Familia ISO 9000

1. Evolutie

Castigarea increderii in furnizor, devenita o cerinta din ce in ce mai stringenta odata cu

cresterea complexitatii produselor si a riscurilor asociate utilizarii acestora, a condus la
aparitia sistemelor de asigurare a calitatii.

Primele reguli in acest sens au fost enuntate de catre registrele navale paralele
societatilor de asigurari din domeniul respectiv, mai apoi de normele la care trebuiau sa
se supuna recipientii sub presiune odata cu descoperirea si utilizarea fortei aburului.

Trecand prin domeniul militar- sistemul AQAP dezvoltat de NATO – si prin cel al
centralelor termo-energetice (standarde canadiene CSA-Z.299) si mai tarziu la unitatile
din energetica nucleara (in Romania normele AQ 01 – AQ 04) pachetul de norme s-a
dezvoltat repede ajungand sa fie standardizat la nivel international prin familia ISO
9000, inlesnind pe acesta cale promovarea increderii atat de necesare globalizarii
comertului, a economiei, ca si a securitatii utilizarii unor produse.

Adoptarea si aplicarea regulilor de asigurare a calitatii a condus la aparitia organismelor

neutre (de terta parte) care confirma respectarea cerintelor de asigurare a calitatii prin
operatiile de certificare a acestor sisteme.

Standardele ISO 9000 au fost concepute cu trei niveluri de dezvoltare a sistemului

calitatii cuprinzand activitatile:
Standard Zona de activitati acoperita
ISO 9001 CONCEPTIE- EXECUTIE-DESFACERE-SERVICE
ISO 9002 EXECUTIE- DESFACERE
ISO 9003 VERIFICARI FINALE (DUPA EXECUTIE)
Alaturi de standardele ISO 9001-9003, cuprinzand cerintele obligatorii sa genereze
increderea clientului a aparut standardul ISO 9004, la nivelul de ghid, vizand castigarea
increderii managementului organizatiei in aplicarea practicilor calitatii. La randul sau ISO
9004 s-a diversificat capatand „pui”. In prezent se constata o crestere numerica a
acestor standarde din familia ISO 9000.

Nevoia de supravietuire in afaceri si goana dupa eficienta au condus la noi orientari ca:
- Total Quality Management (TQM);
- Orientarea catre client;
- Descoperirea si necesitatea de a satisface „clientii interni” organizatiei;
- Reingineria organizatiei;
- Reducerea risipei etc.
Odata cu imbogatirea tematicii managementului calitatii in familia ISO 9000 trebuie
subliniat ca in ultima vreme au aparut o serie de standarde cu numere ISO 10000.
In prezent familia ISO 9000 s–a impartit in doua „serii”:
- ISO 9000 care se refera la asigurarea calitatii
- ISO 10000 care se refera la managementul calitatii

Owner Bogdan Spiridon

1
In tabelul de mai jos se prezinta cele 20 de elemente (functiuni) ale sistemului calitatii
conform standardului ISO 9001:1994. Pentru fiecare element standardul stabileste
cerintele ce trebuie indeplinite, mentionandu-se atat in titlul standardului cat si in unele
explicatii ca documentul constituie un model ce urmeaza a fi adaptat activitatilor
organizarii cazului in speta.

1. Raspunderea 2. Sistemul de 3. Analiza 4. Controlul 5. Controlul

conducerii management contractelor conceptiei documentelor si
al calitatii datelor
6. 7. Produse 8. Marcarea si 9. Conducerea 10. Inspectie si
Aprovizionarea livrate de client trasabilitatea proceselor incercari
produselor
11. 12. Stadiul 13. Controlul 14. Masuri 15. Manipulare,
Supravegherea verificarilor produselor corective si ambalare,
neconforme preventive conservare,
depozitare,
expeditie
16. Controlul 17. Audit intern 18. Instruire 19 Service (la 20 Metode
inregistrarilor client) statistice
calitatii

Experienta arata ca implementarea unui sistem al calitatii dupa ISO 9001 nu se poate
face intr-o singura etapa, necesitand de regula cateva runde cu apelarea la o expertiza
si experienta in acest sens. Rolul consultantului la care se apeleaza , obisnuit din afara
organizatiei, este mai degraba asemanator celui jucat de un catalizator intr-o reactie
chimica, promoveaza si sustine procesul de creare a sistemului de calitate al
organizatiei.

