UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” DIN BUCURESTI

Facultatea de Ştiinţe Economice

PROGRAME APLICATIVE DE MARKETING

Titular curs,
Conf univ dr Gârdan Iuliana Petronela

2021
 CUPRINS:
1. Noţiuni introductive privind planificarea strategică / 7

1.1. Etapele planificării strategice / 8

1.2. Niveluri ale planificării strategice / 11

1.3. Obiective / 18

2. Planul de marketing / 23

2.1. Structura planului de marketing. Locul programului de marketing în cadrul

planului / 24

2.2. Analiza mediului de marketing / 26

2.3. Analiza SWOT / 28

2.4. Elaborarea strategiilor de marketing / 32

3. Programul de marketing / 39

3.1. Rolul programului de marketing / 40

3.2. Tipologia programelor de marketing / 42

3.3. Metode de coordonare a activităţilor programului de marketing / 45

3.3.1. Metoda PERT / 45

3.3.2. Metoda drumului critic / 49

3.3.3. Diagrama Gantt / 54

Anexă / 65

Bibliografie / 67
 1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND
PLANIFICAREA STRATEGICĂ

Cuvinte cheie: Obiectivele învăţării:

- Planificarea strategică de marketing După parcurgerea acestui
- Etapele planificării de marketing capitol va trebui:
Analiza – diagnostic - Să înţelegeţi rolul
- -
Obiective fundamental al planificării de
Strategie de marketing
- marketing, pentru
Program de marketing
- - Controlul planificării strategice conducerea organizaţiei;

Nivel organizaţional superior - Să cunoaşteţi etapele

- Nivel al unităţii strategice de planificării de marketing;

- activitate - Să cunoaşteţi cele 3 nivele

Unitate strategică de afaceri ale
Nivel funcţional planificării strategice;
-
Model de analiză a portofoliului de - Să cunoaşteţi criteriile pe
- - care trebuie să le
îndeplinească obiectivele
stabilite în procesul de
planificare.
activităţi

În contextul actual în care organizaţiile îşi desfăşoară activitatea - caracterizat prin

concurenţă acerbă, creşterea exigenţelor consumatorilor concomitent cu
diversificarea nevoilor care devin tot mai sofisticate, dinamică accentuată a
pieţelor etc. – planificarea strategică constituie o necesitate.

„Planificarea strategică de marketing reprezintă procesul prin care organizaţia

îşi caută produsele sau afacerile optime ei prin concordanţa cea mai bună pe
care o poate realiza între starea mediului extern de marketing, pe de o parte,
şi starea mediului intern de marketing, pe de altă parte”1.

1 R. Boier, în Boier, Rodica, Laura C. Ţimiraş. (2006), Cercetarea de marketing, Editura Performantica, Iaşi,
p. 30.
 Rolul planificării strategice este evidenţiat de rezultatele organizaţiilor a căror
activitate de marketing se bazează pe aceasta; astfel, s-a constatat că
respectivele organizaţii au obţinut performanţe sporite comparativ cu cele al
căror management nu s-a bazat pe acest proces. 2

1.1. ETAPELE PLANIFICĂRII STRATEGICE

Procesul planificării strategice de marketing presupune parcurgerea unei succesiuni de

etape, prezentate schematic în figura nr. 1.1.

analiza – diagnostic a situaţiei

organizaţiei

▼
stabilirea obiectivelor

▼
elaborarea strategiilor de marketing

▼
elaborarea programelor de marketing

▼
implementarea programelor de
marketing, controlul implementării şi
evaluarea rezultatelor

Figura nr. 1.1. Etapele planificării strategice de marketing

2 A. F. Stăncioiu, în Constantin Florescu, Petre Mâlcomete, Nicolae Al. Pop (2003), Marketing. Dicţionar
explicativ, Editura Economică, p. 526.
 Etapele prezentate se referă la un ansamblu de activităţi, procese sau decizii, de
fiecare dintre acestea depinzând, de fapt, succesul planificării de marketing, în
ansamblu.

 Analiza – diagnostic a situaţiei organizaţiei se referă la analiza mediului de

marketing intern şi extern al organizaţiei, identificarea oportunităţilor şi
ameninţărilor, a punctelor forte şi slabe şi, respectiv, identificarea
avantajului/avantejelor competitive.

 Stabilirea obiectivelor presupune fixarea în termeni operaţionali a

performanţelor anticipate.

Obiectivele pot fi economice (de exemplu, obiective ce vizează un

anumit nivel de profit, venit etc.) sau sociale (de exemplu, obiective
cu privire la interacţiunea întreprinderii cu mediul, crearea de noi
locuri de muncă, dezvoltare durabilă etc.), între aceste categorii
existând interdependenţă - atingerea obiectivelor sociale contribuind
la realizarea celor economice. De asemenea, obiectivele pot fi
cantitative (de exemplu, creşterea cotei de piaţă, creşterea vânzărilor,
creşterea cotei relative de piaţă etc.), dar şi calitative (de exemplu:
îmbunătăţirea imaginii companiei, modificarea percepţiilor
consumatorilor cu privire la o marcă etc).

 Elaborarea strategiilor de marketing presupune stabilirea direcţiei ce

urmează a fi parcursă de organizaţie pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Aceasta implică realizarea analizei de segmentare a pieţei, identificarea
segmentului/segmentelor ţintă şi poziţionarea 3.

Segmentarea pieţei presupune divizarea pieţei în categorii distincte

de consumatori, omogene din perspectiva caracteristicilor şi

3 R. Boier, în Boier, Rodica, Laura C. Ţimiraş. (2006), Cercetarea de marketing, Editura Performantica, Iaşi,
p. 33.
 comportamentor de cumpărare şi consum şi descrierea profilului
segmentelor identificate.

Segmentele ţintă sunt acelea care prezintă cel mai mare potenţial
pentru organizaţie, către acestea urmând a fi îndreptate eforturile de
marketing ale companiei.

Poziţionarea presupune conferirea identităţii proprii produsului astfel

încât acesta să aibă un loc bine delimitat la nivelul psihicului
consumatorilor, să fie perceput în mod diferit şi favorabil faţă de
produsele concurente.

 Elaborarea programelor de marketing se referă la stabilirea succesiunii de

activităţi ce urmează a avea loc pentru înfăptuirea obiectivelor stabilite / a
unui obiectiv al planificării de marketing; respectiv, este modalitatea de
operaţionalizare a strategiei. Sunt indicate astfel resursele umane, materiale şi
financiare ce urmează a fi mobilizate, precum şi termenele de realizare ale
fiecărei activităţi.

 Implementarea programelor de marketing, controlul implementării şi

evaluarea rezultatelor presupune realizarea efectivă a activităţilor stabilite în
etapa anterioară, controlul acestora şi evaluarea prin metode ştiinţifice a
rezultatelor obţinute.
 1.2. NIVELURI ALE PLANIFICĂRII STRATEGICE

Există mai multe niveluri ale planificării strategice:

I. Nivelul organizaţional superior - fiind cel mai înalt nivel al planificării, acesta
vizează stabilirea misiunii, a unităţilor strategice de activitate şi a resurselor
alocate fiecăreia, precum şi a direcţiilor de dezvoltare. La acest nivel sunt
stabilite obiectivele organizaţiei în ansamblul ei, planurile elaborate vizând
orizonturi mari de timp.

„Misiunea organizaţiei reprezintă o declaraţie concisă referitoare la

scopul organizaţiei, fiind o expresie a raţiunii de a fi a acesteia”. 45
Misiunea trebuie să specifice: scopul organizaţiei şi motivele
existenţei sale, poziţia pe care organizaţia doreşte să o dobândească şi
modalitatea în care intenţionează să realizeze aceasta; valorile de bază
ale organizaţiei (îndeosebi atitudinea faţă de grupurile interne şi
externe organizaţiei – salariaţi, acţionari, consumatori etc.). 6

II. Nivelul unităţii strategice de activitate – se referă la stabilirea pieţei ţintă, a

avantajului competitiv şi a produselor ce vor fi dezvoltate la nivelul unei unităţi
strategice de activitate, respectiv, a modalităţilor concrete de satisfacere a
cerinţelor consumatorilor, în strânsă legătură cu realizarea obiectivelor de la
nivel superior.

„Unitatea strategică de afaceri reprezintă o entitate organizaţională

semiautonomă care are un set de obiective proprii şi, eventual, o
misiune proprie, dispune de un produs sau o grupă de produse

4 V. Balaure (coord.) (2002), Marketing. Ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, p.
5.
6 Idem.
 delimitate clar de celelalte produse ale întreprinderii, are un cerc
propriu de concurenţi, este condusă de un manager, este dependentă
din punct de vedere financiar de restul organizaţiei şi prezintă o
calculaţie proprie (de exemplu, bilanţ independent)”7

III.Nivelul funcţional – vizează funcţiile întreprinderii (de marketing,

financiarcontabilă, de producţie, de cercetare-dezvoltare, personal) ce sunt
planificate la nivelul fiecărei unităţi strategice de activitate. Obiectivele stabilite
la acest nivel sunt dependente de cele de la nivelul unităţii strategice de activitate
şi, respectiv, de la nivel superior. Planificarea la nivelul funcţiei de marketing
presupune elaborarea de planuri de produs incluzând deopotrivă decizii
strategice şi tactice (stabilirea mixului de marketing aferent produsului, a
direcţiilor de acţiune cu privire la produs etc.).

Stabilirea şi alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategică de activitate – aspecte

ce ţin de planificarea de la nivel superior -, nu se poate realiza pe cale empirică,
subiectivă. Se impune aşadar realizarea unei analize ştiinţifice a activităţilor în
funcţie de situaţia actuală şi potenţialul lor. În baza acestei analize conducerea
strategică va lua decizii cu privire la extinderea, menţinerea sau eliminarea
anumitor unităţi strategice de activitate şi va stabili resursele financiare alocate.

Există mai multe modele de analiză a portofoliului de activităţi / produse, dintre cele mai
cunoscute enumerăm:
 Matricea BCG (Boston Consulting Group);  Modelul General Electric.

În funcţie de modelul utilizat, analiza presupune luarea în considerare a unor indicatori

precum:
 Rata rentabilităţii;
 Cota de piaţă;
 Cota relativă de piaţă;
 Dinamica vânzărilor produsului;

7 Constantin Florescu, Petre Mâlcomete, Nicolae Al. Pop (2003), Marketing. Dicţionar explicativ, Editura
Economică, p. 743.
  Dinamica vânzărilor de pe pieţele de referinţă etc.

