Curs nr.

Psihologia organizaţională - „câmpul comportamentului organizational priveşte

cunoaşterea tuturor aspectelor comportamentale in situatii organizaţionale prin studiul sistematic
al individului, grupului şi proceselor organizaţionale, scopul primar al acestei cunoaşteri fiind
obtinerea eficientei organizationale şi bunăstarii persoanei" (Greenberg, Baron, 1993, p. 4).

Organizaţia
• în general, organizaţia este definită ca un sistem de activitaţi structurate in jurul
unor finalităţi (scopuri, obiective) explicit formulate, care antreneaza un numar
mare de indivizi ce deţin statute si roluri bine delimitate in cadrul unei structuri
diferenţiate, cu functii de conducere şi coordonare a activitatilor.

Din aceasta definitie decurg principalele caracteristici ale unei organizaţii

• - existenta unor scopuri sufficient de clar formulate şi delimitate pentru a putea

angaja şi motiva indivizii ce participă la desfaşurarea activitatilor respective. Orice
organizaţie reprezintă o combinatie relativ stabilă de resurse umane şi materiale
pentru atingerea unor obiective. Nu există organizaţii in sine, ci doar in raport cu
anumite obiective ;

• - scopurile organizaţionale sunt transindividuale. Ele exprima organizatia in

ansamblul ei, orientarea si politica ei generală. Cu toate acestea, ele nu trebuie
sa ignore scopurile $i aspiratiile indivizilor cc compun organizatia sau să fie
divergente cu acestea. Intre ele trebuie sa existe o minima compatibilitate, care
nu se realizeaza prin eliminarea sau desconsiderarea celor individuate, ci mai
degrabA prin incorporarea şi integrarea acestora in scopurile organizaţionale. Pe
această cale, scopurile organizaţionale vor fi acceptate de cstre indivizi şi vor
genera interactiuni, practici participative şi actiuni comune in directia realizării lor.

• - un numar mare de indivizi ce interacţioneaza in desfaşurarea activitatilor.

• Forţa şi calitatea unei organizaţii nu depind, in primul rand, de numarul

membrilor. Cantitatea nu produce neaparat calitate. Importante runt, mai
ales, competentele indivizilor şi gradul lor de convergenţa cu scopurile
organizalionale si cu tipurile de activitaţi ce urmeaza a fi realizate. Din
aceasta perspectiva, calitatea interactiunilor dintre membri devine conditia
esenţială a succesului organizatiilor ;

• -Structura internă bazata pe poziţii bine determinate şi pe ierarhia

funcţională a acestora, dar şi pe o retea de comunicare intre diferitele
componente - pe verticală şi orizontală - constituie un indicator esential
pentru optimalitatea organizaliei ;
 • - modalităţi proprii de organizare şi conducere a activitatilor. Managementul
constituie una din variabilele care influenţeaza decisiv nu numai eficienta,
dar $i dezvoltarea organizaţiei.

Organizaţia:
• - „o construcţie socială complexă, ne-naturală şi modulabilă care regrupează un
oarecare numar de persoane interdependente care muncesc impreună pentru
atingerea unui scop comun" (Petit, Dubois, 1998, p. 9).

• Peter M. Blau şi Richard W. Scott (1963) referindu-se la organizaţiile formale.

Acestea, arată ei, „sunt stabilite in intentia explicită a atingerii unor obiective" (p.
1), avand reguli necesare prevederii şi modelării comportamentelor in sensul
realizării obiectivelor formulate; totodată, ele dispun de „o structura formală de
statute cu canale de comunicare şi linii ierarhice clar definite" (p. 14).

• Gary Johns (1998) Comportamentul organizaţional - arată el - se referă la

atitudinile şi comportamentele indivizilor şi grupurilor in organizaţie. Ca disciplină,
el studiază sistematic aceste atitudini şi comportamente şi asigură capacitatea de
a inţelege cum si le conducem eficace şi cum si le schimbi (Johns, 1998, p. 6).
Cele două accepţiuni sunt reunite uneori intr-una singură.

• Omul organizaţional poarta amprenta modului de structurare şi funcţionare

a organizatiei, naturii şi scopului ei specific.

• Cum îşi pune amprenta organizaţia în care lucrăm asupra comportamentului

individual? Ne schimbăm pentru că lucrăm într-o organizaţie?

