UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA ȘTIINȚE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL CONTABILITATE ȘI INFORMATICĂ

ECONOMICĂ

Țeruș Nicolae

Lucrul individual

la disciplina Managementul Resurselor Umane

Conducător științific: Diaconu Tatiana, dr. conf. univ.

Autorul: Țeruș Nicolae, grupa Con 172.

Chișinău – 2021
 CUPRINS

I. ESEU CU PRIVIRE LA ROLURILE PERSONALULUI ÎN ORGANIZAȚIA ÎN CARE

ACTIVĂM...........................................................................................................................3
II. INTERVIU DE ANGAJARE PENTRU 2 POSTURI AFLATE LA DIFERITE
NIVELURI IERARHICE ȘI ABORDAREA COMPARATIVĂ A
ACESTORA..................................4
III. STUDIU DE CAZ CU PRIVIRE LA METODELE DE INTEGRARE ȘI TIPURILE DE
INSTRUIRE APLICATE LA ORGANIZAȚIA ÎN CARE ACTIVĂM.............................5
IV. ELABORAREA ANALIZEI SWOT ÎN DOMENIUL PERSONALULUI, CU
FORMULAREA RECOMANDĂRILOR ÎN CONFORMITATE CU PRESCRIPȚIILE
STRATEGICE UTILIZATE. ........................................................................................
V. IDEI DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI DIN CADRUL FIRMEI...............
VI. BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................. 13

2
 I. Rolurile personalului în cadrul S.A. Moldtelecom

“Oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul lor, experienţa
şi pasiunea oamenilor, iniţiativele şi dezvoltarea lor contribuie activ la creşterea
eficienţei şi eficacităţii organizaţionale”
Importanța resurselor umane este incontenstabilă pentru prosperitatea oricărei companii, cu
atât mai mult pentru S.A Moldtelecom, care este operatorul numărul 1 în servicii integrate
mobile – fixe – Internet şi TV, cu poziţii constante de lider pe piaţa serviciilor de telecomunicaţii
din ţară.
Pentru a se menține lider pe piață, compania operează cu un număr mare de personal, astfel în
prezent compania are aproximativ 2750 de angajați, care activează în mai multe departamente,
cel de bază fiind departamentul tehnic care are rolul de a instala serviciile pentru clienți precum
și pentru a asigura buna funcționare a acestora în cazul problemelor tehnice.
Domeniul telecomunicațiilor, deși este un sector care face parte și se dezvoltă odată cu
dezvoltarea tehnologiilor informaționale, are nevoie în activitatea de bază de personal calificat și
în număr mare pentru a oferi servicii de calitate cât mai consistente, iar tehnologiile deocamdată
nu pot înlocui sau tinde să înlocuiască această categorie de personal.

Ambițiile companiei de a se dezvolta în continuu și a-și extinde activitatea ar fi imposibil de

realizat fără un departament de vânzări care să opereze eficient pentru a promova și vinde
serviciile acestora. Rolul specialiștilor în vânzări este unul specific în cazul dat fiindcă necesită și
o pregătire bună pentru a putea oferi explicații cât mai clare clienților, deoarece nu toate
categoriile de clienți posedă cunoștințele necesare pentru a înțelege anumiți termeni corect, iar în
acest caz devine o provocare pentru specialiștii în vânzări.

Baza de abonați a companiei este una foarte largă, cu peste 2 milioane de abonați cumulativ la
toate serviciile pe care le prestează compania. În domeniul telecomunicațiilor mereu vor fi și
clienți nemulțumiți, fie din cauza unor probleme tehnice sau din cauza motivului menționat
anterior că nu toti abonații posedă cunoștințele suficiente pentru a înțelege corect anumite
condiții și termeni, respectiv aici aparea și necesitatea de a avea o direcție Customer Care, care
presupune un număr de personal ce este responsabil de a oferi servicii calitative de suport și
soluții pentru clienți.

În cele din urmă, pentru o bună funcționare la toate nivele ierarhice, la capitolul management
este necesar să menționăm o ierarhizare între top management, middle managemement și
managementul fiecărei subdiviziuni în parte.
Această ierarhizare este importantă pentru ca informația să parcurgă cu eficiență și eficacitate

3
toate etapele până a ajunge la managementul de top și ulterior pentru luarea deciziilor optimale
ce țin de activitatea companiei, direcțiile dezvoltare, soluționarea problemelor și implementarea,
dezvoltarea, îmbunătățirea proceselor existente.

Pentru luarea celor mai bune decizii sunt efectuate analize economico-financiare și studii de
fezabilitate, precum și prin prisma rapoartelor lunare ce țin de anumiți indicatori economici, în
strânsă colaborare cu alte departamente, asigură o informație calitativă care parcurge mai multe
etape și se verifică la mai multe nivel. Acest rol de regulă îl are personalul din cadrul
departamentului financiar în colaborare cu alte departamente.

