1. Obiectul de studiu a managementului.

Managementul are semnificaţia de "ştiinţa organizării şi conducerii

întreprinderii" sau "ansamblul activităţilor de organizare şi conducere în scopul adoptării deciziilor optime ". În teoria
şi practica socială din contextul românesc, managementul are o triplă semnificaţie: activitate practică (proces), centru
de decizie şi disciplină ştiinţifică. Managementul ca activitate practică\( având la bază elemente intuitive ca talentul,
experienţa, capacităţile personale ale conducătorului). La baza apariţiei managementului ca activitate practică a stat
procesul de muncă. Managementul ca activitate practică (proces) poate fi definit ca “un tip special de muncă
intelectuală, prin care o persoană (managerul, leaderul, conducătorul) determină alte persoane (subordonaţii) să
desfăşoare anumite activităţi în vederea realizării unuia sau mai multor obiective”. Managementul ca centru de
decizie. Managementul ca un centru de decizie este reprezentat de "persoana sau grupul de persoane investite cu o
autoritate formală, în virtutea căreia iau decizii prin care vor influenţa activitatea şi /sau comportamentul altor persoane".
În cadrul unei organizaţii pot fi identificate mai multe centre de decizie cum sunt: Adunarea Generală a Acţionarilor,
Consiliul de Administraţie, Manager general, Director de producţie, Şef serviciu etc. Fiecare dintre aceste centre de
decizie dispun, potrivit Regulamentului de Organizare şi Funcţionare sau a fişelor postului, de o anumită competenţă
decizională. Managementul ca disciplină ştiinţifică /Managementul ca ştiinţă desemnează teoria din acest domeniu,
preocupările specialiştilor de a prezenta un ansamblu de cunoştinţe despre modul de acţiune practică al managerilor, care
să devină un model pentru cei care fac primii paşi în această profesie. Această semnificaţie vizează managementul ca
obiect de studiu în instituţiile de învăţământ. Managementul ca ştiinţă reprezintă “studierea procesului de management
în vederea sistematizării si generalizaţii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode si
tehnici de management care să conducă la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate şi realizarea obiectivelor”.
Managementul organizaţional – proces de planificare, organizare şi control al resurselor organizaţiei (resurse umane,
de timp, financiare, informatice, tehnice) pentru obţinerea rezultatului dorit. Obiectul de cercetare al managementului
organizaţional este organizaţia, care reprezintă punctele de intersecţie a structurilor, tehnologiilor, resurselor umane,
grupurilor şi politicii. Capacitatea de a utiliza metodele, tehnicile şi principiile oferite de ştiinţa managementului, de a le
aplica, de a le combina reprezintă, de fapt, tocmai arta de a conduce. Elementele principale ale managementului sunt:
teoria, metodologia, tehnologia, practica. Teoria este o forma de reflectare a realitatii in gindire, o forma de cunoastere
generalizata intrun sistem de notiuni stiintifice, legi si principii. Metodologia este un sistem de metode cu ajutorul
carora pot fi definite metode economice, organizatorice, statistice, social-psihologice/Tehnologia exprima modul de
conducere si de realizare a deciziilor. Practica este nucleul actiunii, pentru care sunt create si teoria si metodologia si
tehnologia cu scopul de a optimiza procesul de conducere in practica.

2. Definirea principalelor concepte a managementului organizațional. Managementul=se prezintă ca un proces

complex în care omul, în poziţia de manager instituţional, tinde să dea directive, ordine şi să controleze diferitele
instituţii guvernamentale şi nonguvernamentale în vederea realizării anumitor scopuri şi obiective, îndeplinirea cărora
vizează binele societăţii în ansamblu. "Managementul este arta de a şti precis ce trebuie făcut cât mai bine şi cât mai
ieftin". Definiţii moderne / definiţiile americane- Potrivit opiniei lui Mackensie, managementul este "procesul în care
managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri şi oameni – realizând prin alţii obiectivele propuse".
.J. L. Masse -managementul -"procesul prin care un grup cooperativ orientează activităţile către scopuri comune",
respectiv "arta conducătorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni". Peter F. Drucker -"Principala
şi poate singura sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unităţii economice pentru îndeplinirea sarcinilor
cunoscute şi definite", iar testul reuşitei, susţine Drucker, constă în "obţinerea unei eficienţe ridicate şi adaptarea la
modificările din exterior". .Octave Gelinier -"managementul desemnează, deopotrivă, conducerea şi organizarea şi
presupune un efort conştient, metodic şi ştiinţific, pentru a studia şi realiza condiţiile de funcţionare". Gh. Boldur
management- " înseamnă conducerea cu succes a unei acţiuni, sau administrarea eficientă a unei întreprinderi- o sumă de
procese ştiinţifice moderne, de rezolvare a problemelor decizionale, aparţinând ciberneticii, cercetării operaţionale,
teoriei deciziei, psihosociologiei ş.a."

3. Principalii promotori a managementului organizațional. Primele elemente ale acţiunilor practice de management
şi chiar ale gîndirii manageriale au apărut în civilizaţia sumeriana începand cu anul 5000 i.e.n., când erau folosite
diverse documente scrise pentru efectuarea operaţiilor comerciale. Elementele unui management adevărat, s-au
identificat la egipteni care au făcut eforturi considerable pentru organizarea muncii celor peste 100.000 de oameni
folosiţi la construirea piramidelor. Adevaratele începuturi (baze) ale managementului sunt considerate lucrările lui
Frederick Taylor (1856 — 1915) şi Henri Fayol (1841 —1925), care au analizat pentru prima dată în manieră
ştiinţifică procesul de management şi componentele sale, precum şi structura organizatorică, elaborând o serie de
reguli, principii şi metode de conducere ştiinţifică. Apariţia managementului ca ştiinţă o datorăm lui Frederick Taylor -
părintele managementului ştiinţific. El aprecia că un manager trebuie să fie capabil să creeze şi să aplice metode
ştiinţice de conducere. Opera fundamentală a lui Frederick Taylor rămâne „Principiile managementului ştiinţific”
(1911). Patru principii ale managementului ştiinţific: 1) dezvoltaţi o “ştiinta” pentru fiecare loc de muncă; 2)
selecţionaţi cu grija lucrătorii ce au aptitudini adecvate locului de munca respectiv; 3) pregătiţi cu grijă lucrătorii să-şi
exercite munca (oferiti-le stimulentele adecvate); 4) sprijiniţi-i pe aceşti lucrători, planifîcîndu-le munca şi atenuînd
probl. ce se ivesc în exercitarea muncii lor. Henri Fayol- Principala sa lucrare - Administrarea industrială şi generală,
publicată în 1917. A elaborat propria teorie - Teoria administrării eficiente (14 principii pentru o administrare
eficientă). H. Fayol a împărţit operaţiile manageriale (sau funcţiile firmei) în 6 grupe: 1) tehnice (de producţie); 2)
comerciale (vînzare, schimb); 3) finanţare; 4) de evidenţă (contabilitate, statistica); 5) de asigurare; 6) administrative
(previziune, organizare, comandă, coordonare şi control).

4. Noțiunea de leadership. Leadershipul este procesul de influentare exercitat de un lider asupra unei persoane sau
grup de persoane pentru a le determina sa se angajeze, sa actioneze in vederea indeplinirii obiectivelor organizatiei din
care fac parte. Presupune o conducere la nivel grupal. Este actul de conducere directa a oamenilor, de conducere "fata in
fata". Studiile arata ca factorii determinanti ai eficacitatii leadershipului sunt: - calitatile native ale liderului: inteligenta,
charisma, ambitia; - pregatirea liderului (pregatirea generala, de specialitate, pregatirea manageriala). De aceasta
pregatire depinde capacitatea decizionala, de comunicare, abilitatile sociale ale liderului, etc. - situatia manageriala, data
de caracteristicile organizatiei si de rolurile pe care le exercita liderul ca titular al unui post. /La baza leadershipului sta
spiritul de echipa, adica starea ce reflecta dorinta oamenilor de a gandi, simti si a se comporta armonizat in vederea
realizarii unui scop comun. Fara spiritul de echipa leadershipul nu exista. Leadershipul are in vedere indeosebi
dimensiunea umana a managementului, latura sa de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de catre lider.
Leadershipul are concomitent un fundament formal si unul informal. Cel informal e dat de autoritatea cunostintelor si
abilitatilor liderului, formate in decursul timpului. Cel formal e dat de autoritatea formala, obtinuta prin atribuirea
postului managerial. Ca sa devina efectiva, ea trebuie dublata de autoritatea informala.
Managementul cuprinde procese definite de toate functiile (prevedere, organizare, comanda, coordonare, control-
evaluare), pe cand leadershipul este caracterizat in principal prin functia de comanda (componenta sa de antrenare). Prin
urmare leadershipul este o componenta a managementului, insa sferele lor de cuprindere nu se suprapun in totalitate.

