Managementul Afacerilor Economice Internaţionale

NICOLETA BUGNAR
MANAGEMENTUL AFACERILOR ECONOMICE INTERNAŢIONALE

NICOLETA BUGNAR
MANAGEMENTUL AFACERILOR ECONOMICE INTERNAŢIONALE

CUPRINS
CAPITOLUL I
Sfera globală a managementului

1.1 Globalizarea şi apariţia managementului global
1.2 Globalizare versus internaţionalizare
1.3 Forţele managementului global
1.4 Strategia globală a unei firme
CAPITOLUL II
Analiza competitivităţii şi a mediului internaţional al firmei

2.1 Premise ale extinderii pe piaţa internaţională
2.2 Avantaje competitive
2.3 Analiza mediului internaţional al firmei
2.3.1 Macromediul şi formele sale
2.3.2 Micromediul
2.3.3 Mediul organizaţional
CAPITOLUL III
Internaţionalizarea activităţii unei firme

3.1 Modalităţi de pătrundere pe piaţa externă
3.2 Negocierea unei afaceri internaţionale
3.2.1 Etapele procesului de negociere
3.2.2 Rolul negociatorului în sfera internaţională
CAPITOLUL IV
Modalităţi de organizare a exportului

4.1 Expansiunea şi strategiile de export
4.2 Organizarea exportului
4.2.1 Contractarea internaţională
4.2.2 Organizarea expediţiei internaţionale
4.2.3 Distribuţia şi promovarea internaţională
4.2.4 Modalităţi şi mijloace de plată internaţionale
CAPITOLUL V
Strategii de dezvoltare pe piaţa globală

5.1 Premisele apariţiei operaţiunilor comerciale combinate
5.2 Licenţierea internaţională
5.3 Alianţe strategice
5.4 Investiţii străine
5.5 Strategia optimă de dezvoltare a unei firme
CAPITOLUL I
SFERA GLOBALĂ A MANAGEMENTULUI
1.1 Globalizarea şi apariţia managementului global
Intensificarea legăturilor economice şi politice dintre ţări, apariţia blocurilor economice,

creşterea comerţului mondial şi a investiţiilor străine, schimbarea geopoliticii mondiale au avut ca
prim rezultat apariţia unor oportunităţi pentru toţi „actorii” de pe piaţa mondială; astfel, condiţiile în
care o firmă se organizează, pentru a putea pătrunde pe o piaţă străină, pentru a obţine noi venituri
şi pentru creşterea profitului, sau pur şi simplu pentru a învăţa de la concurenţă sau consumatori
cum să facă faţă noilor cerinţe mondiale, au schimbat în mod fundamental noţiunea de management.
Restrângerea barierelor tarifare şi netarifare, fluidizarea comerţului mondial, mobilitatea
fluxurilor financiare au determinat apariţia unor noi oportunităţi pe anumite pieţe străine. Firma ai
cărei manageri au puncte de vedere restrictive în legătură cu piaţa externă şi cu noile condiţii de
desfăşurare a tranzacţiilor internaţionale se va confrunta cu posibilitatea de a fi exclusă din sfera
internaţională; o companie îşi poate maximiza rezultatele astfel încât să devină o firmă competitivă
în noul context global numai prin extinderea dincolo de graniţele naţionale.
Deşi business-ul internaţional a existat de secole, lumea a intrat în mod clar, fără dubii, într-
o nouă eră a activităţii economice mondiale fără precedent, incluzând producţia larg mondializată,
distribuţia şi creşterea numărului alianţelor strategice globale (mondiale). Exemple de noi firme
globale şi alianţe abundă cu multe firme care câştigă mai mult din activităţile internaţionale decât
din cele domestice.1
În ceea ce priveşte tranzacţiile desfăşurate la nivel internaţional, majoritatea practicienilor
sunt fascinaţi de promisiunile pieţelor globale. Transformările şi procesele economice majore
apărute în a doua jumătate a secolului XX au fost atât de profunde, încât acestea tind să ocupe
primul loc în agenda de lucru a majorităţii cercetătorilor economişti.
Extinderea preocupărilor spre managementul transcultural sau internaţional s-a făcut treptat
odată cu evoluţia societăţii industrializate, astfel încât acest tip de management este privit prin: (1)
coordonarea procurării, alocării şi utilizării resurselor umane şi fizice ale organizaţiei sau (2)
menţinerea organizaţiei într-o stare de echilibru dinamic cu mediul global.2
Peter Drucker consideră că schimbările profunde la care suntem în prezent martori şi care au
un impact profund asupra lumii afacerilor şi managementului firmei se produc în cinci domenii
importante ale mediului economic şi social3:
a) integrarea economică internaţională
b) integrarea firmelor în economia mondială prin alianţe, care presupun societăţi mixte în
producţie sau comercializare, consorţii internaţionale, parteneriate în realizarea unor
proiecte de anvergură, etc.
c) restructurarea organizatorică a firmelor; descentralizarea tot mai puternică a activităţilor
şi competenţelor decizionale determină reducerea semnificativă a numărului de niveluri
ierarhice în cadrul majorităţii firmelor şi, implicit, aplatizarea piramidelor structurale. Pe
de altă parte, în localizarea afacerilor au apărut două tendinţe – deplasarea obiectului de
activitate în zonele unde există forţă de muncă adecvată, şi nu invers, ca până acum, şi
deconcentrarea geografică a activităţilor prin transferarea acestora unor contractanţi
situaţi în alte zone şi chiar în alte ţări, în cazul transnaţionalelor. În acest context,
alegerea celei mai potrivite dimensiuni a firmei (care a devenit o decizie strategică)
incumbă managementului acesteia, factorii determinanţi ce trebuie luaţi în considerare
fiind strategia ce va fi urmată, piaţa vizată şi natura tehnologiei folosite.
1
Ionescu, Gh. Gh. – Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p. 8
2
3
Russu, Corneliu – Management strategic, Ed. All Beck, Bucureşti, 1999, p. 5 – 8, după Peter Drucker – Managing for
the Future, Butterworth Heinemann, Oxford, Great Britain, 1994, p. 13 - 21
d) Noile provocări care vizează managementul prin rolul şi funcţiile acestuia. Noul rol pe
care trebuie să-l joace managementul conferă responsabilităţii sociale a acestuia o
dimensiune considerabil sporită. De asemenea, funcţiile manageriale cunosc mutaţii
semnificative; astfel, funcţia de previziune îşi sporeşte importanţa într-un mediu tot mai
dinamic, funcţia de organizare se dinamizează pentru a asigura mai rapid modificările
structurale, funcţia de antrenare se bazează pe noi forme de stimulare a potenţialului
creativ şi productiv al salariaţilor, etc.
e) Preeminenţa crescândă a vieţii politice internaţionale şi a politicilor internaţionale asupra
celor economice interne.
În acest context este clar că pentru a supravieţui şi a se dezvolta, o corporaţie are nevoie tot
mai mult de strategii globale, de un management global. A înţelege mai bine acest proces presupune
cunoaşterea şi investigarea atentă a conceptului de globalizare.
Globalizarea, o noţiune folosită în toate domeniile vieţii economice tinde să devină un
clişeu al vremurilor contemporane. Termenul de global poate fi înţeles ca o lărgire, adâncire şi
accelerare a interconectării la scară mondială, în toate aspectele vieţii sociale contemporane, de la
cultură la criminalitate, de la finanţe la sfera spirituală.4
Interesant este faptul că, deşi globalizarea este un fenomen relativ recent (să nu uităm că la
sfârşitul celui de-al doilea război mondial tot ce însemna relaţii economice internaţionale erau strict
controlate şi monitorizate de statele implicate) a cuprins întreaga planetă într-un interval de câteva
decenii.
Apariţia economiei globale rezultă atât din contractele internaţionale, cât şi din progresul
tehnic. Tratatele din 1944 de la Bretton Woods au creat Fondul Monetar Internaţional pentru a
supraveghea ratele de schimb între monedele naţionale şi, de asemenea, Banca Mondială, cu scopul
de a furniza împrumuturi pe termen lung pentru reconstrucţia şi dezvoltarea economiilor după
război. Negocierile de la Bretton Woods au condus, de asemenea, la apariţia GATT-ului (Acordul
General pentru Tarife şi Comerţ), ai cărui semnatari au promis să reducă tarifele internaţionale şi să
se supună unui cod de practici comerciale cinstite. În plus, factorii tehnici, de asemenea, au extins
volumul activităţii economice comerciale. Îmbunătăţirea tehnologiei a făcut să crească mobilitatea
oamenilor, bunurilor, capitalului şi a făcut posibile comunicaţiile în întreaga lume. Presiunile
concurenţiale au împins corporaţiile internaţionale să străbată graniţele naţionale pentru a desfăşura
activităţi de extindere a producţiei, să transforme în capital aptitudini şi deprinderi specializate şi de
diseminare a resurselor activităţii industriale. Astfel, ca o consecinţă, producţia, marketingul,
finanţele şi dezvoltarea produsului sunt acum activităţi globale.5
Globalizarea poate fi descrisă ca un rezultat al intensificării relaţiilor sociale din lumea
întreagă, relaţii care leagă într-un asemenea ritm localităţile îndepărtate, încât orice eveniment care
are loc pe plan local este privit prin prisma altora similare, petrecute la multe mile depărtate.6
De la început, cercetătorii au fost de acord cu ideea că globalizarea este un concept abstract,
nu se referă la un obiect concret, care poate fi pus în evidenţă pornind de la dimensiunile sale fireşti,
uşor identificabile prin unităţi de măsură consacrate; nu este nici un indicator sau indice statistic,
obţinut prin calcule mai mult sau mai puţin sofisticate.7
Tot mai mulţi autori leagă noţiunea de globalizare de societatea modernă, şi implicit de
fenomenul de industrializare. În opinia lui George Soros, globalismul este cel care oferă
posibilitatea unei concurenţe globale care poate elibera talentele antreprenoriale şi creative şi poate
accelera inovaţiile tehnologice.8
FMI-ul defineşte globalizarea prin creşterea în interdependenţa economică a ţărilor din
întreaga lume, prin creşterea volumului şi a varietăţii tranzacţiilor de bunuri şi servicii peste graniţe,
fluxul de capital internaţional mult mai liber şi mai rapid, dar şi o difuziune mai largă a tehnologiei.
4
Held, David; McGrew, Anthony; Goldblatt, David; Perraton, Jonothan – Transformări globale. Politică, economie şi
cultură, Ed. Polirom, Bucureşti, 2004, p.26
5
Ionescu, Gh. Gh. – Cultura afacerilor. Modelul American, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, p. 329-330
6
Giddens, Anthony – The Consequences of Modernity, Cambridge, 1990, p. 23
7
Popescu, Ion; Bondrea, Aurelian; Constantinescu, Mădălina – Globalizarea – mit şi realitate, Ed. Economică,
Bucureşti, 2004, p. 93
8
Soros, George – Despre globalizare, Ed. Polirom, Iaşi, 2002, p.25
Funcţionarii Băncii Mondiale privesc globalizarea ca libertatea şi capacitatea indivizilor şi a
firmelor de a iniţia tranzacţii economice voluntare cu rezidenţi ai altor ţări. 9
Încercarea de a descrie fenomenul globalismului a determinat două seturi de explicaţii:
acelea care urmăresc globalizarea în paralel cu dezvoltarea comerţului şi a pieţelor internaţionale şi
acelea care explică fenomenul ca produsul unei combinaţii de factori, incluzând schimbările
economice, culturale, tehnologice, forţele de piaţă, ideologia şi deciziile politice. Astfel se
diferenţiază două posibilităţi de abordare:
 momentul apariţiei globalismului şi aria de cuprindere a acestuia, din punct de
vedere istoric
 cauzalitatea, care este asociată cu noţiunile de capitalism, industrializare şi post
industrializare.
Chiar dacă este destul de riscantă plasarea originii acestui fenomen undeva la începuturile
istoriei, R. Robertson10 face o etapizare a proceselor care au condus la globalizarea de azi:
 etapa 1400 – 1750 – „etapa primară” – descoperirile geografice, colonizarea,
primele fluxuri comerciale între continente
 etapa 1750 – 1880 – „etapa incipientă” - apariţia statelor, dezvoltarea
relaţiilor politice şi economice dintre ele, primele tratate internaţionale de
comerţ
 etapa 1880 – 1925 – „etapa dezvoltării” – dezvoltarea producţiei, accentuarea
schimburilor externe, migraţia populaţiei, faza incipientă a societăţilor
transnaţionale
 etapa 1925 – 1970 – „etapa hegemoniei mondiale” – apariţia marilor puteri
ale lumii, conflictelor mondiale, desăvârşirea rolului organismelor şi
instituţiilor internaţionale
 etapa sfârşitul secolului XX – regionalizare, integrare, corporaţii globale.
Într-o altă viziune, globalizarea a fost explicată ca un fenomen ciclic, rezultat din
liberalizarea şi apoi integrarea pieţelor de bunuri şi servicii; M. Bordo şi K. Krajnyak urmăresc
acest fenomen din perspectiva istorică, afirmând că el a apărut la sfârşitul sec. XIX, dezvoltându-se
până în anii 1915, intră apoi într-o fază de recesiune, pentru ca după al doilea război mondial să
cunoască o dinamică fără precedent.11
Dacă am urma acest traseu istoric ar trebui să plecăm de la ideea că drumul globalizării a
fost deschis de comerţ, prin schimbul de bunuri şi servicii între diferite regiuni ale lumii, şi mai
apoi între economii separate. În acest context, globalizarea este privită ca un proces istoric, evolutiv.
Revoluţia industrială din Marea Britanie, care a stat la baza creşterii producţiei, şi ulterior a
dezvoltării comerţului, nu a fost un proces spontan, ci un proces de mai bine de o sută de ani de
acumulări tehnice, manageriale şi de schimbări instituţionale.12
Inovaţia tehnică, dezvoltarea transporturilor, mai ales a infrastructurii, a telecomunicaţiilor,
au transformat economia mondială într-un agregat care începea să funcţioneze unitar.
Aceste puncte de vedere pot fi susţinute prin tendinţele de creştere a producţiei mondiale, şi
implicit a comerţului mondial.
Cum era de aşteptat, această creştere a producţiei mondiale a atras după ea o creştere a
comerţului mondial. Chiar dacă această previziune a specialiştilor s-a adeverit, nu putem să nu
remarcăm ritmurile de creştere, care în cazul comerţului au fost mult mai mari decât ale producţiei.
La rândul său, liberalizarea comerţului şi a investiţiilor a permis exploatarea noilor
tehnologii pe o piaţă mondializată, numeroase ţări evoluând inexorabil spre o mai mare dependenţă
de pieţele internaţionale.
Reducerea obstacolelor din calea comerţului mondial a permis firmelor să-şi mondializeze
într-o proporţie şi mai mare structura producţiei lor, investind şi mai mult în străinătate. Mai exact,
această liberalizare a comerţului implică existenţa unor niveluri semnificative de comerţ
9
*** - World Economic Outlook, FMI, mai 1997, p. 16
10
Robertson, R. – Globalization: Social Theory and the Global Culture, London, Sage, 1992, p.59 -60
11
Bordo, Michaek; Krajnyak, Kornelia – Globalization in Historical Perspective, World Economic Outlook.
Globalization Opportunities and Challenges, 1997, IMF, Washington, p. 112-114
12
Crafts, N – Exagenous or Endogenous Growth. The Industrial Revolution Reconsidered, The Journal of Economic
History, no. 55 / 4 /1995, p. 5
interregional, astfel încât pieţele mărfurilor tranzacţionate funcţionează la un nivel mai curând
global decât, în principal, intraregional.13
Dezvoltarea acestor pieţe globale a determinat o sporire a competitivităţii exporturilor, ceea
ce a dus la o specializare a ţărilor şi la schimbări structurale, mai ales la nivelul economiilor
dezvoltate. Aceste observaţii pot fi susţinute de exemplul oferit de SUA, care în anii 80 au trecut de
la politică comercială restrictivă la o relativă deschidere faţă de comerţ. Deşi recuperarea
tehnologică a însemnat că SUA şi-au pierdut avantajul relativ în mai multe sectoare industriale, ele
şi-au menţinut avantaje evidente în multe altele. Unele sectoare industriale au prosperat ca urmare a
exporturilor, în timp ce altele – în special în sectorul industriei de automobile – au fost forţate să
efectueze restructurări masive.14
Pe plan tehnologic, intensificarea fluxurilor de informaţii a făcut şi mai uşor exportul de
bunuri şi servicii, ceea ce a influenţat profund decizia de a implanta în străinătate diverse unităţi de
producţie. Deoarece întreprinderile au încredinţat o mare parte din procesele de producţie filialelor
lor amplasate peste tot pe glob, s-au creat premisele unor intense schimburi de tehnologie, capital şi
componente manageriale la scară planetară.15
Astfel, una dintre cele mai puternice forţe care au determinat fenomenul de
internaţionalizare, şi mai târziu cel de globalizare a fost apariţia societăţilor transnaţionale.
Aceste corporaţii, prin dezvoltarea lor au reuşit să creeze o reţea globală a producţiei şi a
schimbului, transformând lumea într-o piaţă unică a bunurilor, forţei de muncă şi a capitalului.
Această reţea globală, în forma sa cea mai evidentă şi mai instituţionalizată, implică activităţile unor
corporaţii multinaţionale uriaşe care organizează şi administrează activitate de afaceri
transfrontaliere prin deţinerea de uzine, pieţe de desfacere şi filiale în diferite ţări.
Cel mai dinamic mediu economic este cel al societăţilor multinaţionale. Existenţa
întreprinderii multinaţională este atât un proces de evoluţie, cât şi o condiţie definitivă. În mod tipic,
corporaţiile au început să exporte produsele şi apoi să creeze organizaţii de marketing peste mări
pentru a-şi spori şi sprijini vânzările. Mai târziu, firmele au licenţiat companiile străine pentru a
produce anumite mărfuri şi, în final, au construit propriile lor fabrici de producţie în alte ţări. În
mod treptat, companiile internaţionalizează forţa lor de muncă, structura managementului şi
proprietatea, iar, în final, organizează activităţile lor de producţie totală pe o bază internaţională. 16
Explicaţia pentru dezvoltarea într-un ritm atât de mare a societăţilor multinaţionale o putem
găsi prin analiza motivaţiilor care stau la baza strategiilor de dezvoltare:
o costuri reduse cu factorii de producţie (localizaţi în anumite ţări)
o accesul la pieţe naţionale
o eficienţă mare rezultată din producţia standardizată
o reţea de distribuţie globală.
Alte păreri pleacă în sens invers: aduc în discuţie firma şi expansiunea pe piaţa
internaţională pentru a ajunge la piaţa mondială. F. Livesey defineşte globalizarea ca tendinţa
firmelor de a-şi stabili filiale / centre de producţie în întreaga lume, adică în acele locaţii / ţări care
să le permită economii de scară.; astfel, trăsătura de bază a acestui concept este aceea că bunurile,
serviciile, capitalul şi munca sunt transferate la nivel internaţional prin intermediul firmelor.17
Profesorul japonez Noritake Kabayashi, de la Şcoala de Afaceri din cadrul Universităţii
Keio, a urmărit fenomenul de globalizare prin încercarea corporaţiilor japoneze de a ieşi pe piaţa
mondială; în acest context tendinţa de globalizare a firmelor presupune cinci tipuri de strategii:
 exportul din ţara de origine
 producţia în ţara gazdă
13
14
15
16
Ionescu, Gh. Gh. – Cultura afacerilor. Modelul American, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, p. 334
17
Livesey, Frank – Dictionary of Economics, Pitman Publishing, London, 1993, p. 99
 integrarea în activităţile economice ale ţării sau regiunii gazdă
 coordonarea activităţilor regionale
 dezvoltarea logisticii pentru activităţile globale.
Pe măsură ce tehnologia se difuzează la nivel internaţional, producătorii cu costuri reduse
generează presiuni concurenţiale suplimentare. Acest fapt forţează producerea de schimbări
structurale, unele industrii ajungând să se restrângă sau să fie eliminate, în timp ce altele se extind.
În acest context, adaptarea economică şi socială internă, adaptare impusă de piaţa globală,
presupune redirecţionarea resurselor de la sectoare aflate în declin către cele în plină dezvoltare.
Un exemplu demn de remarcat pentru a evidenţia apariţia acestui fenomen este cel al
companiilor japoneze care la nivelul anilor 60 - 70 au intrat, pentru ca apoi să domine piaţa
americană în domeniul automobilelor şi al electronicelor. La momentul respectiv, majoritatea
specialiştilor au explicat acest fenomen ca fiind o consecinţă a protecţionismului tarifar şi netarifar
practicat de SUA; acest lucru a fost accentuat şi de politica guvernului nipon care favoriza anumite
industrii exportatoare prin acordarea unor credite preferenţiale şi practicarea unui tratament fiscal
redus. Cu toate acestea, treptat explicaţia pentru succesul străinilor care intrau pe o piaţă a început
să se schimbe, accentul mutându-se spre factorii de afaceri. Faptul că aceste companii aveau la
dispoziţie o forţă de muncă foarte bine pregătită şi toate eforturile lor se concentrau asupra
îmbunătăţirii calităţii producţiei au luat locul explicaţiei iniţiale. Creşterea numărului de furnizori, şi
implicit creşterea numărului de clienţi şi a aşteptărilor lor s-a materializat într-o rată mai mare de
creştere a inovaţiei în producţie. În această privinţă putem aminti cazul unei firme constructoare de
automobile din SUA a cărui produs include contribuţia unor firme din mai multe ţări: 30% Coreea
de Sud (montajul), 17% Japonia (tehnologii avansate şi componente), 7% Germania (prototipuri),
4% Taiwan (componente), 2% Marea Britanie (publicitate) şi18 1% Irlanda.
Plecând de la aceste realităţi, la sfârşitul anilor 80 Michael Porter aduce o serie de
argumente cu privire la dezvoltarea teoriei privind avantajul competitiv al unei naţiuni19, şi
implicit la faptul că succesul pe o piaţă externă se datorează în mare parte mediului de afaceri din
ţara de origine. Faptul că Astfel, firme ca Mercedes – Benz, Toyota, Coca – Cola, Nike, etc. au
început să aibă un succes tot mai mare pe piaţa externă în primul rând datorită mediului de
producţie favorabil din ţara – mamă. Se apreciază că analizele lui Porter explică doar o parte din
activitatea şi succesul acestor companii; partea care lipseşte este cea în care sunt apreciaţi factorii
naţionali / locali în succesul sau insuccesul unei afaceri.
O explicaţie suplimentară o oferă T. Levitt20 care susţinea că pieţele lumii încep să devină
asemănătoare datorită dezvoltării tehnologiei şi a comunicaţiilor: oamenii încep să aibă la
dispoziţie acelaşi gen de informaţii, produse, servicii, etc., fapt ce generează o omogenizare a
pieţelor la nivel mondial. Companiile care reuşesc să aducă pe piaţă produse tot mai standardizate,
la preţuri cât mai mici vor avea câştig de cauză în faţa companiilor locale sau străine care oferă
produse adaptate, la preţuri mai mari. Acesta este mecanismul de trecere de la noţiunea de piaţă
internaţională la piaţă globală.
Pe de altă parte, multe corporaţii recurg la outsourcing-ul producţiei către firme mici
naţionale / autohtone pentru a realiza producţie ieftină şi de înaltă calificare.21 În acest fel, anumite
corporaţii, prin faptul că şi-au plasat o parte a producţiei filialelor amplasate peste tot pe glob, şi-au
creat premisele unor intense schimburi de bunuri, capital, tehnologie şi competenţe manageriale la
scară mondială.
Trebuie să precizăm că privirea globalismului numai prin prisma dezvoltării comerţului, a
liberalizării pieţelor, a expansiunii firmelor dincolo de graniţele naţionale, cu toate consecinţele care
rezultă de aici o putem considera oarecum incompletă. Nu trebuie să omitem faptul că această
globalizare a fost posibilă şi datorită condiţiilor şi schimbărilor care au avut loc pe scena politică a
lumii.
18
David, D. – Dossier on Globalization, The Courier, no. 164, 1997, p. 6
19
Porter, Michael – The competitive advantage of nations, Free Press, New York, 1990, p. 58
20
Levitt, Ted – „Globalization of markets”, Harvard Business Review, May, 1983, p.7
21
Cu toate argumentele prezentate anterior unii autori leagă noţiunea de globalism de
postmodernitate şi de societatea capitalistă modernă. De pildă, G. Barraclough22 încă din anii 75
amintea noţiunea de civilizaţie globală ca un rezultat al sfârşitului perioadei de dominaţie
europeană. Civilizaţia globală – afirma autorul în cauză – nu este un produs al confruntării
superputerilor şi nici cel al conştiinţei comune asupra mediului ambiant, cu atât mai puţin al
comercializării hamburgerilor sau al uluitoarei răspândiri a muzicii pop. Evenimentele centrale care
au marcat noua etapă de dezvoltare a omenirii au fost înfiinţarea Comunităţii Economice Europene,
afirmarea Japoniei ca mare putere industrială şi confruntarea dintre naţiunile bogate şi sărace.23
Majoritatea lucrărilor care aduc în discuţie globalizarea prin efectele sale pozitive -
dezvoltarea comerţului, creşterea investiţiilor, migraţia forţei de muncă - nu fac nici o referire la
contradicţia care există între procesul globalizării şi aşteptările diferitelor ţări de la acesta.
Este clar că interdependenţa dintre ţări, ca şi consecinţă firească a globalismului, a determinat ca
anumite pieţe, economii şi regiuni să fie dominate de câteva state sau să fie manipulate de un număr
mic de oligolopoluri interne. Astfel a apărut o prăpastie tot mai mare între ţările bogate ale lumii
care au progresat într-un ritm continuu şi alert, şi un număr relativ mare de state sărace. Din 1994
până în 1998, valoarea activelor deţinute de cei mai bogaţi 200 de oameni ai lumii a crescut la mai
mult decât dublu, respectiv de la 440 miliarde dolari la 1042 miliarde dolari; aceşti 200 de oameni
deţineau în 1998 mai mult decât 2,36 miliarde de oameni la un loc, adică aproape 40% din populaţia
lumii.24
În aceste condiţii adepţii anti-globalizare au început să pună sub semnul întrebării
beneficiile economice şi sociale ale globalizării. Argumentele anti-globalizare implică o serie de
chestiuni economice, politice şi sociale.
Naomi Kleins îşi defineşte poziţia anti-globalizare, din punctul de vedere a ţărilor în curs de
dezvoltare prin patru concepte:
 inegalitate
 sărăcie
 exploatare
 lipsa controlului local.25
Globalizarea nu a reuşit să ridice nivelul de trai în ţările lumii a treia, în timp ce
multinaţionalele au câştigat foarte mult. Principalul argument adus a fost acela că investitorii străini
din ţările sărace câştigă, în principal, din costul foarte redus al forţei de muncă. Intrarea pe piaţă a
lanţurilor multinaţionale conduce la pierderea locurilor de muncă în comunitatea locală, deoarece
firmele locale mici nu pot concura cu ele. Pe de altă parte, când ţările cu forţă de muncă ieftină îşi
deschid porţile, multinaţionalele îşi delocalizează producţia, lăsându-i pe foştii angajaţi fără locuri
de muncă.
Un alt aspect adus în discuţie este cel al identităţii naţionale; orice produs global
simbolizează o identitate specifică, înlocuind cultura locală, exprimată la rândul ei prin produsele
locale. Acelaşi lucru este dat de faptul că o unitate de asamblare (aparţinând unei corporaţii) dintr-o
ţară în curs de dezvoltare, este controlată de la depărtare, fără a ţine cont de cultura şi tradiţia locală.
Argumentele anti-globalizare menţionate anterior sunt doar parţial adevărate; analizele
economice susţin ideea că globalizarea a avut un efect pozitiv asupra averii multor popoare. Chiar şi
în ţările slab dezvoltate, multinaţionalele au crescut numărul de locuri de muncă şi tind să plătească
un salar mai mare decât media salarială locală. În ceea ce priveşte frustările cauzate de limitarea
posibilităţilor de alegere, soluţia nu este ca ţara respectivă să se închidă în faţa influenţelor globale,
ci ca productivitatea locală să fie mărită, ceea ce va duce la o creştere a salariilor. În timp unele
afaceri locale eşuează din cauza concurenţei multinaţionalelor, altele îşi îmbunătăţesc activitatea,
pentru a putea concura eficient cu acestea.26
Referitor la opinii pro şi contra globalizare, Joseph Stiglitz susţinea că nu se mai pune
problema dacă globalizarea este bună sau rea: ea este o forţă care unora le-a adus numeroase
22
Barraclough, G. – The Time Atlas of World History, London, Times, 1978, p. 245
23
24
Castaneda, J. – Utopia Unarmed, E. Vintage, New York, 1993, p. 150
25
Klein s, Naomi – No Logo, London, Flamingo, 2000, p.16
26
Rugman, Alan – The End of Globalisation, New York, Amacom, 2001, p. 56
beneficii. Însă din cauza faptului că a fost prost gestionată, milioane de oameni nu s-au bucurat de
beneficiile aduse de ea, iar situaţia altor milioane de oameni chiar s-a înrăutăţit. Problema care se
pune în prezent este legată de reforma globalizării, de ce anume trebuie făcut pentru ca ea să
deservească nu numai bogaţilor şi ţărilor industrializate dezvoltate, ci şi săracilor şi ţărilor mai puţin
dezvoltate.27
1.2 Globalizare versus internaţionalizare
Un aspect care merită să fie dezbătut este cel legat de raportul globalizare –
internaţionalizare. Bernardo Gasparini afirmă că globalizarea este diferită de internaţionalizare; în
fapt, globalizarea nu se limitează la internaţionalizarea mărfurilor produse, ci, mai degrabă, la
internaţionalizarea întregului organism productiv, care tinde să se transforme în structuri mobile
reunind mai multe teritorii, fără a se stabili în mod definitiv într-un anumit loc.28
Etapele premergătoare fenomenului de globalizare le putem considera ca fiind fazele
„internaţională” şi „multinaţională”; noţiunea de „internaţional” este un termen vechi, folosit în
literatura de specialitate pentru a desemna orice activitate desfăşurată pe teritoriul mai multor ţări,
în condiţiile în care fiecare ţară (sau activitatea desfăşurată în fiecare ţară) este privită şi gândită în
mod individual, cu luarea în considerare a diferenţelor de mediu economic şi politic, cultură,
mentalitate, condiţii naturale, etc.
Prima formă de manifestare a activităţii internaţionale s-a concretizat în comerţul cu bunuri
şi servicii desfăşurate între ţara de origine şi pieţele străine. Astfel putem distinge două tipuri de
comerţ; primul tip se bazează pe complementaritatea economiilor naţionale, specializarea fiecăreia
dintre ele se manifestă în soldul comerţului exterior, excedentar sau deficitar, în funcţie de avantajul
comparativ pus în evidenţă de diferenţele relative de productivitate realizate. Cel de-al doilea tip de
comerţ se bazează pe economii asemănătoare, cu acelaşi nivel de dezvoltare, intersectarea fluxurilor
de export şi import materializându-se în schimbul intrasectorial sau intraproductiv, cu pronunţat
caracter de diferenţiere.29
Dezvoltarea afacerilor unei firme pe piaţa externă trebuie să plece de la analiza factorilor
care au potenţat succesul pe piaţa internă. Firma care doreşte extinderea dincolo de graniţele
naţionale ar trebui să-şi identifice punctele forte şi modalităţile în care acestea pot fi dezvoltate mai
mult decât local. Numai dacă există argumente solide pentru a presupune că anumite puncte forte
pot fi aplicate şi în alte ţări, compania ar trebui să înceapă examinarea pieţelor externe. Atunci când
o firmă intră pe o piaţă străină aceasta nu poate fi sigură că avantajele locale / naţionale pot fi
folosite cu succes. Prevederile comerciale, mediul economic din ţara respectivă, comportamentul
firmelor concurente pot fi diferite, şi mai ales clienţii pot avea alte preferinţe; transferul avantajelor
pe pieţe străine poate fi un transfer foarte riscant.
În evaluarea acestor elemente vom pleca de la diferenţierea dintre avantajul specific ţării
(AST) şi avantajul specific firmei (ASF), precum şi a modului în care acestea se combină. Aceste
noţiuni sunt răspunzătoare de succesul cu care o firmă globală va exploata un avantaj competitiv dat
de ţara de origine şi de modul în care îşi va putea construi un avantaj în comparaţie cu comparaţie
cu concurenţii străini şi locali. În stadiul actual al globalizării este foarte important să facem
distincţie între avantajele specifice firmei şi cele pe care le dobândeşte o firmă datorită ţării de
provenienţă sau a ţării în care îşi realizează producţia. De exemplu, dacă o firmă produce într-o ţară
cu costuri reduse şi-ar putea asigura un avantaj al costului asupra unei firme care produce într-o ţară
mai scumpă; acesta este un avantaj specific ţării, avantaj de care poate beneficia orice producător
care îşi localizează afacerea în ţara respectivă. Pe de altă parte, numele unei mărci sau imaginea
unei firme sunt valori care se transformă în avantaje specifice firmei, care într-o confruntare pe
piaţa globală înclină balanţa în favoarea firmei mai competitive.
27
Stiglity, Joseph – Globalizarea, speranţe şi deziluzii, Ed. Economică, 2003, p. 417
28
Gasparini, Bernardo – Firmele italiene şi România – Delocalizări şi localizări productive, Ed. Eikon, Cluj-Napoca,
2005, p.9
29
Primul pas în dezbaterea noţiunii de avantaj specific ţării va fi aducerea în prim plan a
noţiunilor de avantaj absolut şi avantaj comparativ.
Termenul de avantaj absolut, care a fost fundamentat de Adam Smith în lucrarea „An
Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations”, reprezintă câştigul pe care îl obţine o
ţară din comerţul internaţional când reuşeşte să importe o marfă la un preţ inferior costului său
naţional unitar.30
După Adam Smith, schimbul internaţional de mărfuri este benefic deoarece permite fiecărei
ţări să-şi pună în valoare cele mai bune resurse şi să-şi procure din exterior produse a căror
cumpărare costă mai puţin decât ar costa producerea lor. După părerea sa, este mai bine să
cumpărăm de la alţii ceea ce noi facem mai puţin bine ca ei şi să le vindem ceea ce producem cu cea
mai mare eficacitate. Astfel, specializarea naţiunilor trebuie să se facă în funcţie de avantajele lor
naturale. O ţară exportă produsele pe care este capabilă să le producă la preţuri inferioare celor
practicate de restul lumii; în schimb ea este constrânsă să importe bunuri care, în situaţie autarhică,
erau produse la costuri de producţie superioare celor ale produselor străine. Totuşi, această analiză
lasă în umbră situaţia ţărilor care ar fi dezavantajate la toate produsele.31
Meritul dezvoltării doctrinei costurilor comparative şi a avantajului relativ, aflată la baza
ideii specializării naţiunilor sau indivizilor, precum şi la baza ideii de comerţ liber i se atribuie lui
David Ricardo, care şi-a explicat principiul cu ajutorul exemplului producerii de pânză şi vin de
către Anglia şi Portugalia.32 Astfel, el susţine că fiecare ţară trebuie să se specializeze în produsele
pentru care are productivitatea cea mai mare, sau altfel spus, o ţară sau o regiune trebuie să se
specializeze în producerea şi exportul acelor bunuri şi servicii pentru care realizează o eficienţă mai
mare faţă de alte bunuri şi servicii, şi să le importe pe acelea pentru care are un dezavantaj
comparativ.
Teoria avantajului comparativ favorizează specializarea producţiei unei ţări pe baza utilizării
intensive a factorilor de producţie cu care ţara respectivă este bine dotată (ca materii prime, sol
fertil, forţă de muncă specializată); acelaşi lucru este posibil şi prin acumularea de capital fizic şi
dezvoltarea cercetării.33
Această noţiune de avantaj comparativ a fost apoi reluată în toate teoriile care vizau într-o
formă sau alta comerţul între ţări, pentru ca apoi să o regăsim şi în dezbaterile privind fenomenul
de internaţionalizare şi globalizare. Principiul avantajului comparativ oferă argumentul fundamental
pentru existenţa comerţului internaţional; orice activitate de comerţ liber între ţări produce venituri
pentru ţările respective, atât timp cât ţările sunt înzestrate cu resurse diferite, adică au avantaje
diferite.
În aceste condiţii liberalizarea comerţului a devenit o necesitate; în condiţiile absenţei
comerţului liber, fiecare ţară trebuie să se bazeze pe propriile resurse, astfel încât specializarea
devine mai puţin posibilă. În ultimii ani, acolo unde există un interes strategic s-a ajuns în situaţia
în care, marile firme multinaţionale încearcă să depăşească barierele comerciale prin investiţii
realizate în producţia din ţara respectivă. O astfel de investiţie directă, care suplineşte importul
firmei multinaţionale este o replică la protecţionismul existent, şi o soluţie din moment ce producţia
nu este localizată conform avantajului comparativ. Din cauza nevoii de input în producţie, în cazul
locaţiilor de producţie, firma îşi va transfera şi resursele în locaţii cu diferite avantaje. Aceste
transferuri de tehnologie dau un caracter dinamic noţiunii de avantaj specific unei ţări (ex. o ţară cu
forţa de muncă nespecializată îşi va îmbunătăţii nivelul specializării acestei forţe de muncă odată cu
un astfel de transfer.
Pentru ca avantajul comparativ să fie decisiv în comerţul mondial trebuie legat de o locaţie
specifică. În timp, forţa de muncă a devenit un factor cu o pondere mai puţin importantă din cauza
mobilităţii care există (ex. migrarea specialiştilor din UE şi Japonia spre SUA, deplasarea
muncitorilor din estul Europei spre UE, utilizarea forţei de muncă din India în Arabia Saudită).
Astfel, localizarea anumitor unităţi de producţie (de la textile la electronice) în zona Asiei de Sud-
Est şi Europei Centrale şi de Est a fost dictată de costurile mai mici cu forţa de muncă.
30
Popescu, Gheorghe – Modele de comerţ internaţional, Ed. Corvin, Deva, 2001, p. 148
31
Teulon, Frederic – Comerţul Internaţional, Ed. Institutului European Iaşi, 1997, p. 23
32
*** - Dicţionar MacMillan de Economie Politică, Ed. Codecs, Bucureşti, 1999, p. 22
33
*** - Dicţionar de Comerţ exterior, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.59
În practica internaţională, s-a demonstrat că deşi dezvoltarea ţărilor se face după principiile
avantajelor comparative, trebuie să luăm în calcul şi noţiunea de „ciclu de viaţă al produsului pe
piaţa internaţională”. Noţiunea de ciclu de viaţă al produsului a fost propusă, iniţial, în 1966 de
Raymond Vernon34, care a folosit pentru a demonstra cum producţia ajunsă la maturitate în SUA s-a
mutat în locaţii / ţări cu costuri mai mici.
În faza iniţială, firma produce şi vinde produsele pe piaţa naţională, care este o piaţă
dezvoltată. Când nivelul producţiei creşte peste cererea de pe piaţa naţională, producătorul începe să
exporte şi să acapareze pieţe din alte ţări dezvoltate. În momentul în care producţia nu mai poate fi
vândută pe pieţe dezvoltate, comerţul se îndreaptă spre ţările mai puţin dezvoltate. Când know-how-
ul acestei producţii se împrăştie, aceste ţări îşi dezvoltă singure capacitatea de producţie, ajutate de
procesele de producţie şi de tehnologia care de acum sunt standardizate. Când producţia cu costuri
scăzute din aceste ţări mai puţin dezvoltate devine o problemă, importurile sunt înlocuite cu
exporturile spre piaţa ţării de origine. În acest fel, ciclul s-a încheiat, inventatorul iniţial importă
acum produsul. De la această regulă există şi excepţii, în sensul că o ţară a început să producă pe
baza unei anumite inovaţii, şi continuă să fie şi în prezent principala locaţie de producţie – ex.
supremaţia americană în domeniul computerelor.
Pe baza principiului avantajului comparativ s-a încercat să se determine avantajele
comparative care revin diferitelor ţări. Astfel, în anul 1981, John Dunning35 aprecia că Japonia are
avantaje comparative în domeniul textil, îmbrăcăminte, electrocasnice, Marea Britanie în domeniul
alimentar, Suedia în electronică şi mecanică, SUA în echipamente de transport, etc. Cu toate
acestea, Dunning recunoaşte că deşi unele avantaje comparative rezistă în timp – mai ales cele
bazate pe resurse naturale - evoluţia societăţii umane va determina schimbări în ceea ce priveşte
forţa de muncă şi tehnologia. De exemplu, după anii 90 domeniul textilelor s-a mutat din Japonia
spre alte ţări asiatice, SUA a devenit lider în domeniul comunicaţiilor, India şi-a dezvoltat avantajul
specific în domeniul software. Avantajul costului redus al ţărilor sud – europene s-a redus prin
schimbările politice, şi ulterior liberalizarea economică din Europa Centrală şi de Est care a devenit
locaţia preferată a multor transnaţionale. Cu toate acestea chiar dacă o ţară are un avantaj
comparativ prin specializarea forţei de muncă, acest lucru nu înseamnă că această forţă de muncă
este cel mai bine pregătită. Principiul avantajului comparativ presupune doar că forţa de muncă în
comparaţie cu alte input-uri productive are un nivel mai ridicat de calificare decât nivelul din alte
ţări.
Pe de altă parte este important să stabilim ce ţară are un avantaj absolut, adică are resurse cu
o productivitate mai mare. De ex. resurse naturale – CSI, China, Arabia Saudită, Africa de Sud;
tehnologie avansată – SUA, Japonia; forţă de muncă ieftină – China, Thailanda, India, Brazilia,
Europa de Est; forţă de muncă specializată – Japonia, SUA, UE, Coreea de Sud.
Şcoala economică liberală susţinea că beneficiile diviziunii mondiale a muncii, bazată pe
avantajul comparativ, ar fi cauza apariţiei spontane a pieţelor şi ar întări armonia dintre state.36
Majoritatea economiştilor sunt de părere că această lege a avantajului comparativ a generat la nivel
internaţional o diviziune a muncii între producători şi chiar o diviziune bazată în primul rând pe
specializare. Robert Gilpin37 apreciază că diviziunea internaţională a muncii se bazează pe costuri
relative, iar ţările vor avea tendinţa să se specializeze în producerea acelor produse al căror cost se
dovedeşte, comparativ cel mai scăzut. Astfel, el susţine că şi dacă o ţară s-ar putea să deţină un
avantaj absolut asupra alteia în producţia unui articol, specializarea în acele bunuri ale căror costuri
comparative sunt cele mai mici, lăsând pe seama altora producerea celorlalte bunuri, permite tuturor
ţărilor să profite mai mult din schimb. În timp, odată cu evoluţia societăţii, această teorie a devenit
mai adaptată, mai fluidă prin aceea că avantajul comparativ al unei naţiuni a ajuns să fie determinat
de abundenţa relativă şi de cea mai profitabilă combinaţie a factorilor săi de producţie (la factorul
capital, muncă, resurse s-a adăugat şi managementul şi tehnologia). Astfel, Ali El-Agraa38 susţinea
34
Vernon, Raymond – “International Investment and International Trade in the Product Cycle”, Quarterly Journal of
Economics, May, 1966, p.17
35
Dunning, John – International production and the Multinational Enterprise, London, Allen – Unwin, 1981, p. 258
36
Gilpin, Robert – Economia politică a relaţiilor internaţionale, Ed. Du Style, Bucureşti, 1999, p. 30
37
idem, p. 203 -204
38
El-Agraa, Ali. M – The Theory of International Trade, Croom Helm, Londra, 1983, p. 77
că o ţară va exporta / importa acele produse care sunt intensive în folosirea factorului său existent
din belşug / insuficient.
În timp ce modelul Heckscher – Ohlin aduce în discuţie înzestrarea naturală şi competiţia
perfectă, teoriile mai noi (ex. breşa tehnologică, ciclul productiv) dezvoltă ideea de tehnologie,
economie de scară şi natura dinamică a avantajului comparativ39.
O evoluţie recentă este cea care încearcă să explice răspândirea corporaţiilor multinaţionale
şi implicit a internaţionalizării producţiei. Paul Krugman a încercat la nivelul anilor 80 să explice
această teorie prin „stadiul organizării industriale internaţionale”.40 Esenţa acestei teorii este
dată de poziţia tot mai importantă pe care o ocupă firmele multinaţionale în comerţul mondial şi în
investiţiile străine; astfel exportul şi producţia în străinătate începe să fie obiectiv de bază în
strategiile corporaţiilor multinaţionale. S-a demonstrat că schimburile comerciale dintre ţări depind
de avantajele localizării, şi în special de avantajele create de om. Astfel, în timp ce într-o anumită
zonă este creată o tehnologie nouă, forţa de muncă din acel loc deprinde priceperea necesară pentru
această industrie şi multe firme vor fi tentate să-şi localizeze producţia în aceste regiuni. Aceşti
factori specifici (tehnologia în exemplul precedent) pot schimba avantajele competitive,
diferenţiindu-le de avantajele competitive pe care le-ar putea oferi doar resursele.
Ca o consecinţă a acestora, teoria lui Krugman subliniază că fluxurile comerciale
internaţionale sunt formate din produse eterogene şi diferenţiate, şi ca urmare standardele
comerţului internaţional nu se pot ghida după teoriile anterioare. De ex. presupunem că SUA
exportă şi importă o mare cantitate de maşini; se pune întrebarea – de ce nu produce SUA toate
tipurile de autoturisme dorite pe piaţă, astfel încât să poată importa alte produse / servicii. Krugman
a demonstrat că diferenţierea duce la specializare şi crearea de avantaje specifice firmei care decurg
din perfecţionare. Producătorii americani au devenit competitivi prin producerea anumitor tipuri de
maşini, maşini ce pot să se diferenţieze şi să se adapteze unui segment de piaţă. Aceste idei
sugerează că o ţară poate fi eficientă în producerea de bunuri plecând de la un avantaj competitiv
mic pe care apoi să-l dezvolte prin specializare sau prin noi resurse.
O altă teorie legată de avantajele comparative a fost dezvoltată de Michael Porter41 prin aşa
numita teorie „diamant al avantajului naţional”, care susţine că există 4 factori care determină
avantajul sau dezavantajul competitiv al unei ţări:
 Factorii de producţie – poziţia ţării în ceea ce priveşte dotarea cu factori de producţie
 Cererea – natura şi tipul cererii naţionale pentru un produs / serviciu
 Industrii de legătură sau de susţinere – prezenţa sau absenţa conexiunilor cu piaţa
internaţională prin existenţa unor furnizori externi sau a unor industrii de legătură
 Politica economică a ţării în cauză – sistem politic, condiţii de guvernare,
concurenţa, etc.
Avantajul competitiv al unei naţiuni, şi deci şi avantajele specifice ţării sau firmelor din ţara
respectivă depind de puterea fiecărui factor; conform „diamantului” lui Porter o ţară poate fi
competitivă chiar dacă costurile de producţie cresc, cu condiţia ca acest dezavantaj să fie compensat
de ceilalţi trei factori. Astfel, Porter susţine că, în timp, concurenţa acerbă dintr-o industrie, ajută la
dezvoltarea unor firme mai puternice, la apariţia unor clienţi tot mai sofisticaţi pe piaţa naţională
În timp ce teoriile clasice susţin că o ţară este cu atât mai competitivă cu cât are costuri de
producţie mai mici, şi ca urmare trebuie să-şi localizeze producţia în zone cu forţă de muncă ieftină,
Porter sugerează că o concurenţă mare şi un management eficient pot ajuta naţiunile în dezvoltarea
unor capacităţi şi la reînnoirea avantajelor competitive.
În timp ce teoria ciclului de viaţă al produsului pe piaţa internaţională susţine că ţările
dezvoltate vor ajunge cumpărătoare de bunuri standardizate şi se vor ocupa de inovaţie şi noi
industrii, diamantul lui Porter arată cum crearea de condiţii favorabile pot determina o naţiune să
rămână competitivă într-o industrie timp îndelungat.
Diferenţele care apar între teoria tradiţională a comerţului şi aceste noi orientări sunt foarte
42
mari . În timp ce de la Ricardo la Heckscher – Ohlin accentul se pune pe comerţul inter-industrii,
39
Deardorff, Alan – „Testing and predicting trade flows” în Jones, Ronald, Kenen, Peter - Handbook of International
trade theories Economics,North-Holland, Amsterdam, 1984, p. 77
40
Krugman, Paul – „Trade, Accumulation and Uneven Development”, Journal of Development Economics 8, 1981, p.
22
41
Porter, Michael – The competitive Advantage of Nations, New York Free Press, 1990, p.198
teoriile recente se concentrează asupra comerţului intra-industrial, intra-firme şi inter-firme. Dacă
teoriile clasice şi neoclasice susţineau că munca şi capitalul erau elemente imobile, avantajul
comparativ având un caracter static, numai produsele finite făcând obiectul schimbului, teoriile
recente au la bază ideea că orice capital poate fi mobil, schimbul de produse făcându-se la fiecare
nivel al procesului productiv (de la tehnologie, la diferite componente şi la produsul finit). Cu toate
aceste modificări apărute pe piaţa internaţională, teoria avantajelor comparative explică încă tiparul
comerţului internaţional între multe ţări, în special vis-a-vis de materia primă, unde locaţia este fixă.
Înaintea recunoaşterii acestor noi aspecte ale specializării, teoria economică referitoare la
comerţul mondial, şi implicit şi la firmele multinaţionale, era percepută ca o teorie a echilibrului, ca
o teorie statică. După cum demonstrează şi realitatea, perspectiva globală determină schimbări în
această mentalitate statică şi sugerează că avantajele competitive nu sunt nişte elemente fixe sau
date. Beneficiile dinamice ale intrării pe o piaţă străină derivă din concurenţa cu noi competitori şi
cu consumatori tot mai informaţi şi mai pretenţioşi. Acestea sunt aspectele care ajută la formarea
avantajelor specifice firmei, şi implicit menţin competitivitatea acesteia.
Pieţele globale nu sunt importante numai pentru oportunităţile lor de piaţă, ci mai ales
pentru oportunitatea oferită de ele de a avea acces la noi resurse. Pe de altă parte, firmele trebuie să-
şi identifice avantajele specifice, să găsească modalităţi de transfer a acestora în străinătate şi să
înţeleagă implicaţiile proceselor de internalizare şi externalizare. Succesul pe piaţa externă este
garantat dacă se reuşeşte construirea unui model în care avantajele specifice firmei sunt folosite
pentru a contracara dezavantajul natural de a fi o companie străină într-o ţară străină.
Ulterior aceste relaţii de comerţ s-au dezvoltat, odată cu dezvoltarea societăţii, pentru ca
momentul de cumpănă să apară după al doilea război mondial când multe dintre firmele americane
care activau în Europa să rămână pe acest teritoriu şi să se transforme în ceea ce cunoaştem azi ca şi
corporaţii multinaţionale. Este momentul care marchează investiţiile străine ca formă de
internaţionalizare. În timp ce, ţările participante la război erau preocupate cu reconstrucţia, firmele
americane (mai ales cele care au activat în industria de armament, industria constructoare de nave,
etc.) au speculat oportunităţile pe care le ofereau anumite zone din Europa şi Asia. Având controlul
asupra tehnologiei şi producţiei, pe o piaţă externă destul de instabilă, marcată de nevoi aceste firme
au devenit furnizori internaţionali.
Ulterior, în scopul optimizării acestor schimburi, anumite firme care s-au extins pe diferite
pieţe prin acţiuni specifice acestora, decid să înfiinţeze unităţi de producţie în străinătate, pe care le
susţin singure sau în parteneriat cu colaboratorii locali, marcând astfel debutul abordării
„multinaţionale”.43
De vreme ce producţia a început să fie realizată în mai multe locaţii, produsele au putut fi
adaptate mai uşor la cerinţele pieţei. Dacă acum câteva decenii penetrarea pieţelor externe era
apanajul unui număr redus de companii (marile companii multinaţionale), astăzi asistăm la o
creştere a numărului de firme mici şi mijlocii care au realizat că oferta lor se pretează şi la pieţe
foarte îndepărtate.
Din perspectiva istorică, orice strategie economică multinaţională presupune cunoaşterea
factorilor economici, sociali, culturali din fiecare ţară precum şi direcţia de urmat pentru o integrare
a filialei în viaţa economică a regiunii. Pentru a evolua de la nivelul de „internaţional” la cel de
„multinaţional” anumite firme au interzis folosirea termenului de „extern” în politica lor tocmai
pentru a evita sensul de separare a activităţii din propria ţară de restul pieţei externe. Aceasta s-a
dovedit o metodă eficientă de a convinge angajaţii să privească lumea ca o entitate integrată şi de a
sprijinii formarea unei culturi organizatorice globale.
În acest context putem privi internaţionalizarea ca o fază evolutivă a globalizării, fază în
care ţările şi firmele tind să-şi dezvolte sistemele productive pe bază şi în concordanţă cu cerinţele
unei pieţe globale. După cum am mai subliniat, din perspectivă istorică, faza multinaţională implică
politici şi strategii care presupun o interacţiune cu toate pieţele, cu preferinţele locale, reprezentând
un predecesor al fazei globale, care pune accent pe standardizare şi integrare.
42
Gilpin, Robert – Economia politică a relaţiilor internaţionale, Ed. Du Style, Bucureşti, 1999, p. 206 - 209
43
Danciu, Victor – Marketing internaţional. De la tradiţional la global, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, p. 27
1.3 Forţele managementului global
Evoluţia termenului de globalizare a fost marcată în literatura de specialitate de o mişcare