Pornind de la nivelul cotei de piaţă, dinamica vânzărilor şi implicit de la nivelul

rentabilităţii, produsele pot fi împărţite în următoarele categorii, în funcţie de
poziţia deţinută în cadrul gamei:

 Grupa I – produse cu cotă de piaţă ridicată şi vânzări în creştere. Acestea

sunt produse ”favorite” ale gamei, aflate în faza de creştere din ciclul de
viaţă. Chiar dacă aceste produse necesită resurse financiare semnificative
dată fiind etapa din ciclul de viaţă în care se găsesc, vânzările mari permit
acoperirea acestor cheltuieli, înregistrându-se aşadar o rată a rentabilităţii
cu valori pozitive. Aceste produse, la momentul ajungerii în faza de
maturitate, se vor încadra în grupa II, respectiv vor deveni produse care
degajă lichidităţi semnificative în măsură a susţine şi celelalte produse ale
organizaţiei.

 Grupa II – produse cu cotă de piaţă ridicată şi ritm de creştere al

vânzărilor în regres. Aceste produse au intrat în faza de maturitate a
ciclului de viaţă. Reprezintă sursa cea mai importantă de lichidităţi,
cheltuielile pentru susţinerea lor pe piaţă fiind net inferioare celor
specifice produselor aflate în faza de creştere. Se caracterizează aşadar
printr-o rentabilitate ridicată. Impun modernizări pentru menţinerea în
etapa de maturitate o perioadă cât mai mare. Odată intrate în faza de
declin, când vânzările sunt în scădere şi când devin nerentabile, acestea se
vor încadra în grupa IV de produse ale organizaţiei.

 Grupa III – produse cu cotă de piaţă scăzută şi vânzări în creştere.

Acestea sunt produse aflate în faza de creştere a ciclului de viaţă şi care
necesită cheltuieli de cercetare-dezvoltare, producţie şi marketing
substanţiale. Datorită vânzărilor scăzute, rata rentabilităţii este ori foarte
scăzută, ori înregistrează valori negative. Acestea au reale şanse de a
deveni produse de bază din perspectiva dezvoltării întreprinderii dacă se
găsesc soluţii de creştere a cotei de piaţă şi, respectiv, de încadrare în
grupa I de produse.
  Grupa IV – produse cu cotă de piaţă în declin şi vânzări în declin. Aceste
produse au intrat în faza de declin a ciclului de viaţă.

Notă: în funcţie de specificul fiecărei pieţe pe care o organizaţie acţionează, precum şi

în funcţie de potenţialul acesteia, se vor considera anumite nivele de referinţă ale
ritmului de creştere a vânzărilor şi ale cotei de piaţă, în funcţie de care se va realiza
analiza.

Pe baza clasificării activităţilor/produselor organizaţia poate decide:

 dezvoltarea activităţii – o astfel de decizie vizează în special produsele

din grupa III, cu scopul de a le „transforma” în produse încadrate în grupa
I. În acest caz organizaţia vizează veniturile pe termen lung, sacrificând
chiar profitul pe termen scurt;

 menţinerea activităţii – este specifică preoduselor din grupa II, tocmai

datorită faptului că sunt produse ce au cel mai mare aport la realizarea
resurselor financiare ale organizaţiei;

 fructificarea activităţii – presupune creşterea veniturilor pe termen scurt

(fără a lua în considerare efectele pe termen lung) generate de produsele
din grupa II al căror potenţial este în scădere, de către produsele din grupa
IV şi, eventual, de către cele din grupa III;

 retragerea de pe piaţă - este specifică produselor din grupele III şi IV a

căror susţinere generează pierderi.

Procesul de planificare trebuie să aibă în vedere echilibrul în ceea ce priveşte

distribuţia activităţilor / produselor pe cele 4 categorii identificate. De exemplu,
un număr prea mare de produse în grupa II, dar insuficiente în grupa I implică
lichidităţi mari pe termen scurt dar incerte pe termen lung. De asemenea, un
număr prea mare de produse în grupele III şi IV în comparaţie cu cele din grupa I
 şi II vor afecta lichidităţile companiei punând sub semnul întrebării însăşi
supravieţuirea. ş.a.m.d.

Vânzări totale în anul 2012

Piaţa produsului
(mil. u.m)
Bere blondă 500000
Bere neagră 100000
Bere la PET 250000
Bere fără alcool 120000
Bere nefiltrată 60000
Exemplul nr. 1.2. Un producător de bere „X” ce acţionează
pe o piaţă locală realizează 6 mărci de bere după cum
urmează:
 marca „A” - bere blondă Pills;
 marca „B” - bere blondă Premium Pills;
 marca „C” - bere neagră Premium Pills;
 marca „D” - bere la PET;
 marca „E” - bere fără alcool;  marca „F” - bere
nefiltrată.

Vânzările pe pieţele de referinţă, înregistrate în anul 2012 se

prezintă astfel:

Vânzări în Ritm de
Vânzări în Cota de
Marca anul creştere a
anul 2012 piaţă 2012
de bere 2011(mil. vânzărilor
(mil. u.m) (%)*
u.m) 2012/2011 (%)
„A” 34500 35000 1,4 7,0**
„B” 45000 52000 15,6 10,4**
„C” 3000 4000 33,3 4,0
„D” 12000 9000 -25,0 3,6
„E” 7500 8000 6,7 6,7
„F” 500 1200 140,0 2,0
O serie de indicatori ce evidenţiază evoluţia celor 6 mărci de bere ale firmei
„X” se prezintă astfel:

*Cota de piaţă s-a calculat luând în considerare vânzările de pe pieţele de

referinţă şi vânzările realizate de către firma „X” pe categorii de mărci.

** Mărcile „A” şi „B” acţionează pe aceeaşi piaţă, cotele de

piaţă deţinute de acestea fiind determinate prin raportarea la
vânzările înregistrate pe piaţa produsului bere blondă.
Pentru organizaţia „X” considerăm următoarele nivele de referinţă în
funcţie de care vom realiza analiza portofoliului de produse, date fiind
evoluţia pieţei pe care organizaţia acţionează şi potenţialul de care
aceasta dispune:

 10% pentru ritmul de creştere a vânzărilor (un ritm de peste 10% fiind
expresia unei dinamici accentuate, iar unul sub 10% al unei dinamici
lente/în regres);

 5% pentru cota de piaţă (o cotă de piaţă de peste 5% atestând o situaţie

favorabilă la nivelul pieţei de referinţă).

Pornind de la aceste nivele de referinţă, precum şi în funcţie de valorile

înregistrate ale ritmului de creştere a vânzărilor, respectiv ale cotei de
piaţă, constatăm că produsele organizaţiei „X” se încadrează în
următoarele grupe:

 grupa I: produsul marca „B” - bere blondă Premium Pills. Acest produs
este în etapa de creştere a ciclului de viaţă şi beneficiază de o cotă de
piaţă ridicată. Organizaţia realizează cheltuieli semnificative de
cercetare-dezvoltare, producţie şi marketing pentru susţinerea
produsului pe piaţă. Rentabilitatea este relativ scăzută, tocmai datorită
respectivelor cheltuieli, deşi încasările din vânzarea sa sunt
semnificative. După intrarea în faza de maturitate, când cheltuielile
aferente se vor diminua considerabil, produsul bere blondă Premium
Pills va genera profituri considerabile pentru organizaţie;

 grupa II: produsele marca „A” şi „E” - bere blondă Pills şi bere fără
alcool, sunt cele mai profitabile din portofoliul organizaţiei.

Cu cote de piaţă ridicate şi aflate în faza de maturitate a

ciclului de viaţă, când cheltuielile de susţinere pe piaţă sunt în
scădere, aceste produse generează resurse financiare în
măsură a finanţa şi alte activităţi / produse ale organizaţiei.
 Organizaţia trebuie să ia măsuri pentru menţinerea acestor produse în
etapa de maturitate a ciclului de viaţă o perioadă cât mai mare;

 grupa III: produsele marca „C” şi „F” - bere neagră Premium Pills şi
bere nefiltrată, sunt produse aflate în faza de creştere a ciclului de viaţă.
Se remarcă îndeosebi produsul bere nefiltrată care a înregistrat o
creştere spectaculoasă a vânzărilor. Ambele produse deţin cote de piaţă
relativ reduse, încasările din vânzarea lor fiind nesatisfăcătoare
raportate la cheltuielile ocazionate de susţinerea pe piaţă (utilizează din
resursele financiare ale produselor din grupa II). Organizaţia trebuie să
găsească soluţii de creştere a cotelor de piaţă şi implicit de ameliorare a
rentabilităţii (respectiv de încadrare în grupa I de produse), astfel încât
cele două produse să poată fi menţinute în portofoliu. În absenţa unor
astfel de soluţii, respectiv dacă produsele vor continua să înregistreze
pierderi sau o rentabilitate nesatisfăcătoare, compania va fi nevoită să
ia măsuri de creştere şi respectiv fructificare pe termen scurt a
veniturilor (dacă este posibil) sau să renunţe la producţia acestora;

 grupa IV: produsul marca „D” - bere la PET este un produs aflat în
faza de declin a ciclului de viaţă. Scăderea vânzărilor atrage după sine
diminuarea rentabilităţii. În momentul în care produsul va începe să
înregistreze pierderi şi în absenţa unor soluţii de revigorare, compania
va fi nevoită să-l elimine din fabricaţie.

1.3. OBIECTIVE

Corespunzător celor 3 niveluri strategice organizaţiile îşi formulează obiective care

trebuie să răspundă unor criterii precum:
 Acceptabilitatea – obiectivele vor răspunde intereselor principalelor grupuri
din interiorul şi exteriorul organizaţiei;

 Flexibilitatea – este de preferat, pe cât posibil, ca obiectivele să fie

formulate astfel încât să poată fi ajustate în condiţiile schimbărilor
neprevăzute apărute la nivelul mediului de marketing al organizaţiei;

 Măsurabilitatea – se va specifica într-o manieră concretă ce urmează să se

realizeze într-un interval de timp determinat. Din acest punct de vedere,
obiectivele exprimate cantitativ sunt mult mai clare şi implicit, cu şanse mai
mari de realizare, tocmai datorită lejerităţii în înţelegerea lor;

 Caracterul motivant – cu cât un obiectiv determină un mai mare grad de

implicare a întregului personal cu atât cresc şansele realizării sale. Se va
urmări stabilirea unui nivel al obiectivelor care să nu fie nici prea uşor dar
nici imposibil de atins;

 Claritatea – formularea obiectivelor trebuie să asigure înţelegerea lor la

toate nivelurile ierarhice;

 Fezabilitatea – obiectivele trebuie să fie realizabile pentru organizaţie;

 Compatibilitatea – obiectivele trebuiesc formulate astfel încât să se asigure

o concordanţă deplină la diferitele nivele ierarhice.