5. Funcțiile leadership-ului. Leadershipul este arta de a convinge pe cineva să facă ce vrei tu, de plăcere / Functii ale
leadershipului: 1) elaborează o strategie vizionară de schimbare organizatională .2) demonstrează încredere în fortele
proprii 3) stimulează prin exemplu personal 4) încurajează grupul în directia perfectionării 5) conferă identitate grupului
6) construieste un climat de încredere єi sigurantă în grup 7) laudă în public, dar critică în particular /

6. Situații în care acționează liderii. Mixul de comportamente pe care îl adoptă liderul la un moment dat depinde de
condiţiile şi forţele prezente într-o anumită situaţie. Situaţia înseamnă contextul în care se desfăşoară tentativa de
influenţare. Acest context depinde de natura sarcinilor de îndeplinit, a tehnologiei utilizate şi a subordonaţilor, a
activităţii lor, a caracteristicilor organizaţiei. Teoria contingenţei . Afirmă că asocierea între orientarea liderului şi
eficienţa grupului depinde de măsura în care situaţia favorizează exercitarea influenţei.Situaţia cea mai favorabilă pentru
leadership este când relaţiile lider-membri sunt bune,misiunea este clară şi liderul are putere.Liderii pot să se lipsească
de orientarea spre misiune când situaţia este favorabilă.Atunci subordonaţii sunt uşor de influenţat. Reciproc, când
situaţia este foarte nefavorabilă,orientarea spre misiune devine necesară pentru a reuşi. În condiţii aproximativ
favorabile,liderul este confruntat cu o combinaţie de sarcini imprecise şi relaţii proaste cu subordonaţii. Teoria
orientării spre obiectiv -studiază situaţiile în care diverse comportamente a leliderilor sunt cele mai eficiente.Cele mai
importante activităţi ale liderilor sunt cele legate de atingerea unor obiective de interes pentru subordonaţi. Astfel de
obiective includ promovări, sau un climat plăcut de muncă. Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va aduce
satisfacţia profesională şi disponibilitate pentru efort, iar liderul va fi acceptat. Astfel, liderul eficient formează o
conexiune între obiectivele subordonatului şi obiectivele organizaţiei.Liderul va fi respins când comportamentul său este
perceput ca inutil şi când nu-I sprijină pe subalterni. Liderul trebuie să acorde recompense dependente de performanţe şi
să se asigure că subordonaţii au înţeles ce trebuie să facă pentru a 1e căpăta. Pentru aceasta s-ar putea să fie nevoie ca
liderul să ofere sprijin prin dirijare şi instruire.Conform acestei teorii, există următoarele tipuri de comportament:
Comportamentul directiv. Liderii directivi programează munca, menţin standardele de performanţă şi îi încunoştinţează
pe subordonaţi despre ceea ce se aşteaptă de la ei. Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prietenoşi,
abordabili şi preocupaţi de relaţii interpersonale plăcute. Comportamentul participativ. Liderii participativi se consultă
cu subordonaţii în probleme legate de muncă şi iau în consideraţie opiniile acestora. Comportamentul orientat spre
realizări. Liderii orientaţi spre realizări îi încurajează pe subordonaţi să depună toate eforturile pentru o cât mai bună
realizare a obiectivelor. Ei îşi exprimă încrederea în capacitatea subordonaţilor . Stilul de leadership depinde de trei
categorii de factori: -caracteristicile managerului - calităţile personale - sentimente, valori, puncte forte.
7. Diferențe dintre manager și lider. Managerul este o persoană, care în virtutea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă decizii şi iniţiază acţiuni
prin care influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane. Caracteristici ale managerilor: -
Managerii au subordonaţi (administrează activitatea unei unităţi economice); - Stil “ concentrat pe obiective” - Caută
confort ./Diferenţa între un leader şi un manager este că orice persoană poate să ajungă leader, dar nu oricine are
capacitatea de a fi manager. Leaderul este persoana care face foarte bine un lucru şi poate să-i convingă pe alţii de
aceasta. Leaderul poate fi cu titlu (post) sau fără titlu (post) Leader vs Manager 1. Managerul administrează. Liderul
inovează 2. Managerul e o copie. Liderul e un original .3. Managerul menţine. Liderul dezvoltă 4. Managerul pune
accentul pe sisteme şi structură. Liderul pune accentul pe oameni. 5. Managerul se bazează pe control. Liderul se
bazează pe încredere. 6. Managerul are o vedere cu precădere pe termen scurt. Liderul are o vedere pe termen lung. 7.
Managerul raspunde la întrebări precum: unde? cum? Liderul rasăunde la: ce anume? Și de ce? 8. Managerul se
orienteză permanent în funcţie de rezultatele imediate. Liderul se orientează după rezultatele pe termen mediu şi lung
(impact).9. Managerul imită. Liderul crează 10. Managerii fac lucrurile aşa cum trebuie (se bazează pe funcţiile
managementului - planifică, organizează şi alocă resurse, controlează şi rezolvă). Liderii fac lucrurile care trebuie
(stabilesc direcţia, motivează şi inspiră). Dacă sunteti ECHILIBRUL DINTRE MANAGER ŞI LEADER atunci:
sunteţi o raritate!. Manageri care sunt şi lideri = LEADERSHIP

8. Leadership-ul situațional. Armonizarea relațiilor umane. Teoria Hersey-Blanchard a leadership-ului situaţional /-

teoria ciclului de viaţă al leadership-ului. Conform teoriei, liderii de succes îşi ajustează stilurile de leadership în raport
cu bunăvoinţa subordonaţilor de a acţiona într-o anumită situaţie existentă, bunăvoinţa fiind înţeleasă în sensul cât de
capabili, disponibili şi încrezători sunt subordonaţii pentru a îndeplini sarcinile. Teoria ciclului de viaţă al leadership-
ului pune în evidenţă faptul că pe măsură ce subordonaţii evoluează de la stadiul de imaturitate spre cel de maturitate,
comportamentul eficient de leadership trebuie să parcurgă următoarele trepte: (1) comportament care pune un accent
scăzut pe relaţii şi un accent ridicat pe sarcini; (2) comportament care pune un accent ridicat pe relaţii şi un
accent ridicat pe sarcini; (3) comportament care pune un accent ridicat pe relaţii şi un accent scăzut pe sarcini;
(4) comportament care pune un accent scăzut pe relaţii şi un accent scăzut pe sarcini. Între gradul de bunăvoinţă al
subordonatului şi stilurile de leadership se întâlnesc următoarele situaţii: – subordonatul este incapabil şi nedisponibil
sau nesigur, ceea ce impune un stil de leadership direcţionar; – subordonatul este incapabil, dar disponibil sau sigur pe
sine, ceea ce implică un stil de leadership explicativ; – subordonatul este capabil, dar nedisponibil sau nesigur, ceea ce
implică un stil de leadership participativ; – subordonatul este capabil şi disponibil sau sigur pe sine, ceea ce implică un
stil de leadership delegativ/Concluzia teoriei este că stilul de leadership va fi eficient numai dacă el va corespunde
nivelului de maturitate al subordonaţilor.

9. Formarea echipelor și rolul unui lider de echipă. Condiții pentru formarea unei echipe: - avem un obiectiv concret,
măsurabil care poate fi atins prin efortul comun al echipei; - cultura organizațională sprijină munca în echipă și soluțiile
generate de munca în echipă; - avem timp suficient pentru formarea echipei și pentru discuțiile din interiorul echipei; -
cunoaștem tehnici de rezolvare a problemelor în echipă și le și utilizăm! Pentru a forma o echipă funcțională este necesar
să se întrunească mai mulți factori, care devin caracteristicile de bază ale echipelor eficiente, dintre care amintim:
loialitatea membrilor, luarea deciziilor prin consens, existența tehnicilor specifice de gestionare a conflictelor ș a
ideilor și comunicarea eficientă în echipă. Etapele formării echipei (Tuckman, 1965) și roul unui leader: I.
Formarea (Forming) /Caracteristici etapă: Sentimentele membrilor echipei: Teamă; Comunicarea în cadrul echipei
este îngreunată de nesiguranța cu care membrii echipei de confruntă; Grupul nu cunoaște scopul său viitorul; Implicare
puțină și ineficientă; Fiecare persoană caută, prin tatonare să își stabilească identitatea în cadrul grupului; Reguli și
obiective: Obiectivele sunt în mare parte stabilite de către manager iar deoarece membrii echipei sunt noi acestea sunt
neclare și neînțelese fără a ști impactul pe care poate să îl aibă asupra business-ului; Regulile nu sunt stabilite. Sarcinile:
Nu sunt cunoscute de către membrii echipei; Nu sunt înțelese. Rolul liderului: Creează cadrul în care să faciliteze
comunicarea între membrii echipei. II. Furtuna (Stroming) Caracteristici etapă: Sentimentele membrilor echipei:
Sentimente conflictuale, tensiune; Competiție și apariția divergențelor și a resentimentelor; Conflicte în relațiile
interpersonale; Neîndeplinirea obiectivelor datorită situațiilor conflictuale; Lipsă de încredere. Reguli și obiective:
Obiectivele sunt cunoscute, dar membrii echipei încă nu aderă la ele, pentru că încă sunt stabilite de către manager, care
are o înțelegere mai mare asupra mediului de business; Regulile sunt definite, dar nu sunt respectate; Rolul liderului:
Aplanarea conflictelor care pot apărea între membrii echipei, prin reamintirea regulilor de lucru în cadrul echipei
definite în etapa anterioară. Transformă situațiile conflictuale în situații favorabile care pot generara idei noi, proceduri,
norme de lucru. Este momentul în care membrii echipei se demotivează și există riscul ca să părăsească echipa sau să
aibă un randament scăzut, iar rolul liderului în această situație este de a oferi suport și de a fi orientat spre crearea
unității în cadrul echipei.
III. Normarea (Norming) Caracteristici etapă: Sentimentele membrilor echipei:Apare consensul, acceptarea,
siguranța;Membrii echipei încep să aibă încredere unul în celălalt;Se dezvoltă un limbaj comun al echipei; Reguli și
obiective:Obiectivele sunt cunoscute și înțelese;Regulile sunt acceptate, deoarece sunt agreate de comun acord;
Procedurile de lucru sunt înțelese și aplicate în activitatea de zi cu zi; Rolul liderului: Normarea sarcinilor de lucru si
delegarea lor, deoarece angajații deja ajung la un nivel de înțelegere a fișei postului și sunt mult mai confortabili cu
îndeplinirea sarcinilor. Riscul în această etapă este determinat de faptul că angajații doresc să îndeplinească cât mai
multe sarcini de lucru și uneori au tendința de a se interpune peste activitățile celorlalți. Rolul liderului este de a delimita
clar sarcinile de lucru, printr-o delegare eficientă a lor. Motivează și oferă suport echipei. IV. Performarea
(Performing) Caracteristici etapă: Sentimentele membrilor echipei:Randament ridicat al membrilor echipei, se obține
performanță; Membrii echipei creEază un grad de interdependență ridicat și la nivel relațional și funcțional; Echipa
dezvoltă o identitate comună, care a fost definită pe baza valorilor individuale ale fiecăruia; Reguli și obiective:
Membrii echipei știu cum să își îndeplineacă obiectivele și își dedică energia în acest sens; Rolul liderului este unul
scăzut;Deleagă sarcinile și acordă încredere membrilor echipei în realizarea sarcinilor;Utilizează resursele la maximul de
potențial, în special cele umane; V. Finalizarea (Finalizing) Este ultima etapă, când echipa se destramă, datorită
finalizării unui proiect. Iar ciclul se reia odată cu implicare în alte proiecte.. Rolul liderului este unul critic în
implementarea procesului de integrare în echipă și de înțelegere a sarcinilor de lucru print-un ghidaj corespunzător oferit
de către acesta.