între teza hiperglobalistă - a căror adepţi susţin că tradiţionalele state-naţiune au devenit unităţi
de afaceri nenaturale, chiar imposibile într-o economie globală 44 - şi teza sceptică - care
presupune respingerea ideii conform căreia puterea guvernelor naţionale şi suveranitatea ţărilor este
afectată de internaţionalizare, afirmând că globalizarea este mai degrabă o motivaţie politică
convenabilă pentru implementarea de către marile puteri a unor strategii economice în anumite
ţări.45
Peste divergenţele dintre cele două teorii se suprapun ideile aşa numitor „transformativişti”
care percep globalizarea ca o situaţie în care nu se mai face o delimitare clară între intern şi
internaţional, între operaţiuni interne şi externe, globalismul transformându-se într-o puternică forţă,
responsabilă pentru marea restructurare a firmelor, a instituţiilor de guvernare şi a ordinii
mondiale.46 Pentru a înţelege mai exact cele trei tendinţe David Held formulează un set de întrebări
pe baza cărora să fie dezbătută problema (tabel nr. 1.7).
Dincolo de interpretările care se dau fenomenului de globalizare (discuţii pe care le putem
plasa la limita dintre economic şi politic), din punct de vedere pragmatic orice proces economic
global implică activităţi comerciale, financiare, de management şi marketing integrate pe mai multe
pieţe, din ţări diferite.
Tabel nr. 1.7

Conceptualizarea globalizării: trei tendinţe
Hiperglobalişti Sceptici Transformativişti

Ce este nou? O eră globală Blocuri comerciale, Niveluri de interconectare
geoguvernare mai globală fără precedent istoric
slabă decât în
perioadele anterioare
Trăsături Capitalism Lume mai puţin Globalizare intensivă şi
dominante global, interdependentă extensivă
guvernare
globală,
societate civilă
globală
Puterea În declin sau în Reîntărită sau Reconstituită, reconstruită
guvernelor curs de erodare îmbunătăţită
naţionale
Forţe motrice Capitalismul şi Statele şi pieţele Forţele combinate ale
ale globalizării tehnologia modernităţii
Motiv McDonalds, Interesul naţional Transformarea comunităţii
dominant Madonna, etc. politice
Conceptualizar O reordonare a Internaţionalizare şi Reordonare a relaţiilor
ea globalizării cadrului acţiunii regionalizare interregionale
44
Ohmae, K. – The end of nation state, Free Press, New York, 1995, p. 5
45
Hirst, P. – „The global economy: myths and realities”, International Affairs, 73, 1997. p. 2-8
46
Giddens, A. – „Globalization: a keynote address”, UNRISD News, 15, 1996. p.117
umane
Traiectorie Civilizaţia Blocuri regionale – Nedeterminată: integrare şi
istorică globală ciocniri între civilizaţii fragmentare globală
Argument Sfârşitul statului
Internaţionalizarea Globalizarea transformă puterea
concluzie – naţiune depinde de acordul şi statală şi politica mondială
suportul statului
Sursa: Held, David; McGrew, Anthony; Goldblatt, David; Perraton, Jonothan – Transformări
globale. Politică, economie şi cultură, Ed. Polirom, Bucureşti, 2004
Această integrare se poate concretiza în mărci identice, campanii de promovare

asemănătoare, produse standardizate, reţea de distribuţie mondială, etc. toate coordonate pe mai
multe pieţe din ţări diferite; în ciuda termenului „global”, nu este necesar ca aceste activităţi să fie
prezente pe toate sau aproape pe toate pieţele lumii. În această situaţie, globalizarea nu este dată de
numărul de ţări participante, ci de gradul de integrare şi conexiune a activităţilor economice
desfăşurate. Cu toate acestea, drumul globalizării trebuie urmat cu atenţie ţinând cont de tradiţii şi
practici locale astfel încât, pe măsura aplicării unor strategii globale să nu apară inconveniente
pentru comunitatea locală sau pentru angajaţii din filiala respectivă.
Dincolo de dezbaterile privind graniţele conceptuale dintre termenii menţionaţi anterior
putem considera ca forţe de expansiune ale globalizării şi implicit ale managementului internaţional
piaţa, concurenţa, costul de producţie, tehnologia şi guvernul.47
Piaţa - succesul oricărei afaceri, indiferent că se manifestă la scară naţională sau
internaţională, depinde de măsura în care reuşeşte să satisfacă anumite nevoi prin produsele şi
serviciile oferite. Progresul tehnologic şi dezvoltarea sistemului de comunicaţii la nivel mondial, şi
implicit faptul că anumite regiuni sau ţări primesc mesaje şi produse similare au determinat firmele
să adopte un comportament cu caracter internaţional. În cazul mai multor industrii, liberalizarea
comerţului şi faptul că există o libertate de mişcare a produselor, capitalurilor, persoanelor, etc. s-a
tradus prin apariţia unor grupuri omogene de consumatori proveniţi din toată lumea.
În ultimii ani începe să devină o obişnuinţă pentru mediul de afaceri să folosească noţiunea
de clienţi globali, adică acei clienţi care provin din ţări diferite şi care au nevoie de acelaşi produs
sau serviciu. O consecinţă a acestui fapt ar fi apariţia marilor lanţuri hoteliere (Hilton, Accor,
Holiday Inn), a firmelor din domeniul comunicaţiilor, publicităţii, autoturismelor (ex: BMW, Braun
– Germania, Alcatel – Franţa, Benetton – Italia, General Motors, Delco – SUA) etc., firme care au
reuşit să ofere aceleaşi produse clienţilor din mai multe ţări.
Internaţionalizarea pieţei poate fi tradusă şi prin folosirea aceleiaşi idei de afaceri în ţări
diferite; dacă ideile unei campanii publicitare sunt de succes într-o anumită ţară, firma poate folosi
aceiaşi campanie sau una puţin adaptată pe mai multe pieţe (ex. campaniile Pepsi – Cola care aveau
ca subiect fotbalişti de renume). Excepţie de la această tendinţă o fac sectoarele considerate
tradiţionale – industria alimentară, băuturilor, îmbrăcămintei, sectoare care rezistă la schimbările
impuse de globalizare datorită preferinţelor variate ale consumatorilor. Toată această extindere pe
piaţa externă a fost posibilă prin dezvoltarea serviciilor de transport, expediţie şi distribuţie. Astfel,
prin noile reţele integrate ofertanţii pot să-şi vândă produsele în toată lumea ca o consecinţă a
sistemelor de transport multinaţional, a dezvoltării instituţiilor de finanţare, a apariţiei
distribuitorilor internaţionali.
Concurenţa - un alt element de baza al globalizării ar fi concurenţa, care poate influenţa şi
determina o companie să se ridice la nivelul concurentului de pe piaţa internaţională. În general,
orice efect concurenţial creează presiune asupra unei firme determinând-o să-şi externalizeze
activitatea şi produsul. Chiar şi pentru o firmă care este activă pe diferite pieţe externe, sinergia
concurenţială obţinută din sincronizarea pe mai multe ţări poate fi un element de dezvoltare
economică. În mod similar, intrarea pe piaţă a unei noi firme / produs poate genera o presiune
asupra concurenţei. Monitorizarea produselor, preţurilor sau a diferitelor semnale lansate de
concurenţă trebuie făcută în mod constant, astfel încât, orice firmă să fie capabilă să reacţioneze pe
piaţă. De ex. când firma Kodak a ezitat să sponsorizeze Olimpiada de Vară din 1984, ştirea a fost
47
Yip, George – Total global strategy, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1992, p. 289
retransmisă de filiala Fuji Film din Londra firmei American Fuji, care s-a oferit imediat să
sponsorizeze Olimpiada la preţul cerut. Succesul companiei Benetton în SUA i-a determinat pe doi
dintre concurenţii ei americani – Gap şi Limited – să-şi regândească politica şi să se extindă pe alte
pieţe externe.
Efecte mult mai importante pentru dezvoltarea afacerilor internaţionale generează prezenţa
pe plan local a unui concurent străin, chiar dacă puterea economică a acestuia este relativ mică.
Astfel, prezenţa acestui concurent extern pe piaţa tradiţională măreşte necesitatea de extindere pe
piaţa externă, dacă nu pentru alt motiv, numai pentru a contracara concurentul pe o altă piaţă.
Apariţia concurenţilor globali puternici determină dezvoltarea produselor şi a logisticii necesare
companiilor tradiţionale pentru a se putea extinde la nivel global.
Costul – un prim aspect tradiţional al costului, abordat în marea majoritate a lucrărilor este
dat de relaţia cu resursele existente. Astfel, reducerea costului se poate face în primul rând prin
aprovizionarea cu resurse dintr-o ţară cu un nivel scăzut al preţurilor (pe relaţia nord – sud). Alte
aspecte care pot fi aduse în discuţie sunt productivitatea muncii (care este superioară în ţările
dezvoltate care sunt de cele mai multe ori şi ţările de origine ale societăţilor multinaţionale),
sistemele logistice şi de distribuţie, tehnologia, sistemul fiscal al ţării în cauză, etc.; dincolo de
aceste aspecte trebuie să discutăm de ceea ce presupune economia de scară şi economia de scop.
Economia de scară (economies of scale) presupune obţinerea unor costuri mai mici prin
producţia de serie, producţie realizată într-o singură unitate / fabrică în care vom obţine un produs
destinat mai multor pieţe externe.
Economia de scară este percepută ca o economie în care apar reduceri pe termen lung ale
costului mediu al unui produs, datorate creşterii proporţiilor producţiei. Economiile de scară pot fi
de două feluri: interne sau externe. Cele interne rezultă din expansiunea firmei în cauză şi pot fi de
natură tehnologică, managerială, financiară sau de dispersare a riscurilor. Economiile de scară
externe rezultă din expansiunea industriei, astfel încât devin posibile anumite înlesniri, cum sunt
publicaţiile sau instruirea de specialişti, ceea ce duce la scăderea costurilor tuturor firmelor din
industrie.48
Pentru a îndeplini condiţiile unei economii de scară, orice unitate de producţie este astfel
gândită şi proiectată încât să producă un singur model, dar care va fi distribuit şi comercializat pe
teritoriul mai multor ţări (de obicei din aceeaşi regiune). Compania BMW şi-a construit o fabrică
pentru modelul 325 în SUA, model pe care îl furnizează în America de Nord, iar Toyota are o
unitate de producţie în Kentucky – SUA care produce modelul Carmy pentru zona NAFTA. Acest
tip de economie generează o serie de efecte pozitive, date de eliminarea dublării producţiei în mai
multe ţări, realizarea unor reţele de distribuţie şi promovare cu elemente comune, nume de marcă
localizate regional şi nu local, etc. Pe de altă parte, toate aceste elemente pot să aibă la un moment
dat o serie de efecte negative. De exemplu, pentru a capitaliza o economie de scară în producţie,
mai multe pieţe trebuie aprovizionate din acelaşi punct, determinând nevoia de un sistem logistic
eficient (depozite locale, furnizori locali de subansamble), investiţie care ar putea reduce
eficacitatea pe scară largă şi ar determina o oarecare neadaptare la schimbările cererii. Astfel, o
modificare neaşteptată a cererii ar genera o supraofertă pentru un anumit model al produsului şi o
lipsă pentru un alt model.
Economia de scop (economies of scope) presupune extinderea afacerilor pe pieţe externe
prin înmulţirea fie a unităţilor de producţie, fie a gamei de produse realizată. Conform acestui tip de
economie, firmele au unităţi de producţie în cât mai multe ţări, câştigând prin gama mare de
produse. O astfel de politică au adoptat firme ca Procter and Gamble, Unilever, firme care au
aceeaşi gamă de produse şi aceleaşi mărci în UE, toate acestea fiind realizate aproape în fiecare ţară
europeană. Este clar că acest tip de economie determină firmele să adopte o politică de dezvoltare
globală şi să implementeze strategii globale, care la rândul lor favorizează integrarea economiilor
locale.
Tehnologia – societatea de azi este rezultatul dezvoltării tehnologice, şi implicit a
inovaţiilor tehnologice care au făcut posibilă şi de dorit extinderea multinaţionalelor. Cercetările
întreprinse au arătat că tehnologia tinde să evolueze prin perioade de schimbări extraordinare
48
*** - Dicţionar MacMillan de Economie Politică, Ed. Codecs, Bucureşti, 1999, p. 140
punctate de ruperi sau discontinuităţi tehnologice, care ori măresc, ori distrug capacitatea
concurenţială a firmelor dintr-o industrie.49
Forţa guvernelor – în ultimele decenii, ca urmare a faptului că statele lumii au fost
preocupate de crearea unui mediu internaţional cât mai propice cooperării internaţionale, asistăm la
o liberalizare a comerţului mondial prin reducerea barierelor tarifare şi netarifare prin crearea
acordurilor de comerţ liber, la creşterea fluxului de investiţii străine în diferite ţări, la reglementări
comune în diferite domenii, la adoptarea unor standarde compatibile la nivel internaţional, etc.
Implicarea statului într-o economie prin instrumente şi reglementări care pot transforma piaţa
naţională într-o piaţă deschisă, poate chiar integrată regional sau internaţional poate fi considerată
ca o forţă a globalizării. Nici o piaţă nu este imună chiar şi atunci când numai sectorul
guvernamental este deschis pentru investitorii străini; armonizarea legislaţiilor, acordurile de comerţ
liber, privatizările din anumite ţări fac ca toate firmele, inclusiv companiile publice să fie
confruntate cu concurenţi puternici, care fac uneori parte din ţări care aparţin aceleaşi zone sau
aceluiaşi bloc economic.50 Astfel, globalizarea determină ca firme eficiente să intre pe pieţe anterior
protejate dintr-o ţară şi să îndepărteze companiile locale.
Pentru a acţiona în mediul global apare necesitatea unui management eficient mai ales când
poziţia tradiţională a fost asigurată de bariere comerciale şi protecţie guvernamentală (după cum
sugerează teoria economică, barierele comerciale au deseori efectul de a menţine pe piaţă companii
ineficiente). Atâta timp cât guvernele statelor încearcă să-şi deschidă pieţele, concurenţa nu poate fi
oprită şi extinderea firmelor pe plan extern devine o consecinţă normală.
1.4 Strategia globală a unei firme
Economia mondială este formată dintr-o multitudine de state, cu populaţii care gândesc,
vorbesc şi se comportă diferit. Mecanismele economice, atitudinile şi normele sociale diferă
considerabil de la o ţară la alta, precum şi de la o regiune la alta. Măsura în care există o preocupare
şi o deschidere spre mediul internaţional, precum şi nivelul până la care individul se conformează
normelor economice şi sociale afectează deciziile firmelor pe piaţa internaţională.
Diferenţele de tip cultural şi de mentalitate, care sunt greu de cuantificat economic, au
devenit elemente fundamentale în decizia unei firme de a exporta un produs. Astfel, un european
preferă o maşină stabilă, în timp ce un japonez o maşină mică şi uşor de controlat, o femeie latino –
americană va prefera culori închise, în timp ce una din Europa se va îmbrăca în haine de culori
deschise; toate acestea sunt preferinţe bazate pe tradiţie, cultură şi modă, devenind flexibile între
anumite limite, dar nu este sigur că vreo corporaţie ar putea schimba unele lucruri şi cât timp va
dura .
Pieţele tradiţionale (multidomestic markets) sunt pieţe pe care se produc şi se
comercializează bunuri pentru o categorie de populaţie care se află sub anumite influenţe date de
factorii sociali, culturali, religioşi, etc. preferinţe pe care nu le întâlnim pe alte pieţe.51 Firmele care
pătrund pe o piaţă tradiţională trebuie să-şi adapteze produsele şi serviciile la cererea de pe piaţă, şi
implicit la preferinţele existente.
Pieţele globale (global markets) sunt cele în care preferinţele consumatorului sunt
asemănătoare în mai multe ţări, care de obicei aparţin aceleiaşi zone. S-ar putea să existe şi în
cadrul acestor ţări segmente cu preferinţe diferite, dar totuşi graniţele ţărilor nu segmentează piaţa
după acestea.
Trebuie să specificăm că o parte foarte mare din comerţul mondial se desfăşoară între
regiuni bine delimitate – UE, NAFTA, Mercosur, etc. – care pot genera pieţe regionale.
În practică se remarcă că pieţele tradiţionale sunt folosite din ce în ce mai mult ca un
instrument în beneficiul strategiei globale a unei firme. Odată cu creşterea economică, şi implicit cu
creşterea nivelului de bogăţie, multe pieţe tradiţionale încep să se deschidă spre globalizare. În timp
49
50
Naisbitt, John – Global paradox, New York: Morrow, 1994, p. 298
51
Hout, Thomas; Porter, E. Michal; Rudden Eileen – „How global companies win out”, Harvard Business Review,
september, 198, p. 21
ce pieţele tradiţionale se deschid şi devin mai accesibile, firmele pot alege care este cea mai bună
piaţă de desfacere dintre acestea. Creşterea bogăţiei antrenează dorinţa de varietate şi creează
oportunităţi de desfacere pentru unele produse specifice din ţări străine, pe piaţa ţărilor dezvoltate.
Principalele diferenţe între cele două tipuri de pieţe sunt prezentate în tabel nr. 1.8. Trăsătura
definitorie a analizei comparative dintre cele două tipuri de piaţă este aceea că parametrii în cadrul
pieţelor tradiţionale sunt determinaţi de graniţele naţionale, în timp ce la pieţele regionale / globale
noţiunea de teritoriu naţional este estompată foarte mult.
Tabel nr. 1.8

Pieţe tradiţionale şi pieţe globale
Pieţe tradiţionale Pieţe globale

Localizarea operaţiunilor Operaţiunile au la bază graniţele naţionale. Operaţiunile depăşesc
Concurenţa şi clienţii au origine locală graniţele naţionale
(firmele şi clienţii vând şi
cumpără trecând peste
graniţele naţionale)
Conexiuni Activităţile economice se desfăşoară local, Firmele sunt prezente pe
izolat de sfera internaţională, fără impact mai multe pieţe, cu
asupra altor pieţe impact la nivel regional
sau global
Competiţia Concurenţa se desfăşoară în primul rând Concurenţa este prezentă
între firmele locale. în toate domeniile,
rivalitatea se manifestă la
nivel regional sau global.
Clienţi Diferenţe semnificative existente la nivel de Existenţa unor
ţară similitudini în
preferinţele clienţilor din
ţări diferite
Strategia Strategie cu localizare locală. O slabă Strategie cu scop
coordonare cu activităţile de pe alte pieţe regional sau global.
Avantaje generate de
coordonareaactivităţilor
pe plan internaţional
Sursa: Kashani, Kamran – Managing global marketing, Boston, PWS – Kent, 1992
Deşi ultimele decenii sunt marcate de tendinţa de orientare spre pieţele globale şi automat
spre politici şi strategii economice globalizate, practica a dovedit că acestea nu au întotdeauna
efectul scontat. J. Quelch şi E. Hoff52 aduc în discuţie câteva elemente care pot afecta orientarea
globală a unei companii:
 Lipsa resurselor (naturale, financiare, manageriale) de pe o anumită piaţă pot
constitui inconveniente pentru integrarea acesteia în piaţa globală, ştiut fiind faptul
că implementarea unei strategii globale necesită anumite investiţii în infrastructură,
publicitate, necesită manageri cu experienţă internaţională, etc.
 Forţe economice negative – există domenii în care unul din cele cinci elemente ale
globalizării (piaţa, concurenţa, costul, tehnologia şi guvernul) poate să se transforme
în elemente antiglobalizare; de ex. lipsa unei pieţe omogene, anumite reglementări
guvernamentale, etc.
 Prezenţa factorilor antiglobalizare – instabilitate politică, legislativă, atacuri teroriste,
etc.
52
Quelch, John; Hoff, Edward J – „Customizing Global Marketing”, Harvard Business Review, May, June 1986, p. 59 -
68
Principalele diferenţieri între pieţele globale şi cele tradiţionale apar în principal din acţiunea
firmelor pe piaţă şi, mai ales, din modul în care pot să impună o marcă globală sau un produs
standardizat pe cât mai multe pieţe. S-a dovedit că pieţe considerate uneori foarte diferite între ele
au ajuns să accepte şi mărci globale. Firmele multinaţionale care aveau ca obiect de activitate
furnizarea de produse ca îmbrăcăminte, obiecte de larg consum, servicii financiare au câştigat teren
în faţa companiilor locale din multe ţări. Dacă la acestea adăugăm şi produsele specifice pieţei
globale (produse industriale, tehnologie) care se vând în toate ţările, avem imaginea unor pieţe care
par să devină omogene.
Astfel, putem afirma că în ultimele decenii s-a ajuns la situaţia în care produsele noi ale
firmele multinaţionale au schimbat preferinţele consumatorilor din diferite ţări.53 Consecinţa ar fi
aceea că o firmă globală ar trebui să ofere cât mai multe produse noi, astfel încât să-şi creeze noi
nişe pe piaţa externă, în loc să se focalizeze pe un segment deja existent şi pe care concurenţa este
mare.
Principalele obiective pe care ar trebui să le aibă o firmă atunci când vrea să pătrundă pe
piaţa externă sunt:
- creşterea cifrei de afaceri şi a profitului prin exploatarea potenţialului pieţei
externe
- creşterea competitivităţii prin dezvoltarea unei producţii bazată pe tehnologia
modernă
- adaptarea la tendinţele de pe piaţa internaţională
- crearea unei independenţe faţă de piaţa naţională; acţionând pe mai multe
pieţe şi ţări, firma se pune la adăpost faţă de riscurile economice şi politice pe
care le generează o singură piaţă.
Pieţele globale sunt o consecinţă a dezvoltării tehnologice, care a devenit o realitate a noului
mileniu, dezvoltare care a condus la apariţia de noi produse, distribuite pe cât mai multe pieţe
externe. În aceste condiţii, firmele care doresc să participe activ la piaţa internaţională trebuie să-şi
dezvolte în primul rând capacitatea tehnologică pentru a putea concura prin introducerea de noi
produse. Trebuie să facem precizarea că, aceste produse nu au succes pe piaţa externă pentru că
„sunt la modă” sau pentru că au un preţ mai mic decât produsele naţionale, ci pentru că sunt cele
mai bune din perspectiva valoare – preţ, adică oferă cea mai bună calitate, cea mai bună tehnologie,
o marcă de renume la un preţ mai bun decât concurenţa. Deşi mulţi specialişti susţin că succesul
unui produs pe piaţa globală este dat de standardizare, realitatea ne-a demonstrat că aceste produse
sunt de fapt cea mai bună ofertă pe o piaţa care acoperă mai multe ţări.
Primul rezultat al formării acestor pieţe globale s-a concretizat în existenţa produselor şi
mărcilor globale; aici apare întrebarea „Ce înseamnă marcă globală?” sau „În câte ţări trebuie
vândut un produs pentru a avea un caracter global?”. Firma americană AC-Nielsen a realizat în anul
2001 un studiu pentru a stabili câte pieţe ar trebui să acopere un produs global / internaţional;
rezultatul a fost cu mult mai mic decât s-ar fi aşteptat majoritatea observatorilor. Astfel, s-a stabilit
că în domeniul bunurilor de consum numai 43 de firme pot fi numite globale. Criteriile luate în
considerare implică ca o marcă globală să fie cunoscută şi să aibă acelaşi nume pe mai multe
continente, să aibă vânzări mai mari de 1 mld de dolari anual şi cel puţin 5 % din acestea să fie
obţinute în afara firmei mamă. Discuţiile pe care le-a generat acest studiu vizează faptul că o marcă
globală nu trebuie să aibă acelaşi nume pe plan mondial.54 Cu toate acestea nu trebuie să uităm că
majoritatea firmelor încearcă să-şi creeze o imagine plecând de la o marcă consacrată, pe care
încearcă să o dezvolte pe măsura creşterii firmei.
O altă problemă vis-a-vis de produs şi piaţă globală este dată de ce înseamnă localizare
globală. Există pieţe globale pe care o firmă vrea să pătrundă chiar dacă concurenţa este mare, iar
obţinerea profitului este incertă; acestea sunt de obicei pieţele ţărilor dezvoltate numite şi pieţe
principale (lead markets) Acestea se caracterizează printr-o concurenţă puternică şi consumatori
cu preferinţe ridicate, produse şi servicii calitative care încorporează tehnologie de ultimă oră. În
general, pe aceste pieţe intervenţia statului este foarte mică, ele nefiind afectate de bariere
53
Hamel, Gary; Prahalad, C. H. – „Corporate imagination and expeditionary marketing „, Harvard Business Review,
July – August, 1991, p. 81 - 92
54
de ex. firma Nissan şi-a schimbat numele de Datsun în Nissan tocmai pentru că a vrut ca şi japonezii să o identifice
supă acelaşi nume
comerciale şi necomerciale. Pieţele principale pot exista în ţări diferite, pentru produse diferite:
piaţa automobilelor din Germania, piaţa aparatelor foto din Japonia, piaţa telecomunicaţiilor din
SUA sunt câteva exemple de pieţe principale.
Concurenţa între firmele locale şi cele multinaţionale apare datorită avantajului competitiv
dat de specificul local, resursele existente, tehnologia şi forţa de muncă. Tocmai datorită acestui
fapt locaţia unei astfel de pieţe principale ar putea să se modifice cu timpul ca efect al acţiunii
ciclului internaţional al produsului (international product cycle). Pe măsură ce restul pieţelor se
maturizează, producătorii locali îşi dezvoltă abilităţile competiţionale, unele pieţe ar putea dobândi
statutul de pieţe principale, în detrimentul altora. Pe de altă parte, un sector economic poate să aibă
mai multe pieţe principale diferenţiate pe segmente de piaţă. Un astfel de fenomen se întâmplă în
industria automobilelor unde Germania, Japonia, Italia şi SUA deţin supremaţia. Japonia pune la
dispoziţie o producţie de scară şi o tehnologie de ultimă oră, astfel încât clienţii locali pot beneficia
de un raport calitate – preţ foarte bun. Cumpărătorii germani plasează pe primul loc tehnologia auto
avansată, ceea ce i-a determinat pe mulţi producători de automobile să îşi plaseze în Germania
anumite centre de inginerie auto. Piaţa de automobile sport de lux din Italia este bine dezvoltată, şi
chiar companii germane (cum ar fi Porsche) angajează designeri auto italieni. În SUA această piaţă
este dezvoltată ca o piaţă a automobilelor de lux, gen limuzină, chiar dacă performanţele
producătorilor nu au fost cele mai bune.
Principalul atu al existenţei acestor pieţe principale şi necesitatea ca firmele să fie prezente
pe astfel de pieţe, împing companiile la adoptarea unor strategii globale. Este clar că orice firmă
poate învăţa de pe o astfel de piaţă şi să folosească aceste informaţii pe alte pieţe (inclusiv pe piaţa
naţională), după cum şi dezvoltarea tehnologiei şi a produselor dintr-o piaţă principală semnalează
ce urmează să se întâmple pe alte pieţe.
În timp ce formularea şi implementarea unei strategii de dezvoltare a unei firme poate fi
concepută global, transpunerea în practică a acestei strategii se face de cele mai multe ori la nivel
local. Răspunsurile la întrebări de genul „cum să punem în practică politica firmei pe piaţa ţării x?”
se face cu implicarea populaţiei locale. În unele situaţii managerii expatriaţi se implică rar în
acţiunile filialei, fiind pe postul de legătură între compania mamă şi filială. Astfel poate fi foarte
contraproductiv pentru sistemul de management când limba şi diferenţele culturale fac imposibilă
comunicarea personală între managerii de top şi angajaţii locali.
Un beneficiu unic al pieţei globale este oportunitatea de a dezvolta anumite valori naţionale
la scară internaţională, forţând capacităţile naţionale de a se dezvolta. Multitudinea şi diversitatea
obiectivelor este un motiv pentru care activitatea într-o companie globală implică mai mult decât
tradiţionala piaţă naţională. Implicarea firmei Nissan pe piaţa auto europeană şi decizia acestei
firme de a renunţa la numele de Datsun şi de a da numele companiei liniei sale de produse, s-a bazat
şi pe dorinţa de a cunoaşte piaţa Europei. Siemens, marele producător de electronice din Germania,
vede activităţile de pe piaţa externă ca un mod de a fi la curent cu schimbările de pe alte pieţe şi de
a se implica în piaţa globală.
Dincolo de avantajele pe care le generează o politică de dezvoltare globală, trebuie să
înţelegem că orice perspectivă globală trebuie bazată, în primul rând pe resursele naţionale pe care
firma vrea să le dezvolte. Firma trebuie să se asigure că avantajele sale competitive din ţara de
origine pot fi transferate şi altor ţări, în condiţiile în care multe pieţe naţionale sunt încă protejate
prin alianţe strategice, bariere tarifare şi netarifare, constituirea unor blocuri comerciale, etc.
Firmele globale leagă naţiuni, culturi şi oameni. În timp ce instituţiile politice – naţiuni
individuale şi chiar ONU – sunt împovărate de naţionalism şi birocraţie, corporaţia globală este
capabilă să traverseze graniţele şi să aibă de a face cu oamenii acolo unde aceştia trăiesc. Din punct
de vedere al valorilor, firma globală aduce avantajul imens al slujbelor, al contactului faţă în faţă a
unor oameni din culturi diferite şi necesitatea înţelegerii şi lucrului cu oamenii din diferite culturi.55
55
Ionescu, Gh. Gh. – Marketizarea, democratizarea şi etica afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, p. 41
REZUMAT
 Globalizarea este un concept abstract, nu se referă la un obiect concret, care poate fi
pus în evidenţă pornind de la dimensiunile sale fireşti, uşor identificabile prin unităţi
de măsură consacrate; nu este nici un indicator sau indice statistic, obţinut prin
calcule mai mult sau mai puţin sofisticate; tot mai mulţi autori leagă noţiunea de
globalizare de societatea modernă, şi implicit de fenomenul de industrializare.
 Descrierea globalismului presupune două posibilităţi de abordare: momentul apariţiei
şi aria de cuprindere a acestuia şi cauzalitatea, care este asociată cu noţiunile de
capitalism, industrializare şi post industrializare.
 Liberalizarea comerţului şi a investiţiilor a permis exploatarea noilor tehnologii pe o
piaţă mondializată, numeroase ţări evoluând inexorabil spre o mai mare dependenţă
de pieţele internaţionale.
 Apar o serie de argumente cu privire la dezvoltarea teoriei privind avantajul
competiţional al unei naţiuni, şi implicit la faptul că succesul pe o piaţă externă se
datorează în mare parte mediului de afaceri din ţara de origine.
 Pieţele lumii încep să devină asemănătoare datorită dezvoltării tehnologiei şi a
comunicaţiilor: oamenii încep să aibă la dispoziţie acelaşi gen de informaţii, produse,
servicii, etc., fapt ce generează o omogenizare a pieţelor la nivel mondial
 Adepţii anti-globalizare au început să pună sub semnul întrebării beneficiile
economice şi sociale ale globalizării.
 Globalizarea nu se limitează la internaţionalizarea mărfurilor produse, ci mai
degrabă, la internaţionalizarea întregului organism productiv, care tinde să se
transforme în structuri mobile reunind mai multe teritorii, fără a se stabili în mod
definitiv într-un anumit loc.
 Dacă teoriile clasice şi neoclasice susţineau că munca şi capitalul erau elemente
imobile, avantajul comparativ având un caracter static, numai produsele finite făcând
obiectul schimbului, teoriile recente au la bază ideea că orice capital poate fi mobil,
schimbul de produse făcându-se la fiecare nivel al procesului productiv (de la
tehnologie, la diferite componente şi la produsul finit).
 Evoluţia termenului de globalizare a fost marcată de o mişcare între teza
hiperglobalistă şi teza sceptică
 Forţele de expansiune ale globalizării şi implicit ale internaţionalizării afacerilor sunt
piaţa, concurenţa, costul de producţie, tehnologia şi guvernul.
 Trăsătura definitorie a analizei comparative dintre cele două tipuri de piaţă este aceea
că parametrii în cadrul pieţelor tradiţionale sunt determinaţi de graniţele naţionale, în
timp ce la pieţele regionale / globale noţiunea de teritoriu naţional este estompată
foarte mult.
 Un beneficiu unic al pieţei globale este oportunitatea de a dezvolta anumite valori
naţionale la scară internaţională, forţând capacităţile naţionale de a se dezvolta
TERMENI CHEIE
 globalizare
 management global
 postindustrializare
 corporaţii multinaţionale
 civilizaţie globală
 anti-globalizare
 avantaj specific ţării
 avantaj specific firmei
 ciclu de viaţă al produsului pe piaţa internaţională
 forţele managementului global
 pieţe tradiţionale
 pieţe globale
 orientare globală
 strategie globală
TEME DE DISCUŢIE
1. Influenţa corporaţiilor multinaţionale asupra structurilor macroeconomice.
2. Argumentaţi pe baza unor indicatori economici globalizarea pieţei financiare.
3. Avantaje & dezavantaje ale managementului global.
4. Folosind teoria dezvoltată de M. Porter analizaţi mediul competitiv a unei ţări.
5. Factorii determinanţi ai poziţiei competitive a firmei (exemplificare)
CAPITOLUL 2
ANALIZA COMPETITIVITĂŢII ŞI A MEDIULUI INTERNAŢIONAL AL