Exemplul nr. 1.3. O organizaţie producătoare şi distribuitoare de

autoturisme ce produce la momentul t 0 3 modele de autoturisme
„A”, „B”, „C” şi-a formulat următoarele obiective pentru
următorii 5 ani corespunzătoare celor 3 niveluri ierarhice:

 obiective la nivel organizaţional superior:

o cantitative:
- creşterea rentabilităţii activităţii desfăşurate cu 10%;
- creşterea cifrei de afaceri cu 20%; o calitative:
- creşterea notorietăţii companiei pe pieţele externe.
 din obiectivele astfel formulate rezultă următoarele obiective la nivelul
unităţilor strategice de activitate:
o cantitative:
- creşterea cu 10% a veniturilor din vânzarea modelelor „A” şi „B”,
rezultat al pătrunderii în următorii 5 ani pe 5 noi pieţe externe de
desfacere (pieţele a 5 ţări la nivelul cărora compania nu este prezentă
cu produsele „A” şi „B”);

- creşterea cu 10% a veniturilor companiei rezultat al lansării în

următorii 5 ani a două noi modele de autoturism:„D” - destinat
segmentului de femei singure cu venituri relativ mici” şi „E” – destinat
segmentului de familii cu copii cu venituri medii;

- creşterea cu 10% a nivelului vânzărilor în următorii 5 ani pentru

modelul „C”, la nivelul pieţelor abordate la
momentul t0 .
o calitative:
- creşterea gradului de cunoaştere a modelelor „A” şi „B” la nivelul
pieţelor externe;

- crearea unei imagini favorabile pentru modelele de autoturism „D” şi

„E” la nivelul segmentelor vizate;

- menţinerea imaginii favorabile de care se bucură modelul de autoturism

„C”.

 pentru fiecare obiectiv aferent la nivelul unităţilor strategice organizaţia

va formula un set de obiective la nivel funcţional aferente diferitelor
activităţi de marketing (produs, preţ, promovare, distribuţie) necesare a
se desfăşura pentru atingerea lui. De exemplu, „creşterea cu 10% a
veniturilor companiei, rezultat al pătrunderii în următorii 5 ani pe 5 noi
pieţe de desfacere cu produsele „A” şi „B” presupune realizarea unor
obiective la nivel funcţional printre care: o obiective cantitative:
 - creşterea gradului de acoperire a pieţei pentru modele „A” şi „B”
prin deschiderea a 3 sucursale la nivelul a 3 pieţe externe dintre cele
avute în vedere;

- identificarea şi încheierea de parteneriate cu o serie de organizaţii

intermediare care să asigure distribuţia pe celelalte două pieţe
externe vizate;
o obiective calitative:
- modificarea în sens favorabil a percepţiilor potenţialilor consumatori
de pe pieţele externe cu privire la competitivitatea produselor
realizate de către organizaţie.

Obiectivele de la nivel funcţional vor fi atinse printr-o serie de demersuri

de natură tactică aferente celor 4P ai mixului de marketing, dintre care:
adaptarea variantelor celor două modele de produse - „A” şi „B” -
specificului de la nivelul pieţelor unde urmează a fi comercializate;
organizarea unei campanii de comunicare cu rol informativ la nivelul
pieţelor ţintă anterior pătrunderii pe acestea; organizarea de campanii
de comunicare cu rol persuasiv ulterior pătrunderii pe respectivele
pieţe; realizarea infrastructurii necesare pătrunderii pe pieţele unde sa
optat pentru punct propriu de desfacere; stabilirea preţurilor celor două
modele de autoturisme corespunzător obiectivelor în termeni de profit ai
organizaţiei şi în raport de preţurile concurenţilor de la nivelul pieţelor
externe.

Teme şi discuţii finale:

1. Indicaţi etapele planificării strategice de marketing şi realizaţi o scurtă prezentare a

acestora;

2. Indicaţi cele 3 niveluri ale planificării strategice;

3. Prezentaţi criteriile pe care trebuie să le îndeplinească obiectivele planificării

strategice;
4. Considerând o organizaţie „S” ce-şi desfăşoară activitatea pe piaţa naţională,
prezentaţi misiunea şi obiectivele organizaţiei pentru fiecare dintre cele 3
niveluri strategice.
 22

2. PLANUL DE MARKETING

Cuvinte cheie: Obiectivele învăţării:

- - Plan de marketing După parcurgerea acestui capitol
- Plan strategic de marketing va trebui:
- Plan tactic de marketing - Să cunoaşteţi secţiunile unui
- - Strategia penetrării pieţei plan de marketing;
Strategia dezvoltării pieţei
- - Să cunoaşteţi variantele
Strategia de reformulare strategice în funcţie de vectorul
Strategia de extindere a pieţei de creştere produs-piaţă.
- Strategia de înlocuire
- Strategia de diferenţiere a produselor şi de segmentare a pieţei
- Strategia de extindere a liniei de produse
- Strategia de diversificare concentrică
- Strategia de diversificare orizontală
- Strategia de diversificare laterală

Planificarea de marketing se materializează prin intermediul planului de marketing.

„Planul de marketing este instrumentul cu ajutorul căruia sunt direcţionate activitatea

de marketing şi resursele organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing
ale acesteia”7.

7
V. Balaure (coord.) (2002), Marketing. Ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, p.
585.
 2.1. STRUCTURA PLANULUI DE MARKETING.

LOCUL PROGRAMULUI DE MARKETING ÎN CADRUL PLANULUI

Structura unui plan de marketing (secţiunile planului) este prezentată în figura nr. 2.1.
expunerea introductivă

▼
analiza mediului de marketing

▼
analiza punctelor forte şi slabe, a
oportunităţilor şi primejdiilor (SWOT)

▼
formularea ipotezelor

▼
formularea obiectivelor

▼
elaborarea strategiilor de marketing

▼
elaborarea programului de marketing

▼
stabilirea bugetului

▼
implementarea programului de
marketing, controlul implementării şi
evaluarea rezultatelor obţinute

Figura nr. 2.1. Structura planului de marketing

I. Expunerea introductivă – prezintă afacerea, precum şi un rezumat al
obiectivelor, strategiilor şi tacticilor ce urmează a fi adoptate pentru realizarea

20
 lor. Această parte introductivă permite crearea unei imagini de ansambu asupra
întregului plan elaborat.

II. Analiza mediului de marketing – vizează cercetarea aspectelor ce caracterizează

mediul intern şi extern al organizaţiei.

III. Analiza SWOT - presupune sintetizarea aspectelor favorabile şi nefavorabile ale

mediului intern şi extern al organizaţiei (puncte forte, puncte slabe, oportunităţi
şi ameninţări).

IV. Formularea ipotezelor – reprezintă anticipări cu privire la evoluţia viitoare a

aspectelor critice de mediu cu referire la perioada pentru care se elaborează
planul şi care au influenţă asupra realizării acestuia. Elaborarea ipotezelor se
bazează pe informaţiile obţinute din analiza mediului de marketing şi stau la
baza formulării obiectivelor planului.

V. Formularea obiectivelor – pornind de la misiunea şi obiectivele de la nivel

ierarhic superior şi pe baza rezultatelor evidenţiate de analiza SWOT, organizaţia
va stabili într-o manieră cât mai clară şi concisă ceea ce trebuie realizat în
intervalul de timp pentru care se elaborează planul de marketing.

VI. Elaborarea strategiilor de marketing - pornind de la obiectivele urmărite,

organizaţia va stabili direcţia de acţiune pentru atingerea lor.

VII. Elaborarea programului de marketing – este instrumentul prin care se

precizează clar: cum se va face ceea ce s-a propus (activităţile ce urmează a se
desfăşura şi succesiunea lor), cu cine (personalul implicat), când (în ce interval
de timp), cu ce resurse (financiare şi materiale), stabilindu-se aceasta pentru
fiecare activitate implicată.

21
 VIII. Stabilirea bugetului - pornind de la programul de marketing elaborat se
stabilesc cheltuielile şi veniturile estimate. Cheltuielile se vor stabili pe baza
costurilor implicate de realizarea activităţilor incluse în plan, iar veniturile pe
baza vânzărilor ce se estimează a se realiza şi a preţului mediu pentru respectiva
categorie de produse. Se impune ca bugetele să fie concepute de o asemenea
manieră astfel încât să permită eventuale corecţii pe perioada de implementare a
programului în funcţie de modificările neprevăzute apărute la nivelul factorilor
de mediu.

IX. Implementarea programului de marketing, controlul implementării şi

evaluarea rezultatelor obţinute – pentru a se identifica din timp şi a se lua
măsurile corective în eventualitatea apariţiei anumitor disfuncţionalităţi.