Pentru a se putea implementa cu succes un sistem de management al calitatii

documentele sistemului de calitate, respectiv procedurile de sistem si manualului
calitatii, trebuie elaborate de catre o echipa din cadrul firmei. Inclusiv managementul de
varf trebuie sa se implice in definirea politicii, misiunii (ratiunii de a fi a organizatiei)
obiectivelor si strategiilor de urmat pentru atingerea acestora.

2 Implementarea

O cale de a realiza un sistem al calitatii eficient si care sa fie in acelasi timp aplicat in
mod real, necesita parcurgerea urmatoarelor etape:

a) O etapa de preaudit in scopul inventarierii si evaluarii practicilor existente referitor la

modul in care acestea raspund cerintelor standardului de referinta.

b) Stabilirea aspiratiilor organizatiei, a politicii si strategiei ce decurg din acestea, ca si a

raportului concret pe care il poate aduce demersul calitatii in atingerea scopurilor
propuse. Pe aceasta cale se obtine o prima varianta a declaratiei conducerii referitoare
la la politica vizand calitatea , si o prima evaluare a eficientei organigramei
adoptate/existente ca si masura necesitatii delegarii autoritatii si a raspunderii in
Owner Bogdan Spiridon
2
anumite sectoare. Rezultatele se concretizeaza in mod obisnuit intr-o serie de concluzii
si propuneri necesare a fi aprobate de conducerea de varf a organizatiei. Analiza
proceselor ca si analiza valorii adaugate de fiecare proces reprezinta instrumente de
lucru utile permitand sa se stabilesca obiectivele de urmarit, criteriile de masurare a
eficientei, responsabilitati. Se poate afirma ca implementarea unui sistem eficient al
calitatii demareaza cu o parte de reingineria organizatiei, urmarind cresterea eficientei
organizatiei si cauta sprijinul necesar in managementul calitatii.

c) Elaborarea procedurilor si capitolelor corespunzatoare din manualul calitatii si

aplicarea lor esalonata in practica de zi cu zi.

d) Din practica certificarii sistemelor calitatii rezulta si urmatoarele aspecte:

- nevoia ca managementul de varf al organizatiei sa faca din introducerea

sistemului calitatii un obiectiv principal al activitatii proprii, sa desemneze o
echipa avand aceasta misiune si o persoana de legatura si responsabil direct
al intregului proiect.

- dupa elaborarea in prima faza a sistemului si documentelor care il descriu,

este necesar ca acesta sa fie prezentat intregului personal al organizatiei, nu
numai in scopul instruirii sale ci si vizand si descoperirea unor eventuale
nepotriviri, a unor posibile surse de inbunatatiri, ca si motivarea personalului
in aplicarea sistemului proaspat conceput.

- este necesar sa se stabilesca un program de aplicare esalonata a

procedurilor astfel ca personalul sa se aclimatizeze treptat noilor reguli si ca
toata lumea sa fie convinsa de utilitatea lor. O buna esalonare inseamna si
abordarea la inceput a unor probleme mai simple, avand caracter de pilot, iar
pentru obtinerea unor motivari adecvate trebuie ca alaturi de a face cunoscute
avantajele obtinute sa se aduca multumiri publice celor care au contribuit la
obtinerea succesului.

3 Exigente si atitudini fata de noncalitate

Toate eforturile managementului calitatii de a ocoli noncalitatea presupun nevoia de a

adopta trei atitudini active fata de acesta:
-tratarea neconformitatilor descoperite, adica tratarea cazului punctual;
-efectuarea de actiuni corective, adica descoperirea si eliminarea unor cauze de
baza care conduc la repetarea unor neconformitati;
-actiuni de prevenire, adica reducerea riscurilor viitoare prin actiuni luate de
regula la nivelul conceptiei.
Toate aceste tipuri de actiuni se cere sa fie „procedurate”. In acest sens nu trebuie
uitata definitia din SR ISO 8402:1994 „Procedura = mod specificat de a efectua o
activitate”.

a) Tratarea neconformitatilor
Tratarea neconformitatilor este prevazuta in ISO 9001 la pct. 4.13. Cerinta standardului
este de a inpiedica inaintarea pe fluxul de fabricatie sau a oferirii unui serviciu care nu
corespunde specificatiilor. Daca elementul neconform se rebuteaza, repara sau este

