recunoscut de piata sa principala pentru tineret
BARCAU CRISTINA-GABRIELA din intreaga lume. Mai degraba decat mugurii
DIACONU LUCIANA-OTILIA
CIG, GRUPA I, AN III
Case 13
Skullcandy
Melissa A. Schilling
Fondata in 2003 de catre Rick Alden,
Skullcandy a crescut de la o idee simpla la o
companie cu produse distribuite in aproximativa
80 de tari si care genereaza venituri sub 300 de
milioane de dolari anual. Produsele de baza ale
companiei, castile cu o estetica sportiva extrema,
au fost vandute atat in magazinele de specialitate
(de exemplu, magazine de skateboard, surf si
snowboard), cat si pe canalle de piata de masa,
cum ar fi Target, Best Buy, librariile universitare
si multe altele, si logo-ul sau craniu iconic a fost
simpli si liniari care au dominat categoria
castilor de-a lungul anilor 90, multe dintre
modelele lui Skullcandy au avut casti mari cu
amplificatoare integrate, asemanatoare cu cele
purtate de disc jockeys. Dupa cum observa
Alden, unul dintre primele lor seturi de casti,
Skullcrushers, a oferit un sunet care “iti clatina
capul si iti sangereaza prin ochi”. Este un tip de
bas care dauneaza auzului. 1 Castile au venit, de
asemenea, in culori si modele indraznete (a se
vedea fig.1).Skullcandy a reinventat categoria
castilor, de la un produs asemanator unei marfuri
la unul care era foarte diferit, cu modele
distincte, care au devenit atat despre moda si
idetitate ca functionalitate. Drept urmare, castile
Skullcandy au obtinut preturi mult mai mari si o
loialitate mai mare fata de castile tipice.
Cu toate acestea, dupa oferta publica initiala a
companiei din 2011, fondatorul Skullcndy, Rick
Alden, a parasit compania pentru a continua alte
proiecte antreprenoriale (incepand, printre alte
proiecte, compania Stance, care realizeazasosete
sport de inalta performanta cu design unic).
Acest lucru i-a ingrijort pe noii actionari ai
tinerii companii. Mai mult, concurentii au
inceput sa imite cu nerabdare strategia
Skullcandy prin dezvoltarea unor casti mari, cu
o estetica mai indrazneata si preturi mai ridicate.
Analistii au inceput sa se intrebe cat de departe
ar putea merge Skullcandy.
CREAREA UNEI ACTIUNI MARCA SPORTIVA
In 2001, veteranul snowboarder Rick Alden se
urca pe un teleschi si asculta muzica pe un MP3
player cand si-a auzit telefonl sunand, inabusit in
buzunarul jachetei sale de schi. Se bajbai cu
mainile inmanusate, incercand sa ajunga la
telefon inainte ca acesta sa nu mai sune,
ingrijorandu-se ca isi va lasa fie manusile, fie
tlefonul in zapada, la 30 de picioare mai jos. In
acel moment s-a gandit “de ce sa nu aiba casti
care se conecteaza atat la un telefon mobil, cat si
la un MP3 player?” 2 In ianuarie 2002, a avut
primul sau prototip de dispozitiv numit “LINK”
construit de un producator chinez. Dispozitivul
se poate conecta simultan la un telefon mobil si
la un MP3 player si avea un comutator de
control pe cablu cu un microfon, un buton care
se putea cpmuta intre telefon si MP3 playerul, si
un control al volumului. Dispozitivul a fost un
succes. Pana in ianurie 2003, el a incheiat doua
ipoteci asupra casei sale pentru a-si lansa
compania Skullcandy in Park City, Utah. 3
Alden avea o experienta extinsa in industria
snowboardingului, fondand anterior National
Snowboard Incorporated ( una dintre primele
companii care promoveaza snowboardingul), si
dezvoltand, si comercializand propria linie de
legaturi de snowboard. Fratele sau, David Alden
fusese snowboarder profesionist pentru Burton si
reprezentant de vanzari pentru mai multe linii de
snowboard. Astfel, atunci cand Alden a inceput
sa creeze o imagine si o marca pentru casti, care
sa aiba genul de nervozitate dinamica care sa
atraga snowboarderii si skateboarderii Alden ar
putea, de asemenea, sa-si foloseasca conexiunile
sale profunde in lumea snowboardingului si a
skateboardingului pentru a alinia aprobarile pro-
riderilor si distributia de catre magazinele de
skate si snowboard. Dupa cum observa Alden, as
merge in magazinele de snowboarding si
skateboarding la care vandusem legaturi sau pe
care le stiam de 15 ani si spuneam “Hei omule
cred ca ar trebui sa vinzi casti”. La scurt timp a
dezvoltat casti care erau integrate in castile de
schi si snowboard Giro si rucsacurile echipate cu
MP3 si ceasuri. Imaginea grafica a marcii – care
trage din cultura hip-hop si prezinta un craniu
proeminent, a contribuit la transformarea unei
categorii de produse odinioara placide intr-un
accesoriu de moda interesant si important pentru
pasionatii de sporturi de actiune.
Compania a crescut rapid. Pana in 2005,
compania a rupt vanzarile de 1 milion d dolari,
iar in anul urmator a vandut casti si accesorii in
valoare de aproape 10 milioane de dolari. In
2007, Alden a lansat produsele Skullcandy catre
Best Buy, Target si Circuit City , fara sa viseze
niciodata ca toti trei vor spune “da” si vor plasa
comenzi pentru magazinele din S.U.A. Dintr-o
data,provocarea nu a fost vanzarea, ci productia
– ar putea compania sa livreze atat de mult
produs la imp? Echipa lui Alden a plecat in
China si a gasit rapid o modalitate de a creste
cavitatile de scule folosite pentru a produce
castile, astfel incat sa poata scoate mai multe
unitati din fiecare serie de productie. In mod
remarcabil au reusit sa livreze la toate cele trei
lanturi pana la termenele limita. 4 Pana la
sfarsitul anului, Skullcandy a realizat venituri de
35 de milioane de dolari, depasind cu mult chiar
si obiectivele intinse spre care se indrepta
compania. In 2008, aproape 10 milioane de
persoane su achizitionat casti Skullcandy pentru
vanzari totale de 86,5 milioane de dolari, iar
pana in 2009 deja se depasisera 100 de milioane
de dolari in vanzari. In acelasi an, Alden a fost
numit “Antreprenorul anului” in revista
Antreprenor.
COMPETITIA
Desi, Skullcandy a fost pionierul pietei de
actiune vandute prin canale sportive de
specialitate, pe canalele de piata de masa s-a
confruntat cu concurenta marilor marci de
electronice de larg consum existente care
produceau casti mai traditionale (de exemplu,
Sony, Sennheiser, Bose) si noii intrati care au
aparut direct ca raspuns la succesul lui
Skullcandy (de exemplu, Beats de D. Dre). Fosta
categorie avea avantajul unor resurse financiare
si de distributie mai mari a unor economii pe
scara maimare. Acesta din urma, a beneficiat in
principal, observand strategiile lui Skullcandy de
a-si regla propria intrare pe piata.De exemplu, in
timp ce Alden nu a crezut initial ca oamenii ar fi
dispusi sa plateasca sute de dolari pe casti,
managerii de la Beats by Dr. Dre au presupus
corect ca, daca oamenii sunt dispusi sa plateasca
sute de dolari pentru ochelarii de soare de
designer, ar putea fi dispusi sa faca acest lucru si
cu castile. Alden a recunoscut: “Trebuiesa le
acordam o multime de credite pentru a-si da
seama”.5 In plus, unele arci sportive (de
exemplu, Nike si Adidas) incepusera sa ofere
casti cu marcile lor.
Functionalitatea si tendintele de stil ale castilor
erau relativ usor de imitat rapid. Sursa cheie a
avantajului, atunci a fost aceea de a crea
loialitate fata de marca in randul consumatorilor
si distribuitorilor. Alden a mentionat ca, desi a
brevetat initial unele dintre modelele sau
tehnologiile individuale de casti, avand in vedere
declajul de timp dintre cererea de brevet si
acordarea brevetului si cheltuiala implicata in
utilizarea avocatilor in brevete, brevetarea nu
avea prea mult sens in industria sa, el a preferat
sa-si invinga concurentii doar pe piata cu
produse extraordinare.6
DISTRIBUTIA SKULLCANDY
Alden a fost atent in abordarea sa de a vinde
pe piata de masa, distingand cu atentie produsele
care au fost vandute catre canalul de baza fata de
comerciantii mari cu amanuntul.7 Chiar daca
piata e baza a reprezentat doar 10% din vanzari,
acestea au ost disproportionat de importante
pentru reputatia marciii. Filosofia lui Alden era
ca “baietii conservatori cumpara produse de
baza, dar baietii de baza nu vor cumpara
nicioadata conservatori”. Cu alte cuvinte, trebuie
sa fim nervosi si sa ne pastram fericit
consumatorul initial, pentru ca fara el, vom
pierde oameni ca mine – batrani car vor sa
cumpere si produse tinere interesante. 8 Pentru a
realiza aclucru, Skullcandy a restrictionat
vanzarile unora dintre produsele sale cu cele mai
inalte performante sau cele mai inovatoare
modele doar la comerciantii cu amanuntul
specializati in sporturi de actiun, cum ar fi
magazinele speciale de skateboard, snowboard
sau surf, eliberand in acelasi timp restul gamei
de produse pe canale mai largi. Acest lucru a
contribuit la asigurarea faptului ca
snowboarderii si patinatorii care au cumparat
cele mai noi produse de la magazinul local, nu
au vazut alte tipuri de clienti cu aceleasi casti,
pastrand o parte din exclusivitatea marcii.
MARKETINGUL LA SKULLCANDY
Marketingul s-a bazat in primul rand pe
publicitatea in magazine, targuri comerciale si
sponsorizari de evenimente sportive foarte
vizibile, sportivi de actiune si celebritati
muzicale. Contractele tipice de sponsorizare
aveau o durata de la 1-3 ani, impuneau
persoanelor sponsorizate sa mentina o asociere
vizibila si exclusiva cu Skullcandy si acordau
firmei dreptul de a-si folosi numele si
asemanarile in celelalte tipuri de marketing.
Acest “ambasatori” Skullcandy au primit, de
asemenea, plati in numerar pentru purtarea
produselor brandului in timpul aparitiilor
publice, in sedintele foto ale revistelor sau pe
podium dupa o victorie sportiva. De asemenea,
compania a folosit pe scara larga retelele de
socializare precum Twitter, Instagram, Facebook
si YouTube pentru a-si promova produsele.
NOUL PRODUS DEZVOLTAT LA
SKULLCANDY
Pentru a dezvolta o noua linie de casti,
Skullcandy a reunit echipe care includeau
utilizatori finali cunoscuti, designeri industriali
si “creativi”. De exemplu, in 2009, compania a
inceput sa dezvolte o linie de casti care sa vizeze
piata pasionata de muzica hip-hop prin
parteneriat cu veterani cheie din industria
muzicala precum Calvin “Snoop Dogg” Broadus
si Michael “Mix Master Mike” Schwartz din
Beastie Boys. Colaborarea cu Snoop Dogg a dus
la “Skullcrusher” casti cu amplificarea extrema a
basului pentru ascultarea muzicii rap.
Colaborarea cu Mix Master Mike a fost menita
sa produca “castile DJ de ultima generatie” care
sa vizeze jockeys-urile.
Pentru a dezvolta noul produs, a fost asamblata
o echipa de design care a inclus Mix Master
Mike (care ar oferi o perspectiva asupra
factorilor cheie care ar face castile DJ “ideale”,
precum si imprumutarea propriilor sale inspiratii
de design personal), directorul de design
industrial al Skullcandy, Pete Kelly (care ar
traduce caracteristiile dorite in specificatii
tehnice), o companie externa de proiectare
industriala care ar putea transforma rapid ideile
echipei in rdari foto-realiste, managerul de
productie Josh Pousen (care ar gestiona etapele,
comunica direct la fabrica din China unde ar fi
fabricat produsul) si membrii echipei cu medii in
arte grafice sau arte plastice care ar explora
potentialele palete de culori, materiale si factori
de forma de utilizat.
Dimensiunea redusa si atmosfera informala de
la Skullcandy au asigurat o legatura stransaintre
membrii echipei, dar si intre echipa si celalalt
personal Skullcandy. De exemplu, directorul de
design industrial si directorul de arta au impartit
u birou si toti designerii grafici au lucrat intr-un
birou comun. Echipa ne va programa intalniri
fata in fata cu Mix Master Mike si designul
industrial extern al companiei, iar Josh Poulsen
ar calatori in China pentru a avea intalniri
similare fata in fata cu producatorul.
 In prima faza, echipa s-a intalnit pentru a
analiza cu functionalitat ar fi cheia realizarii
unui produs convingator. Pentru castile DJ,
echipa a identificat urmatorii factori cheie care
ar ajuta la imbunatatirea semnificativa a
designului castilor:10
- Tampoane de urechi rezistente, inlocuibile
si/sau lavabile din materiale
antimicrobiene (tampoanele urechii erau
predispuse la murdarie sau rupere);
- Casti care ar putea fi purtate de DJ
dreptaci sau stangaci (DJ au de obicei
preferinta de a se sprijini pe o parte in timp
ce functioneaza, iar aceasta parte
determina loctia optima a cablului);
- Calitata sunetului care nu era prea clara,
nu prea joasa si nu prea tulbure (de obicei,
DJ nu cautau calitatea clara a sunetului de
studio);
- Optiuni de cablu spiralate, in timp ce
consumatorii de pe piata de masa prefera
de obicei cablurile drepte).
Mai presus de toate, echipa a primit mandatul
dat de Alden de a crea “casti care nu seamana cu
castile”.
Designul estetic al produsului a fost puternic
influentat de Mix Master Mike. Dupa um a
remarcat Dan Levine,”Cand te atasezi de cineva
iconic, incerci sa-ti dai seama ce le inspira
sensibilitatea formei. De exemplu, lui Mike ii
plac transformatele, robotii japonezi,
Lamborghini, mobilierul de la B&B Italia...
folosim aceste elemente de design pentru a
construi placi de inspiratie.” Echipa s-a intalnit
initial timp de trei zile consecutive in studioul
Mix Master Mike. Apoi, dupa ce echipa a creat 6
pana la 12 schite initiale, au lucrat pentru a
restrange lista la trei dintre cele mai bune, apoi
le-au reglat pana cand au avut o schita mai buna.
Firma externa de design industrial a creat
referinte fotorealiste care au descris cu exactitate
cum ar trebui sa arate produsul final. In acest
moment, oamenii de marketing ar putea fi adusi
in echipa pentru a incepe dezvoltarea unei
strategii de marketing in jurul produsului.
Echipa de marketing a folosi “varfuri” de randari
si prototipuri nefunctionale pntru a obtine
contracte initiale de vanzare.
Urmatoarea faza a fost un produs iterativ de
comercializare si rafinamentde proiectare.
Potrivit lui Levine, “Atunci cand inoti in lipici
pentru ca nu se intampla niciodata suficient de
repede. Faza de proiectare este interesanta.
Odata ce ati obtinut acel design, va simtiti
nerabdatori sa vina pe piata, dar puteti la fel de
repede pe cat dicteaza capacitatile de fabricatie,
iar construirea produselor tehnice ecesita timp. 12
In primul rand, fisierele CAD ar fi aduse din
China, unde un producator ar folosi un aparat de
stereolitografie (SLA) pentru a crea prototipuri
ale fiecarei parti a castilor intr-o rasina de ceara.
Asa cum a descris-o Alden, “nu puteti vedea
laserele – pur si simplu se ridica din aceasta
valva primordiala.Apoi il puteti slefui, vopsi,
insuruba pe celelalte parti. Aceasta piesa va
ajunge sa coste 300 de dolari comparativ cu cei
30 de centi pe care o va costa in cele din urma,
atunci cand va fi produsa folosind turnarea prin
injectie, dar merita sa creati aceste piese SLA
pentru a va asigura ca sunt corecte.”13 Versiunile
SLA ale produselor au fost, de asemenea, adesea
duse la targuri pentru a solicita feedback-ul
clientilor si agenera comenzi. In fiecare
saptamana sau o data la doua saptamani,
managerul de produs ar trebui sa discute cu
fabrica chineza despre construirea sau
modificareapieselor SLA, pana cand in cele din
urma va fi realizat un produs SLA 100%
complet. In acel moment, era timpul sa incepem
“scularea” (procesul de formare a matritelor care
urmau sa fie utilizate pentru producerea in masa
a produsului). Aceasta faza a durat 4-6
saptamani pentru a fi finalizata si a fost
costisitoare. Mai multe esantioane ar fi produse
in timp ce s-au facut modificarile finale si apoi,
odata ce s-au obisnuit instrumentele ar fi intarite
si ar incepe productia de masa. Dupa cum a
descris Alden, “dupa ce ai pus totul la punct si ai
facut primul produs, atunci totul este ca atunci
cand faci gogosi”.14
Toti pasii proiectului au fos programati
utilizand o diagrama Gantt ( aceasta diagrama
descrie elementele proiectului si termenele lor).
Termenele limita ale proiectului au fost
determinate de lucrul inapoi de la o data tinta de
lansare pe piata si timpul necesar pentru
fabricarea produsului in China. 15 In general,
firma a cautat sa lanseze noi produse in
septembrie (inainte de marele sezon de vanzari,
de Craciun), care necesita avand instrumentele
complete in iulie.

ROLURILE ECHIPEI SI MANAGEMENTUL
Josh Poulsen, directorul de produ, a fost
responsabil pentru coordonarea tututror
membrilor echipei si asigurarea rrespectarii
tuturor termenelor. Fiecare decizie majora de
proiectare a fost transmisa lui Dan Levine pentru
aprobare, iar cand proiectul a fost gata pentru
“scule” (predat fabricatiei), atrebuit sa fie
aprobat de Rick Alden, deoarece aceasta faza a
presupus investitii ireversibile mari. Majoritatea
oamenilor de la Skullcandy au fost implicati in
multe proiecte simultan. Dupa cum a subliniat
Levine, “Aceasta este o organizatie slaba. La
Nike poti lucra la un singur proiect sau doar la
cateva; cand aveti un brand micsi care creste
rapid, lucrati la un numar imens de proiecte si
angajati talente externe pentru anumite sarcini. 16
Potrivit lui Rick Alden, ”Am incercat sa
gestionam totul in asa, dar pur si simplu nu
avem suficiente corpuri. Am descoperit ca cel
mai rapid mod de a ne extinde capacitatea de
dezvoltare este sa folosim dezvoltatori externi
pentru portiunile lucrarii. Vom dezvolta ideea
initiala si apoi o vom aduce la una dintre
firmelnoastre de design industrial de incredere
pentru a face randarile.”
Potrivit lui Alden, cea mai mare provocare
asociata cu dezvoltarea de noi produse este
gestionarea simultana a trei cicluri de dezvoltare
diferite. “Aveti lucruri noi pe care le lansati, pe
care nu le-ati aratat inca nimanui – acestea sunt
lururile cu adevarat interesante pe care toata
lumea se concentreaza. Apoi, aveti produsele pe
car tocmai le-ati prezentat ultima expozitie, dar
acestea nu sunt inca icheiate- poate ca procesul
de fabricatie nu este aprobat sau ambalajul nu
este terminat. Primiti comenzi, dar nu ati
finalizat inca dezvoltarIn cele din urma, aveti
toate produsele pe care le-ati vandut deja, dar
care necesita mici imbunatatiri (de exemplu,
modiicarea modului in care se lipesc,
imbunatatirea unui cablu, schimbarea
ambalajului). Avem o latime de banda atat de
mica in dezvoltarea produselor, incat marea
provocre a fost gestionarea tuturor acestor
cicluri. Tocmai am aratat un produs in ianuarie
anul acesta [2009] pe care inca nu l-am livrat, iar
acum este luna mai, dar este riscant. Daca nu
livrati la timp, la un comerciant cu amanuntul, se
enerveaza foarte mult si nu va vor pastra
produsul pe raft.18
RECENZII SI RECOMPENSE ALE
ANGAJATILOR
Membrii echipei nu au primit recompense
financiare de la proiectele individuale. In
schimb, performanta lor a fost rasplatita prin
recunoastere la intalnirile “Skullcounil” si prin
recenzii “one touch”. Pentru analizele
trimestrial, fiecar angajat ar pregati o pagina
“foaie de laudat” despre ceea ce au realizat in
trimestrul anterior, ce intentioneaza sa ealizeze
in trimestrul urmator si care au fost punctele tari
si slabe ale lor. Aceste recenzii vor fi utilizate
pentru a oferi feedback angajatilor si pentru a
dtermina bonusul anual. 75% din bonusul anual
s-a bazat pe performanta generala a companiei.
Potrivit lui Rick Alden, “In primele zile, am
facut lucrurile foarte diferit decat le facem acum.
Toata lumea a primit bonusuri pe baza
performantei generale – am fost atat de putini
dintre noi, incat am avut cu totii cu un atasament
direct la linia de jos. Acum, cu un personal mai
mare, trebuie sa ne bazam mai mult pe valori
individuale si trebuie sa oferim feedback
trimestrial, astfel incat suma bonusului anual sa
nu fie o surpriza.19 Compania s-a bazat si pe
unele stimulente mai putin conventionale. In
fiecare an, consiliul de administratie stabilea o
tinta generala pentru venituri, iar daca compania
il depasea, Alden lua intreaga companie intr-o
calatorie. In 2006, a luat pe toata lumea la heli-
boarding (un sport extrem in care snowboarderii
sunt adusi intr-un varf acoperit de zapada cu
elicopterul). Cand compania si-a atins aproape
triplul obiectivului de vanzari din 2007
(castigand 35 de milioane de dolari in loc de cele
13 milioane de dolari vizate), Alden a dus
intregul personal impreuna cu familiile lor in
Costa Rica pentru a face surfing.
VIITORUL LA SKULLCANDY
Alden fusese intotdeauna in primul rand un
antreprenor. Framantandu-se sub indrumarea
altora, Alden a concluzionat la inceputul vietii
sale ca este “complet neangajabil” si a inceput
sa-si creeze propriile oportunitati economice. In
calitate de antreprenor in serie arhetipal, a fost
mai incantat sa creeze companii noi decat sa si concurenta, iar marja neta a lui Skullcandy a
gestioneze companii stabilite. In 2009, pe scazut de la 18% si 17% in 2007 si 2008, in mod
masura ce se desfasura procesul IPO, el i-a spectaculos, la 8% si 9% in 2011, respectiv 2012
remarcat lui Jeremy Andrus (care a fost cu (Anexa 2). Plecarea lui Alden a dat ingrijorare
compania din 2005 si a functionat ca COO din investitorilor in 2011, iar anuntul din 2013 ca
2008): “Exista si alte intreprinderi Andrus va pleca si el (Alden a revenit ca CEO
antreprenoriale pe care as dori sa ma concentrez. iterimar in timp ce se cauta un nou lider) a
Nu cred ca voi sta in functia de CEO public in intensificat aceste preocupari. Ca rezultat, pretul
urmatorii cinci ani – este timpul sa facem ceva actiunilor companiei au scazut de la pretul sau
diferit.21 Astfel, la o lua dupa depunerea IPO in IPO de 20$ / actiune la 5,73$ / actiune in iunie
ianuarie 2009, Rick Aledn a uimit comunitatea 2013 (Anexa 3). Compania tanara si cu crestere
de investitii, demisionand din functia de CEO al rapida facea tranzitia catre maturitate. Ar
Skull candy (desi a ramas in consiliul de continua sa creasca si sa se diversifice,
administratie). Jeremy Andrus a inlocuit pozitia valorificand profitabil marca pentru mai multe
lui Alden la conducerea Skullcandy, in timp ce categorii de produse ? Ar ramane concentrat si
acesta a plecat sa lucreze indeaproape cu cel mai slab, adancinandu-si prezenta in primul rand in
nou startup al sau, sosetele Stance. castile sportive de actiune? Sau s-ar impiedica,
In anii ce au urmat, managementul de la permitandu-le concurentilor sa-l mute pe piata
Skullcandy si-a generat marea majoritate a pe care au inceput-o? Urmatorii ani ar fi
veniturilor din cast,compania a oferit si esentiali pe masura ce raspunsurile la aceste
imbracaminte de marca, huse pentru smartphone intrebari vor aparea.
si statii de andocare. De asemenea, Skullcandy a
inceput sa vanda casti concepute special pentru
jocuri video (si a achizitionat producatorul de
telefoane de jocuri Astro Gaming pentru 10
milioane de dolari la inceputul anului 2011).
Compania a inceput, de asemenea, sa se
extinda mai agresiv la nivel international. Desi,
inainte de 2011, compania a lucrat doar cu
distribuitoti terti pentru a vinde produsul pe
pietele internationale, Andrus credea ca acesti
distribuitori nu erau investiti in administrarea
marcii. El a folosit astfel o parte din capitalul
strans prin IPO pentru a cumpara distribuitorul
european al lui Skullcandy (Kungsbacka 57AB,
care detinea o licenta de distributie exclusiva
pentru a vinde produse in Europa) si a inceput sa
faca investitii in brand, marketing si
infrastructura pentru a accelera cresterea in
Europa. De asemenea, Skullcandy a inceput sa
comercializeze direct in Mexic, Japonia si China
si a inceput sa sponsorizeze sportivi, muzicieni
si artisti internationali. Pana in 2013, produsele
Skullcandy puteau fi gasite in aproximativ 80 de
tari si castigau 30% din vanzarile sale pe pietele
din afara S.U.A.
Desi numele Skullcandy devenea din ce in ce
cunoscut si produsele sale erau disponibile intr-o
gama tot mai larga de puncte de vanzare,
investitorii inca aveau unele ingrijorari. Desi,
veniturile au continuat sa creasca, la fel a crescut

1. Alden, R. 2008. How I did it. Inc.
September.
2. Osmond, A. 2007. Rick Alden: Founder &
CEO Skullcandy. Launch, March/April.
3. Interview with Rick Alden, May 5, 2009.
4. Alden, R. 2008. How I did it. Inc.
September.
5. Alden, R. 2012. Speech given at New York
University Executive Education seminar,
“Breakthrough Strategic Thinking,” October.
6. Interview with Rick Alden, February 2012.
7. Anonymous. 2008. Caught on
tape: Rick Alden, CEO of Skullcandy.
Transworld Business, October 24th.
8. Alden, R. 2008. How I did it.
Inc.’s Small Business Success
Newsletter, September.
9. Interview with Dan Levine, May 2, 2009.
10. Interview with Dan Levine, May 2, 2009.
11. Interview with Dan Levine, May 2, 2009.
12. Interview with Dan Levine, May 2, 2009.
13. Interview with Rick Alden, May 5, 2009.
14. Interview with Rick Alden, May 5, 2009.
15. Interview with Dan Levine, May 2, 2009.
16. Interview with Dan Levine, May 2, 2009.
17. Interview with Rick Alden, May 5, 2009.
18. Interview with Rick Alden, May 5, 2009.
19. Interview with Rick Alden, May 5, 2009.
20. Interview with Rick Alden, May 5, 2009.
21. Lewis, M. 2011. Skullcandy CEO
Jeremy Andrus breaks the silent period.
Transworld Business, August 29th.