2.2. ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING

Analiza mediului intern şi extern de marketing vizează aspecte precum:

 analiza resurselor umane, materiale, financiare ale firmei, capacitatea de

mobilizare şi de adaptare a acestora la obiectivele urmărite, calitatea activităţii
de conducere, strategiile şi tacticile de marketing folosite, precum şi alte
aspecte relevante cu referire la mediul intern al organizaţiei;

 studierea pieţei, respectiv:

o cercetarea capacităţii efective şi potenţiale, cotei/cotelor de piaţă,

structurii, dimensiunilor spaţiale, dinamicii fenomenelor de piaţă; o analiza
cererii, a elasticităţii sale în raport de preţuri şi venituri şi a altor factori de
influenţă; o cercetarea nevoilor de consum şi a modului în care se formează
acestea, dimensionarea şi ierarhizarea lor, raporturile dintre ele şi mai ales
modalităţile de materializare în consum prin intermediul cererii de pe piaţă;

o studierea comportamentului de cumpărare şi de consum - atitudinea,

opiniile, motivaţiile de cumpărare sau de necumpărare ale consumatorilor
etc. şi dinamica acestora, factorii determinanţi ai comportamentului de
22
 cumpărare şi de consum la nivelul segmentelor de consumatori vizate; o
analiza ofertei de pe piaţă – structura şi caracteristicile ofertei, provenienţa
acesteia, sistemele de distribuţie şi particularităţile comunicării, preţurile
practicate etc.;

 evoluţia generală a economiei şi ramurii de care aparţine organizaţia;

 evoluţia concurenţei – principalii concurenţi, dimensiunile şi dinamica pieţelor

acestora, imaginea lor la nivelul segmentelor ţintă, strategiile de marketing
adoptate, punctele tari şi slabe ale acestora etc.;

 analiza macromediului:

o mediul demografic – analiza efectivului şi tendinţelor de evoluţie ale

populaţiei, cât şi structura acesteia, inclusiv modificările de natură
structurală, în funcţie de o serie de criterii demografice şi sociale: vârstă,
sex, mediu de locuit, stare civilă, caracteristicile gospodăriilor, nivel de
instruire etc., evoluţia speranţei de viaţă la naştere, a natalităţii, mortalităţii,
a căsătoriilor şi divorţurilor etc.; o mediul economic – analiza produsului
intern brut şi a produsului intern brut pe locuitor, ca principali indicatori de
măsurare a rezultatelor activităţii economice şi evoluţia reală a acestora;
structura pe ramuri a activităţii economice (ce se poate determina în funcţie
de valoarea adăugată brută realizată la nivelul fiecărei ramuri, raportată la
valoarea adăugată brută realizată pe total economie), venitul mediu pe
locuitor şi evoluţia reală a acestuia, evoluţia structurii cheltuielilor de
consum ale populaţiei; gradul de ocupare a populaţiei şi structura pe ramuri
a populaţiei ocupate, rata şomajului, rata inflaţiei, evoluţia importurilor şi a
exporturilor etc.;

o mediul tehnologic, respectiv ansamblul componentelor care explică

modalitatea concretă de obţinere a produselor şi serviciilor, noile
descoperiri în domeniu – noi tehnologii, materii prime etc., ritmul
schimbărilor etc.; o mediul cultural - tradiţii, obiceiuri, credinţe, sistemul de
valori şi norme, care guvernează statutul oamenilor în societate etc.; o
mediul politico-instituţional, respectiv, legislaţia (reglementări privind
concurenţa, forţa de muncă, impozite, protecţia mediului înconjurător,
23
 protecţia consumatorilor, importuri şi exporturi, investiţii, subvenţii etc.),
instituţiile de Guvernare, grupurile de presiune de la nivelul pieţei unde îşi
desfăşoară activitatea organizaţia etc.,

În analiza mediului extern de marketing se vor avea în vederea acei factori cu influenţă
asupra activităţii organizaţiei, respectiv a pieţei la nivelul căreia acţionează.

2.3. ANALIZA SWOT

Analiza SWOT se realizează pe baza informaţiilor obţinute în etapa de analiză a

mediului intern şi extern de marketing şi presupune sintetizarea prin intermediul
unei matrici (figura. nr. 2.3.) a aspectelor favorabile şi nefavorabile (puncte forte,
puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări) specifice organizaţiei.

Punctele forte sunt caracteristici distinctive pozitive ce definesc organizaţia şi care

reprezintă avantaje în raport cu firme concurente.

Punctele slabe sunt atribute negative ale organizaţiei şi care constituie dezavantaje
faţă de concurenţă.

Oportunităţile reprezintă factori ai mediului extern ce oferă, în situaţia identificării şi

fructificării lor, şanse reale de dezvoltare pentru organizaţie.

Ameninţările sunt factori ai mediului extern ce pot avea efecte negative asupra
activităţii şi performanţelor organizaţiei. Aceştia odată identificaţi impun luarea
de urgenţă a măsurilor pentru evitarea / diminuarea impactului lor, sau în măsura
în care este posibil, transformarea lor în oportunităţi.

Mediul de Factori / aspecte

marketing Favorabile Nefavorabile

Puncte forte Puncte slabe

Intern
.... ....

24
 Oportunităţi Ameninţări
Extern
..... ....
Figura. nr. 2.3. Matricea puncte forte, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări

Deci, analiza SWOT permite indentificarea elementelor prin care organizaţia se

diferenţiază de concurenţi, avantajul / avantajele competitive şi, de asemenea,
luarea măsurilor pentru eliminarea aspectelor negative. Nu în ultimul rând, stă la
baza evidenţierii şi, implicit, luării măsurilor pentru fructificarea avantajelor
oferite de mediul extern şi evitarea / scăderea impactului ameninţărilor.

Exemplul nr. 2.3. În urma analizei mediului intern şi extern o companie

producătoare de autoturisme ce acţionează la nivelul pieţei naţionale a
identificat următoarele puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi
ameninţări

25
 Factori / aspecte
Favorabile Nefavorabile
- companie cu tradiţie pe - lichidităţi scăzute pe
Mediul de marketing intern

piaţă ce se bucură de imagine termen scurt datorită

formată şi favorabilă la nivelul realizării de investiţii;
publicului ţintă; - costuri de producţie
- personal relativ tânăr, mari;

specializat pentru diversele - fluctuaţia

personalului;
activităţi desfăşurate;
- diversitate scăzută
- utilizarea unor
de produse;
echipamente tehnice de ultimă
- organizare
generaţie;
caracterizată de număr
- reţea de dealeri uniform
mare a nivelurilor
distribuită la nivelul ţării,
decizionale;
competitivă;
- sistem informaţional
- flexibilitate şi
de marketing
promptitudine în servirea /
neperformant.
rezolvarea
solicitărilor clienţilor;
- existenţa service-urilor
autorizate pentru realizarea
reparaţiilor în toate marile
oraşe ale ţării;
- serviciu de asistenţă
tehnică asigurat 24 ore/zi;
- colaborare cu instituţii
financiare pentru asigurarea
finanţării achiziţiilor de
autoturisme în condiţii mai
avantajoase decât cele oferite de

26
 concurenţă.

Factori / aspecte
Favorabile Nefavorabile
- existenţa unor produse de
Mediul de marketing extern

finanţare pentru achiziţia

- ritm negativ de
de autoturisme cu
creştere economică la
dobândă scăzută; - creşterea
nivel naţional şi, implicit,
taxelor percepute pentru
scăderea puterii
achiziţia /
de cumpărare a
înmatricularea
autoturismelor din import; populaţiei;

- tendinţa populaţiei de - ofertă la preţuri mai

orientare către mărci cu scăzute şi de calitate mai

tradiţie în domeniul auto; slabă a unor concurenţi;

- nevoia tot mai multor - diversitate mare de

consumatori de a dispune de produse concurente, bine
o maşină personală şi adaptate exigenţelor
renuţarea la utilizarea în diferitelor segmente de
comun (de către întreaga consumatori.
familie) a aceluiaşi
autoturism.

27
 2.4. ELABORAREA STRATEGIILOR DE MARKETING

Pornind de la obiectivele urmărite de organizaţie şi având în vedere direcţiile de

dezvoltare în raport de vectorul de creştere (produs – piaţă), respectiv, în raport
de situaţia actuală a propriilor produse şi pieţe, organizaţia are la dispoziţie
multiple posibilităţi de dezvoltare după modul de combinare a celor două
componente ale vectorului de creştere, sintetizate în tabelul de mai jos:

Tabel nr. 2.4. Variante strategice în funcţie de vectorul de creştere produs-piaţă

Produse Produse noi realizate prin

Produse noi
Îmbunătăţiri tehnologii asemănătoare
realizate
Produse ale
Sortimente prin
actuale produselor Linii noi de
noi ale unui tehnologii
actuale produse
produs diferite
Pieţe

Extinderea
Pieţe Penetrarea Diversificare
Reformulare Înlocuire liniei de
actuale pieţei orizontală
produse

Diferenţierea
Dezvoltarea Extinderea produselorşi Diversificare Diversificare
Pieţe noi
pieţei pieţei segmentarea concentrică laterală
pieţei

Sursa: Preluat după V. Balaure (coord.) (2002), Marketing. Ediţia a II-a revăzută şi
adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, p. 320.

 Strategia penetrării pieţei - presupune o creştere a dimensiunilor pieţei actuale

prin oferirea în continuare a aceloraşi produse (creştere intensivă). Aceasta
28
 presupune o creştere a eficienţei acţiunilor de marketing, cu scopul de a
determina o sporire a cererii pe unitatea de consum. O astfel de strategie este
specifică produselor cu o cerere pe unitatea de consum elastică.

Exemplul nr. 2.4.1. Un producător de produse de

panificaţie „X” şi-a extins distribuţia produsului de la
marile suprafeţe comerciale (hipermarketuri,
supermarketuri), către magazinele de mici dimensiuni
din apropierea locului de consum. Extinderea
distribuţiei are rolul de a diminua eforturile depuse de
către proprii consumatori pentru achiziţia produsului,
evitând astfel reorientarea acestora către produse
similare concurente dar care prezentau ca avantaj
competitiv un grad ridicat de apropiere de locurile de
consum. Acţiunile desfăşurate au avut ca obiectiv
creşterea vânzărilor proprii printr-o stimulare a cererii la nivelul pieţei
pe care organizaţia este prezentă.

 Strategia dezvoltării pieţei - presupune găsirea de noi utilizări pentru propriile

produse şi oferirea acestora unor noi segmente de consumatori care urmează a
le utiliza conform noii destinaţii.

Exemplul nr. 2.4.2. Producătorii de bicarbonat de

sodiu utilizat în scop alimentar pentru prepararea
aluaturilor, au lansat produsul şi în farmacii în scopul
utilizării acestuia cu rol în tratarea diferitelor
afecţiuni. Astfel, dacă iniţial segmentul vizat pentru
produsul bicarbonat de sodiu era constituit din
gospodinele care preparau diferite alimente în propria
bucătărie, ulterior piaţa produsului a fost dezvoltată
prin includerea unui nou segment de consumatori -
persoane care suferă de diverse afecţiuni ce pot fi tratate / ameliorate cu
produsul în cauză.

29
 Strategia de reformulare - presupune îmbunătăţirea produsului oferit pentru
creşterea vânzărilor pe pieţele actuale.

Exemplul nr. 2.4.3. Producătorii de produse de

îngrijire corporală oferă în permanenţă produse
perfecţionate cu scopul de a creşte vânzările către
proprii clienţi. De exemplu, luând în calcul linia de
şampoane oferite, producătorii au adus în permanenţă îmbunătăţiri
propriilor produse, prin utilizarea diferitelor extracte naturale / vitamine
/ minerale cu rol în întărirea firului de păr, conferirea de strălucire şi
volum etc.

 Strategia de extindere a pieţei - presupune realizarea de modificări /

îmbunătăţiri ale produselor actuale şi oferirea lor pe noi pieţe.

Exemplul nr. 2.4.4. Apariţia computerelor portabile

(laptop-urile) s-a bazat pe modificări şi perfecţionări ale
computerelor de birou. Acestea s-au adresat segmentelor
de consumatori care pe lângă nevoile specifice ce
impuneau utilizarea calculatorului electronic aveau
nevoie şi de mobilitate.

 Strategia de înlocuire - urmăreşte lansarea pe aceleaşi pieţe a noi sortimente

îmbunătăţite ale produselor. Tehnologiile utilizate pentru obţinerea noilor
sortimente sunt relativ asemănătoare.

Exemplul nr. 2.4.5. Companiile de telefonie mobilă au

înlocuit constant pachetele de servicii cu altele noi,
oferind consumatorilor avantaje suplimentare la costuri
similare. De exemplu, abonamentele cu minute incluse au
fost înlocuite în permanenţă cu altele noi care includ un
număr tot mai mare de minute acordate la tarife similare.

30
 Strategia de diferenţiere a produselor şi de segmentare a pieţei - are în
vedere lansarea de noi sortimente ale aceluiaşi produs, în scopul satisfacerii
cerinţelor specifice ale diferitelor categorii de consumatori. Tehnologiile
folosite pentru noile produse sunt relativ asemănătoare cu cele utilizate anterior.

Exemplul nr. 2.4.6. Un producător de confecţii textile

specializat în realizarea de echipament sportiv –
treninguri, lansează frecvent noi sortimente în vederea
adaptării ofertei de produse la specificul diferitelor
categorii de consumatori – copii / tineri / vârstnici; femei / bărbaţi;
persoane cu venituri reduse / medii / mari etc., ceea ce a dus la
pătrunderea pe noi pieţe (segmente de consumatori).

 Strategia de extindere a liniei de produse - presupune lansarea de noi linii de

produse destinate segmentelor actuale şi care utilizează tehnologii asemănătoare
de fabricaţie.

Exemplul nr. 2.4.7. Producătorii de accesorii pentru

calculator au lansat diferite medii pentru memorarea
digitală a datelor care să răspundă diferitelor
necesităţi ale aceloraşi categorii de consumatori.
Respectiv, au fost lansate pe piaţă produse ca: CD,
DVD, DVD-DL etc. acestea având capacităţi de
memorare diferite şi răspunzând aşadar nevoilor
diferite ale utilizatorilor în ceea ce priveşte necesarul
de spaţiu de memorare externă. Realizarea acestor
produse a avut la bază tehnologii înrudite.

 Strategia de diversificare concentrică - presupune realizarea de noi linii de

produse după tehnologii asemănătoare produselor realizate la momentul actual,
ce se adresează unor noi segmente de consumatori.

Exemplul nr. 2.4.8. O instituţie financiară ce se adresa

exclusiv întreprinderilor mici şi mijlocii, a lansat pe
31
 piaţă noi linii de produse constând în depozite la termen şi credite
destinate persoanelor fizice. În acest context, organizaţia a pătruns pe o
nouă piaţă (piaţa persoanelor fizice) cu noi linii de produse,
asemănătoare cu produsele destinate întreprinderilor în ceea ce priveşte
condiţiile de acordare, caracteristicile produselor etc.

 Strategia de diversificare orizontală - presupune utilizarea de tehnologii

diferite pentru realizarea de produse noi destinate aceloraşi segmente de
consumatori.

Exemplul nr. 2.4.9. O întreprindere producătoare de

schiuri şi clăpari şi-a extins gama de fabricaţie prin
realizarea de costume de schi (geci, pantaloni, mănuşi
etc.). Noile produse se adresează segmentelor actuale de
consumatori, tehnologia de fabricaţie fiind total diferită.

 Strategia de diversificare laterală - presupune utilizarea de tehnologii diferite

pentru realizarea de produse noi destinate unor segmente diferite de
consumatori.

Exemplul nr. 2.4.10. Un producător de mobilier ce

realizează mobilă la comandă pentru piaţa externă şi-a
diversificat activitatea, prin deschiderea unei pensiuni.
Producătorul a optat pentru strategia de diversificare
laterală, noul produs oferit – complet diferit de produsele
realizate până la acel moment - fiind destinat unei noi
categorii de consumatori (consumatori de servicii
turistice de pe piaţa locală).

Bineînţeles, în demersul de planificare, pentru atingerea obiectivelor stabilite, o

organizaţie poate adopta mai multe strategii.

32
 Exemplul nr. 2.4.11. Considerând exemplul nr. 1.3. (vezi
subcapitolul 1.3. al prezentei lucrări), realizarea
obiectivele la nivelul unităţilor strategice de activitate
formulate de către organizaţia producătoare şi
distribuitoare de autoturisme implică adoptarea
următoarele alternative strategice:

 strategia de extindere a pieţei - produse îmbunătăţite (adaptate) / pieţe noi

(noi zone geografice), în cazul pătrunderii pe noi pieţe de desfacere,
produsele „A” şi „B” urmând a fi îmbunătăţite / adaptate corespunzător
cerinţelor de la nivelul pieţelor respective;

 strategie de diferenţiere a produselor şi segmentării pieţei - noi sortimente

(modele) / pieţe noi (segmente noi), specifică lansării modelelor de
autoturisme „D” şi „E” adaptate anumitor segmente de consumatori;

 strategia de penetrare a pieţei - produs actual / piaţă actuală, în cazul

creşterii vânzărilor pentru modelul „C” la nivelul pieţelor pe care
organizaţia este deja prezentă.

Teme şi discuţii finale:

1. Indicaţi secţiunile unui plan de marketing şi realizaţi o scurtă prezentare a acestora;

2. Indicaţi care este locul programului în cadrul planului de marketing;

3. Considerând organizaţia „S” (pentru care aţi prezentat anterior misiunea şi

obiectivele):

- realizaţi analiza mediului de marketing şi analiza SWOT;

- stabiliţi anumite obiective de atins într-un anumit interval de timp, considerate

în funcţie de rezultatele analizei SWOT şi ţinând cont de misiunea şi
obiectivele generale ale organizaţiei;

- descrieţi varianta/variantele strategice ce vor putea duce la realizarea

obiectivelor propuse.

33
34
 3. PROGRAMUL DE MARKETING

Cuvinte cheie: Obiectivele învăţării:

- - program de marketing După parcurgerea acestui
- program de marketing capitol va trebui:
- global program de - Să înţelegeţi rolul programelor
marketing parţial program de marketing pentru
- de marketing pe termen organizaţie;
scurt - Să cunoaşteţi tipologia
- - program de marketing pe termen programelor de marketing;
mediu - Să fiţi în măsură să elaboraţi
program de marketing pe un program de marketing;
termen lung - Să fiţi în măsură să aplicaţi
Metode de coordonare a activităţilor principalele metode de
-
coordonare a activităţilor
programului de marketing programului de marketing.
Diagrama GANTT
- Metoda Drumului Critic
- Metoda P.E.R.T.

Aşa după cum am precizat în capitolele anterioare, programul de marketing este

instrumentul prin care se indică modalitatea concretă de realizare a obiectivelor
cuprinse în planul de marketing. Reprezintă un “document ce stabileşte succesiunea
unor activităţi specifice de marketing de mobilizare a resurselor umane, materiale şi
financiare ale unei organizaţii în vederea realizării, în condiţii performante, a unui
obiectiv major al planificării de marketing”8.

8 T. Nistorescu, în Constantin Florescu, Petre Mâlcomete, Nicolae Al. Pop (2003), Marketing. Dicţionar
explicativ, Editura Economică, p. 571.
35
 3.1. ROLUL PROGRAMULUI DE MARKETING

Rolul programului de marketing pentru activitatea organizaţiei rezultă îndeosebi din

următoarele:

 permite stabilirea modalităţilor concrete de realizare a obiectivelor planului de

marketing, responsabilităţile precum şi termenele de realizare ale diferitelor
activităţi implicate, relaţiile dintre acestea, astfel încât să se asigure încadrarea
întregului demers în perioada planificată;

 asigură alocarea corespunzătoare a resurselor necesare pentru derularea diferitelor

acţiuni de marketing;

 reprezintă o modalitate eficientă de comunicare în interiorul organizaţiei între toţi

factorii implicaţi în operaţionalizarea planului de marketing;

 permite cunoaşterea în orice moment a gradului de implementare a planului;

 reprezintă un mijloc de control al demersului întreprins pentru realizarea

obiectivelor planificate. De fapt, pentru asigurarea garanţiei în ceea ce priveşte
realizarea obiectivelor planificate, controlul trebuie să se realizeze în două etape:

o anterior implementării – sunt evaluate obiectivele din perspectiva

corectitudinii, posibilităţilor de realizare, disponibilitatea resurselor
financiare şi materiale în cantitatea şi la termenele solicitate, timpul
necesar fiecărei activităţi, corectitudinea în distribuirea sarcinilor etc.

o pe întreaga perioadă de implementare a programului – sunt vizate pentru

fiecare activitate gradul de realizare a obiectivelor / performanţelor,
încadrarea în termenele stabilite şi bugetul alocat;

 permite efectuarea din timp a corecţiilor necesare în cazul apariţiei unor

disfuncţionalităţi.

Exemplul. nr. 3.1. O companie ce acţionează la nivelul pieţei unui

judeţ intenţionează să lanseze un nou produs îmbunătăţit, ocazie cu
care doreşte să pătrundă pe noi pieţe de la nivel naţional (strategia

36
de extindere a pieţei). Activităţile ce urmează a le desfăşura în acest scop,
activităţile direct precedente şi durata lor se prezintă în următorul tabel:

Activi- Relaţii de Durata

Descriere
tatea precedenţă (zile)
A Stabilirea perioadei de lansare - 1
Cercetare directă la nivelul pieţei
totale pentru stabilirea
B A 30
zonelor/judeţelor ce prezintă cel mai
mare potenţial
Interpretarea rezultatelor şi selectarea
zonelor cu cel mai mare potenţial de
C B 5
piaţă

Analiza distribuitorilor de la nivelul

D pieţei totale A 15

Selecţia distribuitorilor şi încheierea

E de acorduri cu aceştia C,D 20

Selecţia şi încheierea de acorduri cu

reprezentanţi ai mediei locale pentru
desfăşurarea, la nivelul zonelor
F C, E 10
selectate, de acţiuni de comunicare
anterior şi după momentul lansării
(publicitate de informare)
Demararea acţiunilor de publicitate de
informare la nivelul mediei locale
G F 30
anterior lansării

Pregătirea în colaborare cu
H distribuitorii selectaţi a personalului E 15
de vânzări
Pregătirea în colaborare cu
distribuitorii selectaţi a spaţiilor
I E 20
special destinate prezentării noului
produs
Asigurarea stocurilor din noul produs
J la nivelul distribuitorilor selectaţi E 30

37
 Organizarea în colaborare cu
distribuitorii de acţiuni de publicitate
K la locul vânzării ce se vor desfăşura E 10
începând cu momentul lansării

L Lansarea propriu-zisă a produsului G, H, I, J, K 1

3.2. TIPOLOGIA PROGRAMELOR DE MARKETING

Pornind de la contextul în care se elaborează şi implementează programele de

marketing, de la obiectivele urmărite, variabilele mixului de marketing implicate
şi modul lor de combinare, distingem mai multe categorii, după cum urmează 9:

 în funcţie de obiectivele urmărite, distingem:

o programe de marketing globale, ce presupun implicarea tuturor elementelor

de marketing-mix.

Exemplul nr. 3.2.1. Planul unei companii de

pătrundere pe o piaţă externă s-a concretizat într-un
program ce a implicat toate elementele mixului de
marketing. Astfel, activităţile cuprinse în program au
vizat, printre altele: adaptarea componentelor
corporale ale produsului la specificul local,
modificarea preţurilor de vânzare şi stabilirea
acestora sub nivelul preţurilor practicate de
concurenţa de pe piaţa respectivă (preţuri de
penetrare), desfăşurarea de ample acţiuni de
comunicare cu scop de informare la nivelul pieţei
externe vizate, încheierea de contracte cu importatori de pe piaţa
respectivă pentru asigurarea distribuţiei produselor.

9 A. F. Stăncioiu, în Constantin Florescu, Petre Mâlcomete, Nicolae Al. Pop (2003), Marketing. Dicţionar
explicativ, Editura Economică, p. 571.
38
 o programe de marketing parţiale, ce presupun implicarea doar a unor
elemente de marketing-mix.

Exemplul nr. 3.2.2. În scopul creşterii imediate a

vânzărilor un producător de cosmetice a planificat
organizarea unei campanii promoţionale constând
în reducerea cu 20% a preţului de vânzare a
produselor. Programul prin care respectiva
campanie a fost operaţionalizată a presupus
implicarea doar a unor variabile de marketing mix:
preţul - pe perioada campaniei nivelul acestuia a
fost redus cu 20%, publicitatea de informare la
radio şi televiziune cu privire la oferta specială
desfăşurată etc.; fără însă a se opera modificări, de
exemplu, la nivelul elementelor corporale ale produsului sau
distribuţiei.

 după orizontul de timp avut în vedere pentru atingerea obiectivelor planificate,

distingem:

o program de marketing pe termen scurt, care se referă la acţiuni ce

urmează a se desfăşura în decursul unui an;

Exemplul nr. 3.2.3. Activitatea de relaţii publice

desfăşurată de o organizaţie s-a concretizat
(printre altele) în desfăşurarea unui concurs de
poezie adresat copiilor din clasele V-VIII.
Programul cuprinzând activităţile ce urmează a se
desfăşura (realizarea de acţiuni de informare cu
privire la desfăşurarea concursului, pregătirea
locaţiei în care acesta va avea loc, invitarea
diferitelor personalităţi precum şi a
reprezentanţilor media pentru a fi prezenţi la
această acţiune, desfăşurarea propriu-zisă a

39
 concursului, evaluarea şi comunicarea rezultatelor, acordarea
premiilor etc. ) vizează o perioadă de 6 luni.

o program de marketing pe termen mediu, vizează un orizont de timp de 1-5

ani.

Exemplul nr. 3.2.4. Planul unei organizaţii

distribuitoare de a-şi deschide noi magazine în câteva
dintre marile oraşe ale ţării s-a materializat într-un
program cuprinzând activităţi precum: prospectarea
pieţei cu scopul de a stabili locul de amplasare a
viitoarelor magazine, desfăşurarea acţiunilor
implicate de obţinerea autorizaţiilor necesare pentru
începerea construcţiei, selectarea şi încheierea de
contracte de colaborare cu companiile de construcţii
etc, acţiuni ce urmează a se derula pe o perioadă de minim 2 ani.

o program de marketing pe termen lung, cuprinzând acţiuni ce se întind pe o

perioadă mai mare de 5 ani.

Exemplul nr. 3.2.5. Planul unei companii de

pătrundere pe mai multe pieţe externe prin investiţii
directe s-a concretizat într-un program ce urma a se
implementa de-a lungul a peste 6 ani. Acţiunile
cuprinse în program eşalonate de-a lungul perioadei
planificate, vizau organizarea de cercetări directe în
vederea adaptării la particularităţile specifice fiecărei
pieţe, dezvoltarea infrastructurii necesare (filiale
industriale şi comerciale) la nivelul respectivelor
pieţe, relizarea produselor adaptate în conformitate cu
specificul local etc.

40
 3.3. METODE DE COORDONARE A ACTIVITĂŢILOR

PROGRAMULUI DE MARKETING

Programele de marketing presupun parcurgerea anumitor activităţi, acestea urmând o

anumită succesiune şi trebuind să se încadreze în anumite intervale de timp
stabilite. Reuşita implementării unui program de marketing depinde de măsura în
care fiecare dintre activităţi se încadrează în termenele stabile. De fapt, între
activităţile programului există o anumită intercondiţionare, nerealizarea uneia
dintre acestea putând pune în pericol performanţele întregului demers. Din acest
considerent trebuie să se acorde o atenţie sporită stabilirii duratei de timp necesare
fiecărei activităţi, precum şi relaţiilor dintre acestea (de exemplu, o activitate poate
fi demarată numai după finalizarea unei / altor activităţi), neluarea în calcul a
acestor aspecte putând duce la disfuncţionalităţi în procesul de implementare a
programului.

Având în vedere că cele mai multe programe de marketing cuprind un număr

semnificativ de activităţi intercorelate, pentru coordonarea implementării acestora
se utilizează metode ştiinţifice, precum:

 Diagrama GANTT;  Metoda Drumului Critic;

 Metoda PERT.

3.3.1. DIAGRAMA GANTT

41
 Diagrama Gantt reprezintă o metodă elaborată de către Henry L. Gantt (în anul 1917)
având ca scop facilitarea programării în timp a producţiei şi controlul derulării
acesteia.

Diagrama Gantt reprezintă un grafic cu bare orizontale - câte una pentru fiecare
activitate a programului -, indicându-se timpul de începere şi finalizare ale fiecărei
activităţi. Pe axa Ox este reprezentat timpul, iar pe axa Oy simbolurile activităţilor
incluse în program. În orice moment diagrama reprezentată face posibilă
vizualizarea activităţilor finalizate, a celor care sunt în desfăşurare şi a celor care
urmează, acestea fiind marcate pe grafic într-un mod unitar (culori / haşuri).

De asemenea, Diagrama Gantt permite determinarea duratei totale a programului de

marketing, care nu este o însumare a duratelor activităţilor, unele dintre acestea
desfăşurându-se în paralel, precum şi a activităţilor care trebuie să beneficieze de
maximă atenţie pentru încadrarea în termenele stabilite, ele neavând rezervă de
timp (activităţi critice). Nu în ultimul rând permite identificarea acelor activităţi
care nu s-au încadrat în intervalul de timp stabilit şi luarea corecţiilor necesare.

Realizarea diagramei Gantt presupune parcurgerea următorilor paşi:

 determinarea perioadei alocate pentru desfăşurarea fiecărei activităţi;

 stabilirea succesiunii activităţilor, respectiv identificarea acelor activităţi ce

trebuie finalizate pentru începerea altora;

 trasarea pentru fiecare activitate a unei bare orizontale corespunzător

timpului alocat. Punctul de pornire în trasarea barei va corespunde
punctului de finalizare a activităţii / activităţilor de care respectiva
activitate depinde;

 stabilirea pentru fiecarea activitate a timpului de începere şi finalizare pe

baza barelor trasate;

 identificarea activităţilor critice de a căror încadrare în termenele stabilite

depinde finalizarea în termen a întregului program şi reprezentarea
acestora cu o linie îngroşată pentru o mai uşoară vizualizare;

 identificarea activităţilor necritice, respectiv a acelora care au rezervă de

timp;

42
 marcarea corespunzătoare a activităţilor finalizate şi a acelora care sunt în
desfăşurare, pe măsura derulării lor.
Exemplul nr. 3.3.1. Considerând exemplul nr. 3.1. construim
diagrama Gantt. Succesiunea activităţilor şi timpul necesar
pentru realizarea lor se prezintă în următorul tabel:

Relaţii de Durata
Activitatea precedenţă (săptămâni)

A - 1
B A 30
C B 5
D A 15
E C,D 20
F C, E 10
G F 30
H E 15
I E 20
J E 30
K E 10
L G, H, I, J, K 1

43
 Diagrama Gantt este reprezentată în figura nr. 3.3.1

Analizând figura nr. 3.3.1. se poate observa că:

 durata totală a proiectului este de 97 zile (şi nu de 187 zile cum ar rezulta din
însumarea timpului alocat pentru fiecare activitate);

 activităţile critice reprezentate cu linie îngroşată sunt A, B, C, E, F, G, L.

 activităţile necritice reprezentate cu linie simplă sunt D, H, I, J, K.

44
În cazul în care programul are un număr mare de activităţi care se desfăşoară simultan,
realizarea şi interpretarea diagramei Gantt devine dificilă, existând riscul de a nu
identifica corect activităţile critice. În acest caz este indicat a se utiliza o altă
metodă, de exemplu Metoda Drumului Critic.

3.3.2. METODA DRUMULUI CRITIC

Este o metodă de programare şi control a activităţilor ce se bazează pe teoria grafurilor.

Metoda permite (similar diagramei Gantt) determinarea activităţilor critice din
cadrul unui program, respectiv acele activităţi ce nu pot fi decalate, întârzierile în
realizarea lor antrenând decalaje în ceea ce priveşte derularea întregului program.
Metoda presupune trasarea unei reţele care va facilita determinarea drumului critic
şi, de asemenea, pentru fiecare activitate cuprinsă în program se vor putea
determina cu uşurinţă momentul cel mai curând de începere, momentul cel mai
târziu de finalizare şi rezerva de timp.

Drumul critic reprezintă o succesiune de activităţi (critice) cuprinse între momentul de

începere şi cel de finalizare ale programului şi care reprezintă din perspectiva
timpului, cel mai lung traseu, dar care are durata minimă posibilă.

Metoda presupune parcurgerea următoarelor etape:

 stabilirea activităţilor programului;

 determinarea relaţiilor dintre activităţi – pentru fiecare activitate se vor

indica activităţile anterioare de a căror finalizare este condiţionată
începerea sa;

 stabilirea duratei de realizare a fiecărei activităţi;

 construirea reţelei de grafuri care indică fluxul activităţilor. Se poate opta

pentru reprezentarea activităţilor pe arcele grafurilor trasate sau, după
caz, în nodurile acestora.

46
 Ο Arc Ο
Nod Nod

Figura nr. 3.3.2. Elementele de bază ale grafului

În cazul în care se optează pentru varianta ca în nodurile grafurilor să fie

evidenţiate activităţile, precum şi timpii de începere / finalizare cel mai
devreme / cel mai târziu, respectiv rezerva de timp, se poate utiliza următoarea
reprezentare:

D
ÎD FD
A
ÎT FT
R

Unde:
ÎD – timp de începere cel mai devreme
FD – timp de finalizare cel mai devreme
ÎT – timp de începere cel mai târziu
FT – timp de finalizare cel mai târziu
D – durata activităţii
A – simbol activitate
R – rezerva de timp

 determinarea timpului de începere cel mai devreme / cel mai târziu şi a

timpului de finalizare cel mai devreme / cel mai târziu ale fiecărei activităţi:

- pentru fiecare activitate timpul de începere cel mai

devreme (ÎD) coincide cu timpul de finalizare cel mai
devreme al activităţilor precedente, respectiv, se va
considera acel FD care este cel mai târziu:

47
 ÎD = max (FD) al activităţilor precedente
Pentru activitatea / activităţile ce marchează debutul
programului, timpul de începere cel mai devreme este 0.

- timpul de finalizare cel mai devreme (FD) se determină pe

baza timpul de începere cel mai devreme al activităţii la
care se adaugă timpul alocat desfăşurării sale (D):

FD = ÎD+D

- timpul de finalizare cel mai târziu (FT) coincide cu timpul

de începere cel mai târziu (ÎT) al activităţilor următoare,
respectiv se va considera acel ÎT care este cel mai devreme:

FT – min (ÎT) al activităţilor următoare

Pentru ultima activitate a programului (cea care

înregistrează cea mai mare valoare a timpul de finalizare
cel mai devreme), timpul de finalizare cel mai târziu şi
timpul de finalizare cel mai devreme coincid.

- timpul de începere cel mai târziu (ÎT) se determină în

funcţie
de timpul de finalizare cel mai târziu (FT) şi timpul alocat
desfăşurării activităţii (D):

ÎT =FT – D

 determinarea rezervei de timp (R) pentru fiecare activitate şi identificarea

activităţilor critice. Rezerva de timp este diferenţa dintre timpul de
finalizare cel mai târziu (FT) şi timpul de finalizare cel mai devreme (FD),
diferenţă ce este egală cu cea dintre timpul de începere cel mai târziu (ÎT) şi
timpul de începere cel mai devreme (ÎD):

R = FT-FD = ÎT-ÎD

48
  trasarea drumului critic. Pe baza rezervei de timp calculată se determină
activităţile critice, respectiv acelea pentru care R = 0. Pentru o uşoară
vizualizare a acestuia arcurile grafurilor ce unesc activităţile critice şi care
de fapt indică drumul critic vor fi reprezentate cu linie îngroşată;

 interpretarea rezultatelor.

Metoda drumului critic presupune o determinare strictă a duratelor de desfăşurare a

activităţilor, ceea ce reprezintă una dintre limitele sale. Astfel, nu de puţine ori,
durata necesară de realizare a unei activităţi poate fi incertă, imposibil de evaluat în
momentul elaborării programului. Nu în ultimul rând, în contextul în care într-un
mediu dinamic pot apărea oricând situaţii neprevăzute, duratele stabilite pentru
execuţia unei activităţi poate cunoaşte modificări pe parcursul derulării
programului.

Exemplul nr. 3.3.2: Continuând exemplul nr. 3.3.1., construim reţeaua

ce ne va permite identificarea drumului critic al programului precum şi
momentele de începere şi finalizare cele mai devreme şi cele mai târzii
ale fiecărei activităţi, respectiv rezervele de timp (figura nr.3.3.1.):

Şi în acest caz, analizând figura nr. 3.3.1 se constată că:

- activităţile critice sunt A, B, C, E, F, G, L (respectiv activităţile care

sunt situate pe drumul critic marcat cu linie îngroşată);

49
- durata totală de implementare a proiectului este de 97 de zile.

50
 3.3.3. METODA PERT

Metoda PERT este o metodă relativ similară cu Metoda drumului critic, în schimb faţă
de aceasta, presupune o determinare probabilistică a duratelor activităţilor
programului. De asemenea, metoda PERT permite şi determinarea probabilităţii
de realizare a proiectului în termenul planificat (Dplan). Prin această abordare,
metoda PERT este mult mai adaptată realităţilor cu care se confruntă decidenţii
în procesul de elaborare a programelor – imposibilitatea evaluării cu exactitate a
timpului necesar pentru derularea anumitor activităţi, apariţia situaţiilor
neprevăzute în procesul de implementare ce pot determina schimbări în ceea ce
priveşte timpul de desfăşurare stabilit iniţial.

Aplicarea metodei PERT presupune parcurgerea următoarelor etape:

 stabilirea activităţilor programului şi determinarea relaţiilor dintre

activităţi;

 determinarea duratei probabile a fiecărei activităţi - conform metodei

PERT durata probabilă a unei activităţi (DP i) este rezultatul unor
estimări cu privire la:

ai = durata optimistă a activităţii i, respectiv durata cea mai mică

în care, în condiţii normale, se poate realiza activitatea i; bi =
durata pesimistă a activităţii i, respectiv durata cea mai mare în
care, în condiţiile cele mai nefavorabile, se poate realiza
activitatea i; mi = durata cea mai probabilă a activităţii i,
respectiv aceea care are cele mai mari şanse de realizare.

Durata probabilă de realizare a activităţii se determină pe baza

relaţiei:

ai 4mi bi
DPi 
6

52
 determinarea activităţilor critice ale programului;

 determinarea duratei probabile totale de realizare a programului (DP) -

ceea ce reprezintă suma duratelor probabile ale activităţilor critice:

DP = ∑DPi critice

 determinarea dispersiei duratei de realizare a fiecărei activităţi critice, conform

formulei:

σ
2 (bi  ai )2 i 

36

 determinarea dispersiei duratei totale de realizare a programului:

2 i2 critice

 determinarea probabilităţii de realizare a duratei planificate D plan cu ajutorul

testului de semnificaţie z. Valoarea calculată zc se determină după relaţia:

Dplan DP
2
zc = σ

Pe baza valorii zc determinată, se deduce din tabelul funcţiei Laplace (Anexa

nr. 1) probabilitatea P care indică şansa ca programul să se finalizeze în timpul
planificat (probabilitatea ca durata probabilă totală de realizare să fie mai mică
decât timpul planificat). De exemplu, dacă vrem să aflăm valoarea P
corespunzătoare unei valori z = 1,36, în tabelul funcţiei Laplace, la intersecţia
rândului în al cărui capăt este trecută valoarea 1,3 şi coloanei în al cărui capăt
apare valoarea 0,06, găsim 0,4131. Valoarea P corespunzătoare va fi egală cu
0,5 + 0,4131 = 0,9131, respectiv (91,31%).

53
 Interpretarea valorii P se face astfel10:

- dacă P < 0,25 – există un mare risc ca programul să nu se

realizeze în termenul planificat, impunându-se suplimentarea
resurselor şi luarea măsurilor pentru diminuarea duratelor
activităţilor;

- dacă P  (0,25, 0,5) – există şanse reale ca programul să se

realizeze în termenul planificat, acestea fiind cu atât mai mari
cu cât P este mai apropiat de 0,5;

- dacă P  (0,5, 0,8) – există o programare justă a activităţilor şi

o corelare optimă între riscul asumat de realizare în termen a
proiectului şi resursele alocate;

- dacă P > 0,8 – există şanse foarte mari ca programul să se

realizeze în termenul planificat, însă consumul de resurse este
relativ ridicat.

Observaţie: Se va aplica testul de semnificaţie pentru determinarea

probabilităţii de realizare a duratei planificate atunci când numărul
activităţilor programului este relativ mare.

Exemplul nr. 3.3.3. Continuând exemplul nr. 3.3.2., , determinăm

durata probabilă totală de realizare a programului, precum şi
probabilitatea de
încadrare în termenul planificat Dplan = 97 zile:

Activităţile programului şi duratele de realizare estimate pentru

fiecare se prezintă în tabelul de mai jos. Pe baza acestora s-au
determinat durata probabilă de realizare a activităţilor (DP i) şi
dispersiile duratelor de realizare a activităţilor critice:

10 M. Zaharia (2006), Utilizarea tehnologiilor informaţiei în fundamentarea deciziilor privind proiectele

complexe din domeniul turismului în condiţii de risc, în „Journal of tourism”, nr. 1 / 2006, p. 27
54
 Activitatea, din care

realizare a activităţilor
Durata

activiă i critice (a.c.)

Dispersia duratei de
probabilă de
Durata
Durata Durata

critice
cea mai realizare a
optimistă pesimistă
probabilă activităţii

ţ
(DPi)

t
(zile)

A – a.c. 1 1 2 1,167 0,028

B – a.c. 30 28 33 30,167 0,694
C – a.c. 5 1 6 4,500 0,694
D 15 10 20 15,000
E – a.c. 20 10 22 18,667 4,000
F – a.c. 10 5 12 9,500 1,361
G – a.c. 30 30 30 30,000 0,000
H 15 12 16 14,667
I 20 18 21 19,833
J 30 25 35 30,000
K 10 7 15 10,333
L – a.c. 1 1 3 1,333 0,111
Total 97 95,333 6,889
Determinăm următorii indicatori:

- Durata totală probabilă de realizare a programului:

DP = 1,167 + 30,167+ 4,5 +18,667+9,5+30+1,333= 95,333

- Dispersia duratei totale de realizare a programului:

2  0,028 + 0,694+ 0,694+ 4,000 + 1,361+ 0,111 = 6,889

- Valoarea calculată zc:

97 95,33
zc = 6,889  0,635

55
 Probabilitatea corespunzătoare valorii z c dedusă pe baza tabelului
funcţiei Laplace (Anexa nr. 1) este 0,5 + 0,2357 = 0,7357 
(0,5, 0,8). Rezultă aşadar că realizarea programului în
termenul planificat (97 zile) este garantată de o probabilitate
de 73,57%, ceea ce atestă o eşalonare corectă a activităţilor şi
o corelare optimă între riscul asumat de realizare în termen a
proiectului şi resursele alocate.

Problemă rezolvată

Pentru un număr de 12 activităţi ale unui program de marketing, a căror succesiune

şi perioadă de desfăşurare se prezintă în următorul tabel:

Relaţii de Durata
Activitatea precedenţă (săptămâni)

A - 7
B - 5
C A 9
D B 4
E A, D 7
F C 2
G C 6
H C 3

I E, F 7
J G 2
K G 9
L H, J 4

realizaţi diagrama Gantt şi Drumul critic.

56
De asemenea, considerând următoarele valori estimate privind durata optimistă,
pesimistă şi cea mai probabilă de realizare a activităţilor:

Durata cea mai Durata Durata

Activitatea probabilă optimistă pesimistă

Saptămâni
A 7 6 9
B 5 3 6
C 9 7 10
D 4 3 5
E 7 5 8
F 2 1 5
G 6 3 7
H 3 1 4
I 7 6 7
J 2 1 3
K 9 7 10
L 4 3 5
determinaţi probabilitatea de realizare a programului în termenul planificat
(Dplan = 31 săptămâni) cu ajutorul metodei PERT.

Rezolvare

Diagrama Gantt precum şi Drumul critic sunt prezentate în figurile de mai jos:

57
58
Diagrama GANTT

6
0
Analizând diagrama Gantt şi Drumul Critic rezultă următoarle:

 durata totală a proiectului este de 31 săptămâni (şi nu de 65 de săptămâni cum ar rezulta din
însumarea timpului alocat pentru fiecare activitate);

59
 activităţile critice reprezentate cu linie îngroşată şi care nu au rezervă de timp sunt A, C, G, K;

 activităţile necritice sunt B, D, E, F, H, I, J, L.

60
Calculele pentru determinarea probabilităţii de încadrare în termenul planificat de 31 săptămâni sunt
prezentate în următorul tabel:

Durata probabilă Dispersia

Activitatea

Durata de realizare a
Durata duratei de
optimistă Durata
cea mai activităţii realizare a
(ai) pesimistă
probabilă (DPi = activităţilor
(bi)
(mi) ai 4mi b critice
i
)
6 2 (bi ai )2
(i 
(săptămâni) 36 )

A 7 4 8 6,667 0,444

B 5 3 6 4,833

C 9 7 10 8,833 0,250

D 4 3 5 4,000

E 7 5 8 6,833

F 2 1 5 2,333

G 6 2 7 5,500 0,694

H 3 1 4 2,833

I 7 6 7 6,833

J 2 1 3 2,000

K 9 6 10 8,667 0,444

L 4 3 5 4,000

61
Durata totală probabilă de realizare a programului :
DP = ∑DPi critice
= 6,667 + 8,833 + 5,5 + 8,667 = 29,667

- Dispersia duratei totale de realizare a programului:

2 i2 critice

= 0,444+ 0,25 + 0,694+ 0,444= 1,832

- Valoarea calculată zc:

Dplan  DP
2
zc = σ =
 0,985

Probabilitatea corespunzătoare valorii zc determinată cu ajutorul tabelului funcţiei Laplace (Anexa nr. 1)
este 0,5+0,3365=0,8365.

Această probabilitate > 0,8 atestă că, deşi există şanse foarte mari ca programul să se realizeze în
termenul planificat, se face risipă de resurse.

Teme şi discuţii finale:

1. Precizaţi rolul programului de marketing pentru organizaţie;

2. Indicaţi tipologia programelor de marketing şi daţi exemple de programe pentru fiecare tip în parte;

3. Pornind de la una dintre strategiile stabilite anterior prin care organizaţia „S” poate realiza unele
dintre obiectivele avute în vedere, stabiliţi concret activităţile prin care se va operaţionaliza aceasta.
Pentru activităţile stabilite realizaţi:

- diagrama Gantt,

- Drumul critic,

- determinaţi probabilitatea de realizare a programului în termenul planificat cu ajutorul metodei

PERT.
62
Anexa 1

Tabel cu valorile funcţiei Laplace

z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,0000 0,0040 0,0080 0,0120 0,0160 0,0199 0,0239 0,0279 0,0319 0,0359
0,1 0,0398 0,0438 0,0478 0,0517 0,0557 0,0596 0,0636 0,0675 0,0714 0,0753
0,2 0,0793 0,0832 0,0871 0,0910 0,0948 0,0987 0,1026 0,1064 0,1103 0,1141
0,3 0,1179 0,1217 0,1255 0,1293 0,1331 0,1368 0,1406 0,1443 0,1480 0,1517
0,4 0,1554 0,1591 0,1628 0,1664 0,1700 0,1736 0,1772 0,1808 0,1844 0,1879
0,5 0,1915 0,1950 0,1985 0,2019 0,2054 0,2088 0,2123 0,2157 0,2190 0,2224
0,6 0,2257 0,2291 0,2324 0,2357 0,2389 0,2422 0,2454 0,2486 0,2517 0,2549
0,7 0,2580 0,2611 0,2642 0,2673 0,2704 0,2734 0,2764 0,2794 0,2823 0,2852
0,8 0,2881 0,2910 0,2939 0,2967 0,2995 0,3023 0,3051 0,3078 0,3106 0,3133
0,9 0,3159 0,3186 0,3212 0,3238 0,3264 0,3289 0,3315 0,3340 0,3365 0,3389
1,0 0,3413 0,3438 0,3461 0,3485 0,3508 0,3531 0,3554 0,3577 0,3599 0,3621
1,1 0,3643 0,3665 0,3686 0,3708 0,3729 0,3749 0,3770 0,3790 0,3810 0,3830
1,2 0,3849 0,3869 0,3888 0,3907 0,3925 0,3944 0,3962 0,3980 0,3997 0,4015
1,3 0,4032 0,4049 0,4066 0,4082 0,4099 0,4115 0,4131 0,4147 0,4162 0,4177
1,4 0,4192 0,4207 0,4222 0,4236 0,4251 0,4265 0,4279 0,4292 0,4306 0,4319
1,5 0,4332 0,4345 0,4357 0,4370 0,4382 0,4394 0,4406 0,4418 0,4429 0,4441
1,6 0,4452 0,4463 0,4474 0,4484 0,4495 0,4505 0,4515 0,4525 0,4535 0,4545
1,7 0,4554 0,4564 0,4573 0,4582 0,4591 0,4599 0,4608 0,4616 0,4625 0,4633
1,8 0,4641 0,4649 0,4656 0,4664 0,4671 0,4678 0,4686 0,4693 0,4699 0,4706
1,9 0,4713 0,4719 0,4726 0,4732 0,4738 0,4744 0,4750 0,4756 0,4761 0,4767
2,0 0,4772 0,4778 0,4783 0,4788 0,4793 0,4798 0,4803 0,4808 0,4812 0,4817
2,1 0,4821 0,4826 0,4830 0,4834 0,4838 0,4842 0,4846 0,4850 0,4854 0,4857
2,2 0,4861 0,4864 0,4868 0,4871 0,4875 0,4878 0,4881 0,4884 0,4887 0,4890
2,3 0,4893 0,4896 0,4898 0,4901 0,4904 0,4906 0,4909 0,4911 0,4913 0,4916
2,4 0,4918 0,4920 0,4922 0,4925 0,4927 0,4929 0,4931 0,4932 0,4934 0,4936
2,5 0,4938 0,4940 0,4941 0,4943 0,4945 0,4946 0,4948 0,4949 0,4951 0,4952
2,6 0,4953 0,4955 0,4956 0,4957 0,4959 0,4960 0,4961 0,4962 0,4963 0,4964
2,7 0,4965 0,4966 0,4967 0,4968 0,4969 0,4970 0,4971 0,4972 0,4973 0,4974
2,8 0,4974 0,4975 0,4976 0,4977 0,4977 0,4978 0,4979 0,4979 0,4980 0,4981
2,9 0,4981 0,4982 0,4982 0,4983 0,4984 0,4984 0,4985 0,4985 0,4986 0,4986
3,0 0,4987 0,4987 0,4987 0,4988 0,4988 0,4989 0,4989 0,4989 0,4990 0,4990

63
 66

Bibliografie:

1. Balaure, Virgil (coordonator) (2002), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti.

2. Boier, Rodica, Laura C. Ţimiraş. (2006), Cercetarea de marketing, Editura Performantica, Iaşi.
3. Cătoiu, Iacob, Nicolae Teodorescu (2003), Comportamentul consumatorului, Editura Uranus,
Bucureşti.
4. Cătoiu, Iacob (coordonator) (2002), Cercetări de marketing, Editura Uranus, Bucureşti.
5. Deju, Mihai, Eugenia Harja, Ovidiu-Leonard Turcu, Marcela-Cornelia Danu, Laura Ţimiraş (2011),
Marketing. Concepte. Aplicaţii şi studii de caz. Ediţie revăzută şi actualizată, Editura Alma Mater,
Bacău.

6. Florescu, Constantin, Petre Mâlcomete, Nicolae Al. Pop (coord.) (2003), Marketing. Dicţionar
explicativ, Editura Economică, Bucureşti.

7. Harja, Eugenia, Laura C. Ţimiraş. (2010), Metode statistice utilizate în cercetarea de marketing,
Editura Alma Mater, Bacău.
8. Kotler, Philip, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica ONG (1999), Principiile marketingului.
Ediţia europeană, Editura Teora, Bucureşti.
9. Kotler, Philip (1997), Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti.

10. Manuela, Epure (2001), Programe de marketing, Editura Fundaţiei România pentru Maine, Bucureşti.

11. Ţigănescu, Eugen; Dorin Mitruţ (2001), Bazele cercetării operaţionale, Editura ASE.
12. Ţimiraş, C. Laura (2007), Tendinţe în evoluţia marketingului agroalimentar în contextul extinderii
Uniunii Europene, Editura EduSoft, Bacău.
13. Ţimiraş, Laura (2012), Cercetări de marketing. Curs universitar, Editura Alma Mater, Bacău.

Zaharia, Marian (2006), Utilizarea tehnologiilor informaţiei în fundamentarea deciziilor privind

proiectele complexe din domeniul turismului în condiţii de risc, în „Journal of tourism”, nr. 1 / 2006, p. 27.

64