UNIVERSITATEA ”PETRE ANDREI” IASI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE, ASISTENTA SOCIALA SI

STIINTELE EDUCATIEI
SPECIALIZAREA - PSIHOLOGIE

PSIHOLOGIA MUNCII APLICATĂ ÎN

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
- Suport de curs –

Conf. univ. dr. Georgiana Corcaci

0
CUPRINS:

1. CONTINUTUL SI OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE
2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
3. SELECTIA RESURSELOR UMANE
4. DEZVOLTAREA CARIERELOR
5. PLANIFICAREA STRATEGICA A RESURSELOR UMANE

1
 CONTINUTUL SI OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE.

1. Prezent si perspective.

Cea mai dificila problema pentru reusita unei organizatii in etapa de tranzitie este
propria ei schimbare. Politica de schimbare este un proces complex de ajustare structurala
tinind seama de mediul socio-economic, cultural, politic, educativ, legislativ, traditional,
in continua modificare.
Schimbarea structurii organizatiilor ar trebui sa aiba in vedere, in primul rind,
schimbarea metodelor si procedurilor manageriale si apoi a mijloacelor tehnice si
tehnologice. Aceste schimbari pot fi asigurate numai de un management performant al
resurselor umane.

2. Continutul si obiectivele managementului resurselor umane.

2.1. Conceptul de management al resurselor umane.

Elemente de Conceptii privind personalul

caracterizare.
Teoria traditionala Managementul modern

Notiuni folosite -“forta de munca”, “mina delucru” ; -resurse umane

-“munca productiva”, “creatori de bunuri mate-

Categorii cu riale”(categorii privilegiate);
caracter discrimi- -munca neproductiva si personal neproductiv”
natoriu (categorii dezavuate)

Modul de -in mod global, ca masa de oameni capabili sa -ca individualitati, cu personalitati,
abordare munceasca nevoi, comportamente specifice

Principiul de sala- -in functie de munca depusa -in functie de rezultatele obtinute
rizare

Evaluarea -nesemnificativa, formala -esentiala

performantelor

Stimularea initiati- -absenta; initiativa salariatilor este de regula, -sustinuta si promovata prin sistemul
vei salariatilor considerata ca o afectare a autoritatii sefilor de salarizare, promovare in functie,
ierarhici. etc.

2
2.2. Obiectivele managementului resurselor umane.
- strategice (pe termen lung, care au in vedere organizarea si planificarea
resurselor umane);
- operationale (de natura tactica si administrativa, care au in vedere activitatile
vizind conducerea zilnica a grupurilor de munca).

2.3. Responsabilitatea M.R.U.

- recrutarea si angajarea personalului pe baza de competenta;
- elaborarea programelor de calificare si de perfectionare adecvate obiectivelor
organizatiei;
- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciara, destinate sa stimuleze interesul
intregului personal pentru propria activitate;
- integrarea rapida a noilor angajati;
2.4. Politica resurselor umane.
- integrarea M.R.U* in managementul organizatiei;
- actionarea la toate nivelurile;
- recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate prformante;
- stimularea, la fiecare angajat, a dorintei de imbunatatire continua a propriei
activitati;

3. Natura si tipurile de activitati in M.R.U.

3.1. Categorii de specialisti in domeniul M.R.U.

3.2. Instruirea si experienta specialistilor in domeniul M.R.U.

Expertii sustin o impartire a cunostintelor in trei domenii:

- educatie generala (limbi straine, matematica, psihologie,stiinte sociale);
- cunostinte fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate,
finante, calculatoare, economie, statistica);
- managementul resurselor umane (cunostinte de psihologie, cunostinte privind
legislatia muncii, negocieri colective).

4. Organizarea activitatilor in M.R.U.

Subsistemul resurselor umane poate fi descris prin urmatoarele caracteristici proprii:

 Caracteristici dimensionale:
- marimea sau extinderea subsistemului;
- structura sociologica;

*M.R.U., managementul resurselor umane

3
 - structura pe profesii;
- gradul mediu de calificare;
- structura aptitudinala;
- costul pentru constructia initiala a subsistemului.

 Caracteristici functionale:
- Productivitatea;
- Fiabilitatea;
- Calitatea;
- Fluctuatia si gradul de paticipare la proces:
- mobilitatea,
- costurile pentru functionarea,
intretinerea si dezvoltarea
sistemului.

