie rămâne însă (sau tocmai din
acest motiv) provocatoare. Pentru că este un domeniu puternic concurenţial, orientat pe
realizarea de servicii direct pentru client, angajaţii trebuie să fie bine echilibraţi.

52
Teme pentru aplicaţii
1. Identificaţi, în cadrul organizaţiei de apartenenţă, următoarele categorii de personal:
a) birocraţii („organizatorii");
b) experţii.
Sistematizaţi caracteristicile fiecărei categorii în parte şi natura conexiunilor dintre
cele două categorii.
2. Identificaţi procese de mobilitate organizaţională în cadrul unor macro-organizaţii
interne (Guvernul României, Preşedinţia României, partide etc.) sau internaţionale (ONU;
OSCE etc.). Utilizaţi în acest scop, informaţii din surse mass-media.
3. Pornind de la comentariul lui Merton asupra disfuncţiilor birocraţiei mecaniciste,
identificaţi şi comentaţi aceste aspecte într-o organizaţie românească la alegere.

Grilă de autoevaluare

1. Birocraţia este
a) o formă de exercitare a puterii în societate;
b) o expresie a patologiei sociale (o „boală socială");
c) o expresie a vieţii organizaţionale.
Indicaţi un singur răspuns integral corect.
2. Birocraţia este percepută social drept:
a) fenomen social inevitabil;
b) proces care se autojustifică;
c) expresie a raţionalităţii pragmatice.
Indicaţi singurul răspuns total incorect.
3. Există similitudini de natură organizaţională între divanurile ad-hoc, prin care a
fost pregătită Unirea Principatelor din 1859, şi adhocraţia modernă?
a) DA
b) NU
Justificaţi, într-o aplicaţie, răspunsul.

Bibliografie

1. Covey, Stephen - Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe principii,

Bucureşti Editura Alfa, 2000
2. Galbraith, John Kenneth - Ştiinţa economică şi interesul public, Bucureşti,
Editura Politică, 1982
3. Toffler, Alvin - Şocul viitorului, Bucureşti, Editura Politică, f.a.
4. Vlăsceanu, Mihaela - Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti,
Editura Paideia, 1993

53
 5. FUNCŢIONAREA ŞI CONDUCEREA ORGANIZAŢIILOR

Obiective
Prin asimilarea informaţiilor din acest capitol, veţi putea:
a) să înţelegeţi natura şi semnificaţia practică a echilibrului organizaţiei şi să
realizaţi distincţia între eficacitate şi eficienţă în cadrul organizaţiei;
b) să înţelegeţi importanţa specifică a deciziei şi a momentelor predecizionale şi
postdecizionale în conducerea organizaţiei;
c) să utilizaţi în regim aplicativ conceptele de bază referitoare la funcţionarea şi
conducerea organizaţiilor.

„Grija pentru conservarea unui întreg compus din elemente diferite duce foarte
curând la evidenţierea adevărului că diferitele elemente prezintă o importanţă diferită...
Gradul de importanţă al unui element dintr-un întreg depinde de două lucruri: de
măsura în care absenţa acestui element sau vătămarea lui îngreunează funcţionarea
întregului şi de dificultatea pe care o prezintă înlocuirea lui în cazul în care el lipseşte
sau repararea lui în cazul în care este vătămat”(Tadeus Kotarbinski )40.

„Mai multe firme au depăşit etapa diviziei internaţionale şi s-au transformat în

adevărate organizaţii globale... Ele au încetat să mai joace rolul unor comercianţi
interni care se aventurează peste graniţe, îndeplinindu-l în prezent pe cel al
comercianţilor care acţionează pretutindeni în lume. Conducerea şi personalul
corporaţiei îşi propun să creeze condiţii favorabile de producţie, politici de marketing,
fluxuri financiare şi sisteme de distribuţie la scară mondială. Unităţile care operează la
nivel global sunt direct subordonate directorului executiv sau biroului executiv şi nu
şefului diviziei internaţionale. Directorii sunt pregătiţi în cadrul unor operaţiuni la scară
mondială, nu numai interne sau internaţionale. Conducerea este alcătuită din manageri
selecţionaţi din mai multe ţări, echipamentele şi materialele necesare sunt achiziţionate
din ţările care le furnizează la cel mai mic preţ, iar investiţiile sunt realizate acolo unde
veniturile anticipate sunt cele mai mari"( Philip Kotler)41.

5.1 Funcţionarea şi echilibrul organizaţiilor

Analiza organizaţiilor prin prisma teoriei sistemelor, studiul evoluţiei teoriei

organizaţiei, specificarea organizaţiilor cu grad înalt de ierarhizare, toate acestea
întemeiază posibilitatea concentrării investigaţiei asupra unei ţinte majore – funcţionarea
organizaţiei. Fără îndoială, ceea ce interesează în ultimă instanţă este „viaţa internă” a
organizaţiilor, funcţionarea acestora şi realizarea acţiunilor specifice în condiţii de
eficienţă.

40
Tadeusz Kotarbinski, Tratat despre lucrul bine făcut, Bucureşti, Editura Politică, 1976, p. 258
41
Philip Kotler, Managementul markrtingului, Bucureşti, Editura Teora, 1999, p. 537

54
5.1.1 Funcţionarea organizaţiilor

Funcţionarea semnifică, în general, procesul realizării activităţilor specifice ale

unei organizaţii, proces prin care este exprimată, în primul rând, capacitatea organizaţiei
de a corela dinamic resursele (umane şi extraumane) cu scopul asumat.
Funcţionalitatea are în vedere starea de funcţionare a organizaţiei, calitatea
realizării funcţiilor specifice, atât în fiecare moment în parte, cât şi în totalitatea timpului
de existenţă a organizaţiei. Funcţionalitatea este variabilă, ea fiind dependentă de starea
„intrărilor” şi a „ieşirilor” şi de natura proceselor organizaţionale interne. Gradul de
funcţionalitate indică starea de „sănătate organizaţională”. La limită, organizaţiile pot fi
„sănătoase” sau „bolnave”.
Funcţiile organizaţiei semnifică grupurile de activităţi omogene prin care aceasta îşi
realizează scopul organizaţional. În sistemele deschise, cu autoorganizare, funcţia reprezintă
contribuţia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerinţe a sistemului din care
face parte şi dezvoltarea acestuia.
Perspectiva sistemică asupra organizaţiilor scoate în evidenţă semnificaţia
componentelor organizaţiei, în primul rând a structurii şi a proceselor interne, a intrărilor
şi a ieşirilor şi a modului în care sunt prelucrate şi corelate intrările şi ieşirile, realizându-
se în acest mod adaptarea organizaţiilor.
În acest perimetru, al comportamentelor organizaţiei şi al legăturilor dintre ele, ies
în relief condiţiile de funcţionare a organizaţiei:
1. Realizarea şi menţinerea structuralităţii optime a organizaţiei, proces extrem de
complex, în interiorul căruia sunt simultan şi în interdependenţă avute în vedere:
- structura formală, de autoritate, de putere şi răspundere, reţeaua ierarhică a
organizaţiei şi mărimea ca atare a organizaţiei (diviziuni şi subdiviziuni, număr de
indivizi cuprinşi); sub acest unghi, optimul structural semnifică proporţionarea adecvată
(prin raportare la influenţele mediului extern şi la capacitatea organizaţiei de a-şi
îndeplini scopul) a puterii şi răspunderii (prin centralizare/descentralizare), a reţelelor
ierarhice şi a componentei numerice a organizaţiei;
- structura informală, exprimată prin relaţiile de acceptare şi preferinţă dintre
membrii grupurilor, dintre indivizi şi lideri; dacă structura informală, la un moment dat,
există ca atare şi poate fi diagnosticată, sub aspect practic este importantă compararea
structurii informale cu structura formală, în scopul evitării unor decalaje mari, a unor
tensiuni conflictuale între „planul formal” şi „planul informal”; aici, optimul structural se
exprimă prin corelaţia funcţională, pozitivă între „formal” şi „informal”.
2. Gestionarea graniţelor organizaţiei, cu scopul de a se realiza:
- observarea permanentă a „învelişului” organizaţional, a graniţelor dintre
organizaţie şi mediu, garantându-se starea deschisă şi activă a intrărilor şi ieşirilor;
- asigurarea permanenţei feed-back-ului, a conexiunii dintre intrări şi ieşiri;
- realizarea şi creşterea, prin toate acestea, a potenţialului de adaptare a
organizaţiilor la noile influenţe şi noile solicitări ale mediului extern.
Realizarea structuralităţii şi gestionarea graniţelor asigură îndeplinirea funcţiilor şi
face posibil echilibrul organizaţiei.

55
5.1.2 Funcţiile şi echilibrul organizaţiei

În mod schematic, organizaţia are două funcţii esenţiale: funcţia finală, care
reprezintă însuşi scopul organizaţiei şi funcţia laterală, de realizare a scopurilor
individuale. Cele două tipuri de funcţii vor exercita totdeauna presiuni una asupra
celeilalte şi aici se situează de fapt sursa de tensiune şi conflict în cadrul organizaţiei.
Arta conducerii organizaţiei şi problema ei fundamentală sunt de a menţine într-
un echilibru dinamic aceste două funcţii, utilizând una ca mijloc de realizare a celeilalte.
Un decalaj, în îndeplinirea celor două funcţii, conduce inevitabil la dezechilibrul
ansamblului, la micşorarea eficienţei lui.
Chris Argyris vorbeşte despre energia psihologică ca de una din cele mai
importante surse de energie ale organizaţiei. Această energie creşte odată cu obţinerea
succesului psihologic şi descreşte proporţional cu eşecul. Succesul psihologic se atinge
atunci când se realizează echilibrul între cele două sisteme: sistemul social şi sistemul
personalităţii omului şi acest lucru poate fi influenţat în primul rând de ansamblul
societăţii prin cultura căreia îi aparţin cele două sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie:
„Considerăm că organizaţiile şi personalitatea constituie unităţi discontinue, având
legile lor proprii, care le fac susceptibile de a fi studiate ca unităţi distincte. De
asemenea, considerăm că aspecte importante ale existenţei fiecărei unităţi depind de
conexiunea lor cu altele. Nu poate fi înţeles deplin individul dacă nu se înţelege
organizaţia din care el face parte integrantă şi invers”42.
În fond, problema semnificativă priveşte acţiunea comună, modul în care pot fi
determinaţi indivizii să participe la activitatea organizaţiei, realizând comportamentele
prescrise prin normele organizaţiei.
Organizaţia stabileşte un ansamblu de norme care fixează fiecărui individ limite şi
direcţii de acţiune, o anume intensitate a acţiunii.
Încercând să se adapteze condiţiilor impuse de organizaţie, indivizii tind să-i
modifice structura, adăugând structurii formale (oficiale), aşa cum am văzut, o structură
informală (neoficială).
Norma este o regulă, un model de activitate, de comportare care se impune prin
uz, tradiţie, consens sau autoritate. Autoritatea este cea care impune şi menţine
normativitatea în cadrul organizaţiei şi ea reprezintă puterea care-i revine unei persoane
sau unui grup în virtutea rolului sau poziţiei într-o organizaţie. Pentru a impune
normativitatea, puterea dispune de un întreg sistem care cuprinde mijloace de control, de
sancţiune şi de recompensă.
În organizaţii, în general, s-a observat existenţa unei presiuni spre uniformitate,
adică respingerea devianţei, a membrilor care nu adoptă valorile şi scopurile propuse. Un
rol important revine aici motivaţiei. Cu cât motivaţia este mai puternică, cu atât este mai
pregnantă tendinţa membrilor organizaţiei de a respinge devianţa.
Echilibrul organizaţiei ca sistem depinde în foarte mare măsură de
comportamentul membrilor organizaţiei conform normelor. Sistemele de norme sunt în

42
Chris Argyris, Organisational behavior and a managerial viewpoint, New York, Dryden Press, 1983

56
marea lor majoritate generalizări ale activităţii anterioare, rezultatul observaţiilor privind
factorii care înlesnesc sau împiedică obţinerea performanţelor pozitive propuse.
Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie, adică existenţa unor
deosebiri între agenţi din punctul de vedere al drepturilor şi obligaţiilor; astfel, agenţii sunt
încadraţi în niveluri (trepte) ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agenţii pe aceeaşi
treaptă ierarhică, stabilindu-le aceleaşi drepturi şi obligaţii, caz în care putem vorbi de
identitatea de rol sau de statut a agenţilor.

5.1.3 Natura conducerii organizaţiilor

Conducerea – apreciază Mihaela Vlăsceanu43 – este un proces dinamic de

organizare şi coordonare de către un grup, într-o anumită perioadă de timp şi într-un
context organizaţional specific, a altor grupuri ale organizaţiei, în scopul realizării unor
sarcini specifice.
Definirea conducerii într-o asemenea perspectivă permite, consideră Mihaela
Vlăsceanu, scoaterea în evidenţă a câtorva implicaţii importante:
• conducerea, în general, nu este redusă doar la una din ipostazele sale, la
„conducerea unipersonală”; în contextul organizaţiilor moderne, conducerea este opera unui
grup de conducători, însărcinaţi cu răspunderi în diverse sectoare de activitate şi în raport
cu diferite grupuri de oameni;
• contextul organizaţional, în care sunt incluse scopul şi climatul
organizaţional, schimbările posibile şi influenţele permanente din exterior, situaţiile
specifice cu care se confruntă organizaţia şi grupul de conducători, este decisiv pentru
realizarea practică a actelor de conducere; drept urmare, contextul organizaţional fiind
extrem de diversificat, nu se poate vorbi de un stil de conducere unic, universal valabil,
eficient în orice situaţie; adecvarea stilului de conducere la specificul contextului
organizaţional este problema-cheie a oricărui conducător;
• perspectiva dinamică asupra conducerii, perceperea acesteia ca proces în
permanentă desfăşurare înlesnesc înţelegerea a două aspecte esenţiale:
− sarcina conducerii este aceea de a transforma potenţialul în realitate, de a determina
concretizarea potenţialului organizaţiei în rezultate conforme scopului asumat; aici
trebuie neapărat să se observe că este vorba despre o „realitate viitoare”, definită prin
scopul organizaţiei, o realitate care poate fi actualizată, atinsă doar dacă există capacitatea
conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce vor apărea şi de a le soluţiona şi
de a fi ea însăşi factor de schimbare, de inovare;
− conducerea eficientă implică forţa de anticipare a ceea ce urmează să se întâmple şi nu
simpla adaptare la ceea ce deja s-a produs; conducătorul eficient este conducătorul
orientat spre viitor, spre schimbare, spre adaptarea la schimbare a organizaţiei;
• nu în ultimul rând, definirea conducerii din perspectivă grupală, prin
evidenţierea corelaţiei dintre grupul conducător şi grupurile umane conduse, permite
accentuarea importanţei resurselor umane, a factorului uman în organizaţii; indiscutabil,
eficienţa conducerii nu poate rezulta decât din însumarea performanţelor individuale ale

43
Mihaela Vlăsceanu, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Editura Paideia,
1993

57
conducătorului (grupului de conducători) cu performanţele grupurilor conduse; în
situaţiile de desconsiderare a aspiraţiilor şi a motivaţiei subordonaţilor conducătorului,
aceştia vor deveni apatici, lipsiţi de iniţiativă şi, în ultimă instanţă, total dependenţi de
conducător, singura alternativă normală fiind implicarea lor activă şi creativă în adoptarea
şi realizarea deciziilor.

5.1.4 Eficacitate şi eficienţă

Ideea centrală a conducerii organizaţiei constă în realizarea eficientă a

activităţilor organizaţiei. În mod obişnuit, în acest plan sunt utilizate două concepte,
aflate în strânsă legătură – eficacitate şi eficienţă.
Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate, realizează
un obiectiv, îndeplineşte o funcţie. Spre exemplu, eficacitatea învăţământului este dată de
gradul în care acesta reuşeşte să transmită cunoştinţele necesare elevilor. Eficacitatea unei
activităţi poate fi p o z i t i v ă (funcţia, activitatea avute în vedere sunt realizate într-o
oarecare măsură), n u l ă (o activitate de propagandă nu convinge pe nimeni, de exemplu)
sau n e g a t i v ă (prin activitatea respectivă obţinându-se efecte contrare celor urmărite).
În concluzie, eficacitatea este o caracteristică a funcţiilor organizaţiei (şi, în particular, a
funcţiilor conducerii), indicând gradul de realizare, măsurat prin efecte, a acestora.
Eficienţa semnifică măsura rezultatelor unei activităţi prin raportare la eforturile
făcute în timpul desfăşurării activităţii respective. În sens general, a fi eficient înseamnă a
face un lucru cât mai bine cu costuri cât mai reduse.
Sunt foarte cunoscute şi lesne de înţeles sensurile eficienţei în fizică şi în
economie, unde aceasta reprezintă randamentul utilizării energiei (randamentul fiind cu
atât mai mare cu cât energia pierdută între intrare şi ieşire este mai mică), respectiv
raportul dintre câştigul economic şi cheltuieli (eficienţa fiind ridicată atunci când
câştigurile sunt mai mari cu cheltuieli cât mai reduse). În ştiinţele sociale, în sociologie,
în teoria organizaţiilor şi în management, analiza eficienţei este mai dificilă decât în
fizică şi în economie, în primul rând datorită dificultăţilor de a compara intrările (input-
urile) şi ieşirile (output-urile), acestea având, de regulă, unităţi de măsură, diferite. Drept
urmare, atât în ştiinţele sociale, cât şi în limbajul comun, eficienţa înseamnă maximizarea
rezultatelor şi diminuarea costurilor. Altfel spus, eficienţa este raportul dintre eficacitate
(care constă, cum arătăm, în gradul de realizare a obiectivului stabilit, a funcţiei) şi cost
(cheltuielile de resurse şi efectele negative ale respectivei activităţi).

Eficacitate
Eficienţă =
Costuri

5.2 Conducerea organizaţiei

Eficienţa conducerii se bazează pe rezultatele structurării şi corelării optime a

funcţiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea şi

58
funcţiile sale, cea mai utilă este tocmai perspectiva eficienţei, în temeiul căreia sunt
ordonate activităţile vitale ale conducerii:
• cunoaşterea domeniului condus, a totalităţii problemelor care sunt supuse
soluţionării, prin diagnoză;
• detectarea tendinţelor evolutive ale organizaţiei şi construirea proiectului
evoluţiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confruntă, prin
prognoză şi construcţie prospectivă;
• momentul esenţial al formulării şi adoptării deciziei referitoare la soluţionarea
unei probleme sau la viaţa întregii organizaţii;
• organizarea implementării deciziei, în primul rând prin planificare şi asigurarea
cooperării în interiorul organizaţiei şi între organizaţii;
• motivarea personalului organizaţiei pentru a se obţine acţiunea eficientă a
acestuia;
• controlul, drept funcţie a conducerii, prin care rezultatele sunt măsurate, sunt
comparate cu costurile şi se stabilesc măsurile de corecţie corespunzătoare pentru
noul ciclu de activitate, efectele controlului influenţând noua diagnoză ş.a.m.d.
Complexitatea conducerii organizaţiei şi a fiecărei funcţii în parte impune analiza
acestora mai în detaliu şi a corelaţiilor dintre ele.

5.2.1 Diagnoza

În general, diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării unei soluţii la o

problemă, constând în identificarea cauzelor unor procese negative (procese care
constituie substanţa problemei respective), a factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau
negativ soluţionarea problemei avute în vedere. Scopul fundamental al diagnozei constă
în formularea problemei de rezolvat. Cu cât formularea acesteia este mai adecvată şi mai
clară, cu atât probabilitatea de a identifica soluţia cea mai bună este mai ridicată.

În sociologie, ştiinţă cu care teoria organizaţiei are interferenţe puternice, o

problemă socială vizează situaţia apărută în dinamica unui sistem social, care afectează
negativ funcţionarea sa şi necesită o intervenţie de corecţie. Cunoscutul sociolog
american R. K. Merton defineşte problema socială ca o discrepanţă semnificativă între
normele sociale şi realitatea socială de fapt. Problemele sociale derivă în principal din
procesele de dezorganizare socială, de criză sau de schimbare, context în care apar
tendinţe de devianţă personală insuficient controlate de către societate. Deci, substanţa
unei probleme sociale cuprinde situaţii tensionate, cu potenţial conflictual.
Privind organizaţia în întregul său, o problemă organizaţională se impune prin două
sensuri:
- un sens apropiat „problemei sociale”, prin care organizaţia este confruntată cu o
situaţie de criză, de schimbare, fiind solicitat potenţialul său de adaptabilitate; aceasta
este o „problemă de stare” (de stare a organizaţiei); diagnoza, în acest caz, constă în
identificarea presiunilor de schimbare şi a componentelor organizaţiei (structuri, indivizi,
procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;
- cele mai frecvente sunt însă „problemele de scop”, prin care scopul de ansamblu
al organizaţiei este realimentat cu sarcini specifice, concrete, noi (dar nu total diferite de

59
sarcinile anterioare); în acest caz, diagnoza cuprinde atât înţelegerea (cunoaşterea)
deplină a noii sarcini, cât şi a tuturor disponibilităţilor pe care organizaţia le are pentru
realizarea sa.
În ultimă instanţă, diagnoza reprezintă cunoaşterea organizaţiei de către
conducător, a tuturor componentelor sale şi a corelaţiilor dintre ele, cât şi receptarea
(înţelegerea, formularea) adecvată a solicitărilor cu care se confruntă organizaţia.

5.2.2 Prognoza

În general, prognoza socială constă în determinarea ştiinţifică a probabilităţii

evoluţiei cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente şi mai bine
cunoscute prognozele economice şi tehnologice prin care sunt evaluate tendinţele
evolutive şi valorile (parametrii) probabile, ce ar putea fi atinse în sistemele economice şi
tehnologice.
Prognozele se elaborează pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: până
la 6 ani; pe termen mediu: între 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiză
complexă, de regulă interdisciplinară, sistemică şi formalizată. Prognoza poate fi
orientată fie spre obiective clare (previziune normativă), fie spre analiza tendinţelor
posibile în viitor plecând de la starea prezentă a sistemului (previziune explorativă). Alte
modalităţi, complementare, prin care se poate realiza o prognoză sunt: cercetarea stărilor
viitoare pornind de la descompunerea în elementele componente (previziune
morfologică) şi, în fine, investigarea evoluţiei viitoare pornind de la întregul sistem spre
componentele sale (previziune sintetică).
Prognoza organizaţională (ca funcţie a conducerii organizaţiei) se întemeiază pe
corelarea a două categorii de caracteristici ale organizaţiei:
• Variabile dependente, prin care este descrisă starea internă a organizaţiei
(structură, membrii şi procese interioare); ele sunt dependente, în sensul că sunt
determinate de natura internă a organizaţiei, de funcţiile şi scopul organizaţiei; variabile

dependente sunt şi „ieşirile” (output-urile) organizaţiei, acestea fiind rezultatul final al

tuturor proceselor din interiorul organizaţiei;
• Variabile independente, în cadrul cărora sunt inventariate influenţele
actuale şi cele posibile (viitoare) asupra organizaţiei; variabilele independente,
necontrolate de către organizaţie, provin din exteriorul organizaţiei şi sunt vizibile la
intrare („comanda socială”, decizii strategice ale macrosistemului în care este inclusă
organizaţia, modificări în mediul natural şi social etc).
Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizează prin diverse
metode:
1. Cea mai simplă dintre ele este metoda extrapolării, prin care se urmăreşte
identificarea stărilor de conservare sau de schimbare a organizaţiei (sau a unei structuri
din interiorul acesteia), plecându-se de la supoziţia că aceleaşi cauze (condiţii) generează
aceleaşi efecte. Pe această bază se realizează trecerea de la postdicţie (caracterizarea
evoluţiei fenomenelor trecute) la predicţie (estimarea stărilor viitoare). Concret, se
presupune că, în situaţia unor variabile independente neschimbate în viitor, variabilele
dependente vor avea aceleaşi valori ca în prezent. În caz contrar, se încearcă estimarea

60
noilor valori ale variabilelor dependente în raport cu gradul de schimbare al variabilelor
independente. Cea de-a doua situaţie este mult mai complexă, fapt ce impune folosirea
unor metode corespunzătoare, precum metoda morfologică (bazată pe descompunerea
variabilelor din ambele categorii în elemente componente şi pe realizarea unor tabele de
corespondenţă între elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model
probalistic de evoluţie a organizaţiei).
2. Metoda morfologică se bazează pe descompunerea, atât a variabilelor dependente,
cât şi a celor independente, în valori ireductibile, după care se construiesc tabele de
corespondenţă ce cuprind "lanţuri" de legătură între diverşi parametri; fiecare „lanţ"
constituie o posibilă evoluţie spre rezolvarea problemei propuse.
3. Prin metoda scenariilor este construit un model probabilistic de evoluţie a
organizaţiei, plecând de la tendinţele identificate în prezent în cadrul sistemului ca şi de
la investigarea influenţelor mediului extern asupra acestuia. Pentru realizarea unui
scenariu e recomandabil să se înceapă prin formularea de enunţuri privind dezirabilitatea
stării actuale a sistemului, precum şi opţiunea valorică aleasă pentru a defini evoluţia în
viitor. În continuare, după definirea variabilelor endogene şi exogene care influenţează
dinamica sistemului, se elaborează ipoteze prin care se definesc modalităţi de atingere a
stărilor posibile. Ulterior parcurgerii acestor etape, se elaborează modelul propriu-zis de
evoluţie în timp şi se redactează scenariul după tipul şi perioada de timp aleasă.
Identificarea şi formarea adecvată a problemelor organizaţiei, prin diagnoză, cât şi
proiectarea soluţiilor posibile sunt etape premergătoare esenţiale în adoptarea deciziei.

5.2.3. Decizia

Adesea, decizia este echivalentă, dacă nu chiar confundată, cu procesul de ansamblu

al conducerii. Tendinţa nu este întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi
momentul esenţial, punctul-cheie al conducerii.
Dacă înţelegem prin decizie soluţia adoptată de un sistem (persoană, grup,
organizaţie) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea în ansamblu poate fi
ordonată în trei faze:
1. faza pre-decizională:
- formularea problemei;
- prognozarea evoluţiilor posibile şi a soluţiilor alternative posibile;
- analiza şi evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor;
2. faza decizională:
- adoptarea uneia dintre soluţiile alternative, a soluţiei considerată optimă (decizia
propriu-zisă);
3. faza post-decizională:
- implementarea deciziei (organizarea aplicării soluţiei adoptate);
- evaluarea soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul).
Adoptarea deciziei generează, ca act în sine, două categorii de probleme distincte,
dar aflate în legătură. Acestea sunt „probleme ale deciziei”, fiind prezente practic în toate
organizaţiile şi în toate situaţiile supuse soluţionării. Este vorba despre problema
cunoştinţelor (informaţiilor) necesare şi despre problema consensului.

61
 Sub primul aspect, dificultatea fundamentală provine din incertitudine. Doar în
mod excepţional, un decident, un conducător (un lider) dispune de toate cunoştinţele
necesare luării deciziei (în acest caz, realizându-se condiţia de certitudine). De regulă,
cunoştinţele disponibile sunt incomplete şi nesigure, incertitudinea este persistentă, ea
neputând fi redusă în faza pre-decizională.
În această situaţie, decidentul şi organizaţia trebuie să afle simultan răspunsul la două
întrebări:
- pe ce cale, prin ce metode se poate decide în condiţii de incertitudine?
- cum să se facă faţă consecinţelor paralizante, dezorganizante ale incertitudinii
aspra conducătorului (asupra sistemului decident)?
În principiu, există două modele ale procesului decizional:
• modelul clasic, de decizie raţională, certă, într-o lume complet determinată; se
presupune că decidentul dispune de toate cunoştinţele necesare şi poate proiecta fără
dificultăţi soluţia, estimând cu certitudine evoluţia organizaţiei şi capacitatea acesteia de a
rezolva o problemă dată. Modelul are mai ales valoare teoretică, cea mai mare parte a
problemelor de rezolvat angajând, în grade diferite, situaţii de incertitudine;
• modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rându-i două variante:
- utilizarea unor „probabilităţi obiective” (expresie a unor legi verificate şi
cunoscute) de desfăşurare a evenimentelor, situaţiile nefiind foarte frecvente şi având o
slabă implicare umană (sau o implicare umană indirectă, precum evoluţia unor sisteme
tehnologice etc);
- mai frecvent, în organizaţii sunt utilizate „probabilităţi subiective”, acestea
semnificând gradul de încredere/neîncredere în cunoştinţele noastre, şansa atribuită
cunoştinţelor noastre de a descrie corect realitatea; şi în acest caz, se presupune că soluţia
aleasă are probabilitatea cea mai ridicată de reuşită, ea fiind obţinută prin prelucrarea
raţională a tuturor cunoştinţelor existente.
Studiile întreprinse arată că, în condiţii de incertitudine accentuată şi persistentă
(deci în condiţii de schimbare intensă), nici acest ultim model nu este lesne aplicabil.
H.A. Simon arată că sistemele socio-umane, în condiţii de incertitudine, recurg la o
strategie decizională simplificată: adoptarea primei soluţii satisfăcătoare pe care reuşesc
să o formuleze, existând riscul a numeroase erori decizionale.
În strânsă legătură cu problema cunoştinţelor necesare deciziei (a deciziei în
condiţii de certitudine/incertitudine) este problema consensului. În genere, în societate
(şi, implicit, în cea mai mare parte a organizaţiilor), consensul nu este un produs natural,
neproblematic al procesului decizional. Dimpotrivă, societatea şi grupurile, privite prin
prisma capacităţii de a adopta decizii, par a fi caracterizate, în starea lor iniţială şi în
raport cu o decizie dată, mai ales prin lipsa de consens. În plan general social, obţinerea
consensului este cu putinţă fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegării
autorităţii de decizie către o persoană sau un organism. În acest perimetru, se află punctul
de plecare pentru definirea stilurilor de conducere şi pentru analiza profilului
conducătorului.
Consensul vizează nu atât acceptarea deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. Sub
acest aspect, se impun alte câteva observaţii. Mult timp s-a considerat că forma de
organizare socială cu cea mai mare eficienţă în direcţia maximizării performanţelor
indivizilor şi ale organizaţiei este competiţia. Fără a fi negată, cooperarea nu era inclusă

62
în valorile de prim plan ale procesului decizional. Tendinţa de democratizare a vieţii
sociale şi studiile de psihosociologie şi sociologie organizaţională au scos în evidenţă
semnificaţia cooperării între indivizi pentru elaborarea colectivă a deciziilor.
În plan practic, din acest deziderat decurge o nouă problemă: în condiţiile
existenţei unor agenţi sociali(indivizi, grupuri) care dispun de o autonomie relativă în
ceea ce priveşte interesele, atitudinile şi valorile individuale, care sunt mecanismele de
coordonare şi armonizare a activităţilor pentru a se realiza relaţii sociale de cooperare
menite să conducă la elaborarea deciziilor colective?
Răspunsul la problemă este extrem de dificil, mai ales la nivelul organizaţiilor
mari, cu un număr mare de membri care trebuie angajaţi să participe la elaborarea
deciziei. Dificultăţile apar din cel puţin două direcţii:
- pe de o parte, acţionează paradoxul participării, în sensul că, într-o organizaţie,
cu cât este mai numeroasă şi deci este mai necesară intensificarea participării pentru a
spori probabilitatea unei decizii corecte şi convenabile tuturor, cu atât este mai probabil
ca un individ sau altul să evite participarea la elaborarea deciziei, sub justificarea
contribuţiei nesemnificative pe care ar putea să o aibă în raport cu contribuţia tuturor
celorlalţi indivizi în organizaţie; drept urmare, participarea la decizie trebuie stimulată,
cointeresată, în aşa fel încât membrii organizaţiei să-şi asume costurile participării (timp
şi efort suplimentare utilizate în acest scop);
- pe de altă parte, chiar dacă problema stimulării şi susţinerii participării este
rezolvată, adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organizaţiei, rămâne un
simplu deziderat, dacă nu este rezolvată în prealabil problema agregării acţiunilor şi
opţiunilor individuale într-un flux convergent care duce către decizia colectivă. Aceasta
presupune întocmirea unei ierarhii, a unui clasament prin care acţiunile şi opţiunilor
individuale sunt ordonate în raport cu scopul urmărit şi cu resursele existente. Să
considerăm, exemplifică Mihaela Vlăsceanu44, un consiliu de administraţie dintr-o
întreprindere aflat în situaţia de a lua o decizie. Fiecare membru al consiliului are o
ierarhie a variantelor de acţiune posibile, pe care o prezintă consiliului în întregime sau

numai în partea sa superioară. Consiliul, ca organism unitar, trebuie să decidă unitar şi în

colectiv. Trebuie deci să combine ierarhiile individuale propuse de fiecare membru
pentru a se ajunge, în colectiv, la o decizie.

5.2.4. Organizarea

Organizarea, ca funcţie a conducerii vizează (în sens larg) realizarea şi acţiunea

continuă a structurării formale a organizaţiei (structura organizaţională), care are rolul de
a facilita integrarea şi coordonarea tuturor resurselor (umane şi materiale) în vederea
îndeplinirii, în mod eficient, a obiectivelor organizaţiei. Altfel spus, organizarea constă în
stabilirea mijloacelor (instrumente şi strategii de acţiune) pentru atingerea scopurilor
organizaţiei.

44
idem

63
 Prin derivare din sensul general, organizarea semnifică (sensul particular,
restrâns) procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei în acţiune, a
comenzii în execuţie.
Organizarea implică:
1. specificarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
2. gruparea activităţilor într-o structură logică, operaţională (prin realizarea unui
algoritm al activităţilor, prin determinarea unui lanţ operaţional optim);
3. distribuirea sarcinilor specifice de acţiune membrilor organizaţiei în conformitate cu
competenţele şi capacităţile acestora de a le îndeplini eficient;
4. determinarea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii dintre membrii
organizaţiei, astfel încât să se asigure acţiunea convergentă, unitară pentru îndeplinirea
obiectivelor propuse;
5. stabilirea cadrului de desfăşurare a activităţii, a condiţiilor de muncă.
Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcţionării organizaţiei,
ceea ce înseamnă că, pentru a-şi asigura stabilitatea şi a-şi perpetua existenţa, este necesar
ca organizaţia să se centreze în primul rând pe activităţile ce trebuie realizate şi apoi
asupra persoanelor ce urmează să le îndeplinească. În caz contrar, organizaţia ar fi total
dependentă de oamenii ce o alcătuiesc, ceea ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient.
Nu trebuie uitat că într-o organizaţie poate exista o mobilitate ridicată a oamenilor şi că
este puţin probabil ca nou-veniţii să se comporte întru totul asemănător predecesorilor
lor.
O problemă esenţială a organizării constă în structurarea relaţiilor de autoritate,
putere, răspundere şi responsabilitate.
Autoritatea, în perspectivă organizaţională, înseamnă dreptul unui conducător de a
lua decizii şi de a solicita subordonaţilor să se supună acestora în vederea realizării
scopurilor organizaţionale.
Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formală, întrucât ea este conferită
conducătorului în virtutea funcţiei pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei. Deci
autoritatea formală este asociată funcţiei (poziţiei) şi nu persoanei ca atare. Reversul
funcţional a autorităţii formale este legitimitatea, aceasta semnificând măsura (variabilă)
în care o persoană (un grup de persoane) acceptă să fie condusă şi influenţată
comportamental prin decizii luate în afara sa (de către conducător, de către cel investit cu
autoritate). Autoritatea împreună cu legitimitatea definesc puterea instituţionalizată,
puterea a cărei exercitare este guvernată de normele şi de regulile organizaţiei.
Spre deosebire de autoritatea însoţită de legitimitate (autoritatea funcţiei
conducătorului îmbinându-se cu acceptarea subordonării de către membrii organizaţiei),
puterea reprezintă capacitatea unui conducător de a controla şi influenţa comportamentul
altora fără consimţământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul
subordonaţilor, impunându-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strictă a
recompenselor şi sancţiunilor. În acest caz, consecinţele pot fi negative, eficienţa
organizaţională este în descreştere, iar subordonaţii pot dezvolta, în compensaţie, strategii
şi tehnici de autoprotejare şi de „sabotare” a conducătorului.
Problema autorităţii – arată Mihaela Vlăsceanu – este deseori analizată şi din
perspectiva relaţiilor de autoritate ce se stabilesc între diferite categorii de membrii ai

64
organizaţiei, din acest punct de vedere fiind cu putinţă distincţia între autoritatea directă,
auxiliară şi cea funcţională.
Autoritatea directă este specifică persoanelor care, aflate în diferite poziţii de
conducere, dau ordine şi dispoziţiuni subordonaţilor direcţi; ea se realizează în sens
descendent, de la vârful ierarhiei organizaţionale spre bază, şi implică responsabilitatea
directă pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.
Autoritatea auxiliară, denumită sugestiv, în spaţiul anglo-saxon, “staff authority”,
semnifică autoritatea echipei de experţi însărcinată cu asistenţa şi consultanţa acordată
conducătorului (echipei de conducători); în perioada de pregătire a deciziilor, în
organizaţiile moderne, este tot mai numeros şi mai intens folosit personalul „auxiliar” cu
rol de susţinere a „personalului de bază”, de conducere.
Dacă autoritatea directă este, în principiu, nelimitată, autoritatea auxiliară este
limitată la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite şi diferenţa de
intensitate în exercitare au condus la aşa numitul conflict între personalul de bază şi cel
auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin întemeierea diferită a autorităţii celor
două categorii de personal. Autoritatea directă este legitimată prin funcţia deţinută, în
timp ce autoritatea auxiliară este bazată pe competenţa profesională a specialiştilor.
Adesea conflictul este potenţat şi de diferenţele de vârstă şi generaţie profesională, de
conservatorismul unora sau forţa imaginativă, novatoare a altora. Riscurile unor relaţii
conflictuale pot fi depăşite, în cea mai mare măsură, de organizarea comunicării
interumane, de existenţa unui flux consistent şi biunivoc de comunicare profesională, de
realizare a unui echilibru funcţional între decizii (ordine) şi sfaturi (consultanţă) pe baza
asumării de către fiecare categorie în parte a răspunderii ce-i revine.
Autoritatea funcţională este autoritatea conferită unei persoane sau unui
departament într-o anumită fază a procesului de realizare a unor activităţi; ea este limitată
la o anumită perioadă de timp şi la un obiectiv anume şi este acordată numai celor care
dispun de capacitatea realizării unor expertize de specialitate în scopul îmbunătăţirii
eficienţei organizaţionale. Autoritatea funcţională este un caz particular de delegare a
autorităţii (către o persoană şi doar pentru o fază a procesului).
În general, delegarea autorităţii se referă la procesul prin care un conducător
distribuie subordonaţilor sarcini de muncă împreună cu autoritatea necesară realizării lor.
Deşi în orice organizaţie formală delegarea autorităţii este inevitabilă, atât conducătorii
cât şi conduşii manifestă, din raţiuni diferite, rezistenţă faţă de delegare, respectiv faţă de
acceptarea delegării autorităţii.
Reticenţele conducătorilor se explică atât prin dorinţa evitării unor performanţe
scăzute din partea subordonaţilor, prin tendinţa de a evita pierderea de timp pentru a le
explica subordonaţilor ceea ce au făcut, cât şi prin supoziţia conducătorilor că
subordonaţii sunt deja specializaţi în anumite domenii, lipsindu-le cunoaşterea de
ansamblu şi de perspectivă necesare pentru adoptarea deciziilor. Evident, asemenea
rezerve ale conducătorilor reflectă dorinţa evitării unor pierderi pe termen scurt, cu riscul
unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate în plafonarea şi indiferenţa
subordonaţilor).
Rezistenţa subordonaţilor faţă de delegarea autorităţii rezultă din teama de a nu
greşi şi din sentimentul, întâlnit adesea, că ei sunt deja încărcaţi cu foarte multe sarcini,
fără a mai dori, drept urmare, altele în plus.

65
 Practic, după cum constată R.M. Hodgetts, „subordonaţii care doresc să exercite
autoritate, fie îşi vor încuraja şeful să le-o delege, fie o vor prelua pur şi simplu prin
realizarea sarcinilor. În mod similar, cei care nu vor să le fie delegată autoritatea vor
refuza pur şi simplu să o accepte”45.
Autoritatea şi puterea sunt strâns legate de modul de distribuire a responsabilităţii şi
răspunderii.
Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui membru al unei
organizaţii de a-şi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate.
Responsabilitatea funcţionează ca datorie a unui individ faţă de el însuşi de a realiza în
cele mai bune condiţii sarcinile ce-i revin şi, prin aceasta, este o condiţie necesară pentru
realizarea eficientă a obiectivelor organizaţiei.
Răspunderea vizează relaţia dintre subordonat şi conducător, fiecare membru al
organizaţiei fiind obligat să dea seama în faţa superiorului său de modul în care şi-a
exercitat atât responsabilitatea cât şi autoritatea ce i-au fost delegate.
În chip natural, nici responsabilitatea, nici răspunderea nu pot fi delegate. H.
Hicks arată însă că „oamenii, la toate nivelurile, pot încerca să-şi maximizeze propria
autoritate şi putere. În acelaşi timp, ei pot încerca să-şi diminueze propria
responsabilitate şi răspunderea”. De aceea, una dintre cele mai importante probleme ale
conducătorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil între autoritate, putere,
responsabilitate şi răspundere, atât pentru el însuşi cât şi pentru subordonaţii lui.
Delegarea puterii şi autorităţii în interiorul organizaţiei implică şi problema
centralizării şi descentralizării acestora. Practic, prin aceasta sunt avute în vedere
procesele decizionale şi de control. În genere, se consideră că o organizaţie este
descentralizată atunci când numărul deciziilor importante adoptate la nivelurile de bază
este mare, asupra acestor niveluri exercitându-se un grad scăzut de control. Atât
centralizarea cât şi descentralizarea au avantaje şi dezavantaje. În sistematizarea realizată
de M. Vlăsceanu46, prin adaptarea după F.Y. Carvell, acestea sunt:

AVANTAJE
CENTRALIZARE
Asigură uniformitate în modul de
funcţionare a unităţilor organizaţionale.
Conducerea exercită o coordonare mai
eficientă şi un control mai direct asupra
unităţilor organizaţiei.
Asigură decizii uniforme.
Elimină şansele de suprapunere a
diferitelor activităţi.
DESCENTRALIZARE
Distribuie responsabilitatea şi răspunderea de
la nivel general diferitelor unităţi
organizaţionale.
Încurajează implicarea şi participarea mai
multor oameni în procesul de luare a deciziei, cu
efecte pozitive asupra motivaţiei oamenilor.
Facilitează procesul de comunicare.
Dispersează puterea şi autoritatea în cadrul
întregii organizaţii.

