Cursul 11

Strategiile de comunicare, de la ignorare la aplicare eficientă

Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta  fie întreaga societate, fie anumite
sectoare (viaţa economică, sistemul politic, relaţiile internaţionale, sistemele financiar-
bancare, structura socială, instituţiile de învăţământ şi cultura etc). În consecinţă, ele au
suscitat interesul economiştilor, sociologilor, antropologilor, psihologilor, istoricilor şi,
implicit, al teoreticienilor sau practicienilor din relaţiile publice.
Pentru a face faţă cu succes unei crize, organizaţia, prin departamentul de relaţii
publice, trebuie să aplice anumite strategii de comunicare de criză.
Autorul care a realizat cea mai complexă analiză a strategiilor de tip retoric folosite în
comunicarea de criză este W.L. Benoit (1995). Benoit susţine că persoana sau instituţia
supusă unor atacuri sau reproşuri poate face apel la următoarele Strategii de Refacere a
Imaginii
strategiile negării (“denial”) se bazează pe negarea oricărei implicări în faptele
reproşate; strategiile eludării responsabilităţii (“evading of responsability”) constau în
reducerea responsabilităţii persoanei sau instituţiei pentru faptele reproşate; strategiile
reducerii caracterului periculos al actului (“reducing offensiveness”) prin care, fără a se eluda
problema responsabilităţii, se atrage atenţia că faptele reproşate nu sunt chiar atât de
dăunătoare pe cât par; strategiile de corectare (“corrective action”) prin care persoana sau
instituţia acuzată trece la măsuri de îndreptare a daunelor produse; umilirea (“mortification”)
prin care persoana sau firma acuzată îşi recunoaşte vinovăţia şi cere, în mod public, iertare
pentru faptele imputate; uneori ea îşi poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri
de modificare a comportamentului său.
CRIZELE DIN SĂNĂTATE, 2004
Începutul anului 2004 a reprezentat pentru sistemul de sănătate din România o
perioadă extrem de dificilă deoarece acesta a fost zguduit de două crize cu efecte
devastatoare. Este vorba de crizele provocate de un număr mare de decese în spitatalele din
România. Aceste cazuri au ajuns să fie cunoscute sub numele de “Maternitatea Ploieşti” şi
“Spitalul de Neuropsihiatrie de la Poiana Mare”.
În ambele cazuri, presa a fost aceea care a tras un semnal de alarmă. Dacă în cazul
maternităţii din Ploieşti s-au constituit comisii de anchetă la nivelul Ministerului Sănătăţii,
procuraturii, poliţiei, în cazul Poiana Mare, moartea celor 21 de bolnavi nu a atras atenţia
autorităţilor şi, mai mult, ministrul sănătăţii de atunci, Ovidiu Brânzan, a declarat ca “toate
sunt bune şi frumoase în acest spital”.
Absenţa informaţiilor şi, mai rău, circulaţia informaţiilor trunchiate, contradictorii,
furnizate de diferite surse oficiale, trezesc întotdeauna suspiciuni în rândul jurnaliştilor.
Aceştia fac investigaţii pentru a vedea care este realitatea şi pentru a scoate adevărul la lumină
şi se implică total, iar uneori recurg la metode care se află la limita legalităţii. Aşa s-a
întamplat în cazul cunoscut sub numele de “Poiana Mare”, care a provocat o criza puternică în
cadrul sistemului de sănătate, criză care a avut ecouri şi în afara ţării.
ANALIZA COMUNICĂRII DE CRIZĂ
Ministerul Sănătăţii nu a avut iniţial nicio reacţie şi nu a răspuns în legătură cu
acuzaţiile aduse si cu cererile formulate de reprezentanţii acestor organizaţii.  Dupa o
săptămână de tăcere, ministrul Brânzan se hotărăşte să facă o vizită la spitalul din Poiana
Mare. Fiind o vizită anunţată cu o zi înainte, cei de la spital (aşa cum relatează ziarul
Evenimentul Zilei, joi, 26 februarie 2004), au avut timp să dea un lustru de suprafaţă, să
cureţe saloanele, să îmbrace pacienţii cu haine curate.
Ministrul Brânzan a încercat să stăpânească criza “Poiana Mare”, pe de-o parte prin
măsurile administrative pe care le-a luat (înlocuirea directoarei) si, pe de altă parte, prin
prezentarea unei alte imagini a spitalului. De fapt, ministrul Brânzan a aplicat ceea ce în
teoriile relaţiilor publice poartă numele de ”strategia negării” (W.L. Benoit, 1995, T.W.
