CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL PERSONALULUI: PUNCTE DE VEDERE

1. Managementul personalului
- un model al managementului resurselor umane
2. Structuri şi organizări ale Departamentului de RU
3. Activităţile şi conţinutul specific al MRU
4. Test de autoverificare
Bibliografie

1. Managementul personalului

Managementul personalului (MP) sau managementul resurselor umane (MRU), include

totalitatea deciziilor manageriale care influenţează nemijlocit sau mijlocit personalul sau
resursele umane implicate în activitatea de muncă solicitată de o organizaţie. Printre activităţile
specifice MRU amintim: Recrutarea personalului, Selecţia personalului, Instruirea profesională
şi Recompensarea muncii prestate, activităţi cu conţinut preponderent psihologic (Nicholson,
1998). Specialistul în MRU este o persoană care ştie să răspundă şi să rezolve trebuinţele pe
care le formulează conducerea unei organizaţii, dar şi angajaţii, direct sau prin intermediul
psihologilor sau a liderilor sindicali. Personalul care lucrează în domeniul MRU este un bun
cunoscător al legislaţiei muncii, se implică în crearea unor relaţii de muncă oneste, este
preocupat de optimizarea performanţelor angajaţilor, de drumul lor în carieră, de consilierea
acestora. Personalul din componenţa MRU, dar mai ales psihologii, este implicat periodic în
conducerea unor studii de satisfacţie profesională, identificarea surselor de stres profesional, a
motivaţiei pentru muncă sau de identificare a cauzelor unor practici comportamentale
contraproductive etc. Adesea departamentele de MRU se implică în reprezentarea angajaţilor în
faţa conducerii. Activitatea de MRU este de amploare şi plină de zigzaguri în care practicile
diletante trebuie evitate. Ceea ce nu au făcut cu suficientă competenţă organizaţiile până de
curând, a fost prestarea unui management de personal ştiinţific. Adesea în această arie a
predominat şi încă este prezent empirismul, prcticile neştiinţifice şi metodele intuitive de
abordare. Aici avem în vedere mai ales activităţile cu conţinut psihologic, foarte frecvent
bagatelizate şi tratate cu superficialitate. De aici numeroasele erori, conflicte între patronat şi
sindicate, creşterea în amploare a comportamentelor contraproductive şi a încălcărilor de
legalitate etc.
Un model mai complex al activităţilor dpartamentelor de MRU este prezentat în Figura
1.1 (după Fisher, Schoenfeld & Shaw, 1996). Modelul surprinde relaţia dintre mediul
organizaţional, angajaţi, posturi de muncă, rezultatele muncii şi rezultatele organizaţiei. În mod
firesc, modelul prezentat sugerează domeniile mari care trebuie acoperite de orice departament
de resurse umane. Vom prezenta o succintă descriere a acestora, punctând totodată şi rolul
psihologilor.

Proiectarea/planificarea pentru organizaţie, posturi de muncă şi oameni

 Managementul strategic al RU. În contextul prezent se consideră că RU trebuie
integrate în planurile manageriale şi luările de decizii ale conducerii organizaţiei.
Managerii au devenit din ce în ce mai conştienţi de faptul că studiile de personal trebuie
efectuate înainte de a se formula decizii de afaceri/producţie. De pildă, dacă o companie
vrea să se impună pe piaţă prin calitatea produselor, ea trebuie să investigheze din timp
dacă sub raport uman aceasta este sau nu posibil şi numai după aceea să ia decizia
respectivă. În oice startegie de MRU, activităţile cu conţinut psihologic trebuie surprinse
1
 cu multă precizie. Acestea vizează un complex de abordări de la recrutarea şi selecţia de
personal, instruirea personalului, motivarea pentru muncă, elaborarea de studii pe diferte
teme de interes şi pînă la participarea la retehnologizare, expertizarea accidentelor etc.
 Planificarea RU. Departamentul de RU trebuie să estimeze toate condiţiile economice,
politice, piaţa muncii, concurenţa etc. pe care le are la dispoziţie pentru imprimarea unei
dinamici de dezvoltare a organizaţiei respective. Cu alte cuvinte, organizaţiile trebuie să
prospecteze dezvoltarea lor viitoare din timp. Aceste estimări se fac prin intermediul unor
predicţii statistice. O bancă de success va fi aceea care reuşeşte să prevadă rezultatul
propriei dezvoltări peste câţiva ani. Desigur, acest lucru este realizat prin studiile
economico-financiare de profil, dar ele privesc în egală măsură şi calitatea resurselor
umane.
O atenţie mare este acordată în ultimul timp studiilor de analiză a muncii şi
întocmire a fişelor de post. O bună gestionare a acestora va facilita instaurarea unui
climat de muncă transparent, proiectarea sistemelor de instruire în cunoştinţă de cauză,
evaluarea corectă a personalului, proiectarea activităţilor de recrutare, selecţie şi repartiţie
a personalului etc.
 Recrutarea şi selecţia resurselor umane. Una din atribuţiile cele mai importante ale
departamentelor de RU este recrutarea de personal calificat sau nu, scanarea pieţei
muncii şi selectarea celor mai potriviţi candidaţi pentru locurile de muncă disponibile,
repartiţia celor selecţionaţi, operaţionarea transferurilor sau promovarea personalului
existent.
Departamentul de MRU trebuie să respecte cu stricteţe legalitatea acţiunilor pe
care le întreprinde. În plus, există un cod deontologic care stipulează relaţia dintre
psihologi şi angajaţi.
Procesul de selecţie a personalului este unul dintre cele mai dificile activităţi ale
departamentului de RU. Din nefericire, amatorismul este în actualitate, au apărut mulţi
pseudopsihologi care îşi oferă serviciile fără să aibă nici cele mai elementare cunoştinţe
în domeniul respectiv. Tot mai mult, managerii conştientizează necesitatea utilizării
unor instrumente de selecţie mai sigure, valide şi fidele, De fapt, obiectivul acestei
lucrări este tocmai acela de a oferi un ghid practic în domeniul recrutării, selecţiei şi
repartiţiei/clasificării personalului. Menţionăm că Asociaţia Psihologilor din România
(APR) prin Colegiul Psihologilor din România (CPR), supervizează activitatea
psihologilor prin acreditarea şi asigurarea unor acţivităţi de formare continuă a
acestora. APR şi CPR acţionează în baza Legii psihologului (213/2004).