Teorii organizaţionale de-a lungul timpului

• Taylor şi Fayol, încercând să ofere o bază ştiinţifică problemelor de organizare şi

conducere, au formulat o serie de principii, care în prezent au mai mult valoare
istorică.

• Ideea de bază a teoriilor clasice este organizarea, raţionalizarea şi eficienţa

muncii.

• Frederick Winslow Taylor este autorul cel mai reprezentativ, considerat a fi

fondatorul studiilor asupra muncii iniţiate în anii 1920. Prezumţia implicitã
este aceea cã motivaţia oamenilor este în exclusivitate de naturã economicã
şi cã aceştia sunt raţionali în ceea ce priveşte modul în care abordeazã
 problema satisfacerii nevoilor financiare. (Unii economişti moderni încã mai
lucreazã pe baza unor prezumţii relativ similare despre comportament.)
Rezultatul acestor convingeri a fost aşa-numitul MANAGEMENT STIINTIFIC,
ce constã în proiectarea şi planificarea atentã a muncii, în modul cel mai
eficient., dupã care se oferã sume adecvate ca platã pentru o bunã
performanţã.

• Acest lucru se aseamãnã mult cu prezumţiile Teoriei X, deoarece munca

este precizatã cu atenţie, iar performanţa e mãsuratã şi recompensatã
adecvat. Subordonatul nu are altã opţiune decât sã se supunã regulilor.

Managementul ştiinţific al lui Frederick Winslow Taylor

• Taylor a publicat The Principles of Scientific Management în 1911, carte în

care şi-a prezentat abordarea în ceea ce priveşte managementul eficient.
Aceasta se baza pe o serie

• de studii ale diferenţelor dintre lucrãtorii eficienţi şi cei ineficienţi. De

exemplu, într-un studiu, a reuşit sã demonstreze cã, prin selectarea
lucrãtorilor cu o constituţie fizicã potrivitã

• şi folosirea modelului adecvat de lopatã şi a anumitor stimulente financiare,

a putut mãri simţitor cantitatea de fontã mutatã într-o zi. Pe baza acestor
studii, Taylor a definit principiile

• managementului adecvat de personal ca fiind reprezentate de selectarea

angajaţilor cu aptitudini relevante, oferirea unor unelte corect proiectate,
într-un mediu de lucru potrivit

• şi apoi de oferirea stimulentelor financiare pentru rezultate bune.

Principii ale managementului

• Principiul dezvoltării ştiintei – sintetizarea a ceea ce stiu muncitorii in reguli,

principii

• Principiul selectiei muncitorilor

• Principiul apropierii dintre stiinta si muncitor – motivarea muncitorilor spre

dezvoltare şi instruire

• Temă de reflecţieMai sunt valabile în prezent pricipiile şi concluziile lui Taylor?

 O contributie importanta a teoriilor clasice o constituie delimitarea şi separarea
funcţiilor şi activitaţilor de conducere de cele de executie (Fayol). Diviziunea muncii
implică şi delimitarea a doua tipuri de activităţi : unele care cad in responsabilitatea
conducerii şi altele care se afla in responsabilitatea lucratorilor. Fayol considera ca
aceasta separare este in firea lucrurilor, intrucat exista oameni care prin „natura" lor
sunt dotaţi sa devină conducatori, iar altii doar executanti.

Astfel, preocuparile privind raţionalizarea şi eficientizarea muncii lucratorilor se

extind şi asupra raţionalizarii activitaţilor de conducere, in incercarea de intemeiere
ştiinţifica a lor, aceasta facandu-se prin eliminarea diferitilor factori perturbatori,
indeosebi a acelora de natura subiectiva.

