APROB

Şef catedra ştiinţe umanistice şi limbi străine

locotenent-colonel Valeriu BULAT

„_____” ___________________________2020

PROIECT DIDACTIC
la disciplina

Etică profesională și leadership

pentru studenţii Academiei Militare, anul III

TEMA 13/1. Leadership-ul şi adoptarea deciziilor.

Proiectul didactic a fost discutat şi

aprobat la şedinţa catedrei: Proces verbal
Nr. 187 din data de 25.08. 2020

CHIŞINĂU, 2020
 PLANUL

de educaţie a militarilor în timpul desfăşurării lecţiei

PARTEA INTRODUCTIVĂ:

- se va aminti studenţilor prezenţi unele prevederi ale Regulamentului serviciului

interior;
- se va aminti şi se va insista asupra respectării regulilor comportamentale ale
militarilor şi menţinerea disciplinei militare în cadrul lecţiilor.
PE PARCURSUL ŞEDINŢEI:

- se va supraveghea asupra respectării regulilor comportamentale şi de disciplină

militară;
- se va supraveghea asupra păstrării integrităţii bunurilor materiale din aula de
studii.
PARTEA FINALĂ: se va aprecia respectarea disciplinei militare în timpul
desfăşurării lecţiei.

I. SECVENŢA INTRODUCTIVĂ

(5 MIN – PLUTON; 10 MIN – LA TORENT)

1. Se va lua cunoştinţă de raportul militarului de serviciu cu salutarea ulterioară a

plutonului.
2. Se va indica militarului de serviciu în vederea pregătirii bazei material-
instructive.
3. Se va verifica prezenţa militarilor conform registrului şi aspectul lor exterior.
4. Se vor da indicaţii în vederea eliminării deficienţelor depistate.
5. Se va verifica asimilarea materialului expus şi analizat la lecţiile anterioare (4-5
întrebări de control)
6. Se va aduce la cunoştinţă tema, scopul lecţiei şi subiectele de studiu
7. Se va trece la expunerea şi analiza materialului propus spre studiere.
ŞEDINŢA 1. Leadership-ul şi adoptarea deciziilor

PROBLEMELE DE STUDIU

1. Definirea conceptului de putere

2. Puterea şi influenţă liderului
3. Sursele şi tipurile de putere
4. Crearea algoritmului de elaborare a deciziei

OBIECTIVELE : În urma explicării temei studenţii trebuie :

- să relateze fazele procesului decizional;
- sădefinească conceptul de decizie;
 - să cunoască factorii ce influenţează elaborarea deciziilor;
- să poată utiliza algoritmul în procesul decizional.

DURATA: 2 ore.
FORMA DE ORGANIZARE : prelegere
LOCUL DE DESFĂŞURARE : sala 329
ASIGURAREA MATERIALĂ : Setul de materiale
REPARTIZAREA TIMPULUI :
1. Secvenţa întroductivă - 10
2. Secvenţa de bază:
întrebarea întâi - 20
întrebarea a doua - 20
întrebarea a treia - 30
3. Secvenţa finală - 10
Secvenţa de bază

1. Decizia: definiţia şi tipurile. Curajul în luarea la timp a deciziilor care se

impun şi perseverenţa în aplicarea lor fac parte inseparabil din setul de principii
care definesc conducerea eficientă. Folosim noţiunea de decizie în sensul că
aceasta reprezintă o alegere dintre mai multe alternative. Decizia constituie soluţia
cu probabilitatea cea mai mare de a fi rezolvarea cea mai bună la nivelul
informaţiilor şi a resurselor existente la un moment dat.

Decizia - un proces de gândire, efectuat conştient de manageri sau lideri, în

scopul de alegere a unei soluţii din o mulţime posibilă de alternative, precedat de o
analiză de date şi informaţii, care generează o linie de acţiune în scopul atingerii
unor obiective sau rezolvării unei probleme.
În literatura de specialitate decizia este:
actul prin care se adoptă o anumită linie de conduită pentru atingerea
unui obiectiv;
hotărârea luată de organul de conducere în virtutea dreptului şi
competenţe desemnate prin reglementări sau dispoziţii;
alegerea unei direcţii de acţiune; elaborarea unui număr de strategii
alternative şi alegerea uneia dintre ele;
• rezultatul unor activităţi conştiente de alegere a unei direcţii de acţiune;
• alegerea unei variante dintr-o serie de alternative
 • hotărârea luată de organul de conducere în virtutea dreptului şi
competenţei desemnate prin reglementări sau dispoziţii (DEX al limbii
române).
• putem defini decizia în organizaţia militară ca fiind soluţia de adoptare,
din mai multe posibile soluţii alternative, a aceleia care să asigure
îndeplinirea eficientă a unuia sau mai multor obiective specifice acţiunii
militare.