 Managementul performanţelor individuale şi organizaţionale. Organizaţiile sunt

foarte interesate de formarea profesională a angajaţilor şi de perfecţionarea pregătirii
profesionale a acestora.. Acestui pachet de intervenţii i se acordă în zilele noastre sume
mari de bani. Organizaţiile îşi formează propriile centre de formare şi perfecţionare
profesională organizate pe baza unor principii psihopedagogice moderne. Practic, orice
creare a unui nou post de muncă, introducerea unei noi tehnologii etc., înseamnă
proiectarea unui curs de instruire personalizat.
Se recunoaşte că creşterea competitivităţii personalului nu este numai o problemă
de salarizare, ci şi de motivare. Acest aspect este concretizat prin programe de motivare a
angajaţilor, prin admiterea personalului la procesul de luare a deciziilor, dar şi prin
elaborarea unei grile de salarizare transparente, fără ambiguităţi care să permită o
negociere reală a salariului în funcţie de indici de performanţă bine circumscrişi. La fel,
multe organizaţii şi-au creat grupe de muncă autonome care se autoconduc, asumându-şi
responsabilitatea planificării muncii, a coordonării membrilor echipei, a realizării
controlului de calitate etc.
 Recompensarea angajaţilor. Întotdeauna organizaţiile au fost interesate de competenţă
şi competitivitate. Pentru aceasta, departamentul de RU este interesat de implementarea
unor sisteme performante de apreciere profesională a angajaţilor. Problema a devenit
deosebit de importantă în contextul economic actual când competiţia dintre organizaţii a
2
 crescut , când procesele de schimbare se derulează într-un ritm accelerat şi când asistăm
la mutaţii în sfera social-economică a căror consecinţe sunt greu de prevăzut şi controlat.
Aprecierea performanţelor profesionale este deci un punct critic în orice organizaţie,
performanţa situându-se la baza sistemelor de recompensare a angajaţilor. Deşi nu
constituie ceva îndrăgit de manageri, agenţi comerciali, tehnicieni etc., activităţile de
apreciere sunt necesare, ele fiind incluse în numeroase acţiuni de personal.
Un rezultat logic al aprecierilor de personal îl reprezintă recompensele. Acestea
trebuie să diferenţieze pe angajatul bun de unul mai puţin bun, pe managerul eficient de
cel ineficient etc. Distribuirea recompenselor este o activitate complexă şi specializată .
Recompensele includ atât compensaţiile directe (salarii) cât şi compensaţiile indirecte
(beneficiile) oferite de organizaţie pentru efortul depus în îndeplinirea obiectivelor
acesteia. Să nu uităm că recompensele, includem aici şi pe cele care nu sunt băneşti,
sporesc nivelul de satisfacţie profesională al salariaţilor, sunt un factor motivaţional
care nu poate fi neglijat. Precizăm că în orice organizaţie trebuie să existe o politică
transparentă de recompensare a muncii şi că rezolvarea acestei probleme doar intuitiv,
adesea prin decizii extraorganizaţionale sau formule depăşite de genul celui de al
treisprezecilea salar, duc sigur la o uniformizare periculoasă în sensul că valenţa de
recompensă este spulberată, ea devine un drept reclamat adesea nejustificat.
 Stabilizarea RU. Este cât se poate de firesc ca personalul unei organizaţii să-şi schimbe
locul de muncă sau organizaţia, dacă percepe că ceea ce face este sub nivelul său de
aspiraţie sau dacă organizaţia nu-i oferă un mediu confortabil de desfăşurare a activităţii
de muncă. Formarea profesională a personalului este costisitoare şi este realizată în timp,
ori părăsirea organizaţiei de către acesta constituie o pierdere care nu poate fi neglijată.
În acest sens, multe organizaţii includ în activitatea departamentului de RU şi activităţi
legate de stabilizarea, fidelizarea personalului şi reducerea fluctuaţiei de personal. Astfel,
s-a constatat că printre sursele serioase de fluctuaţie a personalului sunt enumerate lipsa
posibilităţilor de promovare, un mediu de muncă neconfortabil, în care noxele acţionează
asupra sănătăţii personalului, stresul de la locul de muncă etc. Având în vedere mediul
muncii, departamentul de RU are ca responsabilitate prioritară dezvoltarea unor
programe de reducere a consecinţelor negative pe care acesta le are.
Departamentul de RU este implicat într-o activitate importantă, aceea de stabilire
şi menţinere a unor relaţii de muncă amiabile, de construire a unui climat de muncă
eficient. Un rol important al departamentului de RU este să se implice în negocieri cu
salariaţii, reprezentanţii sindicali, cu alte cuvinte să se constituie ca o punte între
conducerea organizaţiei şi membri acesteia.
Departamentul de RU este răspunzător şi de programele de disponibilizare a
forţei de muncă astfel încât aceastea să fie aplicate de pe poziţii raţionale, să fie
pregătite corespunzător, bine fundamentate şi nu lipsite de sens, efectuate la întâmplare.
 Managementul multinaţional al RU. Este un domeniu nou de abordare în contextual în
care problemele globalizării se impun din ce în ce mai mult. În momentul în care
companiile fac investiţii în străinătate, pe măsură ce posibilităţile de dispariţie a
restricţiilor impuse de graniţele fizice ale unei ţări şi extindere a pieţei forţei de muncă,
asistăm la confruntarea cu noi culturi organizaţionale şi noi filosofii manageriale. MRU
îşi îmbogăţeşte aria de aplicaţie, problemele cărora trebuie să le facă faţă devenind de o
complexitate pe măsura cadrului internaţional în care acţionează organizaţia respectivă.
Perspectiva multinaţională de activitate a organizaţiilor multinaţionale deschide noi
posibilităţi organizatorice şi de intervenţie a departamentelor de RU. Există o experienţă
managerială în acest domeniu, totuşi, ea este insuficientă şi necesită în continuare
numeroase invesigaţii.

