Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Capitolul 1
PREZENTAREA GENERALÃ A COMPANIEI ….
1.1. Scurt istoric
1.2. Organizarea si competentele companiei
1.3. Particularităţile activităţii de marketing in cadrul companiei
Capitolul 2
INTERNAŢIONALIZAREA ACTIVITĂŢII LA NIVELUL COMPANIEI …
2.1. Impactul internaţionalizării pieţelor asupra activităţii companiei
2,2 Nivelul si formele implicării in activitatea internaţionala la nivelul
companiei
2.3. Avantajul concurenţial si strategiile internaţionale de marketing la nivelul
companiei
Capitolul 3
ALTERNATIVE STRATEGICE DE PÃTRUNDERE PE PIAŢA INTERNAŢIONALÃ
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
„Întreprinderile bogate nu fac marketing pentru că au bani,
ci au bani pentru că fac marketing”
Guy Serraf
Capitolul 1
PREZENTAREA GENERALÃ A FIRMEI „RGS COMPANY”
Date generale
Înscrisă la Oficiul Registrului Comerţului cu nr.: J04/6490/1999
Forma juridică: Societate cu Răspundere Limitată
Număr angajaţi: 50-200
Acţionariat majoritar de naţionalitate română
Descriere activitate:
Producţie şi amenajări cu mobilier
RGS Company - mobilier pictat / mobilier hotel / mobilier şcoală
Date contact:
Reprezentant: Ghiurca Ion
Adresa: str. Pieţei, nr. 12, Ap. 3
Comăneşti, Bacău, România
Telefon: +40 234 373611
Fax: +40 256 490284
Web: www.RGSCompany.ro
Datorită segmentării pieţei, pe care a stabilit-o RGS Company, noi vom avea
nevoie de actualizări constante în termenii mărimilor potenţiale, a distribuirilor, şi
modelele de cumpărare ale pieţelor executive conştiente de calitate şi care utilizează
tehnologia. Noi vom folosi performanţa noastră pentru a stabili o bază de date a clienţilor
conţinând aceste informaţii. Acest lucru va permite societăţii să vizeze clienţii într-un
mod mai eficient, ca rezultat al experienţei actuale. Mai mult, deoarece serviciul nostru
de suport clienţi şi actualizare a informaţiilor referitoare la aceştia reprezintă cheia pentru
stabilirea clienţilor ţinuţi în evinvestiţiile directe externe nţă, baza de date a pieţei ne va
permite să divinvestiţiile directe externe m potenţialele modele de cumpărare ale
clienţilor în categorii bazate pe nevoile de mobilier.
Analiza noastră cu privire la pragul de rentabilitate se bazează pe costuri curente,
pe care le folosim pentru a menţine afacerea în funcţiune, nu pe baza unor costuri fixate
teoretic, care ar fi relevante doar dacă am închinvestiţiile directe externe . Între statul de
plată, chiria, utilităţile şi costurile principale de marketing, noi credem că 30,000$ este o
bună estimare a costurilor fixe.
Supoziţia noastră privitoare la vânzările de unitate medie şi costurile medii pe
unitate depind de stabilirea mediei. Noi nu avem nevoie să calculăm propriu-zis media cu
exactitate, aceasta este destul de apropiată pentru a ne ajuta să înţelegem ce ar putea fi un
adevărat punct critic.
Punctul de vedere esenţial cu privire la interiorul situaţiei aici, este că nivelul
vânzărilor noastre pare să meargă în mod confortabil peste punctul critic.
Cheltuielile apar ca rezultat al eforturilor de marketing şi al programelor de
proiectare de marketing create pentru a folosi avantajul pieţelor în expansiune şi
îmbunătăţirea liniei de produse.
Ne vom deplasa acum în sfera vânzărilor pe Internet şi a vânzărilor în anul 2007.
Costurile iniţiale au fost în strânsă legătură cu utilizarea costurilor implicate după crearea
website-urilor.
În mod similar, dezvoltarea modelului de catalog intern şi departamentul de
publicitate vor atrage asupra lor costuri mari de lansare decât întreţinerea costurilor care
vor apărea după prima publicare.
Am ales aceste două noi programe de marketing ca domenii unde costurile cresc
iniţial însă studiile arată că acestea vor determina creşterea cotei de piaţă în timp.
La început firma îşi desfăşura activitatea doar pe plan intern, mai târziu, după
conştientizarea potenţialului pieţelor internaţionale, producţia a fost acaparată de pieţe
aflata în afara graniţelor ţării. Acest lucru nu s-a realizat brusc, procesul parcurgând o
serie de etape.
Activele care au oferit un avantaj concurenţial pentru firmă, pe pieţele internaţionale
sunt:
• Accesul la materiile prime deficitare: firma deţine contracte pe termen lung cu trei
distribuitori de material lemnos, acest lucru oferind garanţia materiei prime, fără
goluri de producţie din lipsa acesteia. În activul societăţii figurează în proprietatea
o suprafaţă de 67 ha pădure, care este exploatată cu respectarea legislaţiei în
vigoare. În plus, materialul lemnos pe care îl deţine in depozite, ar asigura
producţia pe încă patru ani, fără o aprovizionare din afara firmei.
• Economiile de scară în producţie: în comparaţie cu ţările puternic dezvoltat, unde
firma îţi desfăşoară activitatea de comerţ, România are costuri unitare scăzute. În
acest proces intră costul forţei de muncă, aproximativ 400 – 500 Euro faţă de
1500 – 2500 euro, în ţări ca Olanda, Germania, Franţa. Costul materiilor prime:
120 Euro/mc material lemnos, faţă de 400 Euro/mc în ţările unde se exportă
produsele finite.
• Tehnologia pe care o are in proprietate. Firma dispune de utilaje performante, care
acoperă întregul proces de producţie.
• Cunoştinţe de management: lucrul pe mai multe pieţe situate în ţări diferite, au
antrenat partea manageriala a firmei, responsabilii acumulând experienţă în
distribuţia pe pieţele externe.
Firma pune un accent deosebit pe menţinerea standardelor de calitate, pe păstrarea
calificărilor tehnologice şi pe menţinerea unui control strict asupra strategiei de
marketing care va fi aplicată asupra produselor. Deciziile strategice sunt relativ puţine dar
fiecare are o deosebită importanţă şi influenţă asupra firmei pe ansamblu.
Fabrica de mobilă RGS Company ocupă o nişă importantă cu magazinul de
mobilier pictat pentru birou şi locuinţe. De aceea competiţia noastră nu furnizează
produse comparabile. Competiţia noastră apropiata include: Manox, Mobexpert şi
Rusavitar. Aceste companii distribuie produsele lor prin canale ca lanţurile de magazine
aprovizionate cu mobilier de birou, sau locaţiile lor de vânzare en-detail. În contrast
ţintele lui RGS Company sunt potenţialii clienţi bazaţi pe căutările lor pentru tipul nostru
de produse.
Concurenţa este deosebit de bine reprezentată. Dintotdeauna prelucrarea lemnului
a reprezentat o îndeletnicire de bază a românilor (date fiind resursele deosebite de care
dispune teritoriul ţării în acest sens), iar această tradiţie s-a păstrat din generaţie în
generaţie.
Astfel, după 1989 au apărut o serie de fabrici de profil care acţionează pe scară
mai largă sau mai restrânsă. O categorie aparte o constituie fabricile existente încă de pe
vremea fostului regim, majoritatea funcţionând în continuare pe “scheletul” moştenit.
Pe piaţă funcţionează o serie de companii mari şi foarte mari (“Elvila”,
“Silvarom”, Mobexpert Prod”, “Alprom” etc.), care desfăşoară activităţi complexe de
producţie, distribuţie prin magazine specializate proprii sau prin dealeri, export. Toate
firmele enumerate mai sus au obţinut în cursul anului 2001 un profit brut de peste 1
milion $.
Pentru a acoperi cererea nesatisfăcută de către acestea, au apărut şi o serie de
fabrici mici, axate în special pe mobilier de comandă, acestea având avantajul
flexibilităţii în producţie şi al costurilor şi implicit al preţurilor mai mici.
În prezent, în România există peste 2.900 de fabrici de mobilă.
Teoretic, consumatorii din întreaga lume au nevoi similare, începând cu cele elementare
şi terminând cu cele sofisticate care le permit obţinerea confortului, satisfacţiei profesionale şi a
unei vieţi sociale tot mai bune. Posibilităţile lor de a-şi satisface aceste nevoi sunt foarte diferite
datorită factorilor economici, sociali, politici, care acţionează în mod diferenţiat în funcţie de
piaţă (ţară).
Pentru a înţelege consumatorii este necesar să fie analizate:(1) modul în care se ia
decizia de cumpărare, (2) posibilitatea de cumpărare, (3) necesităţile consumatorilor, şi (4)
comportamentul de consum sintetizat în procesul de cumpărare.
1. Modul în care se ia decizia de cumpărare. Cumpărătorii consinvestiţiile directe externe raţi
individuali
sunt, de regulă, consumatorii finali ai bunurilor şi serviciilor distribuite pe piaţa internaţională.