10. Leadership-ul în administrația publică din Republica Moldova. Leadership-ul joacă un rol important în
implementarea reformei pentru că implică două din cele mai importante aspecte ale reformei: schimbarea şi oamenii.
Leadership-ul se manifestă doar în relaţiile dintre oameni. Liderii eficienţi inspiră oamenii. Schimbarea instituţiilor
publice reprezintă cu adevărat schimbarea mentalităţii şi comportamentului angajaţilor, ceea ce înseamnă că instituţiile
care trec prin reformă au nevoie de leadership. Liderii, în cadrul instituţiilor publice, pot ajuta la răspândirea,
promovarea şi menţinerea noilor valori ce sunt necesare pentru o reformă a sectorului public de succes. Totuşi, în RM,
problema dezvoltării leadership-ului nu a fost pusă în evidenţă pe larg.. • RM, ca ţară care a adoptat calea reformei
etapizate, în trepte, poate mobiliza puţini lideri la început. Totuşi, pe măsură ce reforma aduce rezultate pozitive şi se
răspândeşte în toate structurile administraţiei publice, leadership-ul este din ce în ce mai necesar şi mai
căutat.Dezvoltarea viitorilor lideri în administraţia publică a RM are un accentuat caracter practic şi va trebui să fie
discutată pe larg. Principalii paşi care ar putea fi urmaţi sunt: • Identificarea potenţialilor lideri este primul pas. Pentru
aceasta, instituţiile publice ar trebui să definească şi să măsoare competenţele leadership-ului. În interiorul personalului
deja existent. Alt mod este de a recruta aceşti viitori lideri din rândul absolvenţilor universităţilor de profil din ţară. •
Încurajarea, motivarea şi pregătirea este o măsură la fel de importantă pentru dezvoltarea leadershipului, o dată ce au
fost găsite persoanele sau candidaţii potriviţi. Un sistem de monitorizare şi de pregătire a liderilor trebuie să asigure
responsabilităţi crescute pentru cei ce se ocupă de dezvoltarea noilor generaţii de lideri. Nu trebuie subestimată
importanţa pregătirii continue a viitorilor lideri. • Alocarea unui timp mai îndelungat de către conducătorii instituţiilor
publice pentru dezvoltarea liderilor din subordine este crucială pentru programul de dezvoltare a leadershipului.. •
Crearea corespondenţei între performanţe şi recompense pentru un leadership mai eficient încurajează funcţionarii
publici să îşi îndeplinească mai bine sarcinile şi atribuţiile şi să îşi atingă potenţialul maxim, contribuind la eforturile
durabile ale instituţiei de a dezvolta viitorii lideri.

11. Evaluarea organizației din punct de vedere al leadership-ului. Leadershipul este un subiect care a
captat interesul atât marilor mase de indivizi, cât şi al oamenilor de ştiinţă. Leadershipul s-a conturat ca o
componentă majoră a managementului, prezentând însă o specificitate şi autonomie aparte, având o
influenţă majoră, nu rareori chiar decisivă asupra performanţelor organizaţiilor. Motivarea, antrenarea şi
coordonarea angajaţilor devin mult mai uşoare într-o atmosferă de morală şi în prezenţa unui lider capabil
să insufle colaboratorilor încredere, loialitate, dăruire şi perseverenţă. După cum se observă, leadershipul se
bazează mult pe cea de-a treia funcţie de bază a unui manager, conducerea. Leadershipul este un proces
complex şi foarte important, întrucât de eficacitatea lui depinde succesul organizaţiei. Leadershipul caută să
producă schimbarea organizaţională prin: • dezvoltare unei viziuni asupra viitorului şi a unor strategii de
realizare a schimbării necesare; • comunicarea şi explicarea viziunii; • motivarea şi inspirarea indivizilor în
atingerea viziunii. Diferenţe între lideri şi manageri
Criterii Categorii de conducători
Lideri Manageri
Scop Manifestă atitudini personale, active. Manifestă atitudini impersonale,
pasive.
Concepţie despre muncă Stimulează munca, oferă şi creează Coordonează, echilibrează munca.
posibilităţi de alegere a ei. Recurg la compromisuri valorice.
Relaţiile cu alţii Sunt empatici, acordă atenţie Se implică emoţional puţin în relaţiile
semnificaţiei acţiunilor şi cu alţii
 evenimentelor.
Percepţia de sine Au o identitate de sine mai slabă, Se identifică cu nevoia de a menţine
fiind orientaţi spre schimbare. ordinea actuală, sunt mia
conservatori.

12. Noțiunea de timp, managementul timpului, hoții timpului. Timpul este resursa cea mai dificitară şi pînă cînd nu
este administrată bine nimic nu poate fi administrat (P.Drucker). Timpul este rezultatul fiecărei activităţi realizate.
Managementul timpului răspunde la 2 întrebări: ce şi cum. Fr. Taylor – primul care a caracterizat noţiunea de timp.
Taylor spunea: sprijiniţii pe lucrători, planificîndu-le timpul. /În prezent, cele mai multe traininguri au loc în domeniul
managementului timpului, care contribuie la: 1) stabilirea unui echilibru între timpul profesional şi familie; 2)
optimizarea comunicării; 3) eficacitatea timpului; 4) favorizează atingerea scopului urmărit. Managementul timpului
reprezintă îmbunătățirea abilităților pe care le ai pentru a te ajuta sa planifici mai bine sarcinile la locul de munca si sa
delegi responsabilitățile mai eficient. El este cheia gestionarii optime a timpului. “Hotii de timp” sau cauze ale
managementului ineficient al timpului: întreruperi din cauza telefonului sau colegilor; şedinte si intalniri in timpul
programului de munca; lipsa de comunicare la locul de muncă; obiective neclare; lipsa planficarii; stresul si oboseala;
incapacitatea de a refuza; stil de lucru dezorganizat; ambuteiajele.

13. Avantajele implementării managementului timpului în organizație. Managementul timpului sau Time
Management se referă la un set de principii, practici, aptitudini și sisteme, utilizate pentru a controla perioada de timp
petrecută pentru îndeplinirea unor activități specifice, cu scopul de a spori eficiența sau productivitatea muncii.
Administrarea timpului se reflectă prin eficiența personală la locul de muncă/ Time management presupune un set de
reguli care trebuiesc sa fie respectate: stabilirea unei rutine zilnice, valorificarea momentelor în care te simți plin de
energie și stabilirea pauzelor pentru momentele de energie scăzută, respectarea termenelor limită, rezolvarea roblemelor
importante, omiterea chestiunilor neimportante, fixarea unor perioade de timp grupate pentru finalizarea proiectelor,
gruparea activităților similare, abordarea unei situații în ansamblu, fără sa te pierzi în detalii, alocarea unei perioade mai
mari de timp decît s-a estimat inițial, pentru fiecare sarcină, pentru situațiile neprevăzute.

14. Instrumente de management a timpului. Zece instrumente pentru un management al timpului eficient : 1.
Stabilirea cu claritate a scopului şi a termenului de realizare a acestuia. 2. Alcătuirea unei liste de lucru şi organizarea
activităţii zilnice prin intermediul acesteia. 3. Notarea în agendă: reprezintă o modalitate de a nu uita dar şi o sursă
eliberatoare de stres. 4. Impunerea şi respectarea cu rigurozitate a termenelor limită; 5. Clarificarea priorităţilor; 6.
Angajarea unei secretare eficiente şi a unui asistent manager care să preia o parte din responsabilităţile mai puţin
importante. 7. Aruncarea la “coşul de gunoi” a hârtiilor şi rapoartelor neimportante; 8. Punerea la punct a unui sistem
coerent, în cadrul căruia fiecare activitate îşi are stabilită clar poziţia, iar fiecare responsabil ştie clar ce are de făcut şi
este competent să-şi îndeplinească singur sarcinile; 9. Conducerea la uşă a musafirilor nepoftiţi sau care “mănâncă
timpul” cu detalii nesemnificative, lungindu-se la “vorbă”; 10. Evitarea promisiunilor care au şanse mari de a nu fi
onorate.

15. Metodele: Graficul Gannt și ABCDE în planificarea timpului.Graficul/Diagrama Gantt (realizată în formă
tabelară pentru îmbunătăţirea activităţilor); Graficul Gantt este constituit dintr-o bară orizontală sau un grafic liniar, care
se realizează astfel : - Activitățile sunt ordonate pe ordonată, iar timpul pe abscisă, - Sunt desenate pentru fiecare
activitate un dreptunghi sau o linie, arătînd durata de realizare a acesteia, - Sunt arătate dependențele dintre activități, -
Partea din dreptunghi hașurată sau partea din linie marcată reprezintă timpul alocat fiecărei activități care deja s-a scurs,
- Momentul prezent este reprezentat cu ajutorul liniei care poate arăta foarte ușor activitățile desfășurate în avans sau în
întîrziere.