Eficacitatea deciziei recurge din calitatea ei. Calitatea deciziei include

următorii factori:
• Fundamentarea ştiinţifică;
• Să fie adoptată de persoane care au dreptul legal, împuternicirea şi
autoritatea necesară;
• Să fie clară, concisă, logică, să nu se contrazică cu ea însăşi şi alte decizii
luate anterior la problema dată;
• Să fie adoptată la momentul oportun şi timpul util;
• Să fie completă.
Capcane decizionale

Principale motive ale eşuării deciziilor:

1.   Decizia în sine. Acest tip de factori se referă la natura a ceea ce
urmează a fi făcut, care poate genera probleme temporare sau cu
caracter permanent.
• 2.       Intuiţia managerului. Unii manageri consideră că reuşita în vremuri
grele va fi recompensată de către organizaţie, alţii au tendinţa de a nu lua în
considerare decât aspectele care se potrivesc percepţiei lor, alţii pot vedea în
obstacolele care apar un eşec personal, în timp ce alţii vor continua să
investească timp şi resurse, datorită încrederii pe care o au în intuiţia lor.
• 3.       Presiuni sociale. Uneori managerii continuă să aplice o anumită
decizie nu doar pentru că refuză să admită că au eşuat, ci şi datorită faptului
că nu vor ca alţii să vadă că au dat greş sau că sunt incompetenţi.
• 4.       Inerţia organizaţională. Cel mai simplu factor care stă în calea
renunţării la un anumit curs de acţiune îl reprezintă inerţia organizaţională
pe care o implică procedurile existente şi dificultăţile în оncercarea de a
schimba o decizie strategică.
• Pentru a fi eficace, conducătorii trebuie să fie capabili să renunţe la deciziile
greşite sau la activităţile care decurg din acestea.
2. Tipurile de decizii. De competenţa conducătorului, de calităţile sale
depinde şi eficienţa deciziilor adoptate, cea ce îl evidenţiază pe un
conducător bun de unul slab pregătit. Nu poate fi o decizie universală,
valabilă pentru multitudinea de situaţii. Îndeplinirea unii misiuni cu
 succes nu reiese din receta unei decizii corecte ci din tipul de decizie
abordat.
Tipurile de deciziile adoptate pot fi clasificate după anumite criterii:
După frecvenţa luării unei decizii:
• Deciziile programate; Programate (programabile) – luarea deciziei se
bazează pe proceduri prestabilite, ele sunt cel mai uşor de luat, datorită
faptului că managerii au la dispoziţie o serie de reguli, proceduri şi politici
• Deciziile neprogramate. Neprogramate (neprogramabile) - sunt deciziile
luate în condiţii nestabilite sau în situaţii unice. Pentru rezolvarea acestor
probleme nu există proceduri prestabilite, fie datorită faptului că nu au mai
fost întâlnite, fie pentru că sunt foarte importante şi complexe
După gradul de cunoaştere a mediului decizional:
• Deciziile în condiţii de certitudine; Certe (în condiţii de certitudine) -
probabilitatea de realizare a obiectivului este maximă. Toate datele relevante
sunt cunoscute şi toate consecinţele probabile pot fi prevăzute
• Deciziile în condiţii de risc; Riscante (în condiţii de risc) - probabilitatea de
a realiza obiectivul este redusă. Se apreciază că există condi- ţii de risc
atunci când trebuie luată o decizie pe baza unor informaţii incomplete. Deşi
informaţiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea să calculeze
probabilităţile evenimentelor, precum şi ale rezultatelor şi costurilor
acestora, selectând apoi alternativa cea mai favorabilă. Probabilităţile pot fi
determinate în mod obiectiv din date istorice, sau în mod subiectiv, pe baza
experienţei trecute sau a intuiţiei. Deciziile în condiţii de incertitudine.
Incerte (în condiţii de incertitudine) - probabilitatea de realizare a
obiectivului este medie. În multe situaţii managerului îi lipsesc informaţiile,
determinarea obiectivă a probabilităţilor cu privire la eventualele rezultate
devenind astfel dificilă. Datorită complexităţii lumii actuale, această situaţie
este des întâlnită de manageri, motiv pentru care baza luării deciziei o
reprezintă intui- ţia acestora. Încrederea în reuşita deciziei luate în astfel de
situaţii este mai mică, datorită absenţei datelor istorice.
•
După orizontul de timp decizional:
• Deciziile strategice Strategice - pe termen lung (pentru perioada mai mare
de un an; referitor la probleme generale, care afectează părţi importante din
organizaţie sau întreaga organizaţie
• Deciziile tactice Tactice - pe termen mai scurt (vizează o activitate sau o
subactivitate pentru perioade mai reduse decât intervalul de un an); deşi pot
afecta întreaga organizaţie, pot avea un impact mai important asupra unei
funcţii sau unei subdiviziuni.
Deciziile operaţionale Curente – se referă la probleme operaţionale (sunt
cele mai frecvente şi vizează realizarea de obiective individuale, specifice,
constând în sarcini şi atribuţii; perioadele de referinţă sunt mai scurte, respectiv
câteva zile sau săptămâni).
După numărul decidenţilor:
• Deciziile individuale
 • Deciziile de grup:
După nivelul ierarhic la care se iau:
• decizii la nivel superior: Decizii ale conducerii superioare – adunarea
generală, directori; elaborate de conducere;
• decizii la nivel mediu, Decizii ale conducerii de nivel mediu – şefi de
compartimente;de secţii, ateliere;
• decizii la nivel inferior, de şef de echipă sau birou.
Dupa nivelul decizional:
• Deciziile centralizate
• Deciziile descentralizate.