Exportatorii au de-a face nemijlocit cu aceşti consumatori foarte rar, şi anume doar atunci când
controlează canalele de distribuţie în totalitate. Cel mai des ei intră în contact cu reprezentanţi ai
acestora care sunt importatorii, angrosiştii şi detailiştii. Toţi aceştia însă, cât şi exportatorii
trebuie să ţină seama cât mai exact de modelul de cumpărare al consumatorilor. De aceea, este
necesar ca ei să cunoască acele elemente care le permit să înţeleagă piaţa bunurilor de consum,
în speţă consumatorii. Acest lucru se realizează atunci când se clarifică modul în care se ia
decizia de cumpărare.
In principiu, decizia de cumpărare se elaborează luând în calcul două categorii de
motive definitorii, şi anume: motivele raţionale şi motivele emoţionale. Proporţia celor doua
categorii de motive variază de la un produs sau serviciu la altul şi de la un consumator la altul.
In cazul consumatorilor care achiziţionează cu predilecţie bunuri de consum predomină
motivele emoţionale, subiective chiar în cazul produselor de uz curent. Când este vorba despre
bunuri de folosinţă îndelungată, importanţa motivelor raţionale creşte, cumpărătorii evaluând
fiecare bun prin prisma raporturilor dintre preţ, consum, cheltuieli de întreţinere, confort, o dată
cu designul, culoarea etc.
2. Posibilităţile de cumpărare. Capacitatea de achiziţionare a bunurilor este rezultatul
direct al bogăţiei naţiunii (pieţei) în cauză şi al repartiţiei acesteia la nivelul cumpărătorilor
potenţiali. Pentru a determina nivelul de bunăstare trebuie să se recurgă la indicatori cantitativi.
Dintre aceştia este folosit în mod uzual Produsul Naţional Brut pe locuitor (PNB) sau Produsul
Intern Brut pe locuitor (PIB). Nivelul unui asemenea indicator este rezultatul contabilizării
tuturor veniturilor la nivel naţional. El nu este însă suficient de transparent, de aceea trebuie
cunoscută distribuţia veniturilor, care este dependentă de proporţia deţinută de fondurile
guvernamentale şi de plăţile generate de importatori în PNB şi de modul de distribuţie a
venitului rămas.
Aceste elemente trebuie să permită determinarea venitului pe locuitor prin cunoaşterea
claselor de venituri. Veniturile sunt însă rezultatul muncii depuse, pe de o parte, şi al politicilor
guvernamentale, pe de altă parte. Astfel, guvernele, prin măsurile de natură fiscală în principal,
influenţează puternic distribuţia şi nivelul veniturilor. Ele pot prelua o mare parte a bogăţiei
naţionale - în speţă a veniturilor - prin taxe sau deţinerea unor sectoare ca monopol al statului.
Guvernele stabilesc şi politici şi legi pentru reglementarea destinaţiei veniturilor. De exemplu,
creşterea graduală a nivelului impozitelor asupra veniturilor mari şi lipsa de impozite asupra
veniturilor mici poate apropia nivelul veniturilor individuale. Alte elemente cu influenţă asupra
distribuţiei veniturilor sunt salariile mici şi şomajul, care măresc dimensiunile clasei cu venituri
scăzute, concentrarea proprietăţii în mâinile unui număr restrâns de persoane care micşorează
numeric dimensiunea clasei bogate, ducând la o asimetrie puternică a repartiţiei veniturilor şi
structura socială a pieţei.
Capacitatea de cumpărare este influenţată şi de politica şi posibilităţile de finanţare a
consumatorilor. Cu cât mai mare este ponderea creditelor în mijloacele băneşti ale populaţiei, cu
atât cresc posibilităţile acesteia de a achiziţiona produse şi servicii mai multe şi cu valori mai
ridicate. In majoritatea ţărilor dezvoltate se duce o politică de acordare a creditelor
cumpărătorilor individuali pentru achiziţionarea unei game largi de bunuri şi de servicii
(autoturisme, aparatura electrocasnica, case etc.).
3. Necesităţile consumatorilor. Nevoile pot fi recunoscute prin cercetarea teoriei lui
Maslow privind ierarhizarea nevoilor .El a arătat că oamenii tind să-şi satisfacă nevoile primare
cum sunt cele pentru alimente, îmbrăcăminte înainte de atinge obiective elevate ca siguranţă,
stimă, investiţiile directe externe ntitate.
4. Comportamentul de consum. Motivaţiile de cumpărare reprezintă elementele care
sunt mai greu de investiţiile directe externe ntificat decât cele economice, referitoare la
capacitatea sau puterea de cumpărare. Deşi consumatorii au, în general, anumite similitudini,
comportamentului lor de consum este diferit şi acest lucru rămâne cu atât mai valabil cu cât
numărul pieţelor analizate creşte. Comportamentul de consum este învăţat, înainte de toate , din
cultură. Pe măsură ce ofertantul, omul de marketing, exportatorul trec de la o cultură la alta –atât
în interiorul unei pieţe, cât şi de la o piaţă la alta – comportamentul cumpărătorilor va fi diferit
ca regulă generală.
Normele şi procesele comportamentale depind mult de modelul cultural. Acesta este
diferit de la o piaţă la alta datorită influenţei specifice a factorilor culturali cum sunt: clasa
socială, grupurile cărora le aparţin consumatorii ( grupuri de referinţă, familia, religia ).
Acţiunea factorilor culturali se materializează în norme de comportament care influenţează
direct sau indirect utilizarea produselor şi serviciilor. Ele pot fi creditate unei clase de
consumatori cum este clasa socială, care se bazează pe gruparea acestora în funcţie de venit,
educaţie şi ocupaţie. De aceea consumatorii din aceeaşi clasă socială tind să aibă procese de
cumpărare similare. In condiţiile actuale şi viitoare, când societatea internaţională este intr-un
proces de transformare nemaiîntâlnită , se constată tot mai mult că, şi în cadrul aceleaşi clase
sociale, modelul de consum diferă de la un individ sau grup de indivizi la altul. Un rol în această
privinţă au grupurile de referinţă care sunt numite astfel atunci când indivizii se investiţiile
directe externe ntifică cu ele într-o măsură atât de mare, încât îşi însuşesc multe din valorile,
atitudinile şi comportamentul membrilor lor. Cei mai mulţi oameni au drept grupuri de referinţă
familiile, organizaţiile civice şi profesionale. Ei folosesc aceste grupuri ca elemente de
comparaţie şi surse de informaţie şi pot să-şi schimbe comportamentul pentru a corespunde
caracteristicilor grupului. Influenţa grupurilor de referinţă poate fi mare şi ea poate constitui
drept punct de sprijin pentru exportatori pentru a-şi promova produsele.
Familia reprezintă un alt punct de reper în evinvestiţiile directe externe nţierea
comportamentului de cumpărare. Acesta poate fi influenţat de structura familiei şi de modul pe
care fiecare membru îl are în interiorul acesteia. Astfel, cu cât membrii familiei sunt mai
independenţi, cu atât ei tind să ia decizii separate. Apoi, şi sub influenţa culturii, deciziile de
cumpărare pot fi luate împreună, lucru care se întâmplă cu predilecţie în societăţile mai puţin
dezvoltate.
Pe măsura creşterii pe scara dezvoltării, familia creste, iar deciziile ori se centralizează
la nivelul capului familiei, ori se dispersează în cazul familiilor care cuprind mai multe generaţii
unde fie bărbaţi mai învârstă, fie copiii care au venituri joacă un rol important în luarea
deciziilor de cumpărare.
Religia este alt element care influenţează procesul şi decizia de cumpărare. Un singur
exemplu este grăitor în această privinţă. Religia influenţează atitudinile şi convingerile
oamenilor referitoare la interese, muncă , timp liber, mărimea familiei, relaţiile de familie şi aşa
mai departe. Astfel, sunt afectate tipul produselor cumpărate , de ce sunt cumpărate şi multe
altele. Impactul asupra marketingului internaţional este multiplu, el regăsindu-se în produse,
publicitate, promovare, sisteme de distribuţie etc.
Factorii personali au o importanţă particulară în confirmarea şi manifestarea
comportamentului consumatorilor. Chiar dacă aparţin aceloraşi culturi, clase sociale sau
categorii profesionale, indivizii pot avea stiluri de viaţă diferite. Stilul de viaţă este modul în
care trăieşte o persoană, caracterizat de activitatea, interesele şi atitudinile şi opiniile sale. El
reflectă modul în care individul se comportă în societate sub influenţa factorilor economici,
culturali, depăşind clasa socială şi personalitatea acestuia.
Cumpărătorii industriali sunt firme care achiziţionează bunuri sau servicii de pe piaţa
internaţională. Există trei tipuri principale de asemenea cumpărători pe piaţa internaţională a
mărfurilor cu utilizare industrială:
o Producătorii primari de echipamente, care cumpără produse şi servicii din străinătate
pentru a le încorpora în produse care, la rândul lor, sunt vândute pe pieţele industriale şi pe cele
ale cumpărătorilor finali; de exemplu, un producător de telefoane mobile importă componente
pe care le foloseşte la realizarea telefoanelor care devin produsul final al producătorului;
o Utilizatorii care, pe piaţa industrială, sunt firme cumpărătoare de produse şi uneori
de servicii pentru a le folosi în fabricarea altor produse şi servicii ce sunt vândute pe piaţa
internaţională industrială sau a bunurilor de consum sau pe amândouă . Exemple de utilizatori
sunt societăţile producătoare sau prestatoare de servicii din diverse ţări care importă maşini de
găurit, de frezat, de modelat, strunguri etc. pe care le folosesc în procesul de producţie.
o Distribuitorii industriali care sunt mai degrabă intermediari, ei importă de la
producători sau de la alţi distribuitori şi apoi le vând nemodificate producătorilor primari sau
utilizatorilor şi, mai rar, altor distribuitori.