Owner Bogdan Spiridon

3
declasat constituie alta problema ce tine de produs, de politica de calitate si comerciala
a firmei.
Este necesar de a defini:
-cine are autoritatea de a lua astfel de decizii;
-inregistrarea evenimentului si evaluarea costurilor consecintelor ce decurg din
constatarea si tratarea neconformitatii respective.

b) Actiunile de corectie
Actiunile de corectie au o amploare si o patrundere mai mare. Ele sunt destinate a
descoperi si elimina/reduce cauzele de baza care conduc la repetarea unor
neconformitati, generand dereglarea activitatii si pierderi economice. Cerintele
standardului ISO 9001 in raport cu cu actiunile de corectie sunt formulate la pct. 4.14.1
si 4.14.2 din standard.
Decizia de a declansa actiuni de corectie este necesar de a fi sustinuta de
managementul firmei pentru a se putea aloca resursele necesare atat efectuarii
investigatiei cat si aplicarii solutiei pentru eliminarea cauzei de baza.

c) Actiuni de prevenire
Conform celor specificate in ISO 9001 pct. 4.14 actiunile de prevenire se folosesc cu
precadere pentru reducerea unor neconformitati sau defecte. Prin natura lor actiunile de
prevenire se deruleaza inainte ca procesele respective sa aibe loc, adica in zona
conceptiei constructive, tehnologice sau de procedurare. Prin tehnicile aplicabile se
numara Planurile calitatii conform ISO 10005:1995 „Quality Management Guidelines for
Quality Plans”

4 Modificari ISO 9001 editia anului 2000

Punctul slab al editiei anului 1994 a familiei ISO 9000 il constituie depasirea in buna
parte a modului respectiv de abordare a problemelor calitatii prin aparitia conceptului
TQM ca si a altor concepte care se situeaza pe linii apropiate.

Din acesta cauza pentru editia anului 2000 a standardelor din familia ISO 9000 s-au
conturat urmatoarele elemente
:
- renuntarea la standardele ISO 9002 si ISO 9003 care se anuleaza, limitand
modelele sistemelor calitatii numai la ISO 9001 ce apare intr-o noua
redactare. Prin acesta , in principiu se va lua mereu in considerare etapa de
conceptie, ce este hotaratoare, chiar daca nu se realizeaza in firma respectiva
si se cumpara. Este de avut in vedere ca alaturi de conceptia constructiva a
produsului/serviciului realizat exista si o conceptie tehnologica asupra modului
in care acesta este obtinut. Etapa de conceptie se poate omite numai in cazul
produselor definite printr-un standard recunoscut sau prin documentatia
furnizata de client.

- armonizarea cerintelor standardelor ISO 9001 si ISO 9004-1 (managementul

calitatii si elemente ale sistemului calitatii Ghid) pentru a sublinia nevoia
orientarii catre client (extern si intern).

Owner Bogdan Spiridon

4
 - armonizarea satandardelor ISO 9001 si ISO14001 (de management al
mediului), in scopul usurarii abordarii integrate a celor doua probleme si a
efectuarii unei deschideri catre managementul securitatii muncii.

- Restructurarea standardului ISO 9001 astfel incat sa evidentieze mai bine

conceptul de TQM. Este de retinut faptul ca din cele 20 de elemente ale
sistemului calitatii prezentate in standardul ISO 9001:1994 nu a fost omis nici
unul, dar nu exista obligatia de a trata functii ce in realitate nu exista in
organizarea firmei, dar nici nu se pot omite functii care genereaza increderea
in calitatea livrata.

Owner Bogdan Spiridon

5
 Managementul afacerii
- politica si strategie;
- organizare;
- sistemul calitatii;
- responsabilitatea conducerii.

Managementul resurselor
- umane;
- informatie;
- infrastructura;
- mediu de lucru.

INTRARI IESIRI

Furnizor
i
Managementul proceselor Clienti

Clienti Reclamatii

Managementul progresului permanent

-Audit, evaluari, PDCA, Kaizen, actiuni

corective/preventive;
-Analiza conducerii;
-Reducerea risipei

Fig. 1 Structura standardului ISO 9000: 2000

Owner Bogdan Spiridon

6