3
 MEDIUL EXTERN
Sistemul economic Sistemul politic Piaţa muncii Concurenţă Demografie

Funcţiile RU Mediul organizaţional

Planificarea pentru organizaţie, Obiectivele şi valorile managementului
locuri de mncă, oameni Cultura organizaţională
MRU Strategic Strategii organizaţionale
Planificarea RU Tehnologia
Analiza posturilor de muncă Structura organizaţiei
Dimensiunile organizaţiei
Recrutarea RU
Oportunităţi egale de angajare
Recrutarea personalului
Selecţie

Obţinerea performanţelor
Angajaţi Posturi de Rezultate
Dezvoltarea RU
Motivaţie muncă Performanţe
Abordări le RU specifice creşterii
Deprinderi Productivitate
competitivităţii
Interese
Cerinţe Calitate
Personalitate Recompense Satisfacţie
Recompensarea angajaţilor
Atitudini Stabilitate
Aprecierea performanţelor
Compensaţii/recompense şi beneficii

Stabilitatea RU în organizaţie
Protecţie/siguranţă şi sănătate
Relaţiile de muncă
Disponibilizări de personal Rezultate organizaţionale

Managementul RU în context Supravieţuire

multinaţional Competitivitate
Dezvoltare
Realizarea schimbării către MRU Profitabilitate
strategic

Figura 1.1 Un model al Managementului Resurselor Umane (după Fisher, Schoenfeldt & Shaw,
1996)
 Păstrarea unor principii etice în politica şi comportamentul organizaţional. Dacă
până nu de mult departamentele de RU se rezumau la a-şi aduce contribuţia legat de
creşterea productivităţii muncii şi urmărirea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. În
present se insistă tot mai mult pe implementarea şi respectarea unui cadru etic în cadrul
organizaţiei, aplicarea principiilor etice şi vizavi de clienţi dar şi în contextul mediului în
care funcţionează organizaţia respectivă. Rezumând responsabilităţile care revin unei
organizaţii referitor la aplicarea principiilor comportamentale etice, acestea includ
(Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 1996):
 Respectarea angajaţilor
 Evitarea nedreptăţirii angajaţilor
 Promovarea adevărului
 Ţinerea promisiunilor
 Tratarea oamenilor în mod egal, fără a face discriminări
 Oamenii nu trabuie deprivaţi de drepturile lor fundamentale, astfel ca dreptul de a
se exprima liber şi dreptul de asociere.
Desigur, principiile etice formulate se traduc la nivel organizaţional în:
4
  Instiuirea unor practici legate de sănătate şi siguranţă, informarea angajaţilor
despre posibilele pericole la care se expun, asumarea responsabilităţilor pentru
bolile profesionale cauzate de condiţiile de muncă, boli cauzate de stresul muncii
etc.
 Acordarea încrederii în recrutarea angajaţilor
 Evitarea utilizării unor sisteme de selecţie, apreciere şi promovare invalide şi
discriminative
 Promovarea unui sistem de retribuire proporţional cu munca depusă
 Promovarea unui comportament care să accepte obiecţiile critice ale angajaţilor,
sprijinirea angajaţilor în exercitarea dreptului lor de a se organiza în organizaţii
sindicale
 Urmărirea unei politici echitabile şi ferme privitor la respectarea măsurilor
disciplinare, aplicarea principiilor de desfacere a contractului de muncă,
disponibilizările de personal etc.
În multe ţări funcţionează asociaţii ale specialiştilor în MRU. Acestea şi-au elaborat un
cod etic care să le servească drept ghid în activitatea profesională pe care o prestează.
Reproducem mai jos componentele Codului Etic al Societăţii de MRU din SUA.