Majoritatea automobilelor sunt vândute de către distribuitori specializaţi.
Cumpărătorii instituţionali formează grupul care include pe cei care nu mai au calitatea
de cumpărători industriali (deşi pot achiziţiona produse industriale), nici pe cea de cumpărători
guvernamentali direcţi. Asemenea cumpărători sunt grădiniţele, şcolile, spitalele, universităţile,
bisericile, municipalităţile, fundaţiile nonprofit şi alte asemenea instituţii. Consumatorii
instituţionali pot fi publici sau privaţi. Din punct de vedere al managerului de marketing
diferenţa nu constă, în primul rând, în faptul că instituţia este publică sau privată, ci în modul în
care aceasta achiziţionează produsele şi serviciile. In general, instituţiile private autonome au un
proces rapid, descentralizat, de cumpărare.
Pe piaţa internaţională cumpărătorii organizaţionali – industriali şi instituţionali – se
caracterizează prin modele de comportament diferite în bună măsură de cele întâlnite în cazul
consumatorilor.
Modelul de comportament al cumpărătorului organizaţional se conturează în urma
analizei motivelor de achiziţie, a centrelor de decizie, a procesului de cumpărare şi a criteriilor
de cumpărare utilizate.
a. Motivele de achiziţie. La nivel de firmă, cumpărarea produselor industriale din
străinătate se bazează atât pe criterii raţionale, cât şi pe criterii emoţionale. Proporţia între ele
depinde de natura, complexitatea, provenienţa şi utilizare produsului. Intr-o evaluare generică,
principalele motivaţii economice sunt calitatea, raportul cost-performantă, preţul, continuitatea
în livrare, service-ul. Deoarece raportul dintre cost şi performanţă are o importanţă critică,
situaţia economică a pieţei cumpărătoare influenţează procesul de decizie.
Motivaţiile emoţionale sunt, în principal, riscul perceput care are o componentă
funcţională reprezentând nesiguranţa cu privire la performanţa produsului sau a furnizorului, şi
una psihologică ce ţine de individ, atmosfera umană existentă în cadrul organizaţiei
importatoare şi, în sfârşit, simpatii şi antipatii personale. Gradul de prioritate a fiecărei motivaţii
se poate modifica de la produs la produs şi în timp, dar regula este ca motivaţiile raţionale să
prevaleze asupra celor emoţionale.
b. centrele de decizie. In cazul achiziţiilor industriale şi instituţionale, decizia de
cumpărare nu este luată de o singură persoană. Cel mai adesea, alegerea finală se află în mâinile
personalului din grupul de decizie (GD). In structura unui grup decizional există cinci categorii
de roluri funcţionale.
•Utilizatorii efectivi ai produsul;
•Factorii de decizie care sunt persoane ce deţin autoritatea de a alege furnizorul străin
şi modelul de produs;
•Factorii de influentă, respectiv persoane care furnizează informaţii şi adăugă criterii
de decizie pe parcursul procesului de cumpărare;
•Achizitorii ( cumpărători), adică persoanele care deţin autoritatea de a executa
contractul internaţional de cumpărare încheiat;
•Factorii de blocare sau portarii, reprezentaţi de persoane care controlează circuitul
informaţiilor; aşa sunt, de exemplu, secretarele care pot bloca sau înlesni accesul către membrii
GD sau către un cumpărător (importator) a cărui aprobare trebuie obţinută de câtre furnizor
înainte de a-i putea contacta pe ceilalţi membri ai grupului de decizie.
In cazul deciziilor extrem de importante, la cei de mai sus se pot adăuga persoane din
organizaţia cumpărătoare.
c. procesul de cumpărare. Achiziţionarea din străinătate, în special a produselor
industriale, necesită un proces complex, aşa cum rezulta din figura nr. 1.1
În practică, natura şi structura procesului depind de fazele utilizate pentru achiziţia
internaţională. Există situaţii când unele etape dispar complet. De exemplu, achizitorul va trece
peste căutare furnizorului, analiza şi evaluare ofertelor ori de câte ori repetă o achiziţie de rutină.
Cu cât decizia este mai complexă, iar produsul mai scump, cu atât este mai probabil ca fiecare
etapă să fie parcursă conştiincios, iar procesul în ansamblul să fie mai îndelungat.
d. criteriile care determină comportamentul achizitorilor organizaţionali. Aceştia pot
recurge la un număr mare de criterii care pot fi sintetizate în patru categorii, prezentate în figura
nr1.2.
La început, cumpărătorii investiţiile directe externe ntifică necesităţile lor, şi factorii
prioritari ai cumpărării sunt legaţi de produs. Acesta este încadrat în clasa de cumpărare.
Influenţa încadrării într-o clasă sau alta a achiziţiei internaţionale influenţează în mai multe
feluri comportamentul de cumpărare. Schimbarea grupei de încadrare a produsului modifică şi
componenţa grupului decizional. Apoi, trecerea dintr-o clasă în alta - de exemplu, de la
cumpărare directă la cumpărare modificată şi apoi la o achiziţie nouă se soldează cu prelungirea
semnificativă a produsului decizional. In sfârşit, dacă privim problema prin prisma interesului
manifestat de grupul decizional,acesta este mai receptiv la cumpărări noi şi modificate
Capitolul 3
ALTERNATIVE STRATEGICE DE PÃTRUNDERE PE PIAŢA INTERNAŢIONALÃ
2. Micii întreprinzători: potrivit celui mai recent studiu aici sunt între 8 şi 10 milioane de
afaceri mici(aproximativ 500.000 de angajaţi) în Germania. Asta include aproximativ
2.000.000 de angajaţi-proprietari. Suntem de părere ca 1% sunt clienţii noştii. Estimăm
creşterea cu 2,5% pe an.
3. Birouri personale: potrivit unei statistici publicată în revista “Capital” sunt 20 milioane
de birouri în casele în Germania. Aceasta înseamnă că există câte două birouri în 43% din
casele din Germania. Ultimul recensământul relatează că existau 12 milioane de
gospodarii cu un venit de 34000 de euro pe an. 43% din aceştia sunt potenţiali clienţi.
Piaţa firmei RGS Company a crescut pentru a face în final, deosebirea dintre cele
mai multe mobiliere standard de birou vândute prin canale de distribuţie şi producţia
noastră proprie. Dezvoltarea unui înalt nivel de birocraţi, proprietari de birouri sau tineri
administratori este foarte importantă pentru noi. Noi, acum avem clienţi care folosesc
computere şi de asemenea apreciază lucrurile de modă veche din lemn bun.
Mobilierul de acasă şi micii întreprinzători, continuă să ceară mai multe
tehnologii avansate şi integrarea lor în atmosfera birourilor. Măiestria şi calitatea
materialelor cum ar fi: cireşul sau stejarul este veşnică. Sinergia acestei dorinţe pentru
înfăţişarea clasică şi folosirea de tehnologii este predominantă în oferta RGS Company.
RGS Company îşi vinde produsele cu ajutorul programelor previzionare care
reprezintă rezultatul direct al performanţelor trecute care se regăsesc în afara catalogului
de marketing şi a cercetării de marketing. Pieţele noastre ţintă de desfacere sunt, implicit,
utilizatorii care navighează pe Internet. Cu tehnologia noastră de integrare, care este de
asemenea cheia produselor ofertate de către compania noastră, se poate presupune că,
clienţii noştri ţintă vor găsi produsele pe Internet ( cu ajutorul unui plan agresiv de
marketing prin Internet ).
Vânzarea noastră cu ajutorul programelor ne arată cum în mod strategic, am ţintit
segmentul de piaţă în trecut şi plănuim să continuăm în acelaşi mod cu succes. Cu un
trecut istoric în ţintirea acestui segment de piaţă, RGS Company îşi va creşte cota de piaţă
datorită expansiunii programelor de marketing aplicate cu succes şi în trecut.
B. Strategii concurenţiale
1. Strategia linvestiţiile directe externe rului pieţei
Întreprinderea linvestiţiile directe externe r este aceea care are cea mai mare cotă
de piaţă şi, în domeniul marketingului, are o activitate susţinută. Ea reprezintă un punct
de referinţă pentru toate celelalte întreprinderi de pe piaţă, care adoptă o strategie de atac,
de imitare sau de evitare a linvestiţiile directe externe rului. Ca urmare, întreprinderea
linvestiţiile directe externe r trebuie să îşi proiecteze propriile strategii, care pot viza
următoarele obiective:
- extinderea activităţii întreprinderii;
- creşterea cotei de piaţă;
- investiţiile directe externe ntificarea de noi utilizatori;
- investiţiile directe externe ntificarea de noi destinaţii pentru produs;
- stimularea consumului produselor actuale;
- protejarea poziţiei ocupate pe piaţă, strategie care se poate realiza prin
următoarele modalităţi: apărarea pasivă, apărarea flancurilor, apărarea anticipată,
contraofensiva, apărare prin retragere, apărarea mobilă.