În baza celor menționate, este simplu de observat importanța resurselor umane în cadrul
întreprinderii, care contribuie zi de zi la buna funcționare a proceselor din cadrul întreprinderii și
respectiv la succesul acesteia. Pentru aceasta departamentul resurse umane se angajează în a
recruta personal calificat și respectiv instruirea acestuia, pentru că fiecare din noi poate avea un
impact, iar acesta se tinde mereu să fie mereu pozitiv.

II. INTERVIU DE ANGAJARE PENTRU 2 POSTURI AFLATE LA DIFERITE

NIVELURI IERARHICE ȘI ABORDAREA COMPARATIVĂ A ACESTORA
4
Interviu pentru postul de analist financiar:
 Ce ne puteți spune despre dumneavoastră?
 De ce ați decis să schimbați locul de muncă?
 Care este nivelul de utilizare al softurilor MS Excel, Office, Power Point?
 Aveți experiență cu careva din softurile 1C, Universal Accounting, SAP?
 Ați putea întreține o conversație în limba engleză acum?
 Povestiți-ne despre o situație stresantă din experiența dvs. și cum ați depășit-o?
 Ce așteptări salariale aveți?”
 Dacă vi s-ar oferi postul, când ați putea începe?”

Interviu pentru postul de manager raportare financiară:

 Relatați despre un proiect de succes implementat ca manager?
 Povestiți o situație stresantă în colectiv unde ca manager ați luat măsuri pentru a o
depăși?
 Care este cel mai mare success pe care l-ați avut ca manager?
 Care sunt abilitățile de bază ale unui manager?
 Cât de bine cunoașteți SNC, IFRS? Pachetul MS Office?

Distincția cea mai mare între interviurile respective, aflate la nivele ierarhice diferite se
manifestă prin faptul că într-un analist financiar se caută o persoană cu abilități operaționale
foarte bune care să poată executa sarcinile de raportare, analiză lunare și să poată colabora
eficient cu managerul subdiviziunii.
În cazul managerului se țintește spre o persoană care posedă o balanță a abilităților de a
gestiona o echipă, a repartiza sarcinile și responsabilitățile, a asigura o bună colaborare și
lucru în echipă, și mai puțin se pune accentul pe abilitățile de expert.

În practică deseori se confundă un expert cu un manager, și respectiv în pozițiile de

manager ajung persoane cu abilități bune de lucru, însă care nu pot gestiona eficient resursele
umane disponibile.

5
III. STUDIU DE CAZ CU PRIVIRE LA METODELE DE INTEGRARE ȘI
TIPURILE DE INSTRUIRE APLICATE LA ORGANIZAȚIA ÎN CARE
ACTIVĂM

Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi cu regulile şi standardele organizaţiei, iar
pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. De regulă la această
etapă personalul din resurse umane discută cu oamenii nou angajați, îi ajută să se acomodeze,
de asemenea li se face cunoștință cu regulile și măsurile de securitate, structura organizației
care este destul de complexă deoarece compania este foarte mare.

După ce oamenii au fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaţi să îşi
actualizeze capacităţile, atitudinile şi competenţele generale, aducându-le la nivelul
considerat potrivit în organizaţie prin intermediul instruirii şi dezvoltării angajaţilor. Astfel
pentru anumite categorii de personal îndeosebi se organizează cursuri de instruire, îndeosebi
acestea sunt stricte și de o perioadă mai lungă pentru persoanele din domeniul comercial,
suport, tehnic. Pentru ei este mai strict să cunoască anumite lucruri și procese, spre deosebire
de cineva din contabilitate care învață pe parcurs sub supravegherea superiorului sau a unui
coleg care deja activează de mai mult timp și poate oferi ajutor în procesul de integrare și
cunoaștere.

Odată ce oamenii au început să funcţioneze în cadrul organizaţiei la nivelul potrivit apare

problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru
oamenii cu anumite abilităţi şi responsabilităţi ale postului, precum şi procedura potrivită de
evaluare a performanţelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a
recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.

6
 IV. ELABORAREA ANALIZEI SWOT ÎN DOMENIUL PERSONALULUI, CU
FORMULAREA RECOMANDĂRILOR ÎN CONFORMITATE CU
PRESCRIPȚIILE STRATEGICE UTILIZATE.