CODUL ETIC AL SOCIETĂŢII DE M.R.U. DIN SUA

Ca membru al Societăţii de MRU, mă oblig:
◙ să menţin standarde ridicate de practică profesională şi comportare
personală.
◙ să mă străduiesc să contribui la dezvoltarea domeniului MRU
◙ să sprijin obiectivele profesionale ale Societăţii şi obiectivele
dezvoltării managementului resurselor umane
◙ să încurajez angajaţii cu care lucrez şi să trateze în mod corec şi
echitabil pe toţi angajaţii
◙ să mă străduiesc să fac angajarea mea profitabilă atât în termini de
bani cât şi prin sprijinul şi încurajările practicilor eficiente de angajare
◙ să insuflu angajaţilor şi publicului un sens de încredere despre
activitatea şi intenţiile angajaţilor
◙ să menţin loialitatea angajaţilor şi să urmăresc obiectivele lor pe linia
în care acestea sunt concordante cu interesele clienţilor
◙ să susţin toate legile şi regulamentele referitor la activităţile angajaţilor
◙ să mă abţin de la utilizarea poziţiei mele oficiale, de bază sau
voluntare, să protejez prin privelegii speciale, câştig sau beneficii
personale
◙ să păstrez confidenţialitatea informaţiilor pe care le deţin
◙ să-mi îmbunătăţesc capacitatea personală de a înţelege pe ceilalţi şi a
rolului MRU

2. Departamentul de RU. Structuri organizatorice

Fiecare organizaţie este interesată de problema resurselor umane pe care se bazează în
realizarea obiectivelor pe care şi le-a formulat, obiective pe termen scurt şi îndepărtat. Resursele
umane constituie obiectul de activitate al Departamentului de Resurse Umane. Dimensiunile
departamentului de RU sunt dependente de mărimea şi complexitatea organizaţiei. Pe măsură ce
organizaţia se dezvoltă, activităţile de MRU se înmulţesc. În acest caz găsim adesea
subdepartamente de RU la nivelul unor filiale, fabrici sau departamente mai mari din cadrul
aceleiaşi organizaţii; în situaţia organizaţiilor multinaţionale vom avea replici ale
departamentelor de RU în diferite ţări unde îşi desfăşoară activitatea organizaţia respectivă.
Organizaţiile mici pot să-şi rezolve problemele de personal prin intermediul firmelor de
consultanţă, adică externalizat.
5
 În organigrama oricărei organizaţii, departamentul de RU are o poziţie de subordonare
nemijlocită numai faţă de conducerea ei. Directorul de RU este colaboratorul direct al
directorului general executiv. O serie de lucrări din domeniul resurselor umane editate în ţara
noastră prezintă organigrame în care este precizat locul ocupat de Departamentul de RU în
organizaţii, precum şi structura acestuia (Chişu & Rotaru, 2002; Ilieş, Osoian & Perelean, 2002;
Lefter & Manolescu, 1995; Manolescu, 1998; Mathis, Nica & Rusu, 1997; Pitariu & Albu,
1996).
Discutând despre locul ocupat de MRU în conducerea generală a unei organizaţii, Lefter
şi Manolescu (1995) arată că, de fapt, MRU este preocupat de operaţionalizarea obiectivelor
organizaţiei prin integrarea aspectelor sociale. În atribuţiile departamentului de RU stă motivarea
angajaţilor şi obţinerea adeziunii lor faţă de obiectivele organizaţiei, cât şi recrutarea şi formarea
personalului în funcţie de trebuinţele organizaţiei respective. Această optică nouă vine în
sprijinul ideii că în cadrul economic actual, la baza performanţelor organizaţionale găsim ca
factor prioritar strategia socială a organizaţiei. Departamentul de RU devine în acest nou context
un element cu valenţe şi implicaţii multiple atât pe planul intern al organizaţiei, cât şi pe cel
exterior acesteia. Numai privind lucrurile din această perspectivă vom putea aborda problematica
delicată a politicilor de personal şi a strategiilor de personal de pe poziţii realiste.
Contextul nou în care îşi derulează activitatea o organizaţie presupune o reorganizare a
departamentului de resurse umane (DRU) după principii noi. Acestea trebuie să răspundă
cerinţelor actuale impuse de mediul extern în care funcţionează organizaţia şi cerinţelor mereu
amplificate impuse de politicile de globalizare care accentuează problema concurenţială.
Managementul resurselor umane, în contextul amintit, este o rezultantă a structurii
organizaţiei şi a demersurilor echipei manageriale. Este vorba nu numai de simpla alocare de
resurse umane în interiorul organizaţiei, ci şi de implicarea unui departament specializat în toată
activitatea de RU a companiei.
Structurile simpliste ale MRU, existente în majoritatea organizaţiilor din ţara noastră sunt
depăşite din cauza abordărilor strict mecanice (cărţi de muncă, decontări, angajări, programări de
concedii etc.). Câmpul perceptiv al acestor departamente este foarte îngust acoperind o arie
restrânsă de activităţi care adesea nu justifică poziţia ocupată în organigrama organizaţiei.
DRU reflectă gândirea managerială şi se bazează pe structurarea activităţilor specifice de
personal. De obicei, dimensionarea departamentului este determinată de mărimea organizaţiei.
Practic, cu cât organizaţia este implicată în desfşurarea unor activităţi mai diversificate, cu atât
evantaiul activităţilor de RU se măreşte şi departamentul este mai complex.
Organizarea DRU se face în subdiviziuni distincte, ceea ce presupune prezenţa unor posturi
specifice activităţilor de resurse umane în structura organizatorică:
 Director sau şef compartiment RU
 Responsabil cu gestiunea personalului
 Responsabil cu formarea profesională
 Responsabil cu recrutarea şi încadrarea personalului
 Responsabil cu probleme de protecţia şi ssiguranţa muncii
 Responsabil cu evaluarea personalului
 Responsabil cu administrarea personalului în cadrul unei subunităţi sau unui departament,
etc.