Strategiile linvestiţiile directe externe rului pieţei se pot încadra în una din
următoarele categorii:
Dezvoltarea cererii primare, în cadrul căreia dezvoltarea cererii globale prin
oferirea produselor unor noi categorii de consumatori este principala variantă. Aceasta
corespunde unei strategii a creşterii intensive.
Strategia defensivă, de apărare a poziţiei deţinute pe o piaţă care se realizează prin
variantele prezentate anterior.
Strategia ofensivă care se bazează pe investiţiile directe externe ntificarea unei
relaţii între
cota de piaţă şi profitabilitatea întreprinderii.
Strategia de demarketing care se realizează prin reducerea cotei de piaţă pentru
evitarea situaţiei de monopol, diversificare către domenii în care întreprinderea nu deţine
poziţia dominantă sau de marketing axat pe relaţia cu publicul având în vedere rolul
social pe care trebuie să-l aibă astfel de întreprinderi.
Strategia concurenţială. Întreprinderile care sunt situate pe poziţii inferioare
linvestiţiile directe externe rului pieţei şi care doresc o îmbunătăţire a acestei poziţii
adoptă strategii agresive la adresa celorlalte firme şi chiar a linvestiţiile directe externe
rului pieţei. Strategiile pe care le pot adopta aceste firme sunt strategii de atac şi se
constituie în următoarele variante: atacul frontal constă în atacul direct asupra
concurentului vizat prin toate mijloacele posibile şi concentrarea îndeosebi asupra
punctelor slabe ale acestuia. Reuşita atacului frontal depinde de mărimea resurselor
întreprinderii; atacul pe flancuri constă în vizarea punctelor slabe ale concurentului şi este
specific întreprinderilor care dispun de resurse mai mici decât ale concurenţei; atacul prin
încercuire este o strategie care se concretizează în încercuirea concurentului din toate
direcţiile, atât frontal cât şi lateral, purtându-se între întreprinderi care vizează poziţia de
linvestiţiile directe externe r; atacul prin evitare reprezintă o strategie prin care
întreprinderea se axează pe pieţe care nu sunt vizate direct de linvestiţiile directe externe
r; atacul de gherilă este adoptat de firmele mici şi în condiţiile în care nu sunt urmate de
eforturi consistente se concretizează prin rezultate minore.
Specific marketingului internaţional este utilizarea simultană a mai
multor categorii de strategii, particularizate în funcţie de piaţa externă vizată, sau,
a combinării variantelor strategice, situaţie impusă din cauza complexităţii mediului
internaţional, precum şi a acţiunii specifice de factori care determină apariţia unor modele
ce nu se regăsesc între cele anterior prezentate. Astfel, la nivel internaţional, strategiile de
dezvoltare cele mai utilizate sunt:
• strategiile de globalizare;
• strategiile de dezvoltare geografică;
• strategiile de concentrare a activităţii.
Incontestabil, adoptarea unei strategii eficiente este un moment decisiv, dar nu
şi suficient pentru a obţine succes, deoarece transpunerea în practică implică un complex
de acţiuni concrete, de utilizare a unei tactici specifice, care se concretizează în mixul de
marketing.
3.2.2. Strategii şi forme de pătrundere pe pieţele internaţionale
1. Strategii generice:
a)Extinderea pieţei interne
b)Strategia pieţelor multiple (diversificarea pieţelor)
c)Strategia globală
d)Strategia costurilor reduse
e)Strategia diferenţiată
f)Strategia concentrată
2.Strategii generice globale:
a) Strategia tehnologiei înalte dinamice
b) Strategia tehnologiei scăzute sau stabile
c) Strategia competenţelor manageriale avansate
3. Strategii de selectare a pieţelor:
a)Strategia de piaţă naţională sau regională
b)Strategia de piaţă de masă global-intensivă
c)Strategia de piaţă diversificată
d)Strategia de nişă global-aditivă
e)Strategii de nişă diversificate
4. Strategii de pătrundere pe piaţa internaţională:
a)Export
b)Strategii asociate
c)Investiţi directe
5. Strategii pentru prezenţa pe piaţă:
a)Strategia de dezvoltare
b)Strategia de consolidare
c)Strategia de menţinere
d)Strategia de restrângere
6. Strategii concurenţiale:
a)Strategia atacului frontal
b)Strategia încercuirii
c)Strategia de gherilă
d)Strategia raţionalizării producţiei şi activităţii de marketing pentru piaţa internaţională
Strategia globală nu înseamnă aceeaşi abordare pentru fiecare firmă. Diferitele pieţe
globale au necesităţi diferite, iar poziţia competitivă a firmei şi resursele sale interne
influenţează, la rândul lor, strategia globală. De aceea, cu toate că fiecare element al mixului de
marketing – proiectarea produsului, poziţionarea produsului şi a mărcii, numele, ambalajului,
preţul, strategia publicitară, realizarea publicităţii, promovarea şi distribuţia – este un candidat
pentru globalizare, unele pot fi uniformizate global şi altele nu, mergându-se până la
personalizarea globală.
Adoptarea unei strategii globale nu este apanajul exclusiv al firmelor mari. Si firmele
mici au avantaje de care se pot folosi în abordarea globală a pieţei internaţionale.
In primul rând, firmele cu cote de piaţă globală mici pot să se concentreze asupra
standardizării pentru satisfacerea unui segment de piaţă redus. In al doilea rând, firmele mai
mici nu sunt organizaţii dispersate global care sporesc dificultăţile folosirii unei strategii
globale. In al treilea rând, firmele mai mici nu au resurse pentru a-şi împărţi eforturile între un
număr mare de produse şi operaţiuni locale.
D. Strategia costurilor reduse. Are o tentă globală, firma încercând să fie un furnizor la
costuri scăzute pe toate pieţele sau pe cele importante din punct de vedere strategic în întreaga
lume. Eforturile strategice ale firmei sunt coordonate la scară mondială pentru a obţine o poziţie
bazată pe costuri reduse în raport cu toţi concurenţii.
Strategia costurilor reduse se bazează pe scară şi pe experienţă. De aceea, firmele care
folosesc o asemenea strategie recurg la seturi de strategii coordonate, în special în producţie şi
marketing, punând accent pe economiile de scară şi pe acumulare rapidă a experienţei sau pe
amândouă
Foarte importantă este acumularea de experienţă, dat fiind caracterul generic al
strategiei. Experienţa poate fi obţinută utilizând una dintre alternativele strategice următoare:
Câştigarea unei cote de piaţă pe o singură piaţă;
Câştigarea de cote de piaţă pe mai multe pieţe;
Combinarea primelor două alternative;
Introducerea de produse noi apelând la tehnologie sau componente
care beneficiază de experienţă.
Alternativa aleasă depinde de resursele firmei, de situaţia competitivă a pieţei sau a
pieţelor şi de dorinţa firmei de a conduce competiţia.
Strategia bazată pe costuri reduse este puternică şi utilă în mod special când:
Concurenţa prin preţ între vânzători este foarte viguroasă;
Produsul este standardizat sau o marfă este disponibilă imediat;
Există puţine modalităţi pentru diferenţierea produsului care să fie apreciate
de către cumpărători; mai precis diferenţele între mărci nu reprezintă mare lucru pentru
cumpărători, ceea ce îi face pe aceştia foarte sensibili la diferenţele de preţ;
Majoritatea cumpărătorilor utilizează produsul la fel; din cauza cerinţelor
asemănătoare ale utilizatorilor, un produs standardizat poate satisface necesităţile
cumpărătorilor, caz în care nu preţul, caracteristicile sau calitatea devine factorul decisiv în
alegerea de către cumpărători a produsului unui exportator în dauna altuia;
Cumpărătorii au costuri scăzute atunci când trec de la un exportator la altul,
ceea ce le conferă flexibilitate în a se orienta spre vânzătorii cu preţuri mai scăzute, dar cu
produse la fel de bune ca ale concurenţilor;
Cumpărătorii sunt mari şi au putere semnificativă în negocierea reducerilor
de preţ.
In general, conducerea prin costuri scăzute se obţine cel mai bine în fazele iniţiale ale
introducerii unui nou produs.
E. Strategia diferenţiată. Firma alege variabilele de marketing în funcţie de pieţe sau
grupuri de pieţe.
Modificările produselor se efectuează pentru a corespunde pieţelor şi în scopul
diferenţierii faţă de concurenţă. Ele pot fi minore, incluzând doar ambalajul, culoarea, sau
majore, când se creează produse noi pentru fiecare piaţă sau grup de pieţe. Diferenţierea poate fi
’’ unică ’’ în ceea ce priveşte caracteristicile fizice sau calitatea produsului, un tip particular de
service sau o reţea de intermediari. Numărul de pieţe sau segmente de piaţă poate fi foarte mare,
de aceea diferenţierea marketingului practicat pentru fiecare piaţă este greu de realizat .