FIRMEI
2.1 Premise ale extinderii pe piaţa internaţională
Punctul de pornire pentru o formulare competitivă a expansiunii pe piaţa internaţională este

condiţionat de existenţa unei perspective orientată spre piaţă, combinată cu una bazată pe resurse.
Astfel, eforturile oricărei firme pentru pătrunderea şi menţinerea pe o piaţă externă se bazează, în
principal, pe avantajele competitive ale firmei, care pot fi privite ca şi competenţe distincte pe care
aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi cu cele concurente.
Elaborarea strategiile competitive ale firmei prezintă câteva caracteristici ale orientării şi
manifestării lor pe piaţă:56
- au cele mai mari şanse de succes atunci când se axează pe competenţele distincte
deţinute de firmă
- sunt stabile atât timp cât asigură realizarea unor performanţe economico-financiare
progresive, sau măcar menţinerea poziţiei dobândite pe piaţă
- sunt modificate ori de câte ori forţele competitive de pe piaţă îşi intensifică
acţiunea
- sunt stabilite în funcţie de capacitatea managerilor de a previziona realist
tendinţele pieţei.
În acest context, majoritatea practicienilor se opresc asupra noţiunii de competitivitate
internaţională; aceasta constă în capacitatea unei firme de a-şi mări veniturile ca urmare a creşterii
vânzărilor, şi implicit a profitului, având ca principal scop ocuparea unor poziţii cât mai bune pe
piaţa internaţională. Obţinerea şi menţinerea competitivităţii internaţionale depinde necondiţionat de
capacitatea firmei de a crea avantaje competitive şi de a le susţine pe cele deja obţinute.57
Analiza acestor avantaje competitive trebuie făcută în funcţie de nivelul de implicare al
firmei pe piaţa internaţională. Literatura de specialitate evocă o anumită cronologie a acestei
implicări58, care presupune:
 abordarea internaţională, în cazul firmelor care se manifestă ca şi exportatoare,
pentru ca apoi, pe măsură ce devin conştiente de potenţialul pieţelor internaţionale,
să selecteze mai multe pieţe pe care le vizează în mod prioritar
 abordarea multinaţională, care presupune înfiinţarea unor unităţi de producţie în
străinătate, pe care le susţin singure sau în parteneriat
 abordarea globală, potrivit căreia firma reuşeşte să-şi standardizeze activităţile la
scara mai multor pieţe sau la cea globală.
În funcţie de nivelul de internaţionalizare la care se află compania, obiectivul fundamental

de la care trebuie să plece conceperea oricărei politici sau strategii de dezvoltare este acela de a
susţine avantajul competitiv, adică de a transforma un input valoros într-un output şi mai valoros. În
mod similar, o companie care pătrunde pe pieţe externe trebuie să aibă avantaje care să o ajute să
56
Russu, Corneliu – Management strategic, Ed AllBeck, Bucureşti, 1999, p. 96 - 97
57
Bradley, Frank – International Marketing Strategy, Second Edition, Prentice Hall, London, 1995, p. 298
58
depăşească costul mare pe care îl suportă pentru a desfăşura afaceri într-o altă ţară, în concurenţă cu
firmele interne.
Teoretic există o serie de motive pentru care o firmă intră pe o piaţă străină: creşterea
profitului şi cifrei de afaceri, expansiunea într-o anumită zonă / regiune, accesul la resurse,
apartenenţa la o organizaţie comercială regională. S. Jain defineşte ca elemente primordiale care
conduc o firmă spre internaţionalizare următoarele59:
A) necesitate găsirii unor noi pieţe de desfacere datorită saturării pieţelor interne; pieţele
ţărilor dezvoltate au dobândit în ultimele decenii statutul de pieţe saturate şi ca urmare firmele
aparţinând acestor ţări au fost nevoite să caute noi pieţe pentru a-şi desfăşura activitatea. Ca urmare,
aceste companii au fost atrase de pieţele internaţionale în care saturarea nu este o ameninţare
apropiată, transformând ţările lor de origine în cei mai mari exportatori ai lumii.
B) creşterea competiţiei externe; odată cu globalizarea pieţelor, competiţia nu vine numai

din parte ţărilor dezvoltate, sau a firmelor aparţinând acestora, ci şi a ţărilor în curs de dezvoltare.
Este suficient să amintim creşterea economică de care se bucură ţările asiatice în ultimii ani.60 Ca
răspuns la această agresivitate de pe piaţa mondială, tot mai multe firme încep să pătrundă pe
pieţele interne ale competitorilor externi. Astfel, companiile se confruntă acasă, pe pieţele naţionale
cu ameninţări serioase din cauza concurenţilor străini. Acest lucru s-a întâmplat nu numai în
industriile de vârf, cum ar fi telecomunicaţiile, soft-ul, ci şi în industriile tradiţionale (sistemul
bancar, comerţul cu amânuntul, etc.). O trăsătură remarcabilă a acestei hipercompetitivităţi este
tendinţa companiilor de a introduce versiuni asemănătoare ale produselor, pe o machetă competitivă
de succes. De exemplu o practică iniţiată de japonezi prin care produsele competitorilor sunt
dezasamblate pentru a dezvălui tehnologia şi soluţiile folosite a ajutat la egalizarea performanţelor
produselor concurente. În zilele noastre primii clienţi ai produselor sau serviciilor noi tind să fie
chiar firmele concurente.
C) apariţia şi dezvoltarea unor noi pieţe; ritmurile de creştere a economiilor asiatice, precum
şi ridicarea restricţiilor politice din Europa Centrală şi de Est au generat formarea unor pieţe
deosebit de atractive pentru companiile care doreau extinderea activităţilor dincolo de sfera
naţională.
D) forţa de muncă ieftină; după anii 80 asistăm la o delocalizare a producţiei din ţările
dezvoltate spre ţările mediu dezvoltate, sau chiar spre ţările lumii a treia. Comerţul cu manoperă –
cunoscut şi sub denumirea de lohn – a fost iniţiată în anii 60 de către firmele americane care, pentru
a face faţă concurenţei prin costuri mai mici, şi-au mutat unităţile de producţie în zona asiatică.
Ulterior, după schimbările politice din Europa Centrală şi de Est, o parte a producţiei firmelor
transnaţionale a fost mutată aici din două considerente – pentru costuri de producţie mai mici şi
pentru pieţe naţionale mai puţin saturate.
E) acces la materii prime;
F) avantaje fiscale; unele state, mai ales cele în curs de dezvoltare din dorinţa de a atrage
capital străin acordă anumite avantaje firmelor străine.
Dincolo de analiza acestor aspecte care determină orientarea internaţională a firmei, trebuie
să amintim cele patru condiţii care stau la baza elaborării unei strategii competitive, şi care pot fi
extrapolate şi pentru mediul de afaceri extern. Astfel este vorba despre fundamentarea oricărei
strategii: pe prognoze tehnologice, economice şi manageriale; pe baza unor studii de piaţă; pe o
abordare sistemică a ansamblului aspectelor implicate de procesul dezvoltării firmei şi pe baza
formelor de management participativ.61
2.2 Avantaje competitive
Avantajele competitive ale unei firme sunt răspunzătoare pentru conceperea şi

implementarea corectă a strategiilor de dezvoltare şi de expansiune pe o anumită piaţă. Într-o
59
Jain, S. – International Marketing Management, P.W.S. – Kent, Boston, 1995, p. 10 -15
60
de exemplu China a avut o creştere economică de 10,2% în perioada 1982 – 1992 şi de 9,3 % în 1992 - 2002
61
Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion – Management, Ed, Economică, Bucureşti, 1996, p. 117 -119
economie în continuă expansiune aceste avantaje competitive sunt extrem de diferite, putând consta
în: dimensiunea mare sau foarte mare a firmei, oferirea de produse / servicii la cele mai mici preţuri
sau la cel mai înalt nivel calitativ, dominarea unui segment specific de piaţă (o anumită zonă
geografică, un grup specific de cumpărători) sau oferirea unor valori globale cât mai mari pentru
preţul primit.62
Regula de supravieţuire a unei firme în mediul internaţional se bazează pe furnizarea unor
beneficii clienţilor într-un mod mult mai competitiv decât o fac concurenţii, având astfel un avantaj
competitiv susţinut. Dacă în mod tradiţional aceste avantaje constau într-o ofertă superioară de
piaţă, schimbările recente de produse şi servicii au sugerat analiştilor că susţinerea competitivităţii
se poate realiza doar cu ajutorul aşa numitor avantaje specifice firmei (ASF); ele pot cuprinde mai
multe elemente:
- o anumită inovaţie sau tehnologie
- accesul la know-how
- economii de scară
- reţea de distribuţie eficientă
- control asupra unor resurse naturale
- resurse umane calificate
- capacitate managerială.
Toate aceste elemente, care au primit statutul de avantaje specifice / competitive ale firmei,
trebuie să se sprijine pe valori, realizări şi resurse astfel încât să nu fie disponibile concurenţei,
putând avea un caracter monopolist până la un anumit nivel.
Simpla existenţa a unor resurse – naturale, financiare, umane, materiale - nu asigură
obligatoriu şi competitivitatea internaţională dorită. Sunt numeroase cazuri de firme care, deşi au
dispus de resurse foarte mari, nu au obţinut succesele sperate în ceea ce priveşte concurenţa. În
acelaşi timp, sunt firme mai mici, cu resurse limitate, care depăşesc mulţi rivali. Modul creativ şi
eficient în care sunt utilizate resursele este la fel de important ca şi existenţa lor. Mai mult este
nevoie de o filosofie solidă în ceea ce priveşte atragerea resurselor externe care să contribuie la
sporirea celor interne.63 Perspectivele strategiei bazate pe resurse determină firma să decidă ce are
de oferit, ce poate face bine şi cum ar trebui să se lanseze în străinătate. De exemplu, resursele
financiare joacă un rol hotărâtor în ceea ce priveşte accesul la tehnologie şi implicit la un realizarea
unui produs competitiv.
Unul dintre avantajele majore de care poate beneficia o firmă este cel dat de know-how-ul
specific de care dispune. Acesta poate include o anumită tehnologie, modalităţi de analiză a pieţei,
lansarea unor campanii de promovare, mărci noi pe anumite pieţe, etc. De ex. corporaţiile
multinaţionale producătoare de bunuri de larg consum au o experienţă dobândită pe mai multe pieţe,
fapt care le dă un avantaj asupra concurenţei. O bună înţelegere a acestor avantaje specifice firmei
constituie baza unei strategii care să aibă succes într-o ţară străină. Cercetarea pieţei externe va oferi
un mijloc de ghidare pentru a evidenţia trăsăturile specifice fiecărei ţări, pentru a plasa firma pe o
poziţie cât se poate de avantajoasă vis-a-vis de ofertele concurenţei. Poziţionarea produselor /
serviciilor pe piaţă trebuie astfel făcută încât să fie clar delimitat segmentul de piaţă vizat cu
ajutorul unui avantaj diferenţiat. Marile lanţuri hoteliere (Accor, Mercur, Hilton, etc) ţintesc atât
clienţi internaţionali (oameni de afaceri, turişti), cât şi consumatori din ţara pe a cărei piaţă intră,
adaptându-se cu serviciile şi preţul la nivelul economic al acesteia.
Un alt avantaj specific unei firme pe piaţa externă este dat de sistemul managerial al
acesteia, element recunoscut ca fiind una din resursele cheie ale firmei: orice organizaţie /firmă este
definită în funcţie de ce este ea capabilă să ofere şi nu strict de produsele pe care le oferă sau de
nevoile pe care încearcă să le satisfacă. Aceste capacităţi manageriale nu se găsesc în produse, în
calitate sau imagine, ci implică abilităţi de pricepere şi experienţa pe care o are compania şi
angajaţii săi. Tot ce presupune un management eficient într-o companie, care doreşte intrarea pe
pieţe externe, se poate materializa în decizii cu privire la gradul de utilizare a capacităţilor de
producţie, integrarea pe orizontală sau verticală a activităţii, aria geografică de interes pentru firmă,
62
Russu, Corneliu – Management strategic, Ed AllBeck, Bucureşti, 1999, p. 201
63
Danciu, Victor – Marketing strategic competitive. O abordare internaţională, Ed. Economică, Bucureşti, 2004, p. 34
gestionarea resurselor umane, modalităţi de creştere a productivităţii muncii, etc. Nivelele diferite
de acceptare pe piaţă a avantajelor specifice firmei limitează ponderea succesului unei firme pe plan
extern. De exemplu, Volvo se poziţionează ca fiind o maşină de lux pe unele pieţe, dar pe piaţa
internă este văzută ca un mijloc de transport demn de încredere.
David Jobber aduce în discuţie erodarea avantajelor specifice sub influenţa a doi factori;
schimbările rapide din mediul economic, politic, precum şi din domeniul tehnologiei creează
diferite oportunităţi pentru firmele concurenţe. Pe de altă parte, o anumită „mulţumire de sine”
întâlnită la firmele care au atins un target mult mai înalt decât concurenţa sau decât cel previzionat
conduce la pierderea competitivităţii pe piaţa globală.64
O problemă de actualitate este legată de măsura în care aceste avantaje specifice de care
beneficiază firma pe o anumită piaţă pot fi transferate pe pieţele altor ţări. Nivelul diferit de
transfer şi acceptare pe piaţă a acestor avantaje specifice depinde în mare măsură de modalitatea de
penetrare pe piaţa unei ţări. În principiu sunt cunoscute mai multe modele de extindere pe pieţe
externe: exportul, licenţierea, alianţa strategică, investiţia directă. Astfel se ridică un semn de
întrebare în ceea ce priveşte posibilitatea de transfer a ASF, în sensul că nu toate pot fi transferate.
În cazul în care opţiunea de extindere internaţională este pentru o alianţă strategică sau
investiţie directă, localizarea unităţii de producţie în ţara respectivă poate uşura efortul de
comercializare; de exemplu ar fi mult mai uşor de recrutat distribuitori şi dealeri locali. Pe de altă
parte, o mare dificultate apare la transferarea unor elemente intangibile, cum ar fi sistemul
managerial. Modalitatea de a elimina acest neajuns, transferul unor manageri din firma mamă,
implică costuri mari din cauza mediului nou în care trebuie să lucreze şi a rezultatelor incerte.
Firma care îşi stabileşte unitatea de producţie într-o altă ţară nu trebuie să ia în calcul doar
apropierea de piaţă, şi implicit de client. Prin faptul că va angaja forţă de muncă internă îşi va
asigura o reputaţie bună, devenind un bun „cetăţean” al comunităţii în care a intrat; pe de altă parte,
managerii se obişnuiesc cu mediul de afaceri din ţara respectivă. Dar pot exista şi dezavantaje. Când
compania este văzută ca un intrus, care înlătură de pe piaţă un concurent intern, se va pune
problema locurilor de muncă pierdute din această cauză. Astfel firma trebuie să fie foarte atentă
pentru a putea minimiza reacţia negativă de pe piaţă.
Un alt risc dat de transferul ASF apare din efectul calităţii ţării de origine. Orice produs
exportat include know-how-ul şi capacitatea de producţie, şi chiar avantajele specifice ţării din care
provine firma mamă. În situaţia în care unii clienţi se vor întreba dacă toate aceste vor fi transferate
cu succes, firma va trebuie să adopte o strategie în care în care să evite menţionarea locului de
producţie.
Dincolo de aceste riscuri date de transferul internaţional, întrebarea care se pune vizează
modul de intrare a companiei pe o anumită piaţă astfel încât să primească o compensaţie pentru
acele avantajele specifice firmei care nu pot fi valorificate extern.
În cazul contractelor de licenţă şi de alianţă, firma îşi vinde anumite elemente (marcă,
patent, proces tehnologic, tec) unui partener local, urmând să primească un preţ care ar reflecta
avantajele specifice de care dispune firma pe piaţa externă. O problemă care ar putea să apară aici
este imposibilitatea firmei care cedează licenţa de a învăţa ceva despre piaţa respectivă şi de a-şi
extinde propriile capacităţi de producţie. Mai mult, implementarea unei politici de alianţă,
supravegherea derulării contractului pot fi procese dificile din cauza locaţiei într-o ţară străină. Pe
măsură ce partenerul se dezvoltă apare riscul ca plăţile pentru contractul de alianţă să nu se mai
efectueze, know-how-ul oferit să fie folosit pentru producţia de export, astfel încât avantajul
specific al firmei donatoare să se uzeze în timp.
Acestea sunt câteva motive pentru care firmele consideră cele două forme de extindere -
recunoscute ca procese de externalizare - prea riscante, putându-şi canaliza eforturile spre exportul
direct sau spre investiţia directă. Aceste variante ne indică faptul că firma a decis să-şi menţină
controlul asupra avantajelor specifice pe care le are prin producţia autohtonă (export direct) sau
localizându-şi producţia pe o piaţă externă (investiţia directă); acesta este modul de transpunere în
practică a fenomenului de internalizare.65 În cazul în care firma alege aceste ultime două variante,
64
Jobber, David – Principles and Practice of Marketing, McGraw Hill Publishing, London, 1998, p. 511
65
Rugman, Alan – The End of Globalization, New York, Amacom, 2001, p. 56
avantajele ei specifice se regăsesc în produsul oferit, fiind protejate şi de riscul de „împrăştiere” pe
piaţa externă.
În privinţa fenomenului de internalizare, alegerea dintre exportul direct şi investiţiile străine
directe se va face având în vedere barierele comerciale pe care le întâmpină produsul în procesul de
vânzare pe pieţe străine. În cazul investiţiilor străine directe, avantajele sunt folosite pentru a obţine
profit în cadrul filialei, profit care va fi repatriat prin intermediul preţurilor de transfer. Liberalizarea
comerţului mondial, reducerea barierelor tarifare şi netarifare, apariţia blocurilor comerciale au
generat extinderea exporturilor directe. Decizia de a alege între exportul direct şi investiţiile străine
directe trebuie să ia în calcul modalitatea cea mai eficientă de apropriere de clienţi. Investiţia străină
directă poate fi preferată exportului chiar şi dacă barierele comerciale sunt reduse; un motiv ar fi
asocierea dintre avantajele specifice ţării de provenienţă şi producţia de bunuri pe piaţa de livrare.
Un element care nu trebuie uitat este acela că producţia localizată pe o anumită piaţă poate, deservi
uneori şi alte pieţe apropiate pe care firma nu a intrat încă. Simplul export al produselor poate fi
făcut în cazul în care avantajele comparative ale ţării şi avantajele specifice firmei pot depăşi
dezavantajul localizării producţiei, dezavantaj dat de producţia într-o nouă ţară, costul transferurilor,
training-ul personalului, etc.
O ţară poată fi atractivă nu numai pentru că firma poate vinde mai multe produse, ci şi
pentru că poate obţine şi alte beneficii de pe urma prezenţei sale pe aceea piaţă. Gh. Gh. Ionescu
aprecia că firmele prin activităţile de business global, generează slujbe şi bogăţie şi, de asemenea,
realizează transferuri de tehnologie.
Firma globală aduce valorile societăţilor industrializate în unele în curs de dezvoltare.
Valorile responsabilităţii individuale, disciplina unei zile de lucru regulată şi recompense pentru
munca direcţionată de alţii sunt deseori în conflict cu valorile locale ale responsabilităţilor care se
extind asupra familiei sau oraşului. O firmă globală contribuie la această dezvoltare generală a
societăţii prin:
 Aducerea de slujbe, capital, tehnologie şi manageri pentru oameni
 Dezvoltă leadershipul şi furnizează instruire pentru oameni
 Reinvestirea cel puţin a unei părţi din profituri în economia locală
 Furnizează afaceri pentru firmele locale şi de aici creează slujbe, atât prin
cumpărarea de furnituri şi de alte bunuri de la furnizorii locali, cât şi prin
cumpărăturile efectuate de noii angajaţi
 Produce schimburi externe prin exportul de bunuri
 Contribuie la realizarea proiectelor de parteneriat local.66
2.3 Analiza mediului internaţional al firmei
În condiţiile schimbărilor rapide din economia mondială, cei mai mulţi manageri au înţeles
că firmele de succes sunt cele care au o viziune globală asupra activităţii lor. Evaluarea atractivităţii
unei ţări / pieţe implică diferite aspecte ale factorilor de mediu – situaţie politică, apartenenţa la
blocuri comerciale, sistem de guvernare, tec – precum şi o analiză atentă a potenţialului pieţei
respective.
Penetrarea pieţelor străine necesită evaluarea stabilităţii politice şi economice, dezvoltarea
infrastructurii, climatul local şi a altor factori de influenţă. Aceste necesităţi au făcut ca evaluarea
atractivităţii unei ţări să implice nu numai cercetări de marketing, ci şi experţi în domeniul politic, a
fluctuaţiilor monetare, a proiectelor de dezvoltare, etc.
Mediul firmei reprezintă ansamblul fenomenelor, evenimentelor, situaţiilor, forţelor externe
şi oricăror forme de manifestare a acestora, care formează cadrul de existenţă şi de acţiune al
firmei.67
Noţiunea de mediu internaţional al firmei desemnează acei agenţi şi acele forţe care
influenţează capacitatea acesteia de a realiza obiectivele pe piaţa internaţională.68 Astăzi, pentru
66
Ionescu, Gh. Gh. – Marketizarea, democratizarea şi etica afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, p. 45 - 46
67
Russu, Corneliu – Management strategic, Ed AllBeck, Bucureşti, 1999, p. 11
multe firme întrebarea standard este legată de tot ce înseamnă mediul extern al firmei, respectiv
macromediul (demografic, economic, tehnologic, politic, instituţional, social şi cultural) şi
micromediul (clienţi, concurenţi, canale de distribuţie, furnizori).69
2.3.1 Macromediul şi formele sale
Necesitatea analizării noţiunii de macromediu pleacă de la faptul că orice firmă în

extinderea pe pieţele externe este nevoită să ia în considerare existenţa a peste 200 de pieţe
independente, o serie de blocuri comerciale, cum sunt UE, NAFTA, ASEAN, o anumită
regionalizare (Asia de Sud Est, Oceania, Estul Mijlociu, Europa de Vest, tec), astfel încât
exportatorii trebuie să trateze aceste pieţe ca fiind unităţi de organizare relativ autonome.70
Vom analiza macromediul plecând de la ceea ce înseamnă macrosegmentarea; aceasta
presupune obţinerea unor informaţii despre ţări care sunt asemănătoare din punct de vedere al
caracteristicilor economice şi culturale, astfel încât caracteristicile economice şi culturale se
suprapun din punct de vedere al oportunităţilor pieţei. Variabilele pe care le vom lua în considerare
în procesul de macrosegmentare includ informaţii despre mediul politic, date socio-demografice,
nivelul educaţional, indicatori ai nivelului de dezvoltare, caracteristici culturale, etc.
Orice grupare pe ţări se face prin încorporarea mai multor criterii pentru o analiză iniţială,
criterii care au la bază o serie de date statistice. Trebuie să precizăm faptul că această grupare a
ţărilor, şi implicit indicatorii folosiţi acoperă o arie foarte vastă, servind la obţinerea unor informaţii
despre puterea pieţelor şi a caracteristicilor socio-economici, astfel încât nu putem confunda
macrosegmentarea cu segmentele finale de piaţă. Literatura de specialitate este marcată de
controverse vis-a-vis de această macrosegmentare, de criteriile care ar trebui luate în calcul, precum
şi de interpretarea rezultatelor. În continuare vom prezenta trei modele de macrosegmentare, fiecare
având la bază alte criterii.
Tamer S. Cavusgil realizează un model de macrosegmentare având la bază 6 variabile:
creşterea populaţiei, vârsta, numărul de copii dintr-o familie, mortalitatea infantilă, speranţa de
viaţă, produsul naţional brut pe locuitor71. De remarcat este faptul că deşi toate date folosite sunt
preluate din statisticile ONU, unii indicatori fiind în formă brută, neprelucrată, aceştia sunt
folositori pentru a evalua atractivitatea unei ţări / regiuni, de a descoperi noi oportunităţi şi a de face
posibilă expansiunea pe piaţa externă.
Un alt model de macrosegmentare este cel oferit de Fred Zandpour şi Katrin R. Harich72, în
care variabilele folosite depind de scopul segmentării. Într-un studiu realizat cu scopul de a testa
reacţiile unei firme multinaţionale, doi cercetători au grupat ţările după variabilele „a gândi” şi
„a simţi”. Variabila „a gândi” include elementele culturale şi de reglementare care sugerează
înclinaţiile populaţiei spre latura pragmatică, logică. Astfel, ţări cu toleranţă minimă la risc şi cu
reglementări politice, economice foarte stricte obţin mai multe puncte la dimensiunea „a gândi”.
Dimensiunea a „simţi” se potriveşte în măsura în care populaţia unei ţări tinde să fie impulsivă, se
implică personal în ceea ce priveşte anumite aspecte economice. Bazându-se pe gruparea rezultată
autorii au putut defini zonele / ţările unde toate elementele de la pătrunderea pe o piaţă, până la
mesajele promoţionale ar trebui să folosească argumente raţionale, şi unde accentul trebuie pus pe
latura emoţională.
Dincolo de rezultatele mai exacte sau mai subiective pe care ni le oferă un proces de
macrosegmentare (după ce criteriu considerăm că ne este folositor) analiza macromediului se va
face la nivelul ţării pe a cărei piaţă vrem să intrăm prin analizarea:
 Mediului politic: cadrul instituţional, reglementările în domeniul afacerilor,
apartenenţa ţării la anumite blocuri comerciale, regionale, etc.
68
69
Kotler, Philip – Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p. 123
70
Rugman, Alan – The end of globalization, New York, Amacom, 2001, p.
71
Cavusgil, S. Tamer – „A Market-Oriented Clustering of Countries”, in Thorelli, Hans B. and Cavusgil S. Tamer, eds.
International Marketing Strategy, 3rd ed. New York, Pergamon, 1990
72
Zandpour, Fred; Harich, Katrin – „Think and Feel Country Clusters: A New Approach to International Advertising
Standardization”, International Journal of Advertising 15, 1996, p. 325
 Mediului economic: distribuţia veniturilor, nivelul preţurilor, schimburile comerciale
internaţionale, tec
 Mediului socio – cultural: elemente demografice, stratificarea pe clase economice
 Mediului natural: aşezare geografică, resurse, etc.
Mediul politic – prima întrebare care apare atunci când o firmă doreşte să pătrundă pe piaţa
altei ţări – indiferent dacă este vorba de export direct sau o alianţă strategică – se referă la
reglementările naţionale din domeniul economic.
Putem aprecia că elementul politic include sistemele guvernamental şi juridic în care o
organizaţie trebuie să funcţioneze.73
Există multe modalităţi de a analiza mediul politic, şi implicit riscul politic la care se expun
firmele, de la analize făcute asupra unor rapoarte statistice, până la urmărirea evoluţiei politice şi
economice a ţării în cauză. Philip Kotler apreciază că mediul politic se compune din legi,
organisme guvernamentale şi grupuri de presiune, care pot influenţa şi limita acţiunile diferitelor
organizaţii şi membrilor societăţii.74 O viziune mult mai complexă o întâlnim la Steven Kobrin75
care analizează mediul politic prin riscurile la care se expune o firmă atunci când activează pe piaţa
externă (vezi tabelul nr. 2. 1). Dacă la vreunul dintre nivele riscul este considerat inacceptabil,
proiectul de investiţie este întrerupt în favoarea unei locaţii din altă ţară. Cele mai multe
inconveniente le întâlnim atunci când discutăm despre importul – exportul unor materii prime sau a
unor produse cu preţuri mult mai mici decât în ţara în care dorim să intrăm.
Tabel nr. 2.1

Factorii de risc politic
Factori Exemple
Nivelul 1: Instabilitate generală Revoluţii, conflict militar
Nivelul 2: Expropriere Naţionalizare, revocarea contractelor
Nivelul 3: restricţii comerciale Restricţii tarifare, netarifare la import / export, reguli locale, taxe
şi impozite
Nivelul 4: Operaţiuni financiare Curs valutar, restricţii de repatriere a profitului
Sursa: Kobrin, Steven J. – “Political Risk: A Review and Reconsideration”, Journal of International
Business Studies 10, no. 1, 1979, p. 67 - 80
Ultimii ani au fost marcaţi de apariţia unui nou tip de risc politic - terorismul internaţional.
Chiar şi înainte de atacul terorist din 11 septembrie asupra Turnurilor Gemene ale World Trade
Center, New York, terorismul a fost considerat o problemă principală a corporaţiilor multinaţionale.
Orice eveniment terorist este de natură să destabilizeze regiunea în cauză şi să provoace o
nesiguranţă în mediul de afaceri. Conform unui studiu efectuat de Gallup în anul 1994 au fost
identificate câteva zone cu risc politic ridicat: Rusia 57%, Africa 47%, America de Sud 46%. Odată
cu răspândirea terorismului, aceşti indicatori de risc se pot schimba rapid, iar firmele care doresc o
dezvoltare internaţională trebuie să fie la curent cu orice schimbare.
Un alt aspect important care trebuie dezbătut în legătură cu mediul politic este legat de
apartenenţa la anumite blocuri comerciale sau economice (vezi tabel nr.2.2).
Chiar dacă formele organizatorice ale acestora diferă în funcţie de gradul de integrare pe
care îl au ţările membre, ele facilitează fluxul de mărfuri şi servicii, permiţând dezvoltarea relaţiilor
dintre ţări sau dintre firme aparţinând unor ţări diferite. Este clar că avantajele sunt mult mai mari
pentru firmele care activează în interiorul uniunilor vamale, zonelor de liber schimb, pieţelor
comune decât pentru cele din afara lor, în principal datorită accesului liber la pieţe.
73
74
Kotler, Philip – Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p. 224
75
Kobrin, Steven J. – “Political Risk: A Review and Reconsideration”, Journal of International Business Studies 10,
no. 1, 1979, p. 67 - 80
Cadrul instituţional este un alt element fundamental care ţine de mediul politic şi care poate
să susţină sau nu o afacere. În general, legislaţia de afaceri dintr-o ţară ar trebui să aibă trei orientări
/ scopuri: să protejeze interesele societăţii, consumatorii şi firmele unele faţă de altele.
Cele mai importante domenii ale mediului legislativ cu implicaţii asupra relaţiilor
economice internaţionale sunt: legislaţia contractuală, legislaţia referitoare la firme, legislaţia
muncii şi cea din domeniul social, legislaţia privind practicile concurenţiale şi anticorupţie,
legislaţia pentru protecţia profesională (protejarea brevetelor, mărcilor şi drepturilor de autor),
controlul exporturilor şi importurilor, reglementări referitoare la instrumente şi practici de
marketing (produse, preţuri, publicitate), legislaţia referitoare la transporturi, dreptul
consumatorului şi legislaţia privind taxele şi impozitele.76 Trebuie să precizăm că peste aceste
reglementări se suprapun cele din legislaţia internaţională, rezultate din tratate bilaterale şi
multinaţionale, convenţii internaţionale, uzanţe internaţionale.
Tabel nr. 2.2

Forme ale integrării economice internaţionale
Zona Denumire Apariţi Nr. Obiective

a de
state
Europa CEE / UE 1957 6/ eliminarea barierelor care împart Europa;
25
AELS 1960 7 realizarea unei zone de liber schimb între statele
europene;
America NAFTA 1993 3 creşterea potenţialului pieţei nord-americane;
de Nord
America ALADI 1980 11 realizarea unui proces de integrare economică în zonă;
Latină
Africa CEA 1991 10
-integrarea şi cooperarea la nivel regional;
Asia ASEAN 1967 5
creştere economică, progres social, dezvoltare culturală
în SE Asiei;
APEC 1993 18 cooperarea economică dintre statele membre;
Caraibe CARICO 1973 13 tarif vamal comun, armonizarea fiscalităţii, crearea unui
M fond de investiţii, libera circulaţie a persoanelor;
Sursa: Meşter, Liana – Economie mondială, Ed. Universităţii din Oradea, 2005, p.
106-107
Mediul economic – nivelul dezvoltării economice, cu toţi factorii pe care îi implică, este un
determinant major al comportamentului unei firme pe piaţa externă. Nivelul veniturilor, nivelul
tehnologic, infrastructura economică sunt elemente care trebuie analizate atunci când se decide
extinderea activităţilor în sfera internaţională. Componentele mediului economic care trebuie luate
în calcul atunci când se doreşte o analiză detaliată a unei ţări pot fi structurate astfel:
- factori economici: resurse, nivel tehnologic, productivitatea muncii, costurile
- infrastructura: transporturi, comunicaţii, dotare tehnologică, energie
- domeniu monetar şi financiar: sistem monetar, inflaţia, balanţa externă,
convertibilitatea monedei
- piaţa: venituri şi cheltuieli ale populaţiei, concurenţa internă şi externă.
76
Dincolo de aceşti indicatori cuantificabili, folosiţi într-o măsură mai mică sau mai mare în
luarea unor decizii privind piaţa externă, ar trebui să discutăm despre schimbările care au afectat
comerţul internaţional în ultimii ani.
Mediul socio – cultural - influenţele socio – culturale se reflectă de cele mai multe ori în
dezvoltare economică a unei ţări prin apariţia şi structurarea claselor sociale, şi implicit prin
stratificarea socială a societăţii. Nu este o noutate pentru nimeni că factorii sociali sau culturali au
un impact mai mare sau mai mic în dezvoltarea unei ţări / regiuni; în ultimele decenii aceşti factorii
tind să fie foarte importanţi atunci când se analizează receptivitatea pieţei unei ţări în faţa unei firme
noi intrate. Aceste influenţe socio – culturale sunt bineînţeles mai puţin importante decât factorii
economici; cu toate acestea nu trebui subestimat rolul lor.
Mărimea populaţiei este unul din primele considerente în analiza economiilor străine;
situaţia demografică poate fi urmărită şi caracterizată dacă se urmăreşte mărimea, structura şi
tendinţele populaţiei. Se remarcă o explozie a populaţiei lumii în ţări cu un nivel de dezvoltare
relativ redus; astfel în topul celor mai populate ţări ale lumii întâlnim doar două state dezvoltate,
respectiv SUA şi Japonia.
O analiză mai detaliată putem face prin compararea între distribuţia pe regiuni / blocuri
economice a populaţiei şi nivelul atins de comerţului exterior şi PNB-ul regiunilor în cauză.
Diferenţele dintre regiuni sunt foarte mari; astfel 15% din populaţia lumii deţine mai mult de
50% din PNB mondial, în timp ce populaţia din zona asiatică înregistrează 22% din PNB şi sub
10% din comerţul mondial. Toate aceste contradicţii între evoluţia populaţiei şi dezvoltarea
economiilor naţionale se repercutează asupra acţiunii firmelor în mediul internaţional.
Factorii culturali – la intrarea pe o nouă piaţă naţională, orice companie trebuie să realizeze
o punte de legătură între etica afacerilor pe care le desfăşoară, pe de o parte, şi tradiţiile, obiceiurile
şi valorile culturale şi religioase ale naţiunii căreia i se adresează, pe de altă parte. 77 În abordările
diverşilor autori, cultura este tratată ca o forţă importantă a mediului, alături de sistemele politice,
legislative, nivelul de dezvoltare economică, variabilele demografice. În ultimele decenii, cultura nu
a devenit numai o dimensiune fundamentală a oricărei societăţi, ci s-a transformat într-o forţă
invizibilă ce afectează toate resursele unei firme. Diferenţele culturale sunt exemple de bariere în
calea pătrunderii pe pieţe externe, bariere ce pot fi depăşite numai prin cunoaşterea foarte exactă a
tuturor elementelor care formează această „cultură”.
Comportamentele tradiţionale descriu diferenţele de mediu ca şi constrângeri noi şi
nefamiliare pentru firma care vrea să intre pe piaţa unei alte ţări. Caracteristicele afacerilor
internaţionale sunt date tocmai de anumite limite economice, politice, instituţionale, culturale, tec
care apar în diferite ţări / regiuni ale lumii. Expansiunea exportului se face mult mai rapid în ţările
în care elementele culturale se suprapun într-o oarecare măsură peste cele din ţara de origine.
Cultura influenţează modul de a face afaceri într-o ţară, şi implicit defineşte noi limite ale
oportunităţilor de piaţă, ajutându-ne la determinarea propriilor obiective şi aspiraţii. Pe de altă parte,
cultura devine foarte importantă când este vorba de negocieri cu parteneri din străinătate, şi implicit
de încheierea unor afaceri la nivel internaţional.
Mediul natural – cel mai evident factor de mediu ce afectează deciziile unei firme în plan
extern sunt condiţiile de mediu. Aici putem discuta despre: criza materiilor prime, creşterea
gradului de poluare, protecţia mediului înconjurător, etc.
2.3.2 Micromediul
77
Dumitriu, Camelia – Management internaţional şi relaţii economice internaţionale, Ed. Polirom, Bucureşti, 2000, p.
58
Din moment ce macromediul ne oferă informaţii despre cadrul general economic în care
firma nou intrată trebuie să-şi desfăşoare activitatea, în analizarea micromediului vom discuta
despre tot ce înseamnă mediul concurenţial pentru firma care doreşte să intre pe o piaţă externă.
Firma – în continuare vom încerca să analizăm activitatea firmei pe piaţa internaţională /
globală din perspectiva acţiunilor pe care le desfăşoară pe piaţă, de la alocarea resurselor şi până la
confruntarea cu companii multinaţionale similare.
De reţinut este faptul că pe piaţa externă, marile companii care domină piaţa forţează restul
firmelor să le urmeze exemplul. Firmele multinaţionale beneficiază de o serie de resurse financiare
mult mai mari decât alte companii, în parte pentru că e nevoie de bani pentru a deveni o firmă
globală ( şi a avea acces la pieţele internaţionale), dar şi pentru că prezenţa lor în multe ţări / regiuni
ale lumii facilitează obţinerea unor fonduri în locaţiile cele mai avantajoase din punct de vedere a
resurselor, a forţei de muncă, a legislaţiei, etc. Pe de altă parte, datorită unui management
performant şi posibilităţilor de a atrage cât mai multe talente, aceste firme au acces la capacităţi
manageriale de vârf. Acestea sunt câteva motive pentru care firmele autohtone au nevoie de
protecţie legislativă în faţa filialelor societăţilor transnaţionale.
Trebuie să înţelegem că atunci când o mare corporaţie intră pe o anumită piaţă nu o face
neapărat pentru a obţine profit, ci pentru a realiza anumite obiective strategice care fac parte din
politica de dezvoltare unitară a firmei.78 Ca urmare, tot ce contează pentru astfel de firme este ca
relaţia resurse folosite – rezultate obţinute să fie eficientă la nivel global; astfel se pot accepta
pierderi pe una sau mai multe filiale, cu condiţia ca acestea să fie compensate în cadrul firmei mamă
de către celelalte filiale. Acest lucru este posibil datorită puterii economice a firmei în cauză, care îi
permite să aştepte o perioadă mai lungă de timp schimbarea situaţiei (ca filiala care înregistrează
pierderi să poată obţine profit). În aceste condiţii, trebuie să recunoaştem că firma globală nu
trebuie să cedeze foarte mult în faţa firmelor autohtone pe piaţa locală. Pe de altă parte, orice
corporaţie multinaţională subcontractează diverse activităţi cu firmele locale; în cele mai multe ţări
firmele locale care au dreptul de reprezentare sau distribuţie teritorială au interes ca această afacere
să se dezvolte – un exemplu concludent este oferit de industria automobilelor: dealerii locali ai
firmelor Honda, Toyota, Mazda, etc. au cunoscut o adevărată îmbogăţire.
O altă problemă care merită dezbătută este legată de modul în care astfel de firme pot face
mişcări competitive surprinzătoare. Rivalitatea Coca Cola – Pepsi Cola de pe piaţa Rusiei este un
exemplu concludent: în anul 1970 Preşedintele Nixon ajută firma Pepsi Cola să primească dreptul
de a îmbutelia sucul în Uniunea Sovietică; după prăbuşirea sistemului comunist şi deschiderea
pieţei ruseşti firma Coca Cola începe o campanie de publicitate destul de agresivă, în care produsul
este prezentat ca fiind o marcă a timpurilor noi, detronând Pepsi Cola care ajunsese să fie văzută ca
o marcă locală rusească, destul de învechită. Acesta este un exemplu care demonstrează că firmele
globale pot alege când şi pe ce pieţe să lupte cu un competitor, şi mai ales că ele trebuie luate în
calcul chiar şi atunci când nu sunt prezente pe o anumită piaţă.
Datorită rivalităţii tot mai accentuate între firme pe piaţa externă, avantajele competitive au
devenit din ce în ce mai greu de susţinut în toate domeniile. Idee de bază este aceea că, din moment
ce avantajele se erodează firma trebuie să concureze mişcându-se spre noi teritorii unde să găsească
şi să valorifice alte resurse.
Concurenţa - Deosebirea majoră care apare între operaţiunile desfăşurate la scară naţională
şi la scară internaţională este dată de forţa concurenţială cu care trebuie să se confrunte firmele. În
economia globală este folositor să discutăm despre concurenţi autohtoni / naţionali şi concurenţi
externi. Înainte de a face comparaţia dintre cele două categorii vom defini noţiunea de grupări
strategice; aceasta desemnează apariţia unui grup strategic între concurenţi care au aproximativ
aceleaşi resurse şi urmăresc realizarea aceloraşi obiective, adoptând strategii de dezvoltare
asemănătoare. Identificarea acestor alianţe strategice este importantă pentru realizarea unor analize
competitive, astfel încât să putem aprecia viitoarea direcţie strategică pe care o urmează acestea.
Trebuie să menţionăm că dinamica alianţelor este deosebit de accentuată, fiind marcată de
numeroase fuziuni şi achiziţii. De ex. când firma Sony lansează pe piaţă un nou produs, celelalte
companii japoneze de electronice vor urma exemplul, lansând propriile versiuni. În decursul
78
Hamel, Gary; Prahalad, C – „Strategic Intent”, Harvard Business Review, May – June 1989, p. 64 -70
războiului dintre Coca Cola şi Pepsi Cola, atunci când Pepsi a cumpărat Tropicana, răspunsul Coca
Cola s-a materializat în intenţia de a cumpăra Orangina din Franţa (intenţie care nu s-a putut
materializa din cauza unor funcţionari publici francezi aflaţi sub influenţa firmei Pepsi). Pe piaţa
internaţională, firmele concurente pot fi analizate ca un grup strategic, ceea ce uşurează munca de
cercetare a pieţei; asta nu înseamnă că aceste firme din grupul strategic sunt unite sau se imită
întotdeauna una pe alta. Există o asemănare între situaţiile lor pe diferite pieţe, ceea ce se poate
concretiza în aplicarea unor strategii asemănătoare.
Concurenţa internă - orice firmă care doreşte să realizeze o activitate de export, sau pur
şi simplu să-şi vândă produsul pe o altă piaţă trebuie să ia în calcul faptul că pe piaţa respectivă
există un grup de companii interne, care beneficiază de o serie de avantaje comparative ale ţării din
care provin, şi care pot fi susţinute de guvernul în cauză prin măsuri de politică comercială.
Controlul exercitat de guvern asupra unor domenii ca telecomunicaţiile, transporturile, agricultură,
etc. şi legislaţia care susţinea interesele firmelor naţionale s-au suprapus generând o serie de bariere
pentru firmele străine. În ultimii ani, odată cu apariţia proceselor de integrare comercială şi
economică, cu creşterea importanţei organizaţiilor economice internaţionale avantajele pe care le au
firmele pe piaţa autohtonă încep să fie diminuate. Cu toate schimbările impuse de globalizare şi de
liberalizarea pieţelor, la presiunea unor grupuri de interese naţionale multe guverne se văd obligate
să acorde în continuare diferite facilităţi corporaţiilor autohtone. Pe de altă parte, nici companiile
interne nu sunt pasive faţă de concurenţa străină. Putem aminti aici campania finanţată în anul 1998
de companiile americane producătoare de autoturisme prin care îi încuraja pe americani să cumpere
produse americane în defavoarea celor japoneze şi europene.
Concurenţa externă – în această categorie includem firmele străine cu care concurăm pe o
piaţă naţională. Importanţa acestei concurenţe externe este dată de faptul că, din analiza strategiilor
pe care le adoptă o astfel de firmă putem să învăţăm ceva despre piaţa în cauză. O situaţie aparte
este dată de existenţa blocurilor comerciale, şi implicit de avantajele pe care le au firmele din ţările
membre asupra altor concurenţi din afară. Exemplul cel mai concludent este oferit de UE -
liberalizarea pieţei pentru firmele din interior şi bariere tarifare şi netarifare ridicate pentru cele din
afara uniunii. Localizarea producţie în UE creează un avantaj dat de accesul liber la resurse, forţă de
muncă şi piaţă, astfel încât multe corporaţii din America şi Asia şi-au deschis filiale în zone
europeană. Este clar că, o firmă din spaţiul extracomunitar va trebui să suporte o competitivitate a
firmelor europene (inclusiv a filialelor corporaţiilor multinaţionale) dată de situarea acestora în
interiorul uniunii, astfel încât orice dezavantaj de cost afectează produsele extra-europene care intră
pe această piaţă.
O forţă competitivă destul de ridicată este cea a noilor intraţi pe anumite pieţe. Este foarte
important ca orice firmă globală să realizeze că şi alte corporaţii pot intra pe această nouă piaţă,
afectându-i astfel vânzările, profitul şi cota de piaţă pe care o are. Un loc aparte în politica de
dezvoltare a firmelor multinaţional o au ţările în curs de dezvoltare, mai ales fostele ţări comuniste
(aspectele referitoare la acestea vor fi dezbătute într-un capitol viitor).
Clienţii – categoria de clienţi în sfera afacerilor internaţionale este mult mai vastă, incluzând
de la consumatori individuali, utilizatori industriali până la cumpărători instituţionali şi
guvernamentali. Unii autori consideră această categorie ca având rolul de putere de contrabalansare;
acolo unde clienţii sunt puternici (pentru că au o putere financiară mare sau pentru că au de unde
alege) pot să apară situaţii de opoziţie faţă de încercarea de ridicare a preţurilor, sau chiar
delocalizarea tranzacţiilor pentru a-i supune unei presiuni pe comercianţi. Situaţia opusă apare când
în postura de client se găseşte statul / guvernul, care reuşeşte astfel să elimine / limiteze capacitatea
firmelor de a crea şi a vinde un produs pertinent şi implicit eliminarea avantajelor competitive.
Furnizorii – forţe similare pot să apară şi din partea furnizorilor; dacă pe o anumită piaţă
naţională sau internaţională aceştia au o putere economică mare (inclusiv monopol asupra unor
resurse) vor impune cumpărătorilor preţuri mai mari decât de obicei – de ex. comportamentul pe
piaţa mondială a ţărilor membre OPEC.
Analiza acestor elemente poate să ofere o imagine de ansamblu asupra unei pieţe externe şi
asupra concurenţilor; este clar că perspectivele politicii de dezvoltare bazată pe resurse şi a celei
bazate pe piaţă diferă în funcţie de fazele expansiunii globale. În faza intrării pe piaţa străină, după
evaluarea preliminară a potenţialului acestei pieţe, va domina în cele din urmă strategia bazată pe
resurse. Aceste resurse decid şi dacă o bătălie competitivă costisitoare poate fi purtată, dar cel mai
important aspect este dedicat analizei clienţilor potenţiali, concurenţilor potenţiali şi deciziilor
tactice luate în cadrul stadiilor ciclului de viaţă al produsului.
În faza globală accentul cade pe mişcările strategice din diferite ţări, pe standardizarea
produselor şi serviciilor, pe coordonarea activităţilor la nivel global astfel încât pierderile
înregistrate în anumite filiale să fie acoperite de altele. În acest context resursele companiei trebuie
modelate astfel încât să funcţioneze într-o maşinărie globală pentru a găsi raportul optim între
caracteristicile pieţei locale şi economiile la scară globală.
2.3.3 Mediul organizaţional
Un aspect demn de luat în considerare este cel legat de mediul organizaţional al firmei, şi
implicit de cultura organizaţională; aceasta poate fi definită ca un sistem de valori, prezumţii,
credinţe şi norme împărtăşite de membrii unei organizaţii care îi unesc, reflectând punctele de
vedere privind „modalitatea în care lucrurile sunt executate aici”.
Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de măsurare a culturii organizaţionale,
cercetările preliminare sugerează că, culturile pot fi analizate prin evaluarea nivelului în care o
organizaţie, apreciază următoarele caracteristici: iniţiativa individuală (gradul de responsabilitate,
libertatea şi independenţa de care se bucură indivizii), toleranţa faţă de risc (gradul în care salariaţii
sunt încurajaţi să fie agresivi, inovativi), direcţia (gradul în care organizaţia creează obiective clare),
integrarea (modul în care unităţile organizaţiei sunt încurajate să opereze şi să acţioneze într-o
manieră ordonată), sprijinul managementului, controlul, identitatea, sistemul de recompensare,
toleranţa conflictului şi modelele de comunicare.79
În ceea ce priveşte definirea noţiunii de cultură, literatura de specialitate cunoaşte o
multitudine de opinii. Cultura reprezintă o configuraţie a comportamentelor învăţate şi rezultatele
lor, care sunt împărtăşite şi transmise de către membrii unei societăţi.80 O altă opinie este cea
conform căreia cultura include tot ceea ce un grup gândeşte, spune, face, produce, obiceiurile,
limba, atitudinile şi simţirile.81
Astfel, putem descrie cultura ca fiind aceea sumă de valori fundamentale după care se
formează comportamentul individual într-o societate. Cultura se manifestă în comportamentul
învăţat, pe măsură ce membrii unei comunităţi încep să înţeleagă ce le cere propria cultură. Cadrul
cultural cuprinde realitatea obiectivă manifestată în instituţiile şi valorile sociale şi o realitate
subiectivă exprimată în predispoziţiile şi credinţele personale şi sociale. Astfel, cultura influenţează
direct ceea ce vor face şi ceea ce pot face oamenii. Acest punct de vedere este foarte important
pentru managerii unor firme care vor să pătrundă şi să aibă succes într-o altă ţară. Dacă vrem să
facem un paralelism asupra tipuri de culturi şi tipuri de ţări trebuie să înţelegem câteva aspecte; cel
mai important dintre ele este cel legat de faptul că ţările şi culturile nu sunt unul şi acelaşi lucru.
Ţările cu o populaţie foarte mare (China, Rusia, SUA, Canada, India, etc.) au pe teritoriul lor o
mare varietate de culturi, caracteristice de bază fiind multiculturalismul. La polul opus se găsesc
ţările cu o singură cultură, deosebit de puternică, de exemplu Suedia, Norvegia, Danemarca, ţările
latino – americane, etc.
Asupra afacerilor internaţionale, cultura are două efecte importante. În primul rând discutăm
despre impactul culturii asupra pieţei naţionale. Clienţii dintr-o ţară au anumite nevoi, constrângeri,
criterii de alegere, norme sociale, care diferă de cele din ţara de origine a firmei globale, impunând
o strategie adaptată la acestea. Al doilea efect al culturii este asupra procesului managerial; cultura
naţională afectează cultura organizaţională, modul în care sunt negociate contractele, stabilite
relaţiile cu partenerii de joint – venture, cum sunt controlaţi intermediarii de care este nevoie pentru
a pătrunde pe o piaţă străină, cum sunt stabilite relaţiile cu angajaţii, etc.
79
Ionescu, Gh. Gh. – Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p. 51-54
80
Bradley, F. – International Marketing Strategy, Second Edition, Prentice Hall, UK, London, 1995, p. 133
81
În continuare vom încerca să discutăm despre modul în care cultura diferă de la o ţară la
alta, principalele modele folosite la nivel internaţional pentru a descrie cultura, precum şi procesul
prin care cultura influenţează aptitudinile indivizilor şi cum în acest proces sunt influenţate
competenţele manageriale. Unul dintre cele mai cunoscute modele de evaluare pe plan internaţional
ale impactului pe care îl are cultura asupra mediului de afaceri este cel elaborat de Geert Hofstede
în anii 1980.82 Chiar dacă elaborarea acestui model a fost făcut în urmă cu mai mult de 20 de ani,
perioadă în care societatea umană a cunoscut o serie de schimbări, principiile enunţate atunci se
regăsesc pe multe pieţe internaţionale. Conform acestui studiu (realizat pe baza unor chestionare
aplicate angajaţilor de la IBM) ţările pot fi grupate cu ajutorul a patru dimensiuni culturale de bază
(ulterior a fost adăugată şi a cincea dimensiune):
 Individualism versus colectivism: pleacă de la ideea că în societăţile colective, identitatea şi
valoarea unui individ se trage din sistemul social, şi mai puţin din realizările individuale
 Distanţa faţă de putere: ţările în care societatea impune o distanţă mai mare faţă de putere au
tendinţa de a fi mai puţin egalitare, în timp ce statele democrate au o distanţă mai mică faţă
de putere.
 Masculin versus feminin: surprinde gradul în care o cultură este dominată şi condusă de
bărbaţi mai mult decât de femei
 Slab versus puternic: evaluează ţările în funcţie de nivelul toleranţei la risc
 Dinamicile confucianiste: această dimensiune a fost impusă ulterior, pentru a face o
distincţie între comportamentul persoanelor asiatice, dominat de Confucius şi
comportamentul occidentalilor.
Pe baza acestor dimensiuni, Hofstede a realizat mai multe grupări ale ţărilor, oferind astfel
informaţii folositoare vis-a-vis de distanţele culturale dintre acestea, şi implicit posibilitatea
anticipării gradului în care o anumită afacere trebuie adaptată unei zone / ţări. Analizarea acestor
informaţii de către o firmă multinaţională este importantă în ceea ce priveşte deciziile referitoare la
negocierile purtate, contractele semnate, linia de produse introdusă, etc.; astfel, managerii pot
evalua cât de dificil este să faci afaceri într-o ţară distanţată cultural de a lor.
Figura nr. 2.1

