Studiu de caz H&M în moda rapidă: succesul poate

continua?
1. Introducere
        Retailerul de îmbrăcăminte H&M a făcut o călătorie incredibilă, de la un singur magazin înființat de
către fondatorul Erling Persson în Suedia, în 1947, la o afacere de pionierat „fast-fashion” cu 3.700 de
magazine în 61 de tări şi mai mult de 132.000 de angajaţi la nivel mondial. „Fast-fashion” se referă la un
răspuns rapid la noile tendinţe şi elemente de modă, care sunt puse la dispoziţia clienților în magazine,
imediat la scurt timp. Până când Karl-Johan Persson, nepotul în vârstă de 34 de ani a lui Persson, a
preluat funcţia de CEO în 2009, H&M a devenit lider mondial în segmental „fast-fashion” cu o abordare de
afaceri distinctivă, care a contestat majoritatea concurenţilor. Modelul de afaceri, denumit în mod obişnuit
ca „ieftin-şi-chic”, a avut ca prioritate oferirea de articole de modă la preţuri semnificativ mai mici decât
cele ale concurenţilor, principiul fundamental fiind „Modă şi calitate la cel mai bun preţ”.

            În calitate de CEO al companiei Dl. Persson a subliniat importanţa menţinerii stategiei bazate pe o
creştere a companiei, aşa cum a declarat în raportul anual din 2014:

„2014 a fost un an foarte bun pentru H&M, cu vânzări mari şi profitabilitate. Continuăm să
adăugăm valoare pentru clienţii noştri şi să investim pentru un H&M mai puternic. Vom deschide
un total de 400 noi magazine şi 9 noi pieţe online în 2015”

H&M a deschis alte 379 de noi pieţe de desfacere în 2014, cu adăugarea de magazine emblematice în
locaţii-cheie, cum ar fi Milano, Munchen şi New York, precum şi extinderea pe noi pieţe, precum Australia
şi Filipine. Cu toate acestea, H&M era puternic talonat de Zara, prima marcă din vânzarea cu amănuntul
a Inditex din  Spania, care deja a depăşit H&M, pentru a deveni cel mai mare retailer de modă din lume
prin capitalizarea pieţei, bazată pe expansiunea rapidă a Zara, în special pe pieţele emergente.
Concurenţa sporită, precum şi faptul că marjele au început să erodeze din cauza creşterii preţurilor la
bumbac şi creşterii costurilor de producţie în Asia, au pus sub semnul întrebării formula H&M de modă de
lux oferită la preţ scăzut şi expansiunea agresivă. Investitorii au ajuns să aibă încredere în modelul H&M,
care s-a bazat pe un set de resurse şi capabilităţi unice, dar succesul Zara a pus la îndoială durabilitatea
formulei.

Concurenţa sporită pentru partea din cheltuielile consumatorilor alocată afacerilor din industria modei
rapide a fost amplificată şi mai mult de situaţia economică precară. Cu 70% din drepturile de vot ale
acţionarilor controlate de familia Persson, fondatoarea companiei, directorul executiv al H&M, Karl-Johan
Persson a încercat să calmeze investitorii şi a subliniat  viziunea pe termen lung:

„Avem în atenție în permanență climatul economic. În această situaţie, este extrem de important
să avem o perspectivă pe termen lung şi să ne asigurăm întotdeauna că vom oferi clienților în
schimbul sumelor plătite  cea mai bună combinaţie de modă şi calitate pe fiecare piaţă.”

„Investim în viitor şi avem întotdeauna clienţii în centrul atenţiei. În ciuda creşterilor costurilor de
achiziţie, am continuat să ne consolidăm oferta pentru clienţi – de exemplu, prin faptul că nu
creştem preţurile pentru clienţi”

H&M a continuat să evidenţieze perspectiva pe termen lung în strategia sa de expansiune. Pentru 2015,
400 de noi magazine au fost planificat a se deschide, iar SUA şi Marea Britanie se aşteaptă să fie pieţele
cu cele mai mari rate de creştere alături de China,. De asemenea, a planificat să intre pe noi pieţe,
incluzând Taiwan, Peru, Macao, Africa de Sud şi India. În pofida acestor planuri agresive de expansiune,
analiştii au anumite îndoieli:
„Există întotdeauna temerile că produsul nu este suficient de bun, aprecierea mărcii se
estompează sau că preţurile practicate au fost subminate de un concurent mai ieftin. Acestea sunt
întrebări importante.” Adam Cochrane, analist la UB

2. Industria de îmbrăcăminte
Dimensiunea pieței globale a industriei de vânzare cu amănuntul de îmbrăcăminte, în 2014 a fost de
1.317 miliarde $ (856 miliarde £, 1,014 miliarde €), dar cu o rată anuală de creştere de doar 3,8% pentru
perioada 2010-2014. Această creştere lentă a sporit competiţia, care a fost intensificată în continuare de
un număr mare de jucători mici, deşi marii operatori tradiţionali internaţionali, inclusiv Inditex (Zara), Gap
şi H&M, au continuat să fie lideri de piaţă (vezi Tabelul 1).