45
idem, p. 226
46
Mihaela Vlăsceanu, Psihosociologia organizării şi conducerii, Bucureşti, Editura Paideia, 1993, p. 228,
apud Fred Carvell, Human relations in business, New York, MacMillan Publishing, 1975, p. 356

66
 DEZAVANTAJE
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
Nefiind distribuită, responsabilitatea va Permite un grad scăzut de uniformitate cu
aparţine unui număr mic de conducători. privire la standardele de funcţionare a
unităţilor organizaţionale.

Forţează responsabilitatea luării deciziei de

Împovărează conducătorii de la vârful
ierarhiei, dată fiind necesitatea ca aceştia
să dispună de o perspectivă globală
asupra organizaţiei.
către oamenii care nu sunt interesaţi şi nu vor
să se implice.
Poate crea probleme legate de coordonarea
diferitelor unităţi organizaţionale.

Concentrează autoritatea şi puterea în Poate conduce la rivalitate şi competiţie între

mâinile unui număr mic de oameni. subunităţile organizaţionale, cu efecte
negative asupra raţionalităţii şi eficienţei
generale ale organizaţiei.

Limitează participarea majorităţii membrilor Necesită programe de instruire, mari

organizaţiei. consumatoare de timp şi bani.

Este limpede, prin compararea centralizării şi descentralizării, că nici una dintre

ele, privite în sine, nu este bună sau rea. De la caz la caz, pot fi luate în considerare
proporţii optime între centralizare şi descentralizare, în raport cu specificul fiecărei
organizaţii.
În final, pe baza celor analizate până acum şi considerând că organizarea, ca
funcţie a conducerii, vizează dezvoltarea unei structuri formale, care are rolul de a integra
toate resursele disponibile pentru realizarea eficientă a scopului organizaţional, pot fi
ordonate principiile organizării. Acestea sunt:
1. Principiul coordonării, prin care este exprimat rolul integrator al organizării; în
virtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organizaţională
să-şi înţeleagă cu claritate atât propria funcţie cât şi funcţia celorlalte componente ale
organizaţiei, simultan impunându-se nevoia de comunicare eficientă între componente şi
între acestea şi conducătorul organizaţiei;
2. Principiul delegării autorităţii;
3. Principiul echilibrului între autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere;
4. Principiul unităţii de comandă, care se referă la necesitatea ca fiecare subordonat
să răspundă doar în faţa unui conducător (a unui superior); în caz contrar apar confuzii,
situaţii de indisciplină şi de implicare scăzută sau chiar de non-implicare a subordonaţilor în
realizarea sarcinilor.

5.2.5 Motivarea

Funcţionarea organizaţiilor este condiţionată de existenţa şi manifestarea în

interdependenţă a trei suporturi:

67
 • suportul decizional (care implică diagnosticarea stării sistemului şi
direcţionarea acestuia prin decizii conforme scopului final);
• suportul organizării (prin care sunt articulate, cum arătam, structurile şi
procesele de implementare a deciziei);
• suportul motivaţional (prin care este angajată direct acţiunea umană, fiind
avute în vedere motivaţiile prin care acţiunea, munca oamenilor pot fi susţinute şi
stimulate).
Orice abordare a fenomenului motivaţional trebuie să ia în consideraţie
complexitatea acestuia. În primul rând, fenomenele din sfera motivaţiei nu pot fi
observate direct, ceea ce face ca identificarea şi explicarea lor să fie dificilă. În al doilea
rând, motivele, trebuinţele, aspiraţiile se regăsesc în geometria psihologică individuală
într-o diversitate, mobilitate şi combinare adeseori înşelătoare. În fine, diferenţele enorme
care există între indivizi atât în ce priveşte natura motivelor, cât şi modalitatea de
satisfacere a acestora, complică nu numai investigarea fenomenului, ci şi aplicarea unor
strategii cu finalitate practică.
Din perspectiva conducerii organizaţiei, motivarea semnifică tocmai stimularea
oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinţe şi interese diverse, pentru a
acţiona pozitiv şi eficient în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Depistarea şi utilizarea adecvată a mijloacelor pentru a determina acţiunea
convergentă, orientată spre obiectivele organizaţiei, a unor oameni extrem de diverşi
constituie problema centrală a motivaţiei ca funcţie a conducerii. În această perspectivă,
sunt utile întrebări precum:
- De ce muncesc oamenii?
- De ce munca lor prezintă anumite caracteristici de calitate, performanţă, intensitate şi
nu altele?
- Care este legătura dintre motivaţia muncii şi rezultatele acesteia?
Munca este o activitate prin excelenţă umană. Omul este singura vieţuitoare
capabilă de acţiune transformatoare conştientă, de realizare a unor obiecte diferite de cele
existente şi care pot fi „culese” din natură. Acest adevăr general este incontestabil, dar
din el nu decurge cu obiectivitate că toţi oamenii au aceeaşi dorinţă de muncă sau că
realizează munca în ritmuri şi cu intensităţi egale. Deosebirile în muncă se explică prin
acţiunea diferenţiată a factorilor motivaţionali. Aceştia sunt în mod obişnuit grupaţi în
două mari categorii: nevoi (trebuinţe) şi interese, aspiraţii, scopuri, idealuri etc.

Forţa motivaţională cea mai intensă şi mai lesne vizibilă o realizează trebuinţele.
Satisfacerea trebuinţelor este o condiţie esenţială pentru menţinerea echilibrului
sistemului vieţii umane, cu toate componentele (subsistemele sale) – subsistemul organic
(fiziologic) şi subsistemul personalităţii omului. În chip firesc, gama trebuinţelor umane
este variată, de la cele fiziologice şi psihologice până la cele sociale şi culturale. Una
dintre cele mai cunoscute ierarhizări a trebuinţelor umane, potrivit urgenţei şi forţei
imperative de satisfacere a acestora, a fost elaborată de psihologul Abraham Maslow.
Acestea sunt grupate în cinci mari categorii:
• trebuinţe de bază (de hrană, adăpost, apă, aer etc);
• trebuinţe de securitate fizică şi socială (de protecţie faţă de factori negativi din
mediu – foc, accidente, insecuritate economică, dependenţa de alte persoane etc);

68
 • trebuinţe de afecţiune şi apartenenţă socială (nevoia de a fi înconjurat de
afecţiunea familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup care te acceptă şi
care îţi conferă confortul psihosocial);
• trebuinţe de afirmare şi recunoaştere socială (nevoia de stimă din partea
celorlalţi, de manifestare activă a propriei personalităţi);
• trebuinţe de dezvoltare a personalităţii, de afirmare liberă şi independentă a
propriilor capacităţi de creaţie.
Este vizibilă dispunerea celor cinci categorii de nevoi într-o ierarhie care
debutează cu trebuinţele elementare, de natură fiziologică şi de securitate şi continuă cu
cele psihosociale şi de autorealizare. În viziunea lui A. Maslow, numai atunci când au
fost satisfăcute nevoile situate într-o clasă inferioară este posibil să acţioneze cele care
aparţin unui nivel superior.
Există, consideră A. Maslow, o dinamică a interacţiunii nevoilor, în sensul că
satisfacerea unora este de îndată urmată de declanşarea altora, care îndeamnă omul la noi
acţiuni de satisfacere a acestora.
Motivele reprezintă reactualizări şi transpuneri pe plan subiectiv ale unor stări de
necesitate internă. Diferenţierea între motive şi trebuinţe se referă în primul rând la gradul
de generalitate – în sensul că trebuinţele se orientează spre o categorie mai largă de
obiecte preferenţiale, în timp ce motivele sunt trebuinţe concretizate, particularizate – şi
în al doilea rând la raportarea la acţiune: în timp ce trebuinţele pot persista difuz,
motivele declanşează întotdeauna acţiunea. Motivul este mobilul care declanşează,
organizează şi susţine energetic acţiunea – deci se pot delimita două segmente ale
motivului: energizant ( dinamizator) şi direcţional.
În esenţă, orice motiv – arată Mihaela Vlăsceanu47 – se manifestă printr-o stare
subiectivă tensionată, ce apare drept cauză a unei acţiuni menite să elibereze tensiunea
atunci când s-a obţinut rezultatul dorit.
Identificarea şi utilizarea adecvată a motivaţiei muncii implică necesitatea
înţelegerii corecte a elementelor componente ale unui motiv singular. Orice motiv se
constituie ca urmare a joncţiunii dintre subiectivitatea individuală (internă) şi lumea
obiectivă (externă). În acest sens, un motiv al muncii (productive, de învăţare etc.) este
produsul interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de manifestare sau de
percepere a muncii în exteriorul individului care munceşte. Atât starea internă cât şi cea
exterioară se prezintă individului ca fiind caracterizate prin anumite forţe sau însuşiri.
Intensitatea unui motiv este determinată de combinarea forţelor pozitive şi negative,
interne şi externe. Pentru a pune în evidenţă modul de combinare a acestor forţe s-a
considerat că orice motiv al muncii este structurat prin trei dimensiuni corelate: valenţa,
aşteptarea şi instrumentalitatea.
Teoriile în domeniul motivaţiei în cadrul psihosociologiei organizaţiilor au
evoluat spre elaborări din ce în ce mai complexe.
1. Teoria lui Taylor se baza pe ideea că eficienţa maximă se atinge pe de o parte
prin uniformizarea şi standardizarea muncii, iar pe de altă parte prin asigurarea unui
stimulent universal pentru angajaţi, şi anume remuneraţia. Teoria lui Taylor şi-a dovedit
curând limitele, nu numai prin faptul că trata toate tipurile de personalitate în mod

47
idem, p. 285

69
reducţionist, ci şi prin faptul că există aspecte ale muncii care nu sunt cuantificabile, şi în
consecinţă remunerabile, deci pentru această latură a activităţilor dintr-o organizaţie
trebuie determinate şi aplicate alte stimulente.
2. Teoria relaţiilor umane a reprezentat o soluţie mai bună decât cea anterioară în
ceea ce priveşte motivaţia, în primul rând prin abandonarea ipotezei de bază a
taylorismului, „homo oeconomicus" şi adoptarea ipotezei „homo socius". Această ipoteză
presupune că nu numai recompensa materială stimulează pe indivizi să realizeze
performanţe, ci şi atmosfera de la locul de muncă, dorinţa de a avea relaţii plăcute cu
colegii din grupul de muncă, dorinţa de a avea o anumită poziţie în acest grup de muncă.
Ideea a fost reţinută şi dezvoltată ulterior de alţi teoreticieni.
3.Teoria bifactorială (Herzberg)48 presupune că există două categorii de factori:
factorii de igienă, care au acţiune demotivatoare (lipsa lor blochează performanţa,
prezenţa lor însă nu motivează) şi factorii motivatori, care acţionează în sens invers
(absenţa lor nu blochează performanţa, prezenţa lor însă constituie un stimulent).
4. Teoria lui Vroom a fost elaborată cu scopul de a pune în evidenţă modul de
combinare a forţelor interne şi externe care stimulează un individ; în consecinţă s-a
considerat că orice motiv e structurat pe trei dimensiuni corelate: valenţa, aşteptarea (sau
experienţa) şi instrumentalitatea. Valenţa este rezultatul modului de valorizare a muncii
de către o persoană. Munca este investită cu anume caracteristici pozitive sau negative
care fie îi sporesc atracţia, fie potenţează indiferenţa sau respingerea. Spre pildă,
antrenarea unui individ într-o nouă activitate poate fi atractivă prin posibilitatea de
sporire a remuneraţiei sau indiferentă, prin lipsa de efecte benefice (noutate, câştiguri
sporite etc.), dar şi respingătoare prin creşterea efortului ce urmează a fi depus. Fiecărei
consecinţe i se atribuie anumite valori pozitive şi/sau negative, care prin însumare
determină o anumită valenţă. Aşteptarea vizează relaţia dintre proiectul unei activităţi şi
şansa individului de a o realiza cu succes. Astfel, dacă un individ nu se percepe pe sine ca
fiind în măsură să desfăşoare cu succes o activitate sau se aşteaptă să nu fie recompensat
corespunzător pentru îndeplinirea unei noi sarcini, atunci forţa rezultată este nulă, iar
individul nu este motivat să muncească. Instrumentalitatea este dată de măsura în care
rezultatele aşteptate şi obţinute conduc la alte rezultate pozitive sau recompensatoare.
Deşi orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni, acţiunea acestora nu este, în
mod obligatoriu, nici simultană, nici convergentă, nici realizată cu intensităţi şi valori
egale. Valorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de valorile
negative ale alteia, fapt ce poate duce la anularea forţei unui motiv.
5.Teoria inechităţii (Adams) presupune că oamenii realizează permanent o
comparaţie între rezultatul muncii şi efortul depus, între rezultatul scontat şi cel real.
Astfel, la un rezultat oarecare al muncii prestate (output) angajatul va face un raport
mental între efortul şi capacităţile pe care le-a investit (input) şi, respectiv, „beneficiul"
pe care l-a avut (având în vedere cele trei aspecte: beneficiul economic, beneficiul social
şi beneficiul psihologic). Raportul mental pe care-l realizează poate fi considerat, în mod
subiectiv, echitabil sau inechitabil. „Inechitatea" se poate traduce în două situaţii: în
prima, inputul e mai mic decât beneficiul, şi atunci individul va căuta să justifice

48
Cătălin Mamali, Balanţă motivaţională şi coevoluţie, Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi enciclopedică,
1981, cap. III

70
avantajul obţinut, de regulă prin îmbunătăţirea calităţii muncii sale. În cea de a doua
situaţie posibilă, inputul e perceput ca fiind mai mare decât beneficiul, şi atunci angajaţii
vor încerca fie să intervină asupra beneficiului în sensul măririi acestuia (revendicări,
negocieri cu factorii de decizie, greve) fie, dacă nu se obţine nici un rezultat, prin
micşorarea inputului, răsplătind „simularea recompensei" prin „simularea muncii".
6.Teoria lui McGregor49 sau teoria „X şi Y” reprezintă două perspectie polare
asupra naturii umane şi, în consecinţă, a motivaţiei. Teoria X presupune că angajaţii sunt
indolenţi, egoişti, lipsiţi de ambiţie, că evită responsabilitatea şi muncesc numai sub
ameninare şi constrângere. Teoria Y presupune că angajaţii sunt imaginativi şi creativi, că
doresc să-şi asume responsabilitatea, sunt capabili de autocontrol şi pot fi motivaţi şi de
alte stimulente în afară de recompense şi sancţiuni.
Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivaţional în general)
permite analiza tipologiei motivaţiei muncii, evidenţierea tipurilor posibile de motivare a
muncii.
Cea mai cunoscută tipologie a motivelor este elaborată în funcţie de raporturile lor
cu activitatea la care se referă. Sub acest unghi, este utilă distincţia între motivaţia
extrinsecă (sursa fiind exterioară actului muncii avut în vedere) şi motivaţia intrinsecă
(factorii motivaţionali ţinând de însăşi natura muncii).
Motivaţia extrinsecă îmbracă, în mod obişnuit, forma unor tensiuni subiective
generate de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiţia, dorinţa de câştig sau
de laudă, evitarea mustrării sau a pedepselor etc. Motivaţia se manifestă subiectiv prin
trăiri emoţionale care pot fi atât pozitive (reacţii de satisfacţie), cât şi negative (reacţii de
aversiune). În consecinţă, motivaţia extrinsecă este fie pozitivă (accentuat pragmatică,
vizând dobândirea de beneficii sau utilităţi rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie
negativă (manifestându-se prin reacţii de aversiune faţă de consecinţele neplăcute ale
unor sancţiuni administrative, penalizări economice sau profesionale).
Extrem de puternică este motivaţia intrinsecă a muncii, în virtutea căreia munca
nu mai este doar un mijloc de dobândire a unor beneficii, devenind un scop al existenţei
omului, o valoare care mobilizează potenţialul uman, o trebuinţă care se constituie şi se
dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei (satisfacţia de a realiza o muncă utilă societăţii,
pasiunea de a desfăşura o anumită activitate, mândria de a fi membru al unei organizaţii
renumite etc.).
Distincţia dintre cele două tipuri de motivatori se regăseşte în planul efectelor
acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen
scurt (nu pe termen lung), şi nu sunt mai eficienţi într-o societate săracă decât într-o
societate dezvoltată. În schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor
descrise mai sus şi sunt consideraţi ca fiind cei mai performanţi.
De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, deşi necesari şi eficienţi la prima
vedere, generează mecanisme defensive care sunt contraproductive. Mecanismele
defensive sunt de două feluri: pasive şi active. Cele active presupun un comportament
agresiv, simbolic vorbind, faţă de colegi, în timp ce mecanismele pasive înglobează
fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilalţi, simularea efortului, falsificarea rapoartelor de
lucru, scăderea vizibilităţii în jurul activităţii proprii.

49
Douglas McGregor, The human side of te enterprise, New York, McGraw Hill Company, 1967, p. 79

71
 Din perspectiva conducerii organizaţiilor, corelaţiile practice dintre tipurile de
motivaţie şi performanţă se realizează astfel:
• motivaţiile intrinseci conduc la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât
motivaţiile extrinseci;
• motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv şi uman decât cele
extrinseci negative;
• autocontrolul conştient şi permanent al persoanei are un rol important în producerea
şi menţinerea unei stări optime a motivaţiei;
• totodată, trebuie avut în vedere că optimul motivaţional are o dimensiune personală
şi una grupală; performanţele în muncă tind să crească în condiţii de concordanţă a
orientărilor motivaţionale specifice membrilor unui grup de muncă.
De-a lungul timpului, a fost analizată cu insistenţă relaţia dintre motivaţie şi
performanţă. Încă de la începutul secolului s-a înţeles importanţa intensităţii motivaţiei,
admiţându-se că nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, Yorkers şi
Dodson a introds ideea de optimum motivaţional, potrivit căreia există o intensitate
optimă a motivaţiei în funcţie de gradul de dificultate a sarcinilor.
Situaţia ideală, în care se atinge optimul motivaţional, este aceea în care
dificultatea reală a sarcinii corespunde cu dificultatea percepută de individ în mod
subiectiv. Însă, într-o mare parte din situaţii, indivizii percep eronat dificultatea sarcinii.
În cazul în care dificultatea percepută a sarcinii este mai mică decât cea reală, apare
situaţia de submotivare, şi indivizii nu ating nivelul „energetic" optim pentru realizarea
sarcinii. Dimpotrivă, atunci când dificultatea sarcinii e supraestimată în raport cu cea
reală, apare situaţia de supramotivare, care din nou este contraproductivă din cauza
stresului care apare.
Pentru conducători este extrem de importantă cunoaşterea şi utilizarea eficientă a
strategiilor practice de motivare a muncii. Acestea au în vedere posibilităţi şi acţiuni
precum:
1. Potenţarea încrederii oamenilor în ei înşişi, în condiţiile în care oamenii lipsiţi
de încredere în sine tind să se angajeze în munci simple, necompetitive, fiind slab
motivaţi. Practic, sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor în
muncă, oamenii descoperindu-şi capacităţile individuale şi având mai mult încredere în ei
înşişi. Pe această cale, se trece treptat de la motivaţia extrinsecă mai slabă, la motivaţia
intrinsecă.
2. Dezvoltarea aprecierilor pozitive faţă de muncă. Atitudinile faţă de muncă –
arată Mihaela Vlăsceanu50 – sunt contagioase, adică au proprietatea de a iradia în grup, de
a se transmite de la o persoană la alta, mai ales când ele aparţin şi sunt difuzate de
persoane cu poziţii prestigioase şi cu forţă reală de influenţare. Acest scop este realizat
mai ales printr-o distribuire pe bază de merite (meritocratică) a recompenselor în funcţie
de performanţele obţinute în muncă.
4. Un rol important îl are întâmpinarea aşteptărilor oamenilor şi realizarea
scopurilor acestora. Cu cât o activitate se află în concordanţă cu aşteptările şi
scopurile

50
Mihaela Vlăsceanu, Psihosocologiaorganizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Editura Paideia, 1993, p. 304-
306

72
individuale, cu atât este mai probabil ca motivaţia muncii să fie mai intensă şi mai
variată.
4. De regulă, există un raport de dependenţă între motivaţia muncii, studiile
profesionale şi ciclurile de viaţă ale oamenilor şi schimbările în producţie şi tehnologii.
Strategiile de motivare trebuie să ţină seama de vechimea în muncă, de experienţa
profesională, de motivarea tinerilor prin încurajarea iniţiativei şi a vârstnicilor prin
valorificarea experienţei ş.a.m.d.
5. Competiţia este unanim recunoscută ca având o funcţie motivaţională deosebit de
importantă. Competiţia se poate organiza între indivizi sau grupuri de muncă în cadrul
aceleiaşi organizaţii pe baza definirii clare a obiectivelor şi criteriilor de întrecere. Este
extrem de important ca prin competiţie să nu se înlăture cooperarea între indivizi şi grupuri,
ci, dimpotrivă, aceasta să fie susţinută, potenţată.
Strategiile de motivare se aplică diferenţiat, în funcţie de specificul fiecărei
organizaţii, neexistând o strategie unică, universală, aplicabilă oricând şi oriunde.

5.2.6. Controlul

În general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependenţă dintre

elementele unui sistem şi al determinării componentelor de către sistemul căruia îi
aparţin. Nevoia de control rezultă, înainte de orice, din posibilitatea apariţiei unor situaţii
critice în funcţionarea unui sistem, a unei organizaţii, prin care îi este ameninţată
identitatea, integritatea şi funcţionarea optimă.
În organizaţii, controlul are o dublă funcţionalitate şi se realizează în dublu sens;
în calitate de control sectorial şi de etapă şi în calitate de control global.
La nivel sectorial şi de etapă controlul se impune ca instrument tactic, prin care
conducerea asigură supravegherea şi menţinerea condiţiilor de funcţionalitate optimă în
munca subordonaţilor.
În acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a
intervalului de control, acesta referindu-se la numărul de persoane sau activităţi pe care le
poate controla şi coordona eficient un conducător.
Majoritatea autorilor clasici – observă Mihaela Vlăsceanu51 – au sugerat că pentru
obţinerea unei funcţionări optime a organizaţiei este necesar un interval mic de control
(câţiva subordonaţi care să răspundă în faţa unui conducător). Spre pildă, în perioada
interbelică, Graicunas considera că nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de
şapte subordonaţi. Ulterior s-a admis că nu există un interval optim ideal de control, că
atât intervalele mici cât şi cele mari au avantaje şi dezavantaje (intervalele mici
facilitează controlul, dar complică ierarhia organizaţională şi invers pentru cele mari).
La începutul anilor ’80, R.M. Hodgets52 recomandă controlul pe o bază mai
individualizată, intervalul de control urmând a fi stabilit în funcţie de anumite
caracteristici ale organizaţiei precum:
- tipul de activitate, în condiţiile în care activităţile rutiniere, repetative şi mai
puţin specializate pot fi asociate cu un număr mare de subordonaţi pentru un conducător;

51
idem, p. 200-224
52
apud Mihaela Vlăsceanu, op. cit., p. 224

73
 - gradul de instruire şi experienţă al subordonaţilor, subordonaţii cu experienţă şi
calificare mai ridicate având o mai redusă nevoie de control permanent;
- calităţile personale ale conducătorului, capacitatea acestuia de a realiza
controlul în chip obişnuit sau printr-un efort sporit, putând influenţa intervalul de control.
R.H. Hodgetts consideră că intervalul optim de control, în cale mai multe situaţii, variază
între 5 şi 10 persoane aflate în subordinea unui conducător, că în stabilirea sa trebuie
avute în vedere atât costurile şi cheltuielile implicate (în primul rând pentru remunerarea
conducătorilor), cât şi o serie de situaţii specifice diverselor organizaţii, precum
necesitatea obţinerii solidarităţii grupului şi a satisfacţiei în muncă, măsura în care
conducătorul dispune de asistenţa altor persoane etc.
Spre deosebire de controlul sectorial şi în permanentă legătură cu acesta, controlul
global este de nivel strategic. El are în vedere ansamblul activităţii, totalitatea membrilor
şi rezultatele finale ale acţiunii organizaţiei. Controlul global implică feedback-ul dintre
ieşiri şi intrări şi presupune evaluarea comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu
proiectul iniţial.
Ca urmare a controlului realizat prin feedback, noul ciclu de activitate a
organizaţiei este realizat pe baza informaţiilor suplimentare care însoţesc la „intrare”
comanda de reluare sau de continuare a activităţii.

REZUMAT

În funcţionarea organizaţiilor este esenţială realizarea echilibrului între funcţia finală

(îndeplinirea misiunii organizaţiei) şi funcţia laterală (îndeplinirea scopurilor individuale ale
membrilor organizaţiei).
Totodată, funcţionarea organizaţiilor implică eficacitatea (realizarea scopului propus, a misiunii
asumate) şi eficienţa (realizarea scopului în condiţiile unor costuri cât mai mici cu putinţă).
Conducerea organizaţiilor presupune realizarea în corelaţie funcţională a deciziei, a operaţiilor
predecizionale (diagnoza şi prognoza) şi a celor postdecizionale (organizarea, motivarea şi controlul).

Concepte cheie:

• funcţionarea, funcţionalitatea şi funcţiile organizaţiei;

• structuralitatea optimă;
• echilibrul organizaţiei;
• contextul organizaţional;
• resursele umane;
• eficacitatea şi eficienţa;
• diagnoza;
• problemele organizaţionale;
• prognoza, predicţia şi postdicţia;
• modelele de decizie;
• paradoxul participării;
• organizarea, autoritatea, responsabilitatea şi răspunderea;

74
 • motivare şi optimum motivaţional;
• motivaţia extrinsecă şi motivaţia intrinsecă;
• controlul.

Aplicaţii rezolvate

1. Imaginaţi-vă că sunteţi liderul unei organizaţii. Construiţi complexul

motivaţional ideal, argumentând compoziţia rezultată. Indicaţi care dintre componente e
prezentă în cel mai înalt grad.

Soluţia A. Cazul abstract (oferită de însuşi autorul teoriei – N. Skinner).

Complexul motivaţional ideal conţine motivatori intrinseci în cel mai înalt grad,
în timp ce motivatorii extrinseci pozitivi sunt prezenţi, iar motivatorii extrinseci negativi
lipsesc.
Argumente:
• Motivatorii extrinseci negativi lipsesc deoarece generează mecanisme
psihologice defensive care sunt contraproductive.
• Motivatorii extrinseci pozitivi sunt prezenţi deoarece au un efect stimulativ;
efectul este însă unul pasiv, ei nu distrug personalitatea umană dar nici nu
creează premisele unei dezvoltări autentice.
• Motivatorii intrinseci sunt prezenţi în cel mai înalt grad, pentru că reprezintă
veritabila bază de dezvoltare a abilităţilor şi capacităţilor umane.

Soluţia B. Caz particular (oferită de studenţi în cadrul seminarului)

Configuraţia complexului motivaţional ideal trebuie să fie alcătuită ţinând seama
de:
- termenul pe care se doresc rezultatele;
- tipul de societate (dezvoltată/în tranziţie etc.);
- tipul de muncă/tipul de personalitate al angajaţilor.
Din cauză că organizaţiile româneşti sunt plasate într-un mediu ale cărui
caracteristici definitorii sunt inegalitatea socială şi sărăcia relativă, motivatorii extrinseci
dau rezultate mai bune decât motivatorii intrinseci, deci configuraţia care poate fi regăsită
în majoritatea cazurilor va fi una în care predomină motivatorii extrinseci pozitivi, urmaţi
de motivatorii intrinseci; motivatorii extrinseci negativi nu vor lipsi, întrucât unul din
factorii culturali care caracterizează mediul românesc este „autoritarismul patriarhal".

2. Studiu de caz
Vă propunem în continuare, cu titlul studiu de caz, un scurt eseu realizat de către
studentul O.P. pe o temă privind strategia de motivare în organizaţii. Eseul cuprinde
observaţii formulate în temeiul experienţei directe, în organizaţii din ţară şi din
străinătate.

75
 Tema aplicaţiei:
Imaginaţi-vă că sunteţi manager. Din cele cinci variante de acţiuni prezentate în
finalul punctului 4.2.5. (competiţia etc.), alcătuiţi strategia optimă de motivare pentru
organizaţia din care faceţi parte.
Felul în care unii dintre managerii din România văd lucrurile cu privire la
strategiile practice de motivare a muncii este, din păcate, mult în urmă faţă de modalitatea
în care se procedează în ţările occidentale. Marea majoritate a organizaţiilor din România
pun accentul doar pe obţinerea profitului cât mai rapid, neglijând aspectul uman al
problemei, acest lucru petrecându-se chiar şi la companii mari cu afaceri de zeci şi sute
de milioane de dolari.
Dezinteresul faţă de subordonaţi se manifestă în diferite moduri. O importantă
companie de presă realiza în cursul anului trecut un reportaj despre munca la negru. Erau
prezentate interviuri cu diverse persoane care declarau că lucrează fără carte de muncă şi
că nu au îndrăznit niciodată să ceară reglementarea acestei situaţii, temându-se să nu-şi
piardă postul.
Reportajul, bine realizat de altfel, era difuzat însă de o televiziune care făcea parte
dintr-o companie de media unde mai mult de jumătate din angajaţi lucrau fără a fi
încadraţi cu carte de muncă, deşi solicitaseră acest lucru în repetate rânduri, pentru
simplul motiv că instituţia respectivă ar fi trebuit să plătească impozite mai mari către
stat.
Un alt aspect al politicii duse de unele companii din România este acela de a
angaja tineri, studenţi, absolvenţi de facultate dornici de afirmare, cărora li se acordă,
însă, salarii foarte mici, contându-se pe elanul lor tineresc şi pe dorinţa de a ieşi la rampă.
De asemenea, puţine organizaţii din ţară ştiu să-şi motiveze angajaţii, în sensul de a le
oferi condiţii bune de muncă şi salarii pe măsura efortului şi pregătirii lor. Aceste lipsuri
duc la ceea ce în ultimii zece ani a fost numit „exodul de creiere".
Raţionamentul unui individ calificat, dispus la efort şi care vrea să realizeze ceva
este foarte simplu. De ce să fac aici o muncă pe bani puţini, când dacă plec în străinătate,
pentru acelaşi efort sunt plătit de 5-10 ori mai mult?
Întrebarea care se pune în această situaţie este dacă patronii realizează ceea ce se
întâmplă sau hotărăsc în mod deliberat să-şi schimbe angajaţii periodic pentru a
economisi nişte sume de bani, neluând în calcul pregătirea şi formarea acestora de care ar
fi beneficia pentru dezvoltarea ulterioară a companiei.
Revenind la întrebarea temei de referat sunt de părere că un manager ar trebui în
primul rând să stabilească nişte sarcini precise pentru fiecare angajat. Angajatul trebuie să
presteze o singura munca şi nu mai multe pentru că în acest fel i-ar scădea concentrarea şi
capacitatea de muncă. Fiecare angajat trebuie instruit până şi pentru cea mai simplă
muncă şi indiferent de simplitatea acesteia el nu trebuie pus să facă altceva în plus.
Am asistat, de exemplu, într-o manufactură din Anglia, cum unii dintre muncitori
pe toată durata programului nu făceau altceva decât să numere şuruburi şi să le introducă
în pungi de plastic, fiind plătiţi cu patru lire pe oră. Ideea era foarte simplă: în loc să
îndeplinească o sarcină sau mai multe cu rezultate mediocre, angajatul făcea o singură
treabă de la cap la coadă, cu maximum de eficacitate. La fiecare două săptămâni
muncitorii erau înlocuiţi pentru ca, în timp, să poată face faţă în orice colţ al instituţiei,
fireşte în funcţie de pregătirea lor. Pauzele stabilite de conducere, două de câte 15 minute

76
şi una de o oră pentru prânz, îi scoteau din monotonie pe muncitori. În plus, aceştia aveau
la dispoziţie o sală unde se puteau relaxa sau citi presa, precum şi dozatoare cu băuturi
răcoritoare sau supe instant, care se consumau gratuit.
În aparenţă aceste amănunte pot părea banale, însă la nivelul muncitorilor
lucrurile stăteau cu totul diferit. Ei remarcau atenţia cu care erau trataţi de conducere şi
făceau comparaţii cu alte locuri în care lucraseră în trecut.
Concluzia lor era simplă: „Le pasă de noi!" Cu alte cuvinte, conducerea fabricii
respective îşi trata angajaţii ca pe oameni şi nu ca pe nişte roboţi.
În alte instituţii unde munca era de natură intelectuală preocuparea pentru
bunăstarea angajaţilor se manifesta într-un mod asemănător. Lucrătorii aveau acces la
restaurantul instituţiei unde preţurile erau cu două treimi mai scăzute decât în oraş,
transport gratuit de la locul de muncă până în anumite puncte din oraş, precum şi alte
facilităţi care nu făceau altceva decât să sporească entuziasmul oamenilor şi, automat, să
mărească productivitatea muncii. Oamenii se simţeau băgaţi în seamă şi deveneau mai
motivaţi, ca urmare a atenţiei care li se acorda.
Un alt exemplu privitor la relaţia manager-angajaţi, îl reprezintă atitudinea
conducerii cotidianului XXX (cazul este real - n.n.) faţă de personalul ziarului. La fiecare
sfârşit de an se contabilizează câte deplasări externe a avut fiecare angajat, iar cei care nu
au avut deloc ocazia să plece în străinătate primesc o vacanţă de două săptămâni, plătită
de ziar, într-o zonă turistică de mare atracţie.
În afara celor două aspecte exemplificate mai sus – împărţirea strictă a sarcinilor
şi motivarea personalului – un alt aspect al unei bune strategii manageriale ar fi acela al
încurajării angajaţilor care au capacităţi ce pot fi dezvoltate, dar care nu au suficientă
încredere în ei pentru a se exprima la nivelul posibilităţilor.
Încurajarea acestui tip de angajat printr-un dialog constant şi, eventual, prin
premierea sa atunci când este cazul, ar fi evident benefică pentru ambele părţi. De
asemenea, stimularea competiţiei în cadrul organizaţiei este un lucru de care trebuie ţinut
seama, însă această competiţie trebuie atent concepută pentru ca între angajaţi să nu se
nască adversităţi.
În fine, un ultim aspect important, ar fi acela al dezvoltării aprecierilor pozitive
faţă de muncă. Omul trebuie orientat în aşa fel încât ceea ce face să facă cu plăcere,
pentru ca numai dintr-o muncă făcută cu pasiune poate ieşi ceva de soi.
Concluzionând, se poate spune că principalele aspecte ale unei bune strategii
manageriale ar fi: împărţirea strictă a muncii, motivarea personalului, încurajarea
angajaţilor care au potenţial dar care din diverse motive nu-şi pun în evidenţă toate
capacităţile, stimularea competiţiei şi orientarea angajaţilor, în aşa fel încât să-şi facă
treaba cu plăcere.

Teme pentru aplicaţii

1. Stabiliţi avantajele şi dezavantajele centralizării /descentralizării organizaţionale

având în vedere elementele de cultură şi mentalitate specifice spaţiului românesc.

77
 2. În organizaţia din care faceţi parte, cu ce tip de autoritate sunteţi investit?
Caracterizaţi în câteva propoziţii modul în care ceilalţi membrii ai organizaţiei privesc
problema responsabilităţii.
Pe exemplul de organizaţie adoptat, cum se constituie echilibrul între motivatorii
extrinseci şi cei intrinseci? Trasaţi o strategie de menţinere/atingere a unui echilibru
optim.
3. În organizaţia considerată de dvs., cum se măsoară performanţa (criterii
obiective/subiective)? Care este conţinutul (creşteri, reduceri, gratificaţii, facilităţi
sociale), şi distribuirea (fixă/variabilă, confidenţială/publică) a remuneraţiei? Comentaţi
aspectele pe care le-aţi descris din punctul de vedere al motivaţiei.

Grilă de autoevaluare

1. Echilibrul organizaţiei semnifică:

a) un raport de egalitate între valoarea intrărilor şi cea a ieşirilor;
b) capacitatea de a rezista presiunilor din exterior;
c) corelaţia funcţională dintre funcţia finală şi funcţia laterală.
Indicaţi singurul răspuns corect.

2. Eficienţa într-o organizaţie este:

a) un sinonim al eficacităţii;
b) caracteristică a stilului de muncă al managerilor;
c) un deziderat de neatins în conducerea organizaţiilor.
Indicaţi răspunsurile incorecte.

3. Responsabilitatea în organizaţii semnifică:

a) natura relaţiei dintre subordonat şi conducător;
b) datoria îndeplinirii sarcinilor;
c) procedura delegării autorităţii.
Indicaţi singurul răspuns corect.

4. Avantajele centralizării în organizaţii sunt:

a) încurajează participarea membrilor organizaţiei conferind acestora siguranţă;
b) facilitează comunicarea, datorită cadrului organizat;
c) distribuie responsabilitatea.
Indicaţi răspunsurile incorecte.

5. Corelaţia dintre motivaţie şi performanţă este reprezentată de faptul că:

a) motivaţia intrinsecă determină performanţe mai mari şi mai stabile în timp;
b) motivaţiile extrinseci pozitive nu sunt mai eficiente decât cele extrinseci
negative;
c) optimul motivaţional are doar o dimensiune grupală.

78
Bibliografie

1. Kotarbinski, Tadeusz - Tratat despre lucrul bine făcut, Bucureşti, Editura

Politică, 1976
2. Kotler, Philip - Managementul marketingului, Bucureşti, Editura Teora, 1999.
3. Manolescu, Aurel - Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura RAI,
1998
4. Mathis, Robert L., Panaite C. Nica, Costache Rusu - Managementul
resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 1997
5. Vlăsceanu, Mihaela - Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti,
Editura Paideia,1993
6. Zorlenţan, T., E. Burduş, G. Căprărescu - Managementul organizaţiei, Editura
Economică,1998

79
 6. CONDUCĂTORI, MANAGERI ŞI LIDERI ÎN ORGANIZAŢII

Obiective
Lectura acestui capitol permite:
a) înţelegerea distincţiei conceptuale şi a corelaţiilor dintre conducători,
manageri şi lideri în organizaţii;
b) identificarea profilului profesional complex al personalului de conducere a
organizaţiilor;
c) exersarea în regim aplicativ a conceptelor şi metodelor privind formarea şi
manifestarea profesională a personalului de conducere a organizaţiilor.

La nivelul inovării lingvistice (proces natural în contextul împrospătării

binevenite a limbajului profesional), dar şi în starea de fapt a organizaţiilor, spaţiul
definirii conducătorilor, managerilor şi a liderilor din organizaţii este unul dintre cele mai
dinamice în peisajul autohton de profil. O dovadă printre altele, în acest sens poate fi
recoltată din publicistica de specialitate: „Lista cu denumiri de posturi care de care mai
neobişnuite a crescut spectaculos în ultimii ani, la fel ca şi interesul celor aflaţi în
căutarea unor astfel de locuri de muncă. Puţini sunt însă cei care se gândesc la
consecinţele care ar putea apărea din cauza acestui nou stil de angajare, după moda
denumirilor de job-uri americane, dar în tiparele unei legislaţii româneşti, tributare
relaţiilor de muncă dinainte de 1990 …. Inspectorii de la Camera de Muncă nu acceptă
să pună ştampila decât dacă încadrarea s-a făcut într-unul dintre posturile cuprinse în
Codul Ocupaţiilor din România (COR)”(Viorica Chişu)53.
„Şefi adevăraţi, într-o companie care respectă proprietatea termenilor sunt
directorii, fie financiari, fie de marketing etc. Aceştia au în subordine manageri-
financiari, de marketing şi aşa mai departe”(Viorica Chişu)54.

6.1. Conducători, manageri şi lideri - distincţii şi corelaţii

Conducerea şi conducătorul sunt noţiuni centrale în preocupările şi investigaţiile

despre om şi societate. „Inventarea organizaţiei” este stimulată de lansarea socială a
eforturilor de conducere a grupurilor, a alcătuirilor umane, cu propulsarea în prim-planul
vieţii sociale a imaginii conducătorilor. Încercările de desluşire atât a actului
(conducerea), cât şi a actorului (conducătorul) sunt dintre cele mai vechi. Specific
modului modern de investigaţie îi este tocmai analiza organizaţională, articularea unei
viziuni unitare privind conducerea şi agenţii conducerii în temeiul perspectivei
organizaţionale integratoare.
Adesea, în limbajul cotidian şi chiar în cel publicistic, conceptele de conducător,
manager şi lider sunt folosite prin suprapunere şi substituire. În bună măsură, în peisajul
autohton, acest fapt este explicabil prin:

53
Viorica Chişu, Codul Ocupaţiilor nu recunoaşte zeci de joburi cu denumiri de import, în Capital, nr.32,
9 august 2001, p. 36
54
idem, p. 38

80
 • dificultăţile decantării limbajului (a conceptelor) în contextul turbulenţei
organizaţionale inerente tranziţiei socioeconomice;
• nevoia, aproape mimetică, de înnoire a limbajului, ceea ce duce la utilizarea în
exces, inclusiv în situaţii nejustificate, a conceptului de manager;
• impunerea conceptului de lider cu sens de conducător, în contexte socio-politice
(lider naţional, lider sindical etc.);
• aparenta demonetizare a conceptului de conducător (ca şi cum acesta ar fi
implicabil asociat unor practici autoritariste).
În esenţă, distincţia dintre cele trei concepte are origini în configuraţia
organizaţiei, care, reamintim, cuprinde:
- oamenii;
- structura;
- misiunea.
Drept urmare, cele trei ipostaze umane ale conducerii organizaţiei se articulează
astfel:
• LIDERII - sunt prezenţi preponderent la baza organizaţiei (imaginând că aceasta
are o alcătuire piramidală), rolul lor esenţial fiind cel de influenţare umană directă, în
cadrul grupurilor de activitate (liderul este strâns asociat cu activitatea grupului; atât
liderul formal cât şi cel informal sunt de neimaginat în afara acţiunii directe în interiorul
grupului);
• MANAGERII gestionează structuri ale organizaţiei şi, implicit, activităţi şi
oameni asociaţi acestora; ei sunt prezenţi preponderent în nivelurile intermediare ale
organizaţiei; managerii împletesc activităţi de execuţie cu acte de conducere;
• CONDUCĂTORUL (simbolic şi, adesea, practic, conceptul funcţionează doar la
singular, totuşi aici incluzându-se şi echipa de conducere) este cel care guvernează
misiunea organizaţiei, veghează asupra condiţiilor de graniţă, asupra corelaţiilor dintre
organizaţie şi mediul extern.
În practică, adesea conducătorul este vizibil drept preşedinte sau director general
într-o organizaţie. În suficiente situaţii şi posturile manageriale pot avea titulatura de
director.
Este de reţinut că cele trei ipostaze umane ale conducerii organizaţiei (care nu pot
avea decât sens de preponderenţă şi nu de exclusivitate) au un consistent numitor comun,
determinat tocmai de specificitatea conducerii organizaţiei (conducere umană directă –
pentru lider; conducerea, în sens de gestiune, a structurilor – pentru manager; conducerea
de ansamblu a organizaţiei – pentru conducătorul propriu-zis). În interiorul acestui
numitor comun se plasează ideile din subcapitolele următoare.