Poziţionarea ţărilor după individualism versus colectivism şi distanţa faţă de putere
82
Hofstede, Geert – Culture s Consequences, Bervely Hills, CA Sage, 1980
Sursa: Hofstede, Geert – “The position of the 40 countries on the uncertainty avoidance and
masculinity scales”, Culture s Consequences, Bervely Hills, CA Sage, 1980
Figura 2.1 ilustrează clasificarea a 50 de ţări (adaptare a modelului celor 40 de ţări) după criteriile
individualism versus colectivism şi distanţa faţă de putere; după cum se poate observa ţările cu cele
mai mari diferenţe sunt Australia şi Venezuela – australienii sunt democratici şi individualişti, în
timp ce venezuelienii sunt colectivişti şi cred în autoritatea impusă.
Figura nr. 2.2

Poziţionarea ţărilor după criteriile masculin versus feminin şi slab versus puternic
Sursa: Hofstede, Geert – “The position of the 40 countries on the uncertainty avoidance and
masculinity scales”, Culture s Consequences, Bervely Hills, CA Sage, 1980
Figura nr. 2.2 prezintă poziţionarea aceloraşi ţări după criteriile masculin versus feminin şi
slab versus puternic; pe această hartă ţările cu deosebiri majore sunt Danemarca şi Japonia. În ceea
ce priveşte Australia şi Venezuela, ambele au culturi dominate de bărbaţi, cu o anumită diferenţă în
ceea ce priveşte asumarea riscului.
Privind cele două hărţi, putem concluziona că dificultăţile, pe care le-am putea avea în
calitate de manageri ale unor afaceri desfăşurate între cele două ţări, pot să apară din caracteristica
individualismului şi a diferenţelor în folosirea puterii.
Dacă ar fi să analizăm aceste hărţi ale lui Hofstede comparativ pe cele trei mari blocuri
economice: UE, America de Nord şi Japonia putem afirma că şi în interiorul unei regiuni / zone
apar deosebiri majore (vezi tabelul nr.2.6). Astfel, ţările europene sunt împărţite între Europa de
Nord (Finlanda, Danemarca, Norvegia, Olanda) şi Europa Continentală (cu excepţia Marii Britanii
care aparţine culturii anglo-saxone alături de Canada şi SUA).
Tabel nr. 2.6

Determinanţii culturii pentru zona Triadei
Determinanţi Japonia Zona anglo Europa de Europa

saxonă – Nord continentală
Canada,
SUA, Marea
Britanie
Individualism / colectivism Scăzut Înalt Înalt Înalt
Distanţa faţă de putere Înalt Scăzut Scăzut Înalt
Masculin / feminin Înalt Înalt Scăzut Înalt
Toleranţa la risc Scăzut Înalt Înalt Scăzut
Contextul confucianist Înalt Scăzut Înalt Scăzut
Sursa: Hofstede, Geert – Culture s Consequences, Bervely Hills, CA Sage, 1980
Aceste nivele ale culturii se transpun în practică în comportamentul unor manageri în

străinătate; în timp ce europenii continentali doresc programări clare şi organizări ale şedinţelor,
japonezii insistă asupra pregătirilor atente ale întâlnirilor protocolare, luând destul de încet o
decizie, managerii occidentali sunt mai siguri pe ei, au încredere în capacitatea lor de a rezolva
problemele luându-şi responsabilitatea asupra lor.
Este de la sine înţeles că, orice cultură organizaţională influenţează modul de aplicare a
competenţelor manageriale – felul în care managerii planifică, decid, acţionează şi controlează. Nu
numai că există implicaţii evidente ale modului în care managerii îi tratează pe subordonaţi sau
tratează alte persoane; înclinaţiile culturale influenţează eficacitatea în multe aspecte subsidiare de
management şi zone de implementare a strategiilor internaţionale
Analiza diferenţelor culturale sugerează că vor fi necesare diferite tipuri de competenţe de
leadership în a conduce o afacere într-o ţară străină, în contrast cu cea din teritoriul naţional. De
exemplu, un manager provenind dintr-o ţară cu un context ridicat, nu va avea nici o problemă în a
conduce afacerile dintr-o altă ţară tot cu context ridicat, în timp ce o ţară cu un context scăzut îi
poate crea probleme de adaptare. Managerii dintr-o cultură cu un context ridicat vor avea o
sensibilitate crescută în ceea ce priveşte indicaţiile non-verbale, care de obicei trec neobservate sau
chiar ignorate într-o cultură cu un context scăzut.
Aceste aspecte ale culturii şi impactul pe care le poate avea asupra unei afaceri
internaţionale ne sugerează faptul că modalitatea de a face afaceri diferă de la o ţară la alta. Cu toate
că existenţa firmelor şi a produselor globale a redus într-un anumit fel disparităţile dintre ţări, orice
aspect al culturii se poate transforma într-o ameninţare pentru firmele internaţionale. Diferenţele
culturale pot afecta transpunerea în practică a competenţelor profesionale ale managerilor
internaţionali. Putem aminti experienţa firmei Pepsi Cola pe piaţa japoneză: când Pepsi Cola a decis
să intre pe piaţa japoneză a numit în fruntea filialei un manager tânăr, cu experienţă şi succes pe
piaţa americană, dar care nu s-a putut alinia la valorile culturii japoneze. În timp ce Coca Cola a
cunoscut o evoluţie dinamică cu ajutorul unor manageri japonezi, Pepsi Cola a avut de recuperat
timpul pierdut cu greşelile iniţiale.83
De cele mai multe ori, deosebirile culturale sunt responsabile pentru anumite inconveniente
apărute pe piaţa internaţională. Managerii trebuie să înţeleagă că incursiunea într-o cultură nouă îi
oferă un repertoriu larg de competenţe şi o sensibilitate crescută la comportamentele alternative.
Managerii globali trebuie să fie pregătiţi să plece de la zero în fiecare ţară nouă, şi pe de altă parte
să fie capabili să-şi folosească experienţele dobândite anterior.
REZUMAT
 Competitivitate internaţională constă în capacitatea unei firme de a-şi mări veniturile

ca urmare a creşterii vânzărilor, şi implicit a profitului, având ca principal scop
ocuparea unor poziţii cât mai bune pe piaţa internaţională.
 Implicarea firmei pe piaţa internaţională se desfăşoară între abordarea internaţională,
spre cea multinaţională şi globală.
 Elemente primordiale care conduc o firmă spre internaţionalizare sunt: necesitate
găsirii unor noi pieţe de desfacere datorită saturării pieţelor interne, creşterea
83
Huddleston, Jackson – Gaijin Kaisha: Running a Foreign Business in Japan, Charles Tuttle, Tokyo, 1990, p. 177
competiţiei externe, apariţia şi dezvoltarea unor noi pieţe, forţa de muncă ieftină,
acces la materii prime, avantaje fiscale, etc.
 Schimbările recente de produse şi servicii au sugerat analiştilor că susţinerea
competitivităţii se poate realiza doar cu ajutorul aşa numitor avantaje specifice firmei
(ASF)
 Nivelul diferit de transfer şi acceptare pe piaţă a acestor avantaje competitive ale
firmei depinde în mare măsură de modalitatea de penetrare pe piaţa unei ţări.
 Dincolo de aceste riscuri date de transferul internaţional, întrebarea care se pune
vizează modul de intrare a companiei pe o anumită piaţă astfel încât să primească o
compensaţie pentru acele avantajele specifice firmei care nu pot fi valorificate extern
 O ţară poată fi atractivă nu numai pentru că firma poate vinde mai multe produse, ci
şi pentru că poate obţine şi alte beneficii de pe urma prezenţei sale pe aceea piaţă.
 Penetrarea pieţelor străine necesită evaluarea stabilităţii politice şi economice,
dezvoltarea infrastructurii, climatul local şi a altor factori de influenţă.
 Necesitatea analizării noţiunii de macromediu pleacă de la faptul că orice firmă în
extinderea pe pieţele externe este nevoită să ia în considerare existenţa a peste 200 de
pieţe independente, o serie de blocuri comerciale, cum sunt UE, NAFTA, ASEAN, o
anumită regionalizare (Asia de Sud Est, Oceania, Estul Mijlociu, Europa de Vest,
etc.), astfel încât exportatorii trebuie să trateze aceste pieţe ca fiind unităţi de
organizare relativ autonome
 Dincolo de rezultatele mai exacte sau mai subiective pe care ni le oferă un proces de
macrosegmentare, analiza macromediului se va face la nivelul ţării pe a cărei piaţă
vrem să intrăm prin analizarea mediului politic, economic, socio – cultural şi
natural
 Analizarea micromediului presupune mediul concurenţial pentru firma care doreşte
să intre pe o piaţă externă.
 Cultura organizaţională poate fi definită ca un sistem de valori, prezumţii, credinţe şi
norme împărtăşite de membrii unei organizaţii care îi unesc, reflectând punctele de
vedere privind „modalitatea în care lucrurile sunt executate aici”.
TERMENI CHEIE
 competitivitate internaţională
 strategii competitive
 avantaje specifice firmei (ASF)
 implicare a firmei pe piaţa internaţională
 know-how-ul specific
 efectul ţării de origine
 transferabilitate
 externalizare
 internalizare
 macromediul
 micromediul
 macrosegmentarea
 multicultural
 dimensiunile culturale ale lui Hofstede
 competenţe manageriale
 cultura organizaţională
TEME DE DISCUŢIE
1. Identificaţi avantajele competitive ale unor lideri de piaţă , cum ar fi General Motors,
Daimler Chrysler, ING Group şi. IBM; poziţia pe piaţă este dată de avantajele specifice
firmei sau de cele specifice ţării ?
2. Impactul schimbărilor politice din Europa Centrală şi de Est asupra pieţei europene.
3. Explicaţi din punct de vedere a elementelor de macromediu succesul economic al Chinei.
4. Exemplificaţi elementele de succes ale culturii organizaţionale în cazul unor corporaţii
multinaţionale.
CAPITOLUL III
INTERNAŢIONALIZAREA ACTIVITĂŢII UNEI FIRME
3.1 Modalităţi de pătrundere pe piaţa externă
Regula de bază pentru extinderea activităţii dincolo de graniţele naţionale presupune ca

firmele să caute, într-o primă formă, ţări în care experienţele lor de pe piaţa autohtonă pot fi
folosite; astfel vor fi selectate ţări cu condiţii asemănătoare (economice, sociale, culturale, etc.)
celor de pe piaţa autohtonă. Proximitatea geografică, care joacă un rol important în această
expansiune, este doar o parte a noţiunii de „distanţă culturală”, care este esenţa fenomenului de
expansiune prin internaţionalizarea treptată.
Ca mod de gândire şi acţiune al unei comunităţi umane determinate, cultura poate fi în
funcţie de tipul de comunitate: cultură naţională (valorile, credinţele, opţiunile, normele, simbolurile
specifice unei naţiuni), cultura de întreprindere (valorile împărtăşite şi regulile de acţiune
promovate în cadrul unei firme), cultura profesională (a inginerului, comerciantului, finanţistului,
juristului etc.).84
Asemănarea culturală este legată şi de experienţa anterioară: dacă o companie înregistrează
profit acţionând într-un anumit fel într-o ţară, ea ar putea profita acţionând la fel într-o ţară străină
asemănătoare. Unii autori susţin că luarea în calcul doar a dimensiunii culturale este o analiză destul
de superficială a diferenţelor reale dintre ţări, ceea ce ar putea constitui un dezavantaj în raport cu
concurenţa, mai ales cu cea autohtonă.
Când obiectivul firmei este integrarea globală a activităţii acesteia în diferite ţări, a înţelege
forţele culturii înseamnă ceva diferit. În acest context managerul trebuie să înţeleagă măsura în care
forţele culturale sunt maleabile sau deja în schimbare. Este clar că obiectivul implică mai puţin
cunoaşterea diferitelor culturi şi mai mult o judecată realistă a dinamicii şi a direcţiei spre care se
îndreaptă o ţară. Globalizarea şi orice altă formă de standardizare implică de multe ori dezacordul
cu tradiţiile culturale. Pentru managementul global, problema standardizării produselor, serviciilor,
sistemelor de comunicare şi a procedurilor de control este extrem de importantă. Pentru a coordona
activităţile din mai multe ţări, compatibilitatea este necesară, şi aşadar standardizarea devine vitală.
Prin însăşi natura sa, standardizarea va trece peste limitele culturale. Managerul trebuie să evalueze
ce linii pot sau nu fi trecute cu uşurinţă şi care sunt standardele unei ţări ce vor trebui alese ca linie
generală.
Cultura are un impact diferit asupra celor două nivele ale managementului internaţional:
local şi global. Când discutăm despre pătrunderea unei companii pe o piaţă străină, semnalele
culturale vor trebui interpretate corect şi vor trebui cunoscuţi intermediarii din ţara respectivă.
Evaluarea potenţialilor importatori şi distribuitori presupune o analiză nu numai a situaţiei lor
financiare, cât şi a statutului social pe care aceştia îl au. Funcţiile acestor intermediari rămân
aceleaşi peste tot: produsele expediate trebuiesc vămuite, transportate, depozitate şi furnizate
partenerilor străini; serviciile post vânzare trebuiesc executate dacă este necesar, plăţile trebuiesc
făcute, etc. Ceea ce diferă de la o cultură la alta este felul în care aceste funcţii se execută, de către
cine, cât de repede şi la ce preţ.
84
Popa, Ioan – Tranzacţii de comerţ exterior. Negociere, contractare, derulare. Ed. Economică, Bucureşti, 2002, p. 109
Putem demonstra prin numeroase exemple ce a însemnat noţiunea de distanţă culturală în
procesul de expansiune pe piaţa internaţională. Companiile de export japoneze au început să facă
comerţ cu ţări din Asia, înainte de a se extinde în Europa sau America. Cele mai multe companii
europene au relaţii de afaceri în ţările învecinate, în timp ce SUA şi Canada sunt fiecare partenerul
de comerţ cel mai important al celuilalt. Managerii se simt mai bine cu oameni care le seamănă şi
sunt mai încrezători în evaluarea potenţialilor parteneri.
Un aspect interesant este dat în sfera internaţională de relaţia dintre fostele colonii şi marile
puteri coloniale. Era de aşteptat ca odată cu câştigarea independenţei, fostele colonii să respingă
firmele puterilor coloniale; în practică s-a întâmplat exact opusul – vom întâlni firme franceze în
zona Africii de Vest, firme britanice şi olandeze în India, Australia, etc. Motivele le găsim în
legăturile culturale şi tradiţiile născute în perioada colonizării.
Toate elementele enumerate anterior ne conduc la ideea că această noţiune de distanţă
culturală este răspunzătoare într-o oarecare măsură de modul în care se fac afaceri în străinătate.
Măcar în etapele iniţiale ale intrării pe noi pieţe, posibilitatea folosirii la maxim a experienţei
dobândite în propria ţară poate fi un criteriu logic de a alege o anumită ţară, şi ca urmarea
posibilitatea de a limita costurile noilor tranzacţii.
Lansarea pe o piaţă diferită din punct de vedere geografic, cultural sau al dezvoltării
economice, creşte costul de transfer pentru produse, personal şi reduce şansele ca experienţa
dobândită pe piaţa naţională să poată fi folosită pe pieţe străine. Pe de altă parte, o firmă poate să
înveţe să-şi dezvolte afacerea global intrând într-un proces treptat de expansiune pe pieţe externe,
unele chiar foarte diferite de piaţa naţională. Trebuie să subliniem, că în această analiză contează şi
potenţialul pieţei străine vizate; dacă la început, în cazul unei ţări / pieţe distante din punct de
vedere al dezvoltării şi culturii, oportunităţile nu pot fi valorificate la maxim din cauza costurilor
mari, pe măsură ce se dobândeşte experienţă apar şi posibilităţile ca firma să se dezvolte global.
Multe din explicaţiile date pentru formarea diverselor blocuri comerciale sau asociaţii
regionale pun accentul pe asemănările economice, sociale, politice, etc. care apar între ţările
membre, asemănări date de distanţa culturală foarte mică dintre ele. Participarea la anumite
organizaţii şi aranjamente comerciale diminuează costurile tranzacţiilor pentru cei din interior,
crescând avantajele schimburilor comerciale în interiorul organizaţiei în comparaţie cu schimburile
comerciale cu celelalte ţări care nu sunt membre.
Faptul că barierele comerciale sunt reduse numai între anumite ţări presupune crearea unor
avantaje de piaţă pentru acestea, în defavoarea celorlalte ţări. Nu este o surpriză pentru nimeni
faptul că o pondere mare a comerţului mondial se desfăşoară în interiorul acestor blocuri
comerciale, şi nu între ele – de exemplu UE, NAFTA, ASEAN, MERCOSUR.
Este clar că orice pătrundere pe o piaţă străină este însoţită de o analiză a culturii acesteia, de
o determinare a punctelor forte şi slabe, ca şi a ameninţărilor potenţiale. În această analiză, cultura
locală a managerului nu este prea folositoare dacă nu se aseamănă cu cea a ţării de origine. Lipsa
familiarităţii cu culturile străine a făcut ca distanţa „psihologică” dintre ţări să fie un factor primar
în construirea unui şablon a extinderii în străinătate.
Când se plănuieşte o investiţie în străinătate în domeniul producţiei, expunerea la risc creşte
direct proporţional cu distanţa geografică dintre cele două ţări. Managerul expatriat trebuie să
petreacă o anumită perioadă în ţara respectivă, să aibă un anumit nivel de cunoaştere a limbii, a
obiceiurilor, a relaţiilor de muncă locale astfel încât să poată influenţa în mod pozitiv funcţionarea
unităţii de producţie. Există situaţii în care se renunţă la investiţiile străine directe în favoarea
licenţelor tocmai din cauza complicaţiilor culturale apărute în relaţia cu forţa de muncă locală.
În faza de expansiune globală, problemele culturale se învârt în jurul întrebării cât de extinsă
trebuie să fie adaptarea la piaţa naţională sau dacă normele culturale trebuie contestate.
Dificultatea majoră apare în momentul în care o firmă, aparţinând unei anumite regiuni
economice vrea să pătrundă pe piaţa unei alte regiuni. Pentru firmele europene, cea mai grea etapă a
procesului de internaţionalizare este dată de pătrunderea pe piaţa americană. În mod tradiţional,
piaţa americană este considerată pentru majoritatea produselor ca fiind piaţa cea mai mare, cea mai
competitivă şi cel mai greu de cucerit, şi ca atare intrarea pe această piaţă trebuie foarte atent
pregătită şi calculată. Tocmai de aceea, majoritatea firmelor europene intră pe piaţa SUA via
Canada; de exemplu o firmă europeană va intra pe piaţa canadiană, va obţine o poziţie puternică
aici şi apoi va încerca să intre pe piaţa americană.
Perioada de acomodare pe anumite pieţe trebuie să fie gândită ca o etapă din strategia de
expansiune internaţională a firmei; aceasta ar trebui să încerce să intre pe pieţele externe
asemănătoare, pentru ca apoi să caute diversificarea.
În acest context este util să încercăm să înţelegem fenomenul de internaţionalizare prin
etapele pe care ar trebui să le cuprindă. Iniţial, o firmă trebuie să intre pe pieţe asemănătoare, care
de cele mai multe ori sunt şi apropiate geografic – de exemplu pentru o firmă germană primele pieţe
externe vizate ar trebui să fie Austria, Franţa, Benelux, Peninsula Scandinavă. Pe măsură ce
afacerea se dezvoltă şi prinde contur pe aceste pieţe, pot fi iniţiate afaceri şi în ţări mult mai
îndepărtate. După cum este reflectată în literatura de specialitate85 internaţionalizarea unei firme
trebuie să fie făcută gradual:
 Etapa 1: intrare indirectă pe o piaţă prin oferirea de licenţe
 Etapa 2: export direct prin distribuitori independenţi
 Etapa 3: înfiinţarea unor puncte de vânzare în străinătate
 Etapa 4: înfiinţarea unor filiale - unităţi de producţie în străinătate
 Etapa 5: producţia în străinătate.
Acest punct de vedere a fost destul de dur contestat: pe de o parte, susţinătorii acestei
internaţionalizări graduale aduc în discuţie faptul că acordarea de licenţe poate „împrăştia” într-un
mod neproductiv resursele firmei, astfel încât avantajele specifice firmei nu vor fi pe deplin
valorificate. Pe de altă parte, au apărut o serie de opinii conform cărora firma ar trebui să intre în
circuitul global prin utilizarea „joint ventures” şi a alianţelor strategice.
Fenomenul de internaţionalizare a activităţii economice impune o serie de întrebări
referitoare la modul în care se poate ajunge pe o piaţă străină. Resursele financiare şi manageriale
sunt cele care dictează de cele mai multe ori care va fi modalitatea de abordare a pieţei externe.
Literatura de specialitate face o diferenţiere clară între modalitatea în care produsul este vândut şi
expediat pe o piaţă străină şi cea în care se transferă tehnologia, marca, know-how-ul din ţara gazdă
într-o altă ţară. În timp ce exportul este văzut ca o operaţiune de vânzare – cumpărare, ca un schimb
standard marfă contra bani, vânzarea de licenţe, alianţele strategice, investiţiile directe sunt forme
de pătrundere pe piaţa externă ce implică un grad de complexitate mult mai mare.
O abordare destul de frecventă86 clasifică operaţiile externe în funcţie de gradul de risc şi
profitul pe care-l generează astfel:
 Export indirect
 Licenţiere
 Export direct
 Firmă mixtă
 Producţie în străinătate
 Investiţiile directe.
Literatura română de specialitate87 surprinde procesul de internaţionalizare prin câteva faze
distincte:
 exportul de bunuri şi servicii – internaţionalizarea procesului de comercializare a
mărfii
 vânzarea dreptului de folosinţă a unei tehnologii prin licenţiere şi franchising –
comercializarea de cunoştinţe tehnice care permit multiplicarea în străinătate a
mărfii
 delocalizarea parţială sau totală a producţiei pe bază de transfer de tehnologie prin
subcontractare – integrarea mărfii produse în străinătate în sistemul propriu de
distribuţie internă şi internaţională
 crearea în străinătate de unităţi proprii de producţie / comercializare –
internaţionalizarea firmei prin implantarea în străinătate.
O tipologie mai complexă a strategiilor de pătrundere pe piaţa externă este cea în funcţie de
gradul de implicare, risc şi control şi de profitul obţinut – vezi figura nr.3.188
85
Nordstrom, Kjell – The Internationalization Process of Firm: Searching for New Patterns and Explanations, Institute
of International Business, Stockholm, 1991, p. 58
86
Paliwoda, S. J.; Ryans, J. F. – Internaţional Marketing Reader, Routledge, London, 1995, p. 448 - 449
87
Popa, Ioan – Tranzacţii comerciale internaţionale, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, p. 78
Figura nr. 3.1
Tipologia strategiilor de pătrundere pe piaţa internaţională
Export Strategii asociate Investiţii directe
 indirect  aranjamente  achiziţii
 direct contractuale  fuziuni
 grupuri de marketing pentru export  alianţe  filiale, sucursale
strategice
 firme mixte
 reţele dinamice
Scăzut Ridicat
Gradul de implicare, risc, control şi profit
Sursa: Danciu, Victor – Marketing internaţional. De la tradiţional la global, Ed. Economică,

Indiferent de criteriul de departajare folosit, se remarcă cele două mari categorii de

operaţiuni – exportul, care este mult mai direct, mai puţin riscant – şi transferul de know-how, care
implică un schimb generat de proprietăţile intelectuale ale companiei.
Astfel, putem vorbi de patru modalităţi principale de a pătrunde pe o piaţă străină
(aceste patru activităţi pot fi detaliate astfel – vezi tabel nr. 3.2.):
o exportul
o licenţierea şi franchising-ul
o alianţele strategice
o investiţiile străine.
Alegerea unei variante, care să plece de la gradul în care firma îşi poate exercita controlul
asupra afacerii pe piaţa externă, nu este deloc simplă. Este important să facem distincţie între locul
în care este produs / vândut produsul şi de către cine se realizează acest lucru.
Tabel nr. 3.2

Modalităţi de pătrundere pe piaţa externă
Export - export indirect prin case de comerţ, firme de expediţii internaţionale,

agenţii sau distribuitori locali
- export direct
Licenţierea - licenţierea
- franchising
- producţia de echipament original
- producţia pe bază de contract
- contract la cheie
Alianţe strategice - alianţe de distribuţie
- alianţe de producţie
- alianţe de cercetare - dezvoltare
- joint venture
Investiţii directe - achiziţii
- fuziuni
- investiţii pe loc gol
88
Orice prezenţă a firmei pe piaţa străină trebuie foarte bine gândită; managerul trebuie să ştie
cât mai multe despre factorii de mediu, restricţiile politice, financiare şi comerciale, influenţele
concurenţei, factori care pot afecta afacerea. Firma care şi-a fixat ca obiectiv pătrunderea pe pieţe
externe trebuie să recurgă, în primul rând la selectarea ţărilor în care doreşte să-şi desfăşoare
activitatea. Factorii de atractivitate ai unei ţări trebuie evaluaţi sistematic, luând în calcul, mai ales
scenariile posibile ale evoluţiei politice şi economice ale ţării în cauză, precum şi reacţiile
concurenţei la această intenţie de a intra pe o anumită piaţă.
Pe o piaţă internaţională marcată de schimbări deosebit de rapide, cercetarea potenţialului
pieţelor, în special al riscului pe care îl implică intrarea pe o piaţă este esenţială. Pe de altă parte,
posibilitatea de a te baza pe date empirice, neprelucrate în momentul luării unui angajament pe o
piaţă străină a devenit deosebit de riscant. Schimbările radicale ce au loc în anumite părţi ale lumii,
acţiunea forţelor globalizării nu numai că induc mişcări în fluxurile financiare internaţionale, dar
generează modificări şi în comerţul internaţional, şi implicit pe piaţa mondială. Nu este nimic
surprinzător în faptul că, alegerea ţărilor pe care o firmă vrea să-şi extindă afacerea poate fi deosebit
de dificilă.
Abordarea riguroasă a selecţiei ţării în care vrem să desfăşurăm afaceri trebuie să vizeze
două aspecte. În primul rând, alegerea iniţială trebuie bazată pe un motiv foarte puternic pentru care
firma doreşte să intre pe aceea piaţă: accesul la anumite resurse, intrarea pe piaţa în cauză înaintea
concurenţei, etc. În al doilea rând, se impune o evaluare foarte exactă a aspectelor de mediu politic,
legislativ, economic, social, cultural, etc.
În continuare vom analiza felul în care companiile realizează studii globale de piaţă pentru
a evalua atractivitatea ţărilor respective. Studiile de bază în cazul fiecărei ţări include analiza
riscului politic şi de date legate de mediu în ceea ce priveşte barierele de comerţ, reglementările
economice şi condiţiile sociale şi naturale. Tehnicile de macrosegmentare pot fi folosite pentru a
împărţi ţările pe grupe care prezintă asemănări în ceea ce priveşte anumiţi indicatori economici,
cultura şi alte variabile legate de mediul de afaceri.
Selecţia pieţei este procesul care permite stabilirea pieţelor naţionale ce prezintă interes
pentru o firmă; acest proces cuprinde alegerea strategică a grupelor potenţiale de cumpărători şi
conţinutul prestaţiilor necesare satisfacerii necesităţilor lor.89
Procesul de evaluare decurge în mod normal în etape, iniţial identificând un set de ţări bazat
pe potrivirea macrosegmentelor cu intenţiile strategice ale companiei, cum ar fi, de exemplu,
dorinţa de a fi prezenţi într-o anumită zonă de comerţ liber.
O analiză preliminară folosind indicatori de genul distanţa geografică, incertitudinea
politică, instabilitatea cursului de schimb valutar va reduce grupul de ţări vizat, după cum acesta va
fi redus în continuare printr-o analiză aprofundată a celor mai promiţătoare ţări.
Întregul proces de selecţie al pieţei / ţării poate fi divizat în 4 etape90:
o Identificarea ţărilor cu potenţial
o Evaluarea preliminară
o Evaluarea detaliată
o Selecţia finală.
Etapa 1 - Identificarea ţărilor cu potenţial
În etapa de identificare a ţării care poate prezenta potenţial pentru firma care doreşte să se
extindă pe piaţa externă, sunt importante tehnicile de macrosegmentare, care într-o primă fază ne
pot oferi informaţii despre regiunea sau zona de care aparţine ţara în cauză.
Tabel nr. 3.3
Criterii de segmentare a pieţei în etapa de identificare a ţării
Criteriul folosit Determinanţi
Criterii ale mediului natural aşezare geografică;
condiţii de mediu;
resurse naturale;
89
90
Douglas, Susan; Craig, Samuel – Internaţional Marketing Research, 2ed ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall,
2000, p. 341
Criterii economice PIB, puterea de cumpărare, nivelul preţurilor;
structura pe sectoare de activitate, resurse;
forţa de muncă, salarizare, şomajului;
volumul şi potenţialul pieţei;sistemul fiscal;
Criteriul socio - cultural limbă, religie;
valori naţionale, tradiţii, mentalitate;
sistemul de învăţământ;
Criterii tehnice nivel tehnologic; nr. de invenţii şi brevete
infrastructură;
Criteriul politico - legal acorduri şi convenţii internaţionale, legislaţie;
măsuri de politică comercială, reglementări ale autorităţilor locale;
Sursa: Hunerberg, R. – International Marketing, Moderne Industrie Verlag, Landsberg – Lech,
1994, p. 98 – 100
Criteriile luate în calcul vizează de obicei nivelul de dezvoltare, structura populaţiei,
condiţiile economice, politice, etc. – vezi tabel nr. 3.3
Parcurgerea acestor criterii are la bază identificarea ţărilor după anumiţi indicatori macro: de
exemplu dacă repatrierea profitului sau convertibilitatea monedei sunt îngreunate de anumiţi factori,
ţara respectivă poate fi eliminată din analiza noastră. De asemenea, ţări ce prezintă instabilitate
politică pot fi eliminate în această etapă. Un element deosebit de important în această etapă este
identificarea ţărilor din punctul de vedere al blocurilor comerciale din care fac parte (ex. UE,
NAFTA, ASEAN, etc.).
Etapa 2 – Evaluarea preliminară
După ce ţările au fost identificate şi caracterizate pe baza criteriilor enunţate, putem începe
evaluarea concretă pe domeniul de activitate în care firma activează; discutăm aici despre date
specifice ale unor pieţe, prin raportarea directă la consumator (tabel nr.3.4) şi la concurenţa
existentă în ţara respectivă (tabel nr. 3.5).
Tabel nr. 3.4
Criterii de segmentare ale pieţei internaţionale având ca variabilă de bază consumatorul
Criteriul demografic o Sex, vârstă
o situaţie familială
Criteriul sociologic o Nivel de educaţie
o Religie
o Profesiune, venituri
Criteriul psihologic o Sistem de valori, stil de viaţă, standard de viaţă
o Necesităţi, preferinţe, atitudini, comportament
Criteriul informaţional o Mijloacele de informare în masă
o Modalităţi de vânzare – achiziţie preferate
o Forme de fidelitate
1994, p. 98 – 100
Tabel nr. 3.5

Criterii de segmentare ale pieţei internaţionale având ca variabilă de bază concurenţa / ofertanţii
Produsul / prestaţia concurenţei o Capacităţi de producţie
o Produse simple / complexe oferite
o Domenii de utilizare
Componente şi forme ale înzestrării cu factori o Tipul de produse oferite
o Prestări de servicii
o Preţul produselor
o Politica de distribuţie şi promovare

1994, p. 98 - 100
Un element care trebuie luat în considerare în această etapă este intensitatea cu care se
manifestă concurenţa pe pieţele luate în calcul. Nivelul concurenţei poate fi măsurat în funcţie de
numărul competitorilor de pe piaţă, şi implicit distribuirea cotelor de piaţă aferente competitorilor.
De exemplu, acolo unde un număr mic de firme naţionale domină piaţa locală, concurenţa va fi mult
mai dură decât acolo unde există un număr mare de companii naţionale şi străine, astfel încât
competitorii vor fi mai puţin preocupaţi de intrarea unei noi firme pe piaţă.
Etapa 3 – Evaluarea detaliată

Această etapă constituie esenţa evaluării atractivităţii unei ţări pe piaţa externă. Discutăm
aici despre potenţialul pieţei şi mărimea reală a pieţei, rata de creştere a pieţei, puncte slabe şi
puncte forte, capacitatea de import şi de export, etc.
O măsurare directă a dimensiunilor pieţei poate fi realizată plecând de la anumiţi indicatori
generali ca mărimea populaţiei, produs naţional brut, creşterea importurilor şi exporturilor, etc. până
la indicatori specifici de piaţă (câţiva dintre ei vor fi explicaţi în continuare91).
Volumul pieţei este indicatorul care desemnează cantitatea bunurilor şi serviciilor vândute,
achiziţionate sau consumate în mod efectiv. Plecând de la faptul că o parte din mărfurile ce
alcătuiesc volumul unei pieţe provin din importuri apare necesitatea calculării volumului pieţei de
import Vi.
Vi = Ni x Ii x Pi
unde:
Ni – numărul importatorilor
Ii – importul mediu unitar
Pi – preţul de import.
Potenţialul pieţei reprezintă volumul probabil al pieţei şi poate fi exprimat ca potenţial

total, potenţial de absorbţie şi de ofertă. Potenţialul total reprezintă totalitatea mărfurilor şi
serviciilor ce se pot vinde la preţul pieţei. Parte din potenţialul de absorbţie ce se datorează
importurilor este potenţialul de import, care în cazul unui produs se calculează astfel:
Pi = Nip x Iip x Pi
unde:
Nip – numărul importatorilor potenţiali
Iip – volumul mediu probabil al importului
Pi – preţ mediu de import.
Potenţialul de export acoperă partea din potenţialul de ofertă al unei pieţe care este
destinată exportului şi poate fi determinată astfel:
Pe = Nep x Cep x Pe
unde:
Nep – numărul producătorilor pentru export
Cep – capacitatea de producţie probabilă a fiecărui producător
Pe – preţul mediu de export.
Capacitatea pieţei reprezintă mărimea globală a cererii sau ofertei teoretice de mărfuri
indiferent de condiţiile de comercializare şi poate fi determinată sub aspectul capacităţii de
absorbţie totală şi de import şi, respectiv, al capacităţii de ofertă totală şi de export. Capacitatea
pieţei se concretizează în posibilitatea de absorţie a unui produs sau serviciu independent de preţul
acestuia.
Cp = N x Kc
91
Lazoc, Roman; Bugnar, Nicoleta – Relaţii economice internaţionale, Ed. Imprimeriei de Vest, Oradea, 2001, p. 83
unde:
Cp = capacitatea pieţei
N = număr de consumatori
Kc = capacitatea medie de consum
Capacitatea de import este partea din capacitatea de absorbţie a pieţei care are ca surse de
acoperire importurile:
Ci = Ni x Iit
unde:
Ni – numărul de importatori
Iit – importul mediu pe locuitor / firmă.
Capacitatea de export reprezintă partea din capacitatea de ofertă totală a unei pieţe care este
destinată exporturilor:
Ce =  Cp -  Nec
unde:
Ce – capacitatea de export
Cp – capacitatea de producţie
Nec – necesarul intern ce se acoperă din surse proprii (fără import).
Cea mai largă sferă de cuprindere o are capacitatea pieţei care include potenţialul pieţei, iar
acesta la rândul lui volumul pieţei. Cele trei mărimi nu pot fi egale; în unele situaţii între volum şi
potenţial se poate manifesta tendinţa de apropiere (în cazul în care piaţa este saturată).
Gradul de saturare al pieţei se defineşte ca raport între volumul şi potenţialul pieţei.
Gs = V / P x 100
unde:
V – volumul pieţei
P – potenţialul pieţei.
Când Gs = 100% piaţa este saturată, deci este satisfăcută la nivelul potenţialului, sporirea
vânzărilor nu se mai poate face decât în condiţiile reducerii preţului de vânzare sau a altor avantaje
oferite clientului. Când Gs < 100%, piaţa nu este saturată, adică pe piaţa respectivă există şanse de a
vinde un produs fără a modifica preţul sau condiţiile de comercializare.
Cota de piaţă este partea dintr-o piaţă deţinută (sperată de a fi obţinută) de către un
exportator sau importator calculată ca raport procentual între volumul vânzărilor deţinute de
exportatorul sau importatorul în cauză şi volumul total al pieţei.
q = X (M) / Q x 100
unde:
q – cota de piaţă
X (M) – volumul total al exportului (importului) agentului economic
Q – volumul pieţei
Consumul aparent – este un indicator deosebit de util în marketingul internaţional.