4.1. Etapele realizarii subsistemului resurselor umane.

Denumirea
Denumirea etapelor:
etapelor Continutul activitatilor:
activitatilor
A. Conceperea - obiectivele firmei
- planificarea strategica
- performantele individuale
- perspectiva globalizarii
- motivarea si participarea

B. Proiectarea - descrierea si analiza posturilor

- dimensionarea necesarului de personal
- echitatea si discriminarea
- proiectarea comunicatiilor
- drepturile si obligatiile
- sistemul informational

C. Realizarea - recrutarea
- selectia
- instruirea
- integrarea

D. Utilizarea - formarea personalului

optima a. - - dezvoltarea angajatilor si a carierelor
resurselor - evaluarea personalului
umane - motivarea personalului

4
 - compensatiile si stimulentele
- echitatea si discriminarile
- protectia si securitatea muncii
- eficienta utilizarii R.U.

E. Intretinere si functionare - evaluarea posturilor

- formarea presonalului
- echitatea si discriminarile
- costul intretinerii

F. Dezvoltarea - formarea personalului

subsistemului - analiza posturilor
resurselor umane - evaluarea personalului
- echitatea si discriminarile
- costurile dezvoltarii
- eficienta utilizarii R.U.

5. Organizarea interna a departamentului de resurse umane

Departamentul poate desfasura activitati in urmatoarele domenii:

- personal (recrutare, selectie, angajare, incadrare, promovare, gestionarea cartilor
de munca, evidenta salariatilor);
- invatamint (pregatirea personalului, specializarea si perfectionarea acestuia);
- salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare si promovare);
- normarea muncii (elaborarea si revizuirea normelor de munca locale, evaluarea
performantelor);
- analiza muncii (la nivel individual si pe ansamblul firmei).

6. Atributiile departamentului de resurse umane

Domenii Atributii

1. Recrutare, - stabilirea criteriilor de recrutare si selectie;

Selectie, - elaborarea si aplicarea testelor pentru selectie;
Angajare - angajarea si repartizarea de posturi;
- negocierea contractelor de munca;
- desfacerea contractelor de munca;
- asigurarea integrarii noilor angagjati;
- crearea unor conditii normale de munca;
- controlul respectarii disciplinei muncii;
- evidenta personalului.

2. Motivare, - stabilirea criteriilor si metodelor de evaluare;

Salarizare - evaluarea performantelor fiecarui angajat;

5
 - studierea, experimentarea si aplicarea unor
forme adecvate de salarizare;
- conceperea de stimulente nefinanciare;
- asigurarea unor corelatii intre cresterea produc-
tiei, a productivitatii muncii, a fondului de
salarii si a salariului individual.

3. Calificare si - stabilirea nevoilor de pregatire si de perfectio-

perfectionare re a pregatirii profesionale;
profesionala - elaborarea programelor de pregatire si de
perfectionare si aplicarea lor;
- organizarea cursurilor de pregatire si de perfec-
tionare;
- asigurarea conditiilor pentru participarea salari-
atilor;
- evaluarea actiunilor de pregatire si perfectionare

4. Promovarea - elaborarea criteriilor de promovare;

personalului - folosirea unor metode evoluate de promovare;
- elaborarea unui plan de promovare;
- organizarea concursurilor de promovare;

5. Stabilirea - elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului

necesarului de personal;
de personal - normarea municii;
- dimensionarea formatiilor de lucru;
- analiza si descrierea posturilor;
- elaborarea fiselor posturilor;
- proiectarea structurii organizatorice si reparti-
zarea posturilor in cadrul ei;
- elaborarea planului de munca si salarii.

6. Strategia si - crearea unei banci de date;

politicile de - elaborarea strategiei si politicii de personal;
personal - precizarea surselor de recrutare si stimulare.

7. Asigurarea - elaborarea contractului colectiv de munca;

unor conditii - negocierea;
bune de lucru - organizarea si prestarea unor servicii social-
culturale.