Activităţile Resursele (p-u Scara timpului Perioada de Perioada de Persoana

(din zi, săpt, fiecare (ore, zile, săpt) start finisare responsablă
lună) activitate)
900-950 10-11
assssss
În grafic, cele mai importante activităţi se haşurează cu roşu (activităţile urgente), cu verde – activităţile mai puţin
importante, cu albastru – activităţile care pot fi delegate, cu galben – activităţile personale (p-u suflet). Totodată, în listă
activităţile se pun după care este mai prioritară. Dacă sînt mai multe luni în care se desfăşoară activitatea – se haşurează
toate. Metoda „ABCDE” Metoda ABCDE (de Brian Tracy ) ca fiind una dintre cele mai bune metode pentru
managementul timpului, stabilirea și planificarea activităților. În dreptul fiecărei activități se pune una din literele A, B,
C, D sau E, în funcție de importanța activității, astfel: A – activitățile notate cu A sunt foarte importante, care trebuie
neapărat de făcut. B – activitățile notate cu B sunt importante, însă nu la fel de importante ca cele notate cu A. Acestea
sunt lucruri pe care ar fi bine să fie făcute. Consecințele neîndeplinirii unei astfel de activități nu sunt chiar atît de grave.
C – activitățile notate cu C nu sunt deloc importante, sunt lucruri pe care ar fi plăcut să fie făcute, însă care nu au niciun
impact, pozitiv sau negativ, asupra carierei și activității profesionale. Un astfel de exemplu ar fi ieșirea cu un coleg la o
cafea. D – activitățile notate cu D sunt activități care pot fi delegate altor persoane să se ocupe de ele. E – activitățile
notate cu E sunt activități care pot fi eliminate din listă, fără a avea nici o consecință asupra lucrurilor cu adevărat
importante. (joc sau un meci de fotbal. )

16. Interdependențele și dinamica funcțiilor managementului. În publicarea „Administrarea industrială şi

generală”, Henri Fayol elaborează 5 funcţii principale ale întreprinderii (sau ale managementului): 1) Planificarea
previzională - înseamnă a evalua viitorul şi a-1 pregăti; 2) Organizarea -Organizarea presupune, asigurarea
întreprinderii cu resurse umane, financiare, materiale, folosirea lor raţională pentru dobîndirea unei mai bune
performanţe. 3) Comunicarea (comanda) presupune punerea în funcţiune a organizaţiei. În exercitarea acestei activităţi
un rol aparte îi revine conducătorului. Conducătorul trebuie să-şi cunoască temeinic personalul, să fie la curent cu
raporturile de muncă din colectiv, să aibă un personal auxiliar pentru corespondenţă şi planificare.4) Coordonarea
înseamnă a realiza armonie între toate componentele întreprinderii astfel încât să se uşureze funcţionarea şi succesul
acesteia; 5) Controlul ca element al conducerii reprezintă acţiunea de verificare a îndeplinirii programului organizaţiei.
Controlul trebuie să semnalizeze la timp erorile comise în procesul de administrare şi să fie urmat de sancţiuni, în aşa
fel, controlul asigură îndeplinirea sarcinii trasate /În practică, el trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcţiile
conducerii în strânsa lor interdependenţă. Abordarea interdependentă a funcţiilor managementului este determinată
şi de caracterul sistemic al firmei asupra căreia se exercită, astfel încât orice deficienţă la nivelul conducerii se reflectă în
scăderea profitabilităţii activităţilor respectivului agent economic. Trebuie să subliniem faptul că toate aceste funcţii sunt
interdependente şi succesul organizaţiei în realizarea misiunii ei depinde tocmai de gradul de integrare procesuală a lor
şi de exercitarea unui management performant, printr-o adaptare cât mai bună a acestor funcţii generice la specificul
fiecărei organizaţii în parte/Funcţiile organizaţiei şi funcţiile managementului se întrepătrund continuu/

17. Funcția de planificare. Funcția de organizare.. Functiile managementului sunt: prevedere/planificare, organizare,
coordonare, control. 1. Prevedere/planificare – a) evaluarea unor evenimente viitoare care vor afecta organizația și
stabilirea unui plan de acțiune b) Planul asigură unitatea de direcție pentru toti membrii organizației . c) Un plan trebuie
sa fie continuu, flexibil și precis. Funcţia de previziune/planificare constă în ansamblul proceselor, prin intermediul
cărora se determină obiectivele organizaţiei şi a componentelor acesteia.Rezultatele prevederii se concretizează după
orizontul de timp, gradul de detaliere şi obligativitatea lor în prognoze, planuri şi programe. Prognozele se referă la
orizonturi de timp mari (minimum 10 ani), au un caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii pentru organizaţia pentru
care au fost elaborate, ele având doar un caracter orientativ.Prognozele se referă la principalele aspecte implicate, ele
constând într-un set de date cu valoare indicativă, referitoare la ansamblul organizaţiei sau la principalele domenii ale
acesteia. Planurile, în care se concretizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, acoperă un orizont de timp
relativ mai redus (între 5 ani şi 1 trimestru). Gradul de detaliere variază invers proporţional cu orizontul de timp, pot
avea şi un caracter obligatoriu, mai ales dacă ele sunt elaborate pe termene mai scurte. Pot fi strategice, medii (3 ani).
Programele se caracterizează prin orizonturi de timp foarte reduse (lună, decadă, săptămână, zi, schimb sau chiar oră),
au un grad de detaliere foarte mare, sunt obligatorii şi au un grad de certitudine ridicat în ceea ce priveşte realizarea
obiectivelor. 2. Organizarea – a) stabilirea unei structuri a personalului b) crearea unei ierarhii în care fiecărui manager
i se conferă ponderea ierarhica optimă c)E reflectată de o organigramă. 2 tipuri de organizare: 1) organizare formală:
organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare, fişa postului; 2) organizare informală: raporturi neoficiale,
simpatii personale, competenţe profesionale/Organizarea - reprezintă o expunere grafică a organizaţiei prin care se
identifică modul de interacţiune dintre diferite structuri ale organizaţiei şi din care rezultă responsabilităţile acesteia.
Organizarea poate să vizeze ansamblul întreprinderii, caz în care se poate concretiza în structura organizatorică sau
sistemul informaţional. Astfel, pe plan teoretic, au fost create, caracterizate şi descrise o serie de metode specifice
(graficul Gantt, analiza detaliată a procesului, algoritmul programării secvenţiale etc.) şi s-au creat şi dezvoltat chiar
discipline specifice (organizarea producţiei, organizarea muncii, ergonomia etc). În practică, importanţa activităţilor
specifice acestei funcţiuni a condus la crearea la nivelul întreprinderilor a unor compartimente speciale de organizare a
producţiei şi a muncii, de programare, pregătire şi urmărire a producţiei. În cadrul acestor compartimente lucrează
personal specializat, care foloseşte metode specifice.

18. Funcția de Coordonare. Funcția Antrenare. Funcția control-evaluare.Coordonarea a) Asigurarea ca organizația

își îndeplinește obiectivele b)Comunicarea obiectivelor angajaților c)Motivarea angajatilor (recompensarea celor
performanți) Coordonarea înseamnă a realiza armonie între toate componentele întreprinderii astfel încât să se uşureze
funcţionarea şi succesul acesteia. Are loc armonizarea deciziilor şi acţiunilor personalului organizaţiei şi a
subsistemelor componente, in conformitatea cu obiectivele stabilite. Necesitatea exercitării acestei funcţii a
managementului se explică prin: -Dinamismul activităţii organizaţiei şi a mediului în care aceasta funcţionează;
-Complexitatea şi diversitatea reacţiilor personalului organizaţiei la schimbările ce se produc în interiorul acesteia sau a
subunităţilor componente. Fundamentul coordonării îl constituie comunicarea, adică transmiterea şi recepţia unor
informaţii. Comunicarea ca schimb permanent de informaţii depinde de o serie de factori cum sunt realismul
obiectivelor, nivelul de pregătire al personalului, stilul de management, interesul faţă de soluţionarea problemelor,
receptivitatea faţă de nou etc. Coordonarea îmbracă două forme:Coordonarea bilaterală, atunci când are loc între un
şef şi un subordonat. Aceasta prezintă avantajul preîntâmpinării unor deficienţe ale sistemului informaţional cum sunt
filtrajul sau distorsiunea, dar are dezavantajul unui consum mare de timp, în special din partea
managerilor.Coordonarea multilaterală, care presupune un schimb de informaţii între un şef şi mai mulţi subordonaţi,
utilizată frecvent în cadrul şedinţelor. Acest tip de comunicare prezintă avantajul economiei de timp din partea
managerilor, presupune un stil de management participativ, dar prezintă dezavantajul apariţiei unor deficienţe în
transmiterea informaţiilor. Funcţia de antrenare încorporeazã ansamblul proceselor de muncã prin care se determinã
personalul organizaţiei sã contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luãrii în considerare a
factorilor care îl motiveazã. Antrenarea răspunde la întrebarea: de ce personalul societăţii comerciale sau regiei
autonome participă la stabilirea şi realizarea obiectivelor circumscrise acesteia ? Fundamentul antrenării îl reprezintă
motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi
sarcinilor atribuite. Controlul a)Asigurarea că totul se derulează conform planului, dispozițiilor și regulilor b)Managerii
trebuie sa monitorizeze activitatea subordonatilor. Funcţia de control-reglare încheie un ciclu de management şi
pregăteşte condiţiile reluării unui nou ciclu, prin stabilirea de noi obiective, organizarea activităţilor ş.a.m.d. Ca element
al conducerii reprezintă acţiunea de verificare a îndeplinirii programului organizaţiei. Controlul trebuie să semnalizeze
la timp erorile comise în procesul de administrare şi să fie urmat de sancţiuni, în aşa fel, controlul asigură îndeplinirea
sarcinii trasate. Controlul ca element al conducerii reprezintă acţiunea de verificare a îndeplinirii programului
organizaţiei. Controlul trebuie să semnalizeze la timp erorile comise în procesul de administrare şi să fie urmat de
sancţiuni, în aşa fel, controlul asigură îndeplinirea sarcinii trasate /Exercitarea funcţie de control-reglare presupune
parcurgerea următoarelor etape: 1) Măsurarea realizărilor 2) Compararea realizărilor cu obiectivele prestabilite şi
evidenţierea abaterilor 3) Determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate 4) Efectuarea corecturilor ce se
impun, pentru funcţionarea eficace a obiectului condus. Controlul presupune anumite caracteristici: • Să fie
continuă, adică să se desfăşoare pe tot parcursul desfăşurării activităţilor conduse, nu numai la anumite intervale de
timp; • Să fie preventivă, adică să urmărească preîntâmpinarea apariţiei unor abateri negative; • Să fie corectivă, adică
să urmărească luarea unor decizii care să conducă la eliminarea cauzelor care generează abateri negative.