Ca = Q +M – X
unde:
Q = producţia mărfii în cauză în ţara importatoare
M= importul ţării respective la marfa avută în vedere
X= exportul acesteia.
Etapa 4 – Selecţia finală
În etapa de selecţie, obiectivele companiei sunt studiate, veniturile anticipate, costurile
comparate pentru a găsi piaţa care favorizează cel mai mult resursele disponibile. Astfel, ţări care
sunt asemănătore ţărilor în care firma activează deja prezintă costuri de intrare mult mai mici,
riscuri mai reduse şi o mai bună colaborare cu firmele autohtone. Obiectivele firmei în legătură cu
piaţa externă pot fi folosite pentru a conferi o anumită importanţă diferitelor criterii, de a realiza o
ierarhie a ţărilor, de la atractivitatea maximă la cea minimă.
3.2 Negocierea unei afaceri internaţionale
Stabilirea unor contacte şi ulterior a unor relaţii cu diferiţi parteneri din sfera internaţională
(agenţii guvernamentale, furnizori, distribuitori, intermediari, etc.) implică anumite procese de
negociere între părţi; pătrunderea pe pieţe naţionale implică anumite relaţii cu furnizori,
distribuitori, parteneri pentru acordarea licenţelor, etc. relaţii care capătă un caracter intercultural.
Orice intenţie de a vinde un produs sau de a investi într-o ţară poate fi întâmpinată cu o
oarecare suspiciune de localnici, chiar şi atunci când cererea e mare şi ţara vizată are numai de
câştigat de pe urma afacerii. Noii intraţi nu trebuie să dea impresia că urmăresc “exploatarea la
sânge” a pieţei nou descoperite; această frică de exploatare apărută din partea localnicilor este
invers proporţională cu nivelul de dezvoltare economică, iar abilitatea de a reprima posibilii
exploatatori are legătură directă cu bogăţia pieţei vizate.92
După stabilirea şi alegerea ţării şi a pieţei vizate, firma care doreşte să iniţieze operaţiunea în
cauză (producţie, vânzare – cumpărare, etc.) trebuie să înceapă să studieze potenţialii parteneri şi
concurenţi. Înainte de a analiza ce înseamnă un proces de negociere eficient, trebuie să precizăm că
vom pleca de la prezumţia că, în negocieri, încercarea de a te adapta complet la o nouă cultură poate
fi dăunător pentru ambele părţi. Cultura este strâns legată de „felul în care se fac afaceri” în ţara
respectivă. Dacă semnarea unui contract este necesară sau doar o strângere de mână este de ajuns
depinde de obiceiuri şi de cultura de afaceri.
Negocierea comercială internaţională este un proces organizat de comunicare între firme,
care îşi propun adaptarea progresivă a intereselor legate de obiectul negocierii în vederea realizării
unei înţelegeri de afaceri reciproc acceptabile, materializată în contractul internaţional.93
Majoritatea definiţiilor care apar în literatura de specialitate surprind câteva elemente comune ale
negocierii:
 este un proces organizat după reguli şi uzanţe internaţionale
 este un proces de armonizare a intereselor comerciale prin realizarea unor acte de
cooperare
 este un proces cu o finalitate precisă, materializată prin încheierea unui contract,
acord, etc.94
Un aspect important al negocierilor internaţionale este cel dat de aspectele interculturale,
adică de faptul că negociatorii aparţin unor culturi diferite, fiecare cultură având propriul mod de
abordare.
Comportamentul în cadrul unor negocieri diferă foarte mult de la cultură la cultură. Dacă
americanii doresc un răspuns exact, scandinavii au nevoie de timp. La polul opus se află cei din
America Latină care vor întrerupe un discurs când vor înţelege unde vrea să ajungă partenerul,
exprimându-şi punctul de vedere cu privire la acesta. Arabii pleacă de la masa negocierilor pentru a
răspunde la telefon, întorcându-se mult mai târziu la masa negocierilor. Francezii discută între ei
când altcineva vorbeşte, italienii sunt foarte atenţi la aspectul exterior al interlocutorului iar
germanii doresc să înceapă cu informaţii de bază înainte de a trece la negocierea propriu-zisă. Toate
aceste comportamente au fost explicate de către Edward T. Hall şi Mildred Reed Hall95 pentru a
înţelege că aceste generalităţi nu sunt întotdeauna valabile, dar este bine ca un negociator să
92
Curry, Jeffrey Edmund – Negocieri internaţionale de afaceri, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, p. 25
93
Popa, Ioan – Tranzacţii de comerţ exterior. Negociere, contractare, derulare. Ed. Economică, Bucureşti, 2002, p. 101
94
95
Hall, Edward. T.; Hall, Mildred Reed – Understanding Cultural Differences, Yarmouth, Intercultural Press, 1990, p.
46
înţeleagă că se poate întâlni cu asemenea comportamente, şi ca urmare trebuie să facă faţă unor
astfel de situaţii.
Al doilea avertisment de la specialiştii în negocieri se referă la faptul că pot să apară
diferenţe între ceea ce comunică unul dintre negociatori şi ce înţelege partea opusă. O întrebare
prietenoasă sau pusă pentru a face conversaţie poate fi interpretată greşit de partea adversă. O
întrebare de genul „ce face familia ?” generează pentru un partener american o lungă explicaţie
despre subiectul în cauză, pe când în zona arabă este considerată o jignire şi un amestec în viaţa
privată.
Comportamentul unul negociator poate transmite intenţionat sau nu semnificaţii partenerului
de discuţie. Limbajul corporal pe care o persoană îl proiectează prin modul de a vorbi, de a se
îmbrăca, poziţia corporală, etc. pot provoca tot felul de interpretări. În practica internaţională,
comunicarea non-verbală este considerată un ingredient important în negociere; cercetările arată că
dacă partea opusă este atractivă rezultatul negocierii poate fi pozitiv. Chiar dacă analiza
propunerilor şi concesiile strategice făcute la un moment stau la baza oricărei negocieri de succes,
majoritatea specialiştilor sunt de acord că elementele intangibile (înfăţişarea, modul de a vorbi,
îmbrăcămintea, etc.) contează mai mult decât ne imaginăm. Managerul care acţionează pe pieţe
internaţionale trebuie să înveţe să fie un bun observator al comportamentului individual, astfel încât
să ştie să interpreteze orice influenţă culturală.
Am adus în discuţie aceste elemente pentru a arăta câţi factori pot concura la negocierea şi
ulterior semnarea unei afaceri.
3.2.1 Etapele procesului de negociere
În practică, un proces de negociere presupune parcurgerea următoarelor etape96:

 prenegocierea – are ca şi punct de plecare manifestarea intenţiei de colaborare între
parteneri materializată prin schimb de documente, comunicare scrisă sau printr-o
primă discuţie în care viitori parteneri îşi exprimă intenţiile; această fază se încheie
cu declararea oficială a intereselor părţilor
 negocierea propriu-zisă – care presupune întâlnirea reprezentanţilor părţilor,
declararea şi armonizarea intereselor, care se vor concretiza prin încheierea unei
înţelegeri sau a unui contract. Această fază presupune o angajare solemnă a părţilor
pentru realizarea unui avantaj comun şi a unor avantaje pentru fiecare dintre părţi,
materializată în realizarea unor înţelegeri.
 post-negocierea – începe în momentul adoptării contractului şi se concretizează în
punerea în aplicare a prevederilor acestuia
 protonegocierea – presupune desfăşurarea pe perioada contractului a unor activităţi
de armonizare a intereselor, a punctelor de vedere şi constă în acte unilaterale
(declaraţii în mass-media, declaraţii de intenţii), ce pot fi considerate de parteneri ca
semne pozitive ale derulării contractului respectiv. Această fază are un rol deosebit
de mare în derularea normală a contractului sau în apariţia unor blocaje.
Un alt punct de vedere este cel oferit de John Graham 97, care a identificat 4 stadii
secvenţiale ce caracterizează negocierile în afaceri:
 discuţii pe teme generale – este perioada iniţială în care conversaţia constă în
discuţii generale pentru ca partenerii să se cunoască mai bine
 schimbul de informaţii legat de o temă – se discută principalele teme, se
prezintă firmele implicate şi se stabilesc punctele de negociere
 argumentarea / convingerea – etapa în care fiecare încearcă să-şi convingă
partenerul pe baza unor argumentaţii clare
96
97
Graham, John L.; Mintu, Alma T.; Rodgers, Waymond – „Explorations of Negotiations Behaviors in Ten Foreign
Cultures Using a Model Developed in the United States”, Management Science 40, no. 1, January 1994, p. 72 - 95
 încheierea unor acorduri – etapa în care se fac concesii, se ajunge la puncte
de vedere comune, se încheie protocolul de negociere.
Această structurare a procesului de negociere a plecat de la o aplicaţie realizată de către J.

Graham şi Y.Sano98 pe mai multe negocieri purtate între americani şi japonezi – vezi tabel nr. 3.6
Tabel nr. 3.6

Stadii ale negocierii de afaceri între americani şi japonezi
Stadii ale negocierii Americani Japonezi

Discuţii pe teme generale Perioade relativ Se petrece o perioadă
scurte lungă de timp, cu
eforturi mari pentru
cunoaşterea
partenerilor
Schimbul de informaţii legat de o temă Informaţiile sunt Ofertele preliminare
oferite într-un mod sunt însoţite de
foarte concis şi explicaţii detaliate
foarte exact
Argumentarea / convingerea Părerile se schimbă Convingerea se
la masa de realizează şi pe căi mai
negocieri, puţin transparente;
folosindu-se tactici ierarhia este foarte
agresive de importantă în
convingere desfăşurarea unor
negocieri
Încheierea unor acorduri Concesiile şi Concesiile sunt făcute
angajamentele sunt către finalul
făcute pe parcursul negocierilor.
discuţiilor, pentru
ca la sfârşitul
acestora doar să fie
sintetizate
Sursa: Graham, John – „A Hidden Cause of America s Trade Deficit with Japan”, Columbia
Journal of World Business, Fall, 1981, p.14
Dacă ar trebuie să facem legătura dintre cultura naţională şi competenţele manageriale am
putea descrie această interconectare prin câteva sugestii. Managerii de succes vor dori întotdeauna
să cunoască exact cultura ţării în care încheie afaceri, astfel încât să ştie exact ce înseamnă un
comportament acceptat în societatea respectivă
Indiferent de modul în care se realizează aceste negocieri, respectiv de parcurgerea unora
sau a tuturor etapelor, se vorbeşte tot mai mult în ultimele decenii de impactul pe care îl are
dimensiunea culturală asupra oricărui proces de negociere.
Orice succes sau insucces din trecut generează experienţă managerială, şi ca urmare
acumularea de informaţii poate să devină un suport pozitiv într-o afacere. A învăţa cum să faci
afaceri înseamnă să-i înveţi pe indivizi cum să acţioneze în funcţie de interese, de situaţie şi mai
ales în funcţie de anumite norme comportamentale (comportament faţă de parteneri, de clienţi, de
concurenţi, etc.). De exemplu, când un american vorbeşte vrea să aibă contact vizual cu partenerul,
spre deosebire de un japonez care în unele situaţii preferă să evite privirile directe. Când un
scandinav vorbeşte încet, acesta este serios şi sigur, nu deviază de la subiect cum ar fi în altă parte.
Hainele şi înfăţişarea exterioară a unei persoane sunt deosebit de importante în anumite medii de
afaceri. În SUA managerii se îmbracă pentru alţi manageri, în timp în alte ţări această problemă nu
ţine de sfera afacerilor. Obiectivul declarat de americani este că îmbrăcămintea nu trebuie să fie un
punct central; în realitate, felul în care araţi contează mai mult decât ne imaginăm. Orice amănunt
98
Graham, John L.; Sano, Yoshihiro – Smart Bargaining with The Japanese, New York, Ballinger, 1984, p. 189
din comportamentul partenerului de afaceri ne poate crea anumite percepţii greşite. Când oamenii se
îmbracă modern în timp ce noi suntem în costum negru, când evită contactul vizual în timp ce tu
încerci să-l priveşti în ochi, când aceştia vorbesc rar şi încet, în timp ce tu vorbeşti hotărât - toate
acestea pot crea false impresii despre desfăşurarea unor negocieri. Astfel, putem spune că adaptare
culturală, ca şi competenţă trebuie să fie printre primele pe lista de priorităţi a unui manager care
vrea extinderea afacerii dincolo de graniţele propriei ţări.
După cum am arătat, concepţia modernă asupra culturii se concentrează direct pe
comportamentul observat, în sensul că o anume cultură orientează un individ spre un anumit
comportament. Un element deosebit de important într-o negociere este modul de comunicare; în
acest context vom discuta despre ţări cu culturi slab contextuale şi culturi înalt contextuale (vezi
tabelul nr. 3.7).
Tabel nr. 3.7

Culturi cu un context ridicat versus culturi cu un context scăzut
Culturi slab contextuale Culturi înalt contextuale

Mesajele sun explicite, interpretate literal în Mesajele sunt implicite, fiind interpretate în
afara contextului cadrul contextului în care au fost emise
Obiectul negocierii este abordat direct, în Negocierea este precedată de o perioadă de
funcţie de agenda zilei, în scopul ajungerii observare, fapt ce permite participanţilor să se
rapide la un rezultat cunoască, să stabilească o relaţie de încredere
reciprocă
Comunicarea este directă, exprimând fără Comunicarea se bazează pe o mulţime de
ambiguităţi sau eufemisme, acordul sau formule de politeţe, expresii nuanţate, care
dezacordul depind de interlocutor şi de contextul
comunicării
Strategia de comunicare se caracterizează Comunicarea favorizează demersul intuitiv,
prin: prezentare logică, limbaj concis, demers limbajul complex, abordarea calitativă
tehnic şi abordare cantitativă
Relaţiile dintre persoane sunt relativ puţin Relaţiile dintre persoane sunt durabile,
durabile, indivizii neimplicându-se profund indivizii implicându-se emoţional în mod
din punct de vedere emoţional profund.
Sursa: Popa, Ioan – Tranzacţii de comerţ exterior. Negociere, contractare, derulare. Ed.
Economică, Bucureşti, 2002, p. 110
Acest aspect al contextului unei culturi a fost abordat şi de către Edward Hall99, sugerând că
în culturile cu un context ridicat semnificaţia comportamentului individual şi schimbările de opinie
sunt influenţate de situaţie sau de conjunctură, mesajele non verbale fiind pline de sensuri. Astfel,
culturile cu un context ridicat sunt caracteristice societăţilor omogene, de obicei cu o singură religie,
cu norme de comportament clar delimitate, cu un sistem educaţional coordonat. La polul opus, în
culturile cu context redus, orice intenţie trebuie să fie explicită şi detaliată deoarece contextul oferă
foarte puţine informaţii. Culturile cu context ridicat pot fi întâlnite în majoritatea ţărilor europene, în
Japonia, în câteva din ţările Americii Latine, etc. SUA datorită diversităţii populaţiei este
considerată o societate cu o cultură cu context redus; în general ţările cu populaţii mari de imigranţi,
Australia, Noua Zeelandă au culturi cu context scăzut.
Un alt mod de a evalua cultura unei societăţi a fost oferit de către John Gamon100, care a
încercat să caracterizeze culturile din diferite ţări prin folosirea unor metafore, care să le sugereze
negociatorilor anumite reacţii ale partenerilor de discuţii (vezi tabel nr. 3.8). El susţine că este mult
mai eficient să dezvolţi un paralelism între cultură – metaforă pentru a oferi informaţii cu privire la
modul de gândire şi la comportamentul oamenilor.
99
Hall, Edward T. – Beyond Culture, Garden City, NY Anchor, 1976, p.178
100
Gannon, Martin and co. – Understanding Global Cultures: Metaphorical Journeys through 17 Country, Thousand
Oaks, CA Sage, 1994, p. 97
După cum se poate observa aceste metafore trebuie înţelese prin normele de comportament
şi organizare care domină ţara în cauză. Societatea americană este caracterizată de competiţie, de
lideri puternici, individualişti, care vor să controleze şi să domine orice afacere, şi ca urmare să le
fie recunoscute şi meritele. Cultura germană poate fi caracterizată prin comportament clasic,
dominat de disciplină într-un sistem foarte bine pus la punct. Oricum, astfel de metafore pot să ofere
managerilor o concepţie corectă despre ţara în care vor să desfăşoare o afacere, şi mai ales despre
partenerii de afaceri.
Tabel nr. 3.8

Metaforele lui Gannon
1. Fotbalul american – individualism şi specializare competitivă, celebrări ceremoniale ale

perfecţiunii
2. Casa britanică – aşezarea fundaţiei, construirea unei case de cărămidă, locuirea într-o casă
de cărămidă
3. Simfonia germană – orchestra, dirijorii, spectacolul în sine, societatea, educaţia şi politica
4. Vinul francez – puritate, clasificare, compoziţie, compatibilitate, maturare
5. Spectacolul italian de operă – fast, spectacol, expresia vocii, corul şi soliştii
6. Casa de vară a suedezilor – iubirea pentru natură, individualism prin autodezvoltare,
egalitate
7. Grădina japoneză – armonie şi aranjament, spiritul autodisciplinei, combinarea pietrelor
8. Altarul chinezesc de familie – confucianism şi taoism, rotunjire, armonie şi fluiditate
9. India – filozofia ciclică Hindu, ciclul vieţii, ciclul familiei, ciclul social, ciclul muncii
Sursa: Gannon, Martin and co. – Understanding Global Cultures: Metaphorical Journeys through
17 Country, Thousand Oaks, CA Sage, 1994, p. 96
3.2.2 Rolul negociatorului în sfera internaţională
În cele mai multe negocieri, a şti despre contextul cultural al partenerului este considerat
necesar; cu toate aceste este foarte important să nu uiţi că dincolo de diferendele culturale,
personalitatea şi priceperea negociatorului sunt hotărâtoare în încheierea unei afaceri, el având
locul central în procesul de negociere.
În sfera afacerilor, orice negociator are ca obiective strategice următoarele101:
o realizarea unui acord cu partenerul, finalitatea însăşi a negocierii
o respectarea mandatului încredinţat de către firmă, în general promovarea strictă a
intereselor firmei
o obţinerea unui succes personal, prin modul în care este realizat acordul şi
beneficiile pe care acest acord le procură.
Negociatorii, principalii actori implicaţi în procesul de negociere trebuie să cunoască foarte
bine: legislaţia propriei ţări şi a ţării partenerilor, uzanţele comerciale internaţionale, politicile
comerciale şi financiar valutare practicate în ţările în cauză, propria piaţă, precum şi piaţa
partenerilor, elemente legate de desfăşurarea exportului – importului, de transport, firmele
concurente (atât firmele loiale, cât şi cele neloiale), starea economică şi financiară a firmelor
implicate în negociere, obiectivele şi strategiile avute în vedere atât de propria firmă, cât şi de
firmele concurente102.
În practica internaţională, există anumite tipare ale comportamentului pe care îl au
negociatorii, ajungându-se la o etichetare a lor în funcţie de ţara / cultura din care provin:
negociatori americani, japonezi, europeni, etc. De exemplu, abordarea negociatorilor americani este
101
Popa, Ioan – Tranzacţii de comerţ exterior. Negociere, contractare, derulare. Ed. Economică, Bucureşti, 2002, p.143
102
aceea de a găsi o rezolvare rapidă a problemelor / divergenţelor apărute. Ei încearcă să transmită
propriile opinii, să le identifice pe ale partenerilor, concentrându-se pe fapte şi date specifice.
Partenerii de negocieri aparţinând unor culturi diferite, vor încerca să adopte o perspectivă
mult mai largă, pe termen lung, încercând să pună bazele unei relaţii de bună colaborare, care să
meargă dincolo de semnarea efectivă a contractului. Pentru americani acest lucru este considerat ca
fiind o pierdere de timp, sau o încercare de a ocoli punctele critice ale negocierii. O astfel de
diferenţă apărută, şi care nu este tratată corespunzător ar putea avea efecte negative asupra
negocierilor.
Un prim nivel al tipologiei negociatorilor pleacă de la tipul „proactiv” şi tipul „reactiv” (vezi
tabel nr. 3.9). Tipul proactiv de negociator pune la punct toate detaliile, pe care le negociază
gradual, în timp ce negociatorul reactiv vrea de la început să se pună de acord asupra cadrului
general. După cum se remarcă din atitudinile pe care le are, negociatorul proactiv este mult mai
dinamic, îşi asumă mai repede riscul (tipul de negociator american), în timp ce negociatorul reactiv
este mai încet, un individ matur care evită riscurile (tipul de negociator japonez).
Tabel nr. 3.9

Tipuri de negociatori
Trăsături Tipul proactiv de negociator Tipul reactiv de negociator
Scopul Contract Relaţii

Atitudinea Câştigă / pierde Câştigă / câştigă
Stilul personal Neoficial Oficial
Comunicarea Directă Indirectă
Raportarea la timp Ridicată Scăzută
Emotivitatea Ridicată Scăzută
Tipul de acord / contract Specific General
Realizarea acordului De jos în sus De sus în jos
Organizarea echipei de negociere Un singur lider Consens
Asumarea riscului Ridicată Scăzută
Sursa: Salacuse, Jeswald W. – Making Global Deals, Boston, Houghton Mifflin, 1991, p. 178
Pe baza comportamentului negociatorilor, literatura de specialitate cuprinde o multitudine de

stiluri de negociere; în majoritatea cazurilor, toate se rezumă la anumite stiluri naţionale – vezi
tabel nr.3.10.
În funcţie de personalitatea şi competenţele primite de la firma pe care o reprezintă,
negociatorul poate dezvolta stiluri proprii de a negocia cu partenerii. Conceptul modern de cultură
se concentrează asupra comportamentului observabil. Conştiinţa unei culturi trebuie să influenţeze
cum un manager ar trebui să decidă sau nu să negocieze, dar nu şi ce se decide sau se negociază.
Tabel nr. 3.10

Stiluri de negociere
Stil de negociere Caracteristici
American  Pragmatism, urmărirea de rezultate concrete
 Operativitate
 Profesionalism, bună pregătire, spirit de competiţie
 Abordare directă, sinceritate, limbaj explicit
 Importanţa acordării valorii comerciale / modului de prezentare
Britanic  Stăpânire de sine, exactitate

 Toleranţă, deschidere spre dialog, sociabilitate
 Profesionalism, expertiză în purtarea tratativelor
 Limbaj cu elemente contextuale, subtilitate
 Mândrie, conştiinţa valorii proprii
German  Seriozitate, rigoare
 Formalism, punctualitate, comunicare explicită
 Păstrarea distanţei
 Decizie îndelung pregătită
 Importanţă acordată valorilor naţionale, performanţei tehnice
Francez  Fermitate
 Rigoare în gândire
 Limbaj elaborat, comunicare cu elemente contextuale
 Mândrie naţională (utilizarea limbii franceze)
 Înclinaţii artistice, hedoniste
Italian  Interes pentru afaceri, profit
 Afectivitate, căldură, exuberanţă
 Discuţii lungi, divagaţii
 Flexibilitate, creativitate
 Relaţii personale
Japonez  Profesionalism, pregătirea aprofundată a negocierilor
 Comunicare înalt contextuală, negocieri lungi
 Raţionalitate îmbinată cu afectivitate
 Rigoare, formalism, etichetă
 Mândrie, importanţa salvării reputaţiei
Chinez  Bună specializare a membrilor echipei de negociatori
 Circumspecţie în raporturile cu străinii
 Evitarea conflictului, principiul armoniei
 Comunicare implicită, metafore
 Importanţa reputaţiei
Arab  Rol însemnat a relaţiilor personale
 Adaptabilitate la exigenţele afacerilor
 Pragmatism, combinat cu manifestări emoţionale
 Mândrie, importanţa onoarei
 Respect pentru tradiţii religioase şi laice.
Sursa: Popa, Ioan – Tranzacţii de comerţ exterior. Negociere, contractare, derulare. Ed.
Economică, Bucureşti, 2002, p.147
Deşi avantajele înţelegerii şi adaptării sunt deosebit de importante într-o negociere

internaţională, V. Rangan 103 aduce în discuţie aşa-numitele limite ale sensibilităţii culturale. Un
prim aspect este dat de neadaptarea la o anumită cultură; este important să recunoaştem că atunci
când o ţară este pregătită pentru schimbare, o cultură diferită poate fi atrăgătoare. Acest lucru este
uşor de observat în fostele ţări comuniste, unde schimbările politice au erodat vechile norme şi au
pregătit terenul pentru noi modalităţi de abordare. Aici a te adapta ar fi o greşeală, din moment ce
localnicii îşi doresc să înveţe de la o naţiune de succes. Un alt motiv pentru care adaptarea culturală
poate fi contraproductivă este acela că managerii riscă să-şi piardă punctele de vedere. Capacităţile
de negociere, învăţate după ani şi ani de experienţă au devenit a doua natură a negociatorului. În
situaţia în care se încearcă o strategie de adaptare agresivă, negociatorul devine atent la
comportamentul său într-un mediu nefamiliar, astfel încât îi va fi foarte greu să fie intuitiv.
Adaptarea la cultura clientului este un gest frumos, însă nu trebuie să se amestece în echilibrul
meritelor intriseci ale propunerii. Trebuie să-ţi înţelegi clientul sau partenerul; dar una este să
înţelegi ce face celălalt, şi alta e să încerci să faci şi tu al fel. Ideea că o persoană ar trebui să se lase
influenţată de criterii personale într-o relaţie de afaceri, atât de cunoscută la începutul relaţiilor
dintre europeni, japonezi şi americani a fost abandonată deoarece era mult prea costisitoare în
competiţia globală.
103
Rangan, V. Kasturi; Benson P. Shapiro; Rowland T. Moriarty – Business Marketing Strategy: Concepts and
Applications, Chicago, Irwin, 1995, p. 325
Pe noile pieţe globale, crearea de relaţii între cumpărător şi ofertant a condus, de-alungul
timpului, la formarea unor reţele de companii independente. A deveni membru al unei astfel de
reţele aduce o serie de avantaje care sunt mai presus de cele ale unei simple relaţii de afaceri. Pe de
altă parte, să devii membru al unei reţele este deseori dificil deoarece implică acceptul mai multor
companii semi-independente, unele din culturi diferite. În urma unor studii realizate, cercetătorii
suedezi104 au extins noţiunea de reţea la scară internaţională. Analizând marii exportatori suedezi de
produse industriale (Ericson, Asea, Volvo, Scania) au identificat rolul extrem de important al creării
de reţele în cadrul operaţiunilor internaţionale ale acestor firme. Considerând că Suedia are un
punctaj mare la capitolul colectivism, din perspectiva lui Hofstede, reţelele sunt uşor de realizat
aici. Dar şi alte companii, aparţinând unor alte culturi şi-au dezvoltat reţele, mai ales cu furnizorii
din alte ţări. Aceste legături între firme independente, din ţări diferite sunt sursa unor avantaje
competitive pe pieţele locale. Crearea unei relaţii de durată cu un importator are o importanţă
strategică mult mai mare decât ar sugera simpla analiză a tranzacţiei. Companiile suedeze văd
relaţiile ca angajamente pe termen lung ce se pot dezvolta sau schimba, astfel încât să poată fi
depăşite dezavantajele unei pieţe locale limitate. În ultimii ani, odată cu integrarea europeană şi
dezvoltarea unor blocuri comerciale regionale (NAFTA, ASEAN, etc.), care încurajează
consolidarea unor astfel de reţele. Companiile suedeze au fost foarte active în ceea ce priveşte
formarea de alianţe strategice, de fuziuni şi achiziţii internaţionale. Legăturile dintre unităţile
reţelelor au devenit mai strânse şi competiţia se desfăşoară mult mai mult între reţele decât între
companii individuale. Este important de subliniat aici că, în stabilirea unei afaceri cu un cumpărător
local, firma exportatoare trebuie să pună bazele unei relaţii pe termen lung ce va asigura
supravieţuirea în noua economie regionalizată.
REZUMAT
 Noţiunea de distanţă culturală este răspunzătoare într-o oarecare măsură de modul în

care se fac afaceri în străinătate: posibilitatea folosirii la maxim a experienţei
dobândite în propria ţară poate fi un criteriu logic de a alege o anumită ţară, şi ca
urmarea posibilitatea de a limita costurile noilor tranzacţii;
 Lansarea pe o piaţă diferită din punct de vedere geografic, cultural sau al dezvoltării
economice, creşte costul de transfer pentru produse, personal şi reduce şansele ca
experienţa dobândită pe piaţa naţională să poată fi folosită pe pieţe străine;
 Participarea la anumite organizaţii şi aranjamente comerciale diminuează costurile
tranzacţiilor pentru cei din interior, crescând avantajele schimburilor comerciale în
interiorul organizaţiei în comparaţie cu schimburile comerciale cu celelalte ţări care
nu sunt membre;
 Este util să încercăm să înţelegem fenomenul de internaţionalizare prin etapele pe
care ar trebui să le cuprindă;
 Indiferent de criteriul de departajare folosit, se remarcă cele două mari categorii de
operaţiuni – exportul, care este mult mai direct, mai puţin riscant – şi transferul de
know-how, care implică un schimb generat de proprietăţile intelectuale ale
companiei.
 Abordarea riguroasă a selecţiei ţării în care vrem să desfăşurăm afaceri trebuie să
vizeze două aspecte: în primul rând, alegerea iniţială trebuie bazată pe un motiv
foarte puternic pentru care firma doreşte să intre pe aceea piaţă: accesul la anumite
resurse, intrarea pe piaţa în cauză înaintea concurenţei, etc. şi în al doilea rând, se
impune o evaluare foarte exactă a aspectelor de mediu politic, legislativ, economic,
social şi cultural;
104
Forsgren, Mats; Jan Johanson – Managing Networks in International Business, Philadelphia, Gordon and Breach,
1992, p. 215
 Stabilirea unor contacte şi, ulterior, a unor relaţii cu diferiţi parteneri din sfera
internaţională (agenţii guvernamentale, furnizori, distribuitori, intermediari, etc.)
implică anumite procese de negociere între părţi;
 Cultura este strâns legată de „felul în care se fac afaceri” în ţara respectivă;
 În funcţie de personalitatea şi competenţele primite de la firma pe care o reprezintă,
negociatorul poate dezvolta stiluri proprii de a negocia cu partenerii.
TERMENI CHEIE
 distanţă culturală
 blocuri comerciale
 internaţionalizare
 export
 licenţiere
 alianţe strategice
 investiţiile directe.
 selectarea pieţei
 negocierea internaţională
 stadii ale negocierii
 culturi slab şi înalt contextuale
 tipuri de negociatori
 stiluri de negociere
 limite ale sensibilităţii culturale
 reţele de companii independente.
TEME DE DISCUŢIE
1. Prezentaţi argumente pro şi contra expansiunii afacerii unei firme în China şi SUA.
2. Care sunt factorii de condiţionare culturală de care trebuie să ţină cont o firmă europeană care
doreşte intrarea pe piaţa Arabiei Saudite?
3. Argumentaţi pro şi contra strategia a evolua odată cu relaţia într-un proces de negociere.
CAPITOLUL IV
MODALITĂŢI DE ORGANIZARE A EXPORTULUI
4.1 Expansiunea şi strategiile de export
Orice activitate de export implica numeroase activităţi noi pentru firma naţională,
expansiune care începea de obicei cu una sau mai multe ţări similare din punct de vedere economic
şi socio-cultural. De aici, obiectivul era de creştere graduală pe pieţele străine, creştere obţinută
printr-o alegere între diversificarea sau concentrarea producţiei: diversificarea se face prin
pătrunderea pe diferite pieţe cu produse adaptate (pentru diminuarea riscului), în timp ce
concentrarea tinde să aibă la bază mai mult know-how-ul existent.
După cum am demonstrat în capitolele precedente, cea mai simplă formă de
internaţionalizare a afacerii este exportul, care trebuie gândit în funcţie de produs, piaţă, obiective,
reglementări comerciale, etc. În momentul în care managerii unei firme descoperă că un anumit
procent din cifra de afaceri provine din export trebuie să acorde atenţie strategiei de expansiune pe
care o vor adopta pentru ca acest export să nu devină haotic.
În anul 1982, Nigel Piercy105 aduce în discuţie două tipuri de strategii de export: strategia
„cascadă” (waterfall) – care presupune ca firma să se extindă pe pieţe externe treptat şi strategia
„simultană” (sprinkler strategy) – care presupune intrarea pe mai multe pieţe simultan sau într-o
perioadă de timp limitată.
Strategia „cascadă” este considerată strategia perfectă în modul tradiţional de abordare a
internaţionalizării unei firme; după ce se obţine un succes pe piaţa naţională, compania se extinde
treptat pe pieţele externe apropiate din punct de vedere geografic, economic, cultural, etc., apoi pe
pieţe dezvoltate, pentru ca în final să abordeze şi ţările mai puţin dezvoltate. Avantajul acestei
strategii este acela că expansiunea făcându-se în mod organizat, sub directa supraveghere a
managerilor firmei pentru toate pieţele externe, toate experienţele dobândite vor fi capitalizate,
astfel încât aplicarea acestui tip de dezvoltare nu necesită atât de multe resurse. Acesta este unul
dintre motivele pentru care extinderea „cascadă” este preferată de companiile noi (Benetton, Dell,
Microlog, etc). Contestatarii acestei strategii susţin că pe pieţele cu o evoluţie foarte dinamică,
aplicare ei ar fi o frână pentru companie datorită etapelor care trebuie urmate.
Strategia „simultană” este o modalitate mult mai rapidă de penetrare a pieţelor străine,
generând avantajul primului venit şi anticipând reacţiile concurenţei, fiind o consecinţă a
hipercompetiţiei dată de procesul de globalizare. Dezavantajul major este dat de volumul mare de
resurse financiare şi umane pe care le presupune intrarea concomitentă în mai multe ţări. Obiectivul
folosirii acestei strategii este acela de a asigura o prezenţă globală a firmei în cauză. De exemplu,
compania American On – Line, care furnizează accesul la serviciile de internet şi-a lansat serviciile
simultan în ţări din Europa, Asia şi America Latină.
O altă abordare a exportului vizează situaţia în care firma trebuie să aleagă între o strategie
de diversificare sau una de concentrare, selectând doar acele ţări în care câştiguri potenţiale sunt
cele mai mari sau diversificând pentru a reduce riscul.
105
Piercy, Nigel – “Export Strategy: Concentration on Key Markets vs. Market Spreading”, Journal of International
Marketing, no. 1, 1982, p. 56 - 67
Strategia de diversificare este cea potrivit căreia firma îşi extinde sfera de cuprindere a
activităţii sale în arii diferite de cele ale afacerilor sale curente, în timp ce strategia de concentrare
este cea localizată pe un singur produs/serviciu, pe o gamă restrânsă de produse/servicii strâns
legate între ele, pe o singură piaţă, sau care urmăreşte integrarea în cadrul firmei a unor activităţi
identice cu cele ale acesteia.106
În dezvoltarea unei strategii globale, unele companii depun eforturi pentru a fi prezente pe
mai multe pieţe, astfel încât să poate contrabalansa dezavantajele date de diferite pieţe naţionale;
acest lucru a devenit tot mai important odată cu problemele financiare apărute în diferite zone ale
lumii, şi care se resimt imediat pe piaţa mondială. Cu toate acestea, chiar dacă am obţine mari
beneficii de pe urma diversificării, trebuie să luăm în calcul ce înseamnă concentrarea pe câteva
pieţe importante ale unei zone economice. În general, se apreciază că strategia de diversificare are
tendinţa de a duce la o creştere a vânzărilor în străinătate, în timp ce strategiile de concentrare tind
să aibă ca finalitate un grad mai mare de profitabilitate.
Pentru firmele mici sau pentru cele care doresc să intre pe piaţa internaţională, exportul este
forma cea mai simplă şi cea mai atractivă. Experienţa acumulată în activităţile de export poate servi
ca bază de lansare pentru diferite alianţe sau investiţii directe.
Exportul indirect se referă la utilizarea unor intermediari pentru a duce produsul pe o piaţă
externă. Aceasta este considerată forma cea mai simplă şi cea mai puţin riscantă pentru firma
producătoare de a intra pe o altă piaţă. Această formă de export presupune existenţa unui număr de
intermediari care se interpun între producător şi consumator, intermediari care preiau în totalitate
sau într-o anumită măsură riscul comercial, obţinând astfel dreptul de a încasa un profit. Acest
export indirect se materializează prin faptul că funcţia de comercializare se separă de cea de
producţie, astfel că producătorul nu-şi mai asumă riscurile legate de comercializarea mărfurilor sale,
neavând nici o legătură cu piaţa externă. De obicei, exportul indirect se practică în cazul firmelor
mici şi mijlocii, care nu au capacitatea financiară de a-şi crea structuri proprii de export sau de către
producătorii care doresc să beneficieze de numele şi experienţa unui comerciant consacrat pe piaţa
externă.
Exportul indirect are marele avantaj că firma evită costurile şi povara administrativă
implicată de organizarea propriilor afaceri de export; astfel, într-o mare măsură producătorul este
scutit de cheltuielile de comercializare şi de riscurile care apar legat de aceasta.
Pe de altă parte, există dezavantajul ca know-how-ul şi competenţele dezvoltate pe baza
experienţei acumulate în străinătate prin vânzarea produsului în cauză, să fie asimilate în afara
firmei, şi nu în interiorul acesteia. Un alt dezavantaj este acela că producătorul este separat de piaţa
externă astfel încât nu are decât un acces indirect la informaţiile privind cererea şi oferta potenţială.
Creşterea exagerată a numărului de verigi intermediare poate duce la creşterea preţului de vânzare
al produsului, ceea ce poate transforma produsul într-unul prea scump şi mai puţin competitiv. De
aceea, în majoritatea cazurilor, firmele încearcă să încheie nişte acorduri destul de restrictive cu
intermediarii, lăsând deschisă opţiunea de a-şi asuma pe viitor responsabilitatea pentru vânzarea
produsului pe piaţa externă.
Principalii participanţi la exportul indirect107 sunt:
 Casele de comerţ - sunt firme specializate în operaţiuni comerciale care, pe de o parte,
cumpără mărfuri de la producători sau en-grosişti din ţara lor şi le revând în străinătate, iar
pe de altă parte achiziţionează produse din străinătate pe care le revând en-grosiştilor locali.
Trebuie specificat că aceste case de comerţ se pot ocupa pe lângă operaţiuni de comerţ
exterior şi de cele de comerţ interior. Casele de comerţ au apărut în secolul trecut pentru a
face legătura între marile metropole şi colonii. Există şi azi case de comerţ renumite în
Marea Britanie, Hong Kong, Singapore, Elveţia, etc. Casele comerciale realizează, în
principal, operaţii pe cont propriu, dar câteodată îndeplinesc şi servicii pe bază de comision
(servicii de selecţionare a agenţilor economici, realizarea de studii de piaţă, găsirea de
cumpărători potenţiali). Prin faptul că ele deţin numeroase filiale în străinătate au reuşit să
pătrundă pe diverse pieţe externe şi să-şi creeze un aparat comercial propriu.
106
Russu, Corneliu – Management strategic, Ed. ALLBeck, Bucureşti, 1999, p.128
107
Lazoc, Roman, Bugnar, Nicoleta – Relaţii economice internaţionale, Ed. Imprimerie de Vest, Oradea, 2001, p. 75
 Firmele en-gross - sunt mari firme care cumpără / importă partizi de mărfuri din ţara în care
se realizează producţia şi le revând în ţara lor de origine.
 Firme de intermediere internaţională – acţionează pe contul exportatorului / importatorului
cumpărând şi vânzând în funcţie de caracteristicile pieţei
 Reprezentanţii – sunt firme / agenţi independenţi care lucrează pentru firmă pe piaţa
externă; scopul acestor reprezentanţi este acela de a servi drept „departament de export”
pentru firmă, prin acţiunile lor: contactarea de distribuitori de pe piaţa în cauză, participarea
le târguri, expoziţii, organizează logistica firmei pe piaţa externă.
Exportul direct este caracterizat de contactul direct dintre firmă şi cumpărătorii din
străinătate, astfel încât producătorul se angrenează direct în relaţiile internaţionale, ca exportator sau
importator, reducând la maxim posibil elementele/firmele intermediare.
Un mod nou şi în rapidă ascensiune al pătrunderii pe o piaţă străină este cel al vânzărilor
on – line sau e- commerce, practicat mai ales de firmele mici sau pentru pătrunderile iniţiale.
Vânzările peste graniţă pe bază de catalog s-au extins odată cu dezvoltarea sistemelor de
comunicaţii. Website-ul tipic folosit în comerţul electronic este similar cu un catalog, dar aici nu
este nevoie decât să comanzi şi să plăteşti on-line.
În practica de comerţ exterior, exportatorii pot fi grupaţi în două categorii: pasivi şi
activi108. Exportatorii pasivi sunt cei care răspund solicitărilor pieţei, fără să aibă o strategie proprie
de internaţionalizarea a activităţilor firmei. În această categorie sunt încadrate firmele care au o
pondere a exportului în cifra de afaceri sub cota de 15%, şi care efectuează operaţiuni de comerţ
exterior numai dacă primesc o cerere de ofertă sau o comandă din străinătate. Exportatorii activi
sunt cei care concep o strategie de internaţionalizare şi urmăresc promovarea exporturilor, având un
comportament de pătrundere pe piaţă mult mai agresiv.
Exportul direct are un avantaj major faţă de cel indirect prin faptul că firma are controlul
operaţiunilor desfăşurate pe pieţele externe; în comerţul cu intermediari există posibilitatea ca
producătorul să nu ştie în ce ţară îi sunt comercializate produsele. Desfăşurarea activităţilor de
export direct prezintă o serie de avantaje, dintre care amintim:
 extinderea pieţelor de desfacere
 contactul cu piaţa externă şi posibilitatea de adaptare la cerinţele acesteia
 mai bună utilizare a capacităţilor de producţie prin creşterea numărului de clienţi externi
 creşterea profitului prin sesizarea oportunităţilor de piaţă
 îmbunătăţirea potenţialului de marketing prin confruntarea directă cu concurenţa străină
 promovarea propriei mărci pe piaţă şi consolidarea pe această bază a poziţiei întreprinderii
pe piaţa externă
 asigurarea unei rentabilităţi sporite pe termen lung, prin valorificarea avantajelor pe care le
oferă piaţa externă.109
Pe lângă aceste avantaje, comerţul exterior direct implică o serie de costuri şi riscuri care
trebuie puse în balanţă cu beneficiile scontate:
o cheltuielile de promovare şi vânzare pe pieţele externe sunt mari, mai ales pentru firmele
nou intrate pe piaţă
o riscurile sunt numeroase, de un grad superior iar consecinţele pot fi dezastroase mai ales
pentru exportatorii care nu cunosc piaţa externă
o posibilitatea ca managerii firmei să-şi deplaseze în mod exagerat preocupările de la
problemele producţiei la cele de comerţ exterior.
Dincolo de avantajele şi dezavantajele generate, exportul direct ajută firma să-şi dezvolte
resursele financiare, umane, manageriale pentru extinderea pe noi pieţe externe, şi implicit învaţă
firma să se descurce în străinătate.
Principalele forme prin care se manifestă exportul direct sunt:
108
109
Ioan Popa – Tranzacţii Comerciale Internaţionale, Ed. Economică, Bucureşti 1997, p.82
 compartimentul de export / divizia de export - în firme mici şi mijlocii, în care
ponderea producţiei pentru export este redusă, se utilizează pentru comerţul exterior
acelaşi compartiment de marketing pe care-l folosesc şi pentru piaţa internă. În
schimb, în firme mari sau în cele în care schimburile cu străinătatea deţin o pondere
ridicată există structuri organizatorice care se ocupă în exclusivitate cu comerţul
exterior. În această situaţie, compartimentul de export / divizia de export este o
entitate de sine stătătoare în cadrul firmei
 agenţii de export / distribuitori străini – aceşti au rolul de a crea o reţea de distribuţie
care să asigure accesul firmei pe piaţa respectivă.
 reprezentantul exportatorului – care acţionează pe baza mandatului primit din partea
firmei şi permite exportatorului să fie în contact direct şi constant cu piaţa.
4.2 Organizarea exportului
Organizarea exportului presupune o serie de activităţi legate de transmiterea produsului din

ţara de origine pe o piaţă străină; principalele etape care ar trebui parcurse în cadrul acestui proces
sunt prezentate în tabelul nr. 4.1.
Un alt mod de a privi operaţiunea de export este prin prisma atribuţiilor celor care răspund
de divizia de relaţii internaţionale în cadrul unei firme:
 prospectarea pieţei internaţionale, publicitate externă, contactarea partenerilor externi,
negocierea şi încheierea contractelor
 expedierea mărfurilor, asigurarea transportului internaţional, realizarea formalităţilor vamale şi
de tranzit, administrarea vânzărilor la export, distribuţia şi promovarea internaţională
 stabilirea condiţiilor de vânzare, alegerea monedei de plată, urmărirea încasărilor, realizarea
unor operaţii financiare specifice.
Tabel nr. 4.1

