GUVERNUL REPUBLICII MOLDOVA

ACADEMIA DE ADMINISTRARE PUBLICĂ

APROB: Șef catedră EMP

Tatiana TOFAN,
doctor în economie,
conferențiar universitar

Subiecte pentru evaluarea finală

la disciplina PSIHOLOGIE MANAGERIALĂ,
Program Management, învățământ cu frecvență redusă, a.s. 2020-2021

1. Concepte fundamentale cu privire la psihologie ca știință.

2. Concepte de bază al psihologiei manageriale.
3. Descrieți obiectul de studiu al psihologiei manageriale.
4. Numiți și descrieți teorii ale psihologie manageriale (teorii pesonologice; teorii
comportamentaliste; teorii situaționale, cognitive. teorii ale interacțiunii sociale.)
5. Descrieți trasăturile stilurilor de conducere.
6. Definiți stilurile de conducere.
7. Numiți tipuri de gândire.
8. Definiți conceptului de gîndire.
9. Definiți procesele cognitive.
10. Definiți și caracterizați atenția.
11. Definiți conceptul inteligenței.
12. Caracterizați relația dintre inteligență și personalitate.
13. Descrieți coeficientul inteligenței (IQ);
14. Definiți creativitațea și necesitatea promovării ei.
15. Descrieți metode ale creativității necesare managerului.
16. Descrieți etapele procesului decizional.
17. Caracterizați factorii implicați în procesul decizional.
18. Descrieți caracteristicile ale unui manager.
19. Descrieți etica managerială.
20. Descrieți comunicarea in management.
21. Descrieți metode de gestionare a comunicării.
22. Structura grupului şi consecinţele acesteia;
23. Definirea conceptului de „comportament organizaţional”.
24. Numiți principii de formare a unor echipe de lucru eficace.
25. Definiți conceptele: atmosferă şi climat socio-psihologic;
26. Descrieți structura climatului socio-psihologic;
27. Descrieți formele de manifestare a climatului socio-psihologic în colectiv.
28. Descrieți etapele conflictelor și modalități de soluționare a lor.
29. Descrieți procesul de negociere a conflictelor.
Profesor:
Tatiana TOFAN,
doctor în economie,
conferențiar universitar

REFERINŢE BIBLIOGRAFICE
1. Alexandrescu I., Personalitate şi vocaţie, Ed. Junimea, Iaşi, 1981.
2. Burduş E., Căprărescu G., Fundamentele managementului organizaţional, Ed. Economică,
1999
3. Burduş E., Ghidul Managerului eficient, Bucureşti, 1993
4. Chicoş E., Verificaţi-vă inteligenţa, Ed. Niculaescu, Bucureşti, 1997
5. Cosmovici A., Psihologie generală, Ed. Polirom, Iaşi, 1996
6. Cosmovici A., Psihologie generală, Ed. Polirom, Iaşi, 1996
7. Enăchescu C., Tratat de psihopatologie, Ed. Tehnica, Bucureşti, 2000
8. Gilles A., Dezvoltaţi-vă inteligenţa, Ed.Teora, Bucureşti, 1998
9. Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti , 1997
10. Joiţa E., Educaţia cognitivă, Ed.Polirom, Iaşi, 2002.
11. Maxwell J. C., Dezvoltă liderul din tine, Ed. Almatea, Bucureşti, 1999
12. Moraru I., Introducere în psihologia managerială, EDP, Bucureşti, 1995
13. Nicolescu O., Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
14. Pirozуnski T., Psihiatrie şi condiţia umană, Iaşi, 1995
15. Pirozуnski T., Psihopatologie relaţională, Ed. Junimea, Iaşi, 1996
16. Pitariu H., Managementul resurselor umane, Ed. ALL, Bucureşti, 1994
17. Popuşoi E., Eţco C., Valori morale în medicină, Centrul Editorial-Poligrafic
Medicina al USMF, 1999.
18. Radu I., Introducere în psihologia contemporană, Ed. Sincron, Cluj, 1991.
19. Rădulescu S., Piticaru, M., Devianţa comportamentală şi boala psihică,
Ed. Academiei, Bucureşti, 1989.
20. Şchiopu U., Dicţionar enciclopedic de psihologie, Ed. Babel, Bucureşti, 1997.
21. Şchiopu U., Dicţionar de psihologie, coord., Ed. Babel, Bucureşti, 1997
22. Şchiopu U., Dicţionar de psihologie, coord., Ed. Babel, Bucureşti, 1997
23. Scripcaru Gh., Criminologia clinică şi relaţională, Ed. Siposion, Iaşi, 1995
24. Stog L., Caluschi M., Psihologie managerială, Ed. Cartier educaţional, 2002
25. Stog L., Responsabilitatea ca dimensiune a personalităţii, Ed. Museum, Chişinău,
1999.
26. Tabachiu A,, Moraru I., Tratat de psihologie managerială, EDP, Bucureşti, 1997
27. Proctor T., Elemente de creativitate managerială, Ed. Teora, Bucureti, 1996
28. Vosniuc R., Psihologie managerială, Curs de lecţii, Iaşi, 1999
29. Карпов А. В., Психология менеджмента, Москва, 1999
30. Карпов А. В., Психология менеджмента, Москва, 1999
31. Петров Ю. А., Культура мышления, МГУ, МОСКВА, 1990
32. Петров Ю. А., Культура мышления, МГУ, МОСКВА, 1990
 33. Шибутани, Т. Социальная психология. Москва, 1999
34.Шихирев, П. Современная социальная психология. Москва, 2000
1. Concepte fundamentale cu privire la psihologie ca știință.
Orice ştiinţă ca domeniu de sine stătător al cunoaşterii umane îşi are obiectul său de studiu
deosebit. Obiectul de studiu al psihologiei ca ştiinţă îl constituie legităţile apariţiei, dezvoltării şi
manifestării psihicului în general şi a conştiinţei omului ca o personalitate istorică concretă în
special.
Psihologia studiază lumea internă a omului ca subiect conştient al dezvoltării sociale, de
care trebuie să se ţină cont în procesul educaţiei şi instruirii, la pronosticarea comportării şi
activităţii oamenilor.
Psihologia consideră psihicul, conştiinţa drept o formă deosebită de reflectare a realităţii
obiective. Ea studiază procesele, stările şi însuşirile omului la diferite etape ale dezvoltării sale,
precum şi legităţile formării lui ca activist al progresului social.
În psihologia modernă conştiinţa şi activitatea sunt analizate în unitate. Această unitate a
conştiinţei şi activităţii de asemenea este unul din principiile iniţiale ale ştiinţei. Esenţa
principiului dat constă în faptul că activitatea este înţeleasă ca o condiţie a apariţiei, ca factor al
formării şi obiect de aplicare a conştiinţei omului. Pe da altă parte, activitatea este percepută ca o
formă a spiritului activ al conştiinţei.
Primul tratat cu denumirea „Psihologia” a apărut în 1590, adică cu 300 ani înainte de
separarea psihologiei într-o ştiinţă de sine stătătoare.
Fenomenele psihice au fost abordate în lucrările filozofilor greci Democrit (circa 460–370
î. Hr.), Platon (circa 427–347 î. Hr.), iar apoi de R. Decart (1596–1650), J. Lamettrie (1709–
1751), F. Bacon (circa 1561–1626), J. Locke (1632–1704), G. Leibniz (1646-1716).
Psihicul ca proprietate a creierului n-a putut fi studiat profund până nu s-au conturat
cunoştinţele fiziologice şi anatomice despre substratul creierului.
Lucrările savanţilor Pier J. Flourens (1794-1867), Claude Bernard (1813- 1878), iar mai
târziu ale I. Fritzche şi E. Hitzig au permis să se precizeze substanţial cunoştinţele despre
funcţiile creierului: P. Broca (1824-1880) a descoperit centrele motorii de vorbire, K. Werniche
(1848-1905) a descoperit centrele senzitive de vorbire.
La dezvoltarea psihologiei şi-au adus contribuţia Ch. Darwin, H. Spencer, E. Weber, H.
Helmheltz, W. Wundt, I. Watson, E. Thorndike, S. Freud ş.a. O mare contribuţie practică şi
teoretică au adus-o psihologii ruşi P. Blonski, M. Basov, L. Vâgotski, K. Kornilov, B. Ananiev,
O. Uznadze, A.Leontiev, K. Platonov ş.a.
Ştiinţa psihologică reprezintă astăzi un sistem complex şi ramificat de discipline ştiinţifice,
ramurile psihologiei (au fost evidețiate ramuri ca: psihologia generală, care cercetează cele mai
generale legităţi ale activităţii psihice ale omului adult dezvoltat normal; – psihologia vârstelor; –
psihologia pedagogică; – psihologia cosmică; – psihologia militară; – psihologia sportului; –
psihologia artelor; – psihologia socială; – psihologia juridică; – psihologia medicală; –
patopsihologia; – psihologia comparată; – psihologia muncii) fiind strâns legate între ele.

2. Concepte de bază al psihologiei manageriale.

Activitatea managerială este procesul prin care o persoană sau un grup de persoane
identifică, organizează, activizează, influenţează resursele umane şi tehnice ale organizaţiei, în
scopul realizării obiectivelor stabilite. Cerinţele epocii moderne, marcate de creşterea
complexităţii tehnologice şi informaţionale, de schimbările sociale cu efecte profunde asupra
personalităţii individuale, de criza sistemului de valori tradiţionale, cer abordarea conducerii ca
un aspect vital al funcţionării sistemelor organizaţionale şi sociale. Contextul actual impune
transferarea accentului de pe problemele conducerii în general pe cele ale conducerii eficiente.
Prin conducere înţelegem un sistem care influenţează asupra unui alt sistem cu scopul de a-
l aduce într-o stare bine determinată.
 Psihologia managerială este o direcţie a ştiinţei psihologice, ce elaborează caracteristica
psihologică a activităţii de conducere şi analizează calităţile necesare pentru o realizare reuşită a
acestei activităţii. Psihologia managerială era numită industrială. Apariţia sociologiei şi a
psihologiei industriale a constituit unul din factorii sporirii productivităţii muncii.
Psihologia managerială reprezintă acea ramură a ştiinţei psihologice care studiază atât
implicaţiile psihologice ale procesului managerial în întreaga sa complexitate, cât şi persoana
managerului în strânsă corelare cu procesul managerial. Ea se referă la totalitatea stărilor psihice,
a tendinţelor, mentalităţilor, atitudinilor implicate în executarea funcţiilor de conducere.
Psihologia managerială se dezvoltă pe baza mai multor ştiinţe, ce determină utilizarea
diferenţiată a cunoştinţelor obţinute în teoria şi practica managerială.
Studierea relaţiilor de conducere între membrii colectivului de muncă, în procesul
desfăşurării activităţii manageriale se efectuează la câteva niveluri, şi anume: la nivelul unei
personalităţi în parte; la nivelul colectivului primar, colectivelor de sectoare, secţii (servicii) şi la
nivelul colectivului de producţie (nivelul întreprinderii).
Din cele indicate conchidem că psihologia managerială reprezintă o totalitate de metode
specifice de acţiune asupra relaţiilor personale şi asupra legăturilor (relaţiilor) ce apar în
colectivele de muncă în procesul desfăşurării activităţii manageriale.

3. Descrieți obiectul de studiu al psihologiei manageriale.

Obiectul psihologiei manageriale constă în studierea personalităţii conducătorului din
perspectiva realizării funcţiilor sale: prevederea, decizia, organizarea, antrenarea (comanda),
coordonarea şi controlul. Capacitatea conducătorului se defineşte prin abilitatea sa de a influenţa
colaboratorii (subalternii) să obţină maximum de eficienţă şi maximum de satisfacţii socio-
umane. Principala funcţie a conducătorului constă în coordonarea eforturilor în grup, în
organizarea şi îndrumarea acestuia, astfel încât să se asigure realizarea optimă a sarcinii propuse
şi a obiectivelor.
Cu alte cuvinte, obiectul de studiu al psihologiei manageriale îl constituie caracteristicile
psihologice ale proceselor manageriale şi ale diferitor tipuri de activităţi în colectivele de muncă.
Rezultatul final al cercetărilor în domeniul psihologiei manageriale trebuie să fie creşterea
eficienţei şi calităţii acţiunilor de conducere şi perfecţionarea sistemului de conducere a
instituţiei sau întreprinderii.
În şcolile ştiinţifice preocupate de problemele psihologice s-au cristalizat următoarele
direcţii de cercetare a aspectelor psihologice ale activităţii manageriale: 1) aspectele psihologice
ale lucrului managerului ca subiect şi obiect al activităţii manageriale; 2) particularităţile social-
psihologice ale managerului ca subiect şi obiect al conducerii; 3) trăsăturile psihologice ale
personalităţii managerului, cerinţele faţă de el; 4) motivarea muncii colectivului şi a
personalităţii; 5) particularităţile dezvoltării şi manifestării trăsăturilor psihologice individuale
ale personalităţii în colectivul de muncă: necesităţile, interesele, simţul, dispoziţia, convingerea,
pasiunile, caracterul, temperamentul etc.
Determinarea particularităţilor muncii de conducere, în general, şi a managerilor, în parte,
permite de a soluţiona corect problemele referitoare la organizarea activităţii manageriale, de a
lua în consideraţie aspectele autoconducerii personalităţii, temperamentul, caracterul şi
orientarea ei, aptitudinile individuale, de a perfecţiona stilul şi metodele de conducere, sistemul
de motivare şi apreciere a calităţii muncii de conducere etc.
Studierea relaţiilor de conducere între membrii colectivului de muncă, în procesul
desfăşurării activităţii manageriale se efectuează la câteva niveluri, şi anume: la nivelul unei
personalităţi în parte; la nivelul colectivului primar, colectivelor de sectoare, secţii (servicii) şi la
nivelul colectivului de producţie (nivelul întreprinderii).
Obiectul de studiu la fiecare din aceste niveluri se caracterizează prin specificul său
psihologic, care se manifestă în relaţiile respective de conducere, ce leagă subiectul şi obiectul
conducerii. Specificul fiecărui tip de colective de oameni, indicate mai sus, îşi lasă amprenta
asupra particularităţilor relaţiilor de conducere în cadrul acestor colective, ca obiecte de
conducere.
4. Numiți și descrieți teorii ale psihologie manageriale (teorii pesonologice; teorii
comportamentaliste; teorii situaționale, cognitive. teorii ale interacțiunii sociale.).
A Teorii personologice
■ Teoria conducerii carismatice
■ Teoria trăsăturilor
B. Teorii comportamentiste
■ Teoria supunerii faţă de legea situaţiei
■ Teoria celor două dimensiuni comportamentale
■ Teoria continuu comportamental
C. Teorii situaţionale primare
D. Teorii ale contigenţei
■ Teoria favorabilităţii situaţiei de conducere
■ Teoria maturităţii subordonaţilor
E. Teorii cognitive
■ Teoria normativă a luării deciziei
■ Teoria „cale-scop"
■ Teoria atribuirii
F. Teorii ale interacţiunii sociale
■ Teoria legăturilor diadice-vertical
■ Teoria conducerii tranzacţionale
A. Teoriile personologice postulează în esenţă următoarele:
- conducătorii (liderii) se nasc şi nu devin;
- conducerea se bazează pe o serie de însuşiri sau trăsături de personalitate înnăscute care îi
disting pe lideri de ceilalţi indivizi, îndeosebi de subordonaţi;
- se centrează pe persoana ce exercită conducerea şi nu pe activitatea de sine;
- sugerează că, în practică, trebuie acordată o mare atenţie selecţiei liderilor şi nu formării lor.
■ Teoria conducerii carismatice pune accentul pe indivizii de excepţie (eroi, mari
personalităţi).
■ Primul care abordează ştiinţific acest concept de carsimă a fost sociologul german Max
Weber care vorbeşte de o autoritate carismatică-oamenii se supun conducătorului în virtutea
credinţei lor în calitatea extraordinară a persoanei considerate.
■ Personalităţile carismatice au avut în istorie rol benefic sau malefic, atracţia pe care o
exercitau asupra semenilor lor conducându-i pe aceştia fie spre progres şi emancipare
umană, fie spre catastrofa sau barbarie (ex. Isus, Mohamed, Budha, Cezar, Alexandru
Macedon, Napoleon, Hitler, Lenin, Mao, Khomeini).
■ Teoria trăsăturilor - consideră că succesul conducerii se datorează unor caracteristici ale
personalităţilor ce exercită actul de conducere.
Un element de fundamentare al acestor teorii l-a reprezentat psihanaliza. S-a extrapolat
modelul potrivit căruia în persoana liderului sunt proiectate anumite calităţi tot aşa cum de
timpuriu copilul vede în tatăl său autoritatea supremă care îi inspiră încredere şi siguranţă.
Sarcina cercetătorului era de a descoperi acei indivizi cu însuşiri apte de a-i propulsa în poziţii
de conducere. Au fost investigate calităţile unor personalităţi istorice, ale unor lideri în exerciţiu,
au fost efectuate experimente prin care grupurile erau lăsate să-şi aleagă conducătorul cu calităţi
evidente.
Ca metode şi instrumente de cercetare au fost pe larg folosite şi perfecţionate: observaţia,
testele, chestionarele, interviurile, analiza factorială, studiul de caz, metodele statistice, metodele
experimentale.
■ R.M. Stogdill a stabilit pe baza unei sinteze a 124 de lucrări publicate în domeniu o
serie de factori ce trebuie luaţi în considerare ca fiind esenţiali pentru conducere:
 - fizici şi de constituţie individuală (vârsta, talia, greutatea, calităţile fizice,
energia, sănătatea, aspectul exterior);
- psihologici (inteligenţa, uşurinţa de a se exprima, instruirea, cunoştinţele, judecata
şi decizia, intuiţia, originalitatea, adaptabilitatea, introvertirea- extravertirea,
caracterul, iniţiativa, perseverenţa, ambiţia, gradul de responsabilitate, încrederea
în sine, controlul de sine, optimismul, controlul afectivităţii);
- psihosociali (sociabilitatea, diplomaţia, tactul, popularitatea, prestigiul,
cooperarea, capacitatea de influenţare);
- sociologici (nivelul socioeconomic, statutul economic şi social, mobilitatea
socială).
Dar corelarea multora dintre aceşti factori cu conducerea nu a pemis formularea unor
concluzii ferme. Multe „reţete"propuse de diferiţi autori în acest sens sunt relative, discutabile.