6.2. Conducerea sub impactul proceselor sociale contemporane

Este tot mai evident că proiectarea conducătorului şi realizarea sa educaţională se

actualizează sub influenţa puternică a proceselor şi tendinţelor sociale de ansamblu. În
esenţă, procesele şi tendinţele sociale generează, în fiecare etapă, un profil distinct al
conducătorilor. Dincolo de intenţia unei analize exhaustive, evidenţierea succintă a unora
dintre aceste tendinţe este de reală oportunitate.
Lumea postbelică şi societatea actuală sunt marcate, pe de o parte, de
universalizarea educaţiei iar pe de altă parte, de accelerarea în profunzime a proceselor

81
schimbării. Schimbarea este globală, întemeindu-se pe şi antrenând schimbări sectoriale,
de domeniu. Conducerea schimbării ca atare a devenit o dominantă a acţiunii manageriale
şi a pregătirii educaţionale a conducătorilor de orice tip.
Tendinţa scientizării acţiunii umane, a profesionalizării de nivel ştiinţific a
actelor productive şi, totodată, profesionalizarea conducerii sunt, de asemenea,
incontestabile. Prin creşterea în complexitate şi diversitate a organizaţiilor, conducerea
acestora nu mai poate zăbovi pe terenul simplei intuiţii şi al empirismului; în consecinţă,
conducătorul modern se profesionalizează prin învăţarea ştiinţei conducerii.
Nu în ultimul rând, conducerea şi conducătorul în lumea modernă se
subordonează şi îşi ghidează actele (sau cel puţin aşa ar fi normal să fie) potrivit unei
table de valori. Imperativul moral este mai actual decât oricând; veghea asupra riscurilor
transformării mijloacelor în scopuri nu este deloc inactuală, căci toate scopurile sunt, în
esenţă, umane.
Integrat fluxului rigorilor privind schimbarea şi adaptabilitatea, conducătorul îşi
remodelează matricea constitutivă şi formativă. Modelul prestaţiei sale profesionale tinde
tot mai mult spre modelul cercetătorului. Conducătorul (managerul) devine un analist şi
îşi asumă drept atribuţii funcţionale: înţelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul
comportamentului organizaţional. În arsenalul acţiunii sale sunt incluse în mod necesar
spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimentală.
Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunţată spre terapia
divergenţelor şi a conflictelor, spre preîntâmpinarea şi contracararea acestora ca surse de
inadaptabilitate, de rezistenţă la schimbare. Noul concept al sănătăţii organizaţionale
include şi dezvoltă tehnicile de conducere în condiţiile de incertitudine şi risc, acestea
fiind valori funcţionale inevitabile proceselor de schimbare.
Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări şi noi
accente. Fireşte, au fost şi sunt importante rolurile relaţionale, informaţionale şi cele
decizionale. În cadrul acestora, ca reacţie la presiunile schimbării, tot mai mult apare în
prim plan dimensiunea inovatoare a acţiunii manageriale. Este simptomatic şi benefic
faptul că managerul care doreşte (dator fiind, în fond) să inoveze, iniţiază un proiect şi îl
obligă pe ceilalţi să se raporteze la el.
Angajarea în inovare, în creaţie, solicită managerului transformarea obişnuinţelor
existente - propriile obişnuinţe şi obişnuinţele celor ce alcătuiesc reţeaua umană a
organizaţiei. Schimbarea existenţială şi perceperea ei – consideră Stephen Covey55 -
reprezintă un proces ascendent. Schimbarea existenţială transformă percepţia, care la
rândul ei modifică existenţa şi aşa mai departe, realizându-se o dezvoltare într-o spirală
ascendentă. Lucrând asupra cunoştinţelor, deprinderilor şi dorinţelor se pot atinge
niveluri noi de eficienţă personală şi interpersonală, aceasta însă doar în măsura în care se
renunţă la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentică la
început, şi tot mai mult de pseudo-securitate odată cu îngheţarea obişnuinţelor în formele
lor primare mai mulţi ani.
În concluzie, noile presiuni ale mediului profesional şi social impun organizaţiei
şi conducătorului concentrarea asupra a două funcţii esenţiale (care pot genera structuri
distincte în cadrul organizaţiei): diagnoza şi proiectarea- dezvoltarea. Schimbarea şi
permanenta adaptare în toate dimensiunile şi în ansamblul implicaţiilor posibile (de la

55
Stephen Covey, Etica liderului eficient, Bucureşti, Editura Alfa, 2000

82
pregătirea profesională până la aspectele morale) nu pot rezulta decât din cunoaşterea
riguroasă şi construcţia prospectivă lucidă.
S-a sugerat, cu îndreptăţire, că nucleul etic al acţiunii manageriale are o
importanţă vitală. Construirea unui mediu organizaţional etic impune un „filtru
axiologic” în raport cu toate deciziile, practicile şi scopurile managerului şi ale
organizaţiei.
Se pot da exemple de practici nocive pentru organizaţie, practici în cazul cărora
se impune terapia etică:
- formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se încearcă surmontarea
sau minimalizarea distincţiei dintre bine şi rău (cu situaţia-limită în care se procedează cu
brutalitate la substituirea reciprocă a celor două valori morale polare);
- manifestarea distorsionată a „sindromului loialităţii”, ataşamentul faţă de
organizaţie intrând în discordanţă cu datoria faţă de adevăr: este poate una din căile cele
mai sigure de a submina din interior o organizaţie, falsa solidaritate de grup generând
direct şi ireversibil „implozia” organizaţională;
- nu mai puţin nocivă este „obsesia imaginii"; adevărul este răstălmăcit, scopurile de
perspectivă ale organizaţiei fiind sacrificate pe altarul percepţiei imediate, al prestigiului
facil;
- aceleaşi resorturi determină şi fluctuaţia condiţiei etice a conducătorului, susţinerea
nevoii de realizare prin practici contrare intereselor de fond ale organizaţiei.
„Busola etică” a organizaţiei şi conducătorului trebuie dobândită şi menţinută prin
presiuni etice organizate, reductibile în esenţă la regula de aur potrivit căreia „nimeni nu
este deasupra legii”.

6.3. Personalitatea şi comportamentul liderului

După cum observă, la începutul anilor ’80, Donelson R. Forsyth56, noţiunea de

conducere a fost un obiect de studiu perpetuu pentru cercetătorii din domeniul ştiinţelor
socio-umane.
În opinia autorului, în această privinţă s-au acumulat în timp, idei eronate, cele
mai frecvente dintre acestea fiind:
1. „A conduce înseamnă a controla”- unii lideri politici din istoria modernă au încercat
să acrediteze ideea că a conduce presupune în mod necesar manipularea, obligarea,
determinarea subordonaţilor la supunere indiferent prin ce mijloace. Termenul de lider,
afirmă autorul american, ar trebui să fie atribuit indivizilor care reprezintă interesele unui
grup cu consimţământul grupului respectiv. La remarca lui Forsyth s-ar putea adăuga o
alta, aceea că ideea liderului constrângător, în afară de faptul că reprezintă o schematizare
excesivă, a fost demontată de istoria modernă care a cunoscut o ascensiune a stilurilor de
conducere democratice.
2. „Liderul înnăscut”- o altă idee, destul de larg răspândită, este acea că abilitatea de a
conduce decurge dintr-o serie de caracteristici înnăscute; cu alte cuvinte, conducerea este
un talent, la fel cu talentul de artist plastic sau de solist de operă. Totuşi, cercetările au
invalidat această concepţie despre lideri înnăscuţi, indicând mai degrabă că abilitatea de

56
Donelson R. Forsyth, Group dynamics, 2nd ed., California, Brooks Cole Publishing Company, Pacific
Grove, 1990, p. 211-248

83
a conduce este câştigată prin practică, influenţa factorilor situaţionali prevalează asupra
celor genetici.
3. Există o „formulă ideală a leadership-ului”. Corolarul popular al conceptului de
lider înnăscut este că un lider bun într-o anume situaţie se va dovedi un bun lider şi în altă
situaţie; deci, ar exista o formulă universală care ar prezice eficienţa conducerii. Însă,
admiţând această ipoteză, se subevaluează influenţa circumstanţelor în determinarea
eficienţei liderului; experienţa nu confirmă această concepţie (deşi, după cum se va vedea
mai jos, o serie de teoreticieni reputaţi, cum ar fi Blake şi Mouton, au subscris la această
idee combătută de Forsyth).
4. „Leadership-ul este răspunsul” universal în orice situaţie – credinţa că un lider
capabil poate schimba în bine destinul unui grup este întemeiată parţial; luându-se însă în
considerare şi contribuţia la performanţă a membrilor grupului devine evident faptul că
personalitatea liderului sau stilul de conducere nu sunt singurii factori prin care se poate
depăşi o situaţie defavorabilă.
Să presupunem, consideră autorul american invocat mai sus, că, în fond,
„conducerea este un proces reciproc, tranzacţional şi transformaţional prin care
indivizilor li se permite să influenţeze şi să motiveze pe ceilalţi pentru promovarea
scopurilor individuale şi de grup”.
Această definiţie poate fi descompusă în componentele sale:
• conducerea este o relaţie reciprocă, fluidă, dinamică, implicând ajustări continue
între trei elemente : sistemul, liderul, subordonaţii;
• conducerea este un proces de schimb social, prin care liderii şi angajaţii oferă timp
şi efort în schimbul unor beneficii materiale şi sociale;
• conducerea este un proces de transformare; liderul eficient intensifică motivaţia,
încrederea şi satisfacţia membrilor grupului;
• relaţia lider-membru este o interacţiune bazată pe cooperare, caracterizată prin
influenţă legitimă, nu prin putere autocratică; de cele mai multe ori, liderul este ales în
mod voluntar;
• conducerea este un proces de adaptare şi de conjugare a scopurilor individuale şi
organizaţionale.
Trăsături de personalitate ale membrilor echipei de conducere. Deşi nu se pot
trage concluzii absolute privind corelaţiile dintre trăsăturile de personalitate şi
comportamentul de conducere, totuşi unele trăsături de personalitate par a fi mai strâns
legate de conducere decât altele. Au fost făcute cercetări57 care au încercat să determine
ce trăsături fizice sau personale se corelează cu postura de lider (manager, conducător).
.Trăsături fizice. Există tendinţa de a se asocia conducerea cu înălţimea fizică, dar
practica arată că, în mod cert, aceasta nu este o cerinţă preliminară pentru conducere. De
asemenea, greutatea nu poate fi considerată o variabilă relevantă. În schimb, vârsta pare a
fi o astfel de variabilă. Deşi în situaţiile informale, liderii pot fi mai în vârstă, mai tineri
sau de aceeaşi vârstă cu subordonaţii lor, studiile asupra conducerii politice sau în afaceri
sugerează că cei aflaţi în poziţii de conducere este mai probabil să fie mai în vârstă.
Măsurătorile efectuate în registrul oficial american arată că mai puţin de 10% din
directorii executivi au sub 30 de ani, iar 74% au peste 50 de ani. Unul dintre motivele
acestei structuri pe vârste ar putea fi faptul că avansarea pe scara ierarhică durează o

57
ibidem

84
perioadă mare de timp în majoritatea organizaţiilor, dar argumentul cel mai invocat este
acela că, în mod tradiţional, se asociază vârsta cu înţelepciunea şi cu experienţa.
1. Genul. Deşi în ultimii ani tot mai multe femei ocupă funcţii de conducere, decalajul
înte genuri nu a dispărut. Cercetările efectuate pe grupuri de dimensiuni mici au
demonstrat că numărul bărbaţilor-lider este mai mare decât numărul femeilor-lider. De
asemenea, bărbaţii şi femeile se comportă diferit în funcţie de sarcina de lucru; s-a
constatat tendinţa ca bărbaţii să devină lideri când sarcinile grupului implică abilităţi
asociate în mod tradiţional cu genul masculin, iar femeile să preia această poziţie
ierarhică atunci când sarcinile grupului presupun abilităţi asociate cu genul feminin.
2. Inteligenţa. Un număr mare de studii a testat corelaţia între capacităţile intelectuale
şi calitatea de lider. În general liderii au un coeficient de inteligenţă mai mare decât
media membrilor grupului pe care-l conduc. Un decalaj prea mare faţă de membrii
grupului însă, deşi nu afectează cu nimic capacitatea şi eficienţa unui lider, creează
probleme de comunicare şi diferenţe de atitudini şi valori.
3. Trăsături de personalitate. Analizându-se mai multe studii, s-a ajuns la concluzia că
liderii, faţă de membrii grupului, manifestă într-o mai mare măsură trăsături ca
adaptabilitatea, ascendenţa, asumarea responsabilităţii, încrederea în sine şi sociabilitatea.
Liderii manifestă mai degrabă abilitatea de a observa nevoile şi scopurile unui grup
constituit şi de a ajusta perspectiva proprie în funcţie de acţiunea grupului.
4. Abilitatea de a îndeplini sarcinile. Numeroase cercetări demonstrează că indivizii
competenţi, cu abilităţi tehnice şi de lucru, sunt mai des recunoscuţi ca lideri. În 35% din
cazurile citate în mai multe studii de specialitate, cel mai frecvent factor exprimat printre
caracteristicile unui lider s-a referit la abilităţile tehnice şi de lucru.
6. Rata de participare. O variabilă consistent legată de conducere este rata de
participare la discuţiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinzătoare:
persoana care vorbeşte cel mai mult în grup este cel mai probabil să devină lider. Mai
mult, cel mai important e cât se vorbeşte (număr de remarce) şi nu ce se vorbeşte
(calitatea contribuţiilor). Deşi constatările privind rolul cantităţii participării par
paradoxale la prima vedere, ele capătă sens dacă sunt analizate dintr-o perspectivă
atribuţională. Rata înaltă de participare sugerează că individul este interesat de grup şi,
prin urmare, are „dreptul” să-i influenţeze pe alţii. Calitatea nu este pozitiv corelată cu
conducerea decât dacă persoana competentă demonstrează dorinţa sa de a împărţi
resursele proprii cu grupul şi este percepută ca încercând în mod serios să contribuie la
obiectivele grupului.

În ciuda faptului că există multiple modalităţi de desfăşurare a muncii de

conducere, s-a încetăţenit ideea prezenţei a două activităţi comune pentru toţi managerii:
• Agenda-setting - activitate continuă a managerilor. Se referă la o serie de
elemente sau de linii directoare cuprinzând obiective, planuri, strategii, idei, decizii ce
urmează a fi luate şi priorităţi de acţiune care vor asigura atingerea rezultatelor estimate.
De exemplu, planul strategic al unei universităţi este de a se clasa între primele trei centre
de învăţământ superior din ţară, pentru următorii zece ani. Managerii responsabili cu
atingerea acestui obiectiv vor avea o agendă continuă şi flexibilă pentru a transforma
obiectivul stabilit în realitate.
• Crearea de reţele – presupune interacţiunea managerilor cu alţi indivizi şi
stabilirea unei reţele bazată pe relaţii de cooperare. Aceste reţele se regăsesc în afara

85
structurii formale a organizaţiei. Adesea, ele includ un mare număr de persoane, dintre
care mulţi se adaugă superiorilor, dar şi indivizi şi grupuri din afara instituţiei. Întălnirile
asigură schimbul de informaţii despre o serie întreagă de subiecte, şi asta într-o perioadă
scurtă de timp. O caracteristică importantă a creării de reţele este stabilirea şi menţinerea
contactelor care pot contribui la realizarea obiectivelor din agendă.
În concluzie, pentru cei interesaţi să devină lideri în grupul lor, cel mai bun sfat pe
care un cercetător îl poate da este ca ei să îndeplinească aşteptările membrilor grupului în
măsură cât mai mare. Dacă, dimpotrivă, cineva doreşte să evite conducerea, trebuie să
acţioneze pentru a demonstra că nu are calităţile pe care grupul le valorizează la un lider.

6.4 Putere şi influenţă în organizaţii

Din punct de vedere al demersului teoretic, puterea a fost o noţiune corelată

exclusiv cu sfera politică. În ultimele decenii însă, o serie de analize au evidenţiat faptul
că puterea (şi strategiile pentru dobândirea puterii) reprezintă, de fapt, o prezenţă
constantă în viaţa socială. Claudette Lafaye58 sintetizează postulatele şi conceptele
acestui curent teoretic. Autorii care au întreprins primele încercări de teoretizare sunt
Michel Crozier şi Erhard Friedberg, care au plecat de la câteva presupuneri privind rolul
actorului social în organzaţie:
- actorul are o oarecare marjă de libertate, indiferent cât ar fi regulile de
constrângătoare;
- există mecanisme care structurează câmpul de acţiune al acestora;
- scopul actorilor este de a dobândi putere în cadrul organizaţiilor;
- raţionalitatea actelor actorilor este una limitată.
Pornind de la aceste presupuneri, autorii francezi definesc câteva concepte, cum
ar fi strategie (noţiune pur operaţională, nu desemnează neapărat un plan intenţional, ci
regularităţi, comportamente frecvente identificate de observator), sistem concret de
acţiune (aici nu în sensul analizei sistemice sau funcţionale, ci se referă la rezultatul
acelor comportamente identificate în cadrul strategiilor). În fine, puterea, conceptul
central al abordării de acest tip, nu este reductibilă la raporturile pe verticală, ci îşi are
originea în capacitatea actorilor de a repera şi exploata sursele de incertitudine existente.
Aşadar, puterea nu este un atribut ci o relaţie dezechilibrată care presupune schimbul şi
negocierea. Actorii organizaţionali nu se angrenează înt-o astfel de relaţie pentru a-şi
etala forţele ci pentru a-şi atinge scopurile. Organigramele şi regulamentele sunt, din
acest punct de vedere, instrumente prin care se încearcă limitarea libertăţii de joc a
actorilor în această sferă a influenţei.
Crozier şi Friedberg identifică patru surse de putere în organizaţii:
competenţa/specializarea, controlul relaţiilor cu mediul, controlul circulaţiei informaţiei
pe plan intern, şi folosirea regulilor organizaţiei.
Aline Fortin59 are o altă perspectivă; plecând de la conceptul de influenţă
(modificarea printr-un agent social a sistemului conceptual, a reacţiilor afective sau a
comportamentului unui alt agent social) defineşte puterea ca fiind influenţa maximală pe

58
Claudette Lafaye, Sociologia organizaţiilor, Iaşi, Editura Polirom, 1998, p. 44-49
59
A. Neculau (coord.), Pierre de Vischer, Dinamica grupurilor, Editura Polirom, 2001, p. 372-376, extras
din R. Tessier, Y. Tellier, Changement planifie et developpement des organisations, vol.4, Montreal,
Presses Universitaires de Quebec, 1991

86
care un agent o poate exercita asupra unui alt agent, într-un domeniu dat. Pornind de aici,
va rezulta o altă tipologie a surselor de putere:
• puterea de expert – se poate baza fie pe succesul dovedit în unele domenii, fie pe
o anumită reputaţie (de aceea, în mod oficial sau neoficial, persoanele influente dintr-o
organizaţie au de obicei reputaţia de „a şti să rezolve” cele mai dificile probleme
profesionale);
• puterea de informaţie – informaţia poate deveni o sursă de putere pentru
persoanele care controlează accesul celorlalţi la această informaţie (acesta este unul
dintre motivele pentru care unii lideri opun rezistenţă faţă de informatizare, pentru că
modernizarea tehnologică şi „liberalizarea” comunicaţională îi privează de una din
sursele de putere);
• puterea bazată pe forţă - este cea care provine din influenţa directă asupra
sistemului motor al celui dominat şi este mai puţin folosită în zilele de astăzi, în general
doar cu ocazia conflictelor de muncă violente;
• puterea de recompensă – conferită persoanei care dispune de mijloace de
recompensare; într-o organizaţie, aceasta aparţine de obicei liderilor formali de la toate
nivelurile;
• puterea de coerciţie – deţinută de persoanele care dispun de mijloace de pedepsire
(de obicei aceleaşi care dispun şi de recompense);
• puterea de referinţă – este cea care decurge din sentimentele pozitive pe care le
are cel dominat faţă de dominator; se bazează pe identificarea sau comparaţia socială şi e
asociată cu influenţa pe care o exercită grupurile asupra membrilor lor;
• puterea legitimă – este puterea conferită unei persoane în virtutea postului pe care
îl deţine (despre acest tip de putere s-a discutat în capitolul anterior).
Puterea de informaţie şi de expert se exercită cu consimţământul celui dominat (care
nu se simte ameninţat decât în sistemul său conceptual). Din contră, puterea de
recompensă şi de coerciţie presupun că cel dominat oferă supunerea sa în schimbul
ameliorării (în cazul recompensei) sau menţinerii (în cazul coerciţiei) situaţiei sale. În
organizaţiile contemporane rareori se întâlneşte această formă dură sau spectaculoasă; se
foloseşte forma atenuată a avertismentelor şi recomandărilor.

6.5 Simetrie şi asimetrie în organizaţii. Echilibrul „grup de conducere – grup de

lucru”

Considerentele privind simetria şi, mai ales, asimetria în organizaţii derivă din
interpretarea conceptului de putere şi din comentariile făcute asupra surselor de putere.
Pentru a-şi putea îndeplini obligaţiile, organizaţia atribuie persoanelor aflate în posturi de
conducere: autoritate legitimă, accesul preferenţial la informaţie, controlul resurselor (de
aici recompensele şi sancţiunile).
În această ordine de idei, se relevă două aspecte privind raportul simetrie-
asimetrie:
• unul dintre ele se referă la contraponderea pe care o reprezintă grupul de lucru
(care, deşi lipsit de aceste surse de putere, trebuie să le poată controla oarecum prin
pârghii reprezentate de de reguli şi statute) faţă de grupul de conducere. Deci, într-o
situaţie normală, asimetria grup de conducere – grup de lucru nu trebuie să fie una foarte
pronunţată.

87
 • celălalt se referă la raportul surse de putere formală - surse de putere informală. Cu
alte cuvinte, puterea de expert şi puterea de referinţă nu sunt în mod necesar şi oficial
adjudecate de liderii formali; ele sunt însuşite de aceştia numai datorită unor strategii sau
însuşiri personale. Ca o recomandare pentru deţinătorii formali ai puterii - este de evitat
situaţia în care se construieşte un paralelism al surselor de putere între axa formală (care
ar deţine doar puterea de informaţie, şi puterea de recompensă şi de coerciţie) şi o axă
informală oarecare (ce ar concentra puterea de expert şi pe cea de referinţă). În anumite
condiţii, o astfel de situaţie ar putea duce şi la plasarea unui semn de întrebare asupra
puterii legitime – se poate ajunge la răsturnarea axei formale şi la situaţia (care s-a
petrecut în realitate în unele organizaţii, de altfel) în care liderii informali devin lideri
formali.
În sprijinul ideilor de mai sus se situează şi afirmaţiile din studiul amintit60. Aline
Fortin ia în discuţie unele idei privind rolul şi repartiţia puterii, combătând o parte dintre
ele.
- administratorul atotputernic – liderii şi managerii nu pot fi despotici, întrucât
regulamentele (care reproduc pe scară mai mică forma de organizare democratică,
subl.ns.) nu le permit să dispună în orice condiţii de resursele existente; pe de altă parte
exercitarea autorităţii are loc cu asigurarea cooperării angajaţilor în vederea îndeplinirii
scopurilor organizaţiei;
- subordonaţii prejudiciaţi – nu numai că repartiţia responsabilităţilor dintr-o
organizaţie conferă contra-putere subordonaţilor, dar aceştia recurg la diverse tactici spre
a o dezvolta: îşi accentuează dependenţa pentru a descuraja exercitarea autorităţii,
formează coaliţii sau recurg la veritabile „strategii de seducţie”;
- democratizarea organizaţiei este posibilă doar până la un punct, întrucât eliminarea
puterii nu este posibilă: puterea este un preţ care trebuie plătit pentru a se evita haosul şi a
se face posibilă conducerea formelor organizate;
- ierarhia piramidală nu corespunde aproape niciodată distribuţiei reale a puterii;
grupurile informale şi centrii lor de putere joacă un rol important în viaţa organizaţiei;
- în unele cazuri poate apărea o putere paralelă cu cea formală - la a cărei constituire
conduc factori precum: abundenţa şi complexitatea metodelor şi regulamentelor,
repartiţia echivocă a responsabilităţilor, ambiguitatea sau absenţa informaţiei.
Toate argumentele aduse mai sus sunt valabile doar pentru organizaţiile din
societăţile democratice. În cazul societăţilor totalitare, are loc o „infuzie” de la nivel
macrosocial la nivel organizaţional în ce priveşte: creşterea pe verticală a ierarhiei
piramidale, accentuarea controlului informaţiei, accentuarea puterii formale şi a
prerogativelor ei, creşterea în intensitate a puterii de coerciţie faţă de puterea de
recompensă – ceea ce face ca termenii discuţiei privind puterea şi echilibrul să se
schimbe în mod radical.

6. 6.Orientări polare ale comportamentului de conducere

Analiza organizaţională integrează demersul privind conducerea organizaţiei într-

un complex problematic ce reuşeşte să cuprindă performanţa organizaţiei, starea
organizaţiei şi procesualitatea acesteia.

60
idem, p. 387-390

88
 În urma unor cercetări realizate la Universitatea din Ohio61 s-a elaborat un model
al comportamentului de conducere caracterizat de două dimensiuni:
- comportamente orientate spre relaţii (centrate pe consideraţia faţă de oameni,
menţinerea grupului, încredere reciprocă, disponibilitate în luarea deciziilor);
- comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe iniţiativă în îndeplinirea
sarcinilor, comportament controlat, monitorizarea comunicării, reducerea ambiguităţii
obiectivelor).
De fapt, conducerea are o natură dublă, ambele dimensiuni fiind părţi esenţiale
ale rolului de conducere.

Pe baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor organizaţii,

Mintzberg62 va clasifica activităţile esenţiale ale managerilor de vârf. Munca managerului
poate fi corect prezentată în termeni de roluri variate sau de seturi organizate de
comportamente asociate postului. Mintzberg recunoaşte că cei care conduc au o autoritate
formală asupra grupului pe care îl au în subordine, ceea ce duce la deţinerea unui status
special în cadrul organizaţiei.
Ca rezultat al autorităţii formale şi al statusului, activităţile manageriale pot fi
grupate în trei categorii: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale.

Rolurile interpersonale reprezintă relaţiile managerului cu ceilalţi, ca efect al statusului şi

autorităţii.
1. Rolul de reprezentare este cel mai de bază şi simplu dintre rolurile manageriale.
Managerul este un simbol şi reprezintă organizaţia la nivel formal. El este implicat în
situaţiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite
acţiuni ca necesitate socială, el este cel care trebuie să-şi găsească timp şi pentru
persoanele care vor să aibă acces la vârful organizaţiei.
2. Rolul de lider se numără printre cele mai importante şi se regăseşte la toate
nivelurile activităţilor manageriale. În virtutea autorităţii cu care este investit, managerul
este responsabil pentru selecţionarea angajaţilor, pentru motivarea şi îndrumarea lor.
3. Rolul de legătură presupune relaţiile managerului cu indivizi sau grupuri din
exteriorul organizaţiei. O parte importantă din activitatea managerului este stabilirea de
legături între organizaţie şi mediu.

Rolurile informaţionale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului.

4. Rolul de monitorizare - managerul caută şi primeşte informaţii (formale sau
informale, din surse externe sau interne) în baza cărora el apreciază modul de funcţionare
a organizaţiei şi starea mediului în care îşi desfăşoară activitatea.
5. Rolul de diseminator – managerul transmite informaţii către exterior (prin rolul de
legătură) şi spre interior (în baza rolului de lider). Informaţia poate să fie factuală sau să
transmită judecăţi de valoare.
6. Rolul de purtător de cuvânt – managerul devine autoritatea formală în cazul
transmiterii de informaţii către exterior, fie că este vorba despre consiliul de directori sau
alţi superiori, fie că are de-a face cu publicul larg (furnizori, clienţi, guvern, presă).

61
apud A Neculau şi P de Visscher, Dinamica grupurilor, Iaşi, Editura Polirom, 2001, p. 335
62
Mintzberg, Inside our strange world of organisations, London, Collier MacMillan Publishers, 1989

89
Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotărâri strategice pentru organizaţie, în
baza autorităţii, statutului şi accesului la informaţii al managerului.
7. Rolul antreprenorial – managerul iniţiază şi planifică schimbarea controlată prin
exploatarea oportunităţilor sau prin rezolvarea problemelor şi acţionează în sensul
ameliorării situaţiei deja existente. Managerul poate avea un rol hotărâtor în activităţile
de dezvoltare, sau poate delega această responsabilitate unor subordonaţi.
8. Rolul de îndepărtare a tensiunilor – managerul reacţionează dacă apar situaţii
nedorite sau evenimente neprevăzute.
9. Rolul de alocare a resurselor – managerul foloseşte autoritatea formală pentru a
decide unde este nevoie de efort suplimentar, şi în ce mod vor fi distribuite resursele
(bani, timp, materiale, oameni). El decide asupra programului de lucru şi autorizează
hotărârile înainte de implementare.
10. Rolul de negociator – presupune participarea la activităţile de negociere cu alţi
indivizi sau organizaţii, în baza autorităţii, credibilităţii, accesului la informaţii şi
responsabilităţii alocării resurselor, specifice managerului.
Acesta este unul dintre numeroasele tipuri de abordare a activităţilor managerului.
Cele zece roluri nu sunt uşor de identificat în practică, ele formând un tot unitar. Dacă
unul dintre roluri este afectat,întreaga performanţă a managerului are de suferit.
Cele zece roluri prezintă managerul ca fiind un specialist ce are de îndeplinit un
set special de activităţi. Mintzberg susţine că activitatea practică demonstrează existenţa
tuturor rolurilor în activitatea oricărui manager. Există, totuşi, critici aduse acestui model
- rolurile sunt lipsite de specificitate, iar unele elemente aparţinând unui rol se repetă şi în
cazul altora.

Dimensiuni distincte, strâns corelate, deşi derivând din modele explicative diferite
asupra organizaţiei, cele două tipuri de comportamente (orientare spre sarcină şi orientare
spre proces) impun un raport de echilibru. Obiectivele esenţiale pentru viaţa organizaţiei
se realizează doar prin oameni, prin acţiunea acestora. Cuplarea funcţională a oamenilor
cu obiectivele constituie tocmai sarcina de bază a conducerii şi conducătorului.
Într-un sens mai larg, trebuie remarcat că orientările moderne privind organizaţia
şi eficacitatea organizaţională se susţin printr-o deplasare a abordării dinspre indicatorii
de stare spre indicatorii de proces. Managementul organizaţional susţine tot mai explicit
şi convingător faptul că managementul organizaţiei moderne nu acţionează doar pentru
obţinerea performanţei preconizate, ci şi, cel puţin în egală măsură, pentru menţinerea şi
dezvoltarea capacităţii organizaţionale de a obţine performanţa. Pentru aceasta, tot mai
mult, în prim plan se află dezvoltări teoretice şi experimentale privind adaptarea,
flexibilitatea şi sănătatea organizaţională. Organizaţia ca atare este tot mai mult văzută ca
o structură de tip „rezolvare de probleme”, performanţa ei rezultând nu doar din măsura
în care produce ceva (bunuri, servicii, idei etc.), ci mai ales din capacitatea de a se adapta,
de a soluţiona problemele generate de medii înglobante tot mai dinamice.
În chip pe deplin firesc, prin prisma acestor exigenţe se proiectează şi profilul
conducătorului. Şi în această perspectivă esenţială este tot paradigma eficacităţii,
capacitatea conducătorului de a construi şi susţine puterea de performanţă a organizaţiei.
Stilurile clasice de conducere, stilul pragmatic, cu perspectiva sa structural-funcţională şi
preponderent macro-organizaţională şi stilul uman, cu dezvoltările sale prioritar umane şi

90
interumane, se contopesc în orientarea stilului adaptativ. Dilema organizaţională nu poate
fi depăşită decât prin echilibru, printr-o permanentă şi lucidă adaptare la condiţiile
schimbătoare ale mediului social.
Năzuinţa spre „conducătorul ideal”, spre „cel mai bun stil de conducere” este
neproductivă. Esenţial este ca proiectarea conducătorului, fundamentarea şi realizarea sa
educaţională să ofere răspunsuri optime solicitărilor tot mai complexe pe care actul
conducerii le angajează.

6.7. Stiluri de conducere

Dincolo de disputa privind caracteristicile de personalitate ale liderului, şi dincolo

de aserţiunile privind comportamentul cel mai indicat pentru a atinge eficienţa maximă,
au existat numeroase încercări de a clasifica stilurile de conducere.
Dacă se defineşte stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv şi social de
luare a deciziilor în cadrul unei organizaţii, este necesară în continuare conturarea unor
dimensiuni ale acestora:
• Practicile de decizie. După cum reiese din definiţia anterioară, aceasta este
dimensiunea cea mai elocventă şi totodată criteriul de încadrare a stilului de conducere în
majoritatea tipologiilor;
• Competenţa. Este o variabilă importantă, care poate fi abordată în mai multe
sensuri:
− Competenţa profesională – se referă strict la competenţa managerului (liderului) în
domeniul de specialitate pe care este profilată organizaţia;
− Competenţa organizatorică – se referă la calităţile managerului (liderului) în privinţa
formării de echipe adecvate, a elaborării unor strategii de selectare şi de motivare a
angajaţilor, de formare a unei structuri în care să fie plasat „omul potrivit la locul
potrivit”;
− Competenţa social-umană – sensul cel mai puţin dezvoltat, dar în ultimă perioadă
considerat cel mai important; practic, acest sens se referă la modalitatea de a interacţiona
cu ceilalţi membri ai organizaţiei, la capacitatea liderului de a întreţine o atmosferă
colegială, de a preveni şi rezolva conflictele de muncă;
• Atitudinea faţă de obiectivele colective ale grupului de muncă. Pe această
dimensiune se pot înregistra mai multe poziţii posibile, de la liderul care se identifică
total cu scopurile organizaţiei până la cel care foloseşte organizaţia şi resursele sale ca pe
un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;
• Tehnicile de motivare. După cum s-a văzut în capitolul anterior, strategiile de
motivare pot fi preponderent extrinseci, preponderent intriseci, sau se pot realiza diverse
combinaţii între cele două tipuri de motivatori.
• Atitudinea faţă de angajat se poate înscrie într-o gamă diversă de posibilităţi, de la
liderul intransigent (care cere angajaţilor să-şi lase probleme personale la poarta
întreprinderii) până la liderul paternalist (care foloseşte interesul faţă de oameni ca pe o
monedă de schimb, instituind un pact între „şeful înţelegător” şi „angajatul conştiincios”)
– şi în fine, până la liderul centrat necondiţionat pe om.

Observaţii privind evoluţia în timp a stilurilor de conducere

91
 În timp, s-a înregistrat o tendinţă clară, netă, de democratizare a stilurilor de
conducere. În al doilea rând, locul mijloacelor formale ale autorităţii a fost luat de tehnici de
motivare din ce în ce mai complexe. În fine, în privinţa abordării manageriale, s-a înregistrat
un balans de la centrarea pe sarcină la centrarea pe relaţii şi, în mod corelativ, o creştere a
complexităţii interacţiunii atât între angajaţi, cât şi între lideri şi angajaţi.
În viziunea adepţilor teoriilor contextualiste, în anumite contexte, stilurile de
conducere diferite sunt mai eficiente, deci problema managerială centrală nu este de a
găsi un stil eficient „universal”, ci de a adapta stilul la condiţii. În ultimă instanţă, stilurile
nu sunt tehnice, ci stiluri de lucru cu angajaţii; varietăţii umane a echipelor de muncă
trebuie să îi corespundă stiluri de conducere flexibile.
Modelul conjunctural formulat de Fiedler63 pune în discuţie tocmai această
problemă a situaţiei de grup, corelând-o cu unele caracteristici personale ale liderului. În
acest context, în structurarea stilului de conducere intervin variabile ca incertitudinea
(situaţie controlabilă/necontrolabilă), sarcina de lucru (clară/ambiguă), poziţia de putere a
liderului (slabă/intensă) şi stilul motivaţional al liderului. Ca valori ale acestei din urmă
variabile s-au adoptat motivarea pe relaţii şi motivarea pe sarcină, iar apartenenţa la una
din cele două categorii s-a stabilit prin aplicarea scalei LPC - Scala celui mai puţin dorit
coleg de muncă (Least Preferred Co-worker Scale).
Rezultatele studiilor făcute de Fiedler au confirmat relaţia anticipată între stilul
motivaţional al liderului şi performanţă. Astfel, în situaţii cu grad scăzut de incertitudine
(situaţii controlabile favorabil de către lider) este mai eficient stilul motivat pe sarcină, iar
în situaţii cu grad mare de incertitudine este mai eficient stilul motivat pe relaţii. Stilurile
se inversează dacă tipul de situaţie considerată se combină cu o sarcină de lucru ambiguă
(nestructurată).
Modelul lui Fiedler a fost îndelung discutat; s-a contestat relaţia între variabile,
construirea scalei LPC sau întreaga metodologia aplicată. Totuşi, una din calităţile
modelului a fost că a generat programe de instruire care urmăresc ca liderul să modifice
coordonatele situaţiei de grup astfel încât să se armonizeze cu stilul motivaţional
personal. Problema alternativei între centrarea pe sarcină şi centrarea pe relaţii a fost
intens dezbătută. Fiecare dintre cei doi factori, în mod independent, corela cu
performanţa; deci, întrebarea care se punea era care este formula ideală destinată a fi
adoptată de liderul unei organizaţii eficiente. S-a elaborat grila managerială64 ce clasifica
stilurile de conducere pe două axe rectangulare, “preocupare pentru producţie”(axa
orizontală) şi “preocupare pentru structură”(axa verticală) după valorile atribuite fiecăreia
dintre cele două variabile, pe o scală de la 1, „preocupare scăzută” la 10, „preocupare
crescută”. Se obţineau astfel 81 de poziţii posibile, fiecare reprezentativă pentru un stil
de conducere, dar autorii caracterizează cele patru poziţii extreme şi pe cea medie.

63
apud A. Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor – texte de bază, Iaşi, Editura Polirom,
2001, p. 346
64
Robert Blake şi Jane Mouton, The New Managerial Grid, Houston, Gulf Publishing Company, 1978,
p.11

92
 9

1.9 9.9
8

5.5

1.1 9.1
Scăzută Preocupare pentru producţie Crescută

Spre exemplu, stilul 1-1 era caracteristic unor lideri apatici, lipsiţi de interes atât
în privinţa producţiei cât şi în privinţa subordonaţilor. Stilul 9-1 era centrat preponderent
pe structură şi pe producţie (liderul avea capacitatea de a defini din punct de vedere
cognitiv situaţia, de a stabili şi formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite
în cursul procesului de lucru); dimpotrivă stilul 1-9 era centrat pe angajat (liderul
constituia un liant pentru grupurile informale de angajaţi, era un factor cheie în
prevenirea eventualelor conflicte). În fine, stilul 5-5 caracteriza o încercare de a menţine
echilibrul între performanţă şi afectivitatea angajaţilor, iar stilul 9-9 era unul care

93
valorifica atât potenţialul participativ al angajaţilor cât şi pe cel productiv. În consecinţă
acest ultim stil este considerat de autori cel mai eficient, dar după cum putem observa
este şi cel mai sofisticat, întrucât ar fi necesară o veritabilă tehnologie de laborator în
formarea unor lideri care să valorifice la maximum atât relaţiile cu membrii cât şi
resursele şi tehnologiile organizaţiei. După cum se vede, grila managerială nu lua în
considerare deloc contextul în care se exercită stilul de conducere; acest aspect a fost
criticat, deschizându-se calea spre alte abordări teoretice.
O altă teorie situaţională a fost formulată de Blanchard şi Hersey65. Ei sugerează
că acordul dintre stilul de conducere şi nevoile grupului este determinat de gradul de
maturitate al respectivului grup. Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai
bune cu un lider orientat spre sarcină. Pe măsură ce grupul se maturizează liderul poate să
adopte un stil caracterizat simultan de ambele orientări. În grupurile cu o maturitate
medie e mai eficient stilul orientat spre relaţii, în timp ce pentru grupurile „îmbătrânite”
cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor scăzut la ambele orientări.)
Deci, pe toată durata vieţii unui grup de muncă, este indicat ca liderul să adopte patru
stiluri de conducere succesive, caracterizate de termenii comunicare, persuasiune,
participare şi delegare.

Alte tipologii privind stilurile de conducere

Cea mai simplă tipologie a stilurilor de conducere a fost realizată în 1938, cu trei
componente: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic şi stilul de
conducere permisiv (sau laissez-faire)66.
Ca o consecinţă, un experiment a lui K.Lewin, W.Lippitt, R White a realizat o
evaluare a celor trei tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de
câteva concluzii distincte:
• pe termen scurt, productivitatea în cazul stilului de conducere autoritar şi
democratic este comparabilă şi se situează la un nivel ridicat, pe când în cazul stilului
permisiv productivitatea este scăzută;
• satisfacţia angajaţilor este mai ridicată în cazul stilului democratic, angajaţii fiind
mai prietenoşi şi mai orientaţi spre grup;
• în cazul stilului de conducere autoritar, se înregistrează un potenţial conflictual
ridicat în colectivul de lucru şi o agresivitate disimulată din cauza frustrării angajaţilor;
• eficienţa stilului autoritar se menţine numai dacă e corelată cu un control strict;
atunci când liderul autoritar părăseşte locul de muncă, lucrul încetează, ceea ce nu s-a
întâmplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.