Coombs, 1998, C. Coman, 2003). Prin vizita organizată şi prin condiţiile ”înscenate”, el a vrut
să demonstreze că cele apărute în presă erau exagerate şi nu aveau nicio legatură cu realitatea.
De asemenea, ministrul s-a folosit de ”strategia distanţării”, considerând că Ministerul
Sănătăţii nu este vinovat de decesul celor 21 de bolnavi.
Ministrul Brânzan a încercat să stăpânească criza “Poiana Mare”, pe de-o parte prin
măsurile administrative pe care le-a luat (înlocuirea directoarei) si, pe de altă parte, prin
prezentarea unei alte imagini a spitalului. De fapt, ministrul Brânzan a aplicat ceea ce în
teoriile relaţiilor publice poartă numele de ”strategia negării” (W.L. Benoit, 1995, T.W.
Coombs, 1998, C. Coman, 2003). Prin vizita organizată şi prin condiţiile ”înscenate”, el a vrut
să demonstreze că cele apărute în presă erau exagerate şi nu aveau nicio legatură cu realitatea.
De asemenea, ministrul s-a folosit de ”strategia distanţării”, considerând că Ministerul
Sănătăţii nu este vinovat de decesul celor 21 de bolnavi.
Strategiile inadecvate de remediere a imaginii au fost însoţite de acuze la adresa
presei, de aroganţă şi de o nepăsare, afişate fără jenă; acestea au stârnit şi mai mult jurnaliştii. 
Acest caz demonstrează (încă o dată) că alegerea unor strategi necorespunzatoare de
comunicare poate să ducă la accentuarea şi prelungirea unei crize. Cazul Poiana Mare a fost
unul deosebit de grav (decesul a 21 de bolnavi), cu o puternică încărcătură emoţională. El
venea pe fondul unui imaginar social încă marcat de campaniile din presa naţională şi
internaţională referitoare la condiţiile în care erau internaţi şi trataţi cei marcaţi de boli
incurabile (Sida, boli psihice). Jurnaliştii şi reprezentanţii ONG-urilor au simţit lucrul acesta
şi au încercat să tragă semnale de alarmă. Publicul a fost sensibilizat şi a dorit şi căutat tot mai
multe informaţii, ceea ce i-a stimulat pe jurnalişti să aprofundeze cazul.

CAZUL MATERNITĂŢII DIN PLOIEŞTI: DERULAREA EVENIMENTELOR

Criza a izbucnit o dată cu apariţia în presă a unei informaţii conform căreia ”6 femei
au fost anunţate să vină să-şi ia acasă copiii din maternitate (de la spitalul de Obstretică şi
Ginecologie – N.C.C.), deşi în urmă cu patru luni spitalul le dăduse tragica veste că bebeluşii
lor au murit la naştere”. Una dintre mame, Ramona Ioniţă, a declarat ziariştilor că a primit de
la spital, în urmă cu şase luni, un document oficial prin care era înştiinţată că bebeluşul ei
murise. Din acelaşi articol aflăm că autorităţile (conducerea Maternităţii şi Direcţia pentru
Protecţia Copilului, Prahova), încercând să explice această situaţie ieşită din comun, susţineau
că ”cei 6 nou născuţi sunt abandonaţi în spital”
Astfel, criza din luna decembrie poate fi considerată ca o etapă de precriză în raport cu
cazul bebeluşilor înviaţi. Conducerea Maternităţii ar fi putut să ia în considerare toate
problemele identificate cu ocazia anchetei şi ar fi putut să ia măsuri pentru remedierea
acestora; în plus ea ar fi putut să fie o lecţie referitoare la dezvoltarea unei crize, oferind
indicaţii pentru măsurile necesare pentru gestionarea unei alte crize. Însă absenţa reacţiilor,
declaraţiile iniţiale arogante, încercarea conducerii şi a unor medici de a muşamaliza cazul,
precum şi revolta care le-a cuprins pe fostele paciente, pe jurnalişti şi pe reprezentanţii
autorităţilor – toate acestea arată că nu se înţelesese nimic din lecţiile crizei precedente.
ANALIZA COMUNICĂRII DE CRIZĂ
Pe parcursul crizei a lipsit total comunicarea cu publicurile interne şi externe ale
organizaţiei: angajaţii Maternităţii nu au ştiut din surse oficiale ce se petrece în unitatea lor,
iar jurnaliştii nu au beneficiat de informaţii oficiale (comunicate sau conferinţe de presă
organizate de Maternitate, Direcţia de Sănătate Prahova sau Ministerul Sănătăţii).