Principalele sarcini într-o operaţiune de export
Expediţia internaţională - transport internaţional
- vămuirea
- depozitarea
Preţul de export - preţuri de export
- modalităţi de plată şi creditare
- creşterea preţurilor internaţionale
- dumping
Distribuţia internaţională - găsirea unui distribuitor
- monitorizarea distribuţiei
- vizitele personale
- negocierea contractului
Modalitatea de plată - capacitatea financiară
- operaţiunile de hedging
- convertibilitatea monedelor
- repatrierea valutei
Aspecte legale - licenţa de export
- angajarea unui agent
- transferarea dreptului de proprietate
- asigurarea
Servicii post vânzare - servicii
- furnizarea de piese
- training-ul local
Sursa: Root, Franklin – Entry Strategies for International Markets, New York, D.C. Heath, 1987,
p.6
În continuare vom încerca să urmărim traseul pe care ar trebui să-l parcurgă o marfă în
cadrul operaţiunii de export.
4.2.1 Contractarea internaţională
Contractului de export trebuie să specifice exact drepturile şi obligaţiile părţilor, perioada

contractuală şi condiţiile de renegociere a acestuia. Orice contract de vânzare – cumpărare
internaţională este rezultatul unor negocieri purtate între reprezentanţii firmelor în cauză, negocieri
care au avut ca obiect soluţionarea problemelor divergente existente.
Contractului de export - import ar trebui să cuprindă în principal următoarele clauze:
 identificarea părţilor contractante
 obiectul contractului (marfa) – descriere, calitate, cantitate, ambalaj şi specificaţii de
origine
 preţul şi condiţiile de livrare
 condiţii de plată
 termenul şi modalitatea de livrare
 dreptul aplicabil
 clauze asiguratorii corespunzătoare, ţinând seama de conjunctura externă
 anexe.
Camera Internaţională de la Paris110 a prezentat principalele clauze ale unui contract de
export – import sub forma unei „liste de control”, care cuprinde:
 preambulul
 identificarea părţilor
 descrierea bunurilor
 preţul şi condiţiile de plată
 termenele şi condiţiile de livrare
 verificarea bunurilor
 variaţiile cantitative şi calitative admise la bunurile livrate
 rezerva proprietăţii (a titlului) şi transferul dreptului de proprietate
 transferul riscurilor
 garanţiile vânzătorului şi reclamaţiile cumpărătorului
 despăgubirile şi penalităţile
 clauza de forţă majoră
 solicitarea ca amendamentele sau solicitările să fie făcute în scris
 stabilirea limbii oficiale a contractului
 legea aplicabilă
 mecanismul soluţionării litigiilor.
În continuare vom încerca să trecem în revistă câteva aspecte ale contractului de export –
import
Preambulul contractului cuprinde precizarea părţilor contractante, cu denumirea completă,
sediul social statutar şi cel real, elementele de identificare ale firmelor, persoanele care sunt
autorizate să reprezinte firmele partenere în desfăşurarea contractului. Dacă partenerii fac parte
dintr-un concern de firme având forme juridice diferite şi obiecte specifice de activitate este
necesară precizarea în contract a poziţiei pe care o ocupă firma parteneră în cadrul grupării
respective şi modalitatea în care acest lucru poate afecta relaţia contractuală.
110
Popa, Ioan – Tranzacţii de comerţ exterior. Negociere, contractare, derulare, Ed. Economică, Bucureşti, 2002, p.
188
Obiectul111 contractelor externe este reprezentat de marfa asupra căreia s-au purtat
negocierile. Precizarea obiectului contractului necesită identificarea mărfii prin denumirea acesteia,
determinarea calităţii, cantităţii şi a specificaţiilor legate de origine şi ambalaj.
Cantitatea mărfii se determină prin folosirea unor unităţi de măsură, în conformitate cu
uzanţele comerciale de pe piaţa clientului, uzanţe referitoare la măsuri şi greutăţi. Un element
important care trebuie specificat în contract este locul unde va fi determinată cantitatea şi
documentul care să ateste ce cantitate a expediat exportatorul (conform uzanţelor internaţionale,
documentul de transport atestă cantitatea mărfii). De obicei, cantitatea se determină la locul de
expediere a mărfii (fabrică, staţie de cale ferată, port, aeroport), dar există şi situaţii când partenerii
hotărăsc ca stabilirea cantităţii să se facă la punctul de sosire, de destinaţie (mai ales dacă la locul de
plecare nu există instalaţiile necesare de cântărire. În situaţia în care cantitatea nu se poate
determina exact datorită caracteristicilor pe care le are marfa sau din cauza mijloacelor de transport,
aceasta se va înscrie în contract cu o anumită aproximaţie sau toleranţă, fiind obligatorie
specificarea toleranţei admise în unităţi de măsură şi în procente (de exemplu: este admisă o
toleranţă de 1% din cantitatea prevăzută în contract). În funcţie de caracteristicile produsului, în
contract trebuie făcute anumite precizări: de exemplu, pentru minereuri se va indica concentraţia în
substanţă utilă; pentru cereale, lână, bumbac, minereuri procentul de umiditate, etc.
Calitatea mărfii se poate determina, conform practicilor de pe piaţa internaţională, prin mai
multe metode:
- pe baza vizionării mărfii (presupune că importatorul /cumpărătorul examinează
marfa şi îşi dă consimţământul pentru încheierea contractului), pe bază de descriere
(indicarea în mod detaliat a unor caracteristici tehnice ale produsului)
- pe bază de tipuri şi denumiri uzuale
- pe bază de mostre (mostra este o reprezentare a mărfii, care trebuie să redea în modul
cel mai fidel calităţile acesteia, putând fi un exemplar real al mărfii sau o
reprezentare la scară mai mică a acesteia, cu condiţia respectării caracteristicilor
produsului real); în uzanţele comerciale mai apare noţiunea de “mostră sondă”;
aceasta este folosită pentru determinarea calităţii produselor care sunt livrate unor
beneficiari, care nu au posibilitatea să examineze calitativ lotul de marfă. Astfel, în
timpul pregătirii pentru expedierea lotului de marfă se extrag eşantioane care se
expediază importatorului cu un mijloc de transport rapid pentru a le putea analiza şi
pentru a certifica calitatea lotului respectiv
- pe baza mărcii de fabrică sau de comerţ
- pe baza utilizării unor condiţii consacrate: condiţia “aşa cum este” (tel quel), constă
în faptul că importatorul acceptă marfa cu sau fără vizionare, aşa cum este; condiţia
“marfă sănătoasă la descărcare” (sound delivered sau S.D.), presupune faptul că
importatorul nu va accepta marfa decât dacă soseşte la destinaţie la calitatea
convenită, fără degradări calitative; condiţia “comerţul cu secară” (rye terms sau
R.T.), presupune că importatorul va accepta marfa chiar dacă aceasta soseşte la
destinaţie cu unele deprecieri calitative; în acest caz, pentru produsele deteriorate
vânzătorul va oferi o reducere de preţ proporţională cu deprecierea calitativă
existentă.
Ambalarea şi marcarea produselor, care fac obiectul contractului de vânzare-cumpărare
internaţională constituie o componentă importantă a strategiei comerciale a unui producător:
calitatea, tipul şi cine suportă cheltuielile cu ambalajul sunt elemente care trebuie negociate într-un
contract extern. În general, în contract sunt necesare precizări în legătură cu situaţia ambalajului:
dacă ambalajul trece în proprietatea cumpărătorului, dacă rămâne în cea a vânzătorului, dacă se
împrumută sau se închiriază de la importator/exportator. În cazul în care părţile convin asupra
returnării ambalajului după primirea mărfii, prin contract se va fixa termenul de restituire şi cine va
suporta cheltuielile de transport ocazionate cu restituirea. Trebuie subliniat faptul că, ambalajul pe
lângă funcţia de protecţie a mărfurilor are şi o funcţie promoţională. Astfel, prin realizarea unor
111
Lazoc, Roman, Bugnar, Nicoleta – Relaţii economice internaţionale, Ed. Imprimerie de Vest, Oradea, 2001, p. 120 -
124
ambalaje speciale, care să asigure o bună reclamă pentru produsul în cauză se pot obţine rezultate
bune în ceea ce priveşte promovarea pe o anumită piaţă.
Marcarea ambalajului este o altă cerinţă a contractului extern prin care se asigură, pe de o
parte operativitatea în manipularea mărfii în timpul transportului şi pe de altă parte, publicitatea
comercială. În cadrul contractului se va specifica conţinutul marcajului, limba utilizată, locul şi
modul de aplicare, obligaţia cumpărătorului de a furniza şabloane de marcare, etichete sau chiar
ambalaje individuale special imprimate.
Preţul este un element esenţial al contractului extern, şi în general ale vânzării
internaţionale, asupra cărora se concentrează negocierea între părţi, datorită faptului că pot conferi o
competitivitate în plus produselor în cauză.
Determinarea unui preţ extern este mult mai complexă decât a unui preţ intern datorită, în
principal, Condiţiilor INCOTERMS – International Commercial Terms. Aceste condiţii de livrare
sunt reguli de comerţ exterior prin care se stabilesc obligaţiile şi răspunderile părţilor legate de
formalităţile şi cheltuielile ce sunt efectuate în timpul transportului mărfurilor de la vânzător la
cumpărător, precum şi a riscurilor suportate pe parcurs extern. Prima versiune a acestor condiţii a
fost introdusă în practică în anul 1936 de către International Chamber of Commerce112 – ICC
(Camera Internaţională de Comerţ), fiind revizuite în 1953, 1967, 1976, 1980, 1990 şi în 2000.
Condiţiile de livrare INCOTERMS au fiecare o denumire standard şi o abreviere
consacrată (din 3 litere), care au fost stabilite prin colaborarea dintre ONU şi Camera Internaţională
de Comerţ – vezi tabel nr.4.2. Aceste condiţii îşi extind efectele asupra tuturor etapelor pe care le
presupune o livrare internaţională de mărfuri113:
- obligaţiile celor două părţi, vânzătorul fiind obligat de a livra marfa în cantitatea şi
calitatea contractată, la termenul şi locul de livrare convenit, însoţit de documentele
specifice unei livrări internaţionale, iar cumpărătorul să preia şi să plătească marfa la
termenul convenit
- suportarea cheltuielilor de ambalare, care revin, în mod uzual, vânzătorului (cu excepţia
cazului în care mărfurile se livrează neambalate)
- controlul calitativ şi cantitativ al mărfii se face în conformitate cu clauzele contractuale,
cheltuielile fiind suportate de către vânzător
- stabilirea locului în care cheltuielile şi riscurile trec de la vânzător la cumpărător
- obligaţia vânzătorului de a-l anunţa pe cumpărător că marfa a fost pusă la dispoziţia sa
(sau a cărăuşului); în cazul în care transportul cade în sarcina cumpărătorului acesta este
obligat de a-l înştiinţa pe vânzător asupra modului în care marfa va fi preluată de
cărăuşul desemnat
- încheierea contractului de transport şi obţinerea documentelor aferente
- organizarea vămuirii, plata taxelor vamale şi obţinerea altor documente necesare.
Uzanţele INCOTERMS 2000 au fost sistematizate în patru categorii distincte.
 grupa E, conform căreia vânzătorul are obligaţia de a pune marfa la dispoziţia
cumpărătorului la poarta fabricii (sau a spaţiului propriu) – EXW
 grupa F, în conformitate cu care predarea mărfurilor se face de la vânzător la un
cărăuş angajat de cumpărător – FCA, FAS, FOB
 grupa C, în care vânzătorul este obligat să asigure transportul şi, uneori (CIF, CIP),
chiar şi asigurarea, fără să-şi asume riscul pierderii sau avarierii mărfurilor în timpul
transportului şi fără să suporte costurile suplimentare datorate unor evenimente
survenite după încărcare şi expediere – CFR, CIF, CPT, CIP
 grupa D , potrivit căreia vânzătorul suportă toate cheltuielile şi riscurile până la
destinaţie – DAF, DES, DEQ, DDU, DDP.
Plecând de la aceste elemente tehnice, trebuie să subliniem faptul că este de aşteptat ca
preţurile pe o piaţă externă să fie mai mari decât pe una internă din cauza unor costuri pe care le
implică suplimentare pe care le implică operaţiunea de export, şi care sunt legate de costul
transportului, taxe şi tarife vamale, fluctuaţii de curs valutar, etc. Ne referim la această creştere a
112
Camera Internaţională de Comerţ ICC a fost înfiinţată în anul 1919, cu sediul la Paris, având drept scop dezvoltarea
comerţului mondial şi a unor reguli şi uzanţe în desfăşurarea acestuia.
113
Puiu, Alexandru – Management în afacerile economice internaţionale, Ed. Independenţa economică, Bucureşti,
1996, pag. 245
preţurilor nu neapărat pentru a demonstra că ele devin cu atât mai mari cu cât ţara în care se exportă
este mai protecţionistă, sau cu cât numărul de intermediari este mai mare, ci pentru a atrage atenţia
că uneori este greu de previzionat acest preţ final de export sau preţul cu care marfa ajunge pe piaţa
externă.
Pentru a rezolva această problemă firmele au găsit mai multe soluţii: de la remodelarea
produselor pentru a putea fi incluse în categoria de produse cu taxe vamale mai mici, până la
mutarea producţiei în ţara în cauză. Acest fenomen îl întâlnim mai ales în industria de automobile:
taxele vamale la importul de autoturisme din SUA în UE au valori mult mai ridicate decât la
importul de subansamble, astfel că multe companii şi-au localizat producţia în zona europeană,
chiar dacă aceasta presupune o unitate de producţie în care maşinile primesc o dotare suplimentară
(ex. montarea roţilor).
O altă metodă este aceea de a scădea preţul de export pentru a compensa costul barierelor
tarifare şi netarifare suportate. Putem discuta aici despre preţul de dumping şi efectele sale.
Preţurile de dumping sunt preţuri joase, practicate la vânzarea mărfurilor pe pieţele externe
cu scopul de a penetra sau a-şi lărgi poziţia pe o piaţă, eliminând total sau parţial concurenţii străini
şi / sau locali.114 Dumping-ul mai poate fi definit ca o modalitate de vânzare a produsului pe
anumite pieţe cu un preţ mai mic decât costul de producţie. O altă situaţie este cea de dumping
invers, adică vânzarea unui bun în exteriorul ţării la un preţ mai mare decât cel practicat pentru
acelaşi bun pe piaţa internă, cu scopul obţinerii avantajului unei poziţii de monopol.115 Acest lucru
se întâmplă când cota de piaţa de pe piaţa internă trebuie protejată, în timp ce poziţia de monopol de
pe piaţa externă poate fi folosită pentru obţinerea unor profituri mai mari.
Practicare unor preţuri de dumping, chiar dacă nu este recomandată, o vom întâlni pe
numeroase pieţe, cel mai adesea ca modalitate de a penetra pe anumite pieţe. În funcţie de scopul
pentru care se practică, putem discuta despre următoarele categorii de dumping116:
o dumping „preţ la preţ”, producătorul poate folosi vânzările de pe o piaţă cu preţuri
înalte (de obicei piaţa internă) pentru a subvenţiona vânzările la preţ scăzut pe o piaţă
străină
o dumping „preţ la cost”, vânzarea se face la un preţ sub cost prin diverse subvenţii ale
produsului în cauză
o dumping „diversionist”, vânzarea unor produse pe o piaţă externă se face la un preţ
mai mic decât valoarea reală în scopul prelucrării în continuare a produselor şi
reexportării lor într-o altă ţară.
o Dumpingul „în aval”, vânzarea unor produse sub cost unui al doilea producător din
aceeaşi ţară, pe care le procesează în continuare şi apoi le exportă în străinătate.
Indiferent de forma în care se practică, dumpingul este considerat o practică ilegală datorită
caracterului distructiv pe care îl poate avea asupra concurenţei. Represaliile internaţionale se
concretizează în aşa numitele taxe compensatorii sau anti-dumping.
Taxele antidumping ca şi componente ale restricţiilor netarifare au fost instituite iniţial
contra practicilor neloiale, pentru ca în prezent să capete o orientare pur protecţionistă. Principala
discriminare care apare este legată de faptul că, pot fi aplicate şi pentru cei ce nu practică
dumpingul (Art. 4 GATT), în sensul că aceste taxe se calculează ca diferenţă între preţul practicat
în ţara importatoare şi valoarea normală a produsului în ţara exportatoare. Aceste taxe
compensatorii pot fi aplicate asupra produselor provenite din ţări care practică subvenţionarea
exportului sau acordarea primelor de export şi dacă se dovedeşte că acestea aduc daune industriei
naţionale. Baza de calcul a lor este dată de subvenţia estimată şi de prejudiciul (dovedit) adus ţării
importatoare.
Cazurile de dumping sunt recunoscute prin durata mare de timp pe care o presupune
dovedirea şi apoi sancţionarea acestuia. O ţară recunoscută pentru politicile de dumping pe care le
practică este China; de fapt, este pe primul loc ca număr de procese anti-dumping intentate
împotriva ei. Până la sfârşitul anului 2000, existau 450 de procese antidumping împotriva
114
Săndulescu, Ion – Reguli şi practici în comerţul internaţional, Ed. ALL Beck, Bucureşti, 1998, p. 16
115
*** - Dicţionar MacMillan de Economie Modernă, Ed. Codecs, Bucureşti, 1999, p. 131
116
Hinkelmann, Edward – Dicţionar de comerţ exterior, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.92
producătorilor chinezi, numărul care se aşteaptă să crească odată cu intrarea Chinei în OMC.
Faptul că, economia chineză este o economie de stat, în care producătorii primesc subvenţii şi
credite din bani publici pe care, de cele mai multe ori nu sunt obligaţi să le restituie, generează o
problemă legată de baza de calcul a costurilor de producţie. Ca urmare, în dovedirea dumpingului
firmele străine nu pot avea o baza reală de calcul a costului. Deşi intrarea în OMC va determina o
anumită schimbare, experţii sugerează că va mai dura cel puţin 10 ani până când aceste practici vor
dispărea.117
La polul opus, SUA este ţara care a intentat cele mai multe procese anti-dumping, fiind
responsabilă pentru 50% din acţiunile de compensare şi pentru 28% dintre amenzile anti-dumping,
şi care are o tradiţie în politicile anti-dumping. Guvernul SUA a fost împuternicit încă din anii
1890 să impună taxe compensatorii la import egale cu orice alocaţie sau subvenţie reflectată în
produsul importat în SUA. Conform legislaţiei americane şi Acordului pentru subvenţii şi taxe
compensatorii la import (GATT – Runda Tokyo) sunt identificate o gamă largă de practici
recunoscute ca subvenţii, pentru care se pot impune taxe compensatorii la import. Legea
acordurilor comerciale din 1979 prin care se amendează Legea tarifelor din 1930 stabileşte
proceduri riguroase şi termene limită pentru determinarea subvenţiilor, ca răspuns la reclamaţiile
părţilor interesate, şi ca atare orice taxă compensatorie se aplică numai după ce Comisia pentru
comerţ internaţional a stabilit că acele importuri cauzează daune sau ameninţă un sector din
SUA.118
Condiţiile de plată au o importanţă la fel de mare ca şi obiectul sau preţul contractului;

aceste condiţii de plată includ diferite aspecte legate de:
-
modul în care se va face plata (este influenţat direct de cadrul juridic existent între
cele două ţări implicate)
- moneda de decontare– de regulă, este moneda în care este exprimat preţul în
contract. Cu toate acestea alegerea monedei de decontare poate fi făcută de parteneri
pe criteriul posibilităţii de utilizare a unei monede, nu numai în ţara de emisiune, ci
şi în alte zone geografice.
- termenul de plată
- modalitatea de plată
- documente necesare încasării facturii – sunt acelea pe baza cărora urmează să se
efectueze plata; minimum de documente prevăzute în cadrul modalităţilor de plată
sunt: factura , documentul de transport, expediţie sau depozitare, certificat de
origine sau certificat de calitate.
Termenul de livrare stipulat în contract face referiri la data la care vânzătorul trebuie să
predea şi cumpărătorul să preia marfa care face obiectul contractului. Această predare poate fi
făcută direct cumpărătorului sau unui cărăuş însărcinat cu transportul mărfurilor.
În funcţie de natura şi complexitatea mărfurilor care fac obiectul contractului termenele de
livrare pot fi:
a) termen de livrare cert, atunci când se precizează o dată calendaristică fixă
b) termen de livrare orientativ (pe luni, trimestre sau sezoane)
c) termen de livrare determinabil (în funcţie de anumite condiţii din contract).
În afară de convenirea termenului de livrare, este necesar să se precizeze atât locul livrării,
cât şi elementele care atestă data efectuării livrării de către vânzător.
Contractele de comerţ exterior trebuie să cuprindă pe lângă clauzele esenţiale privind
obiectul, preţul, condiţiile, termenele şi modalităţile de livrare şi alte clauze care vizează recepţia şi
controlul mărfurilor, modul de soluţionare a reclamaţiilor, sancţiunile şi pretenţiile pentru
nerespectarea unor obligaţii contractuale, posibilităţi de reziliere a contractului, dreptul aplicabil al
contractului, valabilitatea acestuia, exonerarea de răspundere, etc.
117
O Neil, Mark – “Anti-dumping lawsuits rankle”, South China Morning Post, 28 oct. 2001
118
4.2.2 Organizarea expediţiei internaţionale
Obiectul expediţiei internaţionale este transmiterea mărfurilor de la exportator la importator,

de fapt expeditorul fiind un intermediar între ceilalţi participanţii la operaţiunea de export – import:
exportator, importator, armator şi cărăuş. Expediţia internaţională este organizată de o firmă de
expediţii, specializată în tot ce înseamnă traseul mărfii pe parcurs extern şi serviciile conexe.
Expeditorul este o persoană fizică sau juridică care, în schimbul comisionului preia
mărfurile de la exportator/vânzător, efectuează o sumă de operaţii, astfel încât marfa să ajungă la
importator/cumpărător, bucurându-se de încrederea celorlalţi participanţi; apariţia expeditorului, ca
şi categorie economică se datorează adâncirii diviziunii muncii119.
În cadrul derulării operaţiunilor de export – import, serviciile de expediţie se concretizează
în:
- acordarea de consultanţă pentru exportatori în ceea ce priveşte expediţia internaţională
- realizarea unor oferte de transport (generale sau particularizate)
- alegerea rutei optime de transport a mărfurilor în funcţie de restricţiile existente, a locului de
expediţie şi de primire, posibilităţile de manipulare, depozitare, transbordare, reglementările
comerciale existente în diferite ţări, nivelul taxelor şi tarifelor, etc.
- încheierea contractului de transport cu cărăuşul şi obţinerea unor reduceri de tarife şi alte
cheltuieli
- asigurarea riscurilor de transport, expeditorul fiind un intermediar între comercianţi, cărăuşi
şi societatea de asigurare
- realizarea traficului în grupaj pentru cantităţile subvagonabile, pe care le transmite cu un
singur document unui expeditor, corespondentul lui din străinătate, care apoi le predă direct
beneficiarilor în condiţii de economicitate sporită (taxe mai mici, timp mai scurt, diminuarea
riscurilor, etc.)
- asigurarea vămuirii mărfurilor şi întocmirea documentelor vamale
- depozitarea şi distribuirea mărfurilor din depozite către beneficiari
- organizarea transportului mărfurilor la diferite manifestări internaţionale (târguri, expoziţii,
saloane, etc.) şi prestarea unor servicii conexe
- supravegherea deplasării mărfurilor şi avizarea promptă a beneficiarilor
- verificarea, plata şi decontarea cheltuielilor de transport
- efectuarea unor studii privind evoluţia în perspectivă a transportului şi restructurarea
modalităţilor de transport spre cele mai eficiente.
Activitatea de transport internaţional este hotărâtoare pentru buna desfăşurare a
schimburilor comerciale atât la nivel naţional, cât şi internaţional. Din cele mai vechi timpuri,
transportul a fost considerat ca o latură importantă a activităţii economice, permiţând deplasarea în
spaţiu a bunurilor şi oamenilor. Transportul internaţional, ca şi componentă a procesului de derulare
a operaţiunilor de export – import se caracterizează prin faptul că marfa traversează mai multe
frontiere de stat, punctele de expediţie şi destinaţie fiind în ţări diferite.
Transportul via apa, comparativ cu alte forme transport internaţional este preferat datorită
avantajelor pe care le generează: posibilitatea realizării transportului între continente, consum redus
de combustibil pe unitatea de produs, preţ mai mic decât ale celorlalte forme de transport,
posibilitatea de a oferi clienţilor capacităţi sporite de transport, căile maritime fiind căi de transport
naturale nu necesită un volum mare de lucrări pentru amenajarea sau întreţinerea lor. Cu toate că
transportul pe apă este cel mai economicos (cheltuielile sunt de circa şase ori mai reduse decât în
transportul feroviar) şi cel mai utilizat (aproximativ 75 – 80% din transportul mondial de mărfuri se
face pe mare) el are şi câteva dezavantaje, dintre care amintim: necesitatea construirii pe coastele
maritime a unor amenajări portuare, dependenţa de condiţiile naturale şi de navigaţie, viteza relativ
redusă faţă de alte mijloace de transport.120
119
120
idem, p.140
Transportul via terra (rutier şi feroviar) este folosit pentru datorită avantajelor acestei
modalităţi de transport: posibilitatea transportării mărfurilor de la locul de producţie la cel de
destinaţie, o mobilitate deosebită, necesită ambalaje ieftine, deplasare cu o viteză comercială mare,
scurtarea timpului de deplasare, posibilitatea uşoară a redirijării mărfurilor pe parcurs, investiţii
specifice mai mici decât la celelalte forme de transport, cheltuieli de circulaţie mai mici, etc. Cu
toate acestea apar o serie de limite în utilizarea mijloacelor rutiere, dintre care amintim capacitate de
transport relativ mică, eficienţă doar pe distanţe mici, posibilitatea de a fi afectat de criza energetică,
etc.
Transportul aerian reprezintă cea mai nouă modalitate de transport a mărfurilor în derularea
operaţiunilor de export – import. Importanţa acestei categorii de transport este cu atât mai mare cu
cât oferă rapiditate, operativitate şi o aprovizionare ritmică în locurile mai puţin accesibile altor
forme de transport. În ultimii ani asistăm la o creştere a capacităţilor de transport aeriene, la o
specializare a avioanelor pe categorii de mărfuri şi la o siguranţă în creştere.
Documentele de transport folosite pe plan internaţional sunt deosebit de importante
deoarece, pe de o parte atestă încheierea unui contract de transport internaţional, şi pe de altă parte
sunt folosite în diferite stadii ale exportului sau importului pentru încasarea facturii, pentru a
demonstra existenţa mărfii, ca documente justificative în unele operaţiuni bursiere, etc. În funcţie
de mijlocul de transport ales documentele de transport sunt:
 conosamentul ( pentru transportul maritim)
 scrisoarea de trăsură fluvială (pentru transportul fluvial)
 scrisoarea de trăsură rutieră (CMR)
 scrisoarea de trăsură feroviară (CIM)
 scrisoarea de transport aerian.
Expediţia internaţională presupune ca orice activitate de transport internaţional să fie însoţită
de un contract de asigurare. În general, asigurarea mărfurilor are la bază următoarele motive: în
timpul transportului marfa este expusă unor riscuri, a căror apariţie este determinată de anumiţi
factori naturali, conjuncturali, umani, etc. şi în cazul producerii unor pagube, acestea pot fi
acoperite parţial sau total prin despăgubirile oferite. În operaţiunile de export – import, noţiunea de
asigurare este legată de Condiţiile INCOTERMS; de exemplu dacă vânzătorul adoptă un preţ cu
condiţia CIF (cost, asigurare, navlu), va suporta costurile transportului şi asigurării până la punctul
convenit, unde marfa este predată cumpărătorului.
Cu toate acestea trebuie să precizăm că, aceste condiţii INCOTERMS nu obligă la plata
asigurărilor decât în cazul CIP şi CIF, când vânzătorul este obligat să încheie poliţa de asigurare; în
toate celelalte cazuri se aplică regula că asigurarea se face de către cel care suportă riscul pentru
marfă. Ca atare, exportatorul va asigura marfa în cazul clauzelor DAF, DES, DEQ, DDU, DDP, în
timp ce importatorul va asigura marfa la EXW, FAC, FAS, FOB, CFR, CPT.121
Contractul de asigurare este un contract prin care societatea de asigurări / asiguratorul, în
schimbul unei sume de bani numită primă de asigurare, ia asupra sa răspunderea pentru riscurile
unor pagube în timpul transportului plătindu-i asiguratului/exportator, importator, cărăuş sau
armator, eventualele pagube pe care acesta le poate suferi, ca urmare a producerii unor evenimente
neprevăzute, care au determinat avarierea mărfurilor sau a mijloacelor de transport.
Poliţa de asigurare este documentul prin care se certifică acordul de voinţă dintre asigurat,
care se obligă să plătească o primă de asigurare şi asigurator, care se obligă să-l despăgubească pe
asigurat pentru daunele produse ca urmare a realizării unor riscuri. Aceste poliţe pot fi: nominative
sau la ordin (caz în care pot fi transmise prin andosare unor terţi).
În practica internaţională, referitor la vămuire122 există încetăţenite anumite reguli; astfel de
operaţiunile de vămuire se ocupă partenerul care domiciliază în ţara în care are loc operaţiunea –
exportatorul se va ocupa de vămuirea la export, iar importatorul de vămuirea la import. Trebuie
121
283
122
Lazoc, Roman, Bugnar, Nicoleta – Relaţii economice internaţionale, Ed. Imprimerie de Vest, Oradea, 2001, p. 161 -
162
precizat că, atunci când se utilizează anumite condiţii de livrare, formalităţile de vămuire vor fi
realizate de una din părţile contractului.
Procedura vamală reprezintă suma formalităţilor necesare pentru vămuirea mărfurilor:
 pregătirea mărfii pentru vămuire
 întocmirea declaraţiei vamale; aceasta este un înscris întocmit de deţinătorul mărfii
sau un reprezentant al acestuia (de regulă comisionarul vamal) prin care se prezintă
elementele necesare vămuirii
 stabilirea regimului vamal, care presupune stabilirea regimului juridic pe care îl va
primi marfa în procesul vămuirii, adică dacă vor fi plătite taxe vamale şi cuantumul
acestora. Legat de această problemă trebuie precizat că există două tipuri de regimuri
vamale: comun / definitiv (care se aplică automat în conformitate cu legea vamală,
implicând plata taxelor vamale aferente) şi suspensiv (care presupun suspendarea
plăţii unor taxe vamale pentru anumite produse specificate).
 efectuarea controlului vamal
 plata taxelor vamale (şi implicit acordarea liberului de vamă).
4.2.3 Distribuţia şi promovarea internaţională
Următorul pas după expediţia internaţională este găsirea unui sistem de distribuţie eficient,
şi implicit plasarea produsului în cadrul unui canal de distribuţie. Sfera distribuţiei cuprinde, pe
lângă procesele specifice mişcării fizice a mărfurilor şi operaţiunilor legate de aceste procese
(cumpărări, aprovizionări, livrări) o serie de servicii: constituirea şi echiparea punctelor de vânzare,
acţiuni de studiere şi informare a clientului, de selectare a metodelor de vânzare care facilitează
achiziţia123.
Conceptul de distribuţie se referă la “traseul” pe care îl parcurg mărfurile pe piaţă, până
ajung la consumatori; producătorul, intermediarii şi consumatorul – participanţi la deplasarea
succesivă a mărfurilor de-a lungul acestui traseu – alcătuiesc ceea ce în terminologia marketingului
se numeşte un canal de distribuţie. Conceptul de distribuţie se referă la ansamblul operaţiunilor care
marchează trecerea succesivă a mărfurilor de la un agent de piaţă la altul, până la intrarea lor
definitivă în sfera consumaţiei124.
Pentru o firmă care activează pe pieţele externe este deosebit de important să-şi găsească
cel mai bun distribuitor; aici apare opţiunea unui canal de distribuţie existent sau înfiinţarea unuia
nou. Indiferent de variantă, o distribuţie eficientă înseamnă găsirea unor distribuitori care să aibă
capacitatea de depozitare, de transportare şi de vânzare a produselor pe piaţa în cauză. Potrivit unui
raport, exportatorii au aflat că nivelul performanţelor unui distribuitor poate varia de la 0 la 200%
din ceea ce se aşteaptă de la ei.125
Distribuţia pe pieţele externe presupune condiţii mult mai complexe, determinate de
specificul acestor pieţe şi al grupelor de produse comercializate, de dimensiunile economice ale
tranzacţiilor, de gradul lor de concentrare teritorială, etc. Canalele de distribuţie, specifice
mărfurilor care fac obiectul operaţiunilor de export-import, cunosc o mare varietate de tipuri şi
forme. În fond, cu excepţia cazurilor când operaţiunile se desfăşoară direct între producător şi
consumator, în celelalte cazuri, în alcătuirea canalelor pentru produsele exportate sau importate
intră, în combinaţii diferite şi secvenţe ale canalelor ce deservesc circulaţia internă a mărfurilor. Pe
de altă parte, diversitatea acestor canale derivă din faptul că, producătorul şi consumatorul fiind
situaţi în ţări diferite, canalele de distribuţie vor avea, în structura lor, verigi intermediare din ţara
exportatoare, din cea importatoare, fie în ambele. Particularităţile tranzacţiilor, pe de o parte şi cele
123
Ioan Popa – Tranzacţii Comerciale Internaţionale, Ed. Economică, Bucureşti 1997, pag. 135
124
Florescu, C. (coord.) – Marketing, colecţia Marketer, Grup Academic de Marketing şi Management, Bucureşti 1992,
pag. 354
125
Beeth, Gunnar – “Distributors – Finding and Keeping the Good Ones”, in Thorelli, H.B. and Cavusgil, Tamer –
International Marketing Strategy, 3rd ed., Pergamon, 1990. p. 487
care privesc structurile şi modul de funcţionare a comerţului din diferite ţări, pe de altă parte,
explică multitudinea variantelor sub care se poate înfăţişa reţeaua canalelor de distribuţie126.
Pe pieţele internaţionale există trei modalităţi de realizare a unei distribuţii eficiente:
distribuţie directă, distribuţie prin firme de comerţ şi distribuţia prin intermediari.
Distribuţia directă - implică existenţa în cadrul firmei producătoare a unui compartiment de
export, care să asigure transferul mărfii între firma sa şi consumatorul final. De cele mai multe ori
această distribuţie directă se realizează prin magazine de desfacere şi prin deschiderea de
reprezentanţe.
Distribuţia prin intermediari - la fel ca şi cea prin firme de comerţ prezintă avantajul (din
punctul de vedere al producătorului) că cea mai mare parte din riscurile aferente sunt suportate de
aceştia şi producătorii sunt eliberaţi de grija găsirii de noi pieţe. Pe de altă parte, acest tip de
distribuţie prezintă dezavantajul major că producătorul pierde contactul cu piaţa externă, cu
cerinţele şi schimbările care au loc în cadrul acesteia.
După identificare unor potenţiali distribuitori (prin agenţiile guvernamentale, prin diferite
organizaţii de comerţ, prin participarea la târguri şi expoziţii internaţionale, etc.) pentru o anumită
piaţă, urmează etapa de evaluare pe baza unor criterii clar stabilite; dintre acestea amintim:
o experienţa anterioară
o gama de servicii oferite
o puterea financiară
o logistica
o contractele încheiate cu alte firme (de ex. cu firme concurente, etc.).
Care din aceste criterii sunt mai importante depinde de produs, situaţie, concurenţă, piaţă,
etc.; în orice caz, vânzătorul trebuie să fie atent la problemele legate de ţara de destinaţi.
Responsabilitatea pentru vânzarea produsului, şi implicit serviciile post – vânzare pot deveni o
problemă între distribuitor şi producător. Pentru a evita aceste situaţii tot mai multe firme
producătoare optează pentru angajarea unui reprezentant legal care va asigura o legătură între piaţă
şi firma producătoare; sarcinile acestui agent se pot concretiza în supravegherea activităţii de
vânzare, vizitarea locurilor în care au fost distribuite produsele, monitorizarea asistenţei de care
beneficiază magazinele, etc.
Pe de altă parte, reţeaua de distribuţie internaţională are în componenţa sa două segmente
interdependente. Primul segment este format din reţeaua de distribuţie din ţara exportatoare, iar al
doilea din reţeaua de distribuţie externă, care asigură livrarea mărfii către consumatorul din ţara
importatoare. Principalele caracteristici pe care trebuie să le aibă o astfel de reţea sunt: flexibilitatea
şi continuitatea, posibilităţile de control ale exportatorului sau importatorului asupra mărfii şi
asigurarea unui grad de acoperire a pieţei cât mai ridicat. În ultimii ani o importanţă tot mai mare se
acordă serviciilor post-vânzare, care cuprind de la servicii anexe produsului, furnizarea pieselor de
schimb, până la training-uri. Pentru a sprijini efortul local de marketing, orice firmă trebuie să-şi
stabilească foarte clar ce presupun serviciile post-vânzare.
Pe măsură ce vânzările unei firme în străinătate cresc, efortul de distribuţie devine tot mai
mare. Astfel, nu numai că serviciile post-vânzare trebuie atent monitorizate, ci întregul proces de
marketing presupune un management tot mai eficient.
Politica de promovare, componentă a mixului de marketing, urmăreşte informarea,
convingerea şi influenţarea cumpărătorilor în legătură cu oferta firmei. Tot mai mulţi împărtăşesc
opinia conform căreia, promovarea tinde să devină una dintre cele mai costisitoare componente ale
strategiei de marketing127. În domeniul tranzacţiilor internaţionale, promovarea îmbracă aceleaşi
forme, cu singura deosebire că, emiţătorul şi receptorul instrumentului promoţional se găsesc pe
pieţe din ţări diferite.
Mixul de comunicaţii, numit şi mix promoţional, cuprinde cinci instrumente principale:
publicitatea, publicitatea directă, promovarea vânzărilor, relaţii publice şi vânzarea personală
Aceste instrumente ale mixului de marketing pot fi definite foarte sintetic astfel128:
126
pag. 363
127
pag. 381
128
Philip Kotler – Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti 1997, pag. 756
a) Publicitatea: orice formă impersonală de prezentare şi de promovare a unor idei, bunuri
sau servicii, plătite de un sponsor bine precizat.
b) Publicitatea directă: utilizarea serviciilor poştale, a telefonului sau a oricăror alte mijloace
impersonale de a intra în legătură cu oamenii pentru a comunica sau a solicita răspunsuri către sau
din partea unor clienţi bine precizaţi. Aceştia pot fi clienţi actuali sau potenţiali
c) Promovarea vânzărilor: acordarea de stimulente pe termen scurt, cu scopul de a încuraja
clienţii să încerce să achiziţioneze un anumit produs sau serviciu
d) Relaţiile publice: programe diverse menite să promoveze sau să protejeze pe piaţă
imaginea firmei sau a produselor ei
e) Vânzarea personală: intrarea în legătură nemijlocită cu unul sau mai mulţi clienţi
potenţiali, în scopul de a le vinde ceva.
În ceea ce priveşte elaborarea mixului de promovare, firmele se confruntă cu problema
alegerii unuia dintre instrumentele prezentate anterior, precum şi cu sarcina de a realiza o
combinare optimă între ele, atunci când este cazul. În cazul stabilirii mixului promoţional pe o piaţă
externă, exportatorul sau importatorul trebuie să ţină cont de o serie de factori care pot potenţa
succesul unei acţiuni:
 tipul pieţei produsului – pot să apară diferenţieri pe piaţa bunurilor de consum faţă de
piaţa bunurilor industriale sau a tehnologiei
 stadiul de pregătire a cumpărătorului
 stadiul ciclului de viaţă al produsului
 poziţia firmei în ierarhia pieţei.
Indiferent de instrumentele promoţionale vizate, o particularitate a promovării pe pieţele
externe este aceea că emiţătorul mesajului promoţional (vânzătorul) şi receptorul acestuia
(cumpărătorul) se găsesc pe pieţe diferite şi implicit vor avea caracteristici diferite.
4.2.4 Modalităţi şi mijloace de plată internaţionale

Importanţa modalităţilor în care se face plata într-un contract se regăseşte în nivelul scăzut
sau ridicat al preţului pe piaţa externă. Un preţ mare poate fi echilibrat cu o modalitate de plată
avantajoasă; pentru mulţi cumpărători străini, guverne sau companii preţul poate fi negociat şi în
funcţie de modul în care se vor efectua plăţile aferente. Dacă cumpărătorul are ca susţinător o bancă
internaţională importantă (pentru plată, creditare, garantarea unor credite, etc.), aceasta reprezintă
un avantaj negreşit pentru firmă.
De exemplu, avioanele Airbus au la vânzare preţuri foarte mari, care sunt compensate de
împrumuturile care pot fi contractate prin guvernele care fac parte din consorţiu – Franţa şi Marea
Britanie. Pentru a concura împotriva companiei Airbus, nu este suficient să oferi preţuri mai mici, ci
şi modalităţi şi termene de plată mai avantajoase. Pe de altă parte, compania Boeing face lobby
pentru Export – Import Bank din Washington pentru că aceasta îi oferă termene şi modalităţi de
plată avantajoase.129
Dintre modalităţile de plată cele mai întâlnite pe piaţa internaţională vom discuta despre
acreditivul documentar, scrisoare de credit comercială, incasoo-ul documentar şi scrisoarea de
garanţie bancară.
Modalităţile de plată sunt reprezentate de acele tehnici de plată prin care documentele care
atestă livrarea mărfurilor sunt trimise cumpărătorului, iar în schimbul acestora el va trebui să-i
plătească vânzătorului preţul convenit sau să se angajeze printr-un instrument de plată că va plăti
ulterior.
Acreditivul documentar - reprezintă angajamentul asumat de către o bancă, la ordinul şi în
contul clientului său (importatorul/cumpărătorul), de a plăti către o altă persoană
(exportatorul/vânzătorul) o anumită sumă de bani contra documentelor (care atestă livrarea
mărfurilor), pe care exportatorul se obligă să le emită şi să le prezinte în conformitate cu termenele
stabilite. Această modalitate de plată apare pentru exportator, ca o promisiune de plată irevocabilă
129
*** - „ U.S Says Talks with Common Market over Airbus Subsidies Are Deadloocked”, The Wall Street Journal,18
December, 1987
luată de către o bancă, condiţionată doar de prezentarea documentelor aferente mărfii. Pentru
importator, în calitate de ordonator al acreditivului, constă într-o dispoziţie de plată în favoarea
exportatorului, condiţionată de prezentarea de către beneficiar a documentelor aferente mărfii.
Acreditivul este una dintre cele mai folosite modalităţi de plată în cadrul contractelor externe
datorită faptului că prezintă elemente de siguranţă pentru ambele părţi: pentru vânzător, că va încasa
banii odată cu trimiterea mărfii, pentru cumpărător, că i se va livra marfa conform contractului.
Derularea unei plăţi prin acreditivul documentar presupune parcurgerea următoarelor
etape:
- importatorul dă ordin băncii sale să deschidă acreditivul
- banca importatorului anunţă banca exportatorului de deschiderea acreditivului, iar
aceasta îşi anunţă clientul (exportatorul) de deschiderea acreditivului
- exportatorul va verifica şi va confirma băncii sale elementele din acreditiv legate de
sumă, cantitate, preţ, termen de valabilitate
- exportatorul livrează marfa şi obţine documentele cerute de acreditiv pe care le va
depune la banca sa, banca verifică conţinutul şi valabilitatea documentelor; dacă apar
neconcordanţe banca poate să restituie documentele exportatorului pentru a fi corectate
într-un anumit termen sau sfătuieşte beneficiarul să solicite un amendament la condiţiile
din acreditiv, pentru a face documentele acceptabile
- banca, pe baza documentelor şi a ordinului de încasare, face plata către exportator şi
transmite documentele însoţite de ordinul de încasare valutară băncii importatorului
- cele două bănci, pe baza documentelor, îşi reglează conturile
- banca importatorului remite documentele clientului său.
Dintre documentele care sunt solicitate în cazul utilizării acreditivului, amintim: factura
externă, documentul de recepţie calitativă a mărfii, certificat de origine, certificatul de garanţie a
greutăţii, documentul de transport, documentul de asigurare a mărfii, certificate fito-sanitare,
sanitar-veterinare.
Scrisoarea de credit comercială - reprezintă modalitatea de plată cu o largă circulaţie în