Structuri organizatorice
Departamentele de RU sunt proiectate pe baza unor structuri a căror complexitate este
dependentă de obiectivele urmărite, de dimensiune organizaţiei şi de accentul pe care aceasta îl
pune pe un management eficient al gestionării RU.
Practica organizaţională a impus mai multe tipuri de structuri ale departamentelor de RU
(Ilieş, Osoian & Petelean (2002):
 Structura organizatorică simplă
 Structura organizatorică funcţională
 Structura organizatorică pe obiective
6
  Structura organizatorică matriceală

Structura simplă
Este o structură compusă din directorul departamentului RU şi restul angajaţilor. În
cadrul unei astfel de structuri specializarea funcţională este deficitară, configuraţia
departamentală nu este bine definită. Coordonarea, controlul sunt realizate de către director,
acesta fiind şi singurul care ia deciziile legate de departament (Figura 1.2).

Director RU
Mircea

Dan Raluca Andrei Maria

Figura 1.2. Structura organizatorică simplă

De obicei se utilizează numele angajaţilor pentru a sublinia relaţiile între posturi, iar
specificitatea sarcinilor lipseşte. În mod normal Oana, Raluca, Andrei şi Maria fac ceea ce
Mircea le spune să facă. În acest tip de stuctură directorul este cel care domină, iar numărul de
niveluri verticale este foarte redus (aproximativ 2 niveluri). Acest tip de configuraţie este de
obicei ales de către companiile mici, în faze incipiente, care nu au încă un departament de RU
bine organizat. Uneori Directorul RU se confundă cu Directorul general al companiei, iar
personalul departamentului de RU se suprapune peste personalul curent al organizaţiei. Structura
simplă se alege mai ales în momentele în care Directorul general vrea să se implice şi să
coordoneze toate activităţile companiei.
Structura organizatorică simplă are punctele ei slabe şi puternice. Printre punctele
puternice cel mai important ar fi acela de flexibilitate în caz de probleme posibile care apar în
departamentul de RU. În acest caz Directorul DRU deţine toate informaţiile şi poate lua decizii
foarte repede şi în cunoştinţă de cauză. Acest lucru poate constitui şi un punct slab al
configuraţiei. Directorul poate lua o decizie corectă şi astfel departamentul rezolvă situaţia de
criză, sau poate lua o decizie greşită care va afecta în sens negativ întreaga companie. Un alt
punct slab ar fi aceala că utilizând o astfel de structură capacitatea de procesare informaţională a
departamentului scade. Odată cu creşterea în dimensiuni a companiei Directorul RU poate fi
depăşit de complexitatea sarcinilor, poate deveni supraîncărcat şi astfel ajunge să nu mai facă
faţă cerinţelor de procesare informaţională. Apare nevoia de specificare şi definire sau
descentralizare a posturilor pentru a ştii cine este responsabil pentru diferite activităţi şi pentru a
reduce totodată sarcinile Directorului de RU.

Organizarea funcţională
O astfel se configuraţie are mai multe niveluri verticale şi un grad de specializare
orizontală mai ridicat. Structura posturilor din cadrul departamentului este bine definită şi
presupune o anumită specializare a personalului (Figura 1.3).

Error: Reference source not found

Figura 1.3. Organizarea funcţională

7
 Atribuţiile fiecărui post de muncă sunt după cum urmează: responasbilul cu relaţiile
sociale se ocupă de negocieri, realizarea contractelor de muncă etc.; responsabilul cu resursele
umane se ocupă de stabilirea condiţiilor de angajare, recrutarea, selecţia, dezvoltarea carierei
angajaţilor, motivarea acestora, evaluarea performanţelor profesionale etc.; direcţia
efective/salarii urmăreşte efectivul de personal şi aplicarea politicilor de salarizare; responsabilul
cu formarea răspunde de toate aspectele legate de instruirea personalului; direcţia condiţii de
muncă urmăreşte ceea ce se numeşte sănătatea ocupaţională, determinări ale satifacţiei cu munca
prestată, a nivelului de stress ocupaţional precum şi condiţiile fizice ale muncii.
Ideea de bază în cazul unei astfel de configuraţii este aceea că sarcinile complexe sunt
divizate în subsarcini, iar acestea trebuie îndeplinite pentru a atinge scopurile stabilite de
Departamentul RU. De exemplu dacă considerăm că scopul DRU este acela de a atinge un
anumit nivel de instruire pentru toţi angajaţii companiei, atunci această sarcină care trebuie
realizată de responsabilii cu formarea profesională depinde foarte mult de realizarea optimă a
sarcinilor de recrutare şi selecţie care intră în atribuţia responsabililor de resurse umane. Apare
nevoia de coordonare şi comunicare între diferitele direcţii/birouri din cadrul DRU pentru ca cel
în cauză să-şi poată atinge obiectivele.
Configuraţiile funcţionale au punctele lor slabe. Cu cât numărul de angajaţi şi de proiecte
creşte coordonarea lor poate deveni deficitară. Totodată acestui tip de configuraţie îi lipseşte
flexibilitatea şi inovarea din mai multe motive: în primul rând apare o supraîncărcare
informaţională, în al doilea rând nu se stabilesc responsabilii direcţi pentru o anumită sarcină
(atât resursele umane cât şi direcţia resonsabilă de condiţiile de muncă participă la motivarea
angajaţilor), în al treilea rând, dacă nu se poate stabili contribuţia exactă a unui birou la
realizarea unei sarcini nu se pot acoda recompense care să ducă la inovaţii şi idei creative de
management al RU.
Configuraţia funcţională este potrivită intr-un mediu stabil care nu necesită schimbări
majore şi care permite coordonarea activităţilor fără a avea cerinţe de procesare informaţională
foarte ridicate.