B. Teorii comportamentiste. Au apărut şi s-au dezvoltat ca alternativă la teoriile

personologice. Ineficienţa listelor interminabile de trăsături indispensabile liderului a determinat
o reorientare teoretico-metodologică în analiza conducerii de la ce este şi cum este liderul spre
ceea ce face acesta. S-a urmărit cu precădere: elaborarea de instrumente care să permită
diagnosticarea comportamentelor liderilor, gruparea şi clasificarea comportamentelor potrivit
unor criterii de eficienţa în evaluarea activităţii de conducere.
■ Teoria supunerii faţă de legea situaţiei a fost elaborată de Mary Parker Follet. Ea
considera că activitatea de conducere presupune două situaţii extreme: în care
ordinele sunt extrem de stricte şi cea în care ordinele lipsesc. Şi într-o situaţie şi în
cealaltă efectele negative nu pot fi evitate. În prima situaţie implicarea excesivă a
liderului determină apariţia unor comportamente coercitive în raport cu subordonaţii;
cea de-a doua se caracterizează prin slaba implicare a liderului ceea ce face ca
subordonaţii să nu-şi îndeplinească îndatoririle ce le revin. Soluţiile propuse de Follet
erau: depersonalizarea ordinelor şi supunerea faţă de legea situaţiei. Ea pleda pentru
concentrarea tuturor eforturilor în vederea studierii situaţiei şi aceasta pentru a
descoperi legile acesteia în vederea adecvării ordinelor date la condiţiile impuse de
situaţie. Această viziune minimizează rolul liderului.
■ Teoria celor două dimensiuni comportamentale - a fost elaborată şi dezvoltată de
un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (SUA), imediat după cel de al
doilea război mondial Shartle, Hemphill, Fleishman, Halpin, Winer, Stogdill,
Coons şi alţii).
Cu ajutorul unor scale prin care subordonaţii îşi descriau şefii, folosind analiza
factorială, reprezentanţii şcolii de la Ohio au descoperit două dimensiuni
comportamentale ale liderilor, implicate în activitatea de conducere:
- consideraţia - se referă la comportamentele liderilor care afectează relaţiile
interpersonale (nu tutuirea cu subalternii) stimulând consultarea, motivaţia,
participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilaterală; se are în vedere modul în
care liderul stabileşte cu ceilalţi relaţii bazate pe încredere şi respect reciproc, un
climat afectiv;
- structura - se referă la comportamentele care influenţează realizarea sarcinilor
formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea activităţilor,
stabilirea procedeelor acţionale; se are în vedere modul în care liderul lucrează
pentru a realiza scopurile organizaţiei.
Această orientare a impulsionat eforturile de formare şi antrenare a liderilor
(autoevaluări, cursuri, discuţii de grup, studii de caz, jocuri de roluri).
S-a evidenţiat însă şi dificultatea de a identifica un stil de conducere universal pornind de
la cele două dimensiuni
■ Teoria continuumului comportamental - are la bază cercetările efectuate de Rensis
Likert, imediat după cel de-al Il-lea război mondial, asupra comportamentelor
 liderilor grupurilor înalt productive comparativ cu cele ale liderilor din grupurile slab
productive. În grupurile înalt productive conducătorii erau centraţi pe angajaţi, în
vreme ce în grupurile slab productive aceştia erau centraţi pe realizarea sarcinilor de
producţie. Primii practicau un stil de conducere participativ, iar ceilalţi, unul
autoritar. Între aceste două stiluri de conducere au mai fost identificate încă două -
consultativ, mai aproape de cel participativ şi autoritar binevoitor, mai aproape de cel
autoritar.
Cu contribuţia altor doi cercetători - Bowers şi Seashore a fost concepută „scala
celor patru factori" cunoscută şi sub numele de „Continuumul Michigan".
În realitate, comportamentul unui lider evoluează pe o astfel de scală, înscriindu-se mai
aproape sau mai departe de stilurile plasate la extremele continuumului.
Dacă teoriile personologice accentuează importanţa aspectelor statice, stabile ale
persoanei în exercitarea actului de conducere, teoriile comportamentiste pledează pentru un
model dinamic, funcţiile şi rolurile liderului având o pondere diferită de la grup la grup, de la o
situaţie la alta, de la un moment la altul.
 Teoriile situaţionale primare - au apărut ca o reacţie la emergenţa teoriilor
personologice. Unul dintre promotori a fost E. S. Bogardus care preciza: „un şef este o
persoană care controlează câteva tipuri de situaţii sociale" sau „pentru a învăţa să conduci
trebuie să analizezi situaţiile şi să elaborezi tehnicile de control adecvate". R. B. Cattell propune
interpretarea conducerii prin raportarea ei la syntalitatea grupului - „ceea ce permite
psihologului să anticipeze ce va face grupul în ansamblul său atunci când situaţia- stimul va fi
definită".
S-a ajuns la concluzia că nu trăsăturile de personalitate garantează succesul în activitatea
de conducere ci particularităţile situaţiei.
D. Teoriile contingenţei - au fost dezvoltate în cursul anilor '60 ai secolului trecut. Rostul
lor este concilierea teoriilor personologice şi a celor situaţionale. Axiomele acestora:
- conceperea şi interpretarea conducerii ca o activitate în funcţie de caracteristicile
persoanei şi particularităţile situaţiei;
- accentuarea relaţiei între persoană şi situaţie; corelarea comportamentului liderului
cu particularităţile situaţiei;
- extinderea numărului variabilelor implicate în desfăşurarea conducerii eficiente
(alături de lider şi atributele sale, de situaţie şi caracteristicile ei, introducându-se
subordonaţii şi atributele lor).
■ Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere - a fost formulată de Fiedler, care a
avansat şi termenul de contingenţă, conducerea fiind contingenta cu (în funcţie de, dependentă
de) personalitatea conducătorului şi variabilele situaţionale. Există două categorii de lideri:
centraţi pe relaţii, centraţi pe sarcină, activitate. Primii au relaţii interpersonale bune cu
membrii grupului, asigură un climat amiabil, obţin satisfacţii din contactele afective, destinse cu
alţii. Ceilalţi sunt preocupaţi preponderent de realizarea sarcinilor, chiar cu riscul deteriorării
relaţiilor interpersonale, întărindu-şi sentimentul de stimă de sine ori de câte ori obţin rezultate
performante. Variabilele situaţionale pot fi favorabile sau nefavorabile în raport cu liderul, în
funcţie de:
- relaţiile şefi-subordonaţi (bune sau rele)
- structura sarcinii (înalt structurată sau slab structurată)
- puterea poziţiei conducătorului (mare sau mică). Combinând toate variabilele
situaţionale Fiedler obţine 8 situaţii tipice de conducere.
- situaţia I cea mai favorabilă liderului; situaţia VIII cea mai nefavorabilă;
- liderii centraţi pe sarcină sunt eficienţi în situaţii extreme (I şi VIII); acestea
implică o înaltă responsabilitate, permiţând liderului să ia decizii şi în situaţii de
responsabilitate scăzută aceştia pot să-şi asume decizii (II, III); stilul manifestat
de lider - activ, constructiv, directiv;
 - liderii centraţi pe relaţii sunt mai eficienţi în situaţii de control moderat (IV, V,
VI, VII), deoarece acestea îi determină pe lideri să conlucreze cu subordonaţii,
flexibilitatea lor comportamentală este ridicată, stilul liderului este participativ.
■ Teoria maturităţii subordonaţilor are ca principali reprezentanţi pe P. Hersey şi
K. H. Blanchard. Se aseamănă cu teoria lui Fiedler, numai că variabilele lor situaţionale vizează
nu relaţiile şefi-subordonaţi, structura sarcinii şi poziţia liderului, ci maturitatea subordonaţilor
- respectiv măsura în care grupul dispune de capacitatea instrumentală şi de predispoziţia
psihologică de a duce la bun sfârşit o sarcină specifică. Liderii încearcă să modifice variabila
„maturitatea subordonaţilor". Subordonaţii pot fi catalogaţi în 4 grupe dispuse pe un continuum:
- maturitate scăzută (subordonaţi incapabili, lipsiţi de dorinţa de a se implica în
realizarea sarcinilor, lipsiţi de angajare şi motivaţie);
- maturitate medie-moderată 1 (subordonaţii nu dispun de capacităţi operaţionale
necesare realizării sarcinilor; sunt în schimb motivaţi);
- maturitate medie-moderată 2 (subordonaţii dispun de capacităţile operaţionale
cerute pentru îndeplinirea sarcinilor, dar nu sunt motivaţi);
- maturitate înaltă (subordonaţii dispun de capacităţi operaţionale şi de motivaţia
utilă realizării sarcinilor).
Cei doi autori combină gradul de maturitate a subordonaţilor cu stilurile de conducere:
■ pentru situaţia în care maturitatea subordonaţilor este scăzută este potrivit stilul
centrat pe sarcină - dirijist
■ pentru situaţia în care maturitatea este medie (capacităţi instrumentale - lipsă, dar
există motivaţie) stilul este axat parţial pe sarcină, parţial pe relaţii interumane - cvasi
negociat;
■ pentru situaţia în care maturitatea este medie (capacităţi instrumentale prezente,
lipsind însă motivaţia) stilul potrivit este cel centrat maximal pe relaţii, minimal pe
sarcină; stil participativ;
■ pentru situaţia în care maturitatea este ridicată stilul potrivit este cel al implicării
minimale a liderului în ambele direcţii: liderul delegă autoritatea, oferind grupului
posibilitatea de a lua decizii şi de a avea autonomie în acţiune; stil delegativ.
E. Teoriile cognitive - au apărut în anii'70 ai secolului al XX-lea. Pun accentul pe activitatea
cognitivă a liderilor. Eficienţa conducerii depinde de modul specific în care liderul ia decizii,
conceptualizează obiectivele grupului, înţelege şi interpretează comportamentele şi intenţiile
altora. Liderul este un procesor de informaţii. Principalii reprezentanţi ai acestor teorii: Vroom
şi Yetton, House şi Mitchell, Green şi Mitchell.
■ Teoria normativă a luării deciziei Vroom şi Yetton (1973) şi Vroom şi Jago
(1988) au plecat de la premisa că nu există un stil ideal de conducere, valabil în orice
situaţie. Respectivii autori au identificat o anumită tipologie a stilurilor decizionale.
- stilul autocratic I (liderul analizează, rezolvă problema sau ia decizia de unul
singur, folosind informaţiile de care dispune la momentul dat);
- stilul autocratic II (liderul obţine informaţia de la subordonaţi, ia decizia de unul
singur; informarea subordonaţilor în legăştură cu datele solicitate rămâne la
dispoziţia lui);
- stilul consultativ I (liderul comunică problema subordonaţilor, obţine idei şi
soluţii de la ei în mod individual, apoi ia decizia care poate reflecta sau nu
influenţa subordonaţilor);
- stilul consultativ II (liderul comunică problema subordonaţilor ca grup, obţine
ideile şi sugestiile lor colective, ia decizia care reflectă sau nu influenţa grupului);
- stilul grupal (liderul comunică problema grupului, evaluează împreună cu grupul
diferite alternative, încearcă să obţină concursul grupului, nu-şi impune propria
soluţie este dispus să accepte şi să implementeze soluţia grupului).
Aceste stiluri decizionale sunt analizate în funcţie de 7 factori (3 asigură calitatea deciziei
iar 4 acceptarea ei):
 - calitatea necesară deciziilor;
- completitudinea informaţiilor liderului care să-i permită a lua singur deciziile;
- gradul de structurare a problemei;
- semnificaţia acceptării deciziei de către subordonaţi pentru o implementare eficientă a
ei;
- probabilitatea acceptării deciziilor de tip autoritar;
- congruenţa scopurilor individuale cu cele organizaţionale;
- conflictul între subordonaţi, generat de preferinţa pentru o soluţie.
În diagnosticarea situaţiilor liderii fac apel la un set de reguli care îi ajută să reţină
anumite stiluri de conducere şi să elimine altele. Este o teorie normativă.
■ Teoria „cale-scop" - formulată de House (1971) şi dezvoltată ulterior împreună
de către House şi Mitchell (1974. Ideile de bază ale acestei teorii:
- succesul conducerii rezultă din manifestarea aşteptărilor subordonaţilor, sarcina
liderului fiind de a stimula apetitul pentru performanţă al acestora;
- liderul identifică scopul pentru subordonaţi şi căile care duc la atingerea acestuia;
- liderul îi ajută pe subordonaţi să perceapă corect situaţia în care se află, să-şi
elaboreze aşteptări rezonabile, apoi îşi reglează propriul comportament în raport
cu aceste aşteptări.
Este o teorie în care se îmbină elementele de ordin comportamental, motivaţional şi
cognitiv.
Teoria cale-scop face trimitere la stilurile de conducere ale liderilor, caracteristicile
subordonaţilor şi factorii ambientali. Sunt stabilite 4 stiluri de conducere:
- directiv (tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el);
- suportiv (îi tratează pe subordonaţi ca egali);
- participativ (se consultă cu subordonaţii, foloseşte ideile şi sugestiile lor înainte de a
lua decizii);
- orientat spre realizare (fixează scopurile, aşteaptă de la subordonaţi niveluri mai
înalte de performanţă şi urmăreşte permanent îmbunătăţirea performanţelor).
■ Teoria atribuirii - se conturează în anii '40-'60 ai secolului trecut. Autori ca R.
Calder, Green şi Mitchell au dezvoltat-o pe dimensiunea psiho-organizaţională.
Ideile sale fundamentale pot fi astfel rezumate:
- modul în care oamenii reacţionează la anumite evenimente poate fi înţeles şi
anticipat, cunoscând cauzele respectivelor evenimente;
- procesele cognitive prin care o persoană interpretează comportamentul alteia şi îi
atribuie o cauză constituie punctul maxim de interes al comportamentelor
interumane;
- indivizii trebuie concepute ca fiind raţionali şi preocupaţi de stabilirea legăturilor
cauzale între evenimente;
- liderul este văzut ca un procesor de informaţii; el caută informaţiile care ar putea
explica de ce anume se întâmplă un eveniment; pornind de la aceste informaţii el
construieşte explicaţii cauzale care îi ghidează comportamentul.
Are loc următorul proces:
■ mai întâi liderul observă, percepe comportamentele subordonaţilor;
■ liderul formulează atribuiri asupra comportamentelor subordonaţilor în raport cu 3
categorii de informaţii (distincţia - dacă un comportament a fost distinct faţă de
altele; consistenţa - frecvenţa cu care apare comportamentul; consensul - prezenţa
comportamentului la o persoană sau mai multe), atribuirile făcute de lider pot fi în
raport cu cauze interne sau externe;
■ urmează stabilirea sursei de responsabilitate care va influenţa în mod direct
comportamentul liderului ca răspuns la atribuire; dacă individul este considerat
responsabil de comportamentul respectiv este foarte probabil că liderul va lua măsuri
contra subordonaţilor, dacă însă comportamentul este atribuit unei alte surse de
 responsabilitate, exterioare individului, atunci măsurile luate de către lider vor fi
orientate asupra factorilor şi condiţiilor externe.
F.Teoriile interacţiunii sociale - pleacă de la ideea că interacţiunea explicită între lideri şi
subordonaţi este însăşi esenţa conducerii.
 Teoria legăturilor diadice verticale - formulată la mijlocul anilor '70 ai secolului
trecut de Dansereau, Graen şi Haga, dezvoltată mai apoi de Graen- Scandura
(1987) şi Graen - Uhl-Bien (1995). Conducerea eficientă este dependentă de
calitatea interacţiunii dintre lider şi subordonaţi. Postulatele acestei teorii sunt:
- liderul trebuie să identifice acei membri ai grupului care sunt capabili, motivaţi,
dedicaţi scopurilor organizaţiei şi au un grad de autonomie ridicat;
- indivizii care deţin aceste caracteristici sunt consideraţi in-group (acestora liderul
le acordă o mai mare libertate de mişcare); ceilalţi, numiţi out-group (cu care
liderul lucrează în mod formal); primii sunt mai aproape de putere, ceilalţi mai
departe;
- liderul împreună cu membrii in-group reprezintă o diadă verticală, astfel încât
relaţiile dintre lideri şi subordonaţi sunt constituite dintr-o multitudine de astfel de
diade; relaţia dintre conducător şi subordonat se numeşte schimb lider-membru;
- relaţia dintre lider şi subordonaţi se datorează unei duble funcţionalităţi: pe de o
parte, subordonaţii manipulează impresia pe care o fac liderului pentru ca acesta
să-i placă mai mult şi, pe de altă parte, liderii îi apreciază pe subordonaţi în
funcţie de performanţele realizate, dar şi în funcţie de calitatea percepută a muncii
lor;
- indivizii care au abilităţi în planul relaţiilor interpersonale este foarte probabil să
devină lideri şi să fie eficienţi spre deosebire de cei ce nu dispun de astfel de
calităţi şi care dacă vor ajunge lideri vor fi ineficienţi.
Meritele acestei teorii, constau în faptul că ţine cont de diferenţele interindividuale în
activitatea de conducere şi că plusează pe aspectul dinamic al conducerii.
■ Teoria conducerii tranzacţionale - exprimă cel mai bine caracterul interactiv al
conducerii. Principalii reprezentanţi Hollander, Burns, Bass, House, Steers.
Conducerea apare ca o tranzacţie, ca un schimb social între lideri şi subordonaţi,
presupunând influenţă şi contrainfluenţă. Conducerea apare la intersecţia a 3 variabile: lideri
(competenţe, caracteristici de personalitate, motivaţie, aşteptări), subordonaţi (competenţe,
trăsături de personalitate, motivaţie etc.), situaţie (sarcini, resurse, structuri, reguli etc.).
Principalele postulate ale teoriei:
- în conducerea transacţională, liderul oferă ceva şi primeşte la rândul său ceva (oferă
premii, prestigiu, obţine comportamente aşteptate de la subordonaţi);
- elementul esenţial al interacţiunii dintre lider şi subordonat este recompensa pentru
comportamentul dezirabil al subordonaţilor;
- profitul obţinut de ambele părţi de pe urma tranzacţiei este condiţia menţinerii şi
perfecţionării relaţiei între lider şi subordonaţi;
- tranzacţia dintre lider şi subordonaţi are la bază un contract psihologic, nu unul
formal, oficial.
Teoria conducerii tranzacţionale exprimă adecvat natura psihosocială a conducerii, ea
este restricţionată însă în plan practic-aplicativ de particularităţile organizaţiilor (ex. în
organizaţiile militare şi religioase unde valorile sunt „netranzacţionale").

5. Descrieți trasăturile stilurilor de conducere.

Din perspectivă psiholociologică stilul de conducere poate fi definit ca o modalitate concretă
de exercitare a atributelor de conducător, ca o transpunere efectivă în plan comportamental a
exigenţelor ce incumbă funcţiei de conducere. O tipologie a stilurilor de conducere trebuie să se
refere cu necesitate la unul sau mai multe criterii
1. Tipologiile unidimensionale - prima tipologie de acest gen a fost avansată de Lewin, Lippitt
şi White (1939). Problema de fond viza cine ia decizia într-un grup şi cum se realizează aceasta.
Decizia poate fi luată de conducătorul însuşi, singur, de conducătorul respectiv împreună cu
membrii grupului sau la voia întâmplării, fără nici o intervenţie din partea conducătorului. Cele 3
situaţii ilustrează practicarea a 3 stiluri de conducere:
- autoritar
- democrat
- liber (laissez-faire).
În realitate nu există stiluri pure (autoritar 100% sau democrat 100%) ci combinaţii între
acestea.
■ N. R. Maier (1957) a mai identificat în raport cu tipologia de mai sus încă 3 stiluri de
conducere intermediare:
- paternalist (între cel autoritar şi laissez-faire);
- majoritar (între autocratic şi democratic)
- liber cu discuţii (între democratic şi laissez-faire).
■ J.A.C. Brown (1954) descrie 3 tipuri de conducători autoritari:
- strict (liderul este sever, corect şi nu-şi delegă niciodată autoritatea);
- binevoitor (se interesează de problemele suboerdonaţilor);
- incompetent (egoist, lipsit de scrupule, preocupat doar de propriile sale interese).
De asemenea, Brown mai identifică şi 2 tipuri de conducători democratici:
- autentic (delegă autoritatea până la eşaloanele inferioare);
- pseudodemocratul (nu diferă prea mult de conducătorul incompetent, adoptă
doar o retorică democratică, în rest îşi vede de interesele proprii).
■ R. Tannenbaum, W. H. Schmidt propun plecând de la tipologia lui Lewin un
continuum cu două extreme (conducerea autoritară; conducerea democrată) între
care se înscrie comportamentul posibil şi accesibil unui conducător:
1) conducătorul ia decizia şi o comunică;
2) conducătorul ia decizia, dar recunoaşte că există posibilitatea neacceptării ei, de
aceea încearcă să-şi convingă subordonaţii să o accepte;
3) conducătorul prezintă ideile şi pune/aşteaptă întrebări;
4) conducătorul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate;
5) conducătorul prezintă problema, primeşte sugestii, ia decizia;
6) conducătorul stabileşte limitele şi cere grupului să ia decizia;
 7) conducătorul permite grupului să acţioneze fără limite (sau în cadrul unei limite
impuse de organul ierarhic superior).
Se conturează astfel 4 stiluri de conducere:
- dictatorial (comportamentul 1)
- negociator (comportamentul 2)
- consultativ (comportamentele 3, 4, 5)
- cooperant sau implicativ (comportamentele 6, 7)
2. Tipologiile bidimensionale - prima tipologie de acest gen a fost avansată de către Blake şi
Mouton (1964).
Se pleacă de la premisa că în conducerea organizaţiilor două dimensiuni sunt esenţiale:
- orientarea conducătorilor spre sarcină, producţie;
- orientarea conducătorilor spre personalul subordonat;
Orientarea conducătorilor faţă de una sau alta dintre dimensiuni variază în cadrul unei
grile, de la valorile cele mai mici 1.1. până la 9.9. rezultând mai multe combinaţii.
1.1. stilul secătuit (interes slab atât pentru producţie, cât şi pentru problemele umane);
1.9. stilul centrat pe sarcină (interes mare pentru producţie, interes slab pentru
problemele umane);
9.1. stilul populist (interes mare pentru problemele umane, interes scăzut pentru
producţie);
9.9. stilul centrat pe grup (interes mare atât pentru problemele umane, cât şi pentru
producţie)
5.5. stilul mediu oscilant (interes moderat atât pentru producţie, cât şi pentru
problemele umane).
Combinaţiile sunt posibile şi ele reflectă diversitatea stilurilor adecvate situaţiilor:
- paternalist
- pendular
- compensator
- cameleonic
În realitate, referitor la frecvenţa folosirii stilurilor se constată că se manifestă un stil
dominant în majoritatea situaţiilor - existând însă şi un stil de rezervă - atunci când stilul
dominant nu poate fi practicat.
3. Tipologii tridimensionale - au apărut ca urmare a revizuirii de către Blake şi Mouton (1967)
a propriei lor grile bidimensionale. A fost adăugată o a treia dimensiune cu valori cuprinse de la
1 la 9 referitoare la consistenţa sau profunzimea unui stil. În 1991 Blake şi McCanse au
introdus încă două stiluri de tipul 9.9., unul
 - paternalist (în care recompensele sunt acordate pentru loialitate şi sancţiunile
pentru nesupunere);
- oportunist (în care grupul depune eforturi pentru a obţine avantaje maxime
pentru sine.
Tipologia elaborată de W.J. Reddin (1970) include alături de cele două dimensiuni
(orientarea spre sarcină şi orientarea spre relaţiile umane) o a treia (orientarea spre
randament, spre productivitate şi eficienţă):
- conducătorul este interesat de realizarea maximală a tuturor celor 3 dimensiuni -
cazul ideal; conducătorul este ceea ce se cheamă un Realizator;
- conducătorul se dezinteresează de toate dimensiunile fără discriminare; el mai
degrabă încurcă treburile şi blochează realizarea scopurilor organizaţiei;
conducătorul este Negativul;
- conducătorul se centrează eclusiv pe una dintre dimensiuni pe sarcină -
Autocratul, pe relaţiile umane - Altruistul, pe randament - Birocratul;
- conducătorul se centrează în grade diferite pe două dintre cele trei dimensiuni; din
combinaţia orientării spre relaţiile umane cu orientarea pe sarcină rezultă patru
stiluri de conducere fundamentale.
În anumite situaţii, cele patru stiluri pot fi eficiente în alte situaţii ele se dovedesc
ineficiente. Se obţin astfel opt stiluri de conducere derivate:
■ Stilul integrator (orientat în mare măsură atât spre sarcină, cât şi spre relaţiile
umane) este eficient atunci când este adaptate, adecvat şi cerut de situaţie; dacă
dimpotrivă, un conducător se orientează în mare măsură spre sarcină şi spre oameni,
fără ca acest lucru să fie reclamat de situaţie, stilul lui va fi ineficient.
În primul caz conducătorul este Realizator, în cel de-al doilea este Ezitant (sau
Îngăduitor).
■ Stilul relaţionat (cu orientare mare pe relaţiile umane şi orientare scăzută spre
sarcină) este eficient când este determinat de interesul autentic pentru oameni, de
încredere în ei, şi ineficient când se datorează abordării paternaliste a oamenilor, ceea
ce creează la aceştia sentimentul de dependenţă, diminuându-le spiritul de
responsabilitate. Primul conduicător este Promotorul celălalt Misionarul.
■ Stilul dedicat (orientat masiv spre sarcină şi extrem de puţin spre relaţiile umane)
este eficient dacă orientarea excesivă spre sarcină nu creează resentimente sau
opoziţii (tacite ori manifeste) din partea oamenilor şi ineficient dacă practicarea lui se
asociază cu o lipsă totală de considerare şi motivare a oamenilor. Primul tip de
conducător - Autoritarul binevoitor; celălalt -Autocratul.
 ■ Stilul divizat sau separat (cu orientare minimală atât spre sarcină cât şi spre relaţiile
umane) este eficient atunci când conducătorul subliniază, totuşi, semnificaţia
respectării regulilor pentru buna funcţionare a organizaţiei şi ineficient atunci când
manifestă pasivitate şi dezinteres. În primul caz avem de-a face cu un conducator -
Birocratic; în cel de al doilea lideurl este denumit - Dezertor.
Reddin mai vorbeşte de flexibilitatea comportamentală (definită ca o capacitate a
conducătorului de a se adapta mai multor stiluri eficiente alternative) şi despre rezistenţa de stil
(exprimată în tendinţa conducătoului de a-şi menţine acelaşi stil, indiferent de context). Alte
noţiuni vehiculate: stilul în derivă (respectiv schimbarea stilului pentru reducerea tensiunilor
create de presiunile situaţiei şi nu pentru a creşte eficienţa); rigiditate de stil (menţinerea unui
stil inadecvat şi ineficient).

6. Definiți stilurile de conducere.

Conceptul de stil de conducere reuneste intr-un ansamblu dinamic trasaturile si
particularitatile psihice si pshio-sociale, calitatile, cunostintele si comportamentele
conducatorilor in exercitarea managementului potrivit conditiilor concrete in care se desfasoara
activitatea de conducere.
Intr-un mod mai concis, conceptul de stil managerial poate fi inteles ca fiind modul de
exprimare plenar si personal a capacitatii manageriale a conducatorului, expresia activa a
acesteia.
Structura tipica a stilurilor manageriale in raport de exercitarea puterii de catre
conducatori cuprinde cunoscutele trei tipuri de stiluri manageriale: autocratic (autoritar);
democratic (participativ); liberal (permisiv sau"laissez-faire').
a) Stilul autocratic (autoritar) pune accent pe dirijare si control ierarhic, disciplina
riguroasa si raspunderea subalternilor.
Se caracterizeaza prin rigiditate si centralizarea autoritatii, deciziile unipersonale fiind
preponderente. Managerii concentreaza puterea, dreptul la luare a deciziilor si de control si isi
asuma intreaga responsabilitate; este respinsa participarea subordonatilor la procesul decizional.
Pentru indeplinirea obiectivelor stabilite se utilizeaza cu precadere masurile organizatorice nor-
mative si normele.
Managerii structureaza intreaga activitate a subordonatilor si pun accent pe autoritatea
formala pentru a obtine ascultare si a determina comportamentul si actiunile acestora. Lucratorii
organizatiei sunt considerati simpli executanti; intreaga activitate de management este axata pe
sarcini, subordonatilor nu li se explica obiectivele generale ci li se cere doar executarea stricta a
hotararilor luate. Corectia abaterilor negative de la deciziile luate se face prin sanctiuni.
Subordonatii sunt considerati ca fiind lipsiti de creativitate, trebuind sa fie in permanenta
indrumati; lipsind increderea in subordonati, lipseste delegarea, iar controlul si constrangerile
sunt excesive.
Relatiile umane sunt apreciate ca fiind putin importante sau sunt ignorate, iar contactele
dintre membrii colectivului sunt limitate. Managerul este laconic in raporturile cu subalternii,
predomina tonul autoritar, sever, iar criticile aspre abunda; nu sunt admise parerile si observatiile
critice din partea subordonatilor.
Stilul autocratic, putin raspandit la nivelurile medii si inferioare de conducere, poate fi
generat de insuficienta capacitate profesionala a managerului sau a subalternilor, de stari
conflictuale sau de indisciplina in munca a colaboratorilor.
 Stilul autocratic, bazat pe recompense si pedepse este tipic negativ, producand insatisfactie
la nivelul subordonatilor si efecte contraproductive pentru activitate: delasare, lipsa de implicare,
randament scazut, parasirea organizatiei.
Pe termen scurt, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate bune in situatii speciale: atunci
cand deciziile trebuiesc luate cu maxima rapiditate sau cand grupul este alcatuit din subordonati
neexperimentati sau cu competente reduse.
In mod obisnuit, oamenii nu agreeaza stilul autoritar, indeosebi in forma sa extrema, cand
produce teama si frustrare. De aceea, permanentizarea acestui stil este contraproductiva, prin
implicatiile sale negative.
Acest stil managerial a fost caracteristic unor forme mai vechi de organizare a activitatii
economice, cum a fost, de exemplu, manufactura. Astazi, stilul autoritar se dovedeste
incompatibil cu sistemele moderne, participative de conducere.
b) Stilul democratic (participativ) se caracterizeaza prin descentralizarea autoritatii
(puterii), deciziile nefiind unipersonale, ci rezultand din consultarea si participarea salariatilor.
Managerul si grupul condus actioneaza ca un grup social in care subordonatii devin
colaboratori ai sefului, fiind permanent informati si antrenati sa-si exprime ideile si sa formuleze
sugestii si propuneri.
Avandu-si originea in conceptiile scolii sociologice (relatiilor umane), stilul democratic ia
in consideratie motivatia comportamentului uman in munca in echipa si respecta pozitia psiho-
sociala a individului in cadrul grupului. Se acorda o mare incredere subordonatilor, care sunt
amplu informati asupra obiectivelor organizatiei si consultati in problemele de perspectiva; se
foloseste larg delegarea de autoritate si responsabilitate si se antreneaza colaboratorii in procesul
decizional. Este apreciata si stimulata capacitatea creativa a subordonatilor, se
urmareste valorificarea competentelor si favorizarea dezvoltarii personalitatii acestora.
Predomina preocuparile pentru realizarea obiectivelor fara a neglija problemele
subordonatilor. Managerul se orienteaza spre membrii grupului, urmareste o modelare reciproca
a comportamentului in relatiile cu colaboratorii, cultiva ordinea si disciplina colectiva simultan
cu creativitatea individuala, combate birocratismul si adopta o atitudine flexibila in locul celei
riguros rigide, acceptand principiul ca seful nu este decat "primus inter pares'.
Este stimulata comunicarea pe verticala si pe orizontala intre lucratori, compartimente,
subdiviziuni organizatorice si niveluri ierarhice. Se dezvolta relatiile umane si se asigura un
climat de munca agreabil; raporturile sefi-subalterni sunt bazate pe tact si bunavointa.
Intregul comportament al managerului se fundamenteaza pe o solida si autentica autoritate
personala, sustinuta de prestigiul profesional dobandit.
Exercitarea stilului democratic asigura o satisfactie mai mare in munca. Practicile
participative se dovedesc compatibile cu modelele valorificarii resurselor umane, intrucat
contribuie la cresterea interesului salariatilor pentru realizarea sarcinilor, dezvolta initiativa
personala si creativitatea.
Practicarea in conditii de eficienta a stilului democratic implica insa un grad ridicat de
pregatire, competenta, responsabilitate a decidentilor si mai ales a subordonatilor, o politica
principiala de recrutare, evaluare, promovare si recompensare a personalului, un climat de
incredere, respect si consideratie intre sefi si subordonati si o inalta tinuta morala a intregului
colectiv. La acestea se mai adauga necesitatea ca membrii grupului sa fie deprinsi cu
practicile conducerii participative.
c) Stilul liberal (permisiv sau "laissez-faire') este caracterizat prin lipsa interventiei
managerului in organizarea si coordonarea grupului din subordine, angajare redusa la
indeplinirea obiectivelor, deplina libertate de decizie si actiune a subalternilor. Membrii grupului
lucreaza autonom, iar managerul pare un simplu membru al grupului.
Stilul liberal ignora contributia conducatorului in acelasi mod in care stilul autocratic
ignora grupul.
 Conducatorii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor foarte putin, nu se implica in
activitatea grupului, dand subordonatilor un grad inalt de independenta si lasandu-i sa se
organizeze singuri.
Managerul liberal este mai mult un inregistrator de rezultate, iar rolul sau este in primul
rand sa faciliteze operatiunile grupului, furnizandu-i informatii si sa asigure contactul cu mediul
exterior.

7. Numiți tipuri de gândire.

Gândirea omului nu este uniformă, nu funcţionează la fel la toţi oamenii sau la unul şi
acelaşi om în momente şi în situaţii diferite. Există numeroase tipologii ale gândirii după
mai multe criterii:
1. După orientare: a) gândirea direcţionată; b) gândirea nedirecţionată;
2. După tipul operaţiilor presupuse: a) gândirea algoritmică; b) gândirea euristică (redate
în tabelul de mai jos):
3. După finalitate: a) gândirea reproductivă; b) gândirea productivă; c) gândirea critică;
4. După sensul de evoluţie: a) gândirea divergentă; b) gândirea convergentă;
5. După demersurile logice: b) gândirea inductivă; c) gândirea deductivă; d) gândirea
analogică (analoagă);
6. După valoare: a) gândirea pozitivă; b) gândirea negative;
7. După eficienţă: a) gândirea eficientă; b) gândirea neeficientă (ineficientă).

8. Definiți conceptul de gîndire.

În vederea circumscrierii unui fenomen atât de complex cum este gândirea, găsim potrivită
abordarea lui din cel puţin trei perspective: (1) funcţional (gândirea este o modalitate specifică a
vieţii de relaţie, un schimb specific între organism şi mediu - asimilare a mediului la structurile
cognitive ale subiectului şi de acomodare a acestor structuri la constrângerile realităţii); (2)
psihogenetică (gândirea este – prin origine – acţiune) şi (3) structural-operatorie (, gândirea
constă din structuri cognitive ( = informaţii structurate) şi operaţii sau secvenţe de operaţii ( =
strategii) de poartă asupra acestor structuri).
Gândirea este procesul psihic de reflectare a însuşirilor generale şi esenţiale ale obiectelor
şi fenomenelor realităţii înconjurătoare, precum şi a raporturilor dintre acestea. Pe baza gândirii
omul poate să anticipeze mental desfăşurarea anumitor evenimente şi să-şi planifice, în funcţie
de acestea, acţiunile viitoare. Prin aportul pe care îl aduce la cunoaşterea realităţii, gândirea
conferă comportamentului uman trăsătura raţionalităţii.

9. Definiți procesele cognitive.

Gândirea este un proces cognitiv superior prin intermediul căruia avem acces la însuşirile
esenţiale ale realităţii. Prin intermediul proceselor senzoriale luăm act despre aspectele concrete,
intuitive, accesibile simţurilor. Suntem informaţi despre formă, mărime, culoare, gust, miros
s.a.m.d. Acestea sunt însuşiri aparente, pentru că aşa apar ele simţurilor noastre. Lumea reală
este plină de astfel de însuşiri pe care le constatăm şi le interpretăm în conduitele noastre
adaptative. Dar, omul, ca fiinţă cunoscătoare, este capabil să treacă dincolo de aparenţă – la
esenţă. Aparenţa însuşirilor este conjuncturală, contextuală. Pentru a înţelege în esenţă lumea
reală trebuie să surprindem acele însuşiri esenţiale, necesare logice care ne spun ceva despre
partea „ascunsă”, „invizibilă”, „inaccesibilă simţurilor”.
Gândirea valorifică, reuneşte, integrează rezultatele proceselor senzoriale, dar nu este
reductibilă la acestea. Gândirea are un grad ridicat de autonomie mintală şi spirituală: se
detaşează, se poate dispensa de raporturile perceptive directe, se repliază asupra propriilor
conţinuturi pe care le supune unor prelucrări sistematice. Gândirea se desfăşoară într-un plan
mintal, intern, subiectiv şi, cu ajutorul judecăţilor, raţionamentelor şi al unui vast sistem de
operaţii, realizează prelucrarea însuşirilor esenţiale, necesare şi legice. Am văzut ce înseamnă
însuşiri esenţiale; necesare pentru că sunt imperative, se impun gândirii noastre, şi legice pentru
că stau la baza formulării unor relaţii riguroase, precise şi verificabile.
Gândirea are o desfăşurare procesuală, cu grade mari de libertate pe verticala cunoaşterii
şi pe axa timpului. Pe verticala cunoaşterii gândirea evoluează, conform psihologiei cognitive, în
sens ascendent şi în sens descendent. Această interpretare vizează modul şi nivelul de procesare,
prelucrare (tratare) a informaţiei.
Desfăşurarea gândirii pe axa temporală se realizează între trecut, prezent şi viitor.
Procesele senzoriale, îndeosebi senzaţia şi percepţia, se desfăşoară „aici şi acum”, în prezent.
Gândirea, în schimb, îşi extrage conţinuturile, în cea mai mare măsură, din memorie, din trecut;
reactualizează, în raport cu cerinţele prezentului, informaţii, cunoştinţe şi experienţe, elaborând
anticipări şi predicţii asupra viitorului (P.Popescu-Neveanu). Demersul anticipativ al gândirii se
referă şi la orientările subiectului, la planurile sale de acţiune. Cu ajutorul gândirii ne planificăm
viitorul şi ne organizăm existenţa.
- Gândirea este procesul psihic de reflectare mijlocită şi generalizat-abstractă – sub forma
noţiunilor, judecăţilor şi raţionamentelor – a însuşirilor comune, esenţiale şi necesare ale
obiectelor şi fenomenelor şi a relaţiilor logice, cauzale dintre ele.
- Gândirea – nivelul cel mai înalt de prelucrare şi integrare a informaţiei.
- Este mecanismul psihic intelectual de prelucrare logică, raţională a informaţiilor.
- Este un proces de descoperire a noului, de înaintare şi rezolvare de probleme.
- Gândirea orientează, conduce, valorifică maximal toate celelalte procese şi funcţii
psihice.

10. Definiți și caracterizați atenția.

Atenţia este procesul psihofiziologic care constă în orientarea şi concentrarea selectivă a
activităţii psihice asupra unor stimuli sau sarcini, în vederea obţinerii unei percepţii optime,
rezolvării adecvate a sarcinilor, a situaţiilor-problemă şi adaptării comportamentului senzorio-
motor, cognitiv şi afectiv la mobilitatea condiţiilor externe şi la dinamica motivelor şi scopurilor
persoanei. Atenţia apare ca o conditie primară, de fond, pentru desfăşurarea proceselor de
cunoaştere, a celor de autoanaliză şi autoevaluare, precum şi a comportamentelor motorii.
Atenţia nu dispune de un conţinut reflectoriu propriu, de un conţinut informaţional specific, ea
asigură declanşarea, menţinerea şi optimizarea proceselor psihice cognitive. Declanşarea atenţiei
focalizate este concomitentă cu declanşarea de către un obiect-stimul a percepţiei, sau prin
reglare voluntară – a reprezentării, a memorării reactualizării, gândirii, imaginaţiei, praxiilor etc.
Deci, se poate spune că atenţia este un nod-releu al vieţii şi activităţii psihice.
Atenţia − fenomen psihic de activare selectivă, concentrare şi orientare a energiei
psihonervoase în vederea desfăşurării optime a activităţii, în special a proceselor senzoriale şi
cognitive (P.PopescuNeveanu, 1997).
Ea modulează tonusul nervos, necesar pentru desfăşurarea celorlalte procese şi structuri
psihice. Prezenţa ei asigură o bună receptare senzorială şi perceptivă a stimulilor, înţelegerea mai
profundă a ideilor, o memorare mai trainică şi mai fidelă, selectarea şi exersarea mai adecvată a
priceperilor şi deprinderilor etc. Lipsa atenţiei sau atenţia slabă duce la omisiuni în receptarea
stimulilor, la erori în reacţiile de răspuns, la confuzii în descifrarea sensurilor, la utilizarea greşită
a instrumentelor etc.
Nu trebuie să înţelegem atenţia ca pe o dispunere statică a energiei psihonervoase, care se
instalează la un moment dat şi rămâne invariabilă. Ea presupune dinamicitate, desfăşurare în
timp, organizare şi structurare de mecanisme neurofuncţionale. Atenţia implică alte două stări
neurofuncţionale, şi anume: cea de veghe şi cea de vigilenţă.
Starea de veghe este opusă celei de somn şi se caracterizează prin faptul că scoarţa
cerebrală este activată difuz, iar omul realizează o contemplare generală sau aşteptare pasivă. Pe
acest fond se instalează apoi starea de vigilenţă, care presupune explorarea generală a mediului,
aşteptare şi căutare a ceva încă nedefinit. Ea nu are o orientare anume, nu se opreşte asupra a
ceva, ci explorează orice.
Spre deosebire de vigilenţă, atenţia are câteva caracteristici proprii. În primul rând, este
orientată spre ceva anume, are un obiect care poate fi un stimul exterior, de exemplu: un sunet, o
lumină, un tablou etc., sau unul interior, cum ar fi o idee, o dorinţă, o amintire etc. Direcţionarea
spre un obiect sau un fenomen se face, de cele mai multe ori, în legătură cu o sarcină pe care
omul o are de îndeplinit şi, totdeauna, ceea ce are legătură cu aceasta atrage atenţia.
Totodată, atenţia este selectivă, adică orientarea este spre anumiţi stimuli care sunt în
centrul ei, iar spre alţii se manifestă puţină atenţie sau chiar lipsa ei totală.

11. Definiți conceptul inteligenței.

Termenul de „inteligenţă” a fost iniţial utilizat de către Cicero.
Etimologic, termenul provine din latinismul „interlegere”, care înseamnă în acelaşi timp
„a discrimina”(disocia) şi „a lega”. De aici, o primă definiţie: inteligenţa este capacitatea de a
stabili relaţii între obiecte, fenomene şi situaţii.
G.Spenser este cel ce i-а atribuit inteligenţei semnificaţie psihologică: capacitatea de a
combina mai multe impresii separate, prin intermediul căreia se realizează adaptarea la mediu.
În accepţiunea psihologiei modeme prin termenul de inteligenţă se denumeşte activitatea
complexă mintală, flexibilă şi mereu confruntată cu situaţii noi şi probleme, în care se utilizează
memoria, raţiunea, cunoştinţele disponibile. De aici se desprind trei caracteristici fundamentale
ale inteligenţei: I. capacitatea ei de a soluţiona situaţiile noi, cele vechi, familiare cu ajutorul
deprinderilor, obişnuinţelor, competenţelor; II. rapiditatea, supleţea, mobilitatea, flexibilitatea ei;
III. adaptabilitatea adecvată şi eficienţa la împrejurări.
În psihologia contemporană s-a acreditat ideea că inteligenţa se compune dintr-o serie de
factori simpli (inteligenţa este egală cu: spiritul de observaţie + atenţia + memoria + imaginaţia +
voinţa etc.). Inteligenţa are ca scop adaptarea individului la realitate.
În a. 1930, Thurston, fondatorul unei teorii multifactoriale, neagă existenţa factorului
general (G).
El consideră că fiecare acţiune intelectuală este rezultatul interacţiunii unei multitudini de
factori. Iniţial el a evidenţiat 12 factori, apoi le-a simplificat până la 7 factori, pe care i-a numit
factori mintali primari semnificativi ai inteligenţei:
■ fluenţa verbală (uşurinţa, cu care persoana se exprimă, utilizând cele mai potrivite
cuvinte);
■ aptitudinea numerică (de a opera cu cifrele, de a efectua operaţii aritmetice);
■ perceperea verbală (capacitatea de a înţelege limbajul oral şi scris, înţelegerea sensului
cuvintelor);
■ orientarea spaţială (capacitatea de a-şi reprezenta şi a-şi imagina anumite obiecte în
spaţiu);
■ memoria asociativă;
■ aptitudinea de a face raţionamente (deductive şi inductive);
■ viteza percepţiei (rapiditatea perceptuală).
Între aceşti factorii există o anumită corelare. în actul inteligent aceştia se îmbină, chiar se
întrepătrund, interacţionează.
Conform lui Thurston, dacă măsurăm fiecare din aceste aptitudini, putem construi profilul
potenţialului intelectual al individului.
În a. 1939, Guilford propune modelul morfologic. El evidenţiază cca 120 de aptitudini ale
intelectului, pe care în a. 1967 le uneşte într-un model tridimensional, al interacţiunii complexe
dintre conţinut, operaţii şi produse, termeni ce intră în definirea operaţională a oricărui act sau
proces psihic.
El a încercat să răspundă la trei întrebări: - Despre ce noi gândim? (conţinuturi); - Cum noi
gândim? (operaţii); - Care sunt produsele gândirii noastre? (produse).
 Sub noţiunea de conţinut se subînţelege natura informaţiei cu care are loc operaţia.
Guilford deosebeşte patru tipuri de conţinuturi: • figurativ (forma, culoarea obiectelor); •
simbolic (cifre, semne, coduri); • semantic (idei, gânduri); • comportamental (sentimente,
dispoziţii).
Operaţia se referă la procedeele şi mijloacele de rezolvare a unei probleme, alese de
subiect, precum şi la procesele mintale, care au loc în timpul utilizării procedeului ales.
Guilford distinge cinci operaţii: 1. Cunoaşterea (recunoaşterea şi înţelegerea problemei). 2.
Memoria (cantitatea de informaţie, de care dispune subiectul). 3. Gândirea divergentă (se referă
la acel stil de gândire, care operează pluridimensional şi admite o pluritate de căi şi soluţii). 4.
Gândirea convergentă (se referă la stilul de gândire sistemic, agloritmizat, unidirecţionat,
necreativ, riguros organizat şi admite un singur rezultat optim). 5. Gândirea apreciativă (sau
evaluarea - se referă la capacitatea de apreciere a unor situaţii, stabilirea semnificaţiei,
ierarhizarea de valori intelectuale conform unor criterii logice, etice, estetice).
Produsul se referă la modul, în care a fost concepută şi structurată de către subiect
informaţia.
Guilford distinge următoarele produse: a unităţi; a clase; a relaţii; a sisteme; a transformări;
a implicaţii.
Fiecare din cei 120 de factori constituie o îmbinare a operaţiei, a conţinutului şi a
produsului (5-6-4=120). După Guilford, inteligenţa trebuie considerată o aptitudine generală,
aplicabilă în orice domeniu; ea posedă o anumită structură şi se manifestă sub forma unui
complex de aptitudini speciale; acestea sunt şi rămân totuşi variabile independente.

12. Caracterizați relația dintre inteligență și personalitate.

Inteligența este una din cele mai importante aptitudini generale ale personalității, întrucât
ea este îndeplinită în orice activitate, atât în cadrul profesiunilor predominant intelectuale, cât și
în cadrul celor predominant manuale.
Psihologul francez Alain Sarton desprinde următoarele relaţii dintre inteligenţă şi
personalitate:
1. Precizia îndeplinirii unei activităţi depinde de inteligenţă, în timp ce calitatea
rezultatului, de personalitate:
– tendinţele caracterului sunt cele care îl fac pe om să prefere spontan fie securitatea
verificării, fie riscul progresului. Aceasta explică de ce unii oameni inteligenţi fac erori, pe
când alţii, cu nivel de inteligenţă mediu, nu comit erori;
2. Rapiditatea depinde de inteligenţă, efortul depinde de personalitate:
– inteligenţa este cea care determină formularea corectă a unei sarcini (probleme), în
schimb, voinţa, perseverenţa, capacitatea de ataşare de sarcină, de a-i consacra cea mai mare
parte a timpului vor asigura finalizarea ei corespunzătoare. Astfel se explică de ce unii oameni
care au făcut mari descoperiri n-au fost în mod necesar Capitolul 6. Inteligenţa – latura rezolutiv-
productivă în activitatea managerială inteligenţi, în timp ce alţii extrem de inteligenţi nu şi-au
dus până la capăt descoperirile, lăsându-le doar schiţate.
3. Asocierea imaginilor sau ideilor depinde de inteligenţă, supleţea sau rigurozitatea
asocierilor depinde de personalitate, de stilul său:
– la unii oameni există un flux de operaţii mintale nereglate de ordinea sau de necesităţile
faptelor obiective, pe când la alţii întâlnim un lanţ ordonat de operaţii fără de care operaţia
particulară rămâne sterilă.

13. Descrieți coeficientul inteligenței (IQ)

Coeficientul de inteligenţă este o măsură a inteligenţei şi a capacităţii de înţelegere a unei
persoane. El este stabilit prin teste, primele fiind dezvoltate de către Binet şi Simon în 1905.
Testul lui Binet compară rezultatele obţinute de un anumit copil cu cele rezultate în cadrul
unei grupe de vârstă şi ca urmare a exprimat IQ –ul sub formă de raport între vârsta cronologică
şi vârsta mintală.
 Dacă, de exemplu, rezultatul obţinut de un copil de 10 ani este comparabil cu cel al unui
copil mediu de 11 ani, atunci vârsta mintală a primului este 11, iar coeficientul de inteligenţă
110.
IQ = (vârsta mintală) / (vârsta cronologică) × 100 În exemplu dat, IQ = 11 / 10 × 100 = 110
Considerarea raportului între vârsta mintală şi cea cronologică nu dă rezultate
satisfăcătoare în cazul adulţilor, căci diferenţele de vârstă între 40 şi 44 de ani, de exemplu, nu
sunt clar delimitate.
Validitatea şi rezultatele testelor de stabilire a IQ-ului au fost puse sub semnul întrebării în
ultimele decenii. În cele mai multe teste actuale se compară rezultatele unui individ cu cele
obţinute în cazul unui grup format din oameni de vârste apropiate. O persoană cu un coeficient
de inteligenţă ridicat ar avea un IQ mai mare decât 145, făcând parte din grupul ce reprezintă
aproximativ 1%, din populaţie este considerată medie inteligenţa încadrată între 90 şi 110. O
valoare sub 70 indică subdezvoltare mintală.
Tipurile de inteligenţă:
Tipuri: Abilităţi: Ocupaţii:
Lingvistică Legate de limbă/Cititul/ Scriitori/Oratori/Profesori
Scrisul
Logico matematică Matematice/Logice/ Analitice Oameni de
ştiinţă/Filosofi/Matematicieni
Spaţială Înţelegerea şi manipularea Artişti/Ingineri/Arhitecţi
legăturilor spaţiale
Muzicală Compunerea şi interpretarea Muzicieni/Compozitori
de piese muzicale
Kinestezică Atletice Atleţi individuali sau în
echipă
Intrapersonală Înţelegerea şi cunoaşterea
sinelui
Interpersonală Înţelegerea şi cunoaşterea Consultanţi/Terapeuţi
celorlalţi Medici/Psihologi
Caracteristica tipurilor de inteligenţă
Tipuri ale inteligenţei Descrierea
Lingvistică Capacitatea de a învăţa uşor o limbă străină sau
de a dezvolta un vocabular foarte bogat.
Logico-matematică Capacitatea de a rezolva cu uşurinţă probleme şi de a te
simţi foarte confortabil atunci când se lucrează cu
numere.
Spaţială Capacitatea de a vedea structuri şi forme cu precizie; cei
care posedă acest tip de inteligenţă se exprimă foarte uşor
prin desene, fotografii sau sculpturi.
Muzicală Capacitatea de a identifica stilul unui compozitor şi de a
recunoaşte diverse partituri muzicale.
Kinestezică Capacitatea de a utiliza corpul cu precizie, coordonând
mişcările foarte bine şi, în acelaşi timp, putând să înţeleagă
rapid toate nuanţele unei mişcări.
Intrapersonală şi interpersonală Capacităţile care te ajută să înţelegi sentimentele celor
din jur şi, respectiv, să înţelegi propriile sentimente;
acestea
sunt responsabile în bună măsură pentru cele 80% ale
succesului organizaţional.

14. Definiți creativitațea și necesitatea promovării ei.

 Termenul creativitate a fost introdus în psihologie de G. W. Allport pentru a desemna o
formaţiune de personalitate.
Prin creativitate, Allport încerca să desemneze o modalitate integrativă a personalităţii
umane, ce nu se reduce doar la o serie de însuşiri şi funcţii parţiale, având facultatea de a
înţelege, reproduce şi rezolva numeroasele probleme impuse de viaţă, profesiune, mediu etc., ci
să exprime ansamblul de calităţi, care duce la generarea noului, la originalitate.
În prezent există sute de modalităţi prin care este definită creativitatea. Psihologii susţin în
general că a fi creativ înseamnă a crea ceva nou, original şi adecvat realităţii.
După unii autori, „creativitatea este aptitudinea sau capacitatea de a produce ceva nou şi
de valoare”, iar după alţii ea constituie un proces prin care realizează un produs.
După P. Popescu-Neveanu, „creativitatea presupune o dispoziţie generală a personalităţii
spre nou, a anumită organizare a proceselor psihice în sistem de personalitate”.
În psihologie, conceptul de creativitate are următoarele trei accepţiuni: a) de
comportament şi activitate psihică creativă; b) de structură a personalităţii sau stil creativ; c)
creativitate de grup, în care interacţiunile şi comunicarea mijlocesc generarea de noi idei, deci
duc la efecte creative.
Creativitatea este definită ca activitate, în care sunt combinate toate funcţiile psihice ale
persoanei (intelectuale, afective şi volitive), conştiente şi inconştiente, native şi dobândite,
implicate în producerea ideilor originale şi valoroase;
Prin creativitate înţelegem aptitudinea (capacitatea) persoanei de a genera idei noi,
originale şi valoroase; etc
Creativitatea se caracterizează printr-o multitudine de calităţi:
 productivitatea se referă la numărul mare de idei, soluţii, lucrări de specialitate;
 utilitatea priveşte în special rezultatele acţiunii, care trebuie să fie folositoare, să
contribuie la bunul mers al activităţii;
 eficienţa – are în vedere caracterul economic al performanţei, se referă la randamentul
acţiunii, la performanţele care se pot obţine prin folosirea rezultatelor activităţii
creatoare;
 valoarea – produselor activităţii creatoare trebuie să prezinte însemnătate din punct de
vedere teoretic sau practic, să fie recunoscută şi respectată în plan social;
 ingeniozitatea – presupune eleganţă şi deosebită eficacitate a metodelor de rezolvare;
 originalitatea – se apreciază prin raritatea ideilor, soluţiilor sau produselor. De obicei
sunt considerate originale rezultatele creativităţii care apar o singură dată într-o
colectivitate, deci sunt unice.
În condiţiile economiei de piaţă, managerul eficient este în general cel care îşi asumă un
anumit grad de risc, prezintă aptitudinea de redefinire a problemelor, prezintă o mare putere de
concentrare, o inteligenţă socială şi o motivaţie intrinsecă puternică. O trăsătură specifică
persoanelor creatoare este şi perseverenţa care le determină să abordeze problemele complexe cu
un grad ridicat de dificultate.
Activitatea managerială şi procesul decizional în mod special sunt activităţi creative printr-
o mare încărcătură informaţională, implicând depistarea, formularea şi rezolvarea problemelor.
În procesul adoptării deciziilor, noutatea poate surveni în modul de ela borare, dar şi de selecţie a
variantelor optime de decizie.
Creşterea concurenţei şi competitivităţii între organizaţii a determinat astfel intensificarea
dimensiunii inovaţionale a managementului.
Dintre principalele forme pe care le prezintă managementul inovaţional, reţinem:
 creşterea ritmului de modificare a sistemelor, metodelor şi tehnicilor implementate de
conducerile întreprinderilor;
 dezvoltarea la managerii de nivel superior şi mediu a unor comportamente cu un
pronunţat caracter inovaţional, caracterizate prin spirit creator, receptivitate la nou;
  utilizarea pe scară largă a unui număr mare de metode şi tehnici de stimulare şi
amplificare a creativităţii: brainstormingul, tehnica Delphi, sinectica, analiza
morfologică, Philipps 6-6 etc.;
 caracterul previzional sau participativ al managementului reprezintă concretizări ale
managementului inovaţional.
Obiectul inovaţiei în management îl reprezintă activitatea oamenilor şi implică soluţionarea
unor probleme de natură diferită – economice, umane, tehnice – fapt ce îi conferă un pronunţat
caracter multidisciplinar.
Accentuarea laturii creative a managementului implică elaborarea unor modalităţi la nivel
macroeconomic (sprijin financiar pentru promovarea transferului de tehnologie) şi la nivelul
organizaţiilor destinate creării unor condiţii optime de lucru pentru per soanele complexe,
acordarea unui grad mare de libertate în gândire, exprimare şi acţiune etc.: – crearea unui mediu
organizaţional optim; – elaborarea unor strategii flexibile, dinamice; – utilizarea pe scară largă a
delegării; – introducerea unui sistem de recompense pentru personalul creativ.
Evident că nu se poate concepe un tip universal de manager, cu spirit creativ, apt de a
stimula competitivitatea firmei. Există totuşi încercări de elaborare a unor asemenea
caracteristici; una dintre acestea, abordată de dr. Ross I. Money de la Universitatea statu lui
Ohio, o redăm aşa cum este ea prezentată de V. Feier: 1. Managerul cu spirit creator este dispus
să renunţe la un beneficiu imediat pentru a realiza obiective importante; 2. Este hotărât să-şi
finalizeze munca chiar şi în condiţii nefavorabile; 3. Dispune de o mare energie pe care o
canalizează spre eforturi productive; 4. Este perseverent; 5. Are capacitatea de a-şi examina
ideile cu obiectivitate; 6. Are multă iniţiativă; 7. Îl irită structurile obişnuite şi refuză să fie
constrâns de mentalitate şi de mediu; 8. Are multe pasiuni, este îndemânatic şi interesat de multe
lucruri; 9. Ştie să dispună de resurse nefolosite; 10. Are spirit autoritar mai dezvoltat decât alţii;
11. Nu îi este teamă să pună întrebări care îi pun în evidenţă lipsa unor cunoştinţe; 12. Este
convins că, după eşecuri repetate, poate rezolva o problemă; 13. Are puterea de a se confrunta cu
noi probleme, de a descoperi lucruri noi şi de a face lucruri originale; 14. Nu are nici teamă, nici
resentiment faţă de autoritate şi nu este sever; 15. Este deschis şi cinstit cu oamenii şi le respectă
drepturile; 16. Acceptă să studieze problemele şi din alte puncte de vedere decât ale lui; 17. Ştie
cum să inspire însufleţire, curaj colaboratorilor; 18. Este mai curând sub influenţa stimulenţilor
interni decât a dispoziţiilor externe şi are multă ambiţie; 19. Cele mai mari satisfacţii le obţine
din activitatea creatoare; 20. Consideră că fantezia şi visarea nu constituie pierdere de timp; 21.
Doreşte să se perfecţioneze; 22. Vrea să îmbine utilul cu frumosul; 23. Pentru a soluţiona
problemele îşi foloseşte intuiţia; 24. Este dornic să asculte orice sugestie, dar o trece prin propria
judecată; 25. Întotdeauna are mai multe probleme decât timpul disponibil pentru rezolvarea lor.

15. Descrieți metode ale creativității necesare managerului

Metode şi tehnici de creativitate necesare managerului
1. Metode şi tehnici pentru redefinirea şi analiza problemelor (tehnica De ce? Cei 5 W şi H
etc.);
2. Metode şi tehnici pentru generarea ideilor (Brainstorming, 6-3-5, Philips 6-6, Sinectica
etc.);
3. Metode şi tehnici pentru evaluarea şi selectarea ideilor (confruntarea selectivă, bătălia
metaforelor etc.);
4. Metode şi tehnici pentru implementarea ideilor, soluţiilor.
Arthur Van Gundy indică 4 metode de redefinire:
1. Examinarea graniţelor determină cum este organizată informaţia, cum este prelucrată
şi eventual, cum se rezolvă problemele în sine.
Principalii paşi:
– Stabiliţi şi scrieţi formularea iniţială a problemei;
– Subliniaţi cuvintele-cheie şi expresiile, examinând alte ipoteze ascunse;
– Fără a aprecia validitatea acestor ipoteze, identificaţi orice implicaţie importantă pe care o
sugerează;
– Notaţi orice noi definiţii ale problemei sugerate de implicaţii.
2. Tehnica celor cinci „w” şi „h” este o metodă de redefinire foarte larg utilizată.
Este o variaţie a întrebărilor: Cine? Ce? Unde? Când? De ce? Cum?
Principalii paşi:
– Exprimaţi problema, utilizând această formulă: „În ce mod se poate…?”;
– Scrieţi separat liste cu Cine? Ce? Unde? Când? De ce? Cum?
– întrebări relevante pentru problema generală;
– Examinaţi răspunsurile la fiecare întrebare şi utilizaţi-le ca stimuli pentru generarea unor
reformulări sugerate;
– Notaţi orice reformulări sugerate;
– Selectaţi o reformulare care exprimă cel mai bine problema pe care o încercaţi să o rezolvaţi.
3. Tehnica abstractizării progresive generează diferite alternative ale problemei trecând
spre niveluri progresiv mai înalte de abstractizare a problemei, până când se ajunge la o
finire satisfăcătoare.
4. Metoda „de ce?”
Principalii paşi:
– Formularea problemei conform definiţiei iniţiale;
– Puneţi întrebarea „De ce doriţi să faceţi acel lucru afirmat în problemă?”
– Răspundeţi la întrebările adresate în punctul doi;
– Transformaţi răspunsul într-o nouă întrebare a problemei;
– Repetaţi paşii doi şi trei până când este atins cel mai înalt nivel de abstractizare a problemei.

16. Descrieți etapele procesului decizional.

Etapa I: Pregătitoare
*Sesizarea necesității: - Formularea scopurilor
- Crearea bazei informaționale: - Elaborarea variantelor de decizie
Etapa II: Adoptarea
*Analiza variantelor: - Determinarea consecințelor
- Aprecierea consecințelor pentru implementarea variantei
- Alegerea variantei optime
Etapa III: Realizarea:
*Formularea dispozițiilor
*Transmiterea dispozițiilor: - Elaborarea măsurilor pentru materializare: - Explicarea
necesității deciziei date: - Organizarea realizării dispozițiilor: - Controlul realizării dispozițiilor: -
Analiza rezultatelor finale.

17. Caracterizați factorii implicați în procesul decizional.

Orice decizie de conducere presupune interacţiunea a cel puţin doi factori, decidentul şi
mediul ambiant.
Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul care are competenţa de a lua decizii. Pe
plan mondial se manifestă tendinţa de creştere pronunţată a nivelului de profesionalism al
decidentului (managerului) reflectată într-un potenţial decizional ridicat, cu efecte benefice în
creşterea raţionalităţii deciziei.
Actorii procesului decizional (factorul uman): inițiatorii; decidenți obișnuiți; mediatorii;
opozanții; promotorii; consilierii; realizatorii; beneficiarii.
 Mediul ambiant, al doilea factor primar al deciziei, are un conţinut şi o evoluţie
complexă iar, din punctul de vedere al impactului decizional, chiar contradictorie, accentuată de
contextul economiei de piaţă.
 La realizarea unui climat decizional favorizant contribuie mulţi factori un rol important
având mentalităţile care se pot schimba prin educaţie, dar şi prin automodelare, şi exemplul
personal.
Unii factori, cum ar fi descentralizarea, transformarea întreprin-derilor de stat în societăţi
comerciale şi regii autonome, înlăturarea monopolului statului etc., favorizează comportamentul
decidenţilor pentru luarea unor decizii fundamentale.
Alţi factori, cum ar fi creşterea rolului pieţei, schimbările juridice, economice, sociale
alerte, unele chiar inedite, amplifică riscul şi incertitudinea deciziei.
            Ca urmare a interfeţei dintre factorul decident şi mediul ambiant în cadrul firmei se
adoptă un număr de decizii de conducere, ce fac parte din subsistemul decizional,
cu o  structură extrem de complexă.
            În general, în elaborarea deciziilor în cadrul firmelor trebuie să avem în vedere urmărorii
factori care influenţează calitatea deciziilor:
            Decizia = f(fc, fir); (V, M, R)
 
                                                               V = f(C, Q)
în care:
            - fc reprezintă vectorul factori cunoscuţi (informaţii, restricţii, influenţe);
            - fir reprezintă vectorul factori de incertirudine şi de risc determinaţi de mediul ambiant;
            - V reprezintă valoarea factorului uman;
            - C reprezintă cunoştinţele şi experienţa decidentului;
            - Q reprezintă capacitatea de adaptabilitate a decidentului;
            - M reprezintă motivarea deciziei;
            - R reprezintă responsabilitatea decidentului.
            Factorii cunoscuţi şi cei de incertitudine şi de risc sunt determinaţi de mediul ambiant.
Factorii V, M, R sunt în corelaţie cu factorul general uman, în cadrul acestora fiind
incluse şi caracteristicile de risc şi incertitudine, determinate de comportamentul decidentului.

18. Descrieți caracteristicile ale unui manager.

Managerul este persoana implicată în administrarea organizaţiei cu autoritate în folosirea şi
coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaţionale în scopul atingerii
obiectivelor organizaţiei. Managerul este persoana care execută activitatea de conducere.
Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemănătoare. Astfel conţinutul
lucrului managerului are comun pentru toţi rolurile conducătorului.
Caracterologia managerului cuprinde calităţile, însuşirile, atitudinile, aptitudinile şi
cunoştinţele care însumate determină capacitatea şi profilul managerului.
O parte din însuşirile omului depind de temperamentul său.
Aptitudini reprezintă nişte complexe de însuşiri psihice. A avea aptitudini înseamnă a putea
efectua o acţiune, a pune în practică anumite cunoştinţe şi a le valorifica.
Aptitudini sunt: 1. Adaptabilitatea-spiritul organizatoric. 2. Autoîncrederea. 3. Inteligenţa
(capacitatea de a analiza şi sintetiza). 4. De a comunica. 5. De conducere. 6. De a fixa priorităţile.
Atitudini sunt nişte însuşiri psihice exprimate în conduita persoanei, anumite poziţii faţă de
diferite fenomene şi reprezintă nişte reacţii şi gesturi. Prin atitudini se înţelege modalitatea de
raportare a individului faţă de anumite laturi ale vieţii sociale şi faţă de propria persoană.
Atitudini sunt: 1. Responsabilitatea 3. Sinceritatea 5.Amabilitatea 2. Bunăvoinţa 4. Toleranţa
Un factor determinant al nivelului şi profilului managerial este cel legat de aspectul gender.
Intensitatea şi specificul muncii manageriale în mod obiectiv creează unele bariere în calea
ascensiunii femeilor pe scara ierarhiei manageriale. Dacă la nivelurile inferioare aspectul gender
nu se impune, apoi odată cu creşterea nivelului de conducere acesta capătă un accent pronunţat,
astfel că la nivelul top management prezenţa femeilor este un fenomen mai puţin prezent. Dar
trebuie menţionat că în ultimul timp se înregistrează schimbări majore la acest capitol,
emanciparea şanselor fiind deja vizibilă.
 Termenii manager şi antreprenor nu sunt sinonime.
Termenul „antreprenor” – propus de economistul francez R. Cantilon – persoană care îşi
asumă riscul legat de organizarea noii întreprinderi sau elaborarea unei idei, tip de producţie sau
servicii noi propuse societăţii. Deoarece antreprenorul activ participă la formularea obiectivelor
întreprinderii şi o gestionează la etapa iniţială, el poate fi considerat manager.
Însă asemenea caracteristici ca riscul personal, dorinţa de a lucra intensiv, reacţia rapidă la
posibilităţile financiare – calităţile unui bun antreprenor, nu obligatoriu demonstrează capacitatea
persoanei respective de a conduce efectiv pe măsura creşterii organizaţiei – pot lipsi înclinaţiile
şi capacităţile execuţiei eficiente a funcţiilor manageriale – e necesară atragerea managerilor.
Însă organizaţia ce activează într-un mediu dinamic nu poate aştepta schimbările şi apoi să
reacţioneze la ele. Managerii acesteia trebuie să posede un spirit antreprenorial.

19. Descrieți etica managerială.

Etica managerială presupune comportamentul conducătorului în concordanţă cu sistemul
etic elaborat de către societate.
Motivul de adoptare a deciziilor corecte din punct de vedere etic este determinat de stadiul
de dezvoltare etică a managerului care are trei faze distincte.
1. Faza dezvoltării premergătoare – oamenii sunt interesaţi de beneficiile sau pedepsele
exterioare. Individul respectă normele etice numai din considerentul de a nu fi sancţionat sau
pentru a avea anumite câştiguri din acţiunile sale. Toate acţiunile sunt subordonate intereselor
proprii. Managerii din faza dată au preponderent un stil autoritar de liderism.
2. Faza dezvoltării generale – oamenii se adaptează la aşteptările unor comportamente
pozitive din partea colegilor. Omul trăieşte în corespundere cu aşteptările celor din jur, respectă
obligaţiunile înaintate de către sistemul social, întrucât speră că comportamentul celorlalţi faţă de
el va fi asemănător cu al lui faţă de ei. Sunt respectate legile, deoarece se aşteaptă că şi alţii le
vor respecta. Managerul are un stil de liderism direcţionar, orientat spre munca în echipă.
3. Faza dezvoltării posterioare sau principiale în care oamenii se conduc în primul rând de
valorile şi normele interioare. Omul urmează principiile individuale privitor la bunătate şi
echitate. Respectă balanţa dintre interesele personale şi cele sociale. Stilul de liderism este cel de
deservire, de transformare.

20. Descrieți comunicarea în management.

Comunicarea reprezintă procesul de transmitere a informaţiei sub formă de mesaj printr-
un canal unui receptor de informaţie. (comunicarea este schimbul de informaţie dintre 2 sau mai
multe persoane).
Schimbul de informaţii sau comunicarea are loc printr-un proces în care sunt implicate 4
elemente:
1. Emitentul – persoana care generează ideea, culege şi transmite informaţia.
2. Mesajul – informaţia codificată prin intermediul diferitor simboluri.
3. Canalul – mijlocul de transmitere a informaţiei (verbal, scris, nonverbal).
4. Destinatarul/receptorul – persoana căreia îi este destinată informaţia şi care o
interpretează.
În cadrul procesului de comunicare se parcurg câteva etape. Sarcina lor este de a forma
(crea), informaţia şi utiliza canalul în aşa fel, încât destinatarul şi emiţătorul să se înţeleagă.
Etapele procesului de comunicare:
1. Formularea ideii-emitentul generează ideea.
2. Codificarea şi selectarea canalului – până a fi transmisă ideea, cu ajutorul diferitelor
simboluri, ea se codifică, utilizând diferite cuvinte, intonaţii şi gesturi etc. Codificarea
transformă ideea în mesaj. Canalul este selectat în funcţie de simbolurile cu care a fost codificată
ideea.
3. Transmiterea – constă în transportarea fizică a mesajului codificat către receptor.
4. Decodificarea – transformarea simbolurilor emitentului în gânduri ale destinatarului.
 Comunicarea va fi efectivă, dacă va fi asigurată conexiunea inversă. În conexiunea inversă
emitentul şi destinatarul se schimbă cu locul şi se realizează în scopul de verificare a
corectitudinii de percepere a informaţiei. Feedbackul este o reacţie a destinatarului la mesajul
primit.
Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte:
A.Comunicarea interpersonală este comunicarea dintre indivizi.
B. Comunicarea organizaţională – comunicarea dintre compartimente, subdiviziuni şi
niveluri.
Barierele comunicării organizaţionale:
1. Denaturarea informaţiei în mişcarea de sus în jos ori invers: a) Denaturarea
neintenţionată a informaţiei din cauza dificultăţii contactelor interpersonale b) Denaturarea
intenţionată a informaţiei (când cel care nu este de acord cu mesajul îl modifică în favoarea lui).
c) Denaturarea în urma filtrării.
2. Supraîncărcarea informaţională.
3. Structura nesatisfăcătoare a organizaţiei. În organizaţiile cu multe niveluri creşte
probabilitatea denaturării informaţiei, deoarece fiecare nivel corectează şi filtrează mesajele.
4. Lipsa legăturii inverse.
Perfecţionarea comunicării organizaţionale: • Reglarea fluxurilor informaţionale –
direcţionarea corectă a circuitelor informaţionale şi stabilirea fluxului optim de informaţie. •
Practicarea întâlnirilor cu subalterni. • Sisteme de colectare a propunerilor. • Buletinele
informaţionale (sistemul de radio intern). • Stabilirea legăturii inverse.
21. Descrieți metode de gestionare a comunicării.
Metode de comunicări organizaţionale
Întrucît în organizație au loc diferite forme de comunicare acestea sunt clasificate după
unele criterii, cum ar fi : în funcție de direcția de expunere, după modul de transmitere, după
gradul de oficializare.
Direcția de expunere presupune clasificare comunicării în întreprindere în :
- Comunicarea descendentă de obicei este folosită pe scara ierarhică ( de la
managementul de vîrf spre nivelul de execuție ). Conținutul comunicării este reprezentat de
decizii, reglementări, instrucțiuni sau altele. Dezavantajul acestui tip de comunicare îl constitue
faptul că la fiecare nivel în întreprindere mesajul comunicării poate fi întrepretat în favoarea
acestui nivel. De obicei acest tip de comunicare este folosit de către organizații cu putere
centralizată și în care predomină comunicarea unilaterală.
- Comunicarea ascendentă este inversă celei descendente, informația este transmisă de
către subordonați sefilor săi și acestea la rîndul lor următoarei trepte ierarhice. Această
comunicare este esențială pentru un lucru eficent al procesului de comunicare din simplu motiv
că demonstrează recepția mesajelor transmise de manageri. Pot exista cazuri cind managerul de
nivel operaţional îşi atribuie rezultatele obţinute de către subalterni pentru a ascunde
incompetenţa proprie în faţa managerilor superiori,de aceea şi managerii superiori pot face
acelaşi lucru în faţa managerilor de vîrf.
- Comunicarea pe orizontală sau laterală se stabilește între persoane, secții,
compartimente care se află la acelaș nivel ierarhic și au obiective comune, astfel se evită
intervenția managerilor de nivel superior.
- Comunicarea pe diagonală este folosită atunci cînd restul căilor de comunicare nu pot fi
folosite. Un exemplu de astfel de comunicare apare în managementul prin proiecte, atunci cînd
echipa de proiect discută cu restul compartimentelor structurii.Atunci cînd persoanele împlicate
în proiect au o subordonare dublă ( este subordonat nemijlocit sefului compartimentului-
departamentului şi totodată este subordonat şefului de proiect ).
După modul de transmitere comunicarea poate fi clasificată astfel :
- Comunicarea scrisă - este folosită des pentru transmiterea notelor interne, rapoartelor ,
deciziilor , planurilor adresate lucrătorilor din interiorul organizației sau din exteriorul acesteia.
Adesea nu mulți manageri preferă acest tip de comunicare, dar aceasta are o listă de avantaje, ca
spre exemplu : nu necesită ca persoanele implicate să fie prezente, permite o diversificare a
ideilor și claritate, permite folosirea mijloacelor audio vizuale. Ca dezavantaje se pot număra :
necesitatea unui timp îndelungat pentru scriere si redactare, costuri ridicate ( directe – hîrtie,
tipărire, transmitere; indirecte – arhivarea in dosare, păstrarea dosarelor ), eliminarea comunicării
directe cu participanții.
- Comunicarea verbală este una din cele mai utilazate în cadrul întreprinderii. Studiile în
domeniu afirmă că 70% din comunicare, în întreprindere, este cea verbală. Managerul folosește
circa 90% din timpul său pentru comunicare. În acest timp de comunicare de la manager se cere
nu numai de a pune sarcini si a delega împuterniciri şi obligațiuni, dar și de a asigura feed-back-
ul angajaților. Avantajele acestui tip de comunicare constitue : stabilirea unor relații directe cu
angajații, ceea ce crează sentimentul de participare în luare a deciziilor; permite schimbarea
gradului de exprimare a mesajului la nivelul de înțelegere de către subordonat; o viteză mare de
emitere și recepție; informarea poate fi mai amănunțită și mai consistentă; costuri mai reduse. Ca
dezavantaje se poate de subliniat : necesitatea de a fi prezenți ambii interlocutori; informația
trecînd mai multe nivele ierarhice poate fi schimbată.
- Comunicarea non-verbală este un instrument destul de important, folosit în momente
potrivite, de obicei concomitent cu comunicare verbală pentru a transmite mesaje mai clare.
Acest tip de comunicare este împărțit în mai multe nivele : expresia feţei; contactul ochilor;
gestica şi poziţiile capului; modul de folosire a spaţiului și altele, toate aceste lucruri pot ajuta la
transmiterea mai eficentă a informației si la mărirea clarității acesteia. După statistică mincitorul
recepționează 55% din informatie prin expresia feței managerului, 38% din tonalitatea vocii și
doar 7% din informație este recepționată prin cuvinte.
După gradul de oficializare, distingem două tipuri de comunicare și anume :
- Comunicarea formală este comunicarea care se petrece pe căile întreprinderii, fie de sus
în jos ori invers.
- Comunicarea informală include în sine zvonuri și bîrfe. Această comunicare este
cauzată de lipsa informației sau de întrepretarea greșită a informației promulgate prin căile
formale.

22. Structura grupului şi consecinţele acesteia

Caracteristicile structuale de bază sunt:
1. Mărimea grupului
La prima vedere pare că într-un grup mai mare creşte şi satisfacţia morală, deoarece ai
posibilitatea să legi mai multe prietenii. În realitate însă, cu cât grupul e mai mare cu atât
membrii săi declară a fi mai puţin satisfăcuţi. Motivele ar fi următoarele: este nevoie de mai mult
timp şi energie pentru participare verbală (legături informale); mulţi oameni se inhibă atunci
când participă la grupuri mai mari; există posibilitatea apariţiei mai multor disensiuni, datorită
opiniilor diferite; în final, în grupurile mai mari, membrii individuali se identifică mai greu cu
succesul şi împlinirile grupului.
2. Compoziţia grupului
S-au realizat multe studii de cercetare asupra impactului diversităţii grupului. S-a constatat
că apartenenţa diversă la grup are un impact serios asupra modelelor de interacţiune – grupurile
mai diverse au dificultăţi în a comunica eficace şi a deveni coezive, adică au nevoie de mai mult
timp pentru a trece prin propriile stadii de formare, răbufnire şi normare. O dată ce s-au dezvoltat
sunt la fel de productive ca cele omogene. Totuşi, obţin rezultate mai bune atunci când sarcina
cere creativitate şi rezolvarea problemelor mai mult decât de rutină, deoarece membrii grupului
iau în consideraţie un spectru mai larg de idei.
Atunci când managerul apreciază şi controlează diversitatea (în special al amestecului
cultural), el acoperă costurile iniţiale şi obţine câştiguri importante din activitatea echipei.
3. Normele de grup
Normele sociale sunt aşteptări colective pe care membrii organizaţiilor le au cu privire la
comportamentul lor, unii faţă de alţii. Ele sunt coduri de conduită care specifică ceea ce indivizii
ar trebui sau nu să facă, sunt standarde cu ajutorul cărora să putem evalua cât de potrivit este
comportamentul. Normele asigură comportamentului regularitate şi predictibilitate. Această
consecvenţă asigură o importantă securitate psihologică şi ne permite să ne desfăşurăm
activitatea zilnică cu cât mai puţine întreruperi, ele contribuie adesea la economia de timp şi
previn confuzia socială. Normele sunt aşteptări colective şi este nevoie de doi sau mai mulţi
oameni pentru ca ele să existe. Sunt cazuri când ne supunem normelor chiar dacă nu împărtăşim
aceleaşi atitudini şi opinii, deoarece există o gamă mare de recompense şi pedepse care sunt
disponibile pentru a obţine conformarea la norme.
4. Rolurile
Rolurile sunt poziţii în cadrul grupului cărora le corespunde un set de comportamente
aşteptate, ele reprezintă un set de norme care se aplică unor membri anume ai grupului.
Ambiguitatea rolurilor apare atunci când scopurile muncii cuiva sau metodele de execuţie sunt
neclare, ori există confuzie asupra modului în care este evaluată activitatea, asupra limitelor de
autoritate şi responsabilitate. Cele mai frecvente consecinţe ale ambiguităţii rolurilor sunt stresul,
insatisfacţia, angajamentul organizaţional redus şi intenţia de a pleca. Managerii trebuie să
asigure aşteptări clare referitoare la performanţă şi un feed-back corespunzător, mai ales pentru
noii angajaţi. Pentru a preveni conflictele legate de rol managerii trebuie să evite mesajele care se
contrazic reciproc, să fie atent la solicitările multiple ale rolurilor şi să desemneze persoana
potrivită pentru rolul potrivit.
5. Statutul
Statutul reprezintă rangul, poziţia socială sau prestigiul acordat membrilor grupului, este
aprecierea grupului faţă de un membru al său. Organizaţiile au atât sisteme formale cât şi
informale de statut. Criteriile statutului formal sunt: postul ocupat, vechimea în muncă, cărora li
se acordă anumite simboluri (titluri, relaţii speciale, salarii preferenţiale, pro-Capitolul 8.
Comportament organizaţional şi modele formative gram şi mediu fizic de lucru). Deşi anumite
diferenţe de statut pot fi motivatori puternici, paradoxal ele au tendinţa de a inhiba libera
circulaţie a informaţiei.

23. Definirea conceptului de „comportament organizaţional”

Organizaţiile au drept caracteristică esenţială prezenţa coordonată a oamenilor şi nu
neapărat a lucrurilor (caracteristica socială) şi sunt destinate realizării unor scopuri comune prin
efort de grup. Deci, domeniul comportamentului organizaţional este înţelegerea oamenilor şi
conducerea lor pentru a munci eficace în echipă. Comportamentul organizaţional studiază
sistematic atitudinile şi comportamentele indivizilor şi grupurilor în organizaţii.
Comportamentul organizaţional se referă la analiza urmată de acţiuni manageriale viitoare.
Cercetarea comportamentului organizaţional este important pentru manageri, salariaţi şi clienţi
(deoarece se răsfrânge asupra tuturor acestor categorii) şi urmăreşte să îmbunătăţească
eficacitatea şi eficienţa organizaţională.

24. Numiți principii de formare a unor echipe de lucru eficace.

După părerea lui J. Richard Hackman un grup de lucru este eficace atunci când:
(1) rezultatul fizic sau intelectual al activităţii sale este acceptabil pentru management şi
pentru celelalte părţi ale organizaţiei care utilizează acest rezultat,
(2) nevoile membrilor sunt satisfăcute de către grup şi
(3) experienţa în cadrul grupului îi îndreptăţeşte pe membri să continue să lucreze
împreună. Eficacitatea de grup apare atunci când se dirijează un efort apreciabil către realizarea
sarcinii grupului, când multă cunoaştere şi numeroase abilităţi sunt alocate îndeplinirii sarcinii şi
când grupul adoptă strategii rezonabile pentru a-şi îndeplini scopurile.
Echipele autoconduse asigură membrilor săi să facă o muncă stimulatoare în condiţiile unei
supravegheri reduse. Pentru succesul echipelor autoconduse sunt vitale natura sarcinii,
compoziţia grupului şi diferitele mecanisme de sprijin.
Sarcinile.
 Experţii au ajuns la concluzia că sarcinile distribuite echipelor autoconduse ar trebui să fie
complexe şi stimulatoare, solicitând un grad ridicat de interdependenţă între membrii echipei
pentru a putea fi realizate. Grupurile trebuie să vadă sarcina ca fiind semnificativă, trebuie să o
realizeze de la început până la sfârşit şi trebuie să utilizeze împreună o diversitate de abilităţi.
Compoziţia echipelor autoconduse
– Stabilitatea. Apartenenţa la grup trebuie să fie relativ stabilă, pentru a dezvolta identitatea
de grup şi coeziunea, bazate pe înţelegere şi încredere.
– Mărimea. Din cauza supravegherii reduse care înseamnă că nu va exista un şef care să
coordoneze activităţile grupului şi să sancţioneze abaterile, acestea ar trebui să fie cât se poate de
mici.
– Nivelul de experienţă. Grupul întreg trebuie să aibă cunoştinţe extinse asupra sarcinii,
pentru a putea rezolva cu succes problemele ce apar. Este esenţială capacitatea de comunicare
eficace şi de soluţionare a conflictelor.
– Diversitatea. O echipă ar trebui să fie suficient de omogenă pentru a lucra împreună şi
suficient de diversă pentru a aduce o varietate de perspective şi abilităţi faţă de sarcina de
realizat. O compoziţie potrivită ar putea fi obţinută prin permisiunea acordată grupului de a-şi
alege singur membrii, însă sub o supraveghere a serviciului resurse umane.
Sprijinul echipelor autoconduse
– Instruirea acestor grupuri este una extensivă, dar depinde de concepţia exactă a postului.
Este necesară dezvoltarea abilităţilor sociale (afirmarea de sine, rezolvarea conflictelor), un
minim de cunoştinţe în domeniul afacerilor (finanţe, contabilitate, conducere) şi instruirea
încrucişată (în domeniile colegilor).
– Recompensele trebuie să fie legate mai mult de realizările grupului, decât de cele
individuale, asigurând totuşi membrilor un anumit feed-back asupra propriei performanţe
(împărţirea câştigurilor, salarizare bazată pe profit şi alte sisteme de retribuire).
– Managementul. Un manager în rolul său tradiţional nu se va adapta în astfel de grupuri,
deoarece nu deţine controlul absolut. Un studiu a constatat că managerii cei mai eficace într-un
context de autoconducere sunt cei care au încurajat grupurile să observe, să evalueze şi să-şi
consolideze propriul comportament direcţionat spre sarcini. Deci, antrenarea echipelor în ideea
de a fi independente le îmbunătăţeşte eficacitatea.

25. Definiți conceptele: atmosferă şi climat socio-psihologic

Este cunoscut faptul că de dispoziţia oamenilor, starea lor psihologică depinde
productivitatea muncii nu numai din punct de vedere cantitativ, ci şi calitativ. Climatul social-
psihologic favorabil este un factor hotărâtor în toate sferele activităţii umane.
B. D. Parâghin: „Mulţi asociază acest termen cu cel de atmosferă sufletească, care este
starea psihică a unui grup de oameni, ce se manifestă în timpul relaţiilor dintre ei şi în modul lor
comun de conduită, şi poate fi instabilă, variabilă, cu grad înalt de mobilitate. Pe când climatul
psihologic nu reprezintă doar unele schimbări situaţionale în dispoziţia oamenilor, ci numai
trăsăturile constante şi se caracterizează prin stabilitatea indicilor.
C. C. Platonov menţionează că climatul social-psihologic este *unul dintre componentele
interne ale structurii grupale, *care este determinat de relaţiile interpersonale, ce formează
moralul constant al acestei grupe; *de care depinde gradul de activism în atingerea scopurilor.
A. N. Lutoşchin spune că „starea emoţională sau dispoziţia colectivului este principala
componentă ce formează climatul psihologic”. Iar prin dispoziţie el subînţelege – rezultatul
tuturor evenimentelor ce se petrec în colectiv şi care se reflectă asupra sentimentelor sale şi
relaţiilor din grup.
Pentru a înţelege mai bine acest concept Mansurov delimitează 6 componente ale
climatului moral-psihologic:
1. condiţii materiale (care pot crea nemulţumiri în colectiv, dacă nu sunt egale);
2. conduită identică în condiţii identice (crearea condiţiilor similare);
3. unitate de idei (valori, idealuri);
 4. „interrelaţii morale” (ce se bazează pe un cod moral);
5. relaţii pe verticală (stilul şi metodele de conducere) şi pe orizontală (între membrii
colectivului);
6. lucrări de interes obştesc (educarea unor relaţii optime în colectiv).
G. Litwin, R. Stringer evidenţiază 3 trebuinţe primordiale ale personalităţii:
1. succes, realizare (în raport cu anumite standarde);
2. putere (tendinţa de a influenţa comportamentul altora);
3. afiliere la grup.
Una dintre ele este apreciată mai mult de către organizaţie şi în corespundere cu aceasta
diferă şi specificul climatului psihologic, care la rândul său influenţează conduita membrilor
colectivului şi rezultatele activităţii lor.
Aceste efecte se reflectă până la urmă în relaţiile de muncă.
Climatul social-psihologic are următoarele caracteristici specifice: – în primul rând este
una din faţetele vieţii cotidiene a oamenilor; – în al doilea rând este diferit în diferite colective; –
în al treilea rând influenţează în mod diferit membrii colectivului; – şi în al patrulea rând
influenţa lui are urmări asupra stării psihologice a oamenilor.
Climatul social-psihologic posedă dinamică, condiţionată în primul rând de determinantele
externe (condiţiile material-tehnice şi organizaţionale) şi în al doilea rând de reflectarea acestor
interrelaţii (adică determinanta internă, subiectivă).

26. Descrieți structura climatului socio-psihologic

Panferov V. N. menţiona că structura climatului social-psihologic este determinată de
sistemul relaţiilor formate în colectiv între membrii săi, ce poate fi caracterizată prin următoarele
elemente:
1. relaţii sociale (colective), adică caracterul social al relaţiei dintre oameni, din care fac
parte: relaţiile de producţie, economice, politice, de drept, etice, estetice, care sunt strâns legate
de următoarea grupă, însă prezintă o sferă mai largă.
2. interrelaţiile dintre oameni (cooperare, concurenţă, compatibilitate, prietenie,
înţelegere etc.), cât şi prin calităţile de personalitate de care depinde specificul comunicării în
colectiv (comunicabilitate, reţinere, timiditate, fire închisă, indepedenţă, principialitate, dreptate
ş.a.).
De aceea climatul social-psihologic al colectivului este analizat în cercetările ştiinţifice din
2 perspective:
I drept produs (rezultat) al relaţiilor obiectual-practice ce se formează în cadrul activităţii
comune şi
II ca o condiţie a eficienţei ei, adică un sistem de factori social-psihologici, ce influenţează
asupra eficacităţii muncii, însă aceste aspecte nu se exclud reciproc. În I caz se pune accent pe
dependenţa climatului social-psihologic de condiţiile material – organizaţionale, iar în al II caz
se subliniază acţiunea (influenţa) climatului social-psihologic asupra funcţionării personalităţii în
colectiv.
Conţinutul şi formele relaţiilor interpersonale caracterizează mai evident climatul social-
psihologic. Ele se reflectă în efectele grupale şi calităţile personalităţii. Relaţiile interpersonale ca
forme de manifestare a climatului social-psihologic servesc drept indice al maturităţii
colectivului. Interrelaţiile prezintă un sistem complex, ce se manifestă prin diferite forme de
relaţii dintre oameni. Totalitatea relaţiilor preponderente din colectiv formează structura
climatului social-psihologic (exemplu: con lucrareconcurenţă, simpatie-antipatie, conformism-
non-conformism ş.a.).

27. Descrieți formele de manifestare a climatului socio-psihologic în colectiv

Climatul social-psihologic se formează în procesul activităţii în comun al oamenilor şi se
manifestă în conduită, în reacţiile voluntare şi involuntare a unuia faţă de altul, în modurile de
comunicare. Climatul social-psihologic este rezultatul reflectării condiţiilor materiale,
organizaţionale şi psihologice.
Nivelul conlucrării în muncă demonstrează o repartizare raţională a muncii între membrii
colectivului, conform verigilor tehnologice a procesului de producţie. Dezvoltarea insuficientă a
acestui fenomen creează conflicte de producţie şi conflicte interpersonale, *care prezintă o altă
formă de manifestare a climatului social-psihologic.
Nivelul conflictogen în colectiv depinde de gradul de înţelegere reciprocă între angajaţi în
ceea ce priveşte activitatea în comun. Se are în vedere acceptarea şi susţinerea opiniilor,
poziţiilor altor oameni referitor la obiectul muncii, prezenţa scopurilor şi modurilor de realizare
unice, ceea ce orientează efortul colectivului în aceeaşi direcţie. Divergenţele îngreunează
coordonarea activităţii, duc la destabilizarea relaţiilor din colectiv şi denaturarea climatului
social-psihologic. Coeziunea caracterizează unitatea existentă în colectiv şi capacitatea de a se
opune, dacă este necesar, influenţelor externe.
Coeziunea exprimă tendinţa de a urma fără echivoc scopurile activităţii întregului colectiv.
Alterarea condiţiilor de muncă poate crea probleme noi ce duc la dezorganizarea grupului,
acţiunilor sale şi respectiv la înrăutăţirea relaţiilor, ce se transpun nefavorabil asupra climatului
social-psihologic. Coeziunea colectivului creşte odată cu atingerea compatibilităţii psihologice
dintre membrii grupului (montaje, opinii, motive, trebuinţe, interese, capacităţi, cunoştinţe,
experienţă, caractere, voinţă, sentimente, atitudini ş.a.).
Formele de comunicare, în dependenţă de cele care prevalează – ordine sau rugăminţi,
propuneri sau întrebări, sfaturi – caracterizează specificul climatului social-psihologic în
colectiv. Studiind legăturile comunicative, numărul, direcţionarea (orientarea) contactelor, sau
conţinutul lor ne putem crea o impresie despre starea reală a climatului social-psihologic.
Dezvoltarea unor relaţii defectuoase între angajaţi duce treptat la izolarea unor subiecţi,
reducerea numărului contactelor, prevalarea legăturilor intermediate asupra celor directe,
reducerea legăturilor comunicative până la cele formale strict necesare, reţinerea informaţiei,
deficienţe de feedback (legătură inversă) în procesul muncii. Astfel legăturile de comunicare în
colectiv de asemenea sunt nişte forme empirice de manifestare a stării climatului social-
psihologic.
Starea psihologică a personalului se reflectă în dispoziţia colectivului, care prin intermediul
imitării, contaminării, convingerii, sugestiei, se răsfrânge asupra tuturor oamenilor şi fiind mai
apoi interiorizată creează un fon psihologic specific.
Opinia publică a colectivului exprimă atitudinea lui în forma acceptării sau dezaprobării,
dorinţei sau cerinţei faţă de un individ în parte sau faţă de grupul de oameni, referitor la
problemele ce afectează interesele colectivului şi societăţii în general. Opinia publică, însă, nu
înseamnă atenuarea contradicţiilor existente, ignorarea sau muşamalizarea lor, ci se bazează pe
experienţa membrilor grupului şi nu prezintă doar suma opiniilor individuale. Opinia publică
reprezintă influenţa moral-psihologică a colectivului asupra unor indivizi în parte sau asupra
unui grup de oameni în situaţiile de încălcare a normelor stabilite; mai este şi un factor de
recunoaştere, apreciere a unor membri ai colectivului, cu condiţia ca aceste aprecieri să fie
veridice, imparţiale, corecte. Opinia publică integrează funcţiile educative ale colectivului.
Gradul de organizare a colectivului, existenţa tradiţiilor, normelor şi principiilor de
comportare determină eficacitatea influenţei moral-psihologice prin intermediul opiniei publice.
Deci studierea climatului moralpsihologic prevede mai întâi studierea opiniei publice a
colectivului faţă de muncă desfăşurată, faţă de colegi, faţă de conducere.

28. Descrieți etapele conflictelor și modalități de soluționare a lor

Conflictul este o stare tensionată, o neînţelegere care apare atunci când două sau mai multe
părţi trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie sau a soluţiona o
problemă şi:
- interesele părţilor sunt diferite.
- acţiunea unei părţi determină reacţia negativă la cealaltă,
 - părţile se critică reciproc când nu pot soluţiona ceva.
Cauzele apariţiei conflictului:
1. La conflictul intrapersonal – contradicţiile omului cu sine însuşi, dilema alegerii dintre
două alternative. De obicei, este conflictul cauzat de obiective contradictorii existente la om sau
opinii diferite referitoare la un anumit fenomen.
2. Cauzele conflictului interpersonal: a) Aspecte individuale (valori, comportamente). b)
Deficitul de resurse. c) Definirea ambiguă a obiectivelor individuale. d) Eşalonările ierarhice –
diferenţierea dintre simbolurile puterii. e) Sexismul – tratarea diferită a sexelor. f) Hărţuirea
sexuală. g) Diferenţa dintre pregătirea profesională, capacitatea de efort şi rezistenţa la stres. h)
Diferenţa de caracter, comportament şi stil de muncă. i) Criza comunicării.
3. Cauzele conflictului dintre grupuri: a) Interdependenţa dintre posturi şi compartimentele
structurii formale; b) Diferenţele de obiective; c) Diferenţele de percepere – existenţa
stereotipurilor; d) Definirea ambiguă a obiectivelor colective; e) Deficitul de resurse.
Soluţionarea conflictelor interpersonale este în funcţie de două variabile: 1.Cum individul
priveşte la interesele oponentului (predispunerea spre cooperare). 2.Cum individul apără
interesele proprii (insistenţa în promovarea interesului personal). În funcţie de aceşti parametri,
se pot identifica cinci stiluri de soluţionare a acestui tip de conflict.
1. Rezolvarea conflictului prin forță (luptă) (câștig-pierdere) – interes față de sine mare;
2. Rezolvarea conflictului prin colaborare (câștig-câștig) – interes față de sine/față de alții
mare;
3. Evitarea conflictului (pierdere-pierdere) – interes față de sine/față de alții mic;
4. Acomodarea la interesul oponentului (necâștig-câștig) – interes față de alții mare;
5. Rezolvarea conflictului prin compromis (necâști-necâștig) – nu este interes.
Concurenţa (lupta) este în cazul în care partea implicată în conflict îşi apără puternic
(insistent) interesul fără a acorda atenţie intereselor oponentului. Pentru a utiliza un astfel de stil
este nevoie de putere şi avantaje fizice. Aici conflictul are un învingător şi un învins, câştigul îi
revine învingătorului, iar pierderea celui învins. Conflictul dintre şefi şi subalterni. De obicei,
câştigă şeful.
Ocolirea sau evitarea. Dacă părţile nu acordă atenţie oponentului (nu doresc să
coopereze) şi îşi apără slab interesele proprii, atunci conflictul poate fi evitat. Dacă conflictul
este subiectiv, o astfel de modalitate de soluţionare este favorabilă dar daca este obiectiv,
ocolirea nu trebuie acceptată, deoarece se pierde timpul şi conflictul poate numai să se agraveze.
Astfel această abordare a conflictului se sfârşeşte cu pierderi pentru ambele părţi implicate
în conflict. Colaborarea presupune acceptarea ideilor şi scopurilor oponentului, dar nu şi
neglijarea intereselor proprii. Se manifestă atunci când ambele părţi sunt la fel de puternice, la fel
de interesate în rezolvarea conflictului.
Colaborarea transformă oponenţii în parteneri şi problemele se rezolvă definitiv prin
înlăturarea cauzelor de conflict. Ambii câştigă. Acomodarea este un caz când unui oponent mai
slab i se acordă multă atenţie.
Acomodarea presupune renunţarea la interesele personale minore în folosul oponentului
de conflict. Se face acomodarea când problema discutată este mai importantă pentru oponent
decât pentru noi, adică în cazul conflictului nesimetric. Acomodarea are un aspect de altruism.
Persoana ce utilizează acest stil în soluţionarea conflictului este supusă riscului de a fi percepută
ca slabă, uşor influenţabilă.
Compromisul este situaţia în care problemele se rezolvă prin găsirea unui numitor comun.
Când câştigurile şi pierderile se împart aproximativ egal. Este strategia cea mai des utilizată mai
ales în cazul persoanelor care se află la acelaşi nivel ierarhic sau au putere aproximativ egală.
Compromisul este indicat în situaţii când din lipsă de timp problemele urmează să fie revăzute
ulterior.

29. Descrieți procesul de negociere a conflictelor

 Organizarea şi conducerea procesului de negociere are, în opinia lui Jean-M. Hiltrop si
Sheila Udall, un grad de detaliere mai ridicat, fiind vorba de şase etape (7):
1. pregătirea negocierii – etapă în care negociatorii identifică subiectele negocierii şi gama
de obiective pentru fiecare subiect, vor fi stabilite obiectivele negocierii şi va fi evaluată fiecare
parte cu ajutorul unei analize de tip SWOT;
2. elaborarea unei strategii – fiecare parte decide ce strategie şi ce tip de stil va adopta pe
parcursul procesului;
3. începerea negocierii – etapa în care ambele părţi îşi prezintă solicitările iniţiale fiind
transmise informaţii despre atitudinea, aspiraţiile, intenţiile şi percepţiile părţilor asupra
subiectului în discuţie;
4. clarificarea poziţiilor celor doua pârti – negociatorii îşi justifică poziţiile şi încearcă să
aprecieze poziţia oponentului, prin obţinerea informaţiilor, testarea argumentelor, respectiv
folosirea intervalelor de timp şi a amânărilor;
5. negocierea propriu-zisă – etapă în care fiecare parte încearcă să obţină concesii, să
depăşească impasuri şi să obţină un acord;
6. încheierea negocierii – ajungerea la o înţelegere finală, formularea unui acord,
asigurarea aplicării lui şi trecerea în revista a experienţei căpătate în urma negocierii; în caz
contrar, renunţarea la negocieri fără a se ajunge la un acord.
În contextul observării şi identificării acestor modele, putem conchide că deşi există o
diversitate de concepte cu care operează negocierile, efectele pe care le generează fiecare etapă
conduc la constatarea că fazele obligatorii ale unei negocieri sunt:
1. culegerea informaţiilor, eliminarea barierelor de comunicare şi observarea modului de
manifestare a sincronismului sau a dihotomiei dintre mesajele verbale şi cele non-verbale - o
asemenea etapă oferă principalele semnale ale continuării negocierii;
2. analiza continuă a mesajelor transmise, având în vedere că negociatorul care descoperă
primul sistemul de referinţă al partenerului poate prelua controlul asupra procesului de
negociere;
3. pornind de la zestrea socio-culturală a fiecărei părţi aflate în negociere, este obligatorie
identificarea zonei de interes comun şi găsirea, prin ajustare mutuală, a punctului comun în care
se întâlnesc obiectivele părţilor;
4. respectarea acordului încheiat în urma negocierii, o etapa ce pune în evidenţă
comportamentul etic al părţilor.
Concurenţa (lupta) este în cazul în care partea implicată în conflict îşi apără puternic
(insistent) interesul fără a acorda atenţie intereselor oponentului. Pentru a utiliza un astfel de stil
este nevoie de putere şi avantaje fizice. Aici conflictul are un învingător şi un învins, câştigul îi
revine învingătorului, iar pierderea celui învins. Conflictul dintre şefi şi subalterni. De obicei,
câştigă şeful.
Ocolirea sau evitarea. Dacă părţile nu acordă atenţie oponentului (nu doresc să
coopereze) şi îşi apără slab interesele proprii, atunci conflictul poate fi evitat. Dacă conflictul
este subiectiv, o astfel de modalitate de soluţionare este favorabilă dar daca este obiectiv,
ocolirea nu trebuie acceptată, deoarece se pierde timpul şi conflictul poate numai să se agraveze.
Astfel această abordare a conflictului se sfârşeşte cu pierderi pentru ambele părţi implicate
în conflict. Colaborarea presupune acceptarea ideilor şi scopurilor oponentului, dar nu şi
neglijarea intereselor proprii. Se manifestă atunci când ambele părţi sunt la fel de puternice, la fel
de interesate în rezolvarea conflictului.
Colaborarea transformă oponenţii în parteneri şi problemele se rezolvă definitiv prin
înlăturarea cauzelor de conflict. Ambii câştigă. Acomodarea este un caz când unui oponent mai
slab i se acordă multă atenţie.
Acomodarea presupune renunţarea la interesele personale minore în folosul oponentului
de conflict. Se face acomodarea când problema discutată este mai importantă pentru oponent
decât pentru noi, adică în cazul conflictului nesimetric. Acomodarea are un aspect de altruism.
Persoana ce utilizează acest stil în soluţionarea conflictului este supusă riscului de a fi percepută
ca slabă, uşor influenţabilă.
Compromisul este situaţia în care problemele se rezolvă prin găsirea unui numitor comun.
Când câştigurile şi pierderile se împart aproximativ egal. Este strategia cea mai des utilizată mai
ales în cazul persoanelor care se află la acelaşi nivel ierarhic sau au putere aproximativ egală.
Compromisul este indicat în situaţii când din lipsă de timp problemele urmează să fie revăzute
ulterior.