O asemenea variantă este mai ales la îndemâna firmelor mari şi puternice care operează
pe pieţe relativ puţin segmentate.
Diferenţierea oferă un tampon împotriva strategiilor concurenţilor când are ca rezultat
îmbunătăţirea loialităţii clienţilor faţă de marcă sau modelul firmei şi o disponibilitate mai mare
de a plăti mai mult pentru ele. In plus, diferenţierea bine realizată ridică bariere de intrare sub
forma loialităţii clienţilor şi a unicităţii, pe care noii sosiţi le contracarează cu greu, atenuează
puterea de negociere a cumpărătorilor atât timp cât produsele celorlalţi vânzători nu sunt
atractive pentru ei şi ajută firma să pareze ameninţările din partea produselor de înlocuire care
nu au caracteristici şi atribute comparabile.
In cea mai mare parte, strategiile diferenţiate sunt utile pe acele pieţe unde există
numeroase căi de diferenţiere a produsului sau a serviciului şi mulţi cumpărători percep aceste
diferenţe ca având o valoare ridicată, necesităţile cumpărătorilor şi utilizatorilor produsului sau
serviciului sunt diverse şi puţine firme rivale urmează o abordare similară a diferenţierii.
Cele mai atrăgătoare modalităţi de diferenţiere sunt cele care nu pot fi imitate decât cu
greu şi costă mult. De aceea, diferenţierea oferă o marjă competitivă care durează mai mult şi
este mai profitabilă atunci când se bazează pe superioritate tehnică, produse de calitate şi pe
servicii cuprinzătoare pentru clienţi. Asemenea atribute ale diferenţierii sunt percepute pe scară
largă de cumpărători ca având valoare. In plus, calificarea şi competenţele necesare pentru a le
obţine sunt greu de imitat sau de depăşit în mod profitabil de principalii concurenţi
F. Strategia concentrată. In acest caz, eforturile sunt orientate spre satisfacerea unui
segment al pieţei internaţionale sau a unui număr redus de pieţe.
Strategia concentrată este un caz special al strategiei diferenţiate. Dat fiind faptul că ea
presupune concentrarea asupra unui segment de piaţă particular sau asupra unei arii geografice
delimitate, această strategie este cunoscută şi sub denumirea de strategie a nişei de piaţă.
Conceptul de nişă de piaţă înseamnă ocuparea unei părţi a pieţei la care concurenţii, mai ales cei
noi, nu au acces. Dat fiind faptul că natura de ‚’’ nişă ’’ a oricărei poziţii pe piaţă poate exista
într-o măsură mai mare sau mai mică, se poate vorbi de o nişă continuă. Astfel, zonele cu
valoare a nişei ridicată au ca rezultat apariţia de nişe de piaţă puţin pronunţate, , iar cele cu
valoare a nişei scăzută permit acoperirea generală a pieţei. In practică, firmele pot ajunge să aibă
– ţinând seama de cele de mai sus – un mix de nişe de piaţă. Mai mult, se poate recurge la nişe
de piaţă globale.
O firmă se poate concentra fie asupra unei strategii a nişei de piaţă bazate pe costuri
scăzute când are în vedere un segment îngust al pieţei internaţionale pe care să-şi depăşească
rivalii prin costuri mai scăzute, fie asupra unei strategii a nişei bazate pe diferenţiere când oferă
membrilor nişei produse sau servicii adaptate cerinţelor şi preferinţelor lor.
Strategia concentrată bazată atât pe costuri mai scăzute, cât şi pe diferenţiere devine
atractivă atunci când sunt îndeplinite cât mai multe dintre următoarele condiţii: segmentul de
piaţă (nisa) este suficient de mare pentru a fi profitabilă, nişa are un potenţial de creştere bun,
nişa nu este de o importanţă crucială pentru principalii concurenţi, firma poate să se apere
împotriva chalangerior care au câştigat bunăvoinţa clienţilor şi au capacitate superioară de a
satisface cumpărătorii care formează segmentul de piaţă.
Concentrarea internaţională este utilă cel mai mult atunci când este costisitore sau
dificilă pentru concurenţii care urmăresc satisfacerea mai multor pieţe/segmente de piaţă să
satisfacă necesităţile specializate ale nişei de piaţă, când alţi rivali nu încearcă să se specializeze
pe acelaşi segment de piaţă ţintă, când o formă nu are resursele necesare şi când sectorul în care
activează firma are multe segmente, permiţând astfel firmelor interesate să selecţioneze un
segment atractiv pe măsura forţelor şi capacitaţilor lor.
In general, firmele care folosesc strategii concentrate sunt mici. Ele pot fi şi divizi mici
ale firmelor mari. Aceste firme şi divizii trebuie să se specializeze în părţile de piaţă profitabile
pentru a evita concurenţa cu firmele mai mari.
G. Analiza comparativă a strategiilor globală, diversificată şi concentrată. Firmele care
adoptă o strategie globală urmăresc aceleaşi coordonate competitive şi ale mixului de marketing
pe toate pieţele sau nişele de piaţă globale. Deşi există diferenţe minore de la o piaţă la alta,
abordarea fundamentală rămâne aceeaşi pe scară mondială. Mai mult strategia globală implică
integrarea şi coordonarea activităţii de marketing şi a mişcărilor competitive pe toată piaţa
internaţională şi vânzarea în majoritatea sau în toate pieţele unde există cerere semnificativă.
Strategia diversificării pieţelor presupune o abordare care să corespundă situaţiei
fiecărei pieţe. In asemenea cazuri, strategia de marketing este o colecţie de strategii ale pieţelor
individuale. Forţa unei strategii a pieţelor multiple constă în faptul că adaptează abordarea de
marketing a firmei la condiţiile pieţelor. O asemenea strategie este importantă când există
diferenţe semnificative de la o piaţă la alta între necesităţile clienţilor şi în obiceiurile de
cumpărare, când cererea pentru produsul firmei există pe relativ puţine pieţe, când guvernele
locale impun reglementări care prevăd ca produsele vândute pe pieţele lor să îndeplinească
specificaţii stricte de prelucrare sau standarde de performanţă şi când barierele comerciale sunt
aşa de variate şi de complicate încât exclud o abordare uniformă a pieţei şi coordonarea pe scară
mondială a activităţii de marketing.
O strategie globală, datorită faptului că este mult mai uniformă de la o piaţă la alta,
poate obţine şi susţine avantaje competitive bazate pe costuri scăzute sau pe diferenţiere atât faţă
de rivalii internaţionali, cât şi în raport cu cei locali. Ori de câte ori diferenţele între pieţe sunt
suficient de mici pentru a se adapta unei strategii globale, strategia globală este preferabilă celei
a diversificării pieţelor datorită valorii unificării eforturilor competitive ale firmei pe o bază
mondială, menite să urmărească obţinerea de costuri scăzute sau diferenţiere.
Alegerea unei strategii din cele trei analizate se face în funcţie de modul în care se
manifestă şi acţionează factori diverşi. Pentru decizia privitoare la alegerea strategiei sunt
esenţiali cei de piaţă şi de produs. O prezentare a principalilor factori de produs/piaţă care
acţionează asupra alegerii între strategiile globală, diversificată şi concentrată se găseşte în
caseta 2.1. Metodologie. Ei vor fi analizaţi în continuare.
1) Ritmul de creştere a pieţei. Dacă dezvoltarea pieţei este redusă, firma globală poate
obţine rezultate bune cu ajutorul unei strategii de diversificare sau pentru a fi prezentă pe mai
multe pieţe şi a atrage o cerere mai mare. Dacă ritmul de creştere a fiecărei pieţe este ridicat,
este preferabilă concentrarea pe unele dintre ele
2) Stabilitatea pieţei. Dacă cererea este instabilă, firma poate reduce riscurile adoptând
o strategie de diversificare a pieţelor. Dacă stabilitatea este ridicată, poate fi preferată adoptarea
unei strategii concentrate sau globale.
3) Timpul de imitare a produsului de către concurenţă. Dacă timpul de imitare este
scurt, este preferabilă adoptarea unei strategii de diversificare sau globale în scopul intrării
simultane pe un număr mare de pieţe, pentru a ţine concurenţa la distanţă. Dacă, din contră,
timpul de imitare este lung, poate fi adoptată o strategie de concentrare.
4) Cererea derivată. Firmele care vând pe o piaţă vecină sau pe una cu aceeaşi tradiţie
sau în pieţe componente ale unui acord pot recurge la o strategie de diversificare.
5) Necesitatea adaptării produsului. Când costurile pentru adaptarea produsului sunt
ridicate, este mai dificil să fie adoptată o strategie de diversificare sau globală, pentru că,
procedând astfel, firma devine mai puţin vulnerabilă în raport cu concurenţa firmelor care
continuă să vândă produse standardizate.
6) Necesitatea adaptării comunicării. Aceleaşi consinvestiţiile directe externe rente ca
mai sus sunt valabile şi în cazul când este necesară modificarea comunicării cu piaţa. Când
costul pe care firma trebuie să-l suporte pentru a modifica mesajul publicitar este ridicat, acest
lucru diminuează predispoziţia de a adopta strategia de diversificare.