Elementele procesului decizional. Luarea deciziei este un act de creaţie in

care cunoştinţele, gândirea, experienţa, imaginaţia şi sensibilitatea
decidentului se întrepătrund în fiecare din fazele ce trebuie parcurse până la
adoptarea ei, respectiv:
1)Culegerea şi selectarea informaţiilor, ca prim moment necesar al
elaborării deciziei, presupun adunarea unei anumite cantităţi de date,
situaţii, informaţii, din perspectiva necesităţilor impuse de rezol varea
problemelor în cauză. Selectarea lor, potrivit anumitor criterii, revine
desigur liderului.
2)Analiza informaţiilor, respectiv aranjarea logică a datelor pentru a
obţine o imagine reală şi clară asupra întregii situaţii, pentru a nu contura o
soluţie după dorinţă şi scopuri, ci una în acord cu realitatea.
3)Analiza variantelor şi opţiunea, operaţiune ce se efectuează după
anumite criterii, precum: raportul din eforturi şi rezultate, facto rul timp.
riscul implicat, resursele disponibile, pregătirea şi motivarea participanţilor
etc.
Mielu Zlate identifică următoarele elemente ale procesului decizional:
 obiectivul urmărit;
 problema cu care se confruntă organizaţia;
 cine este decidentul (individul sau grupul);
 mulţimea strategiilor sau alternativelor, care poate cuprinde exact atâtea
consecinţe câte alternative sunt (condiţii de certitudine), sau mai multe
consecinţe, pentru fiecare alternativă (condiţii de risc, de incertitudine);
 utilitatea fiecărei consecinţe, folosul pe care îl aşteaptă decidentul în urma
realizării consecinţelor.
Aceste elemente vor avea efect pozitiv în elaborea deciziei dacă vor fi respectate
următoarele cerinţe:
 Respectarea legislaţiei;
 Operativitatea şi eficienţa;
 Oportunitatea şi caracterul moral;
 Optimizarea deciziilor;
  Decizia să fie luată de persoana împuternicită;
 Formularea deciziei.
Reuşita sau eşecul oricărei activităţi, performanţele înregistrate sunt în
nemijlocită legătură cu elementele şi cerinţele deciziilor adoptate, cu
realismul şi oportunitatea măsurilor luate, urmate. Liderul de succes ştie că
o decizie optimă trebuie luată numai pe baza unei analize riguioase a datelor
problemei de soluţionat care rezultă într-un proces decizional. Procesul
decizional include, la rândul său, un şir de etape.
Etapele procesului decizional:
1. Identificarea problemei
2. Identificarea alternativelor
3. Evaluarea alternativelor
4. Selectarea alternativelor (Solutia optima/Decizia)
5. Implementarea deciziei
6. Urmarirea si evaluarea rezultatelor
Concluzii: Deşi totul este bine structurat, există o serie de factori ce pot
impune limite organizaţionale procesului decizional: lipsa de ataşament faţă de
obiective, conlicte de obiective, obiective în scimbare; valori; cultură; mediul
intern şi cel extern.
3. Factorii decizionali Factorii care influenţează procesul decizional.
Elaborarea şi adoptarea deciziei este influenţată de 2 grupe de factori:
Factori generali: factori simpli de ordin economic;
- aspectele politice ale măsurilor aplicate;
- gradul de organizare a sistemului;
- profesionalismul şi competenţa;
- nivelul de asigurare informaţională;
- interesele personal-motivaţionale;
- caracterul situaţiei de conducere;
- alţi factori de ordin secundar (relaţiile cu instanţele superioare,
autoritatea, statutul administrativ, satisfacţia de muncă).