19. Funcția organizației: cercetare-dezvoltare, comercială, producere, financiar-contabilă, personal. Organizaţia

reprezintă puncte de intersecţie a structurilor, tehnologiilor, resursei umane, grupurilor, politicii etc. Organizaţiile există
pentru a atinge scopuri şi obiective prestabilite . FUNCŢIILE ORGANIZAŢIEI semnifică grupurile de activităţi
omogene prin care aceasta îşi realizează scopul organizaţional. Acestea sunt: funcţia de cercetare-dezvoltare –
considerată de unii ca parte integrantă a funcţiei de marketing; funcţia de marketing – incluzând şi partea de comercial;
funcţia de producţie; funcţia financiar-contabilă; funcţia de personal. Funcţia de cercetare-dezvoltare- funcţie
integrează activităţile care au ca scop generarea de noi cunoştinţe şi idei privind procesul de producţie şi implementarea
lor. Funcţia de productie. -Asamblul proceselor de munca din cadrul intreprinderii prin care se transforma obiectele
muncii in produse finite, semifabricate si servicii si se creaza conditiile de deservire a fabricatiei. Funcția
comercială/Prin ea se realizeaza desfacerea si vinzarea produselor si serviciilor catre populatie. Funcția financiar-
contabilă -ansambul proceselor prin care se determina si se obtin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor
intrepr. Controlul finaciar de gestiune se refera la activitatea prin care se verifica respectarea normelor legale cu privire
la existenta, integritatea si utilizarea valorilor materiale si banesti cu care organizatia este dotata. Funcția de
personal/resurse umane-activitati prin care se realizeaza recrutarea, angajarea , pregatirea, si perfectionarea continua a
personalului.

20. Mecanismele de implementare a procesului de planificare strategică în cadrul organizației. Planificarea

strategică este –.un proces prin care o organizaţie îşi prevede viitorul şi dezvoltă acele proceduri şi operaţii care îi sânt
necesare pentru a obţine succes.. Strategia unei organizaţii poate fi definită ca un plan de acţiuni care este realizat cu
mijloace disponibile. Planificarea strategică transformă misiunea organizaţiei în obiective şi acţiuni concrete. Scopul
strategiei este de a indica o direcţie de dezvoltare a organizaţiei şi a personalului. O condiţie pentru a indica o direcţie
clară organizaţiei este ca obiectivele să fie limpezi, concrete, reale şi acceptabile de părţile implicate. În general,
distingem strategii pe termen lung (5 -10 ani), termen mediu (1 - 5 ani), termen scurt (mai puţin de un an).Planificarea
strategică este procesul prin care putem răspunde la următoarele întrebări: . Care este misiunea organizaţiei? . Care îi
este rostul? . Ce valori şi principii împărtăşeşte organizaţia? . Care îi sunt oportunităţile şi ameninţările de care trebuie să
ţinem seama? . Care sunt atuurile şi slăbiciunile organizaţiei? . Principii de bază în planificarea strategică: - şansele
organizaţiei de a avea succes sporesc în cazul când există un plan strategic ce include folosirea oportunităţilor apărute în
mediul exterior /Trepte în procesul de planificare strategică: 1. Pregătirea procesului de planificare strategică 2. Viziunea
comunităţii şi viziunea organizaţiei 3. Definirea misiunii 4. Alegerea valorilor 5. Analiza mediului intern al organizaţiei
6. Analiza mediului extern al organizaţiei 7. Determinarea obiectivelor strategice 8. Stabilirea planului de Acţiune
/Strategiile sunt formulate și implementate la diverse niveluri ale managementul unei organizații. Din acest punct de
vedere, putem avea strategii generale (corporative), strategii concurențiale (de afaceri) și strategii funcționale/
Planul de acţiuni pentru implementarea strategiei este un instrument intens utilizat în planificare de către comunitate,
şi se prezintă sub forma unor acţiuni, proiecte concrete stabilite pentru fiecare obiectiv strategic.

21. Misiunea, viziune, valorile commune- componente obligatorii a managementului organizațional.1.Viziunea

este o afirmaţie care creează o imagine amplă, o aspiraţie pentru viitor pe care încearcă să o atingă o
organizaţie/instituţie. Este o anticipare axată pe scopuri, atrăgătoare din punct de vedere emoţional şi stimulativă a
modului în care şi-ar dori angajaţii să arate managementul instituţiei 2.Misiunea (domeniul de activitate) asigură sensul
esenţial în ceea ce priveşte rolul instituţiei în cadrul administraţiei publice, ramurii precum şi rezumatul analitic al
funcţiilor şi responsabilităţilor de bază ale acesteia. În principiu, descrierea misiunii trebuie să răspundă la întrebarea
„De ce ne aflăm aici?”,Misiunea ar trebui să clarifice scopul unei organizaţii şi să indice DE CE face organizaţia ceea ce
face şi răspunde la întrebările:• CE veţi face?• PENTRU CINE veţi face?• CUM veţi face?• DE CE veţi face?• UNDE
veţi face? 3.Valori commune-Această componentă reflectă valorile comune primordiale pe care le acceptă toţi angajaţii.
Rolul ei nu este acela de a fi folosită doar cu titlu declarativ, ea trebuie să fie folosită: Pentru modul de comunicare
internă din cadrul instituţiei;• Pentru a susţine crearea imaginii publice a instituţiei;• Pentru a sprijini mecanismul de
evaluare a performanţelor.

22. Analiza mediului intern și extern al organizației.Analiza SWOT (în română FSOA) – cea mai des folosită și
cunoscută analiză. Se efectuează obligatoriu în formă tabelară.

mediul intern al organizaţiei Mediul extern al org.

Puncte Forte (S/F)
La ce suntem buni?Ce facem cel mai bine? □ Care
sunt punctele noastre forte? (ex., cadrele, finanţele,
utilajul, serviciile, produsele, partenerii, informaţia,
învăţarea)
Punctele Slabe (W/S) (problemele organizaţiei)
□ Ce facem prost? □Unde noi nu facem faţă?
□ Care sunt punctele noastre slabe? (ex., cadrele,
finanţele, utilajul, serviciile, produsele, partenerii,
etc.)
Oportunităţi (O/O)
□ Ce schimbări aşteptăm în următorii ani, care ne-ar
oferi posibilităţi?
□ Care noi deschideri vor apărea?
Ameninţări sau Limitări (T/A) □ Ce au alte
organizaţii ce este mai bun decât ceea ce avem noi?
□ Ce fac alte organizaţii mai bine?
□ La ce schimbări ne putem aştepta care ne pot cauza
probleme?
Analiza PEST – se referă doar la analiza mediului extern al organizaţiei (doar factorii macromediului). Se efectuează
obligatoriu în formă tabelară. Conţine 4 cadrane: 1) analiza factorilor politico-legali (legislaţia în vigoare, legislaţia
europeană, promisiunile de schimbare ale partidelor); 2) condiţiilor economice (resursele existente, inflaţia, preţul
energiei, furnizarea forţei de muncă); 3) factorii socio-culturali (demografia, atitudinea, nivelul educaţional, mobilitatea
socială); 4) factorii tehnologici (cercetări publice, noi invenţii, infrastructura existentă). În unele surse este numită şi
PESTLE (politici, econ, social-culturali, tehnologici, legislative, ecologic). Analiza PEST poate ajuta la determinarea
oportunităţilor şi ameninţărilor din analiza SWOT (în analiza PEST acestea 2 sînt plasate la un loc, iar în analiza SWOT
- separat).Documente de bază pentru analiza PEST – anuarele statistice, rapoarte ale băncii naţionale, minister.