Organizarea pe obiective
Este o organizare departamentală în funcţie de obiectivele pe care acestea le au de
îndeplinit Unităţile din cadrul departametului de RU sunt organizate relativ autonom, scopul
acestei structuri fiind acela de a reduce interdependenţa dintre acestea. Coordonarea subunităţilor
se face diferit de coordonarea din cazul configuraţiei funcţionale. Aici Directorul de RU nu este
direct implicat în probleme operaţionale şi strategice, el operează prin delegare de sarcini (Figura
1.4.).
Error: Reference source not found
Figura 1.4. Organizarea pe obiective a DRU (după Ilieş, Osoian & Petelean, 2002)

Comunicarea între unităţi şi Directorul RU poate fi limitată la probleme financiare şi

probleme de politică generală, iar comunicarea între unităţi poate fi minimală – fiecare unitate se
limitează la realizarea obiectivelor proprii şi nu se implică în realizarea obiectivelor altei unităţi,
a altui birou din cadrul departamentului.
Şi această configuraţie are limitele ei ce ţin mai ales de comunicarea între birouri.
Beneficiile unei comunicări eficiente sunt trecute cu vederea ceea ce poate duce la utilizarea
neeconomică a resurselor existente, la pierderea unor oportunităţi de inovare şi dezvoltare a
deparatementului.
Organizarea pe obiective este relativ flexibilă. Depinde de fiecare direcţie/birou să îşi
atingă scopurile. Cel mai mare avantaj al unei astfel de configuraţii este focalizarea fiecărei
unităţi asupra satisfacţiei personalului companiei. Pe de o parte activităţile de gestiune a
personalului vor avea ca scop prevenirea insatisfacţiei, iar responsabilii cu relaţiile umane vor
promova satisfacţia

8
 Organizarea matriceală
Acest tip de organizare îmbină avantajele structurii funcţionale cu organizarea pe proiecte
a activităţilor. Fiecare proiect din cadrul departamentului este coordonat de către un responsabil
de proiect. Acesta trebuie să se asigure că există resursele necesare finalizării proiectelor şi că
acestea sunt utilizate în mod eficient.
Structurile matriceale ale DRU pot fi utilizate în cazul marilor corporaţii sau a
organizaţiilor publice/de stat, acolo unde există o configuraţie funcţională şi un management
orientat pe proiecte. În corporaţiile internaţionale se utilizează de obicei o matrice
tridimensională: funcţie, proiect, regiune.
Acest tip de structură este mult mai flexibil şi răspunde prompt, adaptativ, în faţa ritmului
accelerat al schimbărilor din mediu. La structurile matriciale, pe de o parte vom identifica
structura funcţională verticală, iar pe de altă parte vom găsi organizate echipe de proiect cu
personal provenit din structurile funcţionale.
Fiecare membru al echipei ce realizează proiectul are o dublă subordonare: atât şefului de
proiect cât şi şefului ierarhic din subdiviziunea din care face parte. La finalizarea proiectului
echipele se dizolvă, iar membrii revin la poziţiile pe care le-au ocupat anterior. Figura 1.5
prezintă o structură de tip matriceal a unui DRU elaborată pe trei proiecte în domeniul
activităţilor de resurse umane.
Coordonarea în cadrul unei configuraţii matriceale este destul de dificilă şi necesită
resurse ridicate de timp. Dacă luăm ca exemplu schimbarea unui proiect din matrice vom
observa ce implicaţii are asupra întregii activităţi a DRU, dar şi asupra întregii organizaţii (dacă
schimbăm data recrutării unor noi specialişti acest lucru va afecta şi celelalte proiecte la care
lucrează persoane implicate în recrutare; fiecare activitate va trebui amânată sau trebuie găsiţi
alţi oameni care să se ocupe de realizarea acesteia).

Error: Reference source not found

Figura 1.5. Organizarea matriceală a DRU

Structura organizaţională matriceală este focalizată pe angajat, dar şi pe obiectivele

organizaţionale. O astfel de structură se adaptează foarte repede la problemele existente şi are
capaciteatea de a utiliza resursele într-un mod eficient. Cel mai mare avantaj al acestei
configuraţii este eficacitatea (capacitatea de a realiza obiectivele şi de a atinge scopurile fixate)
divizională şi eficienţa ( capacitatea de a utiliza resurse minime pentru îndeplinirea sarcinilor)
funcţională.
Limitările sunt de asemenea prezente. Directorii de RU trebuie să fie capabili să facă faţă
nesiguranţei, să împartă autoritatea şi totodată să fie responsabili de rezultatele echipei. Aceste
atitudini şi abilităţi sunt rar întâlnite la manageri. Configuraţiile matriceale sunt costisitoare şi
necesită foarte mulţi coordonatori – unul pentru fiecare funcţie şi proiect. În cazul în care o
structură matriceală se destramă rezultatele pot fi dezastruoase pentru companie.
Pe scurt, o organizare matriceală bine condusă şi coordonată poate fi foarte eficientă
pentru companie, iar una care se destramă, care nu este coordonată optim poate duce la dezastre
organizaţionale. Aptitudinile şi atitudinile manageriale sunt esenţiale.