7) Economiile de scară în distribuţie. Strategia concentrată şi cea globală permit
realizarea de economii de scară în distribuţie. Cu cât volumul vânzărilor este mai mare, cu atât
mai mici sunt costurile unitare de distribuţie. Dacă asemenea costuri au incinvestiţiile directe
externe nţă crescândă asupra preţurilor produselor, firmele tind să nu adopte o strategie de
diversificare, deoarece acest lucru ar implica o sporire a costurilor şi de aici o pierdere de
competitivitate.
8) Obstacole interne şi externe. Dacă obstacolele ridicate de legislaţie locală la
vânzarea produselor străine sunt numeroase şi cu efecte mari firmele evită, în general, să aleagă
strategii de diversificare, deoarece ar trebui să disperseze resursele pentru a studia condiţiile de
intrare pe un număr mare de pieţe şi ar trebui să adapteze produsele şi strategiile de distribuţie la
condiţiile foarte diverse de la o piaţă la alta.
9) Experienţa precedentă. Dacă o firmă are o lungă experienţă în vânzarea pe pieţele
externe, ea preferă să încerce să vândă, pa cât posibil, pe toate pieţele sau la nivel global. In caz
contrar, dacă firma are o experienţă limitată şi circumscrisă unui număr mic de pieţe, ea preferă
să se concentreze pe acestea. Se poate accepta şi că, după o fază iniţială, în care firma a
acumulat experienţă pe câteva pieţe, ea să poată trece la un număr mare de pieţe, pe măsură ce îi
sporeşte experienţa, în final ajungând la abordarea pieţei globale.
10) Raportul între riscurile de piaţă şi marja de profit. Când o firmă decinvestiţiile
directe externe să dezvolte o strategie de marketing, ea adoptă şi criterii referitoare la
distribuirea riscurilor şi la raportul între acestea şi preţul produselor.
Unele firme preferă mai puţine pieţe ’’ sigure ’’ industrializate sau bogate, pe care să
exporte produse care permit marje de profit ridicate şi renunţă la altele, chiar dacă pe acestea
există cerere potenţială.
Alte firme preferă să folosească o strategie de maximă distribuţie a riscurilor, vânzând
pe cele mai mari număr de pieţe posibile sau pe o piaţă globală. Această strategie poate fi
adoptată de firme care vând produse cu un preţ nu prea ridicat şi care nu sunt destinate unui
segment de piaţă bine precizat. In acest caz se preferă prezenţa pe pieţe multe fără a intra în
adâncime pe nici una.
H. Riscurile strategiilor generice. Riscurile generale ale strategiilor generice sunt două.
Primul este incapacitatea firmei de a susţine strategia şi de a o pune în practică. Al
doilea constă în erodarea avantajelor strategice ale firmei oferite de strategia în cauză.
Strategiile generice ridică diferite feluri de bariere pentru apărare faţă de forţele
competitive ale pieţei şi, ele implică diferite tipuri de riscuri, specifice fiecăreia. De aceea, este
important ca aceste riscuri să fie investiţiile directe externe ntificate şi explicate, pentru ca
firmele să-şi îmbunătăţească procesul de alegere a alternativei celei mai potrivite.
a. Riscurile strategiei diversificării pieţelor
Diversificarea pieţelor se confruntă, înainte de toate, cu imposibilitatea transferării
experienţei şi a imaginii de la o piaţă la alta. Apoi, costurile diferite în funcţie de piaţă pot limita
capacitatea firmei de a investi suficient în fiecare, ea trebuind să stabilească o listă de priorităţi.
Această strategie păcătuieşte şi prin faptul că nu este strâns legată de avantajele competitive ale
firmei, ceea ce poate constitui un handicap la un moment dat. In sfârşit, ea impune puţină
coordonare strategică internaţională. Orientarea primordială a strategiei pieţelor multiple este
adaptarea la condiţiile fiecărei pieţe, nu crearea unor avantaje competitive multinaţionale faţă de
alţi concurenţi internaţionali şi de firmele locale, de pe piaţa în cauză.
b. Riscurile strategiei costurilor reduse
Un prim risc îl constituie faptul că schimbările tehnologice pot reduce costurile
concurenţilor.
Astfel încât investiţiile sunt anulate. Firmele rivale pot imita uşor
metodele costurilor reduse ale linvestiţiile directe externe rului, astfel făcând ca acest
avantaj să dispară rapid. De asemenea, acestea pot investi în tehnologii de ultimă oră,
anulând, o dată în plus, avantajul costurilor reduse deţinut de firmă. O firmă care
urmăreşte cu obstinaţie reducerea costurilor poate deveni aşa de fixată pe acest obiectiv
încât să nu poată reacţiona la schimbările pieţei cum ar fi creşterea interesului
cumpărătorilor pentru caracteristici noi sau service, dezvoltări noi ale produselor înrudite
care modifică modul de utilizare a produsului de către cumpărători sau scăderea
sensibilităţii cumpărătorilor faţă de preţ. Firmele care sunt prea zeloase în scăderea
costurilor riscă să rămână în urmă pe măsură ce cumpărătorii optează tot mai mult pentru
calitatea îmbunătăţită , caracteristici inovative care ameliorează performanţele produselor
sau alte atribute de diferenţiere a produselor. Creşterea costurilor poate fi reversul
rezultatelor aşteptate, ceea ce micşorează capacitatea firmei de a menţine preţuri suficient
de diferenţiate pentru a înlătura imaginea mărcilor concurenţilor sau alte modalităţi de
diferenţiere.Strategia costurilor reduse impune greutăţi ridicate firmei pentru a-şi menţine
poziţia, ceea ce înseamnă investiţii în echipament modern, eliminarea echipamentelor
depăşite, evitarea proliferării liniei produsului şi rapiditate în îmbunătăţiri tehnologice.
Investiţiile ridicate pentru reducerea costurilor pot însă bloca firma în tehnologia
existentă şi în strategia actuală, făcând-o vulnerabilă la noile tehnologii şi în cazul
creşterii interesului clienţilor în altceva decât preţuri scăzute.
3.2.3. Pătrunderea pe piaţa internaţională prin export
Exportul direct este atunci când firma producătoare exporta unui operator de pe
piaţa internaţionala fără sa recurgă la intermediari.
Firma poate adopta această strategie atunci când, datorita costurilor ridicate
suportate, poate obţine avantaje care justifică acest demers,respectiv cote de piaţa
ridicate, volume mari ale exporturilor sau lipsa unor intermediari corespunzători.
Principalele forme ale exportului direct depind de strategia pe termen lung
pentru pieţele internaţionale, de volumul exporturilor pe diverse pieţe si de tipul de
produs.
Exportul indirect implica un sir lung de intermediari intre producător si
consumatorul final, firma producătoare cedând produsele alte firme care urmează sa le
transporte si sa le distribuie. Firmele mici si mijlocii care încearcă sa intre pentru prima
data pe pieţele internaţionale recurg la cooperarea sub forma de grupuri. Astfel ele
încearcă sa înlocuiască insuficienta resurselor si forţa concurenţiala slaba.
Pătrunderea pe piaţa internaţională poate fi rezultatul mai multor opţiuni strategice,
ţinând seama de toate elementele care ar putea contribui în mod favorabil sau nefavorabil la
această operaţiune. In privinţa numărului alternativelor strategice şi a formelor concrete pe care
le pot îmbrăca aceste alternative, atât în literatura de specialitate, cât şi în practica internaţională
existentă puncte de vedere diferite. Unii autori au în vedere penetrarea directă şi indirectă,
producţia în străinătate, alianţele strategice şi firmele proprii. Alţi se refera la trei căi clasice de
pătrundere, respectiv la cea care constă în asocieri, cea care constă în contactul direct cu piaţa şi
cea care constă în transferarea acţiunilor logistice şi a celor comerciale către terţi fără nici o
posibilitate de control. Modalităţile de intrare de bază sunt, în opinia altor autori, exportul direct,
aranjamentele contractuale cu contribuţie inegală a partenerilor ca licenţierea, obiectivele la
cheie şi contractele de management care implică vânzarea de cunoştinţe, expertiză şi drepturi de
proprietate mai degrabă, decât produse fizice şi investiţii directe în străinătate.
Un cunoscut german trece în revistă exportul direct şi indirect, contractele de ’’ know-
how’’ internaţional şi subsidiarele. O altă abordare a strategiilor de pătrundere clasifică
metodele de intrare după gradul de risc şi nivelul profitului obţinut. Potrivit celor două criterii,
pe măsură ce cresc riscul şi profitul, se modifică şi modalitatea de pătrundere de la export
indirect, la licenţiere, franchising, export direct, firmă mixtă, producţie în străinătate şi încheind
cu investiţiile directe. Pătrunderea pe piaţa internaţională poate fi clasificată şi în: export,
producţie în străinătate şi strategii bazate pe alianţe şi cooperări.
Autorii români împart formele de internaţionalizare care reprezintă, în mod implicit,
modalităţi de pătrundere pe piaţa internaţională în operaţiuni comerciale internaţionale,
implementarea în străinătate şi alianţele şi cooperările internaţionale. O abordare asemănătoare
se întâlneşte într-o lucrare a unor autori americani care afirmă că, în scopul stabilirii celei mai
eficiente modalităţi de pătrundere pe o piaţă străină , managerii dispun de trei soluţii: exportul,
asocierea cu alte firme din ţara respectivă şi investiţia directă.