23. Metodele și tehnici de luare de decizie și rezolvare de probleme Metode de luare a deciziilor. Arborele
decizional. Brainstorming. Grupuri Nominale. Metoda Delphi. Reguli de utilizare, avantaje şi
dezavantaje.Arborele de decizie-are drept obiectiv principal rationalizarea procesului decizional „arborele” putindu-se
„atasha” oricarei probleme pt a carei rezolvare este necesara o decizie. Arborele de decizie descrie, cronologic,
diferitele moduri de actiune ale decidentului, si „reactiile naturii”, evenimente aleatoare, in buna parote Rezulta
ca corectitudinea deciziilor luate cu ajutorul „arberelui de decizie” este strict dependenta de: capacitatea decidentului de
a identifica posibilele reactii ale naturii la propriile lui solutii de actiune , acuratetea investigatiilor necesare pt
anticiparea probabilitatilor de aparitie o diferitelor „reactii ale naturii” stabilite de decident/Tabelul decizional.Este o
varianta complexa a nomogramelor de calcul si se recomanda elaborarea si utilizarea lui in toate cazurile in care
managerul este pus in situatia de a alege o decizie din rindul acelorashi alternative prestabilite in „tabel”. Experimentul
economic – instrument modern de conducere care are caracteristica esentiala interventia decidentului in generarea
informatiilor necesare luarii unei decizii, si nu numai Simularea decizionala – asigura posibilitatea de a anticipa toate
consecintele diferitelor variante de decizii, de fapt a deciziei finale, din acest punct de vedere simularea fiind un
instrument unic.Procesul de simulare presupune parcurgerea urmatoarelor etape, componente ale unei metodologii
specifice: -analiza economica.-elaborarea modelului/.-culegerea datelor de intrare.,-simularea propriu-zisa/.-analiza
datelor de ieshire si luarea deciziei/Brainstorming-.Este o metoda decizionala de grup la care participa persoanele a
caror activitate este afectata de problema careia i se cauta rezolvarea/ Regulile unei reuniuni de brainstorming:-
participantii isi aleg un leader insarcinat cu conducera reuniunii si notarea tuturor ideilor emise.-este incurajata emitera
libera , spontana de idei/-este descurajata critica/-este incurajata combinarea de idei/O reuniune de brainstorming se
termina in faza de generare a ideilor. Decizia finala apartine unei singure persoane (leaderul formal sau
informal).Metoda Delphi Aceasta tehnica presupune selectarea unui anumit grup de experti care vor trebui sa-
si exprime, de cele mai multe ori anonim si separat, opinia asupra unui subiect sau set de probleme. Tehnica
grupului nominal: o întrunire a grupului în care participanţii emit idei , le discută pe rând urmând a fi votate prin vor
secret.

24. Aptitudinile de gândire analitică și creativă în analiza SWOT a organizației.Analiza SWOT (în română FSOA) –
cea mai des folosită și cunoscută analiză. Se efectuează obligatoriu în formă tabelară.

mediul intern al organizaţiei Mediul extern al org.

Puncte Forte (S/F)
La ce suntem buni?Ce facem eel mai bine? □ Care
sunt punctele noastre forte? (ex., cadrele, finanţele,
utilajul, serviciile, produsele, partenerii, informaţia,
învăţarea)
Punctele Slabe (W/S) (problemele organizaţiei)
□ Ce facem prost? □Unde noi nu facem faţă?
□ Care sunt punctele noastre slabe? (ex., cadrele,
finanţele, utilajul, serviciile, produsele, partenerii,
etc.)
Oportunităţi (O/O)
□ Ce schimbări aşteptăm în următorii ani, care ne-ar
oferi posibilităţi?
□ Care noi deschideri vor apărea?
Ameninţări sau Limitări (T/A)
□ Ce au alte organizaţii ce este mai bun decât ceea ce
avem noi?
□ Ce fac alte organizaţii mai bine?
□ La ce schimbări ne putem aştepta care ne pot cauza
probleme?
25. Analiza aspectelor mediului extern al organizației necesare analizei PEST.Analiza PEST – se referă doar la
analiza mediului extern al organizaţiei (doar factorii macromediului). Se efectuează obligatoriu în formă tabelară.
Conţine 4 cadrane: 1) analiza factorilor politico-legali (legislaţia în vigoare, legislaţia europeană, promisiunile de
schimbare ale partidelor); 2) condiţiilor economice (resursele existente, inflaţia, preţul energiei, furnizarea forţei de
muncă); 3) factorii socio-culturali (demografia, atitudinea, nivelul educaţional, mobilitatea socială); 4) factorii
tehnologici (cercetări publice, noi invenţii, infrastructura existentă). În unele surse este numită şi PESTLE (politici,
econ, social-culturali, tehnologici, legislative, ecologic). Analiza PEST poate ajuta la determinarea oportunităţilor şi
ameninţărilor din analiza SWOT (în analiza PEST acestea 2 sînt plasate la un loc, iar în analiza SWOT -
separat).Documente de bază pentru analiza PEST – anuarele statistice, rapoarte ale băncii naţionale, minister.

26. Metode de analiză a problemelor din cadrul organizației. PROBLEMA - MOTIVUL DE BAZĂ PENTRU UN
EŞEC;/SIMPTOMUL - O CONSECINŢĂ A ACELEI PROBLEME DE BAZĂ SAU A EŞECULUI Pentru a găsi
problema unei organizaţii se folosesc 2 metode (din managementul japonez): 1) Arborele problemei – pentru analiza
unei probleme; se face pe o foaie de hîrtie. În mijloc – problema (rata înaltă a şomajului); în jos – 2-3 cauze; mai jos –
subcauze (1-2 la fiecare); mai sus de problemă – efecte (2-3 la care se va ajunge dacă nu va fi soluţionată problema);
mai sus – efectul general.2) „Osul de peşte” – propusă de Kaoru Ishikawa. Scopul ei – identificarea problemei şi
determinarea cauzelor şi subcauzelor care au dus la apariţia problemei. Etapele „osului de peşte”:1. Identificarea
problemei (efectului) trebuie formulată în termeni clari, trebuie agreată de toţi membrii grupului/2. Problema devine
“capul peştelui”. Se desenează coloana vertebrală 3. Stabilirea cauzelor principale ale problemei - prin
brainstorming/4. Conectarea cauzelor principale la coloana vertebrală a peştelui prin săgeţi.5. Tot prin brainstorming se
stabilesc cauzele secundare ale fiecărei cauze principale/6. Conectarea cauzelor secundare la cauzele principale prin
săgeţi.7. Se repetă paşii 5 & 6 în funcţie de nivelul de aprofundare urmărit - de obicei pe 4 sau 5 niveluri.8. Analizarea şi
evaluarea cauzelor şi sub-cauzelor - poate face apel la instrumente statistice, analitice şi grafice.9. Adoptarea de decizii

27. Definirea mediului ambiant al organizației. Astfel, mediul ambiant include toate elementele exogene organizaţiei,
de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică,
educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi
aplicarea deciziilor de realizare a lor. Concomitent, poate fi reliefată influenţa majoră pe care mediul ambiant o are
asupra organizaţiei, asupra eficienţei economico-sociale, influenţă tot mai evidentă în prezent şi de care trebuie să se ţină
cont în fundamentarea strategiilor şi politicilor microeconomice. În altă ordine de idei, raporturile dintre mediu şi
organizaţie se manifestă cu intensitate şi în ceea ce priveşte conceperea şi exercitarea procesului de management
într-o viziune deschisă, capabilă să asigure o valorificare superioară a potenţialului mediului.

28. Factorii de influență ai mediului ambiant asupra organizației.După provenienţa şi rolul lor în viaţa economico-
socială, factorii mediului ambiant se pot clasifica în:1) factori de mediu naturali, reprezentaţi de sol, atmosferă, subsol,
ape curgătoare, lacuri, păduri, 2) factori artificiali - condiţiile create de om în scopul ameliorării condiţiilor sale de viaţă
şi dezvoltării sale.I.Factorii mediului extern: A) Factorii micromediului: a) clienţi/ utilizatori/ consumatori/
beneficiari (firmele, instituţiile şi pers. fizice cărora le sînt adresate produsele/serviciile org.); b) concurenţii (org/ţii
similare care urmăresc să satisfacă aceleaşi nevoi ale clienţilor); c) furnizorii de resurse (pentru fabricarea produselor
proprii); d) intermediarii (agenţi economici implicaţi în promovarea, distribuirea şi vînzarea produselor unei org. către
consumatorii finali); e) alţi deţinători de interese.B) Factorii macromediului :1) Printre factorii economici ai mediului
ambiant extern pot fi menţionaţi: piaţa, puterea de cumpărare a populaţiei, nivelul şi ritmul dezvoltării economice,
potenţialul financiar a unui stat, inflaţia, şomajul, PIB. 2) Factorii tehnici şi tehnologici: progresul tehnico-ştiinţific,
nivelul tehnic al maşinilor, utilajelor, instalaţiilor furnizate întreprinderilor din ţară sau din străinătate, nivelul
tehnologilor folosite de întreprinderi, licenţele cumpărate, capacitatea de documentare, capacitatea de inovare.3)
sistemul de management practicat în cadrul mediului naţional (de Guv.) şi internaţional în care acestea
funcţionează.4) Factorii sociali-culturali ai mediului extern: raportul dintre populaţia urbană şi rurală, nivelul de
educaţie, nivelul de ocrotire a sănătăţii, mentalitatea, niv. demografic, mobilitatea etc.5) Factorii ecologici sunt
reprezentaţi de componentele mediului înconjurător omului, între care: relieful, resursele subsolului, clima, flora,
fauna.6) În grupa factorilor politico-legislativi pot fi incluşi: legislaţia naţională şi cea europeană, ritmurile de
dezvoltare ale unor ramuri, ponderea proprietăţii private şi publice, politicile de creditare, politicile de susţinere a
exporturilor etc. II) Factorii mediului intern: personalul (atitudini, comportamente, aşteptări, cultura organizaţională);
structura (structuri organizaţionale, funcţionale, organigrama, fişa de post) şi tehnologia (echipamente, procese, metode,
stilul de conducere al managerului) - 1) Factorii economici: - reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din
mediul ambiant cu acţiune directă asupra activităţilor microeconomice: piaţa internă, piaţa externă, pârghiile economico-
financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul investiţiilor. Punctul de plecare în abordarea unor asemenea stadii
specifice „vieţii” unei organizaţii îl reprezintă studiul pieţei, care furnizează informaţii relevante referitoare la nivelul şi
structura cererii, nivelul preţurilor, concurenţă etc. 2) Factorii de management: -totalitatea elementelor manageriale ce
influenţează direct sau indirect unitatea economic. 3) Factorii tehnici şi tehnologici:-Cuprinzând ansamblul elementelor
cu caracter tehnic şi tehnologic din mediul ambiant, cu impact asupra firmei, . 4) Factorii demografici includ totalitatea
elementelor demografice ce acţionează asupra firmei, direct sau indirect. 5) Factorii socio-culturali: Totalitatea
elementelor de natură socio-culturală din mediul ambiant - structura socială a populaţiei, ocrotirea sănătăţii,
învăţământul, cultura, ştiinţa, mentalitatea - cu influenţă direct sau indirectă asupra firmei reprezintă factorii socio-
culturali. 6) Factorii politici din mediul exogen organizaţiei cuprind ansamblul elementelor de natură ce influenţează
direct sau indirect funcţionalitatea şi performanţele sale. 7)Factorii naturali:Totalitatea elementelor exogene
organizaţiei, de natură ecologică, care influenţează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele constituie factorii
naturali. 8) Factorii juridici, constituie din ansamblul reglementărilor juridice cu influenţă direct sau indirectă asupra
firmei şi managementului său. Cei mai semnificativi factori juridici sunt legile, decretele, hotărârile guvernamentale,
ordinele miniştrilor, deciziile prefecturilor şi primăriilor care cuprind o serie de norme de drept de a căror respectare sunt
responsabili agenţii economici .