Etapele proiectării unui DRU

9
 Crearea şi dezvoltarea sistemului de RU este rezultatul activităţii organizatorice
manageriale. Aminteam că dimensiunea organizaţiei este una din condiţiile impluse în
structurarea unui DRU. Cu cât organizaţia este mai mare şi diversificată, cu atât vom avea şi
DRU mai complexe care să gestioneze inteligent RU. În Tabelul 1.1 se pot observa etapele de
proiectare a unui DRU şi activităţile care le determină. Desigur, etapele enunţate un trebuie
privite rigid, conţinutul lor suferă adesea modificări. La fel, activităţile derulate, acestea se pot
amplifica prin includerea de activităţi mai mult sau mai puţin complexe realizate individual, la
nivelul unui serviciu sau birou ori după principiul structural matriceal.
.
Tabelul 1.1.
Etape în proiectarea unui Departament de Resurse Umane (Matis, Nica & Rusu, 1997)
Etape Activităţi
1. Conceperea – legată de obiectivele - stabilirea obiectivelor organizaţiei
organizaţiei şi are la bază abordarea strategică a - planificarea strategică în domeniu
sarcinilor de producţie, tehnologiei, cerinţelor - performaţele individuale
orientate către performanţa individuală, - stabilirea sistemului de motivare şi participare
determinarea modului de operare a subsistemelor
din perspectiva RU
2. Proiectarea – stabilirea sarcinilor parţiale - descrierea şi analiza posturilor
(prin descrierea şi analiza posturilor), gruparea - dimensionarea necesarului de personal
elementelor DRU în structuri automate şi - proiectarea reţelelor de comunicaţie
subsistemul om-maşină, constituirea grupurilor - sistemul informaţional
de muncă, determinarea costurilor proiectării, - stabilirea drepturilor şi obligaţiilor personalului
proiectarea comunicaţiilor interumane şi a
sistemului informaţional propriu
3. Realizarea propriu-zisă – implementarea - recrutarea
practică a elementelor şi activităţilor proiectate - selecţia
- instruirea
- integrarea
4. Utilizare optimă a DRU – repartizarea pe - formarea personalului
subsisteme a personalului şi formarea grupurilor - dezvoltarea carierei profesionale
de muncă, adaptarea organizaţională permanentă - evaluarea personalului
şi integrarea în procesele de producţie, - motivarea personalului
stabilizarea şi formarea personalului, dezvoltarea - protecţia şi securitatea muncii
angajaţilor şi motivarea lor - eficienţa utilizării RU
- relaţiile cu sindicatele
5. Întreţinerea şi funcţionarea – urmărirea - evaluarea continuă a posturilor
fenomenelor de circulaţie şi fluctuaţie a - formarea personalului
pesonalului – recrutarea, selecţia, instruirea şi - protecţia şi securitatea muncii
evaluarea personalului – asigurarea securităţii şi a - echitate şi discriminare
climatului de muncă, rezolvarea conflictelor, - salarizarea şi costul întreţinerii
realizarea echităţii şi evitarea discriminărilor
6. Dezvoltarea DRU – creştere calitativă la - analiza posturilor
nivel individual şi de subsistem - formarea personalului
- evaluarea personalului
- echitate şi discriminare
- costurile dezvoltării
- eficienţa utilizării RU

3. Activităţi şi conţinut specific MRU

Numărul activităţilor specifice departamentelor de MRU este relativ mare, el depinzând,
bineînţeles, de dimensiunile organizaţiei şi cerinţele pe care aceasta le formulează faţă de
angajaţii săi. Fisher, Schoenfeldt & Shaw (1996) au prezentat un model complex al MRU
accentuând pe o abordare sistemică, integraţionistă în structura organizaţională (Manolescu,
1998) Aceeaşi autori. sintetizează principalele domenii aferente unui departament de RU
(Tabelul 1.2)

Tabelul 1.2.

10
Domeniile de activitate specifice unui departament de RU (adaptare după Fisher, Schoenfeldt &
Shaw, 1996).
Domenii de activitate Conţinutul activităţilor
Planificarea pentru Organizaţii, Posturi de muncă şi
Oameni
Managementul strategic al RU Practici de HR pentru strategii de
Planificarea RU disponibilizări de personal
Analiza muncii: proceduri şi soluţii Compensaţii strategice
Predicţia cerinţelor de activităţi de muncă
Planuri de carieră şi promovări
Metode de analiza muncii
Obiective ale analizei muncii
Asigurarea cu personal
Cadrul legal al acţiunilor de personal Articolele de interes din codul muncii,
Recrutarea de personal decrete etc.
Măsurare şi decizie – crearea de probleme Evaluarea surselor de recrutare şi selecţie
legate de selecţia psihologică a Evaluare realistă a postului de muncă
personalului anterior
Evaluarea activităţii de muncă a Fidelitate mijloacelor de recrutare şi
candidaţilor pe post: instrumente de selecţie
selecţie Determinarea validităţii interviului şi
instrumentelor de selecţie
Teste utilizate în selecţie
Dezvoltarea performanţelor individuale şi
organizaţionale
Perfecţionarea RU Principii ale învăţării
Abordări ale RU în vederea creşterii Metode de instruire
competitivităţii TQM
Scheme de participare ale angajaţilor