Analiza tuturor variante trecute în revistă anterior permit constatarea că, pe lângă marea
diversitate de opinii în funcţie de un număr de caracteristici cum sunt complexitatea, riscul,
costurile, controlul oferit, flexibilitatea asigurată care sunt puţin explicite în majoritatea
cazurilor, există şi criterii diferite în raport cu care se face clasificarea strategiilor de pătrundere
şi apar, de asemenea, confuzii între alternativele strategice şi formele de realizare a lor.
Ţinând seama de elementele comune tuturor abordărilor şi de practica internaţională în
domeniu, noi vom clasifica şi analiza categoriile de strategii de pătrundere pe piaţa
internaţională bazându-ne pe principiul abordării de la simplu la complex şi pe criteriile
esenţiale care definesc fiecare alternativă strategică.
Aranjamentele contractuale
Licenţierea
Avantaje Dezavantaje
oNu întâmpină risc politic sau de piaţă la o Probleme referitoare la conducerea şi
intrare; controlul vânzărilor, neexistând posibilitatea
oEvitarea barierelor tarifare şi netarifare; de control a licenţiatorului asupra distribuţiei
oIntrarea pe piaţa rapidă şi economicoasă; mărfurilor pe piaţa licenţiatului;
oNu solicită investiţii; o Poate exclude sau întârzia planurile pe termen
oImplicarea redusă a licenţiatorului; lung;
oCosturi reduse pentru licenţiator; o Taxe ridicate percepute din anuităţi pe
oOferă recuperarea cheltuielilor de anumite pieţe;
cercetare-dezvoltare; o Profit scăzut faţă de export sau investiţii
oObţinerea de beneficii reciproce; directe;
oPosibilitatea extinderii ofertei de prestări o Creează concurenţi potenţiali;
de licenţe (licenţiere încrucişata). o Limitează expansiunea la pieţele naţionale;
o Rar, rezultate satisfăcătoare din dezvoltarea
produsului sau a serviciului la întregul
potenţial;
o Riscul dimensiunii know-how-ului spre firme
terţe;
o Caracterul exclusiv al contractului de
licenţiere limitează posibilităţile licenţiatorului
de a folosi o altă strategie de penetrare;
o Transferul de imagine negativă de la
licenţiator la licenţiat.
Franchisingul
Contractul de management
Subcontractarea
Firmele mixte
a. Definiţie: Firma mixtă este o entitate separată, al cărei capital este constituit prin
aportul a două sau mai multe companii din ţări diferite, fiecare parte deţinând cel puţin 5% din
capitalul social.
Partenerul poate fi o firmă privată străină sau locală, agenţie de stat sau, mai rar, firme
din ţări terţe.
Firma mixtă se deosebeşte de participarea la capitalul unei firme prin faptul că face
necesară încheierea de acorduri pentru gestiune între participanţi, indiferent de cota de control a
capitalului deţinut.
b. Factori stimulatori. Asupra constituirii firmelor mixte acţionează favorabil un
număr de factori, şi anume: diversificarea produselor; distanţa culturală care, cu cât este mai
mare, cu atât înclină balanţa în favoarea creării de firme mixte; necesităţile de capital care în
cazul firmelor mici şi mijlocii nu poate fi acoperită exclusiv prin efortul propriu; specificul
tehnologiilor preluate în funcţie de care se evită preluarea potenţialului local dacă aceasta
implică cheltuieli suplimentare; ponderea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare în valoarea
produsului care cu cât este mai mare cu atât solicită apelarea la aranjamente de tip joint venture.
c. Tipuri de firme mixte. Acestea pot fi deosebite în funcţie de obiectul de activitate
al firmei mixte:
o Firme mixte de producţie înfiinţate au scopul de a produce în comun anumite
produse şi de a anihila barierele protecţioniste ale anumitor pieţe prin asocierea cu firme locale
în scopul pătrunderii mai uşoare pe pieţele în cauză.
o Firme mixte în domeniul explorării şi exploatării resurselor naturale care au ca
obiectiv valorificarea resurselor naturale în apropierea pieţelor de desfacere, împărţind riscurile
şi costurile exploatării cu partenerul local.
o Firme mixte în engineering şi construcţii constituie prin participarea unui grup
de firme mici pentru construirea de obiective industriale sau de infrastructură, în principiu în
ţările în curs de dezvoltare.
o Firme mixte în domeniul cercetării-dezvoltării. Cel mai des întâlnite sunt
societăţile în cercetare aplicată, înfiinţate mai ales cu participarea firmelor mari în scopul
diversificării gamei de produse.
o Firme mixte în marketing, respectiv în distribuţie. Acestea au cea mai largă
răspândire, deţinând peste 50% din numărul total al firmelor mixte existente şi se constituie
pentru a comercializa în comun produsele partenerilor.
o Firme mixte în servicii care s-au extins mai ales recent în sectoare precum
serviciile financiar-bancare, transporturile, asigurările , reţelele de date etc.
O altă clasificare a formelor sub care pot fi întâlnite firmele mixte se poate face în funcţie de
strategia urmată de parteneri, care pot fi mai mulţi. După cum reiese din tab nr. 3.7., trei sunt
strategiile care definesc formele de existenţă ale întreprinderilor mixte: strategia tip pânză de
păianjen, strategia împreunării şi despărţirii ulterioare şi strategia integrării succesive.
Strategii alternative referitoare la firmele mixte
d. Controlul în firmele mixte. Poziţiile pe care se situează partenerii în ceea ce priveşte
controlul pot fi diferite. Măsura în care fiecare participant la firma mixtă exercită dreptul de
control depinde de doi factori determinanţi, şi anume: cota de capital deţinută şi puterea de
negociere.
Dacă la constituire poate exista o simetrie a poziţiilor, dată de cotele de participare
egale la capitalul întreprinderii mixte, prin achiziţii de noi acţiuni se ajunge la exercitarea unui
grad de control mai ridicat de către partener, crescând însă cheltuielile şi riscul. Din tabelul
numărul 3.8. reiese situaţiile referitoare la control în funcţie de cei doi factori esenţiali.
Controlul puternic şi foarte puternic îi permite firmei să ia decizii de una singură
controlul mediu presupune hotărâri prin consens, în timp ce, în cazul controlului slab, firma nu
are putere de decizie. Din tabelul următor reiese mai multe situaţii posibile. In cazul că firma are
o putere de negociere scăzută, controlul exercitat de ea asupra afacerii va fi redus, chiar dacă
deţine jumătate din capitalul firmei mixte. Până şi la o cotă de capital de peste 50% este atins
doar un grad mediu de control.
Când firma are o putere de negociere mare, ea poate exercita un control mediu, chiar
deţinând sub 50% din capitalul firmei. In sfârşit, între firmele cu putere de negociere egală,
controlul este exercitat de cea care deţine pachetul majoritar de acţiuni.
e. Avantaje şi dezavantaje. Firmele mixte au câteva avantaje şi dezavantaje atât pentru
firmele străine, cât şi pentru cele din ţara gazdă.
Reţelele dinamice
a. Definiţie: Investiţiile directe externe sunt aceea categorie de investiţi care permit
participarea la conducerea şi controlul efectiv ale firmelor în care se investeşte. Poate fi vorba
atât de firme noi, cât şi de stabilirea unor operaţiuni internaţionale de către firme prin extinderea
operaţiunilor existente.
b. Caracteristici. La nivel microeconomic, respectiv de firmă, Investiţiile directe
externe se caracterizează prin următoarele trăsături:
o Presupune un angajament financiar puternic, o dată cu transferul de
tehnologie, competenţe manageriale, procese de producţie, prelucrare şi marketing şi alte
resurse;
o Firmele investitoare trebuie să dispună de o calitate sau de un avantaj
competitiv unic. Acestea pot fi o investiţie potenţială sau un produs diferenţiat cerut pe piaţa
ţintă.
Avantaje Dezavantaje
Pentru firma mixtă: o Instabilitatea relativă;
o Divizarea riscului de piaţă şi a costurilor; o Perioadele de recuperare a investiţiilor sunt
o Reducerea riscului politic şi al diseminării relativ lungi;
know-how-ului; o Limitări ale profiturilor;
o Acces la noi resurse; o Greutăţi în determinarea corecta a aportului
o Acces la cunoştinţele pieţei; aportului fiecărei părţi în special în cazul
o Acces la tehnologie, produse, mărci etc.; transferului de brevete, know-how, mărci etc.;
o Acces la reţeaua de marketing; o Contribuţiile la firma mixtă pot deveni
o Acces la forţa de muncă calificată; inechitabile;
o Acces la furnizori; o Pierderea controlului care poate rezulta din:
o Reducerea concurenţei prin colaborare cu conflicte multiple asupra obiectivelor de
rivalii de pe pieţele locale; producţie , privind divinvestiţiile directe externe
o Reducerea cheltuielilor deoarece firma mixtă ndele; conflicte legate
se specializează (distribuţie, cercetare-dezvoltare de obiectivele de marketing, financiare,
producţie); personal; conflicte legate de preţurile de
o Este, adesea, unica modalitate de pătrundere transfer, de eforturile şi costurile cercetării -
pe pieţe protejate; dezvoltării;
o Avantaje legate de taxe. o Riscul diseminării tehnologiilor;
Pentru ţara gazdă: o Riscul pierderii pieţelor;
o Acces la noile tehnologii; o Riscul de favorizare a concurenţilor.
o Transfer de metode şi tehnici manageriale
avansate;
o Perfecţionarea forţei de muncă;
o Acces la reţelele de distribuţie ale partenerilor;
o Sporirea resurselor valutare.