29. Comportamentul organizației față de mediul ambiant. Mediul unei organizaţii poate fi clasificat din punct de
vedere tehnic ca fiind: turbulent; ostil; divers sau complex. O organizaţie dintr-un mediu turbulent se confruntă cu
schimbări rapide pe o bază regulată. O organizaţie dintr-un mediu ostil se confruntă cu o competiţie intensă pentru
clienţi, pentru resurse sau pentru ambele. Într-un mediu divers, compania se confruntă cu o varietate de tehnologii, pieţe
sau culturi. În acest sens, întreprinderea este o componentă de bază a mediului ambiant, ca un sistem de intrări (din
mediul ambiant), procese şi ieşiri (către mediul ambiant). Prin intrări, întreprinderea se adaptează la mediu, iar prin
ieşiri aceasta va influenţa mediul. Organizaţia funcţionează în condiţii de eficacitate ridicată, atunci când ieşirile
corespund, sub toate aspectele, cerinţelor mediului ambiant extern. În raport cu piaţa internă şi externă (ca factor
economic al mediului ambiant extern), organizaţia trebuie să-şi dezvolte activităţile de marketing.. Prin activitatea
desfăşurată, întreprinderea influenţează factorii ecologici ai mediul ambiant extern (relieful, resursele subsolului,
clima, flora, fauna), fie în sensul menţinerii şi păstrării acestuia, fie prin degradarea mediului, poluarea acestuia. Încă
nu au fost elucidate efectele unor activităţi ca: expunerea continuă a substanţelor otrăvitoare, transportul cu
supersonice, despăduririle masive etc. Organizaţia trebuie să manifeste mai multe forme de responsabilitate: 1)
responsabilitate economică – utilizarea resurselor şi energiei pentru creşterea profitului şi prin aceasta a bunăstării
organizaţiei, indivizilor şi societăţii; 2) responsabilitate legală – alinierea activităţii org. la cadrul legal recunoscut în
societate; 3) responsabilitate etică – deciziile org. trebuie să fie legale, dar şi imparţiale, respectând dr. individuale şi
ale comunităţii. 4) responsabilitate faţă de consumator – serviciile oferite trebuie să fie de calitate, performante şi
sigure. 5) responsabilitate în raport cu furnizorii – diferite forme de încredere, dezvoltarea unor relaţii de lungă durată.
6) responsabilitate faţă de firmele concurente – promovarea unui comportament competitiv, loial, corect.

30. Principalele mutații economice în mediul ambiant al organizațiilor din Republica Moldova .Strategia
Naţională de Dezvoltare a RM pe anii 2008-2011 Partile forte: 1) Mentinerea stabilitatii macroeconomice în
conditiile unor transformari profunde; 2) Sectorul bancar relativ dezvoltat si stabil; 3) Costul relativ mic al fortei de
muncă în orasele mici si în localitatile rurale; 4) Consensul majoritatii asupra vectorului european; 5) Accesul fără taxe
vamale pe pietele UE, în tarile din Europa de Sud-Est şi în CSI; 6) Existenta unui cadru legal si fiscal stimulator pentru
investitii; 7) Potentialul uman calificat; 8) Cresterea puterii de cumparare a populatiei si diminuarea saraciei; 9)
Deschiderea portului Giurgiulesti si valorificarea beneficiilor derivate; 10) Extinderea sferei serviciilor; 11) Extinderea
sectorului de comunicatii si informatica.Partile slabe: 1) Structura deformata a producerii; 2) Costul relativ înalt al
capitalului; 3) Cresterea deficitului de forta de munca calificata, în special din cauza migratiei acesteia; 4) Utilizarea
tehnologiilor echipamentului si utilajelor moral si fizic uzate; 5) Infrastructura fizica insuficient dezvoltata; 6)
Capacitatile reduse ale AP; 7) Sistemul judiciar ineficient si persistenta coruptiei; 8) Prezenta impedimentelor de ordin
administrativ în afaceri si atragerea investitiilor; 9) Tendintele demografice negative; 10) Decalajul social-economic
excesiv între municipiile Chisinau si Balti si alte localitati; 11) Impactul nefast al dezvoltarii asupra mediului
înconjurator . asistenta financiara si tehnica pentru dezvoltarea ţării.În Proiectul Strategiei Naţionale de Dezvoltare a
RM 2012-2020, Republica Moldova îşi propune să îmbunătăţească mediul de afaceri, astfel încât riscurile şi costurile
asociate fiecărei etape ale ciclului de viaţă a afacerii să fie mai mici decât în ţările din regiune către anul 2020, prin
creşterea investiţiilor interne şi străine, majorarea numărului de întreprinderi fiabile, capabile să creeze locuri de muncă
atractive, să asigure productivitate înaltă şi producţie competitivă orientată la export, efect susţinut prin avansarea RM în
clasamentele internaţionale. Efectele directe de la îmbunătățirea cadrului de reglementare ar consta în reinvestirea
fondurilor economisite din reducerea cheltuielilor pentru afaceri. Efectele indirecte ale acestei priorități, ar fi în special
creșterea încrederii investitorilor în mediul de afaceri din Republica Moldova și, în rezultat, sporirea fluxului de
investiții, inclusiv celor străine. Având în vedere că resursele investitorilor locali sunt limitate, investițiile străine ar
putea fi un factor major în schimbarea paradigmei de dezvoltate a țării. Deoarece acest efect depinde de mai mulți
factori, inclusiv calitatea mediului de afaceri din Republica Moldova, în comparație cu cele din alte țări, nu este posibilă
cuantificarea acestui efect.

31. Definirea componentelor organizării procesuale.ORGANIZARE- acţiunea de a (se) organiza şi rezultatul ei, este
un proces care include stabilirea activităţilor necesare îndeplinirii obiectivelor,formarea lor ca sarcini şi aranjarea
acestora într-un cadru de luare a deciziilor/ ORGANIZAREA PROCESUALĂ se referă la studiul principalelor categorii
de muncă şi a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale întreprinderii. Efectele organizarii
procesuale:Funcţiunea - ansamblul activităţilor omogene, complementare sau convergente, orientate asupra exercitării
unei sau mai multor tehnici, în scopul realizării unor obiective derivate rezultate din obiectivele generale ale
întreprinderii, desfăşurate cu un personal de o anumită specialitate prin folosirea diferitor metode şi tehnici
specifice.Activitatea - ansamblul atribuţiilor omogene, îndeplinite de un personal care posedă cunoştinţe de specialitate
dintr-un domeniu mai restrâns în vederea realizării obiectivelor secundare .Atribuţia formează ansamblul
muncilor/sarcinilor executate periodic de un personal cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns, concurând la
realizarea unor obiective specifice.Sarcina este formată din ansamblul operaţiilor, fiind o parte elementară a unui proces
de muncă complex sau a unui proces de muncă simplu, desfăşurat în scopul îndeplinirii unui obiectiv
individual.Operaţia este cea mai simplă componentă a organizării procesuale, fiind executată pe o perioadă determinată
de către o persoană la locul de muncă..Piramida organizarii procesuale. Obiectivele intreprinderii reprezinta
caracterizari cantitative si/sau calitative ale scopurilor intreprinderii.