Factori personali:

particularităţile gândirii logice a conducătorului şi a persoanelor oficiale;

particularităţile emoţional-psihologice şi trăsăturile personalităţii conducă-
torului;

gradul de înţelegere a situaţiei de conducere de către conducător şi

colaboratori;

gradul de independenţă a aparatului de conducere şi a persoanelor oficiale;

caracterul relaţiilor de afaceri care s-au stabilit în aparatul de conducere;
stilul conducerii;
 condiţiile social-psihologice în care se află conducătorul şi subalterni

1. în literatură se mai menţionează: 1. Calităţile, capacităţile,

înclinaţiile personale şi valorile spirituale ale conducătorului, stilul de
conducere; 2. Condiţiile, mediul de luare a deciziei: condiţii strict
determinate: conducătorul înţelege exact care va fi rezultatul fiecărei
alternative (cantitatea, calitatea produsului); risc: sunt condiţiile în care
rezultatele finale nu se cunosc, dar sunt cunoscute unele rezultate probabile;
condiţii nedeterminate: este foarte greu de prevăzut, care vor fi rezultatele
unei alternative alese; timpul şi schimbările din mediu: alternativa selectată
va fi eficientă dacă va fi luată la timpul potrivit. 3. Barierele informaţionale:
nu totdeauna este posibil de avut la îndemână toate informaţiile (lipsa
informaţiei), informaţii denaturate, sau costisitoare (cheltuieli legate de
colectarea informaţiei, cercetarea pieţei, salarizarea consultanţilor etc.). 4.
Consecinţe neprevăzute, nedorite, negative: se poate de spus, că orice
decizie este un compromis între două posibilităţi.
4.Recomandări în elaborarea unei decizii eficiente. Date fiind implicaţiile
deosebit de mari ale comportamentului liderului în procesul de identificare a
celei mai bune decizii, in condiţiile existente la acea dată, redăm in cele ce
urmează şi recomandările elaborate de sociologul Cătălin Zamfir, care,
respectate, duc pe de o parte la înlăturarea unor aspecte negative în cadrul
deciziilor de grup o pe de altă parte îi angajează activpe participanţi nu numai la
căutarea soluţiei adecvate, dar îi motivează intens pentru a se implica personal
la implementarea ei. Aceste recomandări utile oricărui lider sunt următoarele:

Fă întotdeauna distincţie clară între problemele certe şi problemele incerte (cele