Doua probleme apar deci : pe de o parte, rationalizarea activitaţilor de conducere,

iar pe de alta parte, realizarea unei corelari sau cooperari a conducerii cu domeniul
activitalilor de executie. Ralionalizarea activitaţii de conducere presupune specificarea
metodelor de lucru, definirea standardelor pentru diferite activitali, introducerea unui
sistem de control si de supraveghere a activitatii lucratorilor

• Principii ale “administrării”/managementului

• Diviziunea muncii - specializare

• Disciplină

• Ierarhia- existenţa unităţii de conducere

• Utilizarea adecvată a resuraselor

• Stimularea iniţiativelor etc. (14 principii)

Efectuate la sfârşitul anilor .20 şi începutul anilor .30 la fabrica Hawthorne a

companiei Western Electric a dat naştere concepţiei conform cãreia motivaţia la locul
de

• muncã ar fi, în principal, de naturã socialã . cu alte cuvinte, ceea ce-i motiveazã
pe oameni este faptul cã fac parte dintr-o echipã şi cã au un sentiment de
împlinire datorat

• interacţiunii la nivel de grup. Aceasta a dus la accentuarea în management a

importanţei formãrii şi recompensãrii echipelor de lucru eficiente. Aceste
 • experimente au dat naştere şi unor fenomene cunoscute sub numele de efectul
Hawthorne. Acesta se referã la faptul cã orice schimbare a condiţiilor va da
naştere de

• multe ori (cel puţin temporar) unor progrese la nivelul performanţei, chiar şi atunci
când nu pare sã existe nici un motiv logic pentru schimbare. Într-adevãr, se
întâmplã adesea ca performanţa sã se îmbunãtãţeascã pânã şi atunci când
condiţiile fizice se înrãutãţesc, aşa cum s-a întâmplat în cazul experimentelor de
la Hawthorne.

• Acest lucru este important de ştiut pentru orice persoanã implicatã într-un proces
de schimbare a comportamentului, din moment ce este periculos sã se
presupunã cã

• orice schimbare este produsã de natura intervenţiei pe care o realizãm. Aceasta

poate fi datoratã pur şi simplu intervenţiei în sine.

Studiile Hawthorne

• Efectul Hawthorne. îşi are originea în studiile realizate în SUA în anii .20 şi .30 la
fabrica Hawthorne a companiei Western Electric (Roethlisberger şi Dickinson,
1939). Numele asociat cel mai des cu studiile de la Hawthorne este cel al lui
Elton Mayo. Deşi a folosit multe dintre informaţii pentru

• a-şi susţine propriile teorii, Mayo nu a fost niciodatã implicat în mod direct (1975).

• Iniţial, cercetãtorii au încercat sã afle care este relaţia dintre diferite condiţii fizice,
cum ar fi temperatura şi gradul de iluminare, şi efectele acestora asupra
productivitãţii. Rezultatele

• studiului au revelat cã nu existã astfel de relaţii logice.

• Productivitatea a crescut şi în cadrul grupului experimental, şi în cazul unui grup

de control. Nivelul de iluminare a rãmas constant la grupul de control, dar a variat
pentru grupul experimental. La un moment dat, lumina de care dispunea al doilea
grup era la fel de intensã ca lumina lunii. În ciuda acestei schimbãri,
productivitatea nu a scãzut.

Weber – teorie sociologică – instituţiile birocratice

Principii:
 • - al diviziunii exprese a activităţii intre membrii organizaţiei (centralizarea deciziilor
–separarea funcţiilor de conducere de cele de execuţie)

• - al ierarhiei autorităţii

• - al sistemului de reguli şi reglementării formale raţional stabilite

• - al impersonalităţii si impartialităţii

• - al eficientei

• - al promovarii in cariera

• Ca modalitate de lucru în interiorul organizaţiei – documentele scrise, din nevoia

de raţionalitate, ordine şi rigoare

• O altă directivă – separarea vieţii personale de activitatea profesională şi

dezvoltarea regulilor şi reglementărilor impersonale; birocraţia este impersonală –
reguli aplicate uniform şi imparţial.

Teoria tehnologică – Joan Woodward (1916-1971)

• (v. si Zlate M., Tratatul de psihologie organizaţional-managerială, vol.1, Polirom,

2004)

• Ea a introdus cursul de management al personalului la Universitatea din Oxford.

Intre 1953 şi 1957 a condus un grup de cercetare asupra a 100 de firme
industriale dintr-o zonă industrializată din Anglia (South-East-Essex), pentru a
vedea in ce masură unele particularitati ale intreprinderilor formulate de Taylor
(organizare precisă, ierarhie riguroasă, control organizational sever etc.)
corelează cu succesul organizational.

• Nu a gasit nici o corelalie semnificativa intre toate particularitale studiate si

succesul organizaţional. De indata insa ce intreprinderile au fost grupate in
funcţie de specificul tehnologic al producţiei lor (producţie de unicate, producţie
de masa, producţie in flux continuu), au fost remarcate o serie de corelatii
importante. Astfel, s-a evidenţiat faptul că sistemele productive similare au
structuri organizaţionale similare in ciuda varietăţii produselor finite ; numarul
nivelurilor ierarhice de autoritate create pe masura ce trecem de la producţia
unicat (3 niveluri) la producţia de masă (4 niveluri) şi la cea in flux continuu (6
niveluri) ; numărul persoanelor din subordinea unui conducator este mai mic şi
producţia unicat şi in flux şi mult mai mare la producţia de masa.

• CercetAtoarea evidenţiază doua functii ale organizaţiilor industriale (funcţia

tehnică şi funcţia socială) care variază după tipul de tehnologie. De exemplu, la
 producţia in flux, implicaţia sociala trece pe primul plan intrucat cea tehnica este
oarecum inerentă sistemului ; producţia de unicate ambele funcţii sunt
importante, in timp ce la productia de masă între cele doua functii apare un
conflict. 0 alta concluzie importanta a investigaţiilor intreprinse de Woodward a
fost si următoarea : schimbarea categoriei de tehnologie determinA schimbari in
cadrul organizaţiei, cum ar fi apariţia unor comportamente ineficiente,
multiplicarea contactelor dintre manageri, instalarea stresului, suprapunerea
anamitor functii, alterarea serviciilor functionale etc. (vezi Woodward, 1958,
1965).

• Concluzia - este aceea că nu exista principii universal valabile ale organizarii,

acestea fiind strict dependente de tehnologie, context, mediu. -Aceleaşi principii
pot produce rezultate diferite in diferite situatii.

• Mc Gregor - 1960 – teoria X si teoria Y

• McGregor (1960) a intuit, poate, cel mai bine necesitatea considerarii dimensiunii
umane in activitaţile organizational-manageriale.

• Teorie X (cu postulate centrate aproape exclusiv pe direcţionarea şi controlul

organizaţiei şi al membrilor ei, promovând de teoriile clasice) şi Teoria Y (care
pune principiul integrării şi participării in locul dirijarii şi controlului). Acceptarea şi
transpunerea in practică a postulatelor Teoriei Y are efecte pozitive atat asupra
randamentului, cat şi a satisfacţiei membrilor organizatiei. Mai mult, postulatele
Teoriei Y modifica unele acte esenţiale ale managementului. Astfel, conducerea
prin obiective propusă de Teoria Y presupune explicit ca : subordonatii participa
activ la fixarea şi controlarea obiectivelor lor ; aprecierea periodică a
performanţelor snbordonaţilor de catre superiorii lor este un procedeu foarte prost
deoarece, cu cat este mai critica aceasta apreciere, cu atat are şanse mai mici de
a fi acceptată şi de a-i motiva pe subordonaţi.

• Teorie X (cu postulate centrate aproape exclusiv pe direcţionarea şi

controlul organizaţiei şi al membrilor ei, promovând de teoriile clasice)

• Teoria Y (care pune principiul integrării şi participării in locul dirijarii şi

controlului). Acceptarea şi transpunerea in practică a postulatelor Teoriei Y
are efecte pozitive atat asupra randamentului, cat şi a satisfacţiei membrilor
organizatiei. Mai mult, postulatele Teoriei Y modifica unele acte esenţiale
ale managementului. Astfel, conducerea prin obiective propusă de Teoria Y
presupune explicit ca : subordonatii participa activ la fixarea şi controlarea
obiectivelor lor ; aprecierea periodică a performanţelor subordonaţilor de
catre superiorii lor este un procedeu foarte prost deoarece, cu cat este mai
 critica aceasta apreciere, cu atat are şanse mai mici de a fi acceptată şi de
a-i motiva pe subordonaţi.

• Jay Levy Moreno – teoria sociometrică

• Kurt Lewin – teoria dinamistă

• Eric Trist – sisteme sociotehnice

• Schein – sisteme sociotehnice deschise

• Rensis Likert - RU

• Chris Argyris

• James March

• W. Bennis

• R. Black si J. Mouton