ţările dezvoltate, prin care banca emitentă se angajează în mod irevocabil faţă de exportator să
efectueze plata cu respectarea condiţiilor din scrisoare. Acest tip de document se utilizează mai ales
în ţările de influenţă anglo-saxonă; el este emis de banca importatorului, la cererea clientului său şi
adresată exportatorului pe care-l autorizează să tragă cambii la vedere sau la termen asupra sa.
Onorarea acestor cambii se realizează odată cu prezentarea documentelor care atestă livrarea mărfii.
Spre deosebire de acreditiv, scrisoarea de credit este întotdeauna domiciliată în străinătate,
la sediul băncii emitente din ţara importatorului sau dintr-o terţă ţară. Mecanismul derulării scrisorii
de credit presupune parcurgerea următoarelor etape:
- cumpărătorul încheie cu banca sa un contract prin care aceasta este autorizată să emită
scrisoarea de credit, angajându-se faţă de vânzător să onoreze cambiile trase asupra sa
din contul importatorului sau dintr-un credit acordat acestuia
- banca importatorului trimite scrisoarea de credit exportatorului
- la primirea scrisorii de credit exportatorul expediază marfa şi obţine documentele
necesare încasării preţului
- exportatorul trimite documentele însoţite de cambii la banca emitentă a scrisorii de
credit, la primirea cărora aceasta va face plata
- banca emitentă remite importatorului documentele de expediere a mărfii.
Trebuie precizat, că atât acreditivul documentar cât şi scrisoarea de credit prezintă
siguranţă atât pentru exportator că va primi bani cât şi pentru importator că i se va livra marfa la
timp.
Incasso-ul documentar – este o modalitate de plată simplă şi operativă, dar care nu oferă
garanţii, motiv pentru care se utilizează între parteneri de încredere.
Plata unui lot de marfă prin incasso-ul documentar presupune parcurgerea următoarelor
etape:
- exportatorul depune documentele care atestă îndeplinirea obligaţiilor contractuale, deci
livrarea mărfii
- banca exportatorului verifică documentele şi le trimite băncii importatorului
- banca importatorului, conform instrucţiunilor din ordinul de incasso, remite documentele
contra plată; dacă documentele sunt însoţite de o cambie cu scadenţă la o dată ulterioară,
dovedind acordarea unui credit cumpărătorului, banca va prezenta importatorului
cambiile spre acceptare şi îi va ceda în schimb documentele mărfii, în această situaţie
ordinul de încasare va purta menţiunea “documente contra acceptare” (D/A) . În lipsa
acestei menţiuni se consideră că documentele pot fi eliberate numai “contra plată” (D/P).
- banca importatorului creditează banca exportatorului
- banca exportatorului creditează contul exportatorului cu suma reprezentând preţul
mărfii.
Această modalitate de plată este mai puţin sigură decât acreditivul pentru exportator
deoarece marfa este livrată pe adresa importatorului fără a avea de la acesta nici o garanţie de plată
(din acest motiv în practică se numeşte şi livrare descoperită).
Scrisoarea de garanţie bancară – este o modalitate de asigurare a riscurilor de neplată. Ea
reprezintă un înscris prin care o bancă, numită garant, se angajează în mod irevocabil ca, în cazul în
care debitorul principal – pentru care banca a garantat – nu va plăti către beneficiar la un anumit
termen suma convenită, obligaţia de plată va fi preluată de bancă. În practică s-au impus mai multe
tipuri de scrisori de garanţie bancară:
- scrisoare bancară simplă, care presupune că banca garantă poate cere beneficiarului să-l
urmărească pe debitor, şi când acesta nu poate să achite suma, banca va plăti
- scrisoare bancară solidară, conform căreia beneficiarul poate cere băncii să facă plata, fără
să-l urmărească în prealabil pe debitorul principal.
Elementele indispensabile pe care trebuie să le conţină o garanţie sunt: părţile implicate
(ordonator, garant sau beneficiar), obiectul şi valoarea garanţiei, formula clară de angajament al
garantului, condiţiile şi modul de executare a garanţiei, valabilitatea garanţiei, clauza de legislaţie
(adică legea ce guvernează garanţia respectivă) şi semnătura părţii garante.
Modalitatea de garantare depinde de legislaţia şi de sistemul bancar din fiecare ţară,
neexistând uzanţe internaţionale în acest domeniu. Formele pe care le pot îmbrăca scrisorile de
garanţie bancară sunt deosebit de diverse, plecând tocmai de la formele pe care le poate îmbrăca
obiectivul garantat.
O altă problemă des abordată atunci când se vorbeşte de plata unui produs vândut pe o
piaţă străină este cea a convertibilităţii monedelor naţionale implicate, şi de aici riscul valutar pe
care îl presupune aceste operaţii. Pe măsură ce pieţele naţionale şi instituţiile bancare sunt
armonizate, transformarea unor valute în moneda ţării din care vin produsele nu va mai fi
considerată o problemă. Există multe moduri de a te proteja împotriva fluctuaţiilor cursului valutar
şi multe firme importatoare folosesc opţiuni futures sau opţiuni hedging pentru a evita riscul
valutar.
REZUMAT
 Cea mai simplă formă de internaţionalizare a afacerii este exportul, care trebuie
gândit în funcţie de produs, piaţă, obiective, reglementări comerciale;
 Creşterea graduală pe pieţele străine se poate obţine printr-o alegere între
diversificarea sau concentrarea producţiei: diversificarea se face prin pătrunderea pe
diferite pieţe cu produse adaptate (pentru diminuarea riscului), în timp ce
concentrarea tinde să aibă la bază mai mult know-how-ul existent;
 Strategii de export: strategia „cascadă”, strategia „simultană”, strategie de
diversificare sau una de concentrare;
 Exportul indirect se referă la utilizarea unor intermediari pentru a duce produsul pe o
piaţă externă; principalii participanţi la exportul indirect sunt casele de comerţ,
firmele en-gross, firme de intermediere internaţională, reprezentanţii;
 Exportul direct este caracterizat de contactul direct dintre firmă şi cumpărătorii din
străinătate, astfel încât producătorul se angrenează direct în relaţiile internaţionale, ca
exportator sau importator, reducând la maxim posibil elementele/firmele
intermediare;
 În practica de comerţ exterior, exportatorii pot fi grupaţi în două categorii: pasivi şi
activi, exportul direct ajută firma să-şi dezvolte resursele financiare, umane,
manageriale pentru extinderea pe noi pieţe externe, şi implicit învaţă firma să se
descurce în străinătate;
 Un mod de a privi operaţiunea de export este prin prisma atribuţiilor celor care
răspund de divizia de relaţii internaţionale în cadrul unei firme: prospectarea pieţei
internaţionale, publicitate externă, contactarea partenerilor externi, negocierea şi
încheierea contractelor; expedierea mărfurilor, asigurarea transportului internaţional,
realizarea formalităţilor vamale şi de tranzit, administrarea vânzărilor la export,
distribuţia şi promovarea internaţională; stabilirea condiţiilor de vânzare, alegerea
monedei de plată, urmărirea încasărilor, realizarea unor operaţii financiare specifice;
TERMENI CHEIE
 strategii de export
 exportul indirect
 exportul direct
 exportatori pasivi şi activi
 strategie de diversificare
 strategie de concentrare
 contractare internaţională
 expediţia internaţională
 condiţii INCOTERMS
 preţul de export
 dumping
 taxe anti-dumping
 distribuţia internaţională
 servicii post-vânzare
 plăţi internaţionale
 acreditiv internaţional
TEME DE DISCUŢIE
 Analizaţi principalele domenii în care China exportă cu succes produse în SUA.
 Care este impactul blocurilor economice asupra exportului mondial?
 Care sunt principalele căi prin care un exportator poate influenţa o piaţă externă ?
 Analizaţi exportul de fructe din America de Sud pe piaţa Uniunii Europene. Ce
bariere comerciale trebuie să înfrunte aceşti exportatori în expansiunea lor pe piaţa
externă.
CAPITOLUL V
STRATEGII DE DEZVOLTARE PE PIAŢA GLOBALĂ
5.1 Premisele apariţiei operaţiunilor comerciale combinate.
Multă vreme exportul direct sau indirect a fost considerat principala formă de intrare pe
pieţe noi şi, implicit, de expansiune la nivel internaţional. Protecţionismul ridicat care a marcat
comerţul internaţional după al doilea război mondial s-a concretizat într-o serie de bariere tarifare şi
netarifare în calea produselor, mai ales la intrarea pe pieţele ţărilor dezvoltate. Pe de altă parte,
exportul a devenit tot mai scump şi din cauza preţului transporturilor, a distribuţie şi ca urmare
firmele au încercat să găsească o serie de operaţiuni prin care aceste neajunsuri pot fi eliminate,
astfel încât apropierea de clienţi să fie mai uşoară şi mai ieftină. Aceste operaţiuni s-au concretizat
în alternative prin care s-a făcut un transfer de tehnologie şi de know-how.
În continuare vom dezbate premisele apariţiei şi răspândirii celor mai utilizate operaţiuni
comerciale: licenţierea internaţională, alianţa strategică şi investiţiile străine directe. Aceste
operaţiuni presupun o serie de capacităţi manageriale care vizează de la gestionarea unui transfer de
tehnologie şi informaţii între parteneri, până la crearea unor unităţi de producţie în străinătate.
Principalul motiv pentru care aceste operaţiuni au cunoscut o extindere fără precedent este
legat de barierele comerciale care au fost instituite în calea comerţului exterior. Mărimea şi natura
acestor bariere tarifare şi netarifare influenţează direct tipul de operaţiune pe care îl alege o firmă
pentru a intra pe o nouă piaţă. În categoria de bariere comerciale sunt incluse orice obstacol pe care
firma îl întâmpină la intrarea pe o nouă piaţă.
Trebuie făcută diferenţa între măsurile protecţioniste justificate, dictate de necesitatea
susţinerii intereselor producătorilor şi consumatorilor autohtoni şi protecţionismul excesiv, care se
bazează pe forţa economică a statelor puternice de a impune celorlalte ţări condiţii nefavorabile.
Barierele tarifare însumează totalitatea reglementărilor adoptate de către stat care vizează
intrarea sau ieşirea mărfurilor în / şi din ţară şi care implică: procedura de vămuire (controlul
mărfurilor şi a mijloacelor de transport cu ocazia trecerii frontierei vamale), îndeplinirea
formalităţilor vamale şi impunerea vamală (plata taxelor vamale). În general, se spune că restricţiile
netarifare sunt toate celelalte reglementări în afara celor vamale, prin care statul îşi asigură controlul
asupra importurilor şi exporturilor de mărfuri şi servicii. Barierele netarifare au început să aibă o
pondere tot mai mare în politica economică a unui stat, cu atât mai mult cu cât s-a înregistrat o
eficienţă tot mai limitată a regimului vamal.
Cu toate acestea, în condiţiile noii expansiuni a comerţului mondial, protecţionismul apare
prin metode camuflate, şi anume: suprataxe, taxe statistice, taxe portuare, impozite pe cifra de
afaceri, depuneri prealabile în valută, diferite contingentări şi interdicţii, limitări “voluntare” ale
exportului, etc. Politica netarifară, ca o parte componentă a politicii comerciale a unui stat,
reprezintă ansamblul de măsuri şi reglementări publice şi private impuse cu scopul de a împiedica,
limita sau deforma fluxul internaţional de bunuri materiale şi servicii, pentru a apăra piaţa naţională
de concurenţa din străinătate şi pentru echilibrarea balanţelor externe (comercială şi de plăţi).
Indiferent de forma de manifestare a acestei politici protecţioniste, trebuie precizat faptul
că aplicarea ei întotdeauna va îngreuna mişcarea mărfurilor şi serviciilor, va modifica condiţiile
normale de schimb, având ca principală consecinţă faptul că, pe aceste pieţe preţul nu se mai
formează liber.
Ca urmare, firma trebuie să analizeze cu atenţie baza tarifară a ţării în cauză pentru a putea
identifica toate barierele tarifare şi netarifare. De cele mai multe ori, taxele vamale sunt mai mari la
importul de produse complexe, cu grad de prelucrare mai mare şi mai mici pentru materii prime,
subansamble, componente. De cele mai multe ori, barierele tarifare sau netarifare vor fi reduse
pentru produsele / componentele care intră în componenţa produsului naţional sau pentru cele vor
face obiectul reexportului. În acest mod, firmele străine vor fi stimulate să se transforme din
exportator, într-o companie care îşi realizează producţia în teritoriul naţional respectiv – şi implicit
realizează o investiţie străină directă sau care încheie alianţe strategice cu firmele autohtone.
Acolo unde comerţul internaţional devine prohibit prin intermediul barierelor comerciale,
producţia multinaţionalelor este un răspuns eficient din care câştigă ambele părţi, firma care doreşte
să intre pe o piaţă naţională şi ţara în cauză. Un exemplu în acest sens ne-a fost oferit de firma
Volkswagen când a intrat pe piaţa japoneză. Dificultăţile şi cheltuielile pentru realizarea propriei
reţele de distribuţie a determinat firma să încheie un contract cu Nissan pentru realizarea acestui
obiectiv.
Peste toate acestea se suprapun interesele economice ale celor trei mari blocuri economice
– SUA, UE şi ASEAN. Restricţiile mari în calea comerţului între aceste zone au determinat
corporaţiile multinaţionale să caute soluţii: de la presiuni făcute la nivel guvernamental pentru
liberalizarea comerţului până la mutarea producţiei în zonele respective. De exemplu, companiile
americane fac în continuare presiuni puternice pentru liberalizarea comerţului în zona Asiei, în timp
ce companiile europene cer în OMC reducerea taxelor la exportul de oţel din Europa în SUA.
Atunci când aceste acţiuni nu au rezultatul scontat se recurge la diferite artificii pentru intrarea pe o
piaţă; la începutul anilor 80, când SUA a crescut taxele la importul de autovehicole din Japonia la
un nivel de 25%, firma Nissan şi-a exportat producţia ca subansamble (fiecare camion era exportat
în două părţi, şasiul şi restul maşinii, care erau apoi asamblate foarte uşor în SUA), suportând astfel
o taxă vamală de doar 2,5%.
Un aspect important care trebuie discutat este legat de raportul dintre nivelul de
dezvoltarea al ţării de origine a firmei şi a ţării primitoare, mai ales acolo unde avem ţară dezvoltată
– ţară în curs de dezvoltare. De obicei, economia ţărilor în curs de dezvoltare este apărată printr-o
politică tarifară ridicată şi prin intervenţii guvernamentale. Pentru a evita aceste bariere, firmele pot
investi în unităţi de producţie localizate în ţara respectivă şi unde, de cele mai multe ori produsele
vor fi obţinute la costuri mai mici datorită accesului la resursele naturale ale ţării şi a forţei de
muncă mai ieftină decât în ţările dezvoltate. La polul opus, ţările dezvoltate au în general pieţe
deschise, unde concurenţa este foarte dură şi unde trebuie să ai produse competitive pentru a face
faţă concurenţei.
În acest fel, barierele comerciale ridicate împing firmele exportatoare să găsească alte
soluţii de penetrare a unor pieţe, altele decât exportul.
O altă premisă a dezvoltării acestor operaţiuni complexe este legislaţia ţării în cauză;
orice firmă străină trebuie să studieze în detaliu legislaţia care ţine de industria în cauză, precum şi
activitatea instituţiilor statului în cauză. Astfel, normele legislative ar putea fi atât de restrictive
încât firma străină nu ar putea face faţă cerinţelor fără ajutorul unui partener local. Ca membru al
unei alianţe strategice, partenerul local ar putea negocia în cele mai bune condiţii cu autorităţile
guvernamentale sau locale.
În unele situaţii, chiar dacă o firmă a trecut peste tot ce înseamnă bariere comerciale,
legislaţie rigidă, etc., poate întâmpina dificultăţi în relaţia cu furnizorii şi la vânzarea efectivă a
produsului pe piaţa externă, sau mai exact în cadrul fazei de distribuţie a produsului. Stabilirea
unei relaţii eficiente cu principalii furnizori sau distribuitori ai unei pieţe este o adevărată încercare
în anumite ţări.
Lipsa accesului la distribuţia dintr-o ţară (datorită costurilor, legislaţiei, concurenţei, etc.)
determină firma străină să aibă în vedere o alianţă strategică cu un partener local, un contract de
franchising sau crearea unei reţea de distribuţie proprie (care de cele mai multe ori implică costuri
foarte mari). În cele mai multe cazuri, firmele optează pentru prima variantă: firma Mitsubishi îşi
vinde produsele pe piaţa americană prin dealerii Chrysler, camioanele Toyota sunt distribuite în UE
prin firma Volkswagen, etc.
O barieră destul de importantă este dată de slaba pregătire pe care o au unii furnizori sau
chiar localnicii pe care firma ar vrea să-i angajeze. Pe de altă parte, firma ar putea să aibă probleme
acolo unde oamenii preferă să lucreze pentru companii locale din considerente legate de statutul
social, salar, legislaţie, etc.
Toate aceste bariere în calea intrării pe o piaţă străină fac mult mai complexe deciziile
asupra modului de dezvoltare a unei afaceri internaţionale.
5.2 Licenţierea internaţională
Vânzarea unor licenţe implică oferirea de către o companie străină a drepturilor de a folosi
tehnologia brevetată de firmă şi know-how-ul acesteia, de obicei în schimbul unei taxe şi a unor
procente din cifra de afaceri.
Astfel, licenţierea internaţională presupune o serie de activităţi prin care o firmă
(licenţiator / cedent) transferă know-how-ul său unei companii străine (licenţiat / beneficiar) în
schimbul unei sume de bani. Această licenţiere se materializează în transmiterea drepturile de
folosinţă între licenţiator (ce rămâne proprietar al invenţiei, tehnologiei, cunoştinţelor tehnice) şi
licenţiat / utilizator care va folosi aceste informaţii. Principalele forme pe care le îmbracă
licenţierea internaţională sunt prezentate în tabelul nr. 5.1.
Tabel nr. 5.1

Forme ale licenţierii
Licenţierea propriu zisă (technical licensing)

Franchising-ul
Producţia de echipament original (original equipment manufacturing OEM )
Producţie pe bază de contract (contract manufacturing)
Subcontractarea
Contract la cheie (turnkey contract)
Dintre aceste tipuri de licenţe, cea mai uzitată a devenit franchising-ul odată cu expansiunea
lanţurilor hoteliere şi a celor de fast – food. Într-o franciză, firma oferă expertiza tehnologică celui
ce doreşte să revândă produsele sau serviciile în străinătate şi îl ajută în ceea ce priveşte
managementul francizei şi de obicei cu investiţia de capital de care are nevoie în faza iniţială.
Celelalte tipuri de licenţe sunt similare, diferă doar tipul de know-how transmis.
Licenţierea propriu-zisă se referă la oferirea know-how-ului sau a altei valori intangibile
unei companii străine contra unei taxe sau a altui mod de plată. Apariţia acestei operaţiuni a fost
determinată de avantajul acesteia în comparaţie cu exportul, prin posibilitatea evitării taxelor şi
tarifelor care se impun asupra unui produs importat. Pe de altă parte, pentru licenţiator operaţia are
şi avantajul că nevoia de cunoaştere şi cercetare a pieţei este redusă; producătorul care lucrează sub
licenţă beneficiază de know-how-ul specific firmei care oferă licenţa şi este capabil să-şi dezvolte
singur propria afacere, nu doar revinde produsul ca distribuitor. Principalul dezavantaj pe care-l
generează această licenţiere apare pentru licenţiator, datorită faptului că cel care contractează
licenţa are acces la cunoştinţele specifice firmei, astfel avantajele specifice firmei vor fi transferate
prin realizarea produselor de alte firme. Pentru a atenua aceste riscuri firma care oferă licenţa
trebuie să gândească foarte bine contractul de licenţiere.
Principalele avantaje şi dezavantaje pe care le generează o operaţiune de licenţiere sunt
prezentate în tabelul nr. 5.2.
Această operaţiune are la bază contractul de licenţă, care conţine clauze privitoare la
drepturile şi obligaţiile partenerilor. Contractul de licenţă este acel contract prin care proprietarul
unei mărci, brevet sau drepturi de autor transferă altcuiva un drept limitat pentru folosirea unui
proces, pentru vânzarea sau producerea unui articol sau pentru furnizarea de servicii specializate
acoperite prin respectiva marcă, brevet sau drept de autor.130
130
Tabel nr. 5.2
Avantajele şi dezavantajele licenţierii internaţionale
Parte Avantaje Dezavantaje

implicată în
contractul
de licenţiere
Licenţiator Acces rapid pe pieţele externe; Riscul de „împrăştiere” a avantajelor
Risc scăzut; specifice firmei;
Evitarea barierelor comerciale; Creează concurenţi potenţiali;
Obţinerea unui profit cu investiţii Lipsa unui control asupra operaţiunilor din
reduse; străinătate;
Licenţiat Obţinerea unor tehnologii la Necesitatea unei organizări impuse de

preţuri reduse; partener;
Asistenţă din partea unei firme cu
experienţă în domeniu;
Această operaţiune are la bază contractul de licenţă, care conţine clauze privitoare la
drepturile şi obligaţiile partenerilor. Contractul de licenţă este acel contract prin care proprietarul
unei mărci, brevet sau drepturi de autor transferă altcuiva un drept limitat pentru folosirea unui
proces, pentru vânzarea sau producerea unui articol sau pentru furnizarea de servicii specializate
acoperite prin respectiva marcă, brevet sau drept de autor.131
Astfel, licenţiatorul se obligă să transmită dreptul de folosinţă şi perfecţionările ulterioare
ale know-how-ului, precum şi garanţiile privind existenţa şi validitatea dreptului transmis, iar
licenţiatul se obligă să exploateze licenţa la capacitatea ei, să păstreze secretul, să nu acorde
sublicenţă (decât dacă se prevede în contract), să comunice perfecţionările aduse, să plătească preţul
(sub forma unei redevenţe periodice sau a unei sume fixe) şi eventual să se supună anumitor limitări
în utilizarea licenţei (durată, spaţiu sau un volum limitat). Este foarte important ca partenerii să
specifice clar care sunt termenele şi condiţiile în care contractul se finalizează, precum şi nivelul
dreptului de autor şi structura plăţii care diferă de la un contract la altul. Executarea clauzelor
contractuale presupune continuarea colaborării între parteneri, ambii fiind interesaţi în afacere, atât
prin efectul de profit, cât şi prin alte efecte (valorice, materiile, directe şi propagate). De asemenea,
este foarte importantă precizarea / limitarea ariei geografice în care vor fi vândute produsele
fabricate sub licenţa în cauză, pentru a nu exista o concurenţă directă între produsele licenţiatorului
şi a licenţiatului. O astfel de greşeală a făcut firma Gillette care a încheiat un contract de licenţă
pentru unul din produsele sale cu firma British Wilkinson, uitând să excludă Europa Continentală
din teritoriul de vânzări a firmei Wilkinson; drept consecinţă, firma Gillette a avut de înfruntat
concurenţa firmei Wilkinson pentru piaţa europeană.
Pentru a elimina toate aceste dezavantaje date de o proastă negociere a contractului, în
practica internaţională s-a dezvoltat noţiunea de „limitări ale licenţierii”132:
 Limitări temporale – stabilirea duratei contractului în funcţie de interesele părţilor şi
de tehnologia acordată
 Limitări teritoriale – exploatarea de către licenţiat a know-how-ului într-un spaţiu
geografic bine delimitat
 Limitări în ce priveşte obiectul licenţei – în cazul în care tehnologia este susceptibilă
de aplicaţii multiple, licenţiatul va fi obligat să exploateze procedeul referitor la
aplicaţia specificată în contract
131
132
445
Limitări cantitative – cantităţile care pot fi produse şi comercializate pe baza
tehnologiei în cauză
 Limitarea actelor de exploatare – apare în situaţia în care licenţierea s-a acordat
numai pentru producerea unui bun, nu şi pentru comercializarea sa.
Combinarea acestor limitări a generat în practică mai multe variantele ale licenţierii:
 licenţiere exclusivă, care dă dreptul de folosinţă (deplină) a invenţiei doar
licenţiatului şi alături de acesta şi licenţiatorului (apare o folosire limitată
doar la cei doi parteneri)
 licenţiere neexclusivă, când dreptul de folosinţă a tehnologiei este transmis
concomitent şi altor licenţiaţi, în condiţii identice (licenţe colective) sau în
condiţii diferite (pe baza clauzei firmei celei mai favorizate)
 licenţieri legate, când parteneri apropiaţi ca nivel tehnico-ştiinţific îşi transmit
reciproc drepturile de exploatare a unor invenţii brevetate.
Franciza internaţională (franchising) - este considerată ca fiind o componentă a

operaţiunilor de transfer de tehnologie prin acordarea dreptului de utilizare a unei mărci de fabrică
sau de comerţ.
Franciza (franchising) este un angajament contractual prin care o firmă (francizor, cedent)
acordă unei alte firme (francizat, beneficiar) permisiunea de a utiliza în afaceri drepturile
intelectuale şi materiale ce aparţin cedentului (mărci de comerţ, denumiri comerciale, design,
brevete, secrete comerciale, etc.) în schimbul unor plăţi sub formă de taxe sau redevenţe.133
În legislaţia românească, franciza este definită ca un aranjament între două părţi, prin care
o persoană, francizorul / cedentul care este proprietarul unei mărci de fabrică, servicii sau de produs
acordă unei alte persoane, beneficiarul dreptul de a exploata o afacere, produs sau un serviciu contra
unei preţ.134
Originile franchising-ului le găsim în SUA la mijlocul secolului XIX când compania
Singer Sewing Machine a început să-şi vândă maşinile de cusut prin agenţi pe baza contractului de
franciză. Şi în prezent SUA deţine supremaţia în acest domeniu, dar sistemul s-a extins destul de
rapid şi pe continentul european. Cel mai adesea vom întâlni franciza în industria de automobile,
produse alimentare, restaurante şi hoteluri, etc.). Exemple de succes în domeniu: lanţul de
restaurante fast – food McDonald s, Kentucky Fried Chicken, lanţul de hoteluri Hilton, Accor, etc.
Derularea afacerii are la bază contractul de franchising, ca o variantă modernă a concesiunii
comerciale, având ca elemente comune: exclusivitatea de comercializare, sfera larga a activităţii
franchisorului, franchisorul deţine o marcă de prestigiu, el fiind cel care controlează afacerea şi care
extinde reţeaua de distribuţie şi comercializare, franchising-ul sporeşte profitul ambilor parteneri.
Tabel nr. 5.3

Avantaje şi dezavantaje ale franchising-ului
Avantaje Dezavantaje
Francizor: Francizor:
intrare rapidă pe un număr de pieţe necesitatea unor mecanisme puternice de
internaţionale; conducere şi control;
necesităţi reduse de capital faţă de alte costuri de coordonare ridicate şi venituri
aranjamente; limitate;
folosirea propriei concepţii de marketing şi riscul neîndeplinirii de către francizat a
extinderea rapidă a reţelei de distribuţie; obligaţiilor;
obţinerea de profituri suplimentare; posibile încercări de concurenţă din partea
creşterea puterii de cumpărare în raporturile cu francizatului;
furnizorii, datorită importanţei afacerii; costul mare al protecţiei mărcii şi numelui
cointeresarea francizatului într-o gestionare produsului;
profitabilă a afacerii;
posibilitatea obţinerii unui avantaj de monopol
133
134
*** - Ordonanţa 52 / 1997 privind regimul juridic al francizei
prin achiziţionarea a cât mai multor francizaţi;
Francizat: Francizat:
lansarea unei afaceri noi cu risc scăzut; nu asigură intrarea corespunzătoare pe piaţa
folosirea cunoştinţelor şi poziţiei comerciale
internaţională;
ale francizorului; control sever din partea francizorului;
beneficiază de reputaţia mărcii; marjă redusă de iniţiativă şi creativitate;
insuficientă asistenţă din partea francizorului;
posibile dificultăţi în prelungirea contractului
sau în
Prin practicarea acestui tip de afacere ambele părţi implicate îşi pot lărgi activitatea
economică, fiind situaţii în care numai astfel se poate pătrunde pe pieţe care nu admit decât
distribuitori locali; de fapt se apreciază că franchisingul este în primul rând, o modalitate de
internaţionalizare a activităţii unei firme şi abia apoi o formă de cooperare sau de valorificare a
know-how-ului unei firme. Principalele avantaje şi dezavantaje pe care le generează pentru părţi
sunt prezentate în tabelul nr. 5.3.
Contractul de franchising presupune concesionarea dreptului de folosire a unei mărci de
fabrică sau de comerţ de către proprietarul acesteia - franchisor către o persoană fizică sau juridică –
franchisee. Obiectul acestui contract îl reprezintă marca unui produs sau serviciu şi nu produsele
firmei în cauză, utilizatorul acestei mărcii (franchisee-ul) bucurându-se de o relativă independenţă.
Pentru a se ajunge la încheierea unui contract de franchiză între două părţi este necesară o strânsă
colaborare pentru a fi surprinse toate elementele care pot să intervină la un moment dat.
Tabel nr. 5.4

Obligaţiile părţilor în contractul de franchising
Obligaţiile franchisor-ului Obligaţiile franchisse-ului
o obligaţia de livrare a mărcii de fabrică o exploatarea în bune condiţii a investiţiei
sau de comerţ, cu toate elementele intelectuale ale partenerului
specifice o să acorde remu- neraţia partenerului:
o obligaţia de a nu-şi valorifica dreptul taxa iniţială de intrare în afacere şi
său de proprietate asupra mărcii redevenţele (royalty), care pot fi un
respective pe durata contractului procent din cifra de afaceri sau o cotă
o obligaţia de garanţie a rentabilităţii fixă
investiţiei făcută de franchisee
o asigurarea unei asistenţe permanente în
tot ce ţine de produs şi marca acestuia
Sfera de cuprindere a acestui contract este mai largă decât la celelalte contracte comerciale,
franchiza regăsindu-se şi în domeniul serviciilor (după anii 80 franchiza este mult mai întâlnită în
domeniul serviciilor decât în producţie), iar relaţiile contractuale care se stabilesc are o durabilitate
între 5 – 20 ani. Faţă de contractele amintite anterior, franchiza se bucură de un grad de
complexitate mai mare, presupunând şi asistenţa tehnică acordată de franchisor (vezi tabel nr. 5.5).
Tabel nr. 5.5

Asistenţa tehnică oferită beneficiarului de franciză
Înainte de deschiderea unităţii de franchising După deschiderea unităţii de franchising

o alegerea amplasamentului o consultanţă în domeniul managementului
o proiectarea locaţiei şi marketingului
o instruirea beneficiarului o efectuarea publicităţii pentru marca în
o selectarea şi pregătirea personalului cauză
o stabilirea sistemului de evidenţă o furnizarea de mărfuri, echipamente, etc.
contabilă şi de raportare către francizor pentru buna desfăşurare a contractului
o acordarea de ajutoare de lansare a o supravegherea financiară a afacerii
afacerii
Sursa: Popa, Ioan – Tranzacţii de comerţ exterior. Negociere, contractare, derulare, Ed.
Economică, Bucureşti, 2002, p. 452
În ultimii ani franciza a stârnit un interes deosebit prin avantajele pe care le generează
comparativ cu simpla licenţiere, implicit prin faptul că toate activităţile generate de o astfel de
înţelegere pot fi mult mai bine controlate pe piaţa externă. Obiectul unei astfel de operaţiuni, vândut
de cel care oferă franciza este numele mărcii sale, care de cele mai multe ori are conotaţie
internaţională prin activitatea anterioară a francizorului. Faptul că cel care oferă franciza pune la
dispoziţie şi serviciile anexe, de la prospectări de pieţe până la publicitate şi promovare pe piaţa
internaţională. Training-urile pentru noii angajaţi în vederea cunoaşterii liniei de produse, asistenţa
financiară, sistemul de evidenţă contabilă, etc. sunt deasemenea oferite prin contractul de franciză.
Caracteristica de bază a sistemului de franciză este standardizarea oferită pentru un anumit
produs sau serviciu; un produs cu o anumită marcă trebuie să aibă aceleaşi caracteristici tangibile şi
intangibile indiferent de producător sau de piaţa pe care este vândut. Cu toate acestea unele produse
trebuie să fie adaptate din cauza diferenţelor culturale - meniu McDonalds a fost completat cu bere
în Europa, cu garnitură de orez în Asia sau cu sosuri picante în Mexic.
Un inconvenient al francizei derivă din nevoia unui control atent şi continuu asupra
produsului şi al calităţii. Dacă beneficiarul unei francize nu respectă standardele de calitate impuse
de compania care i-a acordat-o, aceasta s-ar vedea nevoită să anuleze contractul. Dar o astfel de
supraveghere necesită un sistem managerial bine pus la punct şi o metodă de monitorizare continuă
a forţei de muncă.
Producţia de echipament original (original equipment manufacturing – OEM) –
această metodă combină exportul cu producţia, implicând trimiterea de produse sau componente pe
piaţa străină, pentru a fi vândute de o altă companie. Din acest punct de vedere, OEM se aseamănă
cu licenţierea din moment ce produsul nu este vândut sub numele companiei producătoare, ci a
companiei care îl comercializează. În OEM, firma intră pe o piaţă străină vânzându-şi produsul, dar
nu sub marca proprie sau vânzând doar componente ale produsului unei alte companii de pe piaţa de
destinaţie, care apoi comercializează produsul sub marcă proprie.
Avantajul major al acestei operaţiuni apare pentru producător care nu trebuie să facă
cheltuieli cu comercializarea pe plan extern; dezavantajul major este acela că producătorul nu are o
relaţie directă cu piaţa. De exemplu, producătorii coreeni Samsung şi Lucky – Goldstar au optat
pentru OEM ca mod de intrare pe piaţa SUA prin vânzarea de televizoare, cuptoare cu microunde şi
aparate video companiilor Sears, Amana şi Emerson. În acest fel, companiile coreene au evitat să
cheltuie bani pe formarea unei imagini proprii pe piaţa americană. Dar, trebuie să precizăm că în
acelaşi timp au renunţat la afirmarea şi recunoaşterea propriei identităţi.
Acest tip de operaţiune se suprapune uneori cu producţia pe bază de contract
(subcontractare sau subproducţie) atunci când produsele sau componentele realizate în acest regim
sunt comercializate sub marca ordonatorului.
Producţia pe bază de contract (contract manufacturing) are la bază un acord prin care o
firmă acceptă să fabrice produse după specificaţiile puse la dispoziţie de o altă firmă sau persoană
fizică, acord care poate conţine sau nu o condiţie pentru exclusivitatea vânzărilor sau nu. A doua
variantă pe care o poate avea această producţie pe bază de contract presupune un acord între două
firme de a produce componente separate ale unui produs şi apoi de a asambla şi vinde împreună
produsele finite pe pieţele de care dispun.135
135
Hinkelmann, Edward – Dicţionar de comerţ exterior, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p. 67
Subcontractarea / subproducţia este o formă de cooperare în care participanţii deţin
poziţii diferite, unul deţine poziţia principală (ordonator), iar celălalt poziţia secundară
(subproducător). În practică subproducţia îmbracă trei forme: subproducţia de capacitate,
subproducţia de specialitate şi subproducţia comunitară.
Subproducţia de capacitate – presupune realizarea unui produs finit, executat de
subproducător conform normelor tehnice şi condiţiilor de execuţie fixate de ordonator. Expansiunea
acestei variante poate fi explicată prin evoluţia decalajelor dintre cerere şi ofertă (în sensul că “cei
mai mici” se adaptează mai rapid), prin necesitatea adaptării rapide la modificările cantitative şi
calitativ – structurale ale cererii şi prin unele erori ce pot apare în prognoza de pe o anumită piaţă.
Această variantă prezintă o serie de avantaje pentru cooperanţi:
- pentru ordonator: poate satisface mai rapid cererea de pe piaţa externă, este scutit de noile
investiţii şi riscurile ce le însoţesc, poate obţine profit din diferenţele de preţ, între cel de
vânzare de pe piaţa externă şi cel de cumpărare de la subproducător
- pentru subproducător: este aprovizionat cu materii prime şi materiale de către partener,
beneficiază de asistenţă tehnică şi financiară din partea ordonatorului, are garanţia vânzării
bunurilor produse
În practică, varianta aceasta poate conduce şi la inconveniente, în situaţii cum ar fi:
ordonatorul este nemulţumit de calitatea bunurilor executate de subcontractant, care nu dispune de
personal calificat şi condiţii tehnice optime, subproducătorul nu respectă graficele de livrare,
ordonatorul nu poate respecta condiţiile contractuale referitoare la aprovizionarea cu materii prime,
la plata produselor, la acordarea de asistenţă tehnică. De obicei, cele mai multe consecinţe sunt
suportate de subcontractant pe toată durata cooperării, dar mai ales în cazul încetării acestei relaţii.
Subproducţia de specialitate – este o subproducţie structurală şi complementară care
afectează structura internă a producţiei cooperanţilor, presupunând complementaritate tehnică şi
calitativă între aceştia. La baza acestei forme stau decalajele dintre firmele cooperante; ea înseamnă
realizarea de către subproducători, în urma unei specializări mai accentuate a unor piese
componente, subansamble ce urmează a fi integrate în produsul finit la ordonator. Expansiunea
subproducţiei de specialitate este legată de următoarele avantaje: reducerea cheltuielilor pentru
ordonator, sporirea calităţii bunurilor obţinute în condiţii de rentabilitate, posibilitatea specializării
tehnologice şi organologice a subproducătorilor, favorizarea transferului de tehnologie către
subproducător, simplificarea structurii întreprinderilor executante, etc.
Subproducţia comunitară – este o formă a subproducţiei de specialitate, cu deosebirea că
firmele cooperante sunt de proporţii mari; în această variantă există un număr mai mare de
ordonatori pe care subproducătorul îi deserveşte. Principalele avantaje pe care le generează sunt: îl
scuteşte pe ordonator de eforturi suplimentare legate de producerea subansamblelor respective,
subproducătorul se specializează pe un anumit tip de activitate, pe care o realizează la scară mare,
cu efecte favorabile, ocuparea forţei de muncă pentru subordonator, subproducătorul îşi poate
planifica producţia, astfel încât să diminueze riscurile comerciale.
O variantă a subcontractării o reprezintă producţia la comandă sau lohn-ul, denumit şi
“comerţ cu manoperă”, din punctul de vedere al fluxului comercial, sau “producţie la comandă”
Prelucrarea în lohn, ca tehnică a afacerilor economice internaţionale constă într-o tranzacţie
desfăşurată pe o bază contractuală între două firme din ţări diferite, în care una execută un produs la
comandă după modelele, desenele şi sub marca celeilalte firme, care îşi păstrează dreptul de a
comercializa produsul respectiv136. Această operaţie se diferenţiază de operaţiunile clasice de
export-import prin aceea că obiectul tranzacţiei îl constituie prelucrarea materiilor prime, produselor
semifinite aparţinând uneia dintre părţi (ordonatorul / importatorul de produse finite) de către
cealaltă parte (executantul /exportatorul). În cadrul acestei operaţii implicarea celor două firme se
materializează în: lansarea comenzii de către o firmă, adică ordonatorul şi realizarea producţiei de
către cealaltă, care este executant. În literatura de specialitate, se consideră că operatorii de lohn
sunt firme care au deja o marcă consacrată pe piaţă, şi care prin acte de colaborare economică, care
îmbracă forma producţiei la comandă realizată de executant, încearcă să-şi valorifice la maxim
avantajele pe care le oferă această operaţie combinată. Aceste avantaje se constituie ca şi motive
136
Puiu, Alexandru (coord.) – Conducerea, tehnica şi eficienţa comerţului exterior, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1989, p.125
pentru ca o firmă să se implice într-o astfel de operaţie. Dintre avantajele pe care le are
executantul / exportatorul amintim:
- utilizarea surplusului de capacitate
- este eliberat de sarcina aprovizionării
- eliminarea cheltuielilor de marketing ocazionate de intrarea sau menţinerea pe o anumită
piaţă externă
- executarea unei producţii la un nivel calitativ ridicat
- cunoştinţele dobândite de la partenerul extern oferă posibilitatea creşterii calitative a
forţei de muncă
- posibilitatea modernizării unor tehnologii şi a activităţilor din domeniul proiectării şi
realizării produsului
- creşterea competitivităţii întreprinderii
- obţinerea unui tratament vamal preferenţial.
Pentru ordonatorul / importatorul operaţiunii, principalele avantaje rezultate sunt:
- creşterea cifrei de afaceri
- posibilitatea creşterii ratei profitului
- obţinerea unor produse cu costuri mult mai mici decât în ţara de origine datorită
diferenţei de cost al manoperei
- valorificarea unor situaţii favorabile de pe piaţă fără extinderea capacităţilor de producţie
- creşterea volumului afacerilor fără realizarea unor noi investiţii în capacităţi de producţie
- consolidarea poziţiei pe piaţă prin oferirea unor produse calitative la preţuri mai mici şi
în cantităţile cerute.
Toate aceste avantaje au determinat extinderea acestui tip de operaţii combinate mai ales
între firme din ţări dezvoltate - care au deja un prestigiu, o marcă consacrată pe piaţa mondială şi
firme din ţări mai puţin dezvoltate - unde costurile realizării unui produs sunt mai mici datorită, în
principal costului manoperei mai redus; în general ordonatorul obţine avantaje mult mai mari decât
executantul. Cu toate acestea, apar situaţii în care operaţiile de lohn prezintă o serie de limite sau
riscuri.
Cel mai mare risc la care este supus un executant apare în situaţia în care ordonatorul
renunţă la tranzacţie, caz în care executantului nu are altă posibilitate decât să încerce să încheie un
contract de lohn cu un alt partener sau să-şi vândă produsele sub propria marcă (în acest caz
cheltuielile legate de intrarea pe piaţă cu o nouă marcă sunt foarte mari şi nu toate firmele dispun de
suportul financiar necesar). Alte riscuri ale executantului sunt legate de: întârzierile care pot să
apară în transportului materiilor prime şi materialelor, care vor influenţa negativ continuitatea
producţiei; obţinerea unui venit în devize mai redus decât dacă ar exporta produse finite de
provenienţă integrală din producţia proprie; exportul sub o marcă străină pe perioade îndelungate
poate afecta prestigiul firmei, poziţia pasivă pe piaţa externă.
Riscurile la care este supus ordonatorul/importatorul în lohn sunt mult mai mici şi mult mai
uşor de contracarat; dintre acestea amintim: neexecutarea la termen şi la calitatea prevăzută a
produselor, şi implicit riscul de a pierde din acest motiv afaceri economice importante sau
conjuncturi favorabile ale pieţei.
Cu toate acestea desfăşurarea afacerilor de lohn se leagă de existenţa unor situaţii
favorabile, dintre care amintim:
- exportatorul nu are acces la materii prime şi materiale de calitate
- exportatorul are surplus de capacitate
- apariţia unei situaţii conjuncturale favorabile acestei operaţii
- importatorul nu riscă investiţia în noi capacităţi de producţie
- existenţa unor diferenţe mari în nivelul de salarizare practicat în diferite ţări.
Contractul la cheie (turnkey contract) – este un acord prin care un constructor se

angajează să realizeze o facilitate care să fie în stare să funcţioneze în momentul livrării către
partenerul de contract. De exemplu, un contractant se poate angaja pe baza unui contract la cheie să
construiască o fabrică complet utilată şi funcţională. Responsabilitatea contractului încetează în
momentul în care predă instalaţia completă clientului137.
5.3 Alianţele strategice
Alianţele strategice internaţionale se materializează în acorduri de colaborare între

companii, uneori concurente, pentru schimbul sau împărţirea unor activităţi sau zone economice.
Aceste alianţe, denumite şi alianţe competitive sau parteneriate strategice globale, reprezintă
aranjamente de afaceri prin care doi sau mai mulţi parteneri se înţeleg să coopereze în avantajul
reciproc, ele fiind destinate în mod specific susţinerii sau întăririi avantajelor competitive ale
partenerilor.138
Alianţele strategice sunt un mod de penetrare a unei pieţe, larg folosită în ultimele decenii.
Ele reprezintă deseori o colaborare între doi concurenţi potenţiali, fiind bazate pe împărţirea
informaţiilor, a valorilor şi a tehnologiei între doi parteneri, chiar dacă în acest proces ar putea să
piardă din avantajele pe care le generează proprietatea asupra know-how-ului lor. Alianţele tind să
fie asemănătoare cu acordurile de licenţă, cu deosebirea că taxa care trebuie plătită este înlocuită cu
participarea activă la alianţă a ambilor parteneri.
Oricum, alianţele globale au devenit omniprezente pentru simplu fapt că permit intrarea pe o
piaţă străină cu o investiţie minimă. Concurenţa între firmele globale face ca resursele acestora să
fie exploatate la maxim, iar această formă de cooperare le permite să se concentreze pe cea ce fac
mai bine şi totodată să concureze pe piaţa globală. Pe de altă parte, firmele mici pot folosi alianţele
pentru a se perfecţiona într-un domeniu şi pentru a-şi putea construi un sistem de apărare împotriva
concurenţei.
Literatura de specialitate prezintă de cele mai multe ori ca motivaţii: pătrunderea pe noi
pieţe, dezvoltarea afacerii într-o anumită zonă, împărţirea riscurilor, reducerea cheltuielilor de
cercetare – dezvoltare, experienţa partenerilor, etc.
Pentru a înţelege pe deplin modul în care funcţionează şi se extind aceste alianţe strategice
trebuie să explicăm de ce au apărut pe piaţă. Câştigurile pe care le generează încheierea unor astfel
de alianţe sunt determinate, de cele mai multe ori, de accesul la o anumită tehnologie sau la un
anumit sistem de management. Se ajunge la o anumită piaţă fără necesitatea de a forma canale de
distribuţie proprii sau se poate desfăşura o producţie eficientă fără a mai investi într-o anumită
fabrică, etc.
Cu toate acestea, datorită existenţei riscului de pierdere a controlului asupra know-how-ului,
ne putem întreba de ce formele de organizare alternative – licenţa, filialele proprii, fuziunile – s-au
dovedit a fi insuficiente. Motivele date de companii au fost: mărimea investiţiilor necesare, timpul
în care firma îşi poate face simţită prezenta pe piaţă şi o expunere mai mică la risc.139
Mai există doi factori importanţi în expansiunea acestor alianţe, factori aduşi în discuţie tot
mai des în ultimii ani. Primul pleacă de la fărâmiţarea valorii controlului140. Tehnologia şi implicit
know-how-ul se împrăştie mai rapid ca niciodată şi procesele de producţie care implică o anumită
tehnologie sunt copiate prin intermediul benckmarkingului. În aceste condiţii companiile au acces la
tehnologia existentă pe piaţa în cauză prin simpla lor prezenţă aici. Al doilea factor pleacă de la
necesitatea urgentă de a concura pe mai multe pieţe în acelaşi timp. Această prezenţă este necesară
pentru analizarea clienţilor şi monitorizarea concurenţilor; în aceste condiţii alianţele strategice le
permite firmelor să-şi extindă resursele manageriale.
Indiferent de punctul de vedere formulat, trebuie să remarcăm că prin aceste alianţe
strategice orice companie poate să realizeze obiective care până acum nu erau posibil de atins în
mod individual. În aceste condiţii putem afirma că alianţa strategică este un răspuns eficient la
schimbarea condiţiilor de pe piaţa mondială.
137
Hinkelmann, Edward – Dicţionar de comerţ exterior, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p. 264
138
139
Hamel, Gary; Yves, Doz; Prahalad, C. K. – „Collaborate with Your Competitors – and Win” Harvard Business
Review, January – February 1989, p. 139
140
Johansson, Johny – „Internaţional Alliances: Why Now ?” Journal of the Academy of Marketing Science, Fall, 1985,
p. 56
Indiferent de modul în care se transpune pe piaţă, o alianţă strategică internaţională este de
obicei o colaborare între companii, chiar şi între potenţiali concurenţi, colaborare care poate
cuprinde orice parte a lanţului de valori, deşi concentrarea este limitată la producţie, cercetare –
dezvoltare sau distribuţie.
În funcţie de momentul apariţiei pe piaţă şi de complexitatea lor vom face o diferenţiere în
patru mari categorii de alianţe.
alianţe de distribuţie
alianţe de producţie
alianţe de cercetare dezvoltare
joint – venture
Alianţele de distribuţie – reprezintă forma cea mai veche şi mai întâlnită a acestor alianţe;
presupune realizarea unor reţele comune de distribuţie de care să beneficieze toate firmele
participante. Câteva exemple ar fi: alianţa Nissan şi Volkswagens pentru piaţa Japoniei; Chrysler şi
Mitsubishi pentru piaţa SUA; acordul dintre SAS, KLM, Austria Air şi Swiss Air pentru a împărţi
rutele aeriene din Europa; alianţa STAR dintre United Airlines, Lufthansa, Air Canada, SAS, Thai
Airway şi Varig Brazilian Airlines, creată pentru a oferi clienţilor rute aeriene globale şi un sistem
de rezervări eficient. Chiar dacă nivelul la care au ajuns aceste alianţe este foarte ridicat, aceste
acorduri nu reprezintă ceva nou pe piaţa mondială.
Raţiunea lor strategică apare din necesitatea de a îmbunătăţirea şi a lărgi liniei de produse pe
o anumită piaţă, de a reduce costurile intrării pe pieţe noi şi de a facilita accesul rapid de pe o piaţă
pe alta.
Dezavantajul major ar fi acela că, în timp, un astfel de aranjament poate limita nivelul de
creştere a unuia dintre parteneri: partenerul care este posesorul reţelei de distribuţie de la care s-a
plecat ar putea dori să-şi lărgească linia de produse şi să concureze direct cu produsele celuilalt. Sau
un partener ar putea dori să se extindă şi pe alte pieţe, să-şi transfere resursele de pe pieţele pe care
este deja prezent pe cele care doreşte să le cucerească şi ca urmare să înceapă să acorde mai puţin
sprijin distribuţiei decât şi-ar dori celălalt partener. Cât despre celălalt partener, acordul îl împiedică
să înveţe singur mai multe lucruri despre piaţa ţării în cauză şi despre felul în care trebuie să se
comporte pe o piaţă străină. Firma Mitsubishi a înregistrat numeroase dificultăţi în SUA datorită
reţelei de dealeri Chrysler şi realizării destul de târziu a propriei reţele de distribuţie.
Datorită acestor dezavantaje, şi în principal datorită limitării capacităţii de dezvoltare a
firmei, acest tip de alianţă strategică este considerată ca o soluţie de moment pentru intrarea într-o
anumită ţară.
Alianţe de producţie – apar atunci când firmele convin să realizeze împreună producţia (în
totalitate sau pe subansamble). De exemplu, firma Matsushita din Japonia a fost de acord să fabrice
pc-urile IBM folosindu-şi capacităţile pe care le avea în exces. Motoarele Saab sunt produse de
General Motors Europa în fabricile Opel, o alianţă determinată de cumpărarea a 50% din acţiunile
Saas de către GM.
Principala problemă care apare este aceea de a face diferenţierea dintre aceste alianţe şi
acordurile OEM sau subproducţia. Diferenţa majoră care apare este aceea că acordurile OEM şi
subcontractarea sunt contracte prin care o firmă este de acord să-şi vândă produsele sub marca celui
care lansează comanda de producţie. Alianţele de producţie implică participarea ambelor firme cu
toate resursele de producţie de care dispun, generând drepturi şi obligaţii pentru cei implicaţi.
Raţiunea de a exista a acestor alianţe este mai mult economică, decât tehnologică;
aranjamentul este convenabil în sensul că partenerii folosesc capacitatea neutilizată, economisind
bani şi timp, nefiind nevoiţi să investească într-o nouă fabrică sau echipament.
Ca şi în cazul distribuţiei, aceste alianţe strategice pot îngrădi dezvoltarea companiei;
limitarea expansiunii poate fi provocată de limitarea capacităţii şi dificultatea de a adapta produsul
în scopul extinderii viitoare. Astfel, o schimbare a obiectivelor de dezvoltare ar putea duce la
finalizarea înţelegerii.
Alianţele de cercetare – dezvoltare - acest tip de alianţe diferă foarte mult faţă de cele
amintite anterior. Pe lângă oportunitatea de a reduce costurile, de a pătrunde pe noi pieţe şi de a
beneficia de resursele manageriale ale celor cu experienţă, alianţele de cercetare – dezvoltare au
devenit o metodă de a ţine pasul şi de a te asigura că şi partenerul (care de cele mai multe ori este şi
concurent) lucrează după aceleaşi standarde tehnologice. De fapt, aceste alianţe asigură compania
că firmele din domeniul în cauză îşi îndreptă atenţia către acelaşi tip de cercetare.
Poate mai mult decât oricare tip de alianţă sau asociere, cercetarea – dezvoltarea a evoluat
într-un ritm cu totul diferit, practicile de azi fiind altele decât în trecut. Trebuie să înţelegem că
avantajul competitiv al marilor companii este dat în cea mai mare parte de aceste laboratoare de
cercetare şi implicit de rapiditatea cu care ajung la o anumită descoperire (devine lider într-un
domeniu firma care are cele mai multe noutăţi într-un domeniu). Azi a devenit o mândrie ca firmele
să anunţe că vor colabora la o anumită cercetare şi nu că vor completa cercetarea realizată de o altă
firmă. Când diferenţele de standarde ameninţă să apară, firmele se adună sub auspiciile acestor
alianţe de cercetare pentru a elimina acele posibilitatea apariţiei unor confruntări dure pe piaţă. În
lipsa acestor alianţe de cercetare este posibil ca după ce o companie lansează un produs bazat pe o
nouă tehnologie, concurenţa să lanseze un produs similar după o perioadă de câteva luni; cu toate
acestea dacă concurentul nu este capabil să reducă această diferenţă poate fi o situaţie dezastroasă
pentru el.141
Un exemplu de notorietate pe piaţa mondială este oferit de Microsoft, firmă recunoscută
pentru eforturile financiare şi umane pe care le face în domeniul cercetării. Cu toate acestea, în
ultimii ani a decis să împartă cu concurenţa anumite inovaţii pentru a putea impune producătorilor
de soft standardele Microsoft. Pe de altă parte, a apărut presiunea alianţelor strategice din domeniu
(putem aminti alianţa dintre IBM, Apple şi Hewlett Packard) astfel încât a fost nevoită să
îmbunătăţească soft-ul Java al firmei Sun Microsystems. Totuşi, procesul din 1998 dintre Microsoft
şi Netscape (lider pe piaţa soft-ului pentru internet)demonstrează cât de fragile pot fi alianţele atunci
când tehnologia evoluează atât de rapid ca şi în cazul software-ului
Creşterea numărului de alianţe de cercetare – dezvoltare a dus la apariţia de noi produse pe
piaţă; pentru a ocupa o poziţie de lider, companiile au nevoie de un număr cât mai mare de activităţi
de cercetare – dezvoltare pentru a ţine pasul cu evoluţia tehnologică şi pentru a atenua
constrângerile financiare pe care le generează orice activitate de cercetare.
Joint – venture (societate mixtă) – presupune o asociere de două sau mai multe firme în
vederea realizării împreună a unor tranzacţii pentru un câştig reciproc.
Firma mixtă se deosebeşte de participarea la capitalul unei firme prin faptul că face necesară
încheierea de acorduri de gestiune între participanţi, indiferent de cota de control a capitalului
deţinută.142
Chiar dacă joint - venture are o serie de puncte forte, multe companii au ezitat să intre în
asemenea aranjamente, şi au făcut-o doar forţate de legislaţie sau la presiunea pieţei şi a
concurenţei. Trebuie să înţelegem că acest tip de alianţă implică transfer de capital, manoperă şi
tehnologie de la un partener străin la o firmă locală a cărei contribuţie este, de cele mai multe ori,
experienţa pe piaţa locală.143 Principală problemă este dată de transferul de tehnologie; din moment
ce joint venture implică echitate din partea ambilor parteneri există un risc a know-how-ului, şi
implicit a avantajelor specifice firmei de a fi diluat de necesitatea împărţirii informaţiilor. Această
idee o putem demonstra foarte uşor prin exemplul tergiversării negocierilor care au precedat
încheierea acordului de joint – venture dintre General Motors şi Toyota în 1982 pentru producţia
unei maşini mici destinată pieţei americane. Departamentul de Justiţie din SUA a ezitat să aprobe
un astfel de acord între două dintre cele mai mari producătoare de autoturisme din lume invocând
Legea antitrust. Din perspectiva firmei Toyota, câştigul generat de această asociere era devansat cu
mult de riscurile împărţirii know-how-ului cu un concurent, astfel încât a determinat o anumită
reţinere în timpul negocierilor. Toyota a văzut acest acord ca pe o modalitate de a elimina
restricţiile pe care le au importurile de maşini japoneze pe piaţa americană. 144
141
Hamel, Gary; Yves, Doz; Prahalad, C. K. – „Collaborate with Your Competitors – and Win” Harvard Business
Review, January – February 1989, p. 139
142
143
Contractor, Farouk; Lorange, Peter – Cooperative Strategies in International Business, Lexington, MA: Lexington
Books, 1988, p.269
144
Hamel, Gary – „Competition for Competence and Inter- Partner Learning within International Strategic Alliances”,
Strategic Management Journal 12 (Summer 1991), p. 83 - 103
Pentru a înţelege care pot fi consecinţele unei astfel de asocieri trebuie să analizăm
avantajele şi dezavantajele pe care le generează o astfel de decizie - vezi tabel nr. 5.6.
Tabel nr. 5.6