32. Definirea componentelor organizării structurale.ORGANIZAREA STRUCTURALĂ reprezintă procesul de

proiectare a structurii organizatorice pentru o întreprindere, cuprinde ansamblul posturilor şi compartimentelor, modul în
care sunt constituite şi grupate precum şi legăturile ce se stabilesc între ele în scopul realizării obiectivelor întreprinderii,
are la bază rezultatele organizării procesuale: funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile, pe care le încadrează în
structuri organizatorice adecvate fiecărei întreprinderi în parte.Este formată din doua părţi distincte:structura de
conducere sau funcţională; structura de producţie sau operaţională.Structura de conducere (funcţională) reprezintă
ansamblul membrilor de conducere şi al compartimentelor (tehnice, economice şi administrative), modul de constituire
şi grupare al acestora, precum şi relaţiile dintre ele, necesare desfăşurării corespunzătoare a procesului managerial şi de
execuţie.Structura de producţie (operaţională) reprezintă ansamblul unităţilor de producţie, control şi cercetare (secţii,
ateliere, formaţii de lucru, locuri de muncă), mărimea şi amplasarea lor pe teritoriul întreprinderii şi legăturile ce se
stabilesc între ele.1) Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
desemnate pe anumite perioade de timp unui membru al întreprinderii. Obiectivele postului se regăsesc în sistemul
piramidal al obiectivelor firmei. 2) Funcţia constituie factorul care generalizează posturi asemănătoare din punct de
vedere al ariei de cuprindere, a autorităţii şi responsabilităţii. Funcţiile pot fi grupate în: funcţii de conducere şi funcţii
de execuţie.3) Compartimentele sunt rezultatul agregării unor posturi şi funcţii cu conţinut similar şi/sau
complementar, reunind persoane care desfăşoară activităţi relativ omogene sau complementare şi solicită cunoştinţe
specializate dintr-un anumit domeniu, amplasate într-un anumit spaţiu, dotat cu mijloacele de producţie necesare şi
subordonate nemijlocit unei singure persoane (autorităţi unice).4) Nivelul ierarhic prezintă poziţia succesivă faţă de
managementul de vârf al posturilor de conducere ale diferitor compartimente situate pe aceiaşi linie ierarhică (plasate pe
linii orizontale la aceeaşi distanţă faţă de cel al întreprinderii). Numărul de niveluri ierarhice este influenţat de
dimensiunea întreprinderii, diversitatea activităţilor, complexitatea producţiei, tipul producţiei, dispersarea teritorială a
subunităţilor, competenţa managerilor.5) Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un
cadru de conducere şi înregistrează valori diferite. 6) Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor
dintre componentele structurii stabilite prin reglementări oficiale. Relaţiile organizatorice pot fi: de autoritate (sunt
instituite de conducere prin acte sau norme şi atrag obligativitatea de a fi executate), de cooperare (sunt preponderent
neformale, cu caracter facultativ, se manifestă pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe aceiaşi linie
ierarhică), de control (se stabilesc între persoanele care efectuează controlul şi persoanele ce sunt controlate), de
reprezentare (se stabilesc între anumite persoane, denumite lideri şi conducerea întreprinderii).Structura
organizatorică se poate exprima şi sub formă grafică, ilustrarea grafică fiind prezentată prin organigramă.
ORGANIGRAMA- reprezentare grafică sugestivă, sistematică şi sintetică a structurii organizatorice.

33. Impactul culturii asupra comportamentului managerial. –Cultura a fost definită în diferite moduri. Tylor
„Cultura este acel întreg complex care cuprinde cunoştinţele, credinţele, arta, morala, legile, obiceiurile şi orice alte
capacităţi şi obişnuinţe dobândite de indivizii unei societăţi. Toate diferenţele în comportamentul consumatorului,
practicile comerciale şi antreprenoriale sunt considerate o rezultantă a diferenţelor culturale. O cultură organizațională
bună înseamnă: Indiferent de domeniul de activitate al unei organizaţii, este limpede că mediul cultural diferit în care
aceasta operează (mediul extern), precum şi diversitatea culturală a angajaţilor (mediul intern) joacă un rol decisiv
asupra bunului mers al afacerii. Ffiecare individ şi grup (indiferent de criteriile pe care acesta este constituit: profesie,
educaţie, sex, caracteristici demografice, religie etc.) sunt purtătorii propriilor valori, aptitudini şi convingeri, se
deschide calea către identificarea metodelor şi instrumentelor menite a pune aceste valori, aptitudini şi convingeri în
slujba creării şi păstrării avantajului concurenţial al întreprinderii.

34. Eficiența personală: diferența între succes și eșec..Formula succesului managerial (după R. Kreitner)
Succesul=A*M*O, unde A-abilități manageriale, M-motivarea de a conduce, O-oportunitatea de a conduce.Conform
unei cercetări mai recente întreprinse de John Gardner, liderii de succes tind să aibă următoarele trăsături:- Vitalitate
și vigoare psihica- Inteligenta și raționament orientat spre acțiune- Dorinta de asumare a responsabilitatii- Competente
concrete- Înțelegerea celor care îi împărtășesc ideile și a nevoilor acestora- Aptitudini în relațiile cu oamenii- Nevoia de
a se realiza- Capacitate de a motiva oameni- Curaj și fermitate- Demn de încredere- Hotîrît- Încrezător în forțele
proprii,- Dorință de afirmare- Adaptabilitate și flexibilitate.Cei care sunt predisponibil spre eșec::– rămân blocaţi când
întâlnesc o problemă;– fug de deciziile de care se tem;– îşi irosesc timpul liber uitându-se la televizor sau la seriale;–
obişnuiesc să trăiască în trecut;– consideră că sunt experţi în ceea ce fac;– la prima greşeală pe care au făcut-o, au
renunţat complet;– cred că succesul se află doar la sfârşitul călătoriei;– îţi orientează atenţia 100% pe a face bani;–
atunci când văd ceva ce nu înţeleg, se descurajează foarte repede;– le place să vorbească şi să fie auziţi;– încearcă să-şi
atingă obiective mari dintr-un singur pas;– au aşteptări în legătură cu evenimentele prin care trec;– vor să obţină
respect;– sunt plătiţi în funcţie de cât muncesc;– vor mereu să fie în faţa celorlalţi;– îi lasă pe ceilalţi să ia decizii în locul
lor; Cei care sunt predisponibili spre succes: îşi îndreaptă atenţia către ceea ce se poate face atunci când întâlnesc o
problemă;– îşi înfruntă fricile;– îşi folosesc timpul liber pentru a învăţa sau a încerca ceva nou;– trăiesc cu mintea în
prezent, învăţându-şi lecţiile din ceea ce s-a întâmplat în trecut;– îşi dau seama că încă mai au lucruri de învăţat;– chiar
dacă au dat greş de o mie de ori, tot caută cum să înveţe şi să facă lucrurile diferit;– îşi setează puncte în care se bucură
de drumul pe care l-au parcurs până atunci, până să ajungă la sfârşitul călătoriei;– caută să facă ceva pentru ceilalţi, ceva
care să facă diferenţa în această lume;– atunci când văd ceva ce nu înţeleg, devin curioşi să afle mai multe;– le place să
comunice şi să asculte;– îşi împart obiectivele mari în obiective mai mici şi le ating pas cu pas;– caută să se pregătească
pentru situaţii neaşteptate;– câştigă respectul celor din jur;– sunt plătiţi în funcţie de rezultatele pe care le obţin;– vor să-i
ajute şi pe ceilalţi să ajungă în faţă;– ştiu ce-şi doresc şi iau singuri decizia corectă;

35. Cum să motivezi oamenii din echipă.Motivarea – integritatea forţelor motrice interne şi externe, care impun omul
la activitate, determină limitele şi formele activităţii şi oferă acestei activităţi orientare la realizarea obiectivelor.
Necesităţile – starea de insuficienţe fiziologice sau spirituale, au caracter general cu elemente individuale. Motivul –
cauza care provoacă anumite acţiuni ale personalităţii. Stimulente – pârghiile de influenţă sau purtători de “iritare”,
provoacă anumite motive. Motivarea – 2 tipuri: a). negativă – prin impunere; b). pozitivă – prin stimulare .Teoriile
conceptuale ale motivării - determină necesităţile ce impun oamenii la activitate, mai ales la determinarea volumului şi
conţinutului activităţii. 1. Teoria Maslow – necesităţile se aranjează într-o piramidă ierarhică strictă. - realizarea
posibilităţilor potenţiale şi creşterea ca personalitate - recunoaşterea performanţelor proprii, competenţei, meritelor -
simţul de apartenenţă, susţinere - siguranţa în viitor, protecţia de la pericole fizice şi psihologice - necesităţi pentru
existenţă 2.Teoria McClelland – specificul: a)3 necesităţi motivează personalitatea – puterea, succesul (dorinţa a realiza
obiectivele) şi apartenenţa; b)sunt importante necesităţile nivelului superior, deoarece cele inferioare sunt mai mult sau
mai puţin îndestulate.3. Teoria Herţberg – factorii care determină eforturile personalului – 2 categorii: 1. f. igienici –
determină insatisfacţia în muncă: salariu, securitatea muncii, condiţiile de muncă, competenţa superiorilor, relaţiile
interpersonale. 2. f. de motivaţie – produc satisfacţii numai dacă sunt prezenţi: recunoaşterea contribuţiei şi eforturilor,
promovarea, posibilitatea dezvoltării etc. Teoriile procesuale ale motivării analizează cum personalul distribuie
eforturile în atingerea obiectivelor şi cum selectează tipul concret de comportament în procesul realizării lor.
Comportamentul persoanei prezintă funcţia perceperii şi aşteptării ei, legate cu situaţia concretă şi posibilele urmări a
tipului ales de conduită. 1. Teoria aşteptării (speranţei) – existenţa necesităţii active nu este unica condiţie a motivării
omului în asigurarea obiectivelor. Persoana speră că tipul ales de comportament va fi urmat de satisfacţia sau efectele
dorite. 2. Teoria echităţii – persoana subiectiv raportează recompensele primite cu eforturile primite şi apoi le
raportează cu remunerarea altor persoane, ce execută activităţi analogice. Maximizarea motivării personalului
presupune:1. comunicarea subordonaţilor a recompenselor la care au dreptul în raport cu rezultatele obţinute;2.
reducerea pe cât posibil a sancţionării;3. comunicarea exactă a nivelului rezultatelor pe care trebuie să le obţină;4.
recompensarea imediată a subordonaţilor, după ce s-au obţinut rezultatele scontate;5. utilizarea combinată a
recompenselor materiale şi de natură psihosocială.