Pentru deţinerea unui avantaj distinctiv care să încurajeze firma pentru a investi
în străinătate trebuie să existe două condiţii: (a) avantajul trebuie să fie un bun public al firmei
cum ar fi cunoştinţele fundamentale privind realizarea unui produs profitabil şi (b) încasările
obtenabile să depindă, cel puţin parţial, de contribuţia locala ( producţia locală, distribuţie etc.);
o Cu cât firmele sunt mai mari, cu atât ele înclină spre achiziţii, în timp ce
companiile mai mici preferă firmele mixte;
o Cu cât producţia firmei este mai diversificată, cu atât mai mult ea prefera
achiziţiile şi nu investiţiile pe loc gol;
o Cu cât filiala depinde mai mult de compania mama, cu atât mai mare este
tendinţa spre investiţii deţinute în proporţie de 100%;
o In sectoarele cu concurenţă mare sunt încurajate investiţiile directe externe
deoarece firmele nu-şi pot permite erori datorate partenerilor locali;
o Diferenţele culturale mari determină preferinţa pentru firmele mixte sau
investiţii pe loc gol şi mult mai rar pentru achiziţii şi fuziuni.
c. Motivaţia investiţiilor directe externe. Raţiunile pentru care firma se angajează
în investiţii internaţionale sunt multe şi variate, pătrunderea pe noi pieţe fiind una dintre ele.
Cele determinante sunt următoarele:
o Sinergia. Este principala motivaţie a investiţiilor directe externe, ea bazându-
se pe principiul că valoarea unei combinaţii este mai mare decât suma valorilor componentelor
sale.
Sinergia poate fi:
Sinergia de natură operaţională rezultă din economiile de scară
obţinute din împărţirea unor funcţii generale ale firmelor: management, contabilitate, cercetare-
dezvoltare, marketing etc., din atingerea unui grad mai mare de putere pe piaţă prin
internaţionalizarea unor activităţi aflate în amonte sau în aval faţă de firma investitoare şi
mărirea cotei de piaţă, din combinarea resurselor complementare ale firmelor ( producţia
bunurilor complementare şi posibilitatea de a achiziţiona respectivele bunuri mai ieftin decât ar
acţiona în mod independent) şi din creşterea eficientei manageriale;
Sinergia de natură financiară care apare sub influenţă următorilor
factori: complementaritatea fluxurilor internaţionale de fonduri, utilizarea mai eficientă a
efectului de pârghie financiară, mărirea capacităţii de finanţare a firmei şi avantajele de natură
fiscală.
o Diversificarea. Prin diversificare se poate reduce riscul pentru
un nivel dat al câştigului sau se poate mări câştigul pentru un nivel al riscului.
o Nevoia de creştere. Aceasta este permanentă şi necesită ca
pătrunderea pe piaţa internaţională mai ales în momentul când piaţa naţională devine saturată.
o Pătrunderea pe piaţa internaţională, eficientă operaţională.,
reducerea riscului, dezvoltarea pieţei şi politica guvernamentală pe piaţa gazdă.
1) Motive manageriale. Multe firme capabile să intre pe
piaţa internaţională prin investiţiile directe externe au un număr de avantaje faţă de firmele
locale. Acestea se referă la competenţele manageriale şi de marketing, accesul la tehnologie
originală, economiile de scară care le permit să concureze de o manieră agresivă şi să obţină
cote din pieţele locale. Adesea, firmele sunt nevoite să fuzioneze cu altele de pe aceeaşi piaţă
sau de pe pieţe străine pentru a realiza „masa critică” necesară concurării cu succes pe pieţele
internaţionale. Avantajele competitive specifice unor firme constau, în mod frecvent, în
competenţele lor manageriale excelente, reţeaua lor de distribuţie şi relaţiile bine stabilite cu
clienţii.
Motive de piaţă. Din practica existentă reiese că, pe lângă motivele de mai sus, există şi altele
care se referă la piaţă în general şi la pieţele vizate pentru investiţiile directe externe în special.
Astfel, firmele recurg la investiţiile directe externe pentru extinderea activităţii pe noi pieţe,
asigurarea unei extinderi pe pieţele existente, asigurarea şi controlul activităţii de marketing pe
pieţele gazdă, crearea unor baze pentru exportul produselor firmei investitoare, evitarea
barierelor comerciale, obţinerea de rate ridicate de recuperare a investiţiilor, devenirea de
furnizori ai altor firme pe piaţa gazdă, exploatarea salariilor reduse, asigurarea unor baze de
aprovizionare pentru firma investitoare.
2) Obiective strategice şi de competitivitate. Adesea,
investiţiile directe se efectuează cu scopul clar de a promova obiective pe termen lung care
vizează competitivitatea la nivel global. In acest caz, motivaţia este de a întări poziţia firmei şi
de a o slăbi pe a concurenţilor prin diversificarea obiectivului activităţii, prin împiedicarea
concurenţilor să adopte aceeaşi strategie, prin monopolizare pieţei unei materii prime, prin
accesul la noi canale de distribuţie, prin restructurarea activelor etc. Această abordare este legată
de sinergie, urmărindu-se şi sporirea competitivităţii prin asocierea competenţelor şi resurselor
implicate în investiţie.
d. Formele investiţiilor directe externe. Investiţiile directe externe cuprind drept
categorii principale achiziţiile, fuziunile şi investiţiile pe loc gol. Aceste modalităţi diferă, în
primul rând, prin viteza de pătrundere pe o piaţă asigurată. Achiziţiile permit o pătrundere foarte
rapidă datorită faptului că, de obicei, este preluată o afacere rentabilă deja existentă, în timp ce
fuziunile măresc forţa competitivă şi asigură accesul la pieţe noi. Investiţiile pe loc gol necesită
o perioadă mai mare de timp pentru construirea obiectivelor şi dezvoltarea unor afaceri
profitabile.
1) Achiziţiile
Principala cale prin care se realizează achiziţiile este preluarea de firme. In cazul preluărilor de
firme, cele două companii implicate – cea care preia şi cea preluată – rămân separate din punct
de vedere juridic, tranzacţia având ca obiectiv cumpărarea unui număr de acţiuni suficiente
pentru a deţine controlul asupra deciziilor luate de Adunarea Generala a Acţionarilor. In acest
fel se formează holdinguri, care pot fi holdinguri pure, când firmele se limitează doar la
deţinerea pachetului majoritar de acţiuni, şi holdinguri operaţionale în cadrul cărora firma
achizitoare participă şi la managementul companiei preluate, acestea fiind cele mai des întâlnite.
Preluările pot fi amicale, atunci când se negociază detaliat condiţiile achiziţiei, sau ostile care
seamănă mai mult cu nişte războaie, decât cu afacerile internaţionale.
2) Investiţiile pe loc gol. Investiţiile pe loc gol reprezintă unităţi deţinute în
proporţie de sută la sută de o firmă străină. Ele îmbracă forma filialelor proprii – generic numite
subsidiare – în producţie, comercializare, prestări de servicii. Deşi acest tip de investiţii implică
costuri şi riscuri mari, iar controlul 1005 poate fi obţinut mult mai uşor prin achiziţii, pe măsură
ce firmele devin mai experimentate şi dispun de resursele necesare, apelează mai mult la
subsidiare în străinătate ca strategie de pătrundere pe noi pieţe. In perioada actuală se constată o
extindere a investiţiilor pe loc gol ca strategie de pătrundere mai ales datorită oportunităţilor
oferite de ţările din Europa Centrala şi de Est. Fenomenul este dinamic şi acest gen de investiţii
nu poate fi apreciată în toată amploarea în zona menţionată.
e. Avantajele şi dezavantaje ale investiţiilor directe externe . Recurgerea la acestea
este justificată şi de avantajele pe care le aduc firmelor implicate, în special celor investitoare. In
acelaşi timp, apar anumite dezavantaje care joacă un rol moderator al investiţiilor directe
externe.
CONCLUZII
Pentru a asigura profitabilitatea companiei pe ansamblu, trebuie sa planificam
profitabilitatea fiecărui produs in parte si a fiecărui canal de distribuţie. Aceasta nu
înseamnă neapărat ca fiecare produs si fiecare canal vor fi profitabile in orice moment.
Exista si alte raţiuni care justifica menţinerea pe piaţă a unui produs.
Atunci când avem în vedere produse diferite care acţionează pe canale de distribuţie
separate, trebuiesc analizate contribuţiile lor la realizarea costurilor fixe si la profit, si nu
profitabilitatea lor contabila.
BIBLIOGRAFIE