11
 Recompensarea angajaţilor
Aprecierea performanţelor
Dezvoltarea sistemelor de compensaţii
Compensaţii şi beneficii salariale
Stabilizarea/fidelizarea RU
Protecţie şi sănătate: o abordare proactivă
Ngocierea relaţiilor de muncă
Disponibilizări şi concedieri
Managementul multinaţional al RU
Managementul RU în organizaţiile
multinaţionale
Realizarea schimbării către MRU
strategic
Efectuarea schimbărilor la nivelul strategiei Procesarea transformării strategisi de Ru
MRU
Metode de apreciere a performanţelor
Obţinerea feedback-ului de către angajaţi
Evaluarea ataşamentului faţă de locul de
muncă
Programe de salarizare
Controlul costurilor şi beneficiilor
Preotecţia muncii şi sănătate
Sresul ocupaţional
Structura organizării sindicatelor
Negoicieri colective
Perspectiva angajărilor
Disponibilizările de personal
Angajările de personal în organizaţii din
alte ţări
Selecţia ş instruirea angajaţilor pentru
activităţi în alte ţări
Probleme de adaptare/reintgerare culturală
Bariere în adoptarea unui HRM strategic

Fără un efort deosebit, cititorul poate realiza cât de complexă este activitatea de MRU şi
faptul că, de fapt, avem de-a face în acest context cu modalităţi de abordare multidisciplinară.
Rezultă logic că personalul angajat în departamentul de resurse umane al unei organizaţii trebuie
să posede specializări diferite în domeniul ştiinţelor socio-umane, economic şi tehnic. Mai mult,
reiese că organizarea şi conducerea departamentului de RU este realizată de persoane care
trebuie să aibe o pregătire specială în acest domeniu, în plus, psihologii trebuie să fie acreditaţi
de către Colegiul Psihologilor. Numai aşa se pot evita o serie de gafe ca:
 Fişa postului nu menţionează că salariaţii pot fi testaţi cu chestionarul X, deci nu putem
să facem acest lucru.
 Fişa postului este de fapt a deţinătorului unui post de muncă.
 Vrem să angajăm un psiholog care să testeze personalul şi pe baza rezultatelor să facem
listele de disponibilizări
 Am cumpărat un sistem de apreciere profesională a personalului de la frma XY şi astfel
nu mai avem nevoie de studii suplimentare.
 Am anagajat un astrolog care participă la negocierile cu potenţialii parteneri străini şi ne
spune ce să facem, cum să-i influenţăm ca să semneze contractul cu noi.
 Metodele noastre de selecţie a personalului se bazează pe aplicarea unor practici
grafologice, studii frenologice (teorie propusă de Fr.J. Gall după care ar exista o corelaţie
între caracterul şi funcţiile intelectuale ale individului, pe de o parte, şi conformaţia
craniului, pe de altă parte. A devenit o practică în mâna unor şarlatani, azi teoria fiind
abandonată), şi chirologice (analiza striaţiilor din palmă cu pretenţia de predicţie a
managementului carierei).
 Avem un program pe calculator prin care obţinem psihobioritmul fiecărui angajat. Astfel
evităm producerea accidentelor de muncă.
 Pentru departajarea candidaţilor pentu un post de muncă, vom folosi zodiacul.

Creşterea competiţiei internaţionale şi a interdependenţei organizaţilor – process cunoscut

sub denumirea de globalizare – intensifică presiunile asupra managerilor de la toate nivelurile şi
12
a celorlalţi angajaţi să devină mai inovativi, mai eficienţi, mai orientaţi pe costuri şi pe calitate
(French, 1990). Managementul resurselor umane se confruntă în acest context cu diferite culturi
organizaţionale, diferite sisteme şi stiluri manageriale etc. Chiar dacă va exista un departament
central de RU, acesta va avea un pachet de sarcini generale noi care vor fi puse în aplicare în
mod diferenţiat, de la ţară la ţară. Este un lucru cunoscut că în prezent schimbarea în organizaţii
este un fenomen cu o frecvenţă din ce în ce mai mare. Vor putea supravieţui numai organizaţiile
care se pot adapta continuu, globalizarea fiind o componentă a schimbării organizaţionale
(Greenberg, 1999).

TEST DE AUTOEVALUARE

1. Descrieţi MRU în contextul unei companii multinaţionale şi enumeraţi 5 activităţi specifice

Departamentelor de personal din aceste organizaţii. Comentaţi ponderea acestora în
ansamblul general al MRU.
2. Care sunt obiectivele strategice în materie de personal ale firmei în care lucraţi?
3. Identificaţi 5 influenţe exterioare asupra strategiei de personal.
4. Descrieţi mediul intern care influenţează managementul resurselor umane.
5. Enumeraţi 10 atribuţii ale specialistului de resurse umane.

13
BIBLIOGRAFIE
Atwood, M (1989). Personnel Management. MacMillan, Houndmills
Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. & Shaw, J.B. (1996). Human Resource Management.
Houghton Mifflin Company, Boston.
French, W. (1990). Human Resources Management. Houghton Mifflin Company, Boston.
Greenberg, J. (1999). Managing Behavior in Organizations. Prentice Hall, New Jersey.
Hidoş, C. & Isac, P. (1971). Studiul muncii. Vol. I – VIII. Editura Tehnică, Bucureşti.
Ilieş, L., Osoian, C., & Petelean, A. (2002). Managementul resurselor umane. Cluj-Napoca:
Dacia.
Lefter, V. & Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane. Editura Didactică şi
Pedagogică R.A., Bucureşti.
Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Editura R.A.I., Bucureşti.
Mathis, R.L., Nica, P.C. & Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. Editura
Economică, Bucureşti.
Nicholson, N. (ed.) (1998). The Blackwell Enccyclopedic Dictionary of Organizational
Behavior. Blackwell Publishers Ltd., Oxford.
Pitariu, H. & Albu, M. (1996). Psihologia personalului I. Măsurarea şi interpretarea diferenţelor
individuale. Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca.

14