Avantaje şi dezavantaje ale joint – venture
Avantaje Dezavantaje
Pentru firma mixtă Divizarea riscului de piaţă şi a Perioade mari de recuperare a
costurilor investiţiei
Reducerea riscului politic şi al Limitări ale profitului
diseminării know-how-ului Greutăţi în determinarea corectă a
Acces la noi resurse aportului fiecărei părţi (mai ales
Acces la piaţă pentru tehnologie)
Acces la tehnologie, produse, mărci Contribuţia la firma mixtă poate
Acces la forţa de muncă calificată deveni inechitabilă
Acces la furnizori Pierderea controlului
Reducerea cheltuielilor prin Riscul diseminării tehnologiei
specializarea firmei mixte Riscul pierderii pieţelor
Ocolirea barierelor tarifare şi netarifare

Decizia cheie în joint – venture este selectarea partenerului; premisa de la care se pleacă este
decizia de alegere a partenerului dispus să împartă resursele companiei sale, abilităţile sale să le
completeze pe cele ale partenerului. În general, este de preferat ca în cadrul negocieri contractului
să se identifice exact ce se aşteptă de la asocierea în cauză şi care sunt limitele responsabilităţilor.
5.4 Investiţii străine
În condiţiile în care exportul implică un set de activităţi noi, pe pieţe noi şi necunoscute
pentru firmă, acordarea de licenţe implică riscul de “împrăştiere” a tehnologiei, multe firme preferă
să investească în filiale de producţie în străinătate. De fapt, definiţia standard pentru o companie
multinaţională nu este aceea de companie care îşi vinde produsele pe mai multe pieţe, ci aceea de
companie care deţine mai multe unităţi de producţie externe (fabrici de asamblare, producţie),
controlând astfel avantajele competitive ale firmei.
Investiţiile străine directe se materializează de cele mai multe ori în deschiderea propriilor
filiale de producţie ale unor companii în diferite ţări.
Scopul pentru care diferite companii se angajează în deschiderea de filiale pot fi:
 Accesul la materii prime
 Realizarea producţiei la un cost mai mic
 Evitarea barierelor tarifare şi netarifare
 Evitarea impunerii locale
 Penetrarea unor noi pieţe
 Concurenţa.145
Raţiunea de bază pentru deschiderea unei filiale se rezumă în fond la posibilitatea reducerii
preţurilor prin eliminarea cheltuielilor cu transportul, taxe vamale şi alte bariere netarifare sau prin
folosirea unor materii prime şi forţă de muncă mai ieftine decât în ţara de origine. Aceste bariere de
intrare trebuie clasificate conform originii lor. Deşi au devenit mai puţin importante din cauza
progresului tehnologic, costul transportului forţează apariţia de noi investiţii în producţie pentru o
apropiere mai mare de piaţa de desfacere. Proximitatea punctelor de aprovizionare şi a serviciilor
contează atunci când costurile de transport sunt mari. De asemenea, instrumentele tarifare şi
145
Rutenberg, David – Multinational Management, Boston: Little, Brown, 1982, p. 56
netarifare – proceduri vamale complicate, acordarea licenţelor de import export, stabilirea unor
contingente, etc. - pot face dificilă intrarea pe o anumită piaţă. Cu toate aceste, există şi alte tipuri
de bariere mult mai subtile; accesul la tehnologia de producţie, la furnizorii de componente, la
canalele de distribuţie poate fi restricţionat de legislaţie sau de cartelurile realizate de firmele locale.
Costul acestor bariere este binecunoscut; ineficienţa cauzată de acestea se transformă în
preţuri mai mari pentru consumatori şi în costuri suplimentare pentru producători.
În condiţiile unei concurenţe tot mai acerbe, filialele vin în întâmpinarea dorinţei de adaptare
a produselor şi serviciilor la cerinţele pieţei în cauză (exemple ar fi producţia de automobile
americane în Europa, fabricarea de skiuri Rossignol în SUA şi Canada, etc). În legătură cu acest
aspect există o potenţială problemă în ceea ce priveşte producţia în străinătate acolo unde efectele
ţării de origine sunt puternice, şi implicit produsele sunt judecate după eticheta “made in….”. În
astfel de cazuri opţiunea de extindere a producţiei în străinătate trebuie foarte bine cântărită. Tot
mai multe studii arată că evaluarea produsului şi a mărcii depinde în mod hotărâtor de schimbarea
locaţiei de producţie.146 De cele mai multe ori acest fenomen apare atunci când se stabileşte filiala
sau producţia într-o ţară cu un cost scăzut al forţei de muncă, care este percepută ca având un nivel
redus de calificare; ca urmare se poate ajunge la respingerea produsului de către consumatori dacă
aceştia realizează că ceea ce doresc să cumpere este fabricat într-o ţară în curs de dezvoltare.
În această situaţie, rezolvarea găsită de companii este de a localiza operaţiile de producţie
care nu necesită un nivel mare de calificare în străinătate, iar celelalte mai dificile realizându-le
acasă. Deşi firmele au fost criticate pentru aceste decizii, ele s-au dovedit a fi cele mai bune pe de o
parte, pentru că protejau renumele mărcii, şi pe de altă parte pentru că această strategie a ajutat la
calificarea forţei de muncă din ţările în curs de dezvoltare. Astfel, putem afirma că marile corporaţii
se luptă pentru a asigura o producţie la standarde înalte şi la un preţ competitiv, şi pentru a depăşi
efectele negative ale ţării de provenienţă.147
Orice iniţiativă a investiţiilor străine directe trebuie să plece de la analiza financiară a
proiectului de investiţii. Pe lângă analizarea fluxurilor de venituri şi cheltuieli pe care le-ar genera
această operaţiune, trebuie analizată şi posibilitatea folosirii unei locaţii de producţie pentru a
exporta în mai multe ţări; astfel calculul investiţiei se poate complica din cauză că ţara gazdă devine
doar una din potenţialele destinaţii ale produselor fabricate acolo. De asemenea, previzionarea
fluxului de costuri ar trebui să ia în calcul şi posibilitatea de a importa subansamble din alte ţări
decât a fabrica toate componentele în acelaşi loc.
Plecând de la aceste considerente investiţiile străine directe pot îmbrăca mai multe forme.
Tabel nr. 5.7

Tipologia investiţiilor străine
În funcţie de gradul de integrare În funcţie de modalitatea de pătrundere într-o

ţară
Unităţi de asamblare Achiziţii
Unităţi de producţie Fuziuni
Unităţi de cercetare – dezvoltare Investiţii pe loc gol
Achiziţiile – presupun preluarea de către o firmă a unei companii care activează în ţara în
care firma în cauză vrea să se extindă. Principalul avantaj al acestei forme este viteza cu care poţi să
intri pe piaţa în cauză: o companie deja existentă deţine o linie de producţie, un lanţ de distribuţie,
are relaţii cu clienţi şi furnizori, etc. , toate aceste elemente pot fi preluate şi restructurate în funcţie
de obiectivele pe care le are firma – mamă.
Fuziunile – reprezintă uniunea dintre două firme, în care acţionarii convin să-şi alăture
capitalul social pentru a forma o companie nouă. Acesta fuziune se poate face prin două metode:148
146
Johansson, Johny; Nebenzahl, Izrael – „Multinational Expansion: Effect on Brand Evaluation”, Journal of
International Business Studies 17, no. 3, 1986, p. 101
147
Tse, David; Gorn, Gerald – „ An Experiment on the Salience of Country-of-Origin in the Era of Global Brands”,
Journal of International Marketing 1, no. 1, 1993, p. 57
148
o Absorţiile, care presupun încetarea existenţei firmei cumpărate şi integrarea sa în
compania mamă
o Consolidările, presupun contopirea mai multor firme şi formarea unei noi companii.
Literatura de specialitate aduce în discuţie şi noţiunea de fuziune pură, desemnând acea
fuziune prin care două sau mai multe firme se unesc într-o companie nouă, fiecare din firmele
originare încetându-şi existenţa juridică.149
Investiţii pe loc gol – reprezintă deschiderea unor filiale de către societăţile transnaţionale
în domeniul de bază al firmei sau în amonte sau aval de acesta. Această investiţie pe loc gol este
forma tradiţională a investiţiilor străine directe; o subsidiară deţinută în totalitate în domeniul
producţiei poate implica investiţia într-o nouă fabrică de producţie sau de asamblare. Prezenţa
operaţiilor de producţie efective ajută la sprijinirea activităţilor de marketing. Astfel, o fabrică
locală va răspunde mai uşor cerinţelor de adaptare a produselor la piaţă decât una situată în afara
graniţelor locale. Este important de ştiut că investiţiile străine directe duc de obicei la export. În
timp ce producţia este stabilită în străinătate cu ajutorul investiţiilor străine, anumite părţi şi
componente sunt deseori expediate din şi înspre ţara mamă. Aproximativ o treime din schimburile
internaţionale ale SUA implică asemenea schimburi cu şi dinspre ţara mamă. Deşi astfel de
transferuri interorganizaţionale sunt diferite de operaţiunile clasice de vânzare – cumpărare, din ce
în ce mai multe companii îşi fixează preţuri de transfer la nivelul pieţei şi dau voie subsidiarelor să
cumpere de la furnizorii locali, dacă preţul şi calitatea sunt competitive. Acest lucru înseamnă că
fabrica rezultată din investiţia străină directă trebuie să se antreneze în economia naţională
respectivă, să satisfacă clienţii interni şi subsidiarele din străinătate.
O subsidiară de vânzări este în mod fundamental diferită de o subsidiară de producţie. În
timp ce prima se ocupă de distribuţia şi marketingul produsului pe piaţa locală (produsul fiind
exportat din ţara de origine sau de la o altă fabrică străină), implicând o investiţie relativ mică, cea
de-a doua atrage investiţii şi riscuri mult mai mari.
Indiferent de forma pe care o îmbracă aceste investiţii internaţionale, odată realizate ele
generează o serie de avantaje pentru părţile implicate:
- se pot obţine reduceri ale costului de producţie pe seama resurselor sau forţei de
muncă mai ieftine
- obţinerea unor facilităţi din partea guvernelor ţărilor primitoare de investiţii
- consolidarea relaţiilor cu clienţi, furnizori, asociaţii comerciale şi profesionale
- accesul la piaţă.
5.5 Strategia optimă de dezvoltare a unei firme
La întrebarea „care mod de intrare pe o piaţă străină trebuie ales?” nu putem formula un
singur răspuns, dacă ar fi să luăm în considerare factorii interni şi externi ai firmei. O modalitate
care oferă protecţie tarifară, ar putea să nu susţină calitatea produselor; o alegere care să
maximizeze controlul asupra avantajelor specifice – cum ar fi investiţia în producţie - poate implica
un risc politic mare, etc.
Factorii de influenţă ai dezvoltării unei firme în străinătate pot fi grupaţi într-o matrice cu
trei variante strategice, pe cele trei categorii de ţări – ţări puternic dezvoltate, ţări dezvoltate şi ţări
în curs de dezvoltare – în domeniul produselor şi a serviciilor.
Ţările puternic dezvoltate sunt caracterizate de un ritm de creştere economică foarte ridicat,
o tehnologie de vârf şi o concurenţă foarte mare pe piaţă; principalele probleme pe care o firmă le
poate întâmpina într-o astfel de ţară sunt legate de susţinerea produsului pe piaţă, în raport cu
concurenţa şi de a nu pierde teren în raport cu schimbările economice apărute.
Ţările dezvoltate sunt cele în care lucrul cel mai important este cota de piaţă şi asigurarea
poziţiei dominante pe cel puţin o nişă bine diferenţiată de piaţă. Accentul se pune aici pe rapiditatea
penetrării pieţei şi a menţinerii fidelităţii clienţilor.
149
Hurduzeu, Gheorghe – Achiziţii şi fuziuni de firme. Cazuri celebre, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, p.154
Înainte de a analiza situaţiile pe cele trei tipuri de ţări trebuie să facem distincţie între piaţa
de produse finite şi cele de servicii. Astfel, în timp ce produsul întruchipează multe dintre avantajele
specifice firmei prin atributele sale fizice, putând fi privit separat de tranzacţia de schimb a
proprietăţii, serviciile se realizează tocmai prin aceste tranzacţii.
Tabel nr.5.8
Strategii optime de dezvoltare
Strategia Produse Servicii

Economii puternic Economii dezvoltate Economii în curs de
industrializate dezvoltare
De creştere Export indirect Export direct Export indirect Licenţiere /
alianţe
De Export indirect Alianţe / licenţiere Joint venture Licenţiere
protejare
De control Achiziţii / alianţe Investiţii directe Investiţii directe Franchising,
alianţe,
export
Prima situaţie strategică este cea a unei companii, cu resurse limitate şi care face primul pas
în procesul de internaţionalizare prin intrarea pe o piaţă străină. Principala caracteristică a acestei
strategii de intrare este dată de opţiunea pe care firma o va avea la dispoziţie în viitor, pentru a alege
între diferitele forme de extindere. Această situaţie strategică este numită „de creştere”. În acest
caz, pentru firma lipsită de resurse foarte mari, exportul indirect ar putea fi soluţia oportună pentru
pieţele în curs de dezvoltare. Dacă piaţa are un ritm rapid de creştere, exportul indirect ar fi de
preferat din cauza costurilor prealabile mici şi pentru că prezenţa pe piaţă poate fi stabilită relativ
uşor. În cazul serviciilor, faza de început necesită trimiterea angajaţilor pe piaţa de destinaţie,
concomitent cu angajarea de localnici; astfel încheierea unui contract de licenţă ar fi de preferat.
O a doua situaţie strategică apare în cazul în care, firma deţine o tehnologie, un know-how
sau un alt element al cărui potenţial în străinătate îi va conferi un avantaj în faţa concurenţei. Pe de
altă parte, este clar că firma trebuie să ajungă să cunoască piaţa naţională pe care vrea să intre; în
astfel de cazuri pot să apară limite reale impuse de caracterul limitat al celorlalte resurse ale
companiei (forţa de muncă, capital, etc.). Aceasta este strategia „de protejare”. Firma cu un know-
how important, dar lipsită de abilităţi manageriale necesare funcţionării pe o piaţă străină, ar putea
fi avantajată de exportul indirect pe o piaţă cu un nivel de creştere ridicat. O alianţă cu un
comerciant local, care să posede variante de distribuţie, ar putea fi o alternativă pozitivă. Acolo
unde nu contează viteza de penetrare a pieţei s-ar putea apela la joint-venture sau chiar la acordarea
de licenţe dacă se va găsi un partener potrivit. Pe o piaţă în curs de dezvoltare, firma ar putea să
accepte varianta joint-venture, putând să-şi verifice partenerul până la un anumit nivel. Dacă oferta
este reprezentată de un serviciu, licenţa ar trebui să fie prima opţiune, riscurile fiind scăzute şi ar
permite adaptarea la condiţiile pieţei.
În cea de-a treia situaţie strategică, compania are avantaje competitive bine determinate, este
destul de dezvoltată neavând multe obstacole în calea expansiunii, putând oferi un produs cu un
potenţial ridicat pe piaţa internaţională. Această perspectivă globală, în care compania este dedicată
extinderii pe plan internaţional, fără a-şi pune în pericol avantajele specifice este numită „de
control”. Firma interesată de expansiunea globală şi de controlul producţiei şi comercializării din
diverse ţări ar avea profituri mai mari optând pentru investiţii străine directe în producţie (filiale).
Dacă piaţa creşte rapid, achiziţia unei firme locale sau înfiinţarea unei filiale proprii ar putea fi cea
avantajoasă metodă. În domeniile caracterizate de economii de scară, compania ar trebui să producă
în câteva fabrici, de unde să realizeze exporturi în toată lumea. Această variantă ar putea fi
descurajată de barierele tarifare şi netarifare existente. Dacă firma oferă servicii, firma ar putea opta
pentru acordarea de franciză, opţiune care ar putea permite controlul activităţii şi adaptarea la piaţa
respectivă.
Toate aceste elemente ne demonstrează că expansiunea globală implică mai mult decât
întrebarea „unde vom vinde produsele firmei ?”
Multe companii îşi dezvoltă experienţa managerială prin intermediul unui anumit mod de
expansiune externă. Multinaţionalele din ţările dezvoltate au preferat să aleagă varianta filialelor
proprii, conduse de un manager naţional expatriat. Acest mod de penetrare a fost susţinut chiar şi
atunci când riscul financiar era mare, creşterea experienţei manageriale fiind principalul motiv. Alte
companii, de regulă de dimensiuni mici, a căror afacere este bazată pe tehnologie se vor extinde
prin contractarea de licenţe sau prin joint-venture.
Internaţionalizarea pieţelor şi creşterea impresionantă a dimensiunilor acestora va face ca
foarte multe firme să se găsească în situaţia de a nu avea dimensiunea strategică critică necesară
pentru a concura cu succes pe pieţe gigantice. În consecinţă, firmele vor fi obligate să apeleze, în
măsură crescândă, la noi forme de cooperare între ele, forme care erau de neconceput în sistemele
tradiţionale de dezvoltare economică şi în condiţiile prevalenţei pieţelor naţionale.150
Fiecare mod de intrare pe o piaţă străină implică capacităţi manageriale diferite.
Administrarea unor licenţe acordate în mai multe ţări este total diferită de conducerea unei reţele
proprii de filiale. Exportul direct implică cunoaşterea unor noţiuni legate de transporturi, credite
internaţionale, bariere tarifare, etc., în timp ce creşterea numărului de alianţe strategice între
companii din diferite ţări a fost însoţită de creşterea numărului de manageri specializaţi în negocieri
internaţionale. Costul plătit pentru a învăţa să controlezi oricare din aceste metode de dezvoltare
internaţională a unei firme este considerabil.
REZUMAT
 Premisele apariţiei şi răspândirii celor mai utilizate operaţiuni comerciale
(licenţierea internaţională, alianţa strategică şi investiţiile străine directe) sunt
barierele comerciale care au fost instituite în calea comerţului exterior, legislaţia ţării
în cauză, dificultăţi în relaţia cu furnizorii şi la vânzarea efectivă a produsului pe
piaţa externă.
 Restricţiile mari în calea comerţului între aceste zone au determinat corporaţiile
multinaţionale să caute soluţii: de la presiuni făcute la nivel guvernamental pentru
liberalizarea comerţului până la mutarea producţiei în zonele respective.
 Aceste operaţiuni presupun o serie de capacităţi manageriale care vizează de la
gestionarea unui transfer de tehnologie şi informaţii între parteneri până la crearea
unor unităţi de producţie în străinătate.
 Licenţierea internaţională presupune o serie de activităţi prin care o firmă (licenţiator
/ cedent) transferă know-how-ul său unei companii străine (licenţiat / beneficiar) în
schimbul unei sume de bani.
 Licenţierea propriu-zisă se referă la oferirea know-how-ului sau a altei valori
intangibile unei companii străine contra unei taxe sau a altui mod de plată
 Franciza internaţională (franchising) este considerată ca fiind o componentă a
operaţiunilor de transfer de tehnologie prin acordarea dreptului de utilizare a unei
mărci de fabrică sau de comerţ.
 Producţia de echipament original (original equipment manufacturing – OEM) –
această metodă combină exportul cu producţia, implicând trimiterea de produse sau
componente pe piaţa străină, pentru a fi vândute de o altă companie.
 Subcontractarea / subproducţia este o formă de cooperare în care participanţii deţin
poziţii diferite, unul deţine poziţia principală (ordonator), iar celălalt poziţia
secundară (subproducător).
 Alianţele strategice internaţionale se materializează în acorduri de colaborare între
companii, uneori concurente, pentru schimbul sau împărţirea unor activităţi sau zone
economice.
 Raţiunea de bază pentru deschiderea unei filiale prin investiţie străină directă se
rezumă în fond la posibilitatea reducerii preţurilor prin eliminarea cheltuielilor cu
150
Russu, Corneliu – Management strategic, Ed. All Beck, Bucureşti, 1999, p. 385
transportul, taxe vamale şi alte bariere netarifare sau prin folosirea unor materii
prime şi forţă de muncă mai ieftine decât în ţara de origine.
 Factorii de influenţă ai dezvoltării unei firme în străinătate pot fi grupaţi într-o
matrice cu trei variante strategice, pe cele trei categorii de ţări – ţări puternic
dezvoltate, ţări dezvoltate şi ţări în curs de dezvoltare – în domeniul produselor şi a
serviciilor.
TERMENI CHEIE
 licenţierea internaţională
 competenţe manageriale
 franciza internaţională
 producţia de echipament original
 producţia pe bază de contract
 subcontractarea
 alianţele strategice
 alianţele de distribuţie
 alianţe de producţie
 alianţele de cercetare – dezvoltare
 joint – venture (societate mixtă)
 achiziţiile
 fuziunile
 investiţii pe loc gol
TEME DE DISCUŢIE
6. Exemplificaţi strategia de diferenţiere aplicată de corporaţiile multinaţionale pe piaţa
europeană.
7. Extinderea integrării pe verticală a firmelor multinaţionale.
8. Impactul investiţiilor străine în dezvoltarea zonei asiatice
9. Domenii afectate de achiziţii şi fuziuni internaţionale.
BIBLIOGRAFIE
1. Abrudan, Ioan; Lobonţiu, Gabriela; Lobonţiu, Mircea – I.M.M-urile şi managementul lor

specific, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003
2. Abrudan, Ioan – Premise şi repere ale culturii manageriale româneşti, Ed. Dacia, Cluj-
Napoca, 1999
3. Adams, Jonathan; Shubber Ali; Leila Byczkowski; Kathryn Cancro and Susan Nolen –
„Microlog Corporation: European Market Evaluation”, Class project, School of Business,
Georgetown University, May 12, 1993
4. Barraclough, G. – The Time Atlas of Wordl History, London, Times, 1978
5. Thorelli, H.B. and Cavusgil, Tamer – International Marketing Strategy, 3rd ed., Pergamon,
1990
6. Bordo, Michaek; Krajnyak, Kornelia – Globalization in Historical Perspective, World
Economic Outlook. Globalization Opportunities and Challenges, 1997, IMF, Washington
7. Bradley, Frank – International Marketing Strategy, Second Edition, Prentice Hall, London,
1995
8. Burduş, E. – Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
9. Castaneda, J. – Utopia Unarmed, E. Vintage, New York, 1993
10. Cavusgil, S. Tamer – „A Market-Oriented Clustering of Countries”, în Thorelli, Hans B. and
Cavusgil S. Tamer, eds. International Marketing Strategy, 3rd ed. New York, Pergamon,
1990
11. Contractor, Farouk; Lorange, Peter – Cooperative Strategies in International Business,
Lexington, MA: Lexington Books, 1988
12. Crafts, N – Exagenous or Endogenous Growth. The Industrial Revolution Reconsidered, The
Journal of Economic History, no. 55 / 4 /1995
13. Curry, Jeffrey Edmund – Negocieri internaţionale de afaceri, Ed. Teora, Bucureşti, 2000
14. Danciu, Victor – Marketing internaţional. De la tradiţional la global, Ed. Economică,
Bucureşti, 2001
15. David, D. – Dossier on Globalization, The Courier, no. 164, 1997
16. Deardorff, Alan – „Testing and predicting trade flows” în Jones, Ronald, Kenen, Peter -
Handbook of International trade theories Economics,North-Holland, Amsterdam, 1984
17. Dollar,D; Aart, A - „Trade, Growth and Poverty”, World Bank Working Papers, 2002
18. Douglas, Susan; Craig, Samuel – Internaţional Marketing Research, 2ed ed. Upper Saddle
River, NJ: Prentice Hall, 2000
19. Dumitriu, Camelia – Management internaţional şi relaţii economice internaţionale, Ed.
Polirom, Bucureşti, 2000
20. Dunning, John – International production and the Multinational Enterprise, London, Allen –
Unwin, 1981
21. Dutta, Sanjib; Issac, Julie; Khader, Abdul – Economic Integration, ICFAI Center for
Management Research, ICMR, 2004, Hyderabad, India
22. Drucker, Peter – Managing for the Future, Butterworth Heinemann, Oxford, Great Britain,
1994
23. El-Agraa, Ali. M – The Theory of International Trade, Croom Helm, Londra, 1983
24. Florescu, C. (coord.) – Marketing, colecţia Marketer, Grup Academic de Marketing şi
Management, Bucureşti 1992
25. Forsgren, Mats; Jan Johanson – Managing Networks in International Business, Philadelphia,
Gordon and Breach, 1992
26. Gannon, Martin and co. – Understanding Global Cultures: Metaphorical Journeys through 17
Country, Thousand Oaks, CA Sage, 1994
27. Gasparini, Bernardo – Firmele italiene şi România – Delocalizări şi localizări productive, Ed.
Eikon, Cluj-Napoca, 2005
28. Giddens, Anthony – „Globalization: a keynote address”, UNRISD News, 15, 1996
29. Giddens, Anthony – The Consequences of Modernity, Cambridge, 1990
30. Gilpin, Robert – Economia politică a relaţiilor internaţionale, Ed. Du Style, Bucureşti, 1999
31. Graham, John – „A Hidden Cause of America s Trade Deficit with Japan”, Columbia Journal
of World Business, Fall, 1981
32. Graham, John L.; Mintu, Alma T.; Rodgers, Waymond – „Explorations of Negotiations
Behaviors in Ten Foreign Cultures Using a Model Developed in the United States”,
Management Science 40, no. 1, January 1994
33. Graham, John L.; Sano, Yoshihiro – Smart Bargaining with The Japanese, New York,
Ballinger, 1984
34. Hall, Edward T. – Beyond Culture, Garden City, NY Anchor, 1976
35. Hall, Edward. T.; Hall, Mildred Reed – Understanding Cultural Differences, Yarmouth,
Intercultural Press, 1990
36. Hamel, Gary – „Competition for Competence and Inter- Partner Learning within International
Strategic Alliances”, Strategic Management Journal 12 (Summer 1991)
37. Hamel, Gary; Prahalad, C – „Strategic Intent”, Harvard Business Review, May – June 1989
38. Hamel, Gary; Yves, Doz; Prahalad, C. K. – „Collaborate with Your Competitors – and Win”
Harvard Business Review, January – February 1989
39. Held, David; McGrew, Anthony; Goldblatt, David; Perraton, Jonothan – Transformări
globale. Politică, economie şi cultură, Ed. Polirom, Bucureşti, 2004
40. Hinkelmann, Edward – Dicţionar de comerţ exterior, Ed. Teora, Bucureşti, 2001
41. Hirst, P. – „The global economy: myths and realities”, International Affairs, 73, 1997
42. Hofstede, Geert – Culture s Consequences, Bervely Hills, CA Sage, 1980
43. Hout, Thomas; Porter, E. Michal; Rudden Eileen – „How global companies win out”, Harvard
Business Review, september, 1982
44. Huddleston, Jackson – Gaijin Kaisha: Running a Foreign Business in Japan, Charles Tuttle,
Tokyo, 1990
45. Hunerberg, R. – International Marketing, Moderne Industrie Verlag, Landsberg – Lech, 1994
46. Hurduzeu, Gheorghe – Achiziţii şi fuziuni de firme. Cazuri celebre, Ed. Economică, 2003
47. Ioan Popa – Tranzacţii Comerciale Internaţionale, Ed. Economică, Bucureşti 1997
48. Ionescu, Gh. Gh. – Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economică, Bucureşti,
1996
49. Ionescu, Gh Gh. – Cultura afacerilor: Modelul American, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
50. Ionescu, Gh Gh.; Toma, Andrei – Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei, Ed.
Economică, Bucureşti, 2001
51. Ionescu, Gh Gh.; Negruşa, Adina Letiţia – Filosofia şi cultura managementului japonez, Ed.
Economică, Bucureşti, 2004
52. Ionescu, Gh. Gh. – Marketizarea, democratizarea şi etica afacerilor, Ed. Economică,
Bucureşti, 2005
53. Jain, S. – International Marketing Management, P.W.S. – Kent, Boston, 1995
54. Jobber, David – Principles and Practice of Marketing, McGraw Hill Publishing, London,
1998
55. Johansson, Johny – „Internaţional Alliances: Why Now ?” Journal of the Academy of
Marketing Science, Fall, 1985
56. Johansson, Johny; Nebenzahl, Izrael – „Multinational Expansion: Effect on Brand
Evaluation”, Journal of International Business Studies 17, no. 3, 1986
57. Kashani, Kamran – Managing global marketing, Boston, PWS – Kent, 1992
58. Klein s, Naomi – No Logo, London, Flamingo, 2000
59. Kobrin, Steven J. – “Political Risk: A Review and Reconsideration”, Journal of International
Business Studies 10, no. 1, 1979
60. Kolesa, Paul, Martenson, Rita – „Innovations in International Retailing”, University of
Gothenburg, Sweden, Liber, 1981
61. Kotler, Philip – Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997
62. Krugman, Paul – „Trade, Accumulation and Uneven Development”, Journal of Development
Economics 8, 1981
63. Lazoc, Roman; Bugnar, Nicoleta – Relaţii economice internaţionale, Ed. Imprimeriei de Vest,
Oradea, 2001
64. Levitt, Ted – „Globalization of markets”, Harvard Business Review, May, 1983
65. Livesey, Frank – Dictionary of Economics, Pitman Publishing, London, 1993
66. Naisbitt, John – Global paradox, New York: Morrow, 1994
67. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1996
68. Nordstrom, Kjell – The Internationalization Process of Firm: Searching for New Patterns and
Explanations, Institute of International Business, Stockholm, 1991
69. Neil, Mark – “Anti-dumping lawsuits rankle”, South China Morning Post, 28 oct. 2001
70. Ohmae, K. – The end of nation state, Free Press, New York, 1995
71. Paliwoda, S. J.; Ryans, J. F. – Internaţional Marketing Reader, Routledge, London, 1995
72. Perlez, Jane – „Citibank in Budapest: ATM s and Potted Palms”, New York Times, 22 June,
1995
73. Philip Kotler – Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti 1997
74. Piercy, Nigel – “Export Strategy: Concentration on Key Markets vs. Market Spreading”,
Journal of International Marketing, no. 1, 1982
75. Pop, Nicolae, Al.; Dumitru, Ionel – Marketing internaţional, Ed. Uranus, 2001
76. Pop, Nicolae Al.; Florescu, C.; Mâlcomete, P; - Dicţionar explicativ de marketing, Ed.
Economică, 2003
77. Popa, Ioan – Tranzacţii comerciale internaţionale, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
78. Popa, Ioan – Tranzacţii de comerţ exterior. Negociere, contractare, derulare. Ed. Economică,
Bucureşti, 2002
79. Popescu, Gheorghe – Modele de comerţ internaţional, Ed. Corvin, Deva, 2001
80. Popescu, Ion; Bondrea, Aurelian; Constantinescu, Mădălina – Globalizarea – mit şi realitate,
Ed. Economică, Bucureşti, 2004
81. Porter, Michael – The competitive Advantage of Nations, New York Free Press, 1990
82. Puiu, Alexandru – Management în afacerile economice internaţionale, Ed. Independenţa
economică, Bucureşti, 1996
83. Puiu, Alexandru (coord.) – Conducerea, tehnica şi eficienţa comerţului exterior, Ed.
Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1989
84. Quelch, John; Hoff, Edward J – „Customizing Global Marketing”, Harvard Business Review,
May, June 1986
85. Rangan, V. Kasturi; Benson P. Shapiro; Rowland T. Moriarty – Business Marketing Strategy:
Concepts and Applications, Chicago, Irwin, 1995
86. Robertson, R. – Globalization: Social Theory and the Global Culture, London, Sage, 1992
87. Root, Franklin – Entry Strategies for International Markets, New York, D.C. Heath, 1987
88. Rotariu, Ioan; Antonie, R.; Şoşdean, C.; Perian, R.; Ludoşan, B. – Managementul tranzacţiilor
economice internaţionale, Ed. Mirton, Timişoara, 2002
89. Rugman, Alan – The End of Globalisation, New York, Amacom, 2001
90. Rujan, Ovidiu – Teorii şi modele privind relaţiile economice internaţionale, Ed. All,
Bucureşti, 1994
91. Rujan, Ovidiu; Pârgaru, Ion – Economie internaţională, Ed. Economică, Bucureşti, 2004
92. Russu, Corneliu – Management strategic, Ed. ALLBeck, Bucureşti, 1999
93. Rutenberg, David – Multinational Management, Boston: Little, Brown, 1982
94. Salacuse, Jeswald W. – Making Global Deals, Boston, Houghton Mifflin, 1991
95. Săndulescu, Ion – Reguli şi practici în comerţul internaţional, Ed. ALL Beck, Bucureşti, 1998
96. Soros, George – Despre globalizare, Ed. Polirom, Iaşi, 2002
97. Stevenson, Richard – „IKEAs New Realities: Recession and Aging Consumers”, New York
Times, 25 april, 1993,
98. Stiglitz, J. E; Zusuf, S. – Rethinking the East Asian Miracle, New York, Oxford University
Press, 2001
99. Stiglitz, Joseph – Globalizarea, speranţe şi deziluzii, Ed. Economică, 2003
100. Teulon, Frederic – Comerţul Internaţional, Ed. Institutului European Iaşi, 1997
101. Tse, David; Gorn, Gerald – „ An Experiment on the Salience of Country-of-Origin in the
Era of Global Brands”, Journal of International Marketing 1, no. 1, 1993
102. Vernon, Raymond – “International Investment and International Trade in the Product
Cycle”, Quarterly Journal of Economics, May, 1966
103. World Bank, World Bank Development Report, 1998 – 2003,
104. Yip, George – Total global strategy, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1992
105. Zandpour, Fred; Harich, Katrin – „Think and Feel Country Clusters: A New Approach to
International Advertising Standardization”, International Journal of Advertising 15, 1996
106. *** - Dicţionar de Comerţ exterior, Ed. Teora, Bucureşti, 2001
107. *** - Dicţionar MacMillan de Economie Modernă, Ed. Codecs, Bucureşti, 1999
108. *** - Dicţionar MacMillan de Economie Modernă, Ed. Codecs, Bucureşti, 1999
109. *** - Dicţionar MacMillan de Economie Politică, Ed. Codecs, Bucureşti, 1999
110. *** - Dicţionar MacMillan de Economie Politică, Ed. Codecs, Bucureşti, 1999, p. 140
111. *** - International Trade Statistics 2001 - 2005, World Trade Organization, WTO
Publications, 2001 - 2005
112. *** - Pocket World in Figures, 2005 Edition, The Economist in association with Profile
Books Ltd
113. *** - World Bank, Globalization, Growth and Poverty, 2002;
114. *** - World Economic Outlook, FMI, mai 1997

Managementul Afacerilor Economice Internaţionale

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Afacerilor Economice Internaţionale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

NICOLETA BUGNAR

MANAGEMENTUL AFACERILOR ECONOMICE INTERNAŢIONALE

MANAGEMENTUL AFACERILOR ECONOMICE INTERNAŢIONALE

Sfera globală a managementului

Analiza competitivităţii şi a mediului internaţional al firmei

Internaţionalizarea activităţii unei firme

Modalităţi de organizare a exportului

Strategii de dezvoltare pe piaţa globală

SFERA GLOBALĂ A MANAGEMENTULUI

1.1 Globalizarea şi apariţia managementului global

Intensificarea legăturilor economice şi politice dintre ţări, apariţia blocurilor economice,

1.2 Globalizare versus internaţionalizare

Evoluţia termenului de globalizare a fost marcată în literatura de specialitate de o mişcare

Tabel nr. 1.7

Hiperglobalişti Sceptici Transformativişti

Această integrare se poate concretiza în mărci identice, campanii de promovare

1.4 Strategia globală a unei firme

Tabel nr. 1.8

Pieţe tradiţionale Pieţe globale

ANALIZA COMPETITIVITĂŢII ŞI A MEDIULUI INTERNAŢIONAL AL

2.1 Premise ale extinderii pe piaţa internaţională

Punctul de pornire pentru o formulare competitivă a expansiunii pe piaţa internaţională este

În funcţie de nivelul de internaţionalizare la care se află compania, obiectivul fundamental

B) creşterea competiţiei externe; odată cu globalizarea pieţelor, competiţia nu vine numai

2.2 Avantaje competitive

Avantajele competitive ale unei firme sunt răspunzătoare pentru conceperea şi

2.3 Analiza mediului internaţional al firmei

2.3.1 Macromediul şi formele sale

Necesitatea analizării noţiunii de macromediu pleacă de la faptul că orice firmă în

Tabel nr. 2.1

Tabel nr. 2.2

Zona Denumire Apariţi Nr. Obiective

2.3.3 Mediul organizaţional

Figura nr. 2.1

Figura nr. 2.2

Tabel nr. 2.6

Determinanţi Japonia Zona anglo Europa de Europa

Aceste nivele ale culturii se transpun în practică în comportamentul unor manageri în

 Competitivitate internaţională constă în capacitatea unei firme de a-şi mări veniturile

INTERNAŢIONALIZAREA ACTIVITĂŢII UNEI FIRME

3.1 Modalităţi de pătrundere pe piaţa externă

Regula de bază pentru extinderea activităţii dincolo de graniţele naţionale presupune ca

Sursa: Danciu, Victor – Marketing internaţional. De la tradiţional la global, Ed. Economică,

Indiferent de criteriul de departajare folosit, se remarcă cele două mari categorii de

Tabel nr. 3.2

Export - export indirect prin case de comerţ, firme de expediţii internaţionale,

Tabel nr. 3.5

Sursa: Hunerberg, R. – International Marketing, Moderne Industrie Verlag, Landsberg – Lech,

Etapa 3 – Evaluarea detaliată

Potenţialul pieţei reprezintă volumul probabil al pieţei şi poate fi exprimat ca potenţial

Gradul de saturare al pieţei se defineşte ca raport între volumul şi potenţialul pieţei.

Consumul aparent – este un indicator deosebit de util în marketingul internaţional.

3.2 Negocierea unei afaceri internaţionale

3.2.1 Etapele procesului de negociere

În practică, un proces de negociere presupune parcurgerea următoarelor etape96:

Această structurare a procesului de negociere a plecat de la o aplicaţie realizată de către J.

Tabel nr. 3.6

Stadii ale negocierii Americani Japonezi

Tabel nr. 3.7

Culturi slab contextuale Culturi înalt contextuale

Tabel nr. 3.8

1. Fotbalul american – individualism şi specializare competitivă, celebrări ceremoniale ale

3.2.2 Rolul negociatorului în sfera internaţională

Tabel nr. 3.9