certe pot ii soluţionate prin aplicarea unui simplu algoritm, cele ineerte sunt
probleme ce nu au o singură soluţie corectă, ci mai multe soluţii, fiecare dintre cíe
comportând argumente pro sau contra).
Aşteaptă-te la o diversitate de opinii în cazul problemelor incerte ţsâ existe
convingerea că este ceva toarte firesc să apară o varietate de opinii faţă de acest
gen de probleme).
Nu considera că adevărul stă in mod necesar de partea ta (să nu se pună
semnul egalităţii între convingerile noastre subiective şi adevăr, sa admitem că şi
celălalt, pornind de la aspecte pe care noi nu le cunoaştem, să aibă dreptate).
Nu lega persoana de un punct de vedere, nici propria persoană, nici a altuia
(o angajare personală puternica îi pune pe ceilalţi într-o situaţie dificilă, o
observaţie critică în legătură cu o variantă de soluţionare a problemei poate fi
interpretată ca îndreptându-se în primul rând împotriva persoanei care o susţine).
5) Acordă atenţie opiniilor celorlalţi (după exprimarea punctului de
vedere, fiecare sa-l asculte pe celălalt, nu cum se întâmplă uneori când, în loc săd
asculte pe celălalt, se gândeşte la ce argumente ar putea să mai aducă pentru opinia
sa; în felul acesta nu se poate realiza dialo gul).
6) Stimulează-! pe ceilalţi să-şi spună părerea, să aducă informaţii şi
argumente (fiecare să se simtă cât mai liber în a-şi exprima opiniile, să
aibă sentimentul că intervenţiile sale vor fi primite cu interes şi în mod
pozitiv).
7) Convingc-te că ai înţeles punctul de vedere al celuilalt.
Stimulează şi solicită reacţiile celorlalţi în legătură cu propriile tale opinii (acesta
este un mijloc toarte bun de autoverificare).
Distinge între informaţiile certe şi cele probabile (o asemenea distincţie menţine
caracterul deschis ai discuţiei).
10) Fii obiectiv în discuţie (îndeosebi prin a exprima deschis şi re-
zervele faţă de soluţia propusă de tine şi a aduce argumente suplimen-
tare în susţinerea altor propuneri formulate).
f l) Evită căutarea cu orice preţ a punctelor slabe în părerile celorlalţi (se
recomandă ca atitudinea faţă de opiniile celorlalţi să he predominant pozitivă,
valorificatoare, iar nu negativistă),
Accentuează obiectivele generale (orientarea discuţiilor din perspectiva
obiectivului comun ce necesită a fi atins).
Nu ignora interesele personale? (colectivul trebuie sa aibă grijă deopotrivă de
interesele sale generale, dar şi de cele ale membrilor săi).
14) Nu insista excesiv în argumentaţia ta (doar atât cât e necesar a transmite clar şt
corect opinia personală).
15) Nu monopoliza discuţiile (a interveni frecvent, a vorbi personal foarte mult
inhibă pe ^ei timizi, polarizează discuţiile in jurul punctului lâu de vedere).
Evită disputele personale (în sensul evitării angajării personale în a susţine sau a
combate o anume persoană sau un microgrup).
Pune în discuţie problemele esenţiale Lilc muncii (a le ocoli pe cele importante şi
discutând altele secundare doar pentru a crea impresia că ai consultat oamenii
generează sentimentul frustrării, ai inutilităţii).
18) Nu cânta să injhicnţezi opinia celorlalţi folosind poziţia ta ierar-lt.că (prin
sublinierea argumentelor pro şi contra la soluţii, nu la cine îe-a formulat).
19) FiV un animator al discuţiilor colective (să stimulezi o participare - at mai
largă, să fii un catalizator al consensului),
20) Nu încuraja Uv onlul de complezenţă (mai ales cânii vizează solu-ni ce nu an
nicio bază icală sau cele care susţin punctul de vedere fără argumente, doar pentru
că a fost emis de şef etc).
Concluzii: Luarea deciziilor, alegerea unei variante de acţiune nu
reprezintă finalul procesului decizional, ci este doar începutul unei
activităţi. Decizia in sine nu are nicio valoare dacă nu duce la realizarea
obiectivului stabilit. Flexibilitatea liderului constă în a găsi modalităţile cele
mai potrivite pentru aplicarea acesteia şi, după caz, în funcţie de evoluţia
problemei în cauză, operarea unor corecţii sau, în situaţii cu totul deosebite,
renunţarea la decizia iniţială şi adoptarea alteia care să răspundă noilor
realităţi şi cerinţe.
 Aşadar, liderii trebuie să ştie cum se iau deciziile, unde se aplică şi cum
se controlează îndeplinirea lor. Ei trebuie să-şi facă un sistem de urmărire
pentru a fi siguri că deciziile sunt nu numai puse în practică, ci aplicate cu
bună-credinţă.
Liderul poate apela la subalterni cerându-le părerea, solicitându-le sfatul.
Le ascultă, le analizează, le compară cu propriile opinii şi soluţii. După
adoptarea deciziei, încetează orice comentariu despre viabilitatea acesteia şi
se trece cu hotărâre la punerea ei în practică.
III. SECVENŢA FINALĂ

1. Se va reitera tema şi obiectivele lecţiei.

2. Se va verifica nivelul de realizare a obiectivelor propuse pentru lecţia în cauză.
3. Se for formula concluziile generale vizavi de problematica studiată.
4. Se vor clarifica întrebările survenite.
5. Se vor formula 2-3 întrebări de control în vederea determinării nivelului de asimilare a
materialului.
6. Se vor repartiza însărcinări pentru realizarea în cadrul şedinţei ce va urma, se va indica
literatura.
7. Se vor anunţa calificativele atribuite cu argumentările de rigoare.
8. Se vor da indicaţii privind ordinea în aulă.
9. Se va anunţa sfârşitul lecţiei.

Întocmit:

Asistent universitar catedră ştiinţe umaniste şi limbi moderne

Ludmila VASILACHI