 Tabel 1  H&M şi concurenţii săi internaţionali

  Poziţionare și segmente  Model de afaceri Cifre cheie Financiare

 
H&M H&M  este un retailer de Afacerea a La sfârşitul anului Compania a
îmbrăcăminte de modă, funcţionat de la 2014, compania a înregistrat
cosmetică, accesorii şi premisa unui avut 3.261 de venituri de
pantofi pentru femei, spaţiu închiriat magazine H&M, 20.137 mil $ în
bărbaţi, adolescenţi şi prin intermediul 114 magazine anul fiscal
copii. „Collections of internetului şi COS, 92 magazine încheiat în
Styles” (COS) oferă catalogului de Monki,22 Noiembrie 2014,
clienţilor o combinaţie de vânzări şi pe bază magazine o creştere de
tendinţe atemporale şi de franciză. H&M Weekday şi cinci 3,84%
distincte atât pentru femei, nu deţine nicio magazine Cheap comparativ cu
cât şi pentru bărbaţi. fabric. Producţia Monday, precum anul fiscal 2013.
magazinele Monki oferă este externalizată şi 130 de magazine
colecţii inovatoare şi o către furnizori franciză. Grupul Venitul net a fost
experienţă de modă independenţi. externalizează de 2.691 mil. $ în
inspirată caracterizată prin Obiectivul H&M fabricarea anul fiscal 2014,
caracter jucăuş şi design este de a creşte produselor la 700 reprezentând o
grafic colorat. Weekday îşi numărul de furnizori uşoară creştere
vinde mărcile proprii dar şi magazinelor cu 10- independenţi prin comparativ cu un
comisionează colaborări de 15% pe an şi, în 16 birouri locale venit   net de
design cu etichete de modă acelaşi timp, de a de producţie în 2.620 mil $ în
independente. Magazinul creşte vânzările în Asia şi Europa. anul precedent.
The Cheap Monday unităţi Compania a
combină influenţe de la comparabile. angajat mai mult
moda de stradă şi Această creştere de 132.000 de
subculture cu o este în întregime persoane.
vibraţie catwalk. Cea mai autofinanţată.
recentă adăugare este Colecţiile sunt
magazinul de lux create de 140 de
Concept& Other Stories. designeri interni.
  

 
Inditex Marca de vârf a companiei Cu un design in- Zara este prezent Compania a
(Zara) este Zara. house şi o fabrică în 87 de ţări, cu o înregistrat
bine controlată şi o venituri de
Zara operează, de reţea de distribuţie, reţea 1991 situate 20.480 mil $ în
asemenea, magazinele compania are în marile oraşe în anul fiscal
Kiddy’s Class, care se capacitatea de a întreaga lume. Pull încheiat în
specializează în moda transfera un design and Bear a deschis Ianuarie 2015,
pentru juniori. de pe placa de 853 de magazine care reprezintă o
desen pentru a o pe descreştere cu
Formatul  Pull and Bear pune în raft în doar aproximativ 10%
oferă îmbracaminte casual. două săptămâni. străzile principale faţă de 2014..
Acesta se adresează,în Aceasta permite ca şi Venitul său net a
primul rând, bărbaţilor Zara să lanseze fost de 2.826 mil.
tineri şi femeilor tinere  şi elemente noi în centre comerciale $ în timpul lui
oferă o gamă care porneşte fiecare săptămână, în 63 de ţări. 2014, comparativ
de la moda urbană Massimo cu un venit   net
sofisticată la care fac clienţii să de 2.212 mil. $ în
îmbrăcămintea casual. revină din nou şi Dutti operează 665 anul precedent.
Magazinele Bershka sunt din  nou, pentru a de magazine în 63
mari şi spaţioase. Acestea verifica cele mai de ţări. Formatul
sunt destinate a fi puncte noi stiluri. vânzărilor Bershka
de întâlnire pentru moda de Compania are, de
stradă, muzică şi artă. asemenea, o are 954 de
Magazinele Massimo Dutti politică de magazine în 66 de
sunt situate în locaţiile publicitate zero şi, ţări. În prezent,
principale de vânzare cu sunt 858 de
amănuntul şi oferă stiluri în schimb, magazine
de bază, contemporane  în investeşte Stradivarius în 56
ţesături de ultimă veniturile pentru de ţări. În present,
generaţie, inclusiv articole deschiderea de noi există 549 de
de îmbrăcăminte de înaltă magazine. magazine Oysho în
calitate. 39 de ţări.

Stradivarius este destinat

tinerilor clienţi preocupaţi
de modă, oferind moda
internaţională cu cele mai
recente design-uri.
 Oysho oferă tendinţele
modei în lenjerie şi colanţi
pentru femei.
GAP Sub brandul GAP,
compania oferă o gamă
largă de îmbrăcăminte la
preturi moderate.
Banana Republic a fost
achiziţionată de companie
în 1983.
Acest brand oferă colecţii
sofisticate, la modă la
punctele de preţ mai mare
decât marca Gap. Brandul
Old Navy a fost lansat în
1994 pentru a aborda piaţa
valoare-preţ de
îmbrăcăminte de familie.
Marca Athleta  oferă
clienţilor –femei de
performanţă sportive şi
active îmbrăcăminte  şi
încălţăminte pentru o
varietate de activităţi.
 
UNIQLD Compania este un operator
cu lanţ de vânzări cu
  amănuntul specializat în
îmbrăcăminte casual
concepută pentru bărbaţi şi
femei. Compania opereaza
cu magazine sub numele
de UNIQLO. Compania
este lider în lanţul de
îmbrăcăminte în Japonia,
atât în ceea ce priveşte
vânzările, cât şi profiturile.
UNIQLO este membră a
grupului Fast Retailing
Group, care operează şi
alte lanţuri de magazine
sub numele de franciza
Compania îşi Până la sfârşitul Compania a
desfăşoară anului fiscal 2014, înregistrat
activitatea prin Gap avea 3280 de venituri de 16,43
intermediul a două magazine operate miliarde de dolari
segmente: de companie. în anul fiscal care
magazine şi direct. Dintre magazinele se încheie în
Segmentul de operate de ianuarie 2015, o
magazine include companie, 1398 au creştere de 1,7%
rezultatele fost operate sub faţă de anul fiscal
magazinelor de brandul Gap, 1022 2014. Venitul său
vânzare cu au functionat cu net a fost de
amănuntul pentru eticheta Old Navy, 1,262 miliarde de
fiecare dintre 650 de magazine dolari în anul
brandurile vând imbracaminte fiscal 2015,
companiei: Banana marca Banana comparativ cu
Republic, Old Republic, iar restul venitul net de
Navy şi Athleta. 103 vând branduri 1,280 miliarde de
Athleta, Piperlime dolari din anul
Segmentul direct şi Intermix. precedent.
include veniturile
obținute din    
mediul online
pentru fiecare
dintre branduri.
UNIQLO a UNIQLO Japonia Compania a
înfiinţat un model a operat o reţea de înregistrat
de afacere SPA 852 de magazine venituri de
(specializată în la sfârşitul lunii 13.382 milioane
comerţul cu august 2014. de dolari până la
amănuntul al UNIQLO sfârşitul lunii
brandurilor International are august 2014, o
private), care un total de 633 de creştere de 13%
cuprinde toate magazine. Din faţă de 2013.
etapele afacerii - total, 374 de Venitul net al
de la proiectare şi magazine se află în acesteia a fost de
producţie până la Greater China 791 milioane de
vânzare finală. Prin (Mainland, Hong dolari în anul
perfecţionarea Kong şi Taiwan), fiscal 2011,
continuă a acestui 133 în Coreea de comparativ cu un
model SPA, Sud, 80 în Asia de venit net de 2.088
UNIQLO se Sud şi Oceania, 42 milioane de
 Theory (haine de bază la
modă care se potrivesc
stilului de viaţă
contemporan), Comptoir
Des Cotonniers (marca
îmbracă un sentiment de
autenticitate naturală şi
feminitate măgulitoare)
Princesse tam. tam
(corsetărie, îmbrăcăminte
de salon şi marca de
costume de baie) şi GU
(Un model de afacere
complet nou pentru o
companie care oferă
îmbrăcăminte extrem de
ieftină pe piaţa japoneză.
diferenţiază de în SUA, 9 în dolari în anul
competiţie Regatul Unit, 8 în precedent.
dezvoltând produse Franţa şi 8 în
unice. Compania Rusia.  
face rapid ajustări UNIQLO are în jur
ale producţiei de 70 de fabrici
pentru a reflecta partenere, iar
cel mai recent aproximativ 75%
mediu de vânzări şi din produsele
pentru a minimiza UNIQLO sunt
costurile de fabricate în China.
exploatare a
magazinului, cum  
ar fi costurile de
personal şi chiria.
Acesta este modul
în care UNIQLO
oferă astfel de
îmbrăcăminte de
înaltă calitate la
preţuri rezonabile.

Un exemplu de jucători mai mici dar incisivi, a fost compania japoneză Uniqlo, care a început să se
extindă agresiv. Mai mult decât atât, moda este, prin însăşi natura sa, impreviziblă şi nestatornică –
tendinţele sunt predispuse la schimbări bruşte, ceea ce face concurenţa incertă. Consumatorii finali au o
la dispoziție o selecţie enormă de articole de îmbrăcăminte din care să aleagă şi vor adopta rapid noi
tendinţe. În categoria „fast-fashion”, aceştia sunt, de asemenea, extrem de conştienţi de cost şi vor căuta
chilipiruri.

Unii dintre jucătorii din domeniu sunt atât producători, cât şi comercianţi cu amănuntul. De exemplu, Gap
Corporation şi Inditex fabrică produse proprii, şi le vând în propriile lor magazine. Alţi retaileri au o
multitudine de furnizori din care să aleagă. Pe măsură ce comerţul internaţional se liberalizează, numărul
furnizorilor creşte şi concurenţa dintre producătorii din regiunile cu salarii mici se intensifică.

Trecerea de la un furnizor la altul nu este dificilă, deşi implică riscul că alegerea furnizorilor cu costuri
reduse poate presupune un lanţ de aprovizionare mai extins, mai puţin capabil să facă faţă fluctuaţiilor
bruște ale cererii, deoarece industria reacţionează la schimbările de modă. De asemenea, există riscul ca
furnizorii cu costuri reduse să nu se ridice la nivelul standardelor de calitate.

Intrarea în industria de retail cu îmbrăcăminte nu necesită cheltuieli mari de capital: înfiinţarea unui singur
magazin independent de vânzare cu amănuntul este la îndemâna multor antreprenori şi există o mulţime
de furnizori din care poti alege.  Cu toate acestea, la scară globală, câteva mari corporaţii reprezintă o
parte importantă din veniturile totale ale industriei. Mărimea acestora şi economiile de scară (a se vedea
tabelul 2) le permit să construiască mărci în mai multe puncte de vânzare cu amănuntul şi să exploateze
puterea lor de cumpărare mai mare atunci când negociază cu furnizorii.

  H&M Inditex (Zara) Gap UNIQLO

Cifre cheie (mii USD)
Venituri din exploatare (cifra de afaceri) mii 20,398,901 20,480,750 16,435,000 13,382,00
USD
Venituri înainte de impozitare mii USD 3,488,529 3,668,241 2,013,000 1,332,000
Venit net mii USD 2,691,132 2,826,871 1,262,000 791,000
Fluxul de numerar 3,370,785 3,849,846 1,836,000 1,028,000
Total active 10,184,295 17,383,705 7,690,000 9,568,000
Capitalul social 6,945,534 11,834,871 2,983,000 6,133,000
Rata câştigului 23.36 32.57 13.83 n.a.
Numar de angajati 93,351 137,054 141,000 30,448
Ratele de rentabilitate
Rentabilitatea capitalului propriu (%) 38.75 23.89 42.31 12.90
Rentabilitatea capitalului angajat (%) 36.16 21.59 24.51 11.50
Rentabilitatea activelor totale (%) 26.42 16.26 16.41 8.27
Marja de profit (%) 17.10 17.91 12.25 9.96
Marja brută (%) 59.19 57.33 41.70 50.78
Marja EBITDA (%) 20.23 22.69 16.05 11.020
Marja EBIT (%) 16.90 17.70 12.55 9.25
Fluxul de numerar / cifra de afaceri (%) 16.52 18.80 11.17 7.68
Rate financiare
Lichiditatea imediată (x) 2.11 1.90 1.93 2.63
Lichiditate (x) 1.15 1.40 1.09 1.81
Raportul de lichiditate al acţionarilor (x) 13.79 9.03 1.21 7.66
Solvabilitate (%) 68.20 68.08 38.79 64.10
Gearing (%) 7.25 11.95 83.61 13.06
 

3. Spiritul lui Hennes & Mauritz (H & M)

H & M este o abreviere a "Hennes" (numele primului magazin de îmbrăcăminte pentru femei deschis de
Erling Persson în 1947) şi "Mauritz" (o achiziţie ulterioară a unui magazin de haine de barbati). 
Compania a suferit o transformare extraordinară avand doar un magazin şi un accent intern pentru a
deveni unul dintre cei mai mari retaileri de modă din lume. Aşa cum a susţinut unul dintre puţinii jurnalişti
care au acces la companie: "Povestea lui H & M nu se referă în realitate la îmbrăcăminte, ci de la început
viziunea unui om - sau mai degrabă inabusivă, devotamentul faţă de un scop şi cunoaşterea naturii
umane".

Spre deosebire de IKEA în mobilier, filosofia H&M este de a face moda accesibilă pentru toată
lumea:"Moda şi calitate la cel mai bun preţ. Rădăcinile “spiritului” H&M pot fi urmărite până în anii 1940,
când Erling Persson a început să conducă ceea ce el numeşte "comerţul primitiv de cumpărare şi
vânzare "cu esenţa "comerciantului". Acest lucru a fost, de asemenea, menţinut în centrul culturii
companiei, când fiul său, Ştefan Persson, a preluat funcţia de CEO în anii 1980.

Chiar şi după ce Karl-Johan Persson a preluat-o în 2009, stilul de conducere şi cultura organizaţională s-
au bazat în continuare pe valorile şi credinţele de bază ale lui Erling Persson, bazându-se pe strădania sa
puternică de afaceri şi caracterizată prin spiritele, luarea deciziilor şi delegarea responsabilităţii. Acestea
sunt ingredientele fundamentale ale "spiritului H & M", care a păstrat înţelegerea comună şi tacită a
modului în care compania face afaceri. Este subliniat de şapte valori de bază codificate:

•         Noi credem în oameni

•         Suntem o echipă
•         Foarte îndrăzneţ şi deschis

•         Nu te complica

•         Spirit antreprenorial

•         Îmbunătăţirea constantă

•         Conştientizarea costurilor

Un alt aspect al spiritului H & M este concentrarea extraordinară asupra implicării angajaţilor. Această
filosofie de management participativ este unul dintre motivele pentru care H & M este văzută ca o
companie în care experimentarea, învăţarea prin încercări şi erori, luarea rapidă a deciziilor şi dorinţa de
a lua iniţiative şi de a încerca noi idei definesc pilonii de bază ai culturii organizaţionale. Un alt element
cheie în cultura H & M este încurajarea activă a acestui spirit la toate nivelurile organizaţionale.
Încercarea de lucruri noi este, de asemenea, încurajată în rândul managerilor de achiziţii, dar în timp ce
încercaţi ceva nou şi faceţi greşeli este acceptabil. ste important ca aceeaşi greşeală să nu se repete.

Experimentarea este prezentă şi la nivelul magazinului, unde decorarea interioară, iluminatul, culorile,
afişajele de haine şi chiar locaţiile sunt rapid schimbate în funcţie de vânzări şi preferinţele clienţilor. Cu
toate acestea, gama în care ideile noi pot fi încercate este influențată în mod clar de ideile şi valorile
fundamentale ale H & M.

Într-un comunicat către angajaţii săi, H & M specifică acest lucru după cum urmează: "Toţi angajaţii noştri
contribuie la transformarea H & M în ceea ce este astăzi. Noi avem o cultură organizaţională puternică –
spiritul H&M – care este bazată pe simplitate, o abordare cu picioarele pe pământ, antreprenoriat, spirit
de echipă, linii drepte, bunul simț și încrederea în persoane și capacitatea lor de a-şi utiliza propria lor
inițiativă.”

            Valorile naționale suedeze joacă de asemenea un rol – incluzând un umil, informal şi non-ierarhic
stil de management combinat cu „democratizarea modei”. Consilierul de creaţie Margareta van den
Bosch spune : “Noi suntem o societate foarte democratică [în Suedia]... Păstrăm ceea ce facem simplu și
credem că este greșit că moda ar trebui să fie apanajul celor bogați”.

            În ciuda acestei umilinţe, rezultatele sunt centrale, ceva care este subliniat prin focalizarea
timpurie a lui Erling Persson pe „Takten“ sau „ritmul“, care încă rămâne o practică fundamentală la toate
nivelurile organizaţionale. Aceasta este o simplă și convingătoare listă săptămânală, care include
vânzări și alte cifre-cheie comparate cu ziua, luna și anul precedent. Pe această listă managerul poate
clar să vadă exact cât de mult s-a vândut din fiecare produs. Cumpărătorii folosesc aceste informaţii
pentru a realoca producţia sau transporturile, reducând potenţiale probleme de suprastocare. De
asemenea, acest raport detaliat permite să menţină un nivel ridicat al cifrei de afaceri, păstrând la zi
evidenţa vânzarii de îmbrăcăminte. Toţi angajaţii sunt ţinuţi, de asemenea, la curent cu aceste rezultate şi
dacă vânzările sunt mai mari decât cifrele de vânzare din ziua anterioară, aceştia sunt aplaudaţi în timpul
reuniunilor de dimineaţă din magazin.

            Atenţia redusă acordată titluri de posturi şi descrierii job-urilor este , de asemenea, o
caracteristică a H&M: “ La H&M nu avem descrieri de job-uri. Acesta oferă o mare libertate, dar, de
asemenea, face mai dificil să dai vina pe altcineva și pretinzi că ceva nu face parte din îndatoririle tale.
Unii iubesc asta, iar alţii pleacă după câteva saăptamâni.

            În conformitate cu acest accent pe informalitate, independenţa este celebrată, iar descentralizarea
este încurajată în limitele culturii organizaţionale. Totuşi, funcţiile centrale, precum achiziţiile şi logistica,
au, de asemenea, o influenţă considerabilă şi organizaţia se află într-o poziție reprezentată de „un
amestec ciudat de centralizare puternică şi delegare”. A fost o provocare să se păstreze structura
organizaţională plată şi simplă pe perioada creşterii extraordinare a H&M. Compania are o matrice de
ţară/funcţie de organizare cu fiecare membru al echipei de management executiv care este responsabil
pentru o funcţie şi pentru rezultatul muncii din cadrul funcţiei sale în fiecare ţară.

4. Organizarea, activitățile și resursele la H&M

Operaţiunile şi gestionarea magazinului

            Compania întotdeauna îşi poziţionează magazinele în locaţii vizibile, dar şi într-un oraş sau într-un
centru comercial municipal. Acesta a fost un principiu ferm al H&M încă de la dechiderea primului
magazin în 1947 şi încă respectă cu stricteţe la acest principiu. Magazinul este cel mai important canal de
comunicare al H&M cu clienţii săi, iar acesta trebuie să fie primitor şi animat; consolidând brand-ul şi
oferind clienţilor locali cea mai frumoasă experienţă de cumpărături.

            În loc să deţină proprietăţi, H&M optează pentru închirierea de magazine, ceea ce creşte
flexibilitatea şi adaptabilitatea. Prin închirierea spaţiilor, compania este capabilă să se adapteze mai rapid 
la schimbările modelelor de cerere şi atracţiile locale în pieţele sale cheie.

            Fereastra de prezentare – unde clientul întâlneşte H&M – este poate cel mai important element al
magazinului. Linii directoare pentru design-ul magazinului şi aspectul ferestrelor sunt create  la centru,
bazate pe un mare „magazin de testare” situat în Stockholm. La fiecare doi sau trei ani este creat complet
un nou program de interior. Cu toate că sunt ghidate la nivel central, fiecare magazin este unic întrucât
scoate în evidenţă diferite articole în fereastra de prezentare, deşi acestea pot proveni din aceeaşi
colecţie. Expunerea, atât în ferestre, cât şi în interiorul magazinului, este frecvent schimbată. Pe această
cale, clienţii sunt atraşi în mod continuu să viziteze magazinele pentru a fi la curent cu ultimele colecţii.

             În conformitate cu valorile H&M, luarea deciziilor este descentralizată, iar managerii de magazin
au o autonomie semnificativă. Managerul de magazin rulează afacerea ca un antreprenor şi este
autorizat să ia decizii independente în limitele prestabilite ca şi cum ar conduce propria afacere. Acest
lucru creşte loialitatea angajaţilor şi angajamentul faţă de organizaţie, fiind un mare factor motivator.

 Marketig şi social media

            Imaginea puternică a brand-ului H&M este asociată cu colecţii valoroase şi elegante. În plus faţă
de cele 200 de colaborări interne cu designeri faimoşi, se regăseşte şi o abordare unică practicată de
H&M în ultimii ani. Acesta a inclus şi colecţii semnate şi create de Stella McCartnez în 2005, de designerii
olandezi avangardişti Viktor şi Rolf în 2006, de Madonna în 2007, de designerul italian Roberto Cavalli şi
Kylie Minogue în 2007, de Sonia Rykiel în 2009, de Versace în 2011, de creatoarea italiană în modă
Marni în 2012, de Isabel Marant şi Beyonce în 2013 şi de designerul american Alexander Wang în 2014.

            Evidenţiind conştientizarea nivelului înalt al brandului, H&M a fost clasat pe locul 21 din topul 100
cele mai valoroase branduri globale conform Interbrand în 2015, cu o valoare a brandului de 22 miliarde
de dolari. În comparaţie, Zara a fost clasat pe locul 30 cu 14 miliarde de dolari şi nici Gap, nici Uniqlo nu
se află în lista topului de 100. Valoarea superioară a brandului H&M faţă de principalii competitori poate fi
parţial atribuită campaniilor publicitare pe termen lung cu celebrităţi recunoscute. Pentru a menţine şi a
spori valoarea numelui brandului, H&M cheltuie în jur de 5% din veniturile sale pentru publicitate.

            În plus faţă de canalele convenţionale, H&M şi-a stabilit, de asemenea, o puternică prezenţă în
mass-media. Compania ţinteşte să devină parte din viaţa de zi cu zi a clienţilor săi, prin intermediul
paginilor sale de Facebook, Twitter, Instagram, Google+ şi Youtube, precum şi prin reţelele sociale
chinezeşti Youku Şi Sina Weibo. Fiecare reţea este actualizată după o regulă de bază. Prin social media,
milioane de fani H&M îşi împărtăşesc idei şi opinii şi primesc răspunsuri rapide la întrebări. Noi clipuri
video şi rapoarte sunt încărcate săptămânal pe Youtube, având milioane de hit-uri. Prin aplicaţia H&M
clienţii pot să exploreze ultimele colecţii şi campanii, să descopere ce este nou la H&M şi să localizeze
magazinele. La lansarea acesteia în august 2010, aplicaţia pentru Iphone a fost cea mai descărcată
aplicaţie din aproape toate magazinele H&M.

Design                                                                                                

Design-ul este centralizat la sediul din Stockholm şi include o echipă de aproape 200 designeri şi
aproximativ 100 de exemple de repere. Centralizarea design-ului permite un timp minim pentru lansare,
iar echipa de design are contact direct cu birourile de producţie din jurul lumii. Aceasta permite pentru un
răspuns rapid al procesului de fabricaţie pentru a valorifica imediat tendinţele design-ului. Echipa de
design munceşte intensiv cu noi tendinţe, materiale şi culori din ceea ce este cunoscută popular sub
numele de “Sala Albă”, fiind susţinută de 50 de birouri de producţie din întreaga lume.

Mult efort este depus în cercetarea şi prezicerea tendinţelor emergente ale pieţei. Designerii H&M ţin cu
clienţii anchete, sesiuni de dialog, focus grupuri şi culeg tendinţele de la angajaţii din magazine la nivel
global, apoi le adaugă propriile lor caracteristici particulare. Ei trebuie să se focuseze pe feedback-ul
imediat al modei şi să fie conştienţi de cele mai recente tendinţe. Potrivit lui Ann-Sofie Johansson, şeful
departamentului de design al H&M: ”Încercăm să căutăm persoane care creează tendinţe, ce se iveşte,
look-uri de epocă, ce se întâmplă la festivaluri de muzică. Internetul devine mai important decât show-
urile de pe podiumul de prezentare, dar acestea sunt o comfirmare în plus despre ceea ce noi ştim că
este afară”.

Ea şi echipa ei îşi culeg inspiraţia în diferite moduri: din călătorii, moda clasică oferită de Paris, Milano,
New York, Londra şi Tokyo, târguri de textile, moda stăzii şi expoziţii: ”Inspiraţia celebrităţilor este, de
asemenea, importantă, precum şi ceea ce spun bloggerii şi sursele de modă veche precum muzica,
revistele, filmele şi costumele dramatice”.

Cu toate acestea H&M îşi aduce întotdeauna propria contribuţie la design, creând colecţii care crează un
bun echilibru între cele mai recente tendinţe şi elementele de bază. Margareta Van den Bosch, consilier
de creaţie şi fost designer-şef spune: “Ne inspirăm de peste tot, dar cel mai important este să faci asta în
propriu tău mod. Calitatea înseamnă testarea a tot înainte să ajungă în magazine, de la blugi la ruj. Dar
asta înseamnă, de asemenea, că H&M este o casă de modă în sine, cu propriile tendinţe. Noi nu
copiem.”

Exceptând ajustările de dimensiuni, de exemplu în piaţa asiatică, nu sunt făcute modificări speciale
pentru a adapta colecţiile la anumite ţări. H&M susţine că: “Este important ca H&M să îşi păstreze propria
personalitate în fiecare ţară, moda devenind mai globală, mai internaţională”. Tendinţe similare apar prin
lume. Desigur, acest lucru este, de asemenea, condus de scara economiei în cerere şi ofertă.

 Achiziţii, birouri de producţie locale şi responsabilitate socială corporativă

             H&M nu deţine nicio fabrică. În schimb, producţia este externalizată în ţari cu costuri scăzute cu
70 % din producţie în Orientul Îndepărtat şi Asia de Sud, iar restul în Africa, Europa şi Orientul Mijlociu.
Cu accentul pe economiile de scară, incluzând salarii mici şi producție de mare volum, compania menține
scăzute costurile de intrare și, de multe ori, are cele mai recente tendințe în magazinele sale în termen de
o lună de la proiectul inițial. H&m redefineşte în mod constant produţia şi distribuţia ca răspuns la
schimbările condiţiilor de piaţă şi producţie pentru a se asigura că îşi îmbunătăţeşte în mod continuu
eficienţa fluxului de producţie. În acest fel, H&M a fost în măsură să reducă durata procesului de
fabricaţie cu 15-20% în ultimii ani. În 2011, H&M a lucrat cu 900 de furnizori independenţi din care 150 au
fost consideraţi parteneri strategici pe termen lung. Achiziţiile sunt centralizate în Stockholm şi
întotdeauna au avut un rol central în H&M. Managerii din cadrul acestei funcţii au fost, de cele mai multe
ori, cei mai bine plătiţi din intreaga organizaţie.
            Pentru a reduce durata procesului de fabricaţie, cele 50 de birouri de producţie sunt în contact
direct cu furnizorii şi raportează înapoi la centru de achiziţii din Stockholm. Ele mediază între marea reţea
de furnizori independenţi şi biroul central de achiziţii, pentru a identifica furnizorul bun la care să plaseze
comenzi, pentru a optimiza deciziile de timp şi cost şi să se asigure că acestea sunt conforme cu politicile
CSR ale H&M. Fiecare furnizor este deţinut sau subcontractat de mai multe fabrici; la nivel global 1652
fabrici au fost aprobate sa producă bunuri pentru H&M. H&M a efectuat un total anual de 3623 de audituri
ale furnizorilor în 2014. CSR a crescut în importanţă pentru H&M. Fiind un jucător de profil înalt şi vizibil
în industria textilă şi de îmbrăcăminte, compania se află sub un control constant în ceea ce priveşte
condiţiile de muncă şi nivelul salariilor furnizorilor de peste mări cu care lucrează. Fiind pe deplin
conştienţi de acest lucru, H&M acordă o atenţie deosebită CSR şi acţionează de multe ori pe parcursul
acestui lanţ valoric pentru a-şi păstra numele brandului departe de criticile obişnuite care vizează
industria textilă. H&M, de asemenea, produce o colecţie specială (Conscious Collection), folosind
materiale sustenabile. H&M a formulat şapte angajamente numite “H&M Conscious Actions”. Acestea
includ adoptarea de practici etice, îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi utilizarea resurselor naturale în
mod responsabil. Alte proiecte includ investiţii în comunitate.

 Logistică: distribuţie, depozitare şi IT

Cumpărătorii şi centrele de producţie sunt strâns integrate prin lanţul de valoare cu centrele de distribuţie,
depozite şi magazinele din jurul lumii. Pentru a reduce deciziile de slabă cumparare şi pentru a creşte
flexibilitatea de a permite magazinelor să refacă rapid stocul în timpul sezonului cu cele mai bune
produse  vândute, H&M se asigură să nu facă comenzi prea devreme. H&M pune mai mult accent pe
scala economică în configuraţia lanţului sau de aprovizionare, în comparaţie cu Zara care işi pune
accentul  pe flexibilitate şi viteză:

„Durata procesului de producţie variază de la două/trei saptamani până la şase luni. Diferite durate ale
procesului de producţie reflectă diferenţe în natura bunurilor. Secretul este de a cunoaşte  timpul potrivit
pentru a comanda fiecare produs. O scurtă durată a procesului de producţie nu este întotdeauna cea
potrivită, deoarece durata  procesului  de producţie înseamnă a aduce în balanţă preţul şi calitatea.”

H&M controlează virtual toată logistica internă exceptând contractorii externi ce asigură transportul.
Logistica integrată este o cheie in procesele de afaceri pentru H&M care suportă eficient costul
aprovizionarii de bunuri şi generează economii de scală: „H&M poate oferii cele mai bune preţuri evitând
intermediarii, cumpărând produsul potrivit de pe piaţa potrivită, fiind conştienţi de costuri la fiecare stadiu
şi având o distribuţie eficientă”

Acest canal de distribuţie direct integrat asigură condițiile ca magazinele  H&M să primească transporturi
noi zilnice, oferind companiei un control suplimentar asupra livrarii şi a cererilor. Depozitarea marfurilor
este minimalizată,iar magazinele individuale nu au stocuri de rezervă.  Acestea sunt completate conform
cerinţelor dintr-un depozit central. Ele, de asemenea , schimbă mărfuri între ele în funcţie de evoluția
cererii. De exemplu, dacă o modă particulară dă dovada de o popularitate exceptionala la barbati într-o
anumită zonă, dar nu şi în alta, ei pot transfera marfa de la prima regiune spre cea de-a doua. 
Configuraţia de distribuţie, de asemenea, permite ca H&M să răspundă la schimbările din segmentul de
piaţă dintr-o ţară.

Pentru a suporta fluxul rapid şi eficient de bunuri, departamentele de logistică ale H&M sunt dependente
privind schimbul efectiv  de informaţii de cele mai recente sisteme IT care sunt într-o continuă dezvoltare.
Aceste sisteme oferă informaţii valoroase pentru a înţelege nevoile clienților şi disponibilitatea stocurilor
de produse, informații care permit adoptarea rapidă a deciziilor. Luând în considerare mixul de
management al lanţului de aprovizionare, logistică şi IT, compania este considerată  lider mondial în
aceste domenii:

Sistemul său centralizat de logistica şi de depozitare, coordonarea strânsă a personalului de achiziţie cu

birourile de producţie, utilizarea inteligentă a instrumentelor ICT (tehnologii informaţionale şi de
comunicaţii), flexibilitatea de cumparare şi, în general, un model central de guvernare, a redus timpul de
lucru şi a îmbunătăţit logogistica, viteza devenind rapid la doar 20 de zile, ceea ce il face un inovator cu
adevarat unic in lantul de aprovizionare.

 Managementul resurselor umane (HRM)

 Cheia pentru reţeta succesului H&M este abilitatea sa de a stabili o puternică cultură corporativă cu
valori bine-definite, şi de a fi siguri că angajaţii săi înţeleg şi internalizează aceste valori în job-ul lor. Un
element important pentru a garanta ca această cultură continuă  sa fie integrată în HRM este  procesul de
recrutare şi de training.

Promovarea internă şi rotaţia job-urilor sunt două ingrediente centrale în politicile HRM, şi experienţa,
loialitatea şi continuitatea sunt bine recompensate. Aceste două aspecte sunt esenţiale pentru cultivarea
şi difuzarea spiritului şi culturii H&M în întreaga organizaţie.  Creşterea constantă a companiei a oferit
ample oportunităţi angajaţilor pentru a-şi asuma noi provocări într-un alt magazin, alt department, rol sau
ţară. Alinierea obiectivelor corporative şi individuale cu strategiile de dezvoltare şi creştere sunt esenţiale
pentru H&M:

“Cuvintele cheie pentru creşterea continuă  sunt responsabilitatea şi angajamentul. Ne-am implicat
angajaţii şi suntem pregatiţi să-le delegam responsabilitatea la fiecare nivel. Le spunem angajaţilor, daca
voi nu creşteţi, nici H&M nu va creşte.”

O cultură participativă este centrală pentru spiritul H&M, iar filozofia de leadership pune accentual pe
relaţiile directe cu angajații. Politicile de management al resurselor umane pun accentul pe valoarea de
bază –“Noi  credem în oameni”- şi politica privind uşile deschise, oferind tuturor angajaţilor dreptul şi
posibilitatea de a discuta direct cu managementul orice problema legată de munca.

În consecinţă, H&M valorifică calitățile personale mai mult decât calificările formale: școlile înalte şi toate
creditele universitare din lume nu garantează un loc de muncă sau o carieră rapidă. Mai mult decât atât,
H&M caută oameni cu personalitatea potrivită – oamenii pot obţine abilităţi cu timpul, dar personalitatea
nu poate fi învaţată. H&M este o companie rapida cu un ritm ridicat şi are nevoie de angajati care sunt
auto-motivati, precum responsabilitatea şi luarea decizilor, şi sunt capabili de conducere. O dragoste de
modă combinată cu un accent pe vânzări este percepută ca un avantaj major.

5. Internaţionalizarea şi extinderea
În timp ce abilitatea H&M de a furniza haine moderne şi elegante la preţuri accesibile şi de a satisfice
gusturile şi preferințele dinamice ale clienţilor pot fi în mare masură identificați ca principalii factori ai
succesului sau, probabil avantajul lor unic constă în capacitatea lor de a reproduce acelaşi concept de
afaceri şi “spirit” în timp şi spaţiu. Începand cu anii 90, expansiunea internaţională a fost agresivă şi
compania s-a mutat pe pietele est-europene, Orientul Mijlociu, pieţele asiatice şi în Rusia. Până în 2005,
H&M s-a extins deja in mai mult de 1000 de magazine.

Creşterea continuă prin replicarea aceluiași model de afaceri şi a conceptului de magazin defineşte astfel
nucleul strategiei de expansiune al companiei. Înainte de a trece la o nouă ţară sau oras, H&M
efectuează mai întai o evaluare aprofundată a potenţialului pieţei. Acest lucru presupune analiza unor
factori precum structura demografică, puterea de achiziţionare, creşterea economică, infrastructura şi
riscul politic.

Politica companiei H&M este aceea de a recruta localnici oriunde deschid un nou magazine. H&M cauta
pe cei care au personalitatea “potrivită” şi potenţialul de a înţelege şi de a adopta valorile fundamentale
ale organizaţiei. Un alt element este acela de a utiliza programe de formare la locul de muncă, pentru ca
angajaţii să socializeze în această cultură şi pentru a se asigura că ei înțeleg şi acţionează. În
conformitate cu valorile de bază ale companiei. Aceste mecanisme de socializare sunt mijloacele prin
care H&M adoptă cu succes un model de “franciză mentală”, în care proprietatea fiecărui magazin
rămâne în mâinile H&M, în timp ce managerii de magazine conduc magazinul ca și cum ar fi al lor.

Toate aceste iniţiative reprezintă elemente esenţiale ale strategiei de creştere constantă a companiei
H&M, în care ambiţia este de a crea şi de a recrea înterprinderi care să reflecte valorile de bază,
fundamentale şi  spiritul general H&M. În acest scop, compania păstrează la minimum regulile şi
procedurile formale şi preferă să-şi echipeze angajaţii cu abilităţi tacite prin învatarea experimentală în
domeniu. Pe această cale, H&M se asigură că cei ce lucreaza în noile magazine sunt inspiraţi de spiritul
original al companiei. Combinând asta cu valorile iniţiativei şi antreprenoriatului, H&M a reuşit să rămână
înaintea concurenţilor săi, mutându-se rapid şi ajungând rapid la pieţe mari bazate pe aplicarea
universală  a unui model simplu de afaceri, făcând însă modificari şi adaptari subtile la nivel local.

Creşterea companiei H&M pentru a deveni unul dintre cei mai mari comercianţi cu amănuntul la nivel
mondial este o poveste incredibilă de succes –de la un magazin in 1947 la 4000 in 2015. În 2016, H&M a
planificat deschiderea a încă 400 de magazine şi  să urmarească o creştere agresivă în noul format de
magazine de lux numit “&Other Stories”. Cu toate acestea, istoria comerţului cu moda este plină de
companii care s-au extins cu încredere pe noi pieţe internaţionale, dar mai tarziu au fost forţate să se
retragă şi să-şi reducă drastic creşterea,de ex:  Marks & Spencer, C&A, Benetton.  Întrebarea pentru
H&M şi liderul său din a treia generaţie, Karl-Johan Persson, este în ce măsură resursele, capacităţile,
practicile şi cunoştinţele H&M vor fi suficiente pentru a ţine pasul cu concurenţa, incluzând noii jucători?
Vor putea aceşti participanţi să reproducă succesul  H&M?

6. Întrebări ce trebuie tratate in solutionarea studiului de caz

1.      Analizați sistemul de valori al H&M,obiectivele strategice și misiunea.

2.      Realizați o analiza de tip PESTE urmată de o matrice MEFE pentru mediul extern general al
companiei.

3.     Efectuați o descriere a pieței pe care activează  H&M. Identificați factorii cheie ai succesului pentru
acest sector de activitate.

4.      Utilizați modelul celor 5 forțe concurențiale al lui Porter pentru această companie. Forțele
concurențiale vor fi evaluate cu o scară de la 1 la 5 unde 1 înseamnă impact f. slab, 2-impact redus, 3-
impact mediu, 4-impact puternic și  iar 5 impact f. puternic. Argumentați fiecare calificativ acordat folosind
aspectele prezentate în suportul de curs.

5.     Efectuați o analiză a concurenței.Veți concepe matricea competitivității.Identificați arealele în care

H&M este peste competitorii săi și pe cele în care este vulnerabilă în raport cu aceștia.

6.      Realizați diagnosticul intern și al companiei identificând punctele forte și punctele slabe pentru
fiecare domeniu funcțional (productie, marketing, design, aprovizionare, resurse umane etc.) Alcătuiți o
listă cu avantajele competitive ale H&M.

7.       Sintetizați informațiile din diagnosticul intern coroborându-le cu cele din diagnosticul extern
utilizând matricea SWOT.

8.      Efectuați un set de recomandări de acțiune în plan strategic (minim 8).