PUNCTE
FORTE
– Asigurarea mixtă a personalului înalt calificat,
care lucrează o perioadă îndelungată la
întreprindere precum și a tinerilor care
reprezintă viitorul companiei;
– Specializarea înaltă a personalului;
– Salariul la nivelul mediu pe economie;
– Dorința personalului de a participa în procesul de
instruire;
– Loialitatea personalului;
– Prezența unui sistem de analiză a performanțelor
bine pus la punct.
– Oferirea bonusurilor anuale, cât și a creșterii
salariale în dependență de performanță;
– Existența parțială a rotației personalului;
– Posibilitatea de creștere în carieră.
PUNCTE
SLABE
– Fluxul personalului la un nivel ridicat
comparativ cu perioadele precedente,
generat de factori interni cât și externi.
– Utilizarea incompletă a posibilelor instrumente
de motivare a personalului;
– Studiul privind necesitățile personalului nu
se desfășoară;
– Vârsta medie a personalului ridicată;
– Număr redus de motivații nemateriale utilizate;
Posibilități
– Atragerea personalului înalt calificat;
– Sporirea nivelului de calificare a angajaților;
– Creșterea nivelul de satisfacție a angajaților;
– Îmbunătățirea sistemului și formei de
remunerare a muncii, stimularea
materială și nematerială a lucrătorilor;
– Sporirea productivității muncii.
RISCURI
– Fluxul personalului, în special, a celui
înalt calificat;
– Impactul negativ al fluxului
personalului asupra stabilității activității
întreprinderii în anumite subdiviziuni;
– Reducerea calității serviciilor ca urmare a
motivației insuficiente și fluxului
personalului;
– Fluxul personalului din cauza
instabilității situației economice și
politice din țară;
– Reducerea productivității muncii în
cazul utilizării insuficiente a
metodelor de motivare.

După părerea mea, una din cele mai mari probleme o reprezintă fluctuația personalului, un
factor care persistă în general în țară, preponderent din cauza instabilității social-economice și
politice din țară, ceea ce generează o migrare în număr mare din țară.
O parte însă pleacă la alte companii private, îndeosebi personalul care are mai puțină experiență.
Drept soluții pentru a ameliora această situație ar fi:

 Implementarea unui sistem de motivare financiară pentru personalul mai tânăr care să
stimuleze și productivitatea;
 Sporirea facilităților și beneficiilor nefinanciare;

7
  Oferirea mai multor posibilități de instruire și a obține certificate cu o valoare națională și
internațională, concomitent cu o prevedere în care personalul trebuie să lucreze ulterior o
perioadă determinată la companie, pentru a exista un beneficiu reciproc.

V. IDEI DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI DIN CADRUL FIRMEI

Resursele umane sunt foarte complexe, iar cum a fost menționat anterior ele au o corelație
directă cu prosperitatea și succesul companiei.
În opinia mea în orice domeniu există loc pentru îmbunătățire, iar acesta trebuie să fie un
proces continuu și constant. În cazul resurselor umane în compania în care activez, o direcție
importantă de dezvoltare ar fi instruirea pe larg a personalului, spre exemplu:

 Traininguri interne mai frecvente în utilizarea pachetului MS Office; (Cele interne se pot
realiza cu mai puține costuri și ar fi la fel de eficiente);
 Traininguri interne cu privire la utilizarea progrumului Universal Accounting (Aceste
este un software utilizat pe larg de către contabili cât și economiști, precum și alte
departamente. O instruire generală ar spori productivitatea personalului și optimizarea
volumului de lucru.)
 Traininguri și posibilități de a susține și obține certificate în domeniu recunoscute la nivel
național și/sau internațional
 Traininguri extra de dezvoltare personală (management, comunicare, limbi străine,etc.)

Deseori motivarea personalului este o provocare în cadrul companiei, unei echipe, etc. După
părerea mea un instrument eficient de stimulare continuă a personalului este aplicarea unor
indicatori de performanță (KPI- Key Performance Indicators), care pot stimula financiar
personalul pentru ca să fie mai productivi și respectiv să se bucure de beneficii financiare extra
care sunt proporționale cu eforturile lor. La moment acești indicatori nu sunt valabili pentru toate
departamentele. În cadrul departamentului finanțe nu este deocamdată activ acest principiu, însă
consider acești stimuli ar putea influența asupra productivității personalului, implementarea unor
noi idei, automatizarea anumitor procese, îndeplinerea sarcinilor la timp mereu și o bunăstare a
acestuia. Astfel se primește un dublu câștig și pentru companie (care va avea un rezultat mai
sporit, angajați mai împliniți, și posibil să existe o optimizarea mai largă în rândul personalului,
fiindcă 2 angajați motivați ar putea realiza ceea ce efectuează 3 angajați la moment, dar care nu
au suficient stimul, respectiv și o economie la nivel de costuri) și pentru angajați care vor fi mai
determinați să se dezvolte și să ia inițiativă și să ofere tot ce au mai bun.

8
 BIBLIOGRAFIE

1. Johns, Gary. Organizational Behavior. Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1988.

Print.
2. Armstrong M. Managementul resurselor umane. Manual practic. București:
Codecs, 2003
3. Druţă F. Motivaţia economică: dimensiuni psihologice şi manageriale.
Bucureşti: Editura Economică, 1999. 320 p.
4. www.wikipedia.org/wiki/Moldtelecom
5. https://moldtelecom.md/