Răspunsul la criză poate fi interpretat prin aplicarea modelelor Coombs-Benoit. Au
fost folosite strategiile de corectare, prin sancţionarea unor persoane vinovate, prin încercarea
de readucere a bebeluşilor în familiile lor, sau, în cazul crizei din decembrie, prin încercarea
de stopare a răspândirii virusului Klebssiela. Nu au fost folosite însă nici-una din strategiile de
refacere a imaginii, nu au fost transmise informaţii pentru publicurile interne şi externe, nu a
existat colaborare cu mass media. Cei direct implicaţi au adoptat strategii de comunicare
necorespunzătoare (pot fi identificate elemente de strategii ale negării şi ale distanţării), care
au condus la amplificarea crizei.
UN EXEMPLU DEMN DE URMAT: CAZUL TYLENOL
Aceasta a fost una din crizele cel mai bine gestionate din istorie, în ciuda faptului că
actorii principali ai companiei Johnson & Johnson (parte a McNeil Consumer Products) au
declarat ulterior că nu erau pregătiţi pentru o asemenea situaţie. Până în momentul critic,
Tylenol reprezenta 37% din piaţa analgezicelor, având vânzări de peste 500 milioane de
dolari. Cu sau fără precedent, orice criză poate fi o tragedie sau o oportunitate. Johnson &
Johnson a transformat-o într-un triumf. Iată derularea crizei şi modul de controlare a ei, aşa
cum este descrisă de lucrările de specialitate.
Filmul evenimentelor: În anul 1982, din motive necunoscute încă, una sau mai multe
persoane necunoscute, au înlocuit capsulele Tylenol Extra Strenght, medicamente analgezice
bine cunoscute, cu capsule otrăvitoare, conţinând cianură. Pastilele otrăvitoare au fost
depozitate pe rafturile a mai mult de jumătate din farmaciile sau supermarket-urile din oraşul
Chicago. În consecinţă, pastilele otrăvite au fost cumpărate, iar 7 oameni nevinovaţi au murit
în chinuri groaznice. Astfel, pe 30 septembrie 1982, Jim Murray, membru al staff-ului de
relaţii publice, a intrat în biroul directorului de PR, pentru a-i povesti despre un telefon bizar,
primit de la un reporter de la ziarul Chicago Tribune. Reporterul l-a lămurit că era în mijlocul
unei investigaţii, în cursul căreia făcuse cumva legătura între produsul Tylenol şi moartea unei
persoane.
Într-o primă fază, preşedintele companiei l-a însărcinat pe directorul executiv să
descopere ce se petrece (acţiunea de identificare a crizei, izolarea ei, crearea echipei); acesta
s-a implicat personal prin adunarea faptelor, l-a desemnat pe specialistul de relaţii publice
pentru a gestiona situaţia şi a stabilit o comunicare permanentă cu echipa. O altă măsură
importantă a fost de a suna un avocat pe care îl cunoştea foarte bine, însărcinându-l să obţină
informaţii de la spital, de la poliţie, de oriunde era posibil.
·         Primele trei priorităţi pe care le-a stabilit în încercarea de a limita dezastrul au
fost:
·         oprirea de pierderi de vieţi omeneşti;
·         descoperirea cauzelor morţii;
·         acordarea de ajutor tuturor celor aflaţi în dificultate.
 S-a gândit că principala cauză a morţii ar putea fi localizată în interiorul companiei.
Dacă era într-adevăr aşa, s-ar fi putut descoperi cu exactitate dacă este vorba despre o
instalaţie tehnică ce nu a funcţionat corect, despre un angajat care ar fi făcut o greşeală imensă
sau despre un sabotaj intenţionat. O dată descoperită disfuncţia, deci identificată sursa crizei,
lucrurile puteau fi oprite.
Câteva zile mai târziu, după o amănunţită analiză a aspectelor menţionate mai sus, era
foarte clar pentru liderii firmei că nu exista nici un motiv intern în declanşarea crizei.
În plus, după o serie de alte investigaţii interne, cerute de autorităţi, au realizat că
problema e de competenţa FBI şi a poliţiei din Chicago. În tot acest timp, întreaga echipă de
conducere a companiei era pusă pe jar: deşi doreau ca oamenii să nu mai moară, ei constatau
că nu posedă nici cea mai mică informaţie despre cauzele acestor accidente. Criza părea
scăpată de sub control.