O altă tipologie, cu patru componente, a fost realizată de Rensis Likert67:

1. Stilul autoritar-opresiv este cel în care variabila dominantă este supunerea;
liderul poate avea o competenţă profesională scăzută în ce priveşte domeniul respectiv.
Autoritatea nu se deleagă, structura managerilor de linie e reprezentată de un cerc de şefi
de departament obedienţi. Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu

65
Adrian Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamicagrupurilor, Bucureşti, Editura Polirom, 2001, cap.
Leadersip, Donelson forsyth, p. 351
66
idem, p. 352
67
Rensis Likert, New patterns of management, New York, McGraw Hill, 1961

94
programul şi cu alte detalii, şi aplică sancţiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod
arbitrar.
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel în care variabila dominantă este competenţa.
Liderul care adoptă acest stil este excesiv de raţional, lipsindu-i disponibilitatea pentru
contacte umane, care evaluează rezultatele în mod obiectiv şi organizează cu o precizie
ireproşabilă procesul de producţie. Acest tip de lider se implică extrem de mult în
producţie (şi implicit în organizaţie) şi de aceea nu deleagă autoritatea. Din punct de
vedere informal, se situează la o oarecare distanţă de colectiv, deci se vor stabili relaţii
diadice conducător - fiecare membru al echipei; această caracteristică se corelează şi cu o
viziune asupra angajaţilor ca fiind instrumente docile şi neproblematice.
3. Stilul democrat-consultativ are ca variabilă dominantă relaţiile umane. În
acest caz, funcţia de conducere se îmbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii
grupului de muncă sunt periodice şi sistematice (deşi sunt numai consultări oficiale, tip
şedinţă). Sunt folosiţi motivatorii de ambele categorii (extrinseci şi intriseci), iar
autoritatea se leagă într-un mod bine reglementat. Este un lider preponderent raţional,
care însă nu pune accentul pe coeziunea grupului de muncă.
4. Stilul democrat-participativ are ca variabilă dominantă ataşamentul faţă de
organizaţie. Liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de muncă şi al
procesului de discuţie⁄decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, în
problemele care o privesc. Între cele două tipuri de structuri (formală şi informală),
predomină structura informală; liderul intervine când apar conflicte, pentru aplanarea lor.
Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt ajutaţi de membrii grupului de
muncă să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu într-un mod riguros stabilit.
Pentru a fi mai operantă, tipologia lui Likert ar putea fi completată şi cu:
5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca variabila dominantă structura
prestabilită. Liderul e un element simbolic, are rol de reprezentare în exterior a
organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe plan intern. Ele se mărgineşte în a furniza
materialele informative angajaţilor şi a marca momentul de început şi de sfârşit al unei
sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funcţiona pe o structură stabilită
anterior, cu poziţii, modalităţi de realizare a sarcinilor, sistem de sancţiuni şi recompense
foarte clar.

REZUMAT

„Creierul multiplu” al unei organizaţii cuprinde lideri, manageri şi conducători.

Liderii sunt cei care influenţează direct oamenii în cadrul grupurilor, managerii
gestionează structurile organizaţiei, iar conducătorul/grupul conducător guvernează
corelaţia dintre misiunea organizaţiei şi mediul contraorganizaţional.
Conducerea organizaţiilor şi cei care exercită actele conducerii acţionează în
condiţiile de accelerare a proceselor schimbării, de profesionalizare a conducerii şi de
manifestare pregnantă a imperativelor morale ale conducerii.Conducătorul este un
inovator, un profesionist capabil să genereze şi să aplice soluţii noi la problemele noi cu
care se confruntă organizaţiile.
Analiza strategică se concentrează asupra surselor şi a tipurilor de putere în
organizaţii; de multe ori, reţeaua de putere nu coincide cu reţeaua ierarhică.

95
 Comportamentele posibile de conducere au două puncte polare: orientarea spre
sarcină şi orientarea spre relaţii; pe baza acestei polarităţi s-au elaborat instrumente
precum „grila managerială” menite să caracterizeze stilul liderilor.
Stilurile de conducere sunt diverse; ele se pot încadra în cea mai smplă tipologie
(autoritar, democratic, laissez-faire) sau în tipologii mai complexe.

Esenţa muncii manageriale

Consiliul de directori (sau echivalent)

Determinarea obiectivelor şi formularea politicilor organizaţiei ca întreg

Manageri

Implementarea deciziilor şi punerea în practică a activităţilor de realizat

• Clarificarea obiectivelor
• Planificarea muncii
• Organizarea activităţilor
• Direcţionare şi îndrumare
• Controlul performanţei

Realizarea obiectivelor stabilite, respectând

politicile organizaţiei

Concepte cheie:
• lideri, manageri, conducători;
• scientizarea, profesionalizarea şi învăţarea conducerii;
• etică managerială;
• putere şi influenţă;
• orientare spre sarcină şi orientare spre relaţii ;
• stil autoritar, democratic, permisiv.

Aplicaţie rezolvată

1. Se presupune că se adoptă cea mai simplă tipologie a stilurilor de conducere

(stilul autoritar, stilul democratic, stilul permisiv). Pentru fiecare din următorii factori,
determinaţi situaţiile posibile - iar, pentru fiecare situaţie, stabiliţi care stil de conducere e
mai probabil să fie utilizat:
a) competenţa; b) motivaţia; c) competiţia; d) resursele
e) tipul de societate; f) tipul de sistem politic.

96
 A.Soluţie generală
a. Pentru variabila „competenţă” (cu referire doar la competenţa liderului),
sunt posibile două situaţii:
- cea în care liderul e competent în specializarea respectivă, caz în care e mai
posibil să apară stilul democratic, întrucât un specialist conştientizează complexitatea
sarcinilor de îndeplinit şi necesitatea muncii de echipă pentru soluţionarea tuturor
dificultăţilor care apar;
- cea în care liderul nu e competent, caz în care, în mod paradoxal, cel mai probabil
va apărea nu stilul permisiv sau democratic, ci stilul autoritar, pentru că acest tip de lider
caută să-şi mascheze incompetenţa evitând discuţiile despre sarcinile de serviciu şi luând
singur decizii sau eventual consultându-se doar aparent cu unii dintre subalterni;
b. Pentru variabila „motivaţie”, din multitudinea de situaţii putem selecta
două:
- în cazul în care sunt folosiţi preponderent motivatorii extrinseci, este mai probabil
ca stilul de conducere să fie autoritar, întrucât în cazul acestui tip de mecanisme de
motivare reţelele de comunicare funcţionează mai mult pe orizontală, în timp ce pe
verticală există un blocaj de comunicare, sau comunicarea este strict formală şi orientată
de jos în sus;
- în cazul în care sunt folosiţi preponderent motivatorii intriseci, angajaţii sunt
stimulaţi mai mult prin atmosfera din grupul din muncă sau prin elemente care ţin de
tipul de sarcină, deci stilul de conducere va fi unul democratic sau unul permisiv (atunci
când angajaţii au grad mare de specializare şi sunt pasionaţi de munca pe care o
realizează);
c. Pentru variabila „competiţie” se pot lua în discuţie două situaţii:
- una în care competiţia pe plan intern este puternică, caz în care coeziunea în
echipa de lucru e slabă, deci e mai probabil să apară stilul autoritar, conform principiului
„dezbină şi guvernează”;
- o alta în care competiţia pe planul extern organizaţiei e mai puternică, caz în care
intră în funcţiune legea creşterii coeziunii grupurilor în faţa ameninţărilor exterioare, deci
e mai probabil să apară stilul de conducere democratic;
d. Pentru variabila „resurse”, se pot considera două extreme:
- resurse rare (sărace), caz în care liderul va concentra la nivelul său puterea şi
autoritatea de distribuire a acestor resurse, deci va adopta un stil autoritar;
- resurse abundente, caz în care variabila nu va mai reprezenta un factor de
determinare a unor interese divergente, deci se va adopta un stil democratic sau permisiv;
e. Pentru variabila „tipul de societate”, se pot imagina două cazuri:
- fie o societate puternic stratificată, cu diferenţe mari de venit şi stil de viaţă între
straturile sociale (aşa cum pare să devină societatea românească), ceea ce va stimula
apariţia unui stil de conducere autoritar în multe organizaţii, întrucât clasa inferioară
pauperizată nu va avea la dispoziţie suficiente oferte de lucru sau de reprofesionalizare;
- fie o societate mai egalitară, cu o clasă de mijloc solidă, şi în care nu există
diferenţe mari între „clasa de jos” şi „clasa de sus” (modelul suedez), caz în care e mai
probabil să apară stilul democratic;
f. Pentru variabila „tip de sistem politic”, fără a mai considera situaţiile
posibile, se poate accepta ideea că tipul de organizare socială şi politică se reproduce la

97
nivelul organizaţiilor, deci, de exemplu, în cazul unui regim totalitarist, liderii
instituţiilor/organizaţiilor vor adopta un stil de conducere autoritar.

B. Caz particular (soluţie propusă de studenţi în cadrul seminarului)

Dacă se consideră toate variabilele în afară de „competiţie” şi „competenţă” la un
nivel mediu şi constant, se poate obţine un model bifactorial (variabilele se vor lua în
discuţie numai pentru angajaţi):

+ Competenţa angajaţilor

A. stil permisiv B. stil democratic

- +

C. stil permisiv şi Competiţia

stil autoritar D. stil autoritar

Raţionament:
a) În situaţia în care competenţa angajaţilor se află la un nivel ridicat, dar
competiţia pe plan intern e scăzută (există o delimitare clară a sarcinilor/secţiunilor de
lucru), stilul permisiv e cel mai probabil să apară, întrucât liderul unui astfel de tip de
organizaţie este tipul de simbol care are mai mult rolul de reprezentare a organizaţiei
decât rolul de acordare a sancţiunilor/recompenselor sau împărţire a sarcinilor;
b) În situaţia în care competenţa angajaţilor este la un nivel ridicat, iar
competiţia pe plan intern e intensă (deci fie nu sunt clar delimitate responsabilităţile
fiecăruia, fie accesul la resurse e inegal etc.), nu mai poate persista stilul permisiv, dar
nici stilul autoritar, întrucât un colectiv de specialişti nu poate fi condus pe un interval
mare de timp în manieră autocratică;
c) şi d) În situaţia în care competenţa angajaţilor este la un nivel scăzut, nu se
poate delega autoritatea şi nu pot fi propuse soluţii inovative sau idei de schimbare
organizaţională în sens ascendent, deci stilul autoritar e cel mai probabil să apară
indiferent de variabila „competiţie”, cu menţiunea că, în cazul în care competiţia pe plan
intern este scăzută, poate apărea şi stilul permisiv.

Teme pentru aplicaţii

1. Evidenţiaţi 4-5 tendinţe sociale care au impact pe termen mediu asupra

stilurilor de conducere în organizaţiile româneşti. Comentaţi efectul acestor tendinţe
având în vedere şi teoria contextuală.
2. Realizaţi un portret-robot al liderului-tip al organizaţiei româneşti şi,
corelativ, un portret-robot al liderului organizaţiei ideale.

98
 3. Caracterizaţi stilul de conducere ce se practică în organizaţia din care
faceţi parte şi încercaţi să-l încadraţi în tipologia cu cinci componente descrisă în curs sau
în grila managerială.
4. Pornind de la teoria situaţională a lui Blanchard şi Hersey (vezi 6.7) faceţi
consideraţii asupra adecvării stilului de conducere la vârsta organizaţiei/grupuluide lucru
căruia îi aparţineţi.

Grilă de autoevaluare

1. Într-o organizaţie, liderul este:

a) persoana aflată în fruntea structurii sindicale;
b) persoana însărcinată cu relaţiile cu mass-media;
c) persoana cu cea mai mare influenţă în cadrul grupurilor de muncă.
Indicaţi singurul răspuns corect.

2. Într-o organizaţie, managerul este:

a) şeful organizaţiei;
b) persoana însărcinată cu recrutarea şi selecţia noilor angajaţi;
c) persoana care gestionează structurile şi domeniile esenţiale ale
organizaţiilor.
Indicaţi singurul răspuns corect.

3. Enumeraţi celelalte tipuri de stiluri de conducere identificate de Likert:

……………, autoritar-obiectiv, ………………., ……………………… .

4. Printre ideile eronate cu privire la comportamentul de conducere s-au adăugat şi

următoarele:
a) relaţia lider-membru este o interacţiune bazată pe cooperare;
b) a conduce înseamnă a controla;
c) a conduce înseamnă a lua decizii;
d) există o formulă ideală a lidership-ului.

Bibliografie

1. Mathis, Robert L., Panaite C. Nica, Costache Rusu - Managementul Resurselor

Umane, Bucureşti, Editura Economică, 1997;
2. Vlăsceanu, Mihaela, - Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Editura
Paideia, 1993;
3. Zorlenţan, T., E. Burduş, G.Căprărescu - Managementul organizaţiei, Bucureşti,
Editura
Economică, 1998.

99
4. De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coord.) – Dinamica grupurilor, Bucureşti,
Editura Polirom,
Bucureşti, 2001

100
 7. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Obiective
Parcurgerea acestui capitol îngăduie:
a) înţelegerea componentelor, a genezei culturii organizaţionale şi a semnificaţiei acestora în
viaţa organizaţiei;
b) cunoaşterea principiilor de bază ale abordării analitice, precum şi ale abordării
comparative;
c) exersarea capacităţii de identificare a componentelor culturii organizaţionale în
organizaţii de referinţă (organizaţia de apartenenţă, alte organizaţii cunoscute).

„Cultura – arată Gary Johns – reprezintă un mod de viaţă pentru membrii organizaţiei. Chiar
şi atunci când cultura este puternică, acest mod de viaţă poate fi dificil de citit şi învăţat de către
neiniţiaţii veniţi din afară. Una dintre căile de a înţelege o cultură este aceea de a examina
simbolurile, ritualurile şi povestirile ce caracterizează modul de viaţă din organizaţie. Aceste
simboluri, ritualuri şi povestiri reprezintă mecanisme de învăţare şi consolidare a culturii pentru cei
dinăuntru”(Gary Johns)68.

„Întrucât cultura (sistemul de norme şi valori) organizaţiei – observă Mihaela Vlăsceanu –

este determinată de misiunea pe care o are de îndeplinit şi nu de comunitatea în care aceasta este
îndeplinită, tocmai prin mijlocirea propriei culturi organizaţia va transcende comunitatea. Dacă se
va produce o ciocnire între valorile comunităţii şi cele ale organizaţiei va triumfa cultura
organizaţiei. Dacă nu s-ar întâmpla aşa ar însemna că organizaţia nu-şi poate îndeplini misiunea şi
deci nu-şi poate aduce propria contribuţie socială în sprijinul comunităţii şi al societăţii, o
contribuţie de care depind însă toţi membrii ei”(Mihaela Vlăsceanu)69.

7.1 Importanţa conceptului de cultură organizaţională

Importanţa acestui concept se relevă în primul rând din faptul că s-a constituit un curent
teoretic ce încearcă interpretarea întregii organizaţii din prisma ideii de cultură organizaţională70. O
parte dintre studiile încadrate în această tendinţă, rezultat al dezvoltării unei literaturi manageriale de
inspiraţie sociologică, percep organizaţia în experienţa sa specifică şi încearcă să analizeze
procesele, adesea inconştiente, prin care se ajunge să se legitimeze modelul respectiv de existenţă.
Imaginea standard a organizaţiei în aceste studii este una creativă, bazată pe o cultură comună
integratoare ce stimulează şi valorifică potenţialul membrilor. Informaţia circulă rapid în toate
direcţiile, nivelurile birocratice sunt minime, simbolurile statutare sunt reduse, comunicarea este
deschisă şi informală, iar gradul de cooperare este mare.
O altă parte a studiilor din acest curent pleacă de la aceeaşi noţiune ca punct central, dar cu o
tentă critică. R. Sainsaulieu71 arată că există mai multe ipoteze pe care s-ar putea fonda conceptul:
(1) existenţa unei culturi ca reunire a câmpurilor de reprezentare şi a valorilor majorităţii membrilor
68
Gary Johns, Comportamentul organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 285
69
Mihaela Vlăsceanu, Organizaţiile şi cultura organizării, Bucureşti, Editura Trei, 1999, p. 19
70
Lucien Sfez (coord.), Dictionnaire critique de la communication, cap. Communication et organisation, Paris, PUF,
1993, p. 656-657
71
R. Sainsaulieu, Sociologie de l’organisation et de l’entreprise, Daloz, Presse de la fondation nationale des sciences
politiques, 1987, p. 206-208
101
organzaţiei - nu e verosimilă deoarece, după cum o arată conflictele sindicale tensiunile din sânul
organizaţiilor sunt destul de puternice; (2) în jocul actorilor intervin sistemele de reprezentări care
sunt puternic diferenţiate de la individ la individ - deci iarăşi nu poate fi vorba despre o cultură
unitară; (3) organizaţia este un loc de producere a sociabilităţii şi a unei identităţi specifice tocmai
prin articularea diversităţii; (4) organizaţia este o veritabilă microsocietate capabilă să instituie
propriile reguli de funcţionare socială. Aşadar, realitatea organizaţională este dominată de
eterogenitatea culturilor şi subculturilor, nu are în mod spontan un aspect unitar. O miză majoră
pentru organizaţiile viitorului este de a construi o cultură a schimbării, a negocierii şi formării
permanente, în care raporturile sociale şi procesele de învăţare să evolueze continuu.
Un concept corelativ celui de cultură organizaţională este acela de identitate
organizaţională. Dintre autorii care l-au fundamentat, Schwebig72 face distincţia între cele două
concepte plasând cultura la nivel comportamental, iar identitatea la nivel de inconştient; există,
observă autorul, organizaţii cu identitate puternică şi cultură slabă. În această perspectivă una dintre
responsabilităţile conducerii unei organizaţii este de a crea şi întreţine printr-o politică adecvată,
procesul de identificare cu organizaţia. Parţial, identitatea se fabrică şi din relaţiile cu mediul, dar şi
datorită gestionării pe plan intern.
Si alţi autori reţin conceptul de identitate, dar fără a-l considera o entitate uşor de fixat şi
gestionat, în acest sens accentuând caracterul de construcţie permanentă şi de fluiditate. Procesul
identitar al organizaţiei73 este în primul rând un proces deschis, şi în al doilea rând unul convergent
şi de reproducere culturală (în sensul dat termenului de reproducere de Pierre Bourdieu). Nu numai
că identitatea pare „a deveni” continuu, dar solidaritatea şi sentimentele de apartenenţă sunt multiple
atât din punct de vedere al constituirii lor (prin negociere, fuziune, afinitate, retragere) cât şi din
punct de vedere al conţinutului. Cultura organizaţională, pentru a fi un factor de dezvoltare şi nu de
stagnare, ar trebui să se aplece asupra pluralităţii diferenţelor culturale interne şi să le facă să
coexiste.

7.2. Conţinutul culturii organizaţionale

Aplicând conceptul de cultură la organizaţii, ne referim la ideile, credinţele, tradiţiile şi

valorile care îşi găsesc expresie în elemente cum ar fi stilul managerial dominant, felul în care sunt
motivaţi membrii acestora, imaginea publică etc. Organizaţiile diferă în ceea ce priveşte atmosfera,
felul în care se lucrează, nivelul energiei, orizontul individual – toate acestea fiind influenţate de
istorie şi tradiţii, de situaţia actuală, de tehnologie etc.
Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaţionale; s-au formulat numeroase definiţii
termenului, fiecare dintre acestea evidenţiind anumite elemente componente ale acesteia. Cultura
organizaţiei poate fi văzută ca expresie a normelor şi valorilor, ea reprezentând acel tipar al
valorilor şi normelor care disting o organizaţie de cealaltă, desemnând ceea ce este important pentru
organizaţia respectivă, aşa cum arată M. Vlăsceanu74.

Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. şi Richard W. Woodman75 analizează caracteristicile şi

dinamica culturii organizaţionale. Potrivit acestor autori, cultura organizaţională reprezintă un model
complex de convingeri şi aspiraţii împărtăşite de membrii săi.

72
Lucien Sfez, Dictionnaire critique de la communication, Paris, PUF, 1993, p. 580
73
Sainsaulieu, apud Lucien Sfez, op. cit., p. 581
74
Mihaela Vlăsceanu, Organizaţiile şi cultura organizării, Bucureşti, Editura Trei, 1999
75
Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. şi Richard W. Woodman, Organization Behavior, Los Angeles, St. Paul West,
1989
102
 Cultura organizaţională include, potrivit acestor autori, următoarele elemente: acţiuni
comportamentale regulate care apar în interacţiunea indivizilor, cum ar fi ritualuri şi ceremonii
organizaţionale şi limbaje frecvent folosite; normele care sunt împărtăşite/acceptate de grupurile de
lucru din toată organizaţia, cum ar fi „un salariu bun pentru o zi de muncă bună”; valorile dominante
impuse într-o organizaţie, cum ar fi „calitatea produsului”; filosofia după care se ghidează politica
organizaţională în privinţa angajaţilor şi clienţilor; regulile pentru integrarea în organizaţie pe care un
nou venit trebuie să le înveţe pentru a deveni un membru acceptat; sentimentul sau climatul care
transpare într-o organizaţie prin aspectul fizic şi prin felul în care membrii acesteia interacţionează
cu clienţii sau alte persoane din exterior.
Nici una dintre aceste componente, luată individual, nu reprezintă cultura organizaţiei. Luate
împreună, însă, ele reflectă şi dau înţeles conceptului de cultură organizaţională.

La rândul său, E. Schein76 defineşte cultura organizaţională ca fiind „un tipar al

presupunerilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit şi dezvoltat ca urmare a
învăţării în procesul confruntării cu problemele inerente adaptării externe şi integrării interne,
presupuneri care au funcţionat suficient de bine pentru a fi considerate valide de către membrii
grupului şi pentru a fi învăţate de către noii membri ca modalităţi corecte de a percepe, gândi şi
simţi”. Dorind să fundamenteze un model de analiză calitativă, presupune existenţa a trei niveluri de
manifestare a fenomenului cultural în organizaţii. Primul nivel este acela al artefactelor vizibile
(ceremonii, ritualuri, obiceiuri, mituri, eroii organizaţiei, limbaj şi simboluri, documente oficiale,
decor). Al doilea nivel este acela al valorilor individuale (aici se includ credinţele şi percepţia ca
dezirabile ale anumitor tipuri de cultură); în fine, al treilea şi ultimul nivel este acela al
presupunerilor de bază (acele valori care alcătuiesc un tipar profund şi stabil ce stă la baza
manifestării comportamentelor).

Elementele componente ale culturii organizaţionale sunt:

1. Miturile şi credinţele - cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau
altul, succese din trecut, oameni de bază ai organizaţiei, acei vizionari care au transformat compania,
care i-au dat o altă direcţie. Aceste „istorioare” ajută noii angajaţi să-şi formeze o idee despre
semnificaţia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizaţiei pentru a şi le
putea însuşi în vederea adaptării la organizaţie.
2. Sistemul de metafore şi limbajul specific - acestea se referă la valorile de bază ale
organizaţiei. Multe companii pornesc în competiţie prin a se asigura că au o deviză care să le
permită să atragă atenţia asupra lor şi să monopolizeze piaţa. În acelaşi timp, în cadrul fiecărei
organizaţii se vehiculează un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj; de multe ori
se foloseşte laconic, sintetizat, înţeles numai de către membrii organizaţiei. De asemenea, motourile
sunt importante pentru membrii organizaţiei. Criteriile de elaborare a unui moto: să transmită şi să
promoveze filosofia organizaţiei; să aibă mai mult un apel emoţional decât unul raţional; să nu fie un
îndemn direct la loialitate, productivitate, calitate şi la alte obiective organizaţionale; să fie
„misterios” pentru public, dar nu şi pentru membrii organizaţiei.
3. Simboluri, ceremonialuri, ritualuri - acestea arată ce este important de respectat în
organizaţie. Steagurile, sigla companiei ş.a. relevă importanţa şi locul pe care îl ocupă anumite idei
sau evenimente.
4. Valorile şi normele - sistemul de valori şi normele de comportare sunt reflectate în strategii,
structură, sisteme politice, reguli, proceduri, arătând ce este permis şi ce nu este permis. Ele sunt
trecute în comunicarea informală, de exemplu modul de structurare a organizaţiei arată dacă
76
Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francisco, Jossey-Bass, 1992, p. 233 şi
Coming to a new awareness of organizational culture”, Sloan Management Review, nr.25
103
indivizii pot participa sau nu într-o manieră critică la valorile sistemului. Chiar şi mărimea
organizaţiei influenţează semnificaţia valorilor.
Elaborarea unui logo corespunzător este o miză majoră pentru o organizaţie, întrucât
simbolul ales trebuie să funcţioneze atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei, şi totodată
trebuie să fie adaptabil evoluţiei spaţiale şi temporale ale activităţilor. Logo-ul are un caracter
metonimic şi metaforic, este destinat să arunce o punte cvasi-permanentă între organizaţie şi
publicurile ei.
Benoit Heilbrunn77 tratează trei probleme importante pentru clarificarea conceptului:
1. Logo-ul ca mod de reprezentare îndeplineşte următoarele funcţii:
• analogie emblematică;
• funcţie cumulativă şi restitutivă (reuneşte membrii separaţi ai unei comunităţi – pentru
salariaţii care lucrează la distanţă unii de alţii);
• funcţie de obiect totemic şi relaţional; logo-ul devine obiectul unei focalizări rituale
manifestate în cadrul unor adunări care asigură coeziunea membrilor (iar în exterior logo-ul
pătrunde în peisajul afectiv al indivizilor);
• logo-ul reprezintă organizaţia nu numai în sens substitutiv ci şi în sens intensiv;
• funcţie pragmatică, de a invita la acţiune: logo-ul are o capacitate de exemplificare (ca şi
cum ar deţine calităţi proprii de forţă şi putere, intrinseci organizaţiei respective);
2. Logo-ul ca figură a identităţii: este o ficţiune care articulează dimensiunea temporală, narativă
şi identitară; nu se limitează doar la a face vizibilă identitatea unei fiinţe colective, imateriale şi
schimbătoare cum este organizaţia, ci este suportul acţiunii reale a acestei identităţi;
3. Logo-ul ca instrument de comunicare – i se pot atribui toate cele şase funcţii din modelul lui
Roman Jakobson (expresivă, referenţială, metalingvistică, fatică, poetică, conativă).
La nivel aplicativ, recomandările aceluiaşi autor78 pentru construcţia unui logo sunt:
- coerenţa: elementele lingvistice şi iconice să trimită la o imagine coerentă a organizaţiei;
- bogăţia semantică şi emoţională;
- durabilitatea: în medie 10 – 15 ani; se modifică atunci când semnificaţia devine banală şi
învechită sau nu mai reprezintă fidel misiunea şi proiectele organizaţiei;
- adaptabilitatea: trebuie să poată figura pe diverse suporturi, rămânând lizibil în alb-negru şi
atunci când sunt modificate dimensiunile;
- declinabilitatea: în cazul unei organizaţii cu filiale, să poată denumi şi aceste subdiviziuni;
- reproductibilitatea: să reziste la acţiuni de reducere şi reproducere masivă (fotocopiere)
păstrându-şi bogăţia semantică.
Există mai multe tipuri de logo79:
• logo-ul alphanumeric (logotipul) - creat pe baza unor elemente de tip lingvistic, poate prezenta
doar numele firmei sau variante (iniţialele sau o singură literă), sau un asamblaj de cifre şi litere;
• logo-ul iconic (icotipul) – se bazează fie pe elemente figurative (personaje, obiecte, animale,
etc.), fie pe elemente non-figurative (săgeată, cerc, pătrat etc.);
• logo-ul mixt: cazul, adoptat cel mai frecvent, în care emblema rezultă din asocierea
elementelor lingvistice şi iconice; cele două tipuri de mesaj pot fi relaţionate fie prin juxtapunere,
fie prin legătură (elementele au ceva comun), fie prin „ancorarea” conţinutului lingvistic în
conţinutul imagistic (sau invers) – unul dintre mesaje are un conţinut mai larg care se
particularizează cu ajutorul elementului asociat.
În concluzie, cultura organizaţională trebuie înţeleasă la două niveluri:

77
Benoit Heilbrunn, Logo-ul, Bucureşti, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice, 2002, p. 24-35
78
idem, p. 82-83
79
idem, p. 91-102
104
 • partea mitică, de istorie, cea care include povestiri, eroi, simboluri, sloganuri şi ceremonii;
• drumul pe care se află organizaţia, prezentul, care este indicat de strategii, structură, sisteme,
conducere, reguli, norme, îndeletniciri etc.; managerul trebuie să înveţe să conducă şi aceste valori
împărtăşite.
Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă, întrucât constituie, probabil,
unicul şi cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizaţii. Poate fi dificil
pentru cineva atât din interior cât şi din afară să pătrundă în cultura organizaţiei, aceasta fiind
deseori considerată drept un univers de convingeri, valori şi concepţii oferite odată pentru totdeauna
şi care este rareori declarat ori supus chestionării, mai ales de cei care au o experienţă limitată în
privinţa altor organizaţii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea înţelegere a comportării colective
este esenţială, în situaţiile în care este nevoie ca organizaţia să se adapteze unor condiţii
schimbătoare, incluzând aspiraţiile şi aşteptările membrilor ei.

7.3 Orientări privind geneza culturii organizaţionale

Între teoriile diverse care s-au emis în privinţa genezei culturii organizaţionale putem
distinge două curente80:
1. Perspectiva instituţionalistă (reprezentant, P. Selznick, 1957) priveşte cultura organizaţională
ca pe un sistem simbolic, un set de forme cognitive utilizate fie ca un instrument de adaptare la
realitate, fie ca un instrument de intervenţie asupra realităţii care se constituie la nivelul organizaţiei
ca atare; structurile formale, în această viziune, sunt în mod necesar raţionale, iar structurile
informale sunt iraţionale.
2. Perspectiva neoinstituţionalistă (reprezentanţi, Scott, Meyer, Rowan, 1980) consideră că
dihotomia structuri formale şi raţionale - structuri informale şi iraţionale este artificială. În realitate,
absorbţia valorilor social acceptate conferă legitimitate structurii formale. Deci cultura
organizaţională se va constitui prin imprimarea valorilor, practicilor, regulilor, miturilor social
constituite asupra istoriei particulare a diferitelor organizaţii. Adoptarea acestei viziuni are câteva
consecinţe care nu pot fi neglijate, în primul rând faptul că implică o omogenitate relativă a
culturilor organizaţionale în raport cu diferitele forme de organizare socială. În al doilea rând,
perspectiva impune un alt sens al schimbării organizaţionale care devine un proces caracteristic
evoluţiei instituţiilor sociale; organizaţia nu evoluează de sine stătător spre forme adaptative
superioare, ci odată cu societatea în ansamblul ei.
Un adept al perspectivei neoinstituţionaliste poate fi considerat Geert Hofstede, prin teoria
formulată în domeniu. Definind cultura organizaţională drept „acel software al practicilor şi
comportamentelor organizaţionale împărtăşite de membrii unei organizaţii”81, autorul consideră că
ea depinde, pe de o parte, de istoria organizaţiei (factorii naturali), iar pe de altă parte de natura
organizaţiei – tipul de producţie, modul de organizare, piaţa economică (factorii structurali). Pentru
a-şi argumenta teoria privind diferenţele naţionale şi pentru a fundamenta conceptul de cultură
organizaţională, Hofstede (fost manager general al companiei IBM) a întreprins o cercetare de
anvergură, asupra a 116.000 de subiecţi din ţări de pe toate continentele, oferind în final tabele cu
rezultate semnificative din 52 de ţări.
În consecinţă, vor exista două paliere de constituire a culturii organizaţionale:
1. cultura naţională – a cărei esenţă este dimensiunea valorică ; profilul rezultă din combinarea
a patru dimensiuni:
• distanţa faţă de autoritate - reflectă inegalitatea socială ;
80
Culturi organizaţionale în mediul românesc, C. Mereuţă (coord.), Bucureşti, Editura Expert, cap. 1
81
Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale – software-ul gândirii, Bucureşti, Editura Economică,
1996, p. 43-45, 69-71, 101-105
105
 •
individualism (societăţi dominate de etica „fiecare să-şi poarte singur de grijă”) –
colectivism (individul e integrat de la naştere în subgrupuri puternice care continuă
să-l protejeze pe parcursul vieţii);
• masculinitate (societăţi în care se valorizează mai mult noţiunile: câştiguri,
recunoaştere socială, provocare la întrecere) – feminitate (valorile privilegiate sunt :
cooperare, sferă de viaţă, siguranţa locului de muncă);
• gradul de evitare a incertitudinii (societăţile unde acest indice este mare sunt culturi
naţionale care încearcă să controleze viitorul – culturi asociate cu dogmatism,
autoritarianism, tradiţionalism);
2. cultura organizaţională propriu-zisă – profil obţinut prin combinarea a şase dimensiuni:
• centrare pe rezultate (accentuarea realizării obiectivelor) versus centrare pe proces
(acccentuarea dinamicii muncii);
• centrare pe angajat versus centrare pe structură (în accepţiunea considerată deja la
capitolul Stiluri de conducere);
• sistem limitat (angajarea şi promovarea la locul de muncă direct relaţionate de fondul
social şi familial) versus sistem profesional (viaţa profesională separată de viaţa
privată, competenţa ca variabilă centrală);
• sistem închis versus sistem deschis (termenii „închis” şi „deschis” se referă aici la
componenta comunicaţională);
• control slab versus control strict din partea nivelurilor ierarhice superioare;
• normativism versus pragmatism - cu referire la raportarea faţă de produs şi de
comercializare. Normativismul presupune respectarea standardelor etice şi a
procedurilor organizaţioanle, pragmatismul însemnând satisfacerea clientului cu orice
preţ.
Grila lui Hofstede îşi relevă meritele metodologice chiar la prima vedere, întrucât ea
accentuează diferenţele între unele culturi organizaţionale occidentale sau orientale şi cele din
mediul autohton; ea previne implicit asupra riscurilor care apar în momentul în care se forţează
importul unui model de organizare.
Teoria multiculturalistă a lui Hofstede readuce în discuţie o ipoteză lansată de Piotr
Sztompka în 1991 cu privire la existenţa unui spaţiu cultural-valoric difuz, mai puţin structurat din
punct de vedere formal, a cărui semnificaţie ar fi fost aceea de a constitui un mediu al schimbării
sociale. Acest spaţiu, denumit componenta “soft” a tranziţiei, poate contribui la blocarea proceselor
reformatoare, dar în anumite condiţii poate fi şi un mediu catalizator. Totuşi, faţă de teoria lui
Hofstede care este mai nuanţată, teoria lui Sztompka avea unele deficienţe82. Între acestea putem
aminti faptul că se folosea conceptul de „cultură de bloc comunist” tratându-se toate ţările sud-est
europene în mod nediferenţiat, precum şi faptul că nu se definesc în mod clar factorii care
influenţează valenţa de catalizator a spaţiului respectiv. În schimb, teoria lui Hofstede oferă un
instrument concret de diferenţiere a culturilor organizaţionale şi totodată permite situarea în
contextul social românesc.

7.4. O abordare analitică a culturii organizaţionale

Cercetările asupra organizaţiei au conturat mai multe modele care asigură un cadru de
analiză mai profundă a conceptului de cultură organizaţională şi un mijloc de identificare a

82
Culturi organizaţionale în spaţiul românesc, Constantin Mereuţă (coord.), Bucureşti, Editura Expert, 1998, cap. 1)
106
implicaţiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de Charles Handy83: cultura de
tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcină şi cultura de tip Persoană.

Cultura de tip Putere

Aceasta este întâlnită frecvent în organizaţii mici, în unele companii comerciale şi financiare,
precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de presiune cu unică orientare.
O astfel de structură este cel mai bine redată grafic sub forma
unei reţele concentrice, asemănătoare unei pânze de păianjen, cu o
sursă de putere centrală, cu linii de forţă şi influenţă exercitate
radial, spre exterior, de la sursa centrală respectivă (vezi fig. nr.1).
Organizaţia depinde din punct de vedere al eficienţei, de
încredere şi empatie, iar din punct de vedere al comunicării, de
„telepatie” şi comunicare interpersonală.
Pe lângă componenta informală, se înregistrează puţine reguli şi
proceduri, o birocratizare redusă.

Fig. nr.1 Controlul destul de redus este exercitat de centru prin

Cultura de tip Putere intermediul unor persoane-cheie alese special, iar de selecţia acestor
persoane depinde în mare măsură bunul mers al organizaţiei.
Deciziile sunt luate mai curând ca efect al echilibrului de influenţe, decât pe temei procedural sau
pur logic.
În aceste culturi controlul este lăsat mai mult în seama unor persoane individuale, şi mai
puţin în a unor comitete. Performanţa este apreciată după rezultate, nu după mijloace. Atmosfera din
aceste medii de lucru poate părea aspră, reuşita fiind însoţită de o lipsă a eticii şi de o fluctuaţie
pronunţată a forţei de muncă, din cauza eşecurilor individuale sau a părăsirii acestui cadru
competiţional. Aceste culturi pot fi tot atât de neplăcute, pe cât de eficace.
Organizaţiile cu acest tip de cultură pot răspunde rapid la evoluţia evenimentelor, depind în
mod definitoriu, în asigurarea unei reuşite continue, de hotărârile celor de la centru. Mărimea este o
problemă pentru culturile de tip putere: reţeaua se poate distruge dacă se încearcă îndeplinirea prea
multor activităţi. Ele nu supravieţuiesc centrului lor – „o pânză fără păianjen nu are forţă”, afirmă
Handy metaforic.

Cultura de tip Rol

Cultura de tip Rol este tipică organizaţiei clasice,
formale, cunoscută probabil mai mult prin conceptul de
birocraţie şi care poate fi reprezentată grafic printr-un templu
(vezi fig. nr.2).
Acest tip de organizaţie este caracterizat prin puternice
sectoare funcţionale sau specializate. Există un grad înalt de
formalizare şi standardizare, activitatea sectoarelor funcţionale
şi interacţiunea dintre ele fiind controlate de către o echipă de
conducere restrânsă prin reguli şi proceduri, prin definirea
posturilor şi a autorităţii conferite acestora, a modalităţii de
comunicare şi prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele Fig. nr.2
funcţionale. Cultura de tip Rol

Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură.

83
Charles Handy, Understanding Organizations, Middlesex, Penguin Books, Harmondsworth, 1985, p. 188-196
107
Oamenii sunt selectaţi în funcţie de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor, puterea personală este
îngrădită, iar puterea de expert este tolerată numai pe locul prescris; regulile şi procedurile reprezintă
metode majore de influenţare.
Pentru individ, cultura de tip Rol oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a dobândi o
specializare profesională; sunt recompensaţi angajaţii care-şi îndeplinesc sarcina conform
standardelor. Abaterea de la standard, în plus sau în minus, nu este acceptată, iar rolul este mai
important decât persoana care-l ocupă. De aceea, această cultură este nemulţumitoare pentru
persoane ambiţioase, orientate spre putere, care doresc să-şi exercite controlul asupra propriei munci
sau care sunt interesate mai mult de rezultate decât de metode.
O cultură de tip Rol pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea şi predictibilitatea,
care vor să aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea rolului decât prin realizarea de contribuţii
personale uimitoare şi care sunt mai interesaţi să devină experţi în aplicarea metodologiei acceptate,
decât să-şi îmbunătăţească rezultatele personale.
Eficienţa acestui tip de organizaţii depinde de raţionalitatea alocării sarcinilor de lucru şi a
responsabilităţilor. Poate supravieţui oricât de mult într-un mediu stabil (dacă poate controla o piaţă
stabilă sau predictibilă, sau dacă viaţa produsului e lungă: producţia de automobile, produse
petroliere, companiile de asigurări).
Principalul dezavantaj este rigiditatea: nu percep schimbarea sau dacă o percep reacţionează
lent, continuând să încerce să formeze viitorul în propriul tipar. În cazul în care din acest motiv
eşuează, fie se prăbuşesc, fie se înlocuieşte echipa de conducere, fie se realizează preluarea de către
o altă organizaţie.

Cultura de tip Sarcină

Cultura de tip Sarcină (sau aşa-numita organizaţie-matrice) este orientată către sarcina
profesională. Structura corespunzătoare poate fi reprezentată cel mai bine printr-o reţea rectangulară
(vezi fig. nr.3), unele fire ale reţelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte, iar puterea şi influenţa
fiind, în mare parte, localizate în noduri.
Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe
executarea sarcinii, căutându-se să se asigure toate
resursele adecvate şi plasarea oamenilor potriviţi la
fiecare nivel al organizaţiei. Influenţa se bazează pe
puterea de expert mai degrabă decât pe poziţia ierarhică,
deci este mult mai dispersată decât în tipurile anterioare.
Pentru individ, se câştigă un grad mare de
autonomie în propria activitate şi se încheagă relaţii
agreabile cu colegii, bazate pe competenţă şi respect
reciproc.
Cultura de tip Sarcină depinde de mobilizarea
Fig. nr.3 întregului grup în scopul îmbunătăţirii eficienţei, precum
Cultura de tip Sarcină şi de identificarea individului cu obiectivele organizaţiei.
Ca atare, aceasta este o cultură de echipă în care
rezultatele grupului se situează înaintea obiectivelor individuale şi a celor mai multe divergenţe dintre
poziţii şi stiluri. Influenţa se bazează mai mult pe puterea profesională decât pe puterea poziţiei sau cea
personală fiind, de asemenea, mult mai larg dispersată decât în alte culturi.
Această cultură este cea mai adecvată tendinţelor curente ale schimbării şi adaptării, libertăţii
individuale şi diferenţelor sociale scăzute. Proiectele de echipă pot fi reformulate, abandonate sau
reluate în funcţie de împrejurări.

108
 Managerul dintr-o cultură de tip Sarcină este flexibil şi încrezător în capacitatea sa de a
acţiona într-o atmosferă instabilă şi, probabil, de scurtă durată. El trebuie să aştepte să fie judecat în
funcţie de rezultate şi să-i placă să coordoneze munca unor colegi care pot fi mai specializaţi decât
el însuşi în realizarea diferitor aspecte ale sarcinii.

Acest tip de cultură poate fiinţa în cazul în care piaţa este competitivă, viaţa produselor este
scurtă, şi flexibilitatea importantă; o organizaţie de mari dimensiuni însă, se încadrează cu greu în
acest tipar.
Dezavantajul decurge din controlul greu de realizat (întrucât nu există restricţii de timp şi de
resurse). În condiţiile în care resursele se limitează, se declanşează competiţia între liderii de grupuri
şi cultura se transformă într-una din formele anterioare.