6
Capitolul II.
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1. Prezent si perspective

Persoanele cu responsabilitati in domeniul recrutarii intimpina adesea dificultati in

luarea deciziilor deoarece exercitarea acestor atributii presupune atit cunostinte de
specialitate, cit si in domeniul managementului resurselor umane, a psihologiei sociale, a
ameliorarii climatului de munca. Diversitatea problemelor si activitatilor cu care se
confrunta profesionalistii in domeniul resurselor umane face ca acestia sa fie pregatiti pe
o arie larga.
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracterisici
solicitate de posturile vacante si de atragere a acestora in cadrul organizatiei. Numarul
celor recrutati depinde de metodele folosite, de mesajul de recrutare si de calificarea
solicitata.
Obiectivul activitatii de recrutare este identificarea unui numar suficient de mare de
candidati astfel incit cei care indeplinesc conditiile sa poata fi selectati. Recutarea poate fi
initiata de catre organizatie sau de firme specializate. Folosirea sistemelor informatice
permite identificarea mai rapida a potentialilor candidati. Aceasta presupune existenta
unei baze de date care sa ofere informatiile necesare. Pentru fiecare persoana se constituie
o fisa personala ce contine date referitoare la educatie, aptitudini, potentialul motivational
si volitiv, drepturi si indatoriri, salarizare, etc. Cind un post devine disponibil, se afiseaza
detaliile acestuia si sint identificati candidatii a caror pregatire si indeminare sint
adecvate.

2. Obiective

Centrul de resurse umane* isi propune ca obiective:

 Satisfacerea cerintelor specialistilor de plasare si de dezvoltare a carierei;

 Realizarea dezideratului organizatiei de a avea pe toate posturile de conducere si de
specialitate oameni competitivi;
 Punerea in valoare a personalitatilor de care dispune comunitatea locala;
 Saltul de la empirism la stiinta in folosirea resurselor umane;
 Promovarea unei culturi manageriale bazate pe initiativa, competitie, colaborare,
etica.

Pentru indeplinirea acestor obiective, C.R.U. isi propune urmatoarele servicii:

 Intermediere pentru recrutarea personalului;

 Evaluarea personalului propriu;
 Asistenta in domeniul selectiei personalului;
 Organizarea de concursuri;
 Examene pentru angajare si promovare;
 Organizarea cursurilor de pregatire manageriala;
 Consultanta pentru analiza si evaluarea posturilor;

7
 Stabilirea necesarului de resurse umane;
 Validarea pe functii a personalului existent;
 Dezvoltarea carierelor;
 Evaluarea resurselor umane;
 Recompensarea si stimularea personalului;
 Managementul conflictelor;
 Motivarea personalului;
 Ameliorarea relatiilor umane si a climatului de munca.

Aceste obiective au scopul de a realiza reforma in orientarea si selectia

profesionala. Pe masura ce firmele vor fi confruntate cu probleme financiare, ele vor
cauta sa redimensioneze numarul angajatilor, urmarind sa-i retina pe cei mai buni. Pe
plan mondial exista o adevarata retea de institutii si organisme, publice si private, cu
impresionante cifre de afaceri, care au ca obiectiv piata de recrutare.

3. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane

Pentru a avea de unde alege, firma trebuie sa gaseasca persoanele cele mai
potrivite pentru a ocupa un anumit post si sa le atraga pentru pentru a participa la selectie.
Problema care se pune este unde si cum putem gasi oamenii de care avem nevoie.
Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populatie, prin contact direct cu sursa de
recrutare sau indirect, prin intermediul mass-media, procesul desfasurindu-se in mai
multe etape.

Grupe Caracterizare

A. Populatia apta - include toti indivizii posibili a fi recrutati;

de munca - ofera cel mai mare numar de posibili candidati;
- permite folosirea oricarei metode de recrutare.

B. Populatia - sursele de recrutare sint mai limitate;

activa - metodele de recrutare depind de sursa la care se
apeleaza;
- mesajul de recrutare (referitor la salariu, drepturi,
indatoriri, etc.) influenteaza procesul.

B. Multimea - sint vizate persoanele evaluate pentru selectie;

celor recrutati - este influentata de reputatia organizatiei, de infor-
matiile puse la dispozitia celor interesati.

Grupele de poulatie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane.

8
 PLANIFICAREA
RESURSELOR UMANE

Politica de recrutare Stabilirea recrutorilor

Verificarea surselor interne

Surse externe utilizate

Continuarea activitatii,
evaluarea si revenirea
la planificare resurselor
umane SELECTIE

Etapele procesului de recrutare a resurselor umane

Recrutarea personalului incepe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma

descrierii postului, a calificarii si experientei necesare. Recrutarea se realizeaza
diferentiat, in functia de natura activitatilor.