Cultura de tip Persoană

Acest tip de cultură este mai neobişnuit. Ea există în
puţine organizaţii, deşi mulţi aderă la unele dintre valorile ei.
În cadrul acestei culturi, individul reprezintă un punct central.
Ea are rostul de a-i servi şi de a-i ajuta pe membrii ei,
promovându-le interesele proprii, fără nici un obiectiv global.
Are o structură descrisă cel mai bine printr-un „roi” de
particule (fig. nr.4).
Angajatul are independenţă absolută: poate părăsi
organizaţia, dar rareori este concediat. Baza puterii în
organizaţie, atunci când puterea există, este puterea de expert.
Ca exemple pentru acest tip de cultură se pot da firmele
Fig. nr. 4 de avocatură, parteneriatele de arhitecţi, firmele de consultanţă,
Cultura de tip Persoană cooperativele. Este interesantă, notează Handy, trecerea
familiei de la cultura de tip Putere sau Rol, în epoca victoriană,
la cultura de tip Persoană din contemporaneitate. Şi un alt
fenomen interesant este acela că mulţi indivizi, deşi angajaţi într-o organizaţie din cele trei tipuri
descrise anterior, ascund preferinţa pentru acest ultim tip de cultură. Astfel de angajaţi, greu de
condus, vor considera organizaţia ca pe un vehicul pentru realizarea intereeselor proprii.

Încadrarea în tipologie se poate face în funcţie de mai mulţi factori:

- istorie şi proprietate;
- mărime;
- tehnologie;
- scopuri şi obiective;
- mediu.
Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie, laolaltă cu toate
subculturile existente, contribuind la complexitatea vieţii acesteia, organizaţia reprezentând o
permanentă sursă de surprize, nelinişti şi frustrări, dar şi de oportunităţi pentru cei care o trăiesc.

7.5 Menţinerea şi schimbarea culturii organizaţionale

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atât efecte
intenţionate, cât şi efecte neintenţionate în menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale.
Organizaţia încearcă să angajeze persoane care se potrivesc culturii organizaţiei. În plus,

109
culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care în mod frecvent se îndepărtează de
activitatea şi comportamentul acceptat.
Metodele specifice de menţinere a culturii organizaţionale sunt însă mult mai complicate
decât angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a
culturii organizaţionale au în vedere:
• felul în care managerii reacţionează la incidentele şi la crizele organizaţionale;
• rolul modelării, învăţarea şi antrenarea managerială;
• criteriile de alocare a recompenselor;
• criteriile pentru angajare, selecţie, promovare şi eliminare din organizaţie;
• promovarea pe plan intern a unor ritualuri, ceremonii şi „povestiri” organizaţionale.
Dacă se doreşte schimbarea, se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea ei:
schimbarea obiectivelor conducerii, a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice, a criteriilor de
recrutare de noi membri sau a criteriilor de promovare în organizaţie; schimbarea criteriilor de
recompensare, a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale.
De exemplu, o cultură organizaţională care se îndreaptă spre pedepsirea asumării riscurilor şi
inovaţiilor şi spre recompensarea evitării riscului ar putea fi în mod deliberat transformată prin
schimbări în sistemul de recompensare. Angajaţii pot fi încurajaţi să-şi stabilească obiective mai
riscante sau inovative în şedinţele de instruire, de stabilire a obiectivelor şi în cele de apreciere a
performanţelor, existând posibilitatea de a fi răsplătiţi pentru încercări mai riscante, chiar dacă ele
uneori nu reuşesc decât atingerea unor obiective sigure care nu implică o comportare inovativă.
Formatorii culturii organizaţionale sunt conducătorii organizaţiei. De ei depinde modelul de
cultură care va defini organizaţia şi care va determina supravieţuirea sau prăbuşirea ei. Pentru a crea
o companie caracterizată de calitate maximă, trebuie să existe lideri transformatori, cu iniţiativă,
viziune, răbdare, respect, perseverenţă, curaj, credinţă. Cheia transformării unei instituţii este
transformarea omului. Indivizii îşi doresc un conducător competent şi interesat, în care să poată avea
încredere şi care respectă calitatea.
O instituţie poate avea o cultură „de perspectivă” sau o cultură „sinucigaşă”.
Cultura sinucigaşă este caracterizată prin:
• conflicte interpersonale;
• rivalităţi interdepartamentale;
• mici grupuri polarizate în jurul unor idei;
• discrepanţe între conducere şi angajaţi;
• prezenţa permanentă a zvonurilor şi bârfelor;
• păstrarea aparenţelor în contactele de suprafaţă.
La polul opus se află cultura „de perspectivă”. Pentru crearea sa nu este suficient ca oamenii
să fie trataţi doar ca fiinţe economice (prin acordarea de recompense financiare, prin corectitudine
sau autoritarism), socio-economice (corectitudine, amabilitate, politeţe), intelectuale (delegarea
responsabilităţilor, mediu optim pentru folosirea abilităţilor şi energiei); ei trebuie priviţi ca întreg:
trebuie să li se recunoască nevoia de autorealizare, de participare la o misiune, chiar de participare la
procesul decizional, nevoia de autocontrol şi de creaţie.
Construirea unei astfel de culturi se bazează pe colaborare, îmbunătăţire continuă, viziune
clară, aprecierea oamenilor la adevărata lor valoare. Indiscutabil, este un proces de durată.

110
 În schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie.
Primul, după cum afirmă Peter Drucker84, este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului se
poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă. Al doilea aspect rezultă din dificultatea
aprecierii precise a culturii organizaţionale.
Cultura organizaţională se poate încadra în următoarele categorii:
- Tipul de cultură întreprinzător/radical: este format din persoane care îşi asumă riscuri mari
şi au rezultate rapide indiferent dacă acţiunile lor sunt bune sau rele.
- Tipul de cultură muncă multă, satisfacţie mare. Regula în această cultură este acţiunea în
care angajaţii îşi asumă riscuri mici cu rezultate rapide, cultura încurajându-i să reuşească prin
menţinerea unui nivel ridicat de acţiune cu risc redus.
- Tipul de cultură pune tot ce ai în joc. Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul
în care angajaţii află rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).
- Tipul de cultură de proces. Este cultura cu răspuns redus sau inexistent unde angajaţii
apreciază foarte greu ce fac; în schimb se concentrează asupra modului de acţiune. Falimentul apare
când procesul iese de sub control.
În realitate, organizaţiile complexe pot avea, în mod intenţionat, culturi diferite în diferite
unităţi ale corporaţiei, acestea fiind numite subculturi.
Schimbarea culturală reuşită include:
• înţelegerea culturii precedente: o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca atât conducătorii,
cât şi angajaţii să înţeleagă de unde pornesc;
• sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit
convingerilor lor;
• găsirea celei mai eficiente subculturi în organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care
angajaţii să înveţe;
• găsirea metodei de a ajuta angajaţii să-şi îndeplinească sarcinile mai eficient; va rezulta o
cultură mai bună;
• perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va face
miracole;
• îmbunătăţirea semnificativă la nivel cultural, în termeni de schimbări culturale, care durează 5-
10 ani.

84
Peter Drucker, Societatea postcapitalistă, Bucureşti, Editura Image, 1999
111
REZUMAT

Cultura organizaţională este un concept important, considerat de unii autori ca element

central în explicarea şi analiza fenomenelor ce privesc organizaţia. În esenţă, cultura unei
organizaţii cuprinde ansamblul de valori şi norme ale acesteia. Valorile sunt aprecieri considerate
ca împărtăşite de majoritatea membrilor organizaţiilor privind acţiunile specifice ale grupului
(munca, relaţiile interne, relaţiile cu exteriorul etc.).
Valorile se exprimă, în mod obişnuit, în mituri, simboluri, ritualuri etc. Normele sunt valori
imperative, care se impun grupului, membrilor acestuia. Normele sunt vizibile în reglementări ale
organizaţiei, statute, regulamente etc.
Cu privire la geneza culturii organizaţionale, perspectiva instituţionalistă (care ia în
considerare geneza la nivelul exclusiv al organizaţiei) precede perspectiva neoinstituţionalistă (în
care mediul are un rol pregnant); teoria lui Hofstede consideră cultura unei organizaţii constituindu-
se la intersecţia a două paliere: cel naţional intersectându-se cu cel organizaţional propriu-zis.
În abordarea analitică, tipologia lui Handy are patru componente, respectiv: cultura de tip
Putere, Rol, Sarcină, Persoană; o organizaţie se încadrează într-un tip de cultură sau altul în funcţie
de: mărime, tip de proprietate, obiective, natura relaţiilor şi a surselor de putere, mediul extern.
Menţinerea, consolidarea sau schimbarea culturii organizaţionale (prin influenţarea într-un
sens sau altul a componentelor sale) sunt pârghii esenţiale pentru management.

Concepte cheie:

• identitate organizaţională;
• valori şi norme;
• mituri şi credinţe;
• simboluri şi ritualuri;
• logo;
• cultură naţională;
• paliere ale culturii organizaţionale;
• cultură tip Putere/ Rol/ Sarcină/ Persoană;
• consolidarea culturii organizaţionale;
• schimbarea culturii organizaţionale.

Aplicaţie (studiu de caz)

În cele ce urmează este prezentată, ca model, aplicaţia realizată de către Beatrice Veronica
Vârcă (anul II, studii postuniversitare). Este de reţinut modul în care sunt identificate şi analizate
elementele culturii organizaţionale dintr-o organizaţie reală.

Baza teoretică

Cultura unei organizaţii este constituită din elemente care o individualizează şi o ajută să se
distingă de celelalte organizaţii activând în acelaşi domeniu. Cultura reprezintă normele sau
algoritmul de credinţe şi valori specifice membrilor şi activităţii companiei respective. Ea se reflectă
în anumite elemente şi grupuri de elemente mai mult sau mai puţin vizibile, mai mult sau mai puţin
112
materiale; comportamente regulate ale personalului (ritualuri şi ceremonii,limbaje frecvent folosite);
normele împărtăşite de grupurile de lucru; valorile fundamentale solicitate; filozofia privind
angajaţii şi clienţii; principii de respectat pentru intrarea în organizaţia respectivă; atmosfera de
lucru/climatul (aspectul fizic, modalitatea de abordare a clienţilor).
Cultura organizaţională este un sistem cu două ecuaţii: cultura internă şi cultura
externă. Faţada externă este constituită din metafore, limbaj specific, simboluri,
ceremonialuri şi ritualuri, motto-uri, valori şi norme. Ecuaţia internă aduce eroii
culturali, sistemul de valori şi normele de comportare între angajaţi.
Orice cultură organizaţională solidă este văzută ca un amestec de trecut/istorie şi prezent;
partea mitică cuprinde povestiri, eroi, simboluri, sloganuri şi ceremonii, în timp ce prezentul concret
aduce strategii, structură, sisteme, reguli, norme, principii, sarcini, management.
Schein afirma că pentru a înţelege cultura este necesar să ajungem la presupoziţiile de bază,
care în mod tipic sunt inconştiente, dar care determină felul cum percep, gândesc şi simt membrii
unui grup sau ai unei organizaţii. Aceste prezumţii sunt „răspunsuri învăţate cu origine în valori
declarate”.
Cultura organizaţională reprezintă mai mult decât valorile unui grup; ea este rezultatul ultim
la care s-a ajuns prin succese repetate şi prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca
adevăr lipsit de orice îndoiala. Ceea ce este cultural, este acel „de la sine înţeles”. În mod continuu
există un fel de învăţare sau de schimbare în opinia angajaţilor asupra problemelor organizaţiei. Dar
acest proces nu atinge anumite lucruri bine ştiute, care asigura stabilitatea grupului sau a
organizaţiei. Presupoziţiile care asigură stabilitatea, care se opun anxietăţii şi confuziei sunt
elemente culturale, care nu se schimbă sau care se schimbă încet.
Exemplul concret propus de lucrarea de faţă este o organizaţie (al cărei nume nu va fi
dezvăluit din necesitatea păstrării confidenţialităţii) ce funcţionează în domeniul firmelor de
consultanţă financiară şi juridică. Firma, căreia îi vom da în continuare un nume fictiv, de exemplu
CFJ (i.e. Consultanţă Financiară şi Juridică), a rezultat în urma unei fuziuni dintre două firme de
rezonanţă internaţională. Fiecare a venit cu propria cultură organizaţională, diferită una de cealaltă,
provenind din Anglia, respectiv Franţa. Este lesne de înţeles faptul că cele două firme nu au fuzionat
doar din perspectiva financiară şi juridică; eforturi imense, psihologice şi financiare, au fost făcute
pentru crearea unei culturi organizaţionale unice şi nicidecum divizate, cu valori, norme şi simboluri
comune. Managementul de vârf al organizaţiei a hotărât ce anume din cultura vechilor organizaţii
trebuie păstrat şi ce anume eliminat; de asemenea, unde ar fi trebuit să se introducă lucruri noi şi
care din punctele comune trebuiau schimbate.
Pornind de la ideea că orice valoare a unei organizaţii şi individualitatea ei se bazează pe o
componentă mitică, în acest caz existând două companii diferite, nu s-a putut renunţa la istoria,
miturile, eroii şi povestirile ce trimiteau separat la fiecare companie supusă fuziunii, dar s-a făcut
evident un compromis. Miturile, legendele şi istoria nu pot fi create sintetic, şi nici nu se pot
dezvolta într-o lună; ele cer timp. Elemente cum ar fi sloganurile, motto-urile, siglele, şi simbolurile
au fost create pornind de la zero; partea mitică însă, a fost unită, sudată atent pentru ca miturile unei
companii să trimită atât la compania generatoare cât şi la compania cu care aceasta a fuzionat, şi
astfel nimic să nu se piardă.
Chiar dacă în lucrarea de faţă ne propunem să analizăm apariţia organizaţiei, nu putem să nu
amintim aici câteva elemente ce ţin de structura ei. CFJ este o companie de tip utilitar-normativ,
prezentă la nivel global în 90% din ţările lumii, adică în zonele Europa Centrală şi de Est, America
de Sud şi de Nord, Asia şi zona Pacificului. La nivel internaţional este cotată

113
ca făcând parte dintre primele cinci mari companii de consultanţă din punct de vedere al numărului
clienţilor şi a cifrei de afaceri. Filiala românească a organizaţiei a fost înfiinţată în 1991 (o companie
fuzionată a fost înfiinţată în 1991, iar cealaltă în 1993) fuziunea având loc în vara anului 1998, la 1
iulie, prilej de organizare de întâlniri şi recepţii pentru celebrarea acestui eveniment.
La nivel global, organizaţia numără 135.000 de angajaţi, pe care îi numeşte prietenos
„colaboratori”, iar în România numără circa 600 de membri, personal care îşi desfăşoară activitatea
în patru mari oraşe ale ţării: Bucureşti, Constanţa, Cluj şi Timişoara. Printre domeniile de activitate
ale companiei se numără: servicii de consultanţă juridică şi financiară, audit financiar, resurse
umane, afaceri imobiliare, managementul taxelor şi impozitelor, servicii de management al
lichidărilor, privatizărilor şi înfiinţării de noi companii.

Povestea mărcii

Lucrarea de faţă îşi propune să se concentreze asupra aspectului extern al organizaţiei luată
în discuţie. Astfel, ne vom referi şi vom analiza elementele care o definesc. Nu în ultimul rând vom
analiza şi valorile profesionale şi spirituale care o individualizează.
În iulie 1998 managementul de vârf al firmei rezultate din fuziune a încredinţat sarcinile
legate de identitatea vizuală a CFJ unui grup de acţiune numit Echipa de Management al Mărcii
Globale (Global Brand Management Team), care a creat şi transmis toate conceptele ce ţin de
elementele vizuale fundamentale ale corporaţiei: logo, monogramă, culori reprezentative,
portretistică, imagini reprezentative, designul broşurilor şi al buletinelor informative, forma şi
mărimea caracterelor, modul de aşezare a textului în pagină, chiar şi stilul scriiturii.
Toate aceste elemente sunt prezentate şi detaliate într-un Îndreptar folosit de liderii
organizaţiei din toate ţările pentru a încorpora imaginea organizaţiei în modurile de lucru ale
diverselor filiale şi pentru a conferi firmei o personalitate unitară la nivel global.
Iată textul cu care se deschide cartea intitulată Povestea Mărcii (“the Brand Story”) şi care
evoca credinţa fundamentală a corporaţiei: „Prezentul marchează un nou început pentru oamenii şi
clienţii noştri. Fuziunea care a creat CFJ aduce un colectiv de 135.000 de colaboratori într-o lume
nouă cu o nouă identitate şi o nouă marcă. Am dublat cunoaşterea colectivului nostru şi am
câştigat diversitate culturală şi profesională, lucru care promite un potenţial ce depăşeşte
imaginaţia. Nu există limite în ceea ce putem realiza. Începând de azi, realizarea acestui potenţial
este o provocare pentru noi toţi”85.
Se doreşte deci crearea unei noi identităţi într-o nouă lume ce aşteaptă realizarea unui
potenţial neaşteptat care va purta amprenta unei noi mărci. În consecinţă orice marcă, şi cu atât mai
mult o nouă marcă, are nevoie, pentru a se individualiza, de simboluri puternice şi rezonante.
Povestea mărcii este povestea creării şi impunerii simbolurilor şi valorilor corporaţiei, care,
împreună, au creat un produs unic, numit CFJ.

Elemente materiale: simboluri vizuale

Companiile puternice nu se bazează exclusiv pe instrumentele raţionale ale managementului

ştiinţific pentru a realiza o productivitate superioară. Ele folosesc cultura – convingeri profunde,
valori comune şi eroi care le întruchipează, diverse ritualuri, simboluri şi

85
CFJ, The Brand Story, London, Bridge, 1998
114
ceremonii – pentru a-şi formula şi susţine majoritatea politicilor, deciziilor şi activităţilor. Cultura
are, în acest fel, un efect major asupra succesului afacerilor86.
Într-o companie cu o cultură puternică – spun Deal şi Kennedy – conducătorii ştiu că
oamenii sunt aceia care fac afacerile să meargă şi ca mediul de zi cu zi din organizaţie are un efect
puternic asupra vieţii oamenilor. Companiile cu o cultură slabă pun accentul pe produse; companiile
cu o cultură puternică pun accent pe indivizii a căror muncă culminează în aceste produse.
Managerii trebuie să construiască şi să conducă o cultură care reflectă misiunea companiei şi o ajută
să se ajusteze locului ei pe piaţă. Companiile care au acordat atenţia cuvenită culturii (IBM, Procter
& Gamble, Johnson & Johnson) au obţinut consecvent valori ridicate87.
Printre elementele responsabile de formarea unei culturi sunt şi simbolurile.
(1) Simbolul central al corporaţiei discutate în lucrare este potirul văzut ca vas receptacul. El
simbolizează punctul de întâlnire a trei elemente fundamentale:
• oameni;
• cunoaştere;
• universuri de referinţă.
Cele trei elemente dau înţeles mărcii. Puterea acesteia atinge potenţialul maxim numai când
aceste trei elemente se întâlnesc.
Potirele simbolizează creaţia şi împărtăşirea cunoaşterii prin interacţiunea oamenilor. Forma
acestor potire este formată din profilurile a doi oameni. Obiectul solid definit de cele două profiluri
este modelat sau turnat în diferite materiale de diferite culori (porţelan, lut alb, lut roşu, marmură,
etc.).
(2) Portretele sunt un alt simbol vizual al mărcii, dar nu orice portrete ci numai acele
fotografii care înfăţişează oameni ale căror trăsături sugerează personalităţi puternice. Portretistica
celebrează individualitatea şi caracterul colaboratorilor corporaţiei, contribuţia pe care o au în
organizaţie şi diversitatea lumilor în care trăiesc.
Portretele reprezintă o distanţare considerabilă de imagistica adesea convenţională adoptată
de firmele specializate în prestarea de servicii profesionale şi scopul lansării, este identificarea lor ca
ingredient de comunicare puternic atât la nivel intern cât şi la nivel extern.
(3) Al treilea element vizual personalizat sunt imaginile lumii. Fotografiile înfăţişează
diversele aspecte ale lumii, ilustrează diversitatea universurilor în care corporaţia îşi desfăşoară
activitatea; nu se iau doar repere care evocă aşezări geografice ci şi cele care evoca lumea tehnicii,
artei, ştiinţei, divertismentului, istoriei, medicinei, economiei, producţiei sau a viitorului.
Aceste imagini ale lumii sugerează realizările extraordinare – atât cele care ţin de creaţia
unică a naturii şi a universului cât şi cele ieşite din mâna omului. Astfel imaginile alese sugerează
concepte selectate de organizaţie ca fiind reprezentative pentru identitatea ei: pricepere, atenţie
pentru detaliu, grijă, simplitate, unitate, asociere, îndemânare, precizie, putere, continuitate în timp,
asumarea riscurilor, spirit competitiv, armonie, modelare, pasiune în muncă, camaraderie, spirit de
echipă, etc.
Pe lângă portretistică, standardele vizuale care modelează personalitatea firmei cuprind şi
fotografia-reportaj, dar şi aici, nu orice fel de fotografii, ci doar acelea care ilustrează o anumită
idee de text. Exemple ale unor astfel de fotografii ar fi imagini din birouri, oameni muncind, sau
fotografia unei persoane care dă un interviu. Fotografiile-
86
Chirica, Sofia, 1996, Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Cluj Napoca, Casa de Editură şi
Consultanţă, „Studiul Organizării”, pp.367.
87
Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: the Rites and Rituals of Corporate Life, Atlanta, Atlanta Univ. Press,
1990, p.323.
115
reportaj sugerează spontaneitate, optimism, onestitate, voie-bună, camaraderie, profesionalism într-
un cuvânt, aspecte pozitive şi afirmative legate de viaţa de zi cu zi.
Din motive de confidenţialitate nu vom putea dezvălui politica firmei privind logo-ul, sigla
sau elemente care le definesc.
(4) Un alt aspect care ţine de individualitatea vizuală a corporaţiei este reprezentat de culori
care, şi ele, reflectă diversitatea universurilor de referinţă în care trăiesc şi îşi desfăşoară activitatea
colaboratorii şi clienţii firmei. Reproducerea fidelă şi consecvenţa acestor culori este vitală pentru
crearea şi menţinerea unei identităţi vizuale puternice. Astfel, culorile care se vor regăsi pe orice
material (coperţi de carte, pixuri, umbrele, tricouri, pliante, etc.) purtând sigla companiei, vor fi
următoarele: bordo, albastru marin, olive, nisipiu, cărămiziu stins, pământiu şi indigo. Pornind de
la aceste culori de bază sunt admise variaţii în limita a zece nuanţe. Toate aceste culori împreună cu
nuanţele lor adiacente sunt culori stinse care denotă seriozitate, profesionalism, stabilitate şi decenţă,
valori pe care corporaţia doreşte să le întruchipeze.

Valorile – elemente creatoare ale unei direcţii comune

Oamenii cu un sistem puternic de valori au direcţie şi ţel în viaţă. Comportamentul lor este
uşor de înţeles pentru că valorile pătrund în aproape tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoaşte
uşor în comportamentul unei persoane care se conduce după această valoare.
Companiile beneficiind de culturi puternice reflectă cu multă hotărâre valorile după care se
conduc. Este de la sine înţeles că ele vizează ceva anume. În consecinţă este una dintre obligaţiile
managerilor este să dea atenţie comunicării şi întăririi acestor valori, la toate nivelurile companiei.
Valorile corporaţiei luate în discuţie sunt foarte noi; compania doreşte să şi le însuşească, să
le înveţe şi astfel, acestea să se reflecte în majoritatea politicilor şi deciziilor firmei. Ele trebuie să
fie comunicate angajaţilor prin toate activităţile zilnice şi prin comportamentul managerilor.
Aflându-se la început de drum, noua companie rezultată în urma fuziunii a făcut cunoscute aceste
valori (simbolizate pe larg de elementele vizuale discutate anterior) prin reţeaua informală Internet
numită simbolic “Bridge” (pod/punte de trecere între angajaţi – angajaţi, angajaţi – clienţi, angajaţi –
conducere, etc.) şi printr-o serie de publicaţii, cum ar fi aşa-numita Strategie de Întreprindere.
Trei la număr, valorile vizate sunt următoarele: excelenţa, lucrul în echipă şi spirit de
conducere. Iată cum se deschide Ghidul corporaţiei la capitolul despre valori: „Pentru a reuşi trebuie
să ne dezvoltăm ca indivizi şi ca afacere, iar valorile noastre ne ajută să ne atingem măreţia”.
Excelenţa. „Oferim întotdeauna ceea ce am promis, iar calitatea serviciilor noastre depăşeşte
aşteptările”. Perfecţiunea presupune următoarele subvalori:
Inovaţie. „Formulăm soluţii creative şi le traducem în fapte concrete”.
Învăţare. „Ne dezvoltăm în mod continuu cunoştinţele în domeniul afacerilor”.
Agilitate. „Ne îndreptăm cu repeziciune spre schimbare şi ne accelerăm mişcările cu
flexibilitate şi hotărâre”.
Lucrul în echipă. „Obţinem cele mai bune soluţii lucrând în echipă – împreună cu clienţii şi
colegii noştri”. Subvalori:
Relaţii. „Construim relaţii productive şi de lungă durată cu clienţii şi colaboratorii noştri”.
Respect. „Îmbrăţişăm diversitatea culturilor, comunităţilor şi punctelor de vedere”.

116
 Împărtăşirea de cunoştinţe. „Împărtăşim cu generozitate clienţilor şi colaboratorilor noştri
din cunoştinţele, experienţa, resursele şi oportunităţile noastre”.
Spirit de conducere. „Suntem lideri de piaţă prin clienţi, oameni şi gândire”. Subvalorile
enumerate mai jos compun această valoare care întruchipează una dintre ambiţiile firmei.
Curaj. „Suntem îndrăzneţi. Luăm mereu iniţiativa şi nu fugim de responsabilitate”.
Clarviziune. „Ştim exact încotro ne îndreptăm, lucru care îi inspiră şi îi motivează pe cei care
merg cu noi”.
Integritate. „Suntem demni de respect, iar reputaţia ne este fără pată”.

Ca orice corporaţie care se respectă, cea luată în discuţie şi-a creat un traseu pe care vrea să-l
urmeze în activitate. Pentru aceasta şi-a impus o serie de norme sau principii profesionale, a căror
punere în practică are darul de a individualiza compania şi de a o face să se detaşeze de concurenţă.
Iată ambiţiile şi principiile de realizare a acestora. CFJ îşi propune să fie:
1. Lider global în domeniul serviciilor profesionale.
Valori:
a. Reputaţie;
b. Generozitate: CFJ este angajatorul de cea mai înaltă clasă care atrage şi întreţine
indivizii cei mai instruiţi de pe piaţa de muncă.
c. Inteligenţa.
2. Furnizori de soluţii pentru probleme complexe.
a. Profunzime (în gândire, în servicii, în expertiză);
b. Munca de echipă;
c. Comunicare perfectă.
3. Deţinătorul celor mai productivi clienţi la nivel global, naţional şi local.
a. Clienţi de talie înaltă: CFJ lucrează numai pentru clienţi împreună cu care poate crea
capital intelectual şi financiar;
b. Viziune globală (aplicată la nivel local);
c. Lider: prin clienţi, servicii mutuale, angajaţi, etc.

“YOUR WORLDS, OUR PEOPLE”. Acesta este sloganul corporaţiei, care nu face decât să cuprindă în
patru cuvinte esenţa tuturor principiilor profesionale şi spirituale ale firmei, sau, aşa cum le numeşte
cartea intitulată Strategia Corporaţiei, imperativele strategice ale firmei:
• Corporaţia noii cunoaşteri;
• Cel mai bun loc de muncă;
• Arhitectul viitorul nostru;
• Lider pe pieţele de referinţă;
• Mereu mai bun decât concurenţa.

Am efectuat astfel o mică incursiune în ceea ce numim elementele esenţiale ale strategiei
corporaţiei CFJ. Elementele analizate reprezintă ghidul pentru ascensiunea pe care firma şi-o
propune. Toate aceste valori, dacă sunt bine aplicate, ne îndeamnă să ne unim cu organizaţia şi să
devenim fie clienţi, fie colaboratori: „Veniţi cu noi. Împreună putem schimba lumea”.

Bibliografie pentru aplicaţie

1. Chirica, Sofia, 1996, Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Cluj

Napoca, Casa de Editură şi Consultanţă “studiul Organizării” (pp.354-379);

117
 2. Deal, T.E. Kennedy, A.A., Corporate Cultures: the Rites and Rituals of Corporate Life,
Atlanta, Atlanta Univ. Press, 1990 (pp.126-342);
3. Edgar H. Shein, 1992, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, Sun
Francisco Jossez-Buss (p.233);
4. CFJ, Enterprise Strategy, London, Bridge, 1998.
5. CFJ, Guidelines, London, Bridge, 1998.
6. CFJ, The Brand Story, London, Bridge, 1998.
7. CFJ, The Brand Story, London, Bridge, 1998.

Teme pentru aplicaţii

1. Identificaţi elemente vizibile („materiale”) ale culturii organizaţionale (simboluri,

motto-uri, ritualuri, uniforme, embleme etc.), precum şi elemente non-materiale (valori, norme).
2. Identificaţi tipul de cultură predominant în organizaţia de apartenenţă (tip Putere, tip
Rol, tip Sarcină, tip Persoană).
3. Analizaţi din punct de vedere al culturii organizaţionale, regulamentul de organizare şi
funcţionare al unei organizaţii cunoscute.

Grilă de autoevaluare

1. Normele unei organizaţii cuprind:

a) mituri;
b) ritualuri;
c) regulamente interne.
Indicaţi singurul răspuns corect.

2. Cultura tip Sarcină are următoarele caracteristici:

a) este specifică organizaţiei birocratice;
b) se exprimă prin reguli şi proceduri de lucru extrem de explicite;
c) pentru indivizi, poziţia ierarhică este principala sursă de putere.
Indicaţi răspunsurile incorecte.

3. Cultura tip Persoană se caracterizează prin faptul că:

a) individul reprezintă un punct central;
b) relaţiile interpersonale de amiciţie sunt dominante;
c) în fruntea organizaţiei se află o singură persoană.
Indicaţi singurul răspuns corect.

Bibliografie

1.Hofstede, Geert – Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gîndirii, , Bucureşti,

Editura Economică, 1996
2. Johns, Gary – Comportament organizaţional, , Bucureşti, Editura Economică, 1998;
3. Ionescu, Gheorghe – Cultura afacerilor. Modelul american, Bucureşti, Editura Economică,
1997
4. Vlăsceanu, Mihaela – Organizaaţiile şi cultura organizării, Bucureşti, Editura Trei, 1999;

118
 8. COMUNICARE ŞI ADAPTARE

Obiective
a) Înţelegerea tipologiei şi a semnificaţiei practice a comunicării organizaţionale în
interiorul organizaţiei şi în relaţiile organizaţiei cu mediul extern.
b) Exersarea unor proceduri şi metode de comunicare organizaţională, în temeiul
informaţiilor rezultate din organizaţia de apartenenţă sau dintr-o altă organizaţie
cunoscută.

„Se poate afirma – observă autorii lucrării Managementul organizaţiei – că este imposibil de
găsit un aspect al muncii managerului care să nu implice comunicarea. Problema reală a
comunicării organizaţionale nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest proces, ci dacă ei
comunică bine sau nesatisfăcător”88.

„Este limpede – arată Gary Johns – că o mare parte din comunicarea în organizaţie urmează
liniile formale de autoritate din organigrame. Aceasta este valabil în special pentru exemplele de
comunicare de sus în jos şi de jos în sus .... – directivele şi instrucţiunile coboară de obicei prin
circuitul ierahic, iar ideile şi propunerile urcă. Totuşi realitatea comunicării în organizaţie arată că
circuitul ierarhic formal este de comunicare incompletă şi adesea ineficientă”89.

8.1. Comunicarea organizată

Pentru a putea fi caracterizată drept organizată, comunicarea trebuie să prezinte următoarele

caracteristici:
- să fie orientată spre finalitate (scop), adică să reflecte un plan de ansamblu şi obiectivele pe care şi
le asumă organizaţia;
- să fie multidirecţională, adică să se realizeze de sus în jos, pe orizontală, pe verticală etc.;
- să fie instrumentală, adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcţie de obiectiv;
- să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specifice fiecărui sector de activitate şi
să fie în concordanţă cu cultura organizaţională promovată;
- să fie flexibilă pentru a integra comunicarea informală şi pentru a crea structurile care o
favorizează.
Drept urmare, comunicarea în organizaţii nu este un proces spontan şi natural, ci trebuie
proiectată în aşa fel încât să permită coordonarea (proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv
prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizaţiei) şi armonizarea (activitate ce are
drept scop definirea unui obiectiv comun).
Şi în studiul acestui aspect organizaţional care este comunicarea se pot decela cele două
tendinţe despre care s-a mai vorbit în capitolele introductive: o tendinţă de abordare pragmatică ( ce
privilegiază aspectele de adecvare între datele transmise şi sarcinile de realizaat, coordonarea
deciziilor şi eficacitatea sistemului) şi o dimensiune critică, (ce se concentrează pe condiţiile de
comprehensiune şi de schimb de semnificaţii; se recunoaşte diferenţierea codurilor şi al
reprezentărilor individuale, ceea ce provoacă interpretări diferite).

88
T. Zorlenţan, E. Burduş, G.Căprărescu, Managementul organizaţiei , Bucureşti, Editura Economică, 1998, p.487
89
Gary Johns, Comportamentul organizaţional, Bucureşti, Editura Economică 1998, p. 328
119
 Prin managementul comunicării organizaţionale desemnăm ansamblul practicilor,
metodelor, instrumentelor şi modurilor de abordare utilizate pentru diagnosticul, evaluarea şi
proiectarea structurilor de comunicare dintr-o organizaţie.
Comunicarea trebuie să fie gestionată în conformitate cu un plan strategic de ansamblu al
activităţii specifice organizaţiei. Dacă acest plan nu există, comunicarea se desfăşoară aleatoriu; în
cazul în care apar efecte pozitive în urma desfăşurării unui astfel de proces, atunci sunt cu totul şi cu
totul întâmplătoare. Greşeala cea mai frecventă care se face în acest context este aşa numitul mit
tehnicist. Se consideră că suporturile comunicaţionale, mai ales dacă este vorba de tehnologii
informaţionale de ultimă oră, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent,
fluent şi eficient. Acest lucru nu se întâmplă, însă, decât foarte rar. Dacă tehnologiile
comunicaţionale nu sunt puse în relaţie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevantă
pentru atingerea scopurilor asumate de organizaţie. Mai mult decât atât, prezenţa lor nu garantează
exploatarea în folosul organizaţiei. Nu în ultimul rând, trebuie să se ţină seama de contextul social şi
de cultura proprie fiecărei organizaţii.
În acest context, se impune distincţia dintre informare şi comunicare, termeni adesea
confundaţi. Astfel, informarea ţine exclusiv de transferul de conţinut (emisie şi receptare), în timp
ce comunicarea se referă la schimburile de structuri cognitive ce vizează schimbarea
comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este coborâtă de obicei la nivel de simplă
informare, rezultatul fiind absenţa unui feedback adecvat din partea receptorilor. În lipsa
feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fără consultarea celor implicaţi direct în
realizarea scopurilor organizaţiei.
Altfel spus, termenul de informare se referă la situaţiile în care rolul activ îi revine exclusiv
receptorului, în timp ce comunicarea vizează un sistem de relaţii interactive. Informarea constă deci,
în relaţionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea în relaţionarea interpersonală. Informarea
funcţionează într-un singur sens, de la emiţător către receptor. Dimpotrivă, comunicarea se
realizează în mai multe direcţii, fiecare emiţător devenind la rândul lui receptor şi invers, în cadrul
aceleiaşi secvenţe de comunicare.
În acest context, organizaţia trebuie să îşi regleze atât fluxurile informaţionale, cât şi pe cele
comunicaţionale. În primul caz, ea emite mesaje în interior sau în exterior şi receptează şi analizează
mesaje provenind din exterior şi din interior. În al doilea caz, organizaţia este pe de o parte vectorul
schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienţii), iar pe de altă parte cea care reglează
schimbul de informaţii între salariaţi, atât la nivel formal cât şi informal. Trebuie menţionat că
acesta este un alt punct sensibil al organizaţiilor aflate în plin proces de tranziţie. Dacă importanţa
relaţiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai puţin conştientizată, pentru că în fond de ea depinde
supravieţuirea organizaţiei, legătura cu interiorul este constant neglijată. Mesajele care provin din
interior (mai ales dacă ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape
întotdeauna ignorate.
Abordările clasice ale comunicării se înscriu în general în două categorii: teoriile care
plasează comunicarea în relaţie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver) şi cele care
o tratează din perspectivă psihosociologică (Şcoala de la Palo Alto).
Pentru o gestionare eficientă a comunicării organizaţionale, trebuie să avem în vedere
ambele aspecte pentru că:
• în planul inovaţiilor tehnologice care afectează comunicarea, organizaţia se situează la
intersecţia noutăţilor apărute în informatică, în telecomunicaţii etc.;
• în planul relaţiilor interpersonale organizaţia se confruntă zi de zi cu problemele de
comunicare ce apar între diversele categorii de personal care lucrează în interiorul său: între salariaţi
şi persoanele aflate în funcţii de conducere, între directori şi sindicate, între angajaţi etc.;

120
 • în planul politicilor şi strategiilor manageriale organizaţia trebuie să îşi formuleze atât
obiectivele de receptare, cât şi pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de
eficienţă în domeniul respectiv.
Această a treia dimensiune este în general, cel mai adesea ignorată. Dacă în cazul adoptării
inovaţiilor tehnologice care constituie suportul comunicării, majoritatea întreprinderilor în tranziţie
se confruntă în primul rând cu lipsa de fonduri necesare achiziţionării unor astfel de tehnologii,
formularea unei strategii comunicaţionale este o idee relativ nouă şi în Occident. Începând cu anii
’70, în Occident a început să se resimtă din ce în ce mai mult necesitatea comunicării externe pentru
a se promova în exterior o anumită imagine (pozitivă) a organizaţiei. Cu toate acestea, şi în spaţiul
Europei Vestice comunicarea internă este o preocupare destul de recentă. Când acest tip de
comunicare există, el are trei caracteristici de bază, care sunt de obicei alternative:
1) se sprijină pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele,
reuniunile, computerele, avizierele;
2) afişează o dimensiune strategică, afirmând necesitatea de a comunica eficient, deşi în
cele mai multe cazuri nu există nici un plan strategic de comunicare;
3) consideră informaţiile provenind din exterior drept una dintre resursele strategice ale
organizaţiei.
În organizaţiile aflate în tranziţie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale
comunicării interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizată este încă un lucru considerat
scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele
forme de comunicare interne sunt reuniunile şi avizierele, care mediază exclusiv comunicarea
formală, sub forma indicaţiilor şi rapoartelor de activitate.
În plus, se confundă foarte des noţiunile de sistem de informare şi plan de comunicare. Cel
mai adesea, organizaţia construieşte sisteme de informare, crezând că astfel asigură o bună
comunicare internă, când de fapt nu face altceva decât să reglementeze rolurile de emiţător,
respectiv receptor. Aceste sisteme de informare suferă, la rândul lor, de anumite patologii, cauzate
de o proiectare defectuoasă. Ele pot fi grupate în trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:
• Volumul informaţiei. Sistemele de informare procesează de obicei o cantitate uriaşă de
informaţie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatării tuturor datelor pe care le emite /
receptează organizaţia. Se produc, de asemenea, blocaje de informaţie sau intermitenţe în fluxurile
comunicaţionale.
La fel de posibil este să se producă şi cazul invers: sistemele procesează o cantitate
insuficientă de informaţii sau privilegiază anumiţi actori din spaţiul organizaţional. Cazul tipic este
cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informaţii parţiale.
• Calitatea foarte scăzută a informaţiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante
pentru obiectivele sau aşteptările organizaţiei. Informaţiile sunt foarte greu accesibile, acest lucru
nedatorându-se neapărat precarităţii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de
emiţător/receptor. O altă problemă foarte frecventă este lipsa de adecvare între momentul în care
este nevoie de anumite date şi momentul în care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei,
informaţiile ajung prea târziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficienţei
organizaţiei.
• Propagarea defectuoasă a informaţiei. Viteza de difuzare a informaţiilor este în general prea
lentă. Există şi cazuri în care este prea rapidă şi atunci anumite date care pot avea o importanţă
considerabilă sunt iremediabil pierdute. Nu se realizează propagarea informaţiilor pe orizontală, ci
numai pe verticală. În această situaţie, persoanele implicate direct în îndeplinirea scopurilor
organizaţiei sunt private de accesul la informaţie, ceea ce evident, afectează funcţionarea eficientă a
întreprinderii. O altă problemă este decodarea incorectă de către anumite persoane, care conduce la
greşeli de interpretare.

121
 Acest ultim punct este esenţial pentru desfăşurarea normală atât a activităţii organizaţiei, cât
şi a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaţională, este în
general afectată de dificultăţile cu care se confruntă receptorul în înţelegerea mesajului transmis de
emiţător; aceste dificultăţi nu ţin neapărat de terminologia utilizată, ci de resorturile psihologice ale
individului. În compensaţie, fenomenul de feedback transformă informarea în comunicare. Problema
care se pune automat este dacă acest proces rezidă în simpla verificare a corectitudinii receptării sau
dimpotrivă, dacă are ca efect influenţarea reciprocă, cu posibilitatea de a determina emiţătorul să-şi
modifice punctul de vedere iniţial. Această distincţie este foarte importantă pentru activitatea
managerială. Într-adevăr, formele moderne de management (în special managementul de tip
participativ) pun accent pe promovarea comunicării nestânjenite între directori şi subordonaţi.
Astfel de politici de resurse umane privesc feedback-ul şi comunicarea în general drept un proces de
inter-influenţare. În caz contrar, există pericolul de a crea numai aparenţa comunicării, când, de fapt,
este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare.
Toate aceste vicii comunicaţionale afectează logica de ansamblu a sistemului. Ideea de
comunicare organizată presupune evitarea unor astfel de situaţii printr-o analiză prealabilă a
necesităţilor şi obiectivelor organizaţiei, care vor fi reflectate într-un plan strategic de ansamblu.

8.2. Tipologia comunicării organizaţionale

8.2.1. Comunicarea internă

Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul

organizaţiei, atât pe verticală cât şi pe orizontală. Comunicarea este formală atunci când mesajele
sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informaţiile circulă prin canale ce nu înscriu în
sfera relaţiilor de subordonare, este vorba despre comunicare informală.

Comunicarea formală
Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem
formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a organizaţiei. Ele sunt proiectate şi
gestionate pentru a permite transferul de informaţii între niveluri (pe verticală) şi departamente (pe
orizontală). După cum se poate observa, direcţiile formale de comunicare respectă cu fidelitate
relaţiile stabilite în organizaţie, comunicarea desfăşurându-se în general, pe trei direcţii principale:
de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situaţia ideală de comunicare. De cele mai
multe ori, în cazul organizaţiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontală lipseşte
cu desăvârşire sau este foarte lentă şi ineficientă. De asemenea, comunicarea pe orizontală respectă
exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea exactităţii informaţiilor.
Această situaţie se datorează în mare parte faptului că, pe de o parte, nu se conştientizează
necesitatea circulaţiei neîntrerupte a informaţiilor între departamente, ca fiind vitală pentru
supravieţuirea organizaţiei în condiţii concurenţiale, şi pe de altă parte faptului că în organigramele
acestui tip de companii nu există posturi pentru specialişti în comunicare.
Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de
formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în care circulă
informaţiile) şi este îndreptată către nivelurile subordonate. De obicei, este folosită pentru
transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor şi practicilor specifice
organizaţiilor, ca şi pentru delimitarea responsabilităţilor salariaţilor. În organizaţiile eficiente
comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea angajaţilor ca şi punerea lor periodică la
curent cu politica, scopurile şi strategia aleasă de organizaţie. Ideea de periodicitate este de maximă
importanţă pentru că asigură o anume permanenţă şi fluiditate a comunicării. Din nefericire, în

122
cadrul organizaţiilor în tranziţie, chiar şi comunicarea de sus în jos suferă sincope, ea îndreptându-se
preferenţial spre anumiţi salariaţi (care au responsabilităţi considerate prioritare sau care,
dimpotrivă, au un anumit nivel de incompetenţă). Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci
când managerul consideră că are de transmis ordine şi directive subordonaţilor, fără a se preocupa de
informarea acestora cu privire la deciziile luate de eşaloanele de conducere cu privire la activităţile,
politica şi strategiile organizaţiei.
În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare (lucru inevitabil
ţinând cont de contextul concurenţial), comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în
principal pentru a influenţa opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua politică a
organizaţiei, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de dezinformare sau de insuficienţa
informaţiei, pentru a pregăti salariaţii pentru schimbările din organizaţie.
Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul
desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie, din cauza lipsei de feedback. Din acest motiv,
comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are ca
emiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. Angajaţii îşi comunică în acest mod părerile şi
măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile
emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens, receptorul (managerul)
trebuie să cântărească foarte atent informaţiile primite pe această cale, pentru că tendinţa firească a
subordonaţilor este de a filtra foarte puternic conţinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât
mai favorabilă în faţa şefilor. În plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul
dezinformării intenţionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să
promoveze un flux comunicaţional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaţionale
flexibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora la
valorile şi normele organizaţiei.
Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se realizează
fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie între alte persoane din
cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza
coordonarea activităţilor dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente. În ceea ce
priveşte comunicarea orizontală (în cazul fericit în care aceasta există şi nu este numai simulată),
este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma discuţiilor
purtate de şefii de departamente. În plus, comunicarea între departamente este, de obicei, mediată
(pe cale formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greşeli grave care provin din
ignorarea faptului că salariaţii sunt de fapt purtătorii valorilor organizaţiei în exterior. Insuficienţa
comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităţilor interne şi lipsa de
eficienţă la nivel global, ci şi crearea unei imagini negative a organizaţiei în exterior. Acest lucru
este cauzat de faptul că, fiind greşit sau insuficient informaţi asupra scopurilor, politicii şi valorilor
pe care organizaţia doreşte să le promoveze în exterior, salariaţii nu se pot constitui în transmiţători
ai acestora.

Comunicarea informală
Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informaţii care are loc în afara
canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfăşoară în general prin canale create
spontan. Acestea apar şi există în mod necontrolat, se modifică permanent şi operează la toate
nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă
acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este săracă. Este
din nou important de subliniat faptul că direcţiile formale de comunicare trebuie să funcţioneze fără
greş pentru că informaţia circulă oricum. Însă, dacă ea este mediată de canalele neformale de

123
comunicare, există pericolul ca informaţia să se transforme în zvon sau în bârfă ceea ce nu este de
dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcţionarea de ansamblu a organizaţiei.
Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise,
nici desfiinţate. Pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o parte contracarate de
informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate
pentru că oferă un feedback optim. Este evident că şi canalele de comunicare formală de jos în sus
sunt purtătoare de feedback. Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre activitatea
organizaţiei, despre eficienţa sau lipsa de eficienţă a acesteia, despre rezultatele obţinute în urma
adoptării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feedback „profesional”, omul şi satisfacţiile sau
frustrările sale nefiind inclus în această ecuaţie. Dimpotrivă, canalele neformale au cel mai activ rol,
mai ales în situaţii de reproiectare a organizaţiei. Managerii trebuie să le folosească pentru a
cunoaşte şi a putea contracara zvonurile nereale şi dăunătoare pentru activitatea organizaţiei.
Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru
organizaţie, contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi, iar pe de altă parte are un rol
terapeutic. Detaliind puţin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient
legătura dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între departamente diferite. Comunicarea
informală în acest caz merge în paralel cu unele canale transversale de comunicare, îndepărtându-se
însă de circuitele complexe şi lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta informaţia de care
are nevoie acolo unde ştie că o poate găsi, fără a apela la reţelele formale pentru a ajunge la
interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna acelaşi cu cel stabilit de organigramă. Comunicarea
neformală permite deci, în acelaşi timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi
şi evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă şi situaţia de fapt din
organizaţie.
Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează
iniţiativa şi autonomia, lărgind spaţiul de joc al fiecărui actor al organizaţiei. Promovarea
comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de
tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism.
În concluzie, pentru a funcţiona eficient, comunicarea organizaţională trebuie să acopere atât
registrul formal, cât şi pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de
inovaţie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizaţiei.
Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea,
imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiţii, trebuie în primul rând
create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile
informale purtătoare de feedback şi de noutate.

8.2.2. Comunicarea externă

Greşeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redus de obicei
la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între organizaţie şi
mediul extern în general şi publicul specific în particular. Managerul este într-adevăr purtătorul
principal de imagine al organizaţiei pe care o conduce, dar nu este singul purtător de imagine.
Legăturile sale cu mediul extern sunt mai degrabă oficiale, comportamentul şi atitudinile sale sunt
predictibile; el nu face altceva decât să se conformeze unor prescripţii de rol şi cel mult de status.
Activitatea şi legăturile sale externe sunt proiectate în aşa fel încât să reitereze şi să întărească
imaginea creată prin intermediul relaţiilor publice şi publicităţii. Managerul are mai degrabă rolul de
simbol al organizaţiei, mai ales în contextul pe care îl avem în vedere (organizaţii care trec de la
sistemul centralizat de conducere şi de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea
importanţei managerilor către Adunarea Generală a Acţionarilor). Managerul are un rol deosebit în

124
contextul interferenţelor cu organizaţii similare, dar care se caracterizează printr-o cultură
organizaţională diferită, el fiind obligat să ţină cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea
comunica eficient şi pentru a nu intra în conflict cu organizaţia parteneră.
În realitate, comunicarea externă îmbracă şi alte forme, diferite de comunicarea de tip
managerial. Annie Bartoli menţionează existenţa a trei tipuri de comunicare externă:
• operaţională, realizată între membrii organizaţiei cu interlocutori din exteriorul
organizaţiei;
• strategică, care constă în construirea sau extinderea unei reţele de comunicare;
• de promovare (publicitate, relaţii publice).
Comunicarea externă operaţională se referă la faptul că mare parte dintre salariaţi întreţin
relaţii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaţiei. Fiecare dintre aceşti angajaţi este
deci, obligat să comunice, în calitate de reprezentant al organizaţiei cu partenerii externi ai acesteia:
clienţi, furnizori, contractanţi, autorităţi publice, eventuali concurenţi. Astfel, fiecare vehiculează o
anumită imagine şi anumite mesaje din partea organizaţiei şi primeşte informaţii pe care le
retransmit în interiorul organizaţiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a
organizaţiei.
Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relaţii de
comunicare cu mediul extern şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care se pot produce în
exteriorul organizaţiei şi care pot afecta activitatea acesteia. Organizaţia încearcă să reziste în mediul
extern, în mod necesar concurenţial, prin construirea de relaţii profitabile cu actorii cheie ai acestuia:
autorităţile locale, directori ai altor organizaţii, în general cu persoanele care sunt considerate a fi
influente. La momentul iniţierii acestor reţele de comunicare, acestea nu sunt cu adevărat
indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate în ideea că se pot dovedi utile în cazul unei crize
sau a altui eveniment neaşteptat.
Observarea atentă a mediului extern şi previzionarea evoluţiei acestuia se realizează prin
intermediul unor anumiţi membri ai organizaţiei care captează toate informaţiile considerate
strategice. O atenţie deosebită este acordată activităţilor concurenţei, evoluţiei suporturilor tehnice,
noilor norme şi reglementări legislative care pot afecta organizaţia şi transforma mediul său extern,
evoluţiei situaţiei locurilor de muncă, eventualelor mişcări sociale etc. Aceste informaţii sunt foarte
utile în luarea de decizii, în alegerea strategiilor şi în opţiunea pentru o anume politică.
Comunicarea cu rol de promovare reprezintă un caz aparte pentru că, deşi literatura de
specialitate o consideră fără excepţie ca făcând parte din comunicarea externă, ea se desfăşoară
unilateral, dinspre organizaţie către mediul exterior al acesteia. În această situaţie, nu mai sunt
membrii organizaţiei cei care întreţin legătura cu exteriorul, ci organizaţia ca instituţie. Ea dă
informaţii despre produsele sau serviciile pe care le oferă, încearcă să-şi amelioreze imaginea de
ansamblu sau pur şi simplu vrea să se facă cunoscută şi să-şi promoveze valorile.
Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt:
- publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare;
- promovarea vânzărilor;
- sponsorizările – finanţarea activităţilor culturale sau sportive;
- mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiştilor, organizaţiilor umanitare sau
non-profit;
- articole care prezintă organizaţia în publicaţii de specialitate;
- organizarea de standuri la târguri şi forumuri;
- organizarea de zile ale porţilor deschise;
- acţiuni de consiliere şi ajutorare a altor instituţii similare (dar care în mod real nu sunt
concurenţiale) prin detaşarea temporară de personal.

125
 În concluzie, există o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor
sau serviciilor specifice organizaţiei. Cea mai eficientă şi cea mai ieftină formă de promovare este
însă, cel mai adesea ignorată. Ea se află la îndemâna tuturor salariaţilor şi constă în reliefarea
permanentă a aspectelor pozitive ale organizaţiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu
mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este că fiecare angajat îşi poate asuma
fără probleme rolul de comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe seriozitatea, eficienţa şi
calitatea de care dă dovadă organizaţia. Acest lucru presupune însă, ca salariatul să ştie (ceea ce ţine
de eficienţa comunicării interne), să creadă (este vorba despre coerenţa dintre discursul pe care îl
afişează şi acţiunile sale concrete) şi să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre organizaţie,
ceea ce trimite la ideea de motivaţie).

8.3. Comunicarea în contextul schimbării

Schimbarea mediului în care funcţionează organizaţia atrage după sine reproiectarea

activităţii interne, introducerea de noi strategii, împreună cu setul corespunzător de relaţii de
comunicare şi cu proiectarea unei noi culturi organizaţionale. În general, nevoia de restructurare a
organizaţiei este percepută de salariaţi ca un factor de stres şi de frustrare. În aceste condiţii, pe
canalele de comunicare neformale încep să circule informaţii declanşatoare de panică (de obicei sub
forma zvonului), care afectează funcţionarea de ansamblu a organizaţiei. Este o iluzie că acest flux
informaţional poate fi pe deplin controlat. El poate fi însă limitat şi contracarat într-o oarecare
măsură de transmiterea de informaţii pertinente şi exacte despre schimbările ce au loc în organizaţie.
Mai mult decât atât, acest tip de mesaj trebuie însoţit permanent de ideea că schimbarea nu trebuie
să provoace nici un fel de reacţii negative din partea salariaţilor, pentru că ea este inevitabilă într-un
context concurenţial. Restructurarea nu este nicidecum sinonimă cu penalizarea sau cu concedierea,
ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supravieţuirii organizaţiei. Atât comunicarea
formală, cât şi cea informală trebuie să scoată în evidenţă faptul că schimbarea este benefică nu
numai pentru organizaţie în ansamblul ei, ci şi pentru angajaţi. Dacă acest mesaj este transmis şi
receptat în această formă, rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor faţă de
strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxată a noilor modificări de climat şi de cultură
organizaţională, şi nu în ultimul rând, transmiterea de mesaje favorabile către exterior. Acest lucru
este foarte important pentru că, venind pe o cale neoficială, dar confirmând poziţia publică a
organizaţiei, informaţia despre schimbările pozitive din interior devine mult mai credibilă.
Revenind la precizările anterioare, acum este mult mai clar de ce salariaţii trebuie să ştie şi să
creadă pentru a voi să transmită informaţii pozitive despre organizaţie în mediul acesteia.
În raport cu schimbarea, comunicarea internă acţionează în câteva direcţii: (1) asigurarea ca
angajaţii să înţeleagă şi să sprijine schimbările ce au loc în organizaţie; (2) formarea şi influenţarea
culturii organizaţionale în procesul de adaptare la schimbările ce au loc mediu; (3) influenţarea
atitudinii şi comportamentului angajaţilor privind calitatea şi clientul.
O astfel de strategie de comunicare poate fi realizată numai prin intermediul unui proces
managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu încurajează feedback-ul şi
participarea, care promovează relaţii relativ rigide între palierele şi departamentele organizaţiei nu
are suficiente resurse pentru schimbarea mentalităţilor salariaţilor, schimbări absolut esenţiale pentru
construirea unei culturi organizaţionale calitative. În acest context, comunicarea devine instrumentul
de bază al reproiectării. Pentru aceasta, ea trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
• să aibă loc fără încetare şi folosind toate suporturile care există în organizaţie. Când se
pune problema reproiectării, nu poate fi vorba de prea multă comunicare. Reproiectarea trebuie
anunţată, explicată şi introdusă prin comunicare;

126
 • să fie simplă şi clară. Motivarea şi conceptele de bază legate de reproiectare trebuie
exprimate pe înţelesul tuturor;
• să acţioneze mai degrabă la nivel emoţional decât la nivel raţional;
• să fie dramatică;
• să sugereze importanţa şi urgenţa procesului de reproiectare.
În paralel, comunicarea externă trebuie să transmită publicurilor ţintă aceeaşi imagine
pozitivă a schimbării organizaţiei, accentuând aspectul pozitiv al schimbării pentru beneficiari
(clienţi, furnizori, investitori) ca şi importanţa ei pentru comunitate, mass media, publicul larg.

8.4 Noile tehnologii şi comunicarea organizaţională

Dezvoltarea explozivă a noilor tehnologii de comunicare şi extinderea lor pe scară largă au

avut o serie de consecinţe notabile şi în planul comunicării organizaţionale. Astfel, reţelele de
comunicare interne (Intranet) eficientizează comunicarea interdepartamentală şi comunicarea
interindividuală orizontală, economisind timpul fizic al angajaţilor care pot presta alte activităţi; în al
doilea rând, simplifică procesul de consultare a angajaţilor şi cel de transmitere a deciziilor, deci
comunicarea pe verticală. În fine, folosirea Intranetului şi a calculatorului în general măreşte
ponderea comunicării formale comparativ cu comunicarea informală (privilegiată mai ales de
situaţiile de comunicare directă şi verbală a angajaţilor) micşorând riscul de dezvoltare a structurilor
informale „paralele” cu structurile formale, cu dezavantajul scăderii coeziunii interne.
Accesul la băncile de date şi constituirea de bănci de date proprii eficientizează activitatea
organizaţiei întrucât se elimină timpul necesar pentru stocarea şi căutarea informaţiilor care în
sistemul „clasic” ( pe suport scris, îndosariat) ocupa foarte mult din timpul angajaţilor, cerând
posturi speciale destinate acestui sector; totodată băncile de date optimizează spaţiul fizic din
sediile organizaţiilor – spaţiu sufocat în trecut de fişiere, dosare şi arhive.
Accesul la Internet contribuie foarte mult la deschiderea organizaţiei spre spaţiul public, atât
din punct de vedere al contactului cu „marea” planetară de informaţie cât şi din punct de vedere al
prezenţei organizaţiei în faţa publicurilor. Pe de o parte, contactul cu informaţia de ultimă oră din
mediul extern contribuie la adaptarea şi deci la sănătatea organizaţiei. Pe de altă parte, Internetul
devine din ce în ce mai mult un instrument de creare şi de întreţinere a identităţii organizaţiei: se
prezintă structura, obiectivele, serviciile, valorile promovate sau alte elemente de interes pentru
mediul social. Paginile proprii, construite într-un mod consonant cu identitatea şi misiunea
organizaţiei, devin şi un instrument de comunicare efectivă cu publicurile implicate (se comunică
în mod individualizat cu clienţii, prin intermediul forumurilor şi prin poşta electronică). Aşadar,
noile tehnologii de comunicare contribuie la instituirea relaţiei cu publicul larg pe alte baze,
evitându-se oboseala deplasărilor fizice şi a suprasolicitării angajaţilor de la sectorul „relaţii cu
publicul”. Există şi efecte colaterale ale acestui fenomen, cum ar fi privilegierea comunicării scrise
în detrimentul comunicării verbale şi non-verbale; se reduce, cum s-a mai subliniat, proporţia
comunicării informale.

8.5 Organizaţia comunicantă

Comunicarea organizată presupune, după cum s-a văzut la debutul acestei teme, punerea de
acord cu obiectivele organizaţiei prin realizarea unui dozaj optim între formal şi informal, între
comunicarea internă şi comunicarea externă. În acelaşi timp, trebuie avut în vedere faptul că
problemele de comunicare ce apar inevitabil într-o organizaţie nu pot fi rezolvate printr-o reţetă
unică sau printr-un anumit tip de reacţie. Identificarea clară a obiectivelor şi trebuinţelor organizaţiei
ţine, oricât ar părea de ciudat, de domeniul comunicării şi nu de departamentele de marketing. Tot

127
comunicarea facilitează înţelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcţionării organizaţiei,
reconsiderarea tehnicilor utilizate, realizarea concertării şi coerenţei care sunt, de fapt, aşa cum
arătam de la început, obiectivele majore ale procesului de comunicare.
Comunicarea nu reprezintă însă un scop în sine. Existenţa ei nu poate fi concepută în afara
sprijinirii unei politici generale, orientată spre atingerea scopurilor asumate de organizaţie. În
această situaţie, organizaţia şi comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare şi nu ca
tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizaţia trebuie sa fie comunicantă iar
comunicarea - organizată.
O organizaţie care se doreşte comunicantă trebuie să prezinte anumite caracteristici:
- să fie deschisă, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de
mesaje constituindu-se într-un proces interactiv;
- să fie evolutivă, adică să nu valorizeze rutina, ci inovaţia;
- să fie suplă pentru a permite un dozaj oportun al comunicării formale şi informale;
- să fie orientată explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru
desfăşurarea comunicării formale;
- să responsabilizeze, pentru a evita acumulările artificiale de putere prin stocarea de informaţii
- să fie dinamică, pentru a putea crea prin intermediul informării, specializării şi
comunicării potenţialităţii interne şi mijloacele de a le transforma în realitate.
Organizaţia comunicantă nu poate fi deci, una birocratică. Ea presupune o organizare a
muncii care favorizează implicarea, spiritul de echipă şi un management de tip participativ.
Ameliorarea funcţionării organizaţiei trebuie să fie o preocupare constantă a structurilor de
conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundată cu modificarea
organigramei. În realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaţiei, schimbarea trebuie să
acopere două paliere complementare:
• fondul schimbării, care poate afecta diverse niveluri şi departamente ale organizaţiei, cum ar
fi organigrama, organizarea muncii, procedurile şi mecanismele de coordonare a activităţilor;
• forma schimbării, care se referă la elementele ce ţin de modalităţile şi metodele de
introducere a schimbării (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizării
structurilor, derularea de experimente la scară redusă înainte de a generaliza schimbarea la nivelul
întregii organizaţii, alegerea strategiilor care să pregătească, să însoţească şi să succeadă schimbării).
Aceste două procese sunt inseparabile pentru că forma este lipsită de sens dacă nu este
permanent raportată la fond, la obiectivele pe care acesta şi le propune. Invers, fondul nu are
coerenţă şi nici şanse de realizare, decât dacă forma este pertinentă şi adaptată la obiectivele de
ansamblu, la mediu şi cultura organizaţională.

REZUMAT

Managementul organizaţiei implică în chip imperativ comunicarea.

Comunicarea este de mai multe tipuri: internă şi externă, formală şi informală, şi se desfăşoară în
două direcţii: orizontală şi verticală. Echilibrul între comunicarea internă şi comunicarea externă
este esenţial pentru viaţa organizaţiilor. Comunicarea externă poate fi: operaţională, strategică sau de
promovare.
Noile tehnologii au efecte importante asupra structurii şi formelor de comunicare din cadrul
organizaţiilor.
În contextul schimbării, comunicarea are o misiune importantă atât pe plan intern, cât şi pe plan
extern. O organizaţie, pentru a se putea adapta la presiunile din mediu, trebuie să fie comunicantă.

128
Concepte cheie:
• comunicare organizată;
• informare;
• comunicare internă;
• comunicare formală;
• comunicare informală;
• comunicare externă;
• organizaţie comunicantă.

APLICAŢIE REZOLVATĂ
1. Arătaţi, pentru o organizaţie la alegere, în ce mod contribuie comunicarea pe verticală şi pe
orizontală la buna funcţionare a organizaţiei (adaptare după lucrarea studentei Larisa Cranga, anul
II postuniversitar, filiala Cluj).
Organizaţia aleasă: un post de radio local.

Să urmărim ce se întâmplă din momentul în care un semnal (o informaţie brută) intră în

instituţie şi va deveni un produs finit de cea mai bună calitate, destinat să aibă efect asupra
individului la nivel emoţional şi intelectual.
În plan calitativ, informaţia circulă pe verticală, iar pentru a deveni mai amplă ( pentru a fi
folosită în totalitate) informaţia circulă pe orizontală.
Pe verticală, informaţia se foloseşte de ierarhia redacţională pentru a câştiga în calitate. Un
semnal, o informaţie brută este adusă în interior de către reporter, e analizată de editorul coordonator
de la camera ştirilor, este verificată de mai multe surse şi apoi este adusă la cunoştinţa editorului
programului din ziua respectivă şi chiar a directorului de programe dacă este nevoie.
În ajutorul proceselor comunicaţionale pe verticală vine politica postului de radio. Aceasta
stabileşte un cadru general care poate simplifica munca, relaţia dintre actorii implicaţi.
Dacă postul de radio îşi propune să fie unul de divertisment, atunci va oferi doar ştiri, muzică
şi reclame. Informaţia care „intră” va fi prelucrată uşor şi simplu pentru a deveni ştire, ceea ce nu
necesită un efort foarte mare. Mai mult, dacă se apelează la serviciile unei agenţii de presă nu e
nevoie decât de un editor şi de crainici.
Dacă este un post de radio public, cu o politică ce include mai multe categorii de ascultători,
prelucrarea informaţiei este mai greu de realizat şi deciziile mai dificile. Emisiunile sunt variate,
eterogene, iar deciziile depind de un număr mai mare de actori implicaţi, care pot îngreuna (încetini)
circulaţia informaţiei.
Prin schema pe orizontală nu se urmăreşte „curăţarea” informaţiei şi creşterea în calitate, ci
valorificarea ei prin mai multe genuri jurnalistice, pentru ca auditoriul să primească mai mult, să nu
rămână doar cu o informaţie calitativ satisfăcătoare dar trunchiată.
Dar cum se desfăşoară concret circulaţia informaţiei într-un post de radio?
1. Pe verticală
a) În fiecare dimineaţă reporterii postului se întâlnesc cu producătorii emisiunilor. Reporterii
sunt cei adună informaţii brute; aceştia sunt specializaţi pe anumite domenii (social-economic,
politic, cultural, sport), iar producătorii sunt cei care direcţionează activitatea reporterilor,
controlând „extragerea” informaţiei din evenimente. La această întâlnire este prezent şi editorul
coordonator de la camera ştirilor.
b) Selecţia informaţiei. Cel mai adesea un bun editor de radio sau de ziar crede că poate
separa informaţia în aşa fel încât să elimine unele elemente redundante, neinteresante, nefolositoare,
129
fără impact. Aceasta poate duce însă la „manipulare” în exterior, deci este preferabil ca informaţia să
fie prelucrată şi apoi oferită publicului, lăsându-i acestuia din urmă decizia. „Jurnalistul trebuie să
fie ochii şi urechile ascultătorului, nu creierul său”.
c) Verificarea informaţiei şi decizia de a o transmite ca ştire implică circuitul comunicaţional
reporter - editor - coordonator - producător.
Dacă există situaţii în care informaţia nu poate fi verificată, dar este de maxim interes,
editorul-coordonator de la camera ştirilor se va consulta cu editorul zilei (cel care ştie în fiecare
moment ce se întâmplă în structura de program) şi cu directorul de programe şi vor decide dacă
ştirea va fi difuzată sau nu.
Un astfel de caz s-a petrecut la un moment dat când era vorba despre un accident de avion care
se petrecuse în Olanda, dar care avusese la bord şi pasageri clujeni. Ştirea care se referea şi la
pasagerii clujeni nu era confirmată decât de o singură agenţie de presă, dar s-a luat decizia ca totuşi
ştirea să fie difuzată. Decizia a fost bună, ulterior ştirea fiind confirmată de mai multe agenţii de
presă.
d) Finisarea ca formă a ştirii şi organizarea buletinul de ştiri, care va fi difuzat la ore fixe.
2. Pe orizontală.
De obicei, o informaţie de larg interes nu rămâne la stadiul de simplă ştire, ci are nevoie de o
cuprindere mai mare. Aici intervin producătorii emisiunilor, care cer reporterului să adune cât mai
multe informaţii ce pot face obiectul unor genuri jurnalistice diverse.
Pentru ilustrare, să considerăm Festivalul Lucian Blaga organizat la Cluj. Festivalul este mai
întâi mediatizat ca simplu anunţ (ştire inclusă în buletinul informativ), dar, după prima zi a
festivalului, reporterii care se ocupă de eveniment vor acumula din ce în ce mai multă informaţie şi
vor apela la mai multe genuri.
Astfel, în programele de prânz se vor face relatări de circa 3 minute care cuprind date noi.
Relatările sunt specifice programelor de prânz pentru că în câteva cuvinte se poate condensa o
informaţie destul de bogată, dar care nu devine supărătoare pentru cel ce ascultă radioul la acea oră.
În intervalul orar 10-15 publicul este angrenat în activităţi la locul de muncă, iar radioul este o
activitate conexă.
Dacă evenimentul este în desfăşurare şi informaţia abundă, se va lua decizia de către
producătorii emisiunilor de seară, editorul zilei şi directorul de programe ca acest eveniment să fie
oglindit şi în alte emisiuni, dar prin alte genuri jurnalistice, cum ar fi reportajul, cronica, masa
rotundă. Informaţia culeasă de reporter va fi din ce în ce mai amplă, pentru că la emisiunile de seară
participă categorii de ascultători care sunt mai avizate şi mai atrase de fenomenul cultural.
În acest fel, luând deciziile corecte în plan jurnalistic pe verticală (prin îndrumarea
reporterilor) dar şi pe orizontală (prin folosirea informaţiei recurgând la diferite genuri jurnalistice),
s-a ajuns ca circuitul informaţional intern să fie util pentru ca informaţia să ajungă la potenţialul
ascultător.

Aplicaţie
Gary Johns90 prezintă o ierarhizare a surselor de informaţii, utilizate de către membrii
organizaţiilor, din două puncte de vedere:
a) clasificarea surselor după preferinţe (valorizarea surelor se face potrivit „percepţiei”
subiecţilor privind importanţa surselor);
b) clasificarea surselor după frecvenţa reală (după frecvenţa utilizării surselor, indiferent
de preferinţa acordată pentru o sursă sau alta).
90
Gary Johns, Comportamentul organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 330

130
 În exemplul lui Gary Johns, sursele de informaţii sunt următoarele (clasificate după primul
criteriu – „preferinţe”).
1. Şeful direct;
2. Întâlniri în grupuri mici;
3. Directori;
4. Manualul angajatului/broşuri;
5. Buletinul informaţional al departamentului;
6. Programe de orientare;
7. Buletinul informaţional al firmei;
8. Raportul anual al firmei;
9. Şedinţa de informare;
10. Programul de comunicare de jos în sus;
11. Adunare;
12. Întâlniri de masă;
13. Programe audio-vizuale (interne);
14. Mass-media;
15. Bursa noutăţilor.

Observaţie: este lesne de văzut că personalul organizaţiei preferă ca sursă de informaţie, şeful
direct (în primul rând), bursa noutăţilor (zvonurile etc.) aflându-se pe ultimul loc.
Ce de-al doilea clasament (potrivit frecvenţei reale de utilizare a surselor, potrivit experienţei
personalului organizaţiei) are cu totul altă configuraţie (bursa noutăţilor aflându-se, spre pildă, pe
primul loc).
Plecând de la exemplul de mai sus, sarcinile de lucru sunt următoarele:
1. stabiliţi un inventar al surselor de informare specifice personalului din organizaţia
dumneavoastră (sau dintr-o altă organizaţie cunoscută); este de dorit ca inventarul să cuprindă
minimum 10 surse (eventual, 15); probabil unele surse vor coincide cu cele din exemplul anterior;
2. colectaţi opiniile membrilor organizaţiilor în funcţie de cele două criterii de ierarhizare
(preferinţa de utilizare şi frecvenţa reală de utilizare);
3. comparaţi cele două ierarhii şi sistematizaţi observaţiile dumneavoastră, utilizând concepte
(idei) privind comunicarea organizaţională.

Teme de aplicaţie

În organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea:

1. Identificaţi aspectele patologice legate de volumul, calitatea şi propagarea informaţiei.
2. Pe care direcţie se desfăşoară ce precădere comunicarea formală (pe orizontală, sus-jos,
jos-sus)?
3. Caracterizaţi modalitatea de desfăşurare a comunicării externe cu exemple concrete
(comunicare externă operaţională, strategică, de promovare).

Grilă de autoevaluare

1. Comunicarea organizaţională cuprinde:

a) transferul de informaţie între emiţător şi receptor;
b) informatizarea canalelor de comunicare dintr-o organizaţie;
c) schimburile de structuri (conţinuturi) cognitive între membrii (entităţile) organizaţiei şi
modificarea comportamentului acestora.

131
 Indicaţi singurul răspuns pe deplin corect.

2. Comunicarea informală presupune:

a) fluidizarea contactelor dintre salariaţi;
b) cea mai „ieftină” formă de comunicare;
c) o modalitate deliberată de preîntâmpinare a crizelor organizaţionale.
Indicaţi singurul răspuns pe deplin corect.

3. Organizaţia comunicantă semnifică:

a) organizaţiile care utilizează tehnologii I.T.;
b) organizaţiile care încurajează comunicarea informală;
c) o organizaţie deschisă, dinamică, responsabilă.
Indicaţi singurul răspuns pe deplin corect.

Bibliografie

1. Cândea, Rodica M., Dan, Cândea - Comunicarea managerială. Concepte. Deprinderi.

Strategie, Bucureşti, Editura Expert, 1996
2. Cândea, Rodica M., Dan Cândea - Comunicarea managerială aplicată, Bucureşti,
Editura Expert, 1996
3. Chirică, Sofia - Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Cluj-
Napoca, Editura SO,1996
4. Johns, Gary - Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică,
5. Zorlenţan T., E. Burduş, G. Căprărescu - Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura
Economică, 1998

132
 9. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR

Obiective
Capitolul privind managementul schimbării şi sănătatea organizaţiilor permite:
a) înţelegerea sensului şi a tipurilor de schimbare organizaţională şi a
conceptului de sănătate organizaţională;
b) deprinderea metodelor şi principiilor de conducere a schimbării
organizaţionale;
c) asimilarea şi exersarea instrumentelor de analiză organizaţională.

Trăim un timp al schimbării. „Schimbare şi reformă – notează Dumitru Sandu –

au devenit cuvinte cheie ale perioadei post-comuniste în societăţile central şi est-
europene. Discursul public ştiinţific sau ideologic, mediatizat sau de comunicare directă,
a ajuns să fie structurat în funcţie de familii sau sub-familii ale sintagmelor asociate
schimbării în general, reformei în particular. Prin suprautilizare, cuvintele, ca şi banii,
se uzează. Demonetizarea familiei lingvistice a schimbării este însoţită de o creştere a
capacităţii ei de semnificare socială. Pe măsură ce conceptul devine tot mai difuz în uzul
public, are loc o îmbogăţire a capacităţii sale simbolice. Modul în care oamenii vorbesc
despre schimbare în astfel de perioade spune tot mai mult despre mentalităţile şi
strategiile lor de viaţă”91. Dacă cele de mai sus sunt, incontestabil, adevărate, în cele ce
urmează ne vom concentra, cu precădere, asupra tehnologiei schimbării organizaţionale,
proces inclus şi influenţat, fireşte, de către ansamblul schimbării sociale.

9.1 Natura şi sensul schimbării

Conceptul de schimbare, se arată în Manualul consultantului în management

(1992) indică existenţa unei diferenţe perceptibile, între două situaţii ce se succed în
timp, la o persoană, o echipă, într-o organizaţie sau într-o relaţie. Cum se produce
această diferenţă, care sunt cauzele ei, şi ce semnificaţie are ea pentru un manager?
Pentru a răspunde la aceste întrebări şi la altele asemănătoare, vor fi analizate mai întâi
diversele niveluri şi dimensiuni ale schimbării şi relaţiile dintre ele (utilizând, în
principal, informaţiile din sursa indicată mai sus).

9.1.1 Schimbarea de mediu

Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost şi este o trăsătură a înseşi existenţei şi

istoriei omenirii. Ştim cu toţii că fără schimbare nu există viaţă şi că eforturile oamenilor
de a obţine condiţii mai bune de trai implică adaptarea la schimbare. Există un fenomen
nou: profunzimea, complexitatea şi ritmul fără precedent al schimbărilor tehnologice,
sociale şi de altă natură care au loc în prezent. Organizaţiile din ziua de azi funcţionează
într-un mediu care se schimbă permanent, capacitatea de adaptare la schimbările de
mediu a devenit o condiţie fundamentală pentru succesul organizaţiei şi într-un număr tot
mai mare de cazuri, o condiţie pentru simpla supravieţuire.
91
Dumitru Sandu, Spaţiul social al tranziţiei, Iaşi, Editura Polirom, 1999, p. 37

133
 Anvergura schimbărilor din mediu diferă de la ţară la ţară şi de la regiune la
regiune, dar există şi schimbări cu un caracter global, care afectează societăţile din
întreaga lume, precum criza resurselor energetice, poluarea mediului etc.
Este tot mai greu să se dea răspuns la această problemă, nu numai în ţările care se
dezvoltă deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar şi în alte ţări. Mulţi conducători
rămân total dezorientaţi când îşi dau seama că organizaţiile lor pot fi afectate de forţe –
economice, sociale sau politice – pe care până acum nici nu le-ar fi băgat în seamă în
procesul de luare a unei decizii.

9.1.2 Schimbarea organizaţională

Organizaţiile nu se schimbă de dragul schimbării, ci pentru că fac parte dintr-un

proces de dezvoltare mai amplu şi trebuie să reacţioneze la noile schimbări din mediu, la
restricţiile, cerinţele şi ocaziile care apar în acest domeniu. Ele sunt permanent forţate să
se adapteze la mediul în care există şi funcţionează. Dar mai mult decât atât
întreprinderile, cât şi alte organizaţii, generează şi ele schimbări în mediul exterior, de
exemplu prin realizarea şi comercializarea de produse şi tehnologii noi care devin
dominante şi sunt apoi larg utilizate. Astfel se modifică mediul tehnologic naţional şi
internaţional.
Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaţii, cum ar fi:
• baza de constituire a organizaţiei (scopul organizaţional, natura şi nivelul activităţii,
statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanţare operaţionale pe plan
internaţional şi impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societăţile mixte);
• sarcinile şi activităţile (gama de produse şi servicii oferite, pieţele pe care se
lucrează, beneficiarii şi furnizorii);
• tehnologia utilizată (echipamente, materiale şi energie utilizate, procese
tehnologice, tehnologia de birou);
• structurile şi procesele de conducere (organizarea internă, fluxul lucrărilor,
procedurile de luare a deciziilor şi de control, sisteme informaţionale);
• cultura organizaţională (valori, tradiţii, relaţii neoficiale, influenţe şi procese, stil de
conducere);
• personalul (conducerea şi personalul angajat, competenţa, atitudinile, motivaţiile,
comportamentul şi eficienţa în muncă);
• comunicarea (modele de comunicare internă şi externă, schimbări de imagine ).

9.1.3 Schimbarea umană

Dimensiunea umană a schimbării organizaţionale este fundamentală, deoarece

oamenii din organizaţie – personalul de conducere, cel tehnic şi alţi lucrători – sunt cei al
căror comportament determină în final ce schimbări organizaţionale se pot face şi ce
profituri reale vor rezulta. Se întâmplă aşa deoarece organizaţiile sunt, înainte de orice,
nişte sisteme umane. Oamenii trebuie să înţeleagă, să vrea şi să poată să implementeze
schimbări care la prima vedere pot apărea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar
care îi vor afecta, de fapt, într-un fel sau altul.
În procesul de adaptare la schimbarea organizaţională, oamenii trebuie să se
schimbe şi ei: trebuie să acumuleze noi cunoştinţe, să absoarbă mai multe informaţii, să

134
abordeze sarcini noi, să-şi îmbunătăţească gradul de competenţă şi, foarte adesea, să-şi
schimbe obiceiurile de muncă, valorile şi atitudinile faţă de modul de lucru din
organizaţii. Schimbarea valorilor şi atitudinilor este esenţială. Probabil că nu poate exista
nici o schimbare reală fără o schimbare de atitudine.
Este important să recunoaştem că în cadrul unei organizaţii această cerinţă se
referă la toată lumea, începând cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonaţii şi colegii
lor să se schimbe trebuie să fie gata să-şi analizeze şi să-şi schimbe propriul lor
comportament, metodele de lucru şi atitudinile proprii. Aceasta este regula de aur a
schimbării organizaţionale.

Specialiştii în ştiinţa conducerii sunt de acord că un concept util referitor la

schimbare în cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin92. Este vorba despre un
model secvenţial, ale cărui etape, cum arătăm anterior, sunt denumite: „decristalizare”,
„deplasare” şi „cristalizarea la un alt nivel”. Variabilele puse în discuţie de Lewin se
referă la „cîmpul de forţă” care determină fiecare nivel precum şi la caracteristicile
psihologice ale trecerii fiecărei etape.
Decristalizarea (dezrădăcinarea) are loc într-o situaţie neliniştitoare într-o
oarecare măsură, deoarece se presupune că este nevoie de un anumit grad de nemulţumire
şi teamă. Condiţiile care intensifică procesul de decristalizare presupun, de obicei, un
grad de tensiune interioară a angajaţilor mai mare decât cel normal, care conduce la o
necesitate vizibilă de schimbare (de exemplu, absenţa surselor de informare, dispariţia
contactelor existente şi a rutinei şi o diminuare a părerii bune pe care oamenii o au despre
ei înşişi). G. Allport93 descrie „catharsis-ul” , ca reacţie emoţională intensă necesară
pentru declanşarea acestui fenomen.
Deplasarea (transferul), sau avansul către schimbare este etapa centrală a
modelului, în cadrul căreia atât conducerea cât şi personalul încep să practice noile relaţii,
metode şi comportamente. Subprocesele schimbării cuprind:
• identificarea - persoanele implicate testează schimbările propuse în virtutea
motivelor exterioare ce le-au fost prezentate (de către conducere sau de către un
consultant);
• interiorizarea - oamenii traduc obiectivele generale şi principiile schimbării în
obiective şi reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitând, de regulă,
un efort considerabil din partea celui care se schimbă şi multă răbdare, creativitate şi
imaginaţie din partea consultantului care ajută procesul de schimbare, pentru a transforma
motive exterioare (generale) în motive interioare (specifice şi personale) pentru
acceptarea schimbării propuse.
Cristalizarea la un alt nivel (împământenirea) se produce când persoana care s-a
schimbat constată acest lucru prin propria experienţă. Subprocesele implicate necesită un
mediu propice şi cooperant (de exemplu, aprobarea noului comportament de către cadrele
de conducere) şi sunt de regulă însoţite de faptul că persoana respectivă începe să aibă o
părere mai bună despre sine ca rezultat al unui sentiment de împlinire, ca urmare a
îndeplinirii sarcinii. În stadiile iniţiale ale etapei de reîngheţare se recomandă să se

92
Kurt Lewin, Dianmica grupurilor – texte de bază, A. Neculau, Pierre de Vischerr (coord.), Iaşi, Editura
Polirom, 2000, p. 130
93
Catharsis and the Reductions of Prejudice in K. Lewin, P. Grabbe, Problems of Reeducation, J. Social
Issues (1945), I, nr.3, p. 3-10

135
realizeze o consolidare permanentă a comportamentului cerut (prin recompense, laude
etc.) pentru a se accepta procesul de învăţare. Ulterior, se recomandă consolidarea la
anumite intervale pentru a preveni dispariţia noilor modele de comportament ce au fost
însuşite. În final, noul comportament şi noile atitudini sunt fie consolidate şi interiorizate,
fie respinse şi abandonate.

În general, există patru niveluri de schimbare:

1. schimbări de cunoştinţe;
2. schimbări de atitudine;
3. schimbări de comportament individual;
4. schimbări de comportament organizaţional sau de grup.
Înaintând de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate
în efectuarea schimbării, timpul necesar schimbării fiind, totodată, tot mai îndelungat.
Este esenţial să reţinem că schimbările din mediu afectează schimbarea
persoanelor dintr-o organizaţie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce începe dincolo
de poarta organizaţiei, ci se infiltrează în întreaga organizaţie. Oamenii „îl aduc cu ei”
când vin la lucru. Schimbările care se petrec în mediul în care funcţionează o organizaţie
pot facilita sau împiedica schimbarea în rândul oamenilor care lucrează într-o organizaţie.
O problemă frecventă este aceea a unor persoane care sunt expuse simultan la atât de
multă schimbare şi la atâta stres, atât la lucru, cât şi în viaţa lor familială şi socială, încât
nu-i pot face faţă şi clachează. Pe de altă parte, anumite schimbări din mediu, ca de pildă
pătrunderea mai rapidă a noilor tehnologii de comunicare şi informare în toate domeniile
vieţii umane, facilitează mult schimbările ce trebuie planificate şi implementate de către
conducerea organizaţiilor.

9.1.4 Rezistenţa la schimbare

Istoria omenirii arată că, în fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face faţă
schimbării şi, în general, o acceptă ca pe un fapt natural de viaţă. Atunci, de ce
schimbarea în rândul oamenilor devine atât de dificilă în contextul schimbării
organizaţionale? De ce este schimbarea un cuvânt atât de înfricoşător pentru mulţi
oameni?
Oamenii opun rezistenţă şi încearcă să evite schimbările de pe urma cărora o duc
mai prost decât în prezent în privinţa conţinutului muncii, condiţiilor de lucru, încărcării
cu sarcini, venitului, puterii de care dispun. Acest lucru este uşor de înţeles. Şi totuşi se
opune rezistenţă, chiar şi atunci când schimbările propuse au un caracter neutru, sau chiar
favorabil persoanelor vizate. Există mai multe motive, psihologice şi de altă natură,
pentru această atitudine, dar cele de mai jos par să fie cel mai importante.
Lipsa convingerii că schimbarea este necesară. Dacă oamenii nu sunt informaţi în
mod adecvat şi dacă nu li se explică scopul schimbării, vor considera situaţia actuală ca
fiind satisfăcătoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil şi deranjant.
Schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută. În general, oamenilor nu le place
să fie trataţi ca nişte obiecte pasive. Nu le plac schimbările care le sunt impuse şi în
legătură cu care nu-şi pot exprima nici o părere.
Surprizele nu sunt agreate. Hotărârile conducerii care aduc cu ele schimbări
importante sunt dezagreabile dacă vin prin surprindere. Orice schimbare de perspectivă

136
are nevoie de timp pentru a putea fi înglobată în orizontul de percepţie şi tolerată. În
cazul unor schimbări bruşte, cu explicaţii şi informaţii insuficiente, oamenii pot să prefere
o situaţie prezentă imperfectă în locul unui viitor necunoscut şi nesigur.
Teama de incapacitate şi eşec. Chiar dacă sunt convinşi de necesitatea
schimbării, oamenii sunt îngrijoraţi de capacitatea lor de a se adapta la schimbare şi de a-
şi păstra şi îmbunătăţi calitatea activităţii într-o situaţie de muncă. Unii se pot simţi
ameninţaţi, punând la îndoială propria lor capacitate de a face un efort special pentru a
învăţa metode noi.
Practicile, obiceiurile şi realităţile sunt tulburate. Ca urmare a schimbării
organizaţionale, practici şi obiceiuri de lucru bine stabilite şi deplin stăpânite pot deveni
învechite, iar relaţii familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce
la stări de frustrare şi de insatisfacţie considerabile.
Lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează schimbarea. Oamenii
sunt bănuitori când este vorba de o schimbare propusă de un lider în care nu au încredere
şi pe care nu îl respectă sau de orice persoană din afară a cărei competenţă şi ale cărei
motive de schimbare nu sunt cunoscute şi înţelese.

9.2 Metode de abordare a schimbării în organizaţii

9.2.1 Schimbarea neplanificată

În orice organizaţie se produc schimbări „naturale”, evolutive. Un exemplu tipic

este îmbătrânirea echipamentelor şi a oamenilor, care comportă atât aspecte negative,
problematice (de exemplu necesitatea de a repara, moderniza şi înlocui echipamentul, sau
necesitatea de a înlocui acei conducători care şi-au pierdut dinamismul şi elanul), cât şi
aspectele pozitive (competenţa tehnică şi de conducere acumulată în ani de experienţă
practică). Aceste schimbări au loc independent de voinţa conducerii. Deşi nu pot fi cu
adevărat planificate, acestea pot şi trebuie avute în vedere când se planifică viitorul
organizaţiei. Este posibil să se planifice măsuri de prevenire şi eliminare a consecinţelor
negative ale schimbării evolutive.
O mare parte a schimbării neplanificate nu este de natură evolutivă. Aceasta
deoarece organizaţiile pur şi simplu trebuie să reacţioneze la situaţii noi. Spre pildă, o
întreprindere producătoare poate fi silită, din cauza concurenţei, să-şi reducă drastic
preţurile; o grevă poate forţa o organizaţie să mărească salariile, sau o situaţie de criză
poate limita vânzările. Astfel de schimbări sunt adaptative sau reactive. Organizaţia nu a
planificat-o şi, adesea, nu a văzut necesitatea ei decât când a fost prea târziu. Însă
organizaţia operează schimbarea pentru a răspunde unor evenimente sau tendinţe care o
ameninţă sau care, dimpotrivă, îi oferă posibilităţi noi, neaşteptate.

9.2.2 Schimbarea planificată

Dacă o organizaţie îşi limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor

schimbări neplanificate, acesta este un semn de management ineficient. Acolo unde se
întâmplă aşa ceva se demonstrează lipsa oricărei dorinţe sau incapacitatea de a privi în
viitor şi de a pregăti organizaţia pentru a reacţiona la organizaţiile viitoare, la momentul

137
şi în modul potrivit. Planificarea nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută
organizaţia să se pregătească în mod adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate şi
reduce numărul de situaţii în care trebuie făcute schimbări în grabă, într-o atmosferă de
panică. Mai mult decât atât, planificarea schimbării permite organizaţiei să creeze viitorul
(de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse şi servicii noi), să-şi
propună şi să atingă obiective de dezvoltare îndrăzneţe.

În cele ce urmează sunt formulate câteva întrebări tipice pentru planificarea

schimbării:
• Ce schimbări au loc în mediu? Care vor fi implicaţiile lor pentru organizaţia
noastră?
• Ce schimbări trebuie să facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a
ne îmbunătăţi activitatea, a ne mări segmentul de piaţă etc.?
• Ce schimbări nedorite se vor produce în organizaţia noastră dacă nu luăm din
timp măsuri pentru a le împiedica?
• Ce fel de schimbare este necesară şi în ce grad suntem capabili să o introducem?
• Ce fel de schimbare vor putea oamenii să accepte şi să susţină şi în ce grad?
• Să implementăm schimbarea în etape?
• Care vor fi relaţiile dintre diversele schimbări pe care intenţionăm să la facem?
Cum le vom coordona ?
• Care trebuie să fie orizontul nostru de timp şi programul de implementare a
schimbării?
Ultima întrebare este crucială. Atât organizaţiile, cât şi oamenii pot absorbi doar
un volum limitat de schimbare pe o anumită perioadă de timp, iar această capacitate de
absorbţie nu este aceeaşi în diferite ţări sau la diferiţi oameni. Prin urmare, programarea
atentă a ritmului schimbării este una dintre tehnicile principale necesare pentru
conducerea schimbării, precum şi o dimensiune critică a planificării sale.

9.2.3 Schimbarea impusă

O mare parte a schimbării în cadrul organizaţiei este impusă de către conducere.

Frecvent, aceasta generează nemulţumire şi resentimente, mai ales dacă oamenii afectaţi
de astfel de schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin informaţi în
prealabil. Dacă schimbarea este iniţiată de pe o poziţie de forţă, ea poate să dispară odată
cu dispariţia sursei de putere sau absenţa unor sancţiuni adecvate.
Nu se poate afirma însă că orice schimbare impusă este de la sine nepotrivită.
Există situaţii de urgenţă în care discutarea schimbării este imposibilă, iar întârzierea în
luarea unei hotărâri ar fi egală cu sinuciderea. Există măsuri şi reglementări
administrative care afectează mulţi oameni, dar care sunt de importanţă minoră şi nu
justifică discuţii şi consultări îndelungate. În general, atitudinea faţă de schimbarea
impusă este mult influenţată atât de cultură, de educaţie, de existenţa sau inexistenţa unor
alternative de schimbare, cât şi de alţi factori.
Înainte de a decide să impună o schimbare, conducătorul organizaţiei trebuie să se
pregătească temeinic. Impunerea schimbării este oportună numai dacă liderul este ferm
convins că nu există nici o altă alternativă, dacă, de exemplu, nu şi-a putut asigura

138
sprijinul grupului, dar ştie că schimbarea este inevitabilă. Liderul trebuie însă să facă
totdeauna efortul de a explica de ce a hotărât să impună o schimbare.

9.2.4 Schimbarea participativă

Oamenii aparţinând unor culturi naţionale şi organizaţionale diferite nu au aceeaşi

atitudine faţă de schimbările care le sunt prezentate drept un fapt împlinit şi care le sunt
impuse fără nici o discuţie sau consultare prealabilă. Totuşi, tendinţa către utilizarea
schimbării participative este tot mai pronunţată în lumea de azi. Oamenii vor să ştie ce
schimbări se pregătesc şi să fie în stare să influenţeze acele schimbări care îi privesc. Pe
de altă parte, conducătorii diverselor organizaţii sunt tot mai conştienţi de această cerinţă
fundamentală şi reacţionează prin adoptarea unei abordări participative a schimbării.
Un proces de schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp şi este mai
costisitor decât schimbarea impusă, dar este considerat ca fiind mai durabil. În plus,
schimbarea participativă ajută conducerea să beneficieze de experienţa şi creativitatea
oamenilor, ceea ce este greu de făcut dacă schimbarea este impusă.
Există diverse niveluri şi forme de participare la procesul de schimbare, care
depind de natura şi complexitatea schimbării, de maturitatea, coerenţa şi motivaţia
grupului şi de relaţia dintre conducere şi personalul organizaţiei.
La primul nivel, conducătorul sau consultantul informează personalul vizat despre
necesitatea schimbării şi despre măsurile specifice ce se pregătesc.
La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultări cu
privire la schimbarea respectivă, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare şi
pentru a verifica dacă oamenii ar reacţiona negativ la măsurile propuse. Se solicită
sugestii şi critici, iar conducerea poate să-şi reconsidere planul de schimbare pe baza
acestora.
La nivelul al treilea, conducerea urmăreşte implicarea activă a personalului în
planificarea şi implementarea schimbării, invitând oamenii să participe la definirea a ceea
ce trebuie schimbat şi a modalităţii de operare a schimbării, precum şi la traducerea în
fapt a schimbărilor. Acest lucru se realizează, în mod normal, prin intermediul unor grupe
de lucru pe probleme, comitete speciale, şedinţe cu personalul etc.

9.2.5 Schimbarea negociată

În multe situaţii, schimbarea necesită negocieri. Acestea au loc atunci când două
sau mai multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile
obţinute şi costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesaţi. Rezultatul
poate fi un compromis atunci când nici una din părţi nu-l consideră drept soluţia ideală.
Totuşi, creşte probabilitatea ca toţi cei implicaţi să acorde sprijin şi, de aici, probabilitatea
de a implementa acordul la care s-a ajuns.
Conducătorii trebuie să fie deosebit de receptivi faţă de ideea unui dialog cu
reprezentanţii personalului organizaţiei, dialog care este de dorit nu numai în cazurile
prevăzute în mod expres de lege sau acorduri oficiale, ci şi pentru pregătirea altor
schimbări care pot afecta interesele oamenilor din organizaţie.

9.3 Managementul schimbării

139
9.3.1 Principii ale managementului schimbării

Este, desigur, imposibil să oferi un model simplu de realizare a schimbării

organizaţionale în toate situaţiile, deşi se pot menţiona câteva reguli utile.
În primul rând, este nevoie să se armonizeze măsurile şi procesele de schimbare
cu activităţile şi procesele de conducere normale ale organizaţiei. S-ar putea să existe
concurenţă pentru obţinerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi
solicitaţi atât pentru planificarea sau pregătirea unei schimbări, cât şi pentru rezolvarea
unor probleme curente.
Problema este deosebit de actuală şi de delicată în organizaţiile care trec prin
schimbări majore, de exemplu în cazul producţiei de serie mare, unde trecerea la un nou
produs sau la o nouă tehnologie necesită o restructurare majoră de producţie şi întrebarea
este cum să se realizeze acest lucru fără pierderi substanţiale de producţie şi
productivitate.
În al doilea rând, conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare
concrete pentru care este nevoie de îndrumare şi să decidă asupra gradului şi formei în
care se va implica direct în asemenea măsuri. Criteriul principal este gradul de dificultate
al măsurilor şi importanţa lor pentru viitorul organizaţiei. În organizaţiile mai mari
conducerea superioară nu se poate implica direct în toate schimbările, dar există unele
schimbări pe care trebuie să le conducă direct sau trebuie să găsească o manieră adecvată,
explicită sau simbolică, de a acorda sprijin. Aceste mesaje de consolidare care vin de la
conducător constituie un stimul-cheie într-un efort de schimbare.
În al treilea rând, diversele procese de schimbare din organizaţie trebuie să fie
armonizate între ele. Dacă acest lucru poate fi uşor într-o organizaţie mică şi simplă, el
poate fi dificil într-una mare şi complexă. Adesea diverse servicii lucrează la probleme
similare (de exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informaţiei). Ele pot
veni cu propuneri care nu se încadrează în politica generală a conducerii şi în procedurile
standard sau care necesită resurse excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un
serviciu elaborează propuneri de schimbare mai bune, impunându-se ca celelalte servicii
să fie convinse că trebuie să renunţe la sistemul lor actual sau la noile propuneri şi să
accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situaţii în care conducerea
superioară trebuie să intervină cu tact.
În al patrulea rând, a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu
diversele ei aspecte – tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice,
financiare etc. Aceasta este, poate, răspunderea fundamentală şi cea mai dificilă a
conducerii legată de schimbarea organizaţională, deoarece procesul de schimbare implică
specialişti care adesea încearcă să-şi impună vederile limitate în privinţa unor probleme
complexe şi multidisciplinare.
În al cincilea rând, a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire la
utilizarea diverselor metode şi tehnici de abordare care să permită un bun început, lucrul
sistematic, înfrângerea rezistenţei, asigurarea colaborării din partea oamenilor şi
implementarea reală a schimbării.

9.3.2 Rolul inovatorilor şi agenţilor de schimbare

140
 Experienţa arată că un efort de schimbare necesită un început bun. A lua o
hotărâre corectă în legătură cu ce anume trebuie schimbat şi a împărţi răspunderile nu
este suficient. Trebuie să existe oameni care să aibă minţi critice şi inovatoare, cărora să
le placă să experimenteze, să întrevadă viitorul, să aibă convingerea că schimbarea este
posibilă şi să influenţeze pe alţii nu vorbind despre schimbare, ci demonstrând ce anume
se poate realiza. Aceşti inovatori, oameni ai avangardei, militanţi sau întreprinzători interni,
cum sunt denumiţi uneori, pot lucra sau nu în posturi de conducere.
Organizaţiile interesate în schimbare trebuie să încurajeze inovaţia, experimentele
şi spiritul întreprinzător. Pentru conducere aceasta nu înseamnă doar a tolera abateri de la
rutină şi tradiţie şi a accepta că acest lucru nu este posibil fără un oarecare risc, ci şi a
angaja în mod deliberat persoane inovatoare, dându-le şansa să lucreze, observându-le în
timpul activităţii şi folosindu-i ca exemple pentru a arăta ce poate să realizeze
organizaţia.
Persoanele sau echipele inovatoare şi cu spirit întreprinzător joacă un rol
proeminent în strategiile de succes ale schimbării organizaţionale. Aceştia sunt pentru
organizaţie principalii agenţi ai schimbării. Adesea, schimbarea începe chiar în unităţile
lor. Unii din ei vor deveni conducătorii unor unităţi noi, responsabili pentru produse sau
servicii, coordonatori ai proiectelor de schimbare sau instructori şi consultanţi interni care
vor ajuta alte unităţi să efectueze schimbările necesare.

9.4 Adaptarea şi sănătatea organizaţiilor

Evoluţia teoriei organizaţiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc

tot mai clar că problemele cheie ale organizaţiei sunt eficienţa şi adaptabilitatea.
Confruntate cu frecvente şi intense schimbări ale condiţiilor de mediu, organizaţiile
reacţionează adaptiv, capacitatea de adaptare exprimând direct starea de sănătate a
organizaţiei. În plan practic, asigurarea sănătăţii organizaţiei implică:
- diagnosticarea riguroasă a stării de funcţionare a organizaţiei, detectarea
influenţelor din exterior şi elaborarea soluţiilor alternative ca soluţii de adaptare; în acest
scop sunt utilizate modele de diagnosticare şi strategii de rezolvare a problemelor
organizaţiilor (strategii de schimbare);
- simultan şi în strânsă legătură cu rezolvarea problemelor de funcţionare a
organizaţiilor (prin strategii adaptive, de schimbare) se acţionează pentru terapia
conflictelor organizaţionale.

9.4.1 Analiza organizaţională

În chip firesc, primele încercări de modelare a organizaţiilor au identificat

organizaţia cu una dintre componentele sale. Nici nu putea fi altfel. În etapele de la
început ale unei noi ştiinţe, registrul analitic este preponderent descriptiv, predominantă
fiind detectarea şi descrierea componentelor domeniului investigat. Efortul sintezei, al
viziunii atotcuprinzătoare este cu putinţă abia mai târziu.
Drept urmare, la începutul secolului, cât şi ulterior, începând cu Weber, Taylor,
Fayol şi continuând cu mulţi alţii, managementul tradiţional se consacra descifrării
formulei organizaţiei, evoluţiile ce au urmat pendulând între tendinţe ce se dovedeau
unilaterale (şcoala relaţiilor umane, şcoala tehnologică şi şcoala decizională) şi năzuind

141
 să le contrabalanseze. În diverse variante şi diverse formulări, fiecare şcoală promova o
imagine restrictivă, specifică asupra organizaţiei, asupra conducerii şi conducătorului.
Etapa de maturitate a modelelor organizaţionale este vizibilă în deceniile
ulterioare celui de-al doilea război mondial, prin apariţia şi expansiunea teoriilor
integraliste, prin perspectiva sistemică asupra organizaţiilor. Demersul sistemic a fost şi
este extrem de fertil, atât în plan explicativ, cât şi prin valenţele instrumental-
operaţionale.

În sensul celor de mai sus, ilustrativ este modelul Nadler-Tushman elaborat în anii
deceniului al optulea94.
Modelul propus are două finalităţi: face posibilă diagnosticarea organizaţiei şi,
totodată, permite un mod sistematic de intervenţie asupra comportamentului organizaţiei.
Întemeindu-se pe premise care vizează caracterul dinamic şi deschis al organizaţiei,
identificarea comportamentului organizaţional la nivel de individ, grup şi sistem
organizaţional, caracterul restrictiv al mediului exterior organizaţiei, modelul Nadler-
Tushman pune în evidenţă şi analizează „intrările”, procesele interne şi „ieşirile”
organizaţiei.

Model de analiză organizaţională

(Modelul Nadler-Tushman)
A. ORGANIZAŢIA

Intrări Procese de Ieşiri

transformare
Mediu Interacţiune între Comportamente
Resurse componente majore: individuale
Comportament - sarcini Comportament de grup
managerial anterior - organizare formală Funcţionarea sistemului
Criterii şi standarde - organizare informală relativ la:
- indivizi - atingerea scopului
- tehnologii - utilizarea resurselor
- adaptare
- eficienţă

B. COMPONENTELE ORGANIZAŢIEI

În modelul Nadler-Tushman sunt identificate patru componente esenţiale ale

organizaţiei: sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formală şi organizarea
informală.

Sarcina organizaţiei Indivizii Organizare formală Organizare

94
N.Bălan, D.Iacob (coord.), Teoria organizaiilor, Bucureşti, Editura MapN, 1996, p. 126-151

142
 (caracteristici) (caracteristici) (caracteristici) informală
(caracteristici)
- Nivelul de Caracteristici Practici de Funcţii de grup:
complexitate demografice conducere (de - Structuri
(deprinderi - Educaţie; conducere directă a informale distincte
solicitate); - Vârstă; oamenilor): de cele formale;
- Certitudine; - Urban sau rural Comportament - Modele de
- Autonomie; (apartenenţă şi funcţional; comunicare;
- Control; provenienţă). Participare. - Scopuri
- Feedback; Diferenţe de informale;
- Variabilitate; personalitate Microstructură: - Elaborare reală a
- Semnificaţie; - Intensitatea şi - Distribuirea deciziei.
- Cerinţe de natura motivaţiei; (delegarea) sarcinii;
informare. - Autorespect; - Distribuirea Relaţii intergrupuri:
- Orientarea recompenselor; - Flux de
externă sau internă - Scopuri formale; informaţii (calitate);
(introvertit sau - Sisteme de - Conflict de
extravertit). planificare; cooperare;
- Sisteme de - Percepţii.
control şi informare;
- Selecţie şi Procese şi structuri:
sisteme de - Reţele, „clici”,
distribuire. grupuri de interese.
Macrostructură
- Diviziunea
muncii;
- Gruparea
sarcinilor şi a
indivizilor;
- Dimensiunile
organizaţiei;
- Centralizare;
- Formalizare;
- Elaborarea
deciziei;
- Mecanisme de
integrare.

C. MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL

Gruparea componentelor organizaţiei în schema generală a acesteia („intrări”,

„procese de transformare”, „ieşiri”) face cu putinţă elaborarea unui model de diagnostic
organizaţional, în interiorul căruia toate cele patru componente ale organizaţiei se află în
corelaţii reciproce.

143
 O R G A N IZA ŢIA Ieşiri
Intrări

SA R C IN A
M ediu
R esurse
C om portam ent Individ
m anagerial G rup
anterior Indivizi O rganizare S istem
inform ală

O rganizare
form ală

M E D IU

“G raniţa” organizaţiei

Plecând de la modelul Nadler-Tushman, se poate construi o variantă de analiză şi

diagnoză organizaţională în care componentele organizaţiei sunt grupate astfel:
• sarcină (misiune);
• resurse umane (indivizi);
• structură (formală şi informală);
• tehnologii (metode şi instrumente specifice organizaţiei).
Evident, corelaţiile dintre componentele organizaţiei se analizează în acelaşi mod
(precum în situaţiile primei variante).

D. CONCEPTUL ŞI IPOTEZELE CORESPONDENŢEI

Între componentele organizaţiei considerate două câte două se realizează în

proporţii variabile relaţii de compatibilitate, de corespondenţă mai mult sau mai puţin
consistentă. Mai precis, compatibilitatea dintre două componente este definită drept
măsura în care nevoile, cerinţele, scopurile şi structurile unei componente sunt
compatibile cu nevoile, cerinţele, scopurile şi structurile unei alte componente.
În acest fel, corespondenţa este o măsură a consistenţei reciproce între perechi de
componente. Datorită faptului că, în cadrul organizaţiei, componentele acesteia cuprind o
arie variabilă şi diferite tipuri de fenomene, corespondenţa poate fi mai clar definită
numai prin referire la perechi specifice de componente.
În orice caz, rezultatele cercetării pot fi folosite drept ghid pentru a şti dacă două
componente sunt într-o situaţie de potrivire puternică sau nepotrivire puternică.
Realizarea acestor corespondenţe este hotărâtoare, deoarece nepotrivirile puternice
determină comportamentul disfuncţional al organizaţiei.
Aşa cum fiecare pereche de componente are un grad înalt sau coborât de
consistenţă, ca urmare a corespondenţei ridicate sau scăzute dintre componente, în acelaşi
fel modelul de ansamblu al organizaţiei (organizaţia ca atare, în ultimă instanţă) are o
consistenţă puternică sau slabă ca sistem integral. La baza modelului se află ipoteza
conform căreia între natura corespondenţelor dintre componentele organizaţiei şi

144
comportamentul indivizilor, grupurilor şi cel al întregii organizaţii există o strânsă
legătură.
În temeiul acestei ipoteze, eficienţa comportamentului de ansamblu al organizaţiei
va fi determinată de consistenţa relaţiei dintre componentele variabile aflate în schimbare
şi supuse analizei diagnozei. În esenţă, comportamentul organizaţional eficace este
definit drept comportamentul ce conduce la nivelurile înalte de atingere a scopurilor şi
de utilizare a resurselor prin capacitatea ridicată de adaptare a organizaţiei.

Definiţiile corespondenţelor
Corespondenţa Probleme
În ce măsură nevoile individului corespund configuraţiilor
1. Individ – organizaţionale. În ce măsură indivizii au percepţii corecte sau
organizaţie distorsionate asupra structurilor organizaţionale. Convergenţa
(organizare formală) scopurilor individuale şi colective.
În ce măsură nevoile individului se regăsesc în sarcină.
2. Individ – sarcină În ce măsură individul are deprinderi şi abilităţi cerute de
cerinţele sarcinii.
În ce măsură nevoile individului se intersectează cu organizaţia
3. Individ – informală.
organizare informală În ce măsură organizaţia informală foloseşte resursele
individului pentru realizarea obiectivelor informale.
4. Sarcină – În ce măsură configuraţiile organizaţionale sunt adecvate pentru
configuraţie a răspunde cerinţelor sarcinii. Tind configuraţiile organizaţionale
organizaţională să motiveze un comportament compatibil cu cerinţele sarcinii?
(organizare formală)
5. Sarcină – Structura informală facilitează sarcina de performanţă sau nu?
organizare informală Aceasta împiedică sau încurajează realizarea cerinţelor sarcinii?
6. Organizare formală Sunt scopurile, recompensele şi structurile informale compatibile
– organizare cu cele ale organizaţiei formale?
informală
Este structura componentelor consistentă (compatibilă) în raport
7. Organizaţie – cu cerinţele mediului, în special relaţia dintre configuraţiile
mediu organizaţionale şi mediu?

În ultimă instanţă, gradul de consistenţă al corespondenţelor este observabil prin

analiza ieşirilor, şi este vizibil în următoarele direcţii:
1. Comportament individual:
- performanţă;
- satisfacţie;
- întârzieri;
- fluctuaţie.
2. Comportament de grup şi inter-grup:
- coeziune şi satisfacţie;
- performanţa unor grupuri sau departamente;
- colaborare sau conflict intergrupal;
- comunicare între grupuri.

145
 3. Funcţionarea sistemului (funcţionarea organizaţiei ca întreg, comportamentul
organizaţional):
- cât de bine se realizează obiectivele specifice organizaţiei (beneficii, amortizarea
investiţiilor etc.);
- cât de bine utilizează organizaţia resursele disponibile;
- cât de bine este adaptată organizaţia mediului (menţinerea schimburilor
favorabile cu mediul pe o anumită perioadă de timp).
9.4.2 Adaptarea organizaţiilor prin identificarea şi rezolvarea problemelor

Modelul de diagnosticare a stării organizaţiei (prin evaluarea potrivirii, a

corespondenţei dintre componente) este de reală utilitate atunci când diagnosticarea este
continuată prin intervenţii asupra comportamentului organizaţiei.
De multă vreme s-a observat că, de regulă, condiţiile cu care se confruntă
organizaţiile sunt schimbătoare şi că managerii sunt obligaţi continuu să se angajeze în
activităţi de identificare şi rezolvare a problemelor. Fazele principale ale acestor procese
de rezolvare a problemelor sunt schiţate în cele ce urmează:

„M o de l de d ia gn os tic”

D iag no s tic

E va luare S o lu ţii a lte rna tiv e

(fe e dba ck )

Ac ţiu ne

Modelul poate fi folosit drept cadru de orientare a diagnosticului, a evaluării

alternativelor de acţiune şi a evaluării (prin feedback) a rezultatelor acţiunii manageriale.
În măsura în care managerul este familiarizat cu rezultatele cercetării referitoare
la diferitele compatibilităţi în cadrul modelului, va fi în stare atât să diagnosticheze , cât
şi să evalueze planurile alternative de acţiune. Pe scurt, procesele de rezolvare a
problemelor bazate pe folosirea modelului de diagnostic pot fi folosite ca un instrument
managerial eficient.
Având la dispoziţie procese de rezolvare a problemelor şi modelul de diagnostic,
este posibil să se identifice şi să se descrie un număr de paşi distincţi: diagnosticul,
acţiunea prin soluţii alternative; feedback-ul.

A. DIAGNOSTICUL

146
 Această etapă are ca premisă ideea că orice acţiune managerială trebuie să fie
precedată de diagnosticul riguros investigat. Etapa cuprinde patru paşi distincţi, dar legaţi
între ei:
1. Identificarea sistemului. Înainte de începerea oricărei analize detaliate este
important să se identifice sistemul luat în considerare. Unitatea de analiză se cere clar
precizată (proiect, compartiment, organizaţie).
2. Determinarea naturii variabilelor cheie. Având sistemul definit, următorul pas are
în vedere folosirea datelor situaţiei pentru a determina natura intrărilor şi a celor patru
componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formală şi cea informală). Analistul
trebuie să se centreze pe înţelegerea dimensiunilor fiecărei variabile, a fiecărei
componente. Diagnosticul nu trebuie să se centreze pe o descriere exhaustivă a fiecărei
componente, ci mai degrabă pe dimensiunile pe care analiştii le consideră cele mai
importante în situaţia respectivă.
3. Diagnosticarea stării compatibilităţilor, a corespondenţelor dintre componente şi
relaţia lor cu comportamentele de ieşire. Acest pas este critic în faza de diagnostic. El
implică practic două etape aflate în legătură: diagnosticarea compatibilităţii între
componente şi luarea în consideraţie a legăturii între corespondenţe şi ieşirea (output-ul)
sistemului. Folosindu-se experienţa, observaţiile şi cunoştinţele deprinse din cercetările
managerului, trebuie să se evalueze fiecare dintre liniile de corespondenţă ale modelului;
analistul trebuie să evalueze măsura în care componentele-cheie sunt compatibile una cu
cealaltă.
Potrivirile (sau lipsa lor) între componentele-cheie au consecinţe în termenii
comportamentului sistemului. Acest pas explicitează legătura dintre comportament şi
potrivire (consistenţă, compatibilitate). Aşadar, având diagnosticul diferitelor potriviri,
analistul trebuie apoi să pună în legătură potrivirile cu acele comportamente observate în
sistem (conflict, performanţă, stres, satisfacţie). Acesta este un pas esenţial deoarece
acţiunea managerială va fi orientată asupra acestor consecinţe ale potrivirilor.
4. Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza diagnosticului
corespondenţelor şi a consecinţelor lor comportamentale, pasul final în diagnoză constă
în punerea în legătură a setului de comportamente cu ieşirile sistemului (atingerea
scopului, utilizarea resurselor şi adaptarea). Analizând aceste ieşiri, managerul trebuie să
evalueze ce comportamente ale sistemului cer atenţie managerială şi acţiune.
Faza de diagnostic obligă analistul (managerul, conducătorul organizaţiei) să
elaboreze un set de decizii asupra problemelor celor mai presante ale sistemului.

B. SOLUŢIILE ALTERNATIVE
Diagnosticul permite luarea în considerare a acţiunilor manageriale posibile.
Această fază a evaluării acţiunii este împărţită în trei etape:
1. Construirea de soluţii alternative. Având identificate problemele critice şi relaţia
dintre potriviri şi comportamente, următorul pas constă în elaborarea unui şir de posibile
acţiuni manageriale. Aceste acţiuni sau intervenţii vor fi orientate asupra potrivirilor
inconsistente, care, la rândul lor, vor modifica comportamentul luat în discuţie.
Planurile de acţiune pentru o anumită situaţie pot fi diferite sau pot fi mai multe
intervenţii sau aranjamente organizaţionale ce conduc la acelaşi rezultat final. Pe scurt, nu
există un singur cel mai bun set de acţiuni manageriale adecvate în legătură cu un grup
particular de condiţii, de probleme de rezolvat.

147
 2. Evaluarea strategiilor (soluţiilor) alternative. Întrucât nu există o singură acţiune
managerială optimă pentru o anumită situaţie, pot fi evaluate diferite alternative sub
aspectul calităţilor lor relative, operându-se cu întrebări de tipul:
- În ce măsură soluţiile se ocupă de potrivirile inconsistente?
- Se ocupă o anumită soluţie mai cuprinzător de potrivirile inconsistente?
- Există consecinţe disfuncţionale (latente) ale acţiunii – de exemplu,
schimbarea sau redimensionarea sarcinii pentru asigurarea consistenţei dintre sarcini şi
organizarea informală nu va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini
şi indivizi?
Pe scurt, dată fiind natura puternic interdependentă a sistemelor deschise,
conducătorul organizaţiei trebuie să evalueze sistematic alternativele acţiunii. Bazându-se
pe teorie, cercetare şi experienţă, el trebuie să facă predicţii în legătură cu efectele
posibile ale diferitelor strategii. Conducătorul trebuie să se centreze asupra măsurii în
care intervenţia tratează o problemă critică a sistemului, la fel de mult ca şi asupra
posibilităţilor unor consecinţe latente ale intervenţiei. Acest exerciţiu de predicţie asigură
un mod de evaluare a alternativelor de acţiune.
4. Alegerea strategilor de implementat. Având evaluarea explicită a diverselor
soluţii, pasul final în această fază este să se cântărească diferitele avantaje şi
dezavantaje ale alternativelor de acţiune şi să se aleagă un plan de acţiune spre a fi
implementat.

C. ACŢIUNE, EVALUARE ŞI FEEDBACK

Cele două faze precedente furnizează conducătorului un plan de acţiune în
legătură cu una sau mai multe probleme ale organizaţiei. Faza finală în folosirea
modelului de diagnostic se referă la implementarea planului de acţiune şi la importanţa
evaluării, a feedback-ului şi a ajustării strategiei pentru realizarea cerinţelor urgente ale
funcţionării optime a organizaţiei.
• Implementarea strategiilor. Acest pas se referă la problemele ce rezultă din
introducerea schimbării în organizaţie. Este importantă preocuparea faţă de răspunsul
organizaţiei la schimbare, urmărindu-se în ce măsură va fi acceptată şi implementată
schimbarea (opoziţie, rezistenţă sau sabotaj).
• Evaluarea. După implementarea unei strategii de schimbare, de creştere a
gradului de corespondenţă dintre anumite componente, este necesar să se continue
acţiunea de diagnosticare şi să se evalueze explicit impactul real în comparaţie cu cel
ideal sau prevăzut al intervenţiei în organizare. Feedback-ul în legătură cu răspunsul
organizaţiei sau al mediului la acţiune poate fi astfel utilizat pentru ajustarea intervenţiei
în vederea unei mai bune potriviri cu cerinţele sistemului şi în legătură cu unele
consecinţe neanticipate ale schimbării. Acest pas închide procesul şi deschide din nou
ciclul „diagnostic – alternative – acţiune – evaluare”.
În concluzie, au fost prezentaţi mai mulţi paşi distincţi, strâns legaţi între ei,
pentru folosirea modelului Nadler-Tushman de diagnosticare a organizaţiilor. Modelul
asigură o diagnosticare sistemică a organizaţiilor. Întrucât organizaţiile sunt constituite
din procese ce se repetă, conducătorul trebuie să repete continuu strategia de tip
„rezolvare de probleme”, indicată mai sus. Modelul de diagnostic este un instrument
concret bazat pe cercetare, menit să faciliteze diagnosticul sistemului şi să asigure baza
pentru evaluarea alternativelor de acţiune şi a consecinţelor acelor acţiuni.

148
 Modelul Nadler-Tushman, prezentat detaliat anterior, insistă asupra
corespondenţelor dintre componentele interne ale organizaţiei şi asupra efectelor pe care
gradul de corespondenţă dintre acestea îl are asupra comportamentului organizaţiei la
„ieşire”. Deşi implicite, nu sunt suficient avute în vedere relaţiile de corespondenţă dintre
organizaţie şi mediu. Evident, trebuie mers mai departe. Faptul corespondenţei şi reperele
de corespondenţă propuse de Nadler-Tushman sunt de reţinut, extinzându-se cât mai mult
cu putinţă însă analiza câmpului de corespondenţă între intrări şi ieşiri (între intrările ca
atare şi, în ultimă instanţă, între organizaţia ca atare şi mediu). Astfel spus, este necesară
o analiză a ciclului organizaţional, a coerenţei şi logicii sale. Relaţia globală între
organizaţie şi mediul ei înglobat (corespondenţa organizaţie – mediu) poate fi şi este
descrisă în termenii sincronizării pozitive la evoluţiile şi presiunile mediului.
Corespondenţa, în acest caz, înseamnă adaptabilitatea şi adaptarea organizaţiei; lipsa
potrivirii (sau grade minime de realizare a acesteia) echivalează cu evoluţii divergente, cu
stagnarea şi chiar declinul organizaţiei.
În concluzie, indicatorii de corespondenţă dintre organizaţie şi mediu sunt:
-existenţa mecanismului de diagnosticare a „spaţiului de graniţă”;
-diagnosticul de graniţă ca atare;
-proiectarea (susţinută de structuri adecvate) a soluţiilor de adaptare;
-angajarea efectivă a organizaţiilor în situaţii real adaptative.
Devine tot mai clar, pentru teoreticieni şi pentru manageri, că principala problemă
cu care este confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este cea a adaptării la
presiunea externă şi la schimbare.
Dacă organizaţia este văzută ca fiind adaptativă, capabilă să rezolve probleme, cu
structuri „organice”, atunci aprecierile despre eficacitatea organizaţiei trebuie să fie
făcute nu pe bază de măsurători statice ale rezultatelor, deşi acestea pot fi utile, ci pe baza
proceselor prin care organizaţia abordează problemele noi. Cu alte cuvinte, simpla
măsurare a eficienţei sau satisfacţiei organizaţionale, sau măsurarea performanţei
organizaţionale la un moment dat nu pot oferi informaţii valide în legătură cu sănătatea
organizaţiei. O organizaţie poate fi fundamental sănătoasă, în ciuda măsurătorilor ce
relevă că performanţele şi satisfacţia membrilor ei sunt mai reduse faţă de ultimele
perioade; ea poate fi nesănătoasă chiar dacă performanţele ei şi cifrele de eficienţă sunt
mai mari faţă de cele din ultimul timp.
Starea sănătoasă sau nesănătoasă a unei organizaţii este dată de capacitatea de a
face faţă schimbării, de a face faţă viitorului.
Măsura sănătăţii este redată de flexibilitatea, libertatea şi capacitatea de a învăţa
din experienţă, de a te schimba odată cu schimbarea circumstanţelor interne şi externe, de
a fi influenţat prin argumente raţionale. Esenţa normalităţii este flexibilitatea în toate
aceste direcţii vitale.
Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au determinat (l-au
generat) îl repetă în continuare, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele
acelui act. De exemplu, este plauzibil ca scăderea eficienţei cu scopul de a te adapta la
anumite schimbări de producţie să fie foarte adecvată atunci cânt sunt luate în considerare
cerinţele pieţei. Este la fel de plauzibil ca moralul sau oricare altă „măsură” a factorului
uman să scadă în această perioadă. De fapt, menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de
moral în circumstanţe noi poate fi disfuncţională pentru sănătatea organizaţiei.

149
 Analizând argumentele aduse până aici, observăm că principala problemă cu care
se confruntă organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţiile în schimbare şi
a adaptării la presiunile externe. Şocul schimbării presează organizaţiile din cauza
interdependeţei crescute dintre propriile condiţii de graniţă în schimbare şi societate, şi
fundamentarea tot mai puternică pe cunoaşterea ştiinţifică. Modalităţile tradiţionale
folosite pentru a măsura eficacitatea nu reflectă adecvat determinările reale ale succesului
şi sănătăţii organizaţionale. Mai mult, aceste criterii ale performanţei şi satisfacţiei
măsoară rezultatul static, într-o anumită secvenţă de timp. Ele nu ne spun nimic despre
procesele prin care organizaţia face faţă problemelor sale.
În esenţă, rezolvarea problemelor solicită diagnostic, elaborarea planurilor de
acţiune, implementarea şi evaluarea acţiunilor planificate. Fiecare din aceşti paşi solicită
un mod specific de a înţelege organizaţia, din care decurge o metodologie a conducerii
organizaţionale.
Criteriile sănătăţii organizaţionale devin echivalente cu indicatorii de
adaptabilitate. Prioritare în acest sens, sunt stăpânirea activă a mediului, constituirea
identităţii de sine a conducătorului, înţelegerea corectă a tuturor conexiunilor conducător
– conducere – organizaţia condusă.

REZUMAT
Schimbarea organizaţională este o schimbare integrală. De regulă, schimbarea organizaţională
este alimentată prin schimbările din mediul extraorganizaţional, aflat într-o transformare profundă.
Miezul schimbării organizaţionale este schimbarea umană.
Managementul schimbării organizaţionale se sprijină, în sens metodologic, pe analiza
organizaţională. Momentele esenţiale ale analizei organizaţionale sunt: diagnoza (este detectată starea
organizaţiei), schiţarea soluţiilor alternative, decizia, implementarea soluţiei optime şi corecţiilor
necesare (ca urmare a informaţiei obţinută prin feedback).
Sănătatea organizaţională exprimă capacitatea organizaţiilor de adaptare optimă la presiunile
schimbării.

Concepte cheie:
• schimbare organizaţională;
• rezistenţă la schimbare;
• managementul schimbării;
• diagnoză;
• corespondenţă;
• analiză organizaţională;
• adaptare;
• sănătate organizaţională.

Studiu de caz

150
 În cele ce urmează, este prezentat un model de analiză organizaţională (modelul
Nadler-Tushman). Organizaţia avută în vedere are ca obiect de activitate producerea
sondajelor de opinie, a analizelor de conţinut din presa scrisă etc. În continuare,
organizaţia va fi numită convenţional XXX.
Aplicaţia a fost realizată, în scop didactic, de către studentul Sorin Popa, anul II,
studii postuniversitare.
Modelul Nadler-Tushman – elaborat în anii deceniului al optulea – este ilustrativ
pentru încercările teoretice de analiză organizaţională. Acest model oferă o putere
exploratorie sporită pentru organizaţiile cu scop lucrativ, ofertante de servicii, aceasta
deoarece modelul propus are două finalităţi: face posibilă diagnosticarea organizaţiei şi,
totodată, permite un mod sistematic de intervenţie asupra comportamentului organizaţiei.
Premisele de la care porneşte prezentul model vizează caracterul dinamic şi deschis
al organizaţiei, identificarea comportamentului organizaţional la nivel de individ, grup şi
sistem organizaţional, caracterul restrictiv al mediului exterior organizaţiei. De asemenea,
modelul Nadler-Tushman pune în evidenţă şi analizează „intrările”, procesele interne
precum şi „ieşirile” organizaţiei.

A. ORGANIZAŢIA
Organizaţia XXX are ca obiect de activitate producerea sondajelor de opinie, a
analizelor de conţinut din presă scrisă, realizarea de interviuri (inclusiv focus-group şi
telefonice), precum şi analize de marketing comercial şi politic.

151
ORGANIGRAMA ORGANIZAŢIEI

Director executiv

Departament
Departament activităţi economic-
de teren – 2 persoane administrativ-3
persoane

Departament
informatică – 2
persoane

Departament proiectare metodologie,

populaţie statistică şi instrumente de
cercetare – 2 persoane

40 şefi de echipă 6 şefi de echipă (câte

(câte unul pentru unul pentru fiecare
fiecare judeţ) sector al capitalei)

Operatori de interviu Operatori de interviu pentru

pentru sondaje sondaje locale şi naţionale –
naţionale – cel puţin 2 cel puţin 6 pentru fiecare
pentru fiecare judeţ sector (cu posibilităţi de
(cu posibilităţi de extindere a acestui număr)
extindere a acestui
număr)

În această organigramă, liniile pline desemnează comunicarea formală, în timp ce

liniile punctate reprezintă traseele de comunicare informală dintre componentele
organizaţiei.

152
 Intrări
Mediu: cercetarea
sociologică de piaţă.
Resurse: umane,
materiale (birouri,
birotică, consumabile,
tehnică de calcul).
Comportament
managerial anterior: nu
este cazul (organizaţie
înfiinţată în 1998,
acelaşi manager).
Criterii şi standarde:
înalte – asociaţia
europeană a institutelor
de sondare a opiniei
publice ESOMAR.
Procese de transformare
Interacţiune între
componente majore:
- sarcini: există întârzieri
în executare (pentru
sarcinile intermediare);
deadline-urile sunt
respectate;
- organizarea formală; se
respectă traseele stabilite;
- organizarea informală:
singura comunicare de
acest tip stabilită peste
cerinţa schemei formale
este cea între proiectare
metodologică şi operatori;
- indivizi: în general,
corespund cerinţelor;
- tehnologii: ultimele în
domeniu, raportat la
obiectul de activitate.
Ieşiri
Comportamente individuale:
foarte puţine persoane din
organigramă n-au întrunit
conduitele aşteptate; au fost
schimbaţi – operatori,
cercetători specializaţi în
studiile calitative.
Comportament de grup:
Funcţionarea sistemului
relativ la:
- atingerea scopului: realizată
cu abateri minore (formă);
- utilizarea resurselor: unele
departamente sunt utilizate
mult mai intens decât
celelalte – cel de proiectare
metodologică şi cel de
activităţi de teren;
- adaptarea: s-a realizat în
timp, pe fiecare tip de produs
în parte (după aproximativ 1
an de activitate, echivalentul
a 25 de proiecte de cercetare
desfăşurate);
- eficienţă: dovedită, în
ansamblu.

B. COMPONENTELE ORGANIZAŢIEI
Modelul Nadler-Tushman identifică patru componente esenţiale ale organizaţiei:
sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formală şi organizarea informală.
Astfel, referindu-ne la organizaţia propusă spre analiză, acestea sunt dispuse conform
tabelului de mai jos:

Sarcina organizaţiei Indivizii Organizarea formală Organizarea informală

(caracteristici) (caracteristici) (caracteristici) (caracteristici)
- Nivelul de Caracteristici Practici de leardship Funcţii de grup:
complexitate demografice (de conducere directă a - structuri informale
(deprinderi solicitate); - Educaţie: studii oamenilor): distincte de cele
capacitate de analiză, superioare, marea Comportament formale: singurul
rezintenţă la stres, majoritate; funcţional: managerul departament „rupt”
abilităţi de comunicare, - Vârsta: 20-65; media: supraveghează direct (din punct de vedere al
lucru în echipă; 26; toate activităţile legăturilor
parlamentare; comunicaţionale

153
- Certitudine: Urban sau rural Participare: managerul stabilite şi având o
produsele organizaţiei (apartenenţă şi participă direct la toate anume intensitate) de
depind esenţial de provenienţă): majoritar activităţile. celelalte este cel
modul în care urban. Microstructură: economic –
conlucrează Diferenţe de - Distribuirea administrativ; restul
departamentele personalitate (delegarea) sarcinii: departamentelor
activităţi de teren şi - Intensitatea şi natura fiecare membru al acţionează ca grupuri
proiectare motivaţiei: mare, organizaţiei primeşte o distincte;
metodologică; predominant intrinsecă singură sarcină într-un Modele de
- Autonomie: pentru membrii interval de timp dat; comunicare: marea
departamentul departamentelor - Distribuirea majoritate a reţelei
economico – activitate de teren şi recompenselor formale este dublată de
administrativ are un proiectare uniform; o reţea de legături
grad de autonomie metodologică, restul, - Scopuri formale: clar informale.
ridicată faţă de predominant definite; Pe măsură ce specificul
celelalte departamente, extrinsecă; - Sisteme de activităţii tinde către
după care – imediat - - Autorespect: prezent; planificare: formal (departamentele
urmează cel de membrii organizaţiei nespecificate în mod de proiectare,
informatică; au o părere bună clar – există doar informatică, economic,
- Control: grad înalt; despre propriile termene de predare; în ordinea crescătoare
- Feedback: evaluarea capacităţi; - Sisteme de control şi a măsurii de aplicare a
făcută de beneficiari + Orientarea externă sau informare: control criteriului considerat),
monitorizarea de presă; internă; departamentul strict al activităţii, reţelele de comunicare
- Variabilitate: informatic – informare realizată în sunt din ce în ce mai
preponderent realizarea introvertit; restul, limita realizării formale (ajungându-se
de sondaje de opinie; caracter extravertit. sarcinilor indicate; în situaţia ca un
în general, sarcini - Selecţie şi sisteme de departament să aibă
destul de variate; distribuire: selecţie legătură formală doar
- Semnificaţie: foarte predominant cu şeful organizaţiei),
mare (oferă şi susţine informală, sisteme de cele informale scăzând
credibilitatea organiza- distribuire, dar de asemenea în
iei); interferenţe între amploare.
- Cerinţe de informare: departamentele - Scopuri informale: nu
mari. activităţi de teren şi există:
proiectare - Elaborarea reală a
metodologică; deciziei: managerul.
- Gruparea sarcinilor şi
a indivizilor: clară, Relaţii intergrupuri:
conformă cu scopurile - Flux de informaţii
propuse; (calitate): continuu,
- Dimensiunile între departamente,
organizaţiei: după limitat între şi dinspre
numărul de angajaţi – cel economico -
mică; după numărul de
colaboratori – mijlocie;

154
 - Centralizare: grad administrativ;
înalt; - Conflict de
- Formalizare: grad cooperare: rareori între
mic – în interiorul operatorii de interviu şi
organizaţiei, mare – în departamentul de
exterior; resort;
- Mecanisme de - Percepţii.
integrare: nedezvoltate; Procese şi structuri:
integrarea se realizează - Reţele, „clici”,
datorită efortului grupuri de interese:
comun de îndeplinire a datorită dispunerii
sarcinilor indicate. spaţiale,
departamentele
informatică şi
economico –
administrativ tind să
promoveze aceleaşi
interese.

Strategii de rezolvare a problemelor:

În conformitate cu rezultatele obţinute în urma analizei sistemice a organizaţiei şi
a identificării problemelor, se propun următoarele strategii de rezolvare a acestora:
• crearea de oportunităţi pentru dezvoltarea relaţiilor informale între
departamente;
• delegarea responsabilităţii de la manager către unul dintre subordonaţi,
desemnat conducător de proiect;
• redefinirea obligaţiilor de serviciu ale membrilor departamentului
economico-administrativ;
• crearea unui departament de informare-monitorizare, incluzând şi atribuţii
în domeniul relaţiilor publice, cu programele aferente;
• consultarea membrilor departamentelor în luarea unei decizii ce vizează
activitatea de ansamblu a organizaţiei.

Teme pentru aplicaţii

1. Detectaţi particularităţi de manifestare a rezistenţei la schimbare în climatul

organizaţiilor româneşti contemporane.
2. Într-o organizaţie românească oarecare cu structură slab modernizată, care dintre
cele cinci metode de abordare a schimbării ar avea mai mult succes? Argumentaţi.
3. Identificaţi schimbările care au avut loc în ultimul an în organizaţiile din care
faceţi parte şi comentaţi metodele care s-au aplicat.
4. Aplicaţi modelul Nadler-Tushman pe componentele organizaţiei în care vă
desfăşuraţi activitatea (verificaţi inclusi existenţa celor şate corespondenţe).
5. Conform celor patru etape prezentate în modelul Nadler-Tushman, identificaţi
probleme critice ale sistemului pe care l-aţi ales ca exemplu.

155
 6. Având în vedere problemele critice ale organizaţiei, construiţi cel puţin trei
variante de soluţii alternative, evaluaţi-le şi decideţi care este varianta optimă.

Grilă de autoevaluare

1. Indicaţi varianta optimă de implementare a schimbării în organizaţii:

a) spontană;
b) deliberată, planificată;
c) impusă.

2. În modelul Nadler-Tusman, diagnoza organizaţională este:

a) o procedură de detectare a „bolilor” angajaţilor organizaţiei;
b) o metodă de măsurare a gradului de corespondenţă dintre componentele
organizaţiei;
c) un instrument tehnologic.
Indicaţi singurul răspuns pe deplin corect.

3. Sănătatea organizaţiilor semnifică:

a) eficienţa activităţilor organizaţiei;
b) existenţa unui climat cooperant;
c) adaptabilitatea organizaţiilor la presiunile schimbării extraorganizaţionale.
Indicaţi singurul răspuns corect.

Bibliografie

1. Bălan, Neculai, Dumitru Iacob (coordonatori), Teoria organizaţiilor,

Bucureşti, Ministerul Apărării Naţionale, 1996;
2. Bonciu, Cătălina, Instrumente manageriale psihosociale, Bucureşti, Editura
ALL BECK, 2000;
3. Management consulting. Manualul consultantului în management, (traducere
îngrijită, adnotată şi comentată de dr. George Pleşoianu, preşedinte
ANCOR), Bucureşti, Asociaţia Consultanţilor în Management din România,
1992;
4. Moldoveanu, George, Analiza organizaţională, Bucureşti, Editura Economică,
2000;
5. Sandu, Dumitru, Spaţiul social al tranziţiei, Iaşi, Editura Polirom, 1999.

156
 10. ORGANIZAŢIILE ŞI TRANZIŢIA

Obiective:
a) detectarea trăsăturilor specifice ale tranziţiei la nivel macro- social;
b) identificarea consecinţelor tranziţiei asupra organizaţiilor şi răspunsul
acestora.

„Modelul util pentru a înţelege azi întreprinderea este cel al unei armate în război.
Întreprinderea modernă se bazează pe două principii: capacitatea de a defini obiective, o
strategie şi capacitatea de a mobiliza trupele spre a duce o campanie”95.

„Analogia cu jocul de şah trimite la conceperea tranziţiei ca proces cu determinare

internă. Strategia este principalul factor de influenţă nemijlocită asupra rezultatului.
Actorii cu resursele de capital uman şi cu strategiile lor sunt cei care fac jocul, respectiv
hotărăsc soarta reformei. Şi nu oricare dintre ei, ci mai ales liderii, echivalentul
funcţional al jucătorilor care pun în mişcare piesele de şah”96.

10.1 Tranziţia ca fenomen social

Termenul de „tranziţie” este folosit pentru a desemna procesul de trecere de la un

tip de macro-organizare socială la altul (de pildă, trecerea de la societatea feudală la
societatea industrială, sau de la societatea industrială la societatea postindustrială). În
perioada actuală, termenul desemnează cel mai adesea dubla trecere, în plan economic şi
social-politic, la o economie de piaţă, respectiv la democraţie; punctul de pornire îl
reprezintă societatea socialistă – având ca indicatori caracteristici proprietatea de stat şi
piaţa închisă şi controlată de către stat, iar în plan social-politic: unipartidismul, cenzura,
impunerea valorilor şi conduitelor de un anumit tip, uniformizarea claselor sociale şi a
stilurilor de viaţă.
Tranziţia de la socialism la democraţie este un fenomen greu de definit şi a cărui
evoluţie este dificil de prognozat, întrucât este un experiment istoric contemporan care
are loc „în premieră” şi din această cauză nivelul de incertitudine este destul de ridicat.
Abordările teoretice sunt destul de limitate la număr, parţial din cauza perioadei scurte
de timp pe care s-a experimentat acest fenomen la scară socială. În plus, s-au ridicat
întrebări legitime privind etapele în care se realizează tranziţia. Unele ţări au realizat
acest proces în decursul mai multor secole, în timp ce altele sunt în căutarea unor metode
miraculoase de a reduce traseul economic la durata câtorva ani sau cel mult la aceea a
unei singure generaţii.
După cum afirmă Dumitru Sandu97, prin conceptul de tranziţie se propune o
modalitate de abordare prin măsurarea distanţelor între prezent şi stările de referinţă şi se
identifică mecanisme care permit schimbarea între punctele temporale considerate. Însă,

95
Alain Touraine, L’entreprise défende les frontières de la société, Projet, primăvara 1990, nr.221, p. 96-
102
96
Dumitru Sandu, Spaţiul social al tranziţiei, Iaşi, Editura Polirom, 1999, p. 13
97
idem, p. 10

157
confuzia inevitabilă şi disputa în ceea ce priveşte „drumul” spre destinaţia dorită a produs
şi efecte nedorite. După ce s-au propus diverse modele (suedez, spaniol, american) ca
reţete de urmat, adoptarea lor s-a dovedit ineficientă pentru că se interpun variabilele
„substrat etnic” şi „cultură naţională”. În afară de aceasta, un efect din ce în ce mai
pregnant îl constituie fascinaţia pentru culturile naţiunilor de succes: importul valorilor şi
producţiilor culturale americano-occidentale a întâmpinat o slabă rezistenţă la nivel
normativ, fiind îmbrăţişat cu entuziasm de o mare parte a consumatorilor români.
Fenomenul este apreciat cu severitate de o serie de sociologi români contemporani:
Ştefan Buzărnescu vorbeşte despre „bovarismul instituţional” în sensul de „desemnare o
oricărei modalităţi de simulare a identităţii”, o „aspiraţie de identificare a
comportamentelor reale cu modele de viaţă complet inaccesibile” care nu este altceva
decât o „formă practică de manifestare a contraculturii organizaţionale şi instituţionale”,
căci mimetismul instituţional nu poate constitui o formă de inovaţie socială şi prezintă
numeroase riscuri98. Fenomenul este chiar mai periculos decât cel petrecut în secolul XIX
şi aflat la originea teoriei lui Titu Maiorescu despre „formele fără fond” întrucât acestea
au antrenat totuşi o socializare performantă a transformărilor structurale implicate de
modernizarea de tip capitalist a României, apreciază sociologul român. Fenomenul este
analizat pe acelaşi ton de alţi sociologi. Ilie Bădescu99 vorbeşte despre „selecţia socială
negativă” şi despre „blocarea circulaţiei elitelor” care duce la crearea unei „oligarhii
politice” care se legitimează prin recurs la formule generale cum ar fi „europenizarea” şi
„integrarea euro-atlantică”.
Trecând la interpretări bazate pe metode cantitative, se poate prelua observaţia lui
Dumitru Sandu potrivit căreia, în timp, încrederea în instituţii a fost abordată mai mult
structural şi sincronic decât dinamic100. Dar, în perioada de tranziţie, această dinamică
este activă şi reprezintă o o dimensiune esenţială a legitimării reformei; procesul nu
presupune doar elaborarea unor acte normative, ci redefinirea rolului social al
instituţiilor. Sondajele de opinie au conturat trei tipuri de imagini contrastante:
- instituţiile în declin de încredere (precum Guvernul);
- instituţiile cu stabilitate înalt-pozitivă (Armata şi Biserica);
- instituţiile cu evoluţie pozitivă sub aspectul încrederii (cum ar fi SRI-ul).
Sursele încrederii în instituţii sunt încrederea interpersonală şi credinţa religioasă;
una dintre explicaţiile declinului de credibilitate, în special al instituţiilor reprezentative
ale statului, se explică prin imaginea negativă a unor purtători principali de imagine (cum
ar fi membri ai guvernului sau parlamentari).
Pe plan demografic, principalele fenomene înregistrate sunt: scăderea natalităţii
(rata de nou-născuţi la mia de locuitori) şi nupţialităţii (rata de căsătorii la mia de
locuitori), creşterea divorţialităţii (ca efect corelativ al tulburărilor sociale şi al sărăcirii,
precum şi al liberalizării legislaţiei divorţurilor) şi scăderea speranţei de viaţă (la bărbaţi,
aceasta scăzuse încă din 1996 la media de 67 de ani, una dintre cele mai mici din
Europa). Toţi aceşti indicatori se corelează cu creşterea violenţei şi infracţionalităţii, ceea
ce conturează un tablou destul de sumbru din perspectivă demografică. În aceeaşi ordine
de idei, s-a amplificat migraţia atât endogenă (pe teritoriul ţării) cât şi migraţia exogenă

98
Ştefan Buzărnescu, Bovarismul instituţional şi reforma românească, în C. Zamfir et al, Starea societăţii
româneşti după zece ani de tranziţie, Bucureşti, Editura Expert, 2000, p. 183-193
99
Zece ani de regim oligarhic în România, în C: Zamfir, op.cit., p. 34-54
100
Dumitru Sandu, , Iaşi, Editura Polirom, 1999, p. 74-75

158
(spre exteriorul ţării). Migraţia endogenă, care se produce mai accentuat dinspre zonele
sărace spre cele bogate (sat-oraş, oraşe mici-oraşe mari) a intensificat configurarea unei
hărţi cu „zone productive”şi „zone defavorizate” între care sunt diferenţe însemnate în
privinţa structurii pe vârste (zonele defavorizate au o populaţie îmbătrânită şi feminizată).
Migraţia exogenă a îmbrăcat două forme: periodică (migrarea, licită sau ilicită, a unei
părţi a forţei de muncă în străinătate) şi definitivă (emigrarea, un fenomen de proporţii,
care a constituit una din cauzele majore ale scăderii populaţiei României).
Tranziţia se poate aborda şi sub aspectul politicilor sociale, care reprezintă un
factor important pentru orice strategie reformatoare. După cum afirmă Cătălin Zamfir101,
punctul tare al politicilor sociale actuale este dezvoltarea structurilor legale modern-
europene, rezistenţa faţă de procesele de dezagregare şi voinţa de a rezolva problemele
presante. Punctul slab al acestor politici îl reprezintă lipsa strategiilor globale, efortul
economic mai redus decât în statele europene, risipa resurselor limitate pentru programe
slab eficiente, măsurile mai degrabă reactive şi punctuale. Din punct de vedere al
concepţiei, politica socială a fost mai degrabă confuză, lipsită de un sistem explicit de
priorităţi. Opţiunile de organizare guvernamentală au fost un factor cu contribuţie
negativă atât în orientarea politicilor sociale cât şi pentru eficienţa utilizării resurselor.
Fragmentarea responsabilităţilor, existenţa unor organisme guvernamentale paralele şi
divizate au produs distorsiuni în promovarea unei politici sociale eficiente.
Toate acesta trăsături ale perioadei actuale justifică la nivelul societăţii româneşti
considerată ca sistem organizaţional un diagnostic pesimist în ce riveşte funcţionalitatea
strructurii. În continuare se vor sublinia efectele la nivelul organizaţiilor ca atare.

10.2 Implicaţiile tranziţiei asupra culturii şi comunicării organizaţionale

„Portretul-tip” al unei organizaţii româneşti înainte de 1989 era acela al unei

organizaţii birocratice, cu o cultură organizaţională de tip „rol” cu stil de conducere
autoritar, comunicare formală dezvoltată, structură cu multe etaje ierarhice, cu sarcini de
lucru standardizate. O parte dintre aceste trăsături proveneau din „infuzia” produsă
dinspre macronivelul social, proces prin care se preiau de la elitele politice ideile şi
maniera de lucru (de pildă, sistemul de conducere autoritar era reprodus în mod automat
de la nivelul echipei de conducere).
Prin acelaşi mecanism de difuziune, tendinţele şi transformările sociale se
reproduc, la o scară mai mică, în fiecare organizaţie. Cristalizarea sistemului
pluripartidist şi a republicii parlamentare (adică stilul de conducere democratic la nivel
statal) s-a tradus prin schimbarea stilului de conducere la nivelul majorităţii
organizaţiilor. În puţine organizaţii (fac excepţie organizaţiile mici sau puternic
feminizate) se mai conservă stilul autocratic pur (sau autoritar-opresiv, după tipologia lui
Likert); stilul laissez-faire, însă, s-a menţinut întrucât mulţi lideri s-au văzut depăşiţi de
situaţia economică şi preferă să nu avanseze nici un fel de soluţie concretă la problemele
cu care se confruntă organizaţia. În aceeaşi ordine de idei, s-au dezvoltat reţelele de
comunicare intraorganizaţională (ajutate de noile tehnologii de comunicare despre care s–
a amintit cu alte ocazii) în special pe direcţiile orizontală şi de jos în sus.

101
Politica socială în România în tranziţie, în C. Zamfir et al, Starea societăţii româneşti după zece ani de
tranziţie, Bucureşti, Editura Expert, 2000, p. 13-34

159
 Revenind la fenomenele de contagiune care îşi au originea în mediul
extraorganizaţional, desfiinţarea monopolurilor artificiale create de socialism şi creşterea
concurenţei au dus la creşterea importanţei publicurilor şi de aici modificarea strategiei
organizaţionale (apariţia sau creşterea ponderii departamentelor de marketing, relaţii
publice, resurse umane , dar şi emergenţa unor modele şi practici de comunicare destinate
să menţină şi să îmbunătăţească imaginea organizaţiei). O parte dintre organizaţiile
puternice, cu filon internaţional (sau de inspiraţie internaţională), a promovat un model de
identitate cu accent pe cultura şi comunicarea organizaţională, în strânsă legătură cu
politica de imagine şi de întărire a mărcii.
Turbulenţa din mediul social are însă şi consecinţe mai puţin dezirabile asupra
mediilor organizaţionale. Sărăcirea majorităţii populaţiei şi creşterea şomajului au dus la
creşterea ponderii motivatorilor extrinseci şi a forţei de muncă supracalificată, precum şi
la fluiditatea şi instabilitatea factorului uman. Multitudinea de ordonanţe şi legi,
abundenţa de reglementări adesea contradictorii au dus la agravarea fenomelor de
„biropatologie ” (disfuncţiile birocraţiei, subliniate de Merton) şi la apariţia unui volum
de muncă suplimentar.
Adaptarea la un mediu instabil şi prea puţin previzibil precum tranziţia se traduce,
la interfaţa organizaţie-exterior, prin posibilitatea schimbării rapide şi neaşteptate adesea,
a misiunii sau frontierelor acesteia. Pe plan intern, are loc o diminuare a nivelurilor
ierarhice, o configurare mai suplă a structurilor şi condiţiilor de angajare şi de lucru, şi o
adoptare mai frecventă a culturilor de tip „sarcină” sau „persoană”. Acest spaţiu în care
intervalele de decizie, iniţiativă şi acţiune ale angajaţilor sunt mult mai generoase, poate
deveni cu uşurinţă un spaţiu conflictual din cauza incertitudinii care marchează
atribuţiile, resursele, responsabilităţile şi uneori structura însăşi. De aici decurg două
tipuri de probleme:
• Organizaţia trebuie să fie recunoscută de către publicuri în ciuda diversificării
activităţilor sau produselor sale, iar recunoaşterea trebuie să se facă pe baza unei duble
legitimităţi: productivitatea şi funcţia socială care traduce importanţa misiunii sale pentru
societate.
• Pe plan intern, se impune găsirea unor noi modalităţi de integrare: conformarea la
reguli şi uniformitatea forţei de muncă nu mai pot constitui o bază de integrare, aşadar se
explică de ce a crescut importanţa termenului de cultură organizaţională.
Fluiditatea şi instabilitatea mediului social au transformat, deci, cerinţa de
flexibilitate într-o condiţie pentru supravieţuirea organizaţiilor; de asemenea reactivitatea
tradiţională trebuie să devină proactivitate în sensul prognozării, prevenirii şi evitării
aspectelor cu impact negativ.

10.3 Culturi organizaţionale în mediul de tranziţie

Un studiu realizat în 1997102 a încercat să radiografieze culturile organizaţiilor

productive din mediul românesc. După cum se va vedea, deşi s-a pornit de la teoria lui
Hofstede, s-a ajuns la instituirea culturii organizaţionale ca strategie de răspuns la
provocările tranziţiei. Accentul în acest model este pus pe : dezirabilitate, valori moderne
sau retrograde, echilibrul comunicare formală - comunicare informală - stil de conducere,
102
C. Mereuţă (coord.), Culturi organizaţionale în mediul românesc, Editura Expert, Bucureşti, 1998, p.
100

160
de aceea rezultatul nu este atât o caracterizare a culturilor organizaţionale existente cât o
predicţie în privinţa adecvării la mediul extraorganizaţional turbulent şi a şanselor de
supravieţuire.
S-a procedat, mai întâi, la stabilirea profilurilor valorice (profiluri care exprimă
dezirabilitatea în optica majorităţii angajaţilor din organizaţiile respective) obţinându-se
patru tipuri coerente:
a) un profil valoric modern (caracterizat prin preferinţa pentru proprietate privată,
diferenţierea salariului în funcţie de rezultat, rol moderat al sindicatelor, produse de
export);
b) un profil valoric tradiţional (preferinţa pentru proprietatea de stat, egalitarism
salarial, rol puternic al sindicatelor, strategie organizaţională centrată pe protecţia
locurilor de muncă, produse în cantitate mare);
c) un profil amorf (având constante diferenţierea salariului în funcţie de rezultate şi
rolul slab al sindicatelor);
d) un profil al regiilor autonome (caracteristic pentru organizaţiile plasate în mediul
neconcurenţial).
Al doilea nivel analizat este cel al tipurilor de management practicat, caracterizate
în mod succint prin următoarele trăsături:
1. Management consultativ: centrare pe rezultat, comunicare preponderent formală,
atmosferă rece;
2. Management autoritar-paternalist: centrare pe proces, atmosferă caldă, comunicare
preponderent informală;
3. Management în mediu turbulent: centrare pe rezultat, ruptură între conducere şi
angajaţi, absenţa controlului, lipsa informaţiei, atmosferă tensionată;
4. Management moderat formalizat: stil de conducere laissez-faire şi decuplarea
comunicării între toate nivelurile ierarhice, conflicte rare sau lipsa conflictelor.

Cultura organizaţională se va constitui printr-o intersectare a celor două niveluri ale

analizei, fiecare tip de cultură având o „formulă matematică” pe baza elementelor
stabilite mai sus:
1. Cultura profesional-individualistă [a) + 4]: întâlnită în organizaţii cu specializare
ridicată, de dimensiuni mici, cu situaţie financiară nefavorabilă, în care angajaţii exercită
presiuni asupra conducerii.
2. Cultura paternalist-colectivistă [b) + 2]: este caracteristică organizaţiilor cu o slabă
specializare, cu personal feminin, de dimensiuni mici, cu situaţie financiară încă
favorabilă, în care angajaţii nu exercită presiuni asupra conducerii.
3. Cultura modern-participativă [a) + 1]: se întâlneşte în organizaţii de dimensiuni mari,
cu personal specializat şi cu vechime mare în muncă, cu situaţie finaciară oscilantă, al
căror viitor depinde exclusiv de adoptarea valorilor competiţionale ale economiei de
piaţă.
4. Cultura colectivistă-laissez-faire [b) + 4]: specifică organizaţiilor mici şi profitabile,
cu personal slab calificat, nesindicalizate.
5. Cultura de reacţie [c) + 1]: se întâlneşte în organizaţii mari, fie profitabile fie
neprofitabile; principala contradicţie se manifestă între gradul înalt de calificare al
personalului şi lipsa disponibilităţii de asumare a reformei.

161
 În afara tipologiei se situează o serie eterogenă de organizaţii plasate într-o
expectativă pasivă şi regiile autonome caracterizate prin „conştiinţa lucrătorului public.
Autorii studiului remarcă faptul că numai culturile modern-participativă şi
profesional-individualistă sunt orientate spre schimbare; cultura paternalist-colectivistă şi
cea colectivistă-laissez-faire sunt orientate spre status-quo sau, eventual, spre măsuri
protecţioniste. În fine, cultura de reacţie se remarcă printr-o atitudine ambivalentă şi prin
rezistenţa la schimbare, precum şi prin vulnerabilitataea la presiuni economice sau
sindicale. Prin opoziţie, cultura modern-participativă oferă o reprezentare adaptabilă a
propriei organizaţii şi de aceea, în viziunea autorilor studiului, are şansele cele mai mari
să depăşească vicisitudinile tranziţiei.

REZUMAT

Tranziţia este un fenomen complex, care presupune raportarea permanentă la

momentele de origine-destinaţie (momente ce reprezintă stări de echilibru). Procesele
sociale au efecte însemnate asupra organizaţiilor, unul dintre aceste efecte fiind creşterea
importanţei imaginii (pe plan extern) şi a flexibilităţii (pe plan intern).
În mediul contemporan românesc s-au identificat cinci tipuri de cultură: profesional-
individualistă, paternalist-colectivistă, modern-participativă, colectivistă-laissez-faire şi de
reacţie. Ca strategie de răspuns la tranziţie, cultura modern-participativă este cea mai
adecvată, în timp ce cultura de reacţie desemnează organizaţiile vulnerabile. O serie de
organizaţii se situează într-o expectativă pasivă care însă nu le dă garanţia supravieţuirii
într-un mediu instabil.

162
Concepte cheie:
• tranziţie;
• adaptare
• tipuri de management;
• profiluri valorice;
• cultură modern-participativă;
• cultură de reacţie.

Aplicaţie rezolvată

Realizaţi analogii între tranziţie şi alte fenomene/elemente sociale sau istorice;

comentaţi asemănările, deosebirile şi limita izomorfismului între termenii comparaţi.

Soluţie preluată şi adaptată după Dumitru Sandu103.

1. Tranziţia ca exod
Exodul evreilor este descris în Biblie ca fuga în masă din Egiptul faraonilor
pentru a scăpa de sclavie şi a ajunge în Ţara Făgăduinţei. Se pleacă (aşa cum vor pleca şi
„călătorii în tranziţie”) de la o origine cunoscută (şi nedorită) spre un pământ al
făgăduinţei, necunoscut dar identificat ideatic. Timpul exodului este bogat în evenimente
şi fenomene care întemeiază comunitatea, social şi religios: se scriu tablele celor zece
porunci, se organizează zilele de lucru şi de sărbătoare; se înregistrează opoziţii între
lideri, şi între lideri şi membrii comunităţii.
Ca şi în cazul exodului, tranziţia este un proces de trecere voluntară de la un
pământ al robiei la un pământ al bunăstării (democraţie, libertate de expresie şi de
mişcare, pluralism al valorilor etc.). Ca şi în Biblie, ţinta şi planul de ieşire din situaţia
nedorită sunt date. Proiectul de reformă este însă unul al elitelor: funcţia liderilor
reformatori este, ca şi cea a lui Moise, în principal aceea de menţinere pe drumul propus,
în ciuda tuturor dificultăţilor.
Prin această analogie se obţin justificări asupra ritmului lent al tranziţiei sau
structuri narative relevante pentru modul în care a decurs procesul.

2. Tranziţia ca joc de şah

Pentru fiecare dintre componentele morfologice ale jocului se găsesc cu uşurinţă
echivalente funcţionale la nivelul procesului societal:

Joc de şah Procese ale tranziţiei

Jucători = agenţi ai reformei
Piese = a) actori manipulaţi/ influenţaţi de agenţi
b) capital material
Reguli = instituţii sociale
Strategii de joc = strategii de reformă
Resurse pentru câştigarea jocului = capitalul uman ca resursă a reformei
Definirea clară a situaţiei finale = indicatorii de reuşită ai reformei

103
Dumitru Sandu, Spaţiul social al tranziţiei, Iaşi, Editura Polirom, 1999, p. 12-13

163
 Prin asimilarea cu acest model, actorii şi strategiile sunt factorii-cheie de
influenţare a rezultatului. Piesele de şah sunt purtătoare de ambiguitate:
• metafora asociativă: semnifică resursele sociale ale agenţilor (sunt stocuri vizibile cu
care jucătorul poate câştiga partida);
• metafora bazată pe opoziţia jucător-piese: echivalentă cu opoziţia actor de elită
(agent de construcţie) – mase (cei care trăiesc reforma în baza unor mecanisme de
constrângere sau contagiune socială); în tranziţiile prin constrângere (cum ar fi de la
democraţie la comunism) piesele de şah nu sunt resurse, ci mase.
Tranziţia ca joc de şah este consonantă cu viziunea constructivistă – reforma
poate fi făcută, depinde de modul în care se combină reguli şi piese, strategii şi resurse.
Fiecare dintre piese este individualizată prin poziţia iniţială şi prin sintaxa asociată. În
tranziţie, fiecare categorie de actori sociali se defineşte prin resursele iniţiale de care
dispune şi tipul de sistem normativ-instituţional care îi reglementează mişcările.

Analogia cu exodul accentuează opoziţia lideri-mase, în timp ce analogia cu jocul

de şah privilegiază categoriile de actori şi strategiile. Ambele analogii pot funcţiona în
context:
- justificativ (de ce procesul se desfăşoară astfel);
- cognitiv (cum a decurs schimbarea);
- pragmatic (cum se poate acţiona).

Teme pentru aplicaţii

1. Folosind şi elementele din capitolele anterioare, comentaţi impactul tranziţiei asupra

organizaţiei de apartenenţă.
2. Realizaţi un mini-sondaj prin care să determinaţi profilul valoric al angajaţilor unei
organizaţii româneşti.
3. În mod argumentat, încadraţi organizaţia de apartenenţă (sau o altă organizaţie
cunoscută) în tipologia propusă de cercetarea realizată în 1998 pe organizaţiile româneşti
(subcapitolul 10.3).

Grilă de autoevaluare

1. Tranziţia este:
a) un proces de trecere de la republică la monarhie;
b) mulţimea stărilor intermediare între două stări de echilibru;
c) dubla trecere de la socialism la democraţie şi de la economia centralizată la
economia de piaţă.

2. Cultura ………………..desemnează o organizaţie cu o imagine adaptabilă despre ea

însăşi, în timp ce cultura……………… este proprie organizaţiilor vulnerabile la
presiunile tranziţiei.

3. În cercetarea din 1997, cultura organizaţională a fost obţinută prin combinarea

……………a) profilului valoric; şi a …………a) gradelor de permeabilitate;

164
 b) etajelor ierarhice; b) tehnologiilor performante;
c) suporturilor informatice. c) tipului de management.

Bibliografie

1. Sandu, Dumitru - Spaţiul social al tranziţiei, Iaşi, ed. Polirom 1999;

2. Zamfir, Elena, Zamfir, Cătălin, Bădescu, Ilie – Starea societăţii româneşti după zece
ani de tranziţie, Bucureşti, ed. Expert, 2000;
3. Coord. Mereuţă, Constantin – Culturi organizaţionale în mediul românesc, Bucureşti,
ed. Expert, 1998;

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. BEREVOESCU, I., D. CHIRIBUCĂ, M. COMSA, N.GRIGORESCU, A.A. LĂZĂROIU, S.
LĂZĂROIU, M. PANĂ, L. POP, S.M. STĂNCULESCU, 1999, Feţele schimbării. Românii şi provocările
tranziţiei, Ed. Nemira.

2. BONCIU Cătălin, 2000, Instrumente manageriale psihosociale, Ed. All Beck (Stimularea climatului
organizaţional favorabil competiţiei interpersonale pp. 79-120).

3. BUZĂRNESCU, Ştefan, 1995, Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii, Editura

Didactică şi Pedagogică (cap. 13-21, pp. 156-220).

4. CHIRICĂ, Sofia, 1996, Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Cluj-Napoca,

Ed. SO.

5. COVEY, Stephen R., 2000, Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, Ed. Alfa.

6. CUILENBERG, J.J. Van, SCHOLTEN, O., NOOMEN, G.W., 1998 Ştiinţa comunicării, Humanitas
(Administrarea informaţiei, pp. 85-110).

7. De Fleur, Malvin L., Ball-Rokeach, Sandra, 1999, Teorii ale comunicării de masă, Polirom,
(Socializarea şi teoriile influenţei indirecte).

8. GEORGESCU, Toma, CARAIANI, Gheorghe, 1999, Managementul negocierii afacerilor. Uzanţe –

protocol, Ed. Lumina Lex, (Negocierea afacerilor pp. 21-207).

9. HOFSTEDE, Geert, 1996, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică (Culturi

organizaţionale pp. 203-292).

10. IONESCU, Gh, 1996, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică (Dimensiunile
culturale şi organizaţia pp. 185-210).

11. JOHNS, Gary, 1998, Comportament organizaţional, Ed. Economică, (Comportament social şi procese
organizaţionale, pp. 221-450; Organizaţia în ansamblu, pp.457-588).

12. KOTLER, Philip, 1997, Managementul marketingului, Teora, (Rolul esenţial al marketingului în
cadrul organizaţiilor şi al societăţii pp. 29-69).

165
13. MANOLESCU, Aurel, 1998, Managementul resurselor umane, Editura RAI (Strategii şi politici în
domeniul resurselor umane, pp. 105-126).

14. Mcluhan, Marshall, 1997, Mass-media sau mediul invizibil, Nemira (Cultura ca afacere, pp. 15-90).

15. MEREUŢĂ, C., VLAICU, C., POP, L.,1998 Culturi organizaţionale în spaţiul românesc. Valori şi
profiluri dominante, Ed. FIMAN.

16. MIÈGE, Bernard, 2000, Societatea cucerită de comunicare, Polirom (Stimularea întreprinderilor, pp.
32-48; Comunicarea între industrie şi spaţiul public, pp. 129-230).

17. NAISBITT, John, 1989, Megatendinţe. Zece noi direcţii care ne transformă viaţa, Ed. Politică.

18. NECULAU, Adrian, FERRÉOL, Gilles, (coordonatori), 1988, Psihosociologia schimbării, Polirom
(Schimbarea în câmpul socioprofesional pp. 121-160; Societăţile şi comunităţile în schimbare pp. 161-301).

19. PETRESCU Ion (coordonator), 1998, Tratat de management universitar, Ed. LUX LIBRIS (Strategie
managerială universitară, pp. 120-153).

20. PIETKIEWICZ, Edward, 1999, Eticheta managerului, Ed. ALL.

21. PITARIU, D.H., 1994, Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor, Ed. All.

22. PRUTIANU, Ştefan, 2000, Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Polirom (Surse de gafe
inter-culturale pp. 147-158).

23. ROSENAU, James N., 1994, Turbulenţa în politica mondială. O teorie a schimbării şi continuităţii,
Ed. Academiei Române (O perspectivă organizată, pp. 1-36).

24. RUSU, C., 1993, Management. Concepte, metode şi tehnici, Ed. Expert.

25. SANDU, Dumitru, 1999, Spaţiul social al tranziţiei, Polirom, Iaşi.

26. Stoica-Constantin Ana, Neculau, Adrian (coordonatori), 1998, Psihosociologia rezolvării conflictului,
Polirom, (Controlul conflictului, pp. 165-212).

27. TOFFLER, Alvin, f.a., Corporaţia adaptabilă, ANTET (Muzeul corporaţiilor dinozauri, pp. 3-24).

28. VLĂSCEANU, Mihaela, 1999, Organizaţiile şi cultura organizării, Ed. TREI (lucrarea integrală).

29. VLĂSCEANU, Mihaela, 1996, Sectorul nonprofit. Contexte, organizare, conducere, Ed. Paideia
(lucrarea integrală).

30. VLĂSCEANU, Mihaela, 1993, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Ed. Paideia (lucrarea
integrală).

31. ZAMFIR, Cătălin, VLĂSCEANU, Lazăr (coord.), 1993, Dicţionar de Sociologie, Ed. Babel.

32. ZORLENŢAN, T., BURDUŞ, E., CĂPRĂRESCU, G., 1998, Managementul organizaţiei, Ed.
Economică.

166
 APLICAŢII (propuneri)

TEMA 1. INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL

ORGANIZAŢIILOR
1. Enumeraţi cel puţin trei avantaje/dezavantaje ale perspectivei sistemice în analiza
organizaţiilor.
2. Identificaţi , după clasificarea lui Katz şi Kahn, subsistemele componente pentru organizaţia în
care vă desfăşuraţi activitatea (sau daca nu este cazul, pentru un alt caz concret de organizaţie) precum şi
scopul organizaţional.
3. Încadraţi organizaţia pe care aţi ales-o ca exemplu după cele patru modalităţi de clasificare care
v-au fost propuse (clasificarea după gradul de structurare, după scopul general, după beneficiari şi după
tipuri de confruntări ).

TEMA 2. EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR.

1. Dacă adoptaţi perspectiva lui Max Weber, în care din cele tipuri „pure” s-ar înscrie organizaţia din
care faceţi parte? Argumentaţi.
2. Pentru acelaşi exemplu de organizaţie, stabiliţi ( într-un eseu de una-două pagini), principala
direcţie adoptată de către management:
- principiile managementul ştiinţific
- teoria relaţiilor umane
- teoria resurselor umane
- o politică de dezvoltare organizaţională
- precum şi măsura în care adoptarea unei alte direcţii ar avea un efect pozitiv asupra
productivităţii.

TEMA 3. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL

ORGANIZAŢIILOR.
1. Încercaţi să stabiliţi, paralel cu ceea ce s-a prezentat la această temă, patru trăsături caracteristice
ale organizaţiilor viitorului în cazul societăţii româneşti.
Spre care din cele cinci structuri identificate de Mintzberg tinde organizaţia din care faceţi

167