Tipul recutarii Domeniile de recrutare Modul de organizare

Recrutare generala - activitati mai putin complexe - anunturi in presa, radio,

televiziune
- munci calificate - oficiul de plasare

Recrutare specializata - functii de conducere - universitati

- activitati de specialitate - alte organizatii

Modalitati de organizare a recrutarii resurselor umane

3.1. Previziuni asupra pietei de recrutare

Cei care doresc sa se incadreze au putine informatii despre organizatiile carora le

solicita angajarea. Ei vor sa cunoasca cum vor fi platiti, ce munca vor desfasura, ce
posibilitati de promovare exista, salarizare. Deasemenea, organizatia isi propune
obtinerea informatiilor despre client (persoanele vizate).

9
 3.2. Responsabilitati in recrutarea resurselor umane

Compartimentul de resurse umane Managerul

- prevederea necesitatilor de recrutare; - determinarea calificarilor si antici-

- pregatirea mesajelor de recrutare; parea necesitatilor postului;
- planificarea si orientarea eforturilor - asistarea procesului de recrutare;
de recrutare. - evaluarea din punct de vedere mana-
gerial a eforturilor de recrutare.

4. Metode, criterii si principii de recrutare a resurselor umane

Rezultatele recrutarii sint influentate si de metoda folosita. Dintre metodele

practicate pentru recrutarea personalului mentionam: publicitatea, reteaua de cunostinte,
folosirea consilierilor pentru recrutare, cautarea persoanelor, fisierul cu potentiali
angajati, activitatile de marketing.

Corelarea marketing- recrutarea resurselor umane

MARKETING RECRUTARE

Cercetarea pietei Unde se gasesc candidatii?

Dezvoltarea produsului Ce doresc candidatii?
Stabilirea pretului Cit spera ca vor cistiga?
Stimularea desfacerii Cum pot fi depistati?
Desfacerea Cum se va realiza negocierea?

4.1. Caracteristicile metodelor de recutare prezentate anterior sint sintetizate in tabelul:

METODE CARACTERISTICI

Publicitate - atrage solicitantii care apreciaza ca pot efectua activitatile

specificate;
- ofera putine amanunte despre post;
- un raspuns nesatisfacator nu poate fi analizat;
- rezultatele sint influentate de mijloacele de comunicare;
- atingerea scopului depinde de existenta unui numar mare de
cititori fara serviciu sau care, desi au serviciu, doresc sa si-l
schimbe, considerind ca pot ocupa functia vacanta descrisa.

10
 Cautare - vizeaza, in mod direct, candidatii cei cei mai competenti;
- foloseste o specificare precisa, complexa si detaliata;
- rezultatele nu sint afectate de factori nerelevanti;
- candidatii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciati in mod direct;
- criteriile prestabilite creeaza o incredere reciproca in hotariri-
le clientului si ale candidatului.

Reteaua de - se adreseaza numai persoanelor cunoscute, aprecierile pot fi

cunostinte subiective;
- rezultatele sint influentate de subiectivismul celor la care se
apeleaza;
- aria de cuprindere a potentialilor candidati este limitata;
- timpul consumat pentru recrutare este mare.

Folosirea - se asigura o buna recrutare atunci cind consilierii sint competenti;

consilierilor - consilierii folosesc, de fapt metoda publicitatii.

Fisier cu - asigura rapiditate in recrutare daca informatiile sint clare, sincere,

potentialii complete, pe intelesul tuturor;
angajati - informatiile continute sa nu constituie surse de erori sau interpre-
tari.

Activitati de - considera recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibila

marketing identificarea persoanelor care corespund cerintelor posturilor;
- asigura atragerea persoanelor catre postul respectiv;
- permit evidentierea cerintelor calitative necesare posturilor.

4.2. Surse de recrutare a resurselor umane

Zone de recrutare Surse de recrutare

Zona locala - scoli profesionale, licee;

- alte intreprinderi;
- oficii de munca si protectie sociala;
- centre teritoriale de inregistrare a somerilor
- universitati;
- propria intreprindere;
- orce alta sursa care asigura candidatului
competenta necesara.

In afara zonei locale - toate sursele indicate la zona locala;

- tirguri de locuri de munca;

11
 - programe de recrutare a personalului din
unitatile de invatamint superior;
- asociatii profesionale;
- firme specializate in recrutarea personalului;

4.3. Principii de recrutare a resurselor umane

Pentru ca recrutarea sa fie eficienta este necesar a se avea in vedere o serie de

principii verificate de practica manageriala. Dintre acestea un rol esential il au
urmatoarele:
 Alegerea cu discernamint a surselor de recrutare;
 Efectuarea recrutarii de catre persoane competente, impartiale si
obiective;
 Efectuarea recrutarii dupa un plan de recrutare elaborat in mod diferentiat
pentru persoanele cu studii superioare, personal tehnic, muncitori
calificati, necalificati, etc.;
 Determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi
detaliate sub forma descrierilor de post;
 Informarea exacta asupra cerintelor postului prin textul reclamei;
 Conceperea textului anuntului astfel incit sa frapeze vazul si imaginatia;
 Este considerata o lipsa de profesionalism oferirea unor informatii
neadecvate sau comentarii negative cu privire la concurenta.

5. Plan de recrutare a resurselor umane

Orice politica de recrutare trebuie sa fie coerenta si echitabila, fara improvizatii,

evitindu-se deciziile de circumstanta, luate de la o zi la alta.
Schimbarile frecvente de mediu au un impact puternic asupra functionarii
firmei, ceea ce face ca aceasta sa adopte o politica de recrutare cit mai flexibila. Politica
de recrutare si-ar pierde sensul daca n-ar reflecta schimbarile care se produc in
tehnologie, in finante, legislatie, politica nationala si internationala. Ea trebuie sa
urmareasca si chiar sa anticipeze aceste schimbari.
Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic ale carui principale
componente sint:

Oameni Nevoi

Politici Actiuni

Posturi Resurse

12
 Fazele planului de recrutare sint:

 Studiul politicii de personal a organizatiei;

 Culegerea informatiilor privind cuplul oameni- posturi;
 Analiza informatiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, precum
si resursele umane interne si externe;
 Planificarea actiunilor in vederea recrutarii.

Etapele planului de recrutare sint:

Culegerea informatiilor - elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea in

prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale
organizatiei;
- culegerea informatiilor se poate realiza prin intervievarea
managerilor, avindu-se in vedere urmatoarele aspecte:
 daca posturile vacante se vor ocupa prin
promovare interna sau prin recrutare;
 care sint proiectele de dezvoltare pe termen scurt si
mediu;
 in ce masura firma este dispusa sa cheltuiasca
pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.
- rolul esential in obtinerea informatiilor necesare il are cel
care organizeaza interviul.

Organizarea posturilor - o alta categorie de informatii, care vor fi actualizate per-

si a oamenilor manent, vizeaza organigrama;
- trebuie cunoscute atit organigrama efectiv aplicata, ca
punct de plecare, cit si organigrama de perspectiva;
- din compararea celor doua organigrame se poate stabili
concret necesarul de recrutat.

Plecarile - in scopul calcularii necesarului de inlocuire, este necesar

sa existe o evidenta precisa a posturilor devenite dispo-
nibile datorita demisiilor, concedierilor, pensionarilor,
sau deceselor.

Studiul posturilor - se realizeaza pe baza descrierii acestora, evidentiindu-se

informatiile privind denumirea postului, obiectivele, sar-
cinile, responsabilitatile si mijloacele folosite.

Calculul nevoilor - se efectueaza prin simpla comparare a efectivului teoretic

directe de recrutare cu cel real, prin luarea in considerare a vitezei cu care se
reinnoieste personalul;
- studierea posturilor vacante permite obtinerea informa-
tilor necesare redactarii mesajului de recrutare.

13
Capitolul III.

.SELECTIA RESURSELOR UMANE

1. Prezent si perspective

In Romania nu exista inca o strategie in domeniul angajarilor, aceasta facindu-se

in functie de conjunctura, fara o fundamentare riguroasa. Angajarea implica cunostinte
psihologice, sociale, economice si stabilirea unui climat adecvat.
In perspectiva, obtinerea unui loc de munca necesita o strategie bine precizata.
Orice om va avea sansa sa ocupe un post numai daca va putea demonstra ca are
pregatirea, calitatile si abilitatile necesare. Pentru a putea face o cit mai buna oferta
personala, fiecare individ trebuie sa puna in evidenta, cit mai bine, cunostintele si
calitatile pe care le poseda, sa-si elaboreze strategii proprii care sa-l faca compettiv.
Selectia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit
candidat pentru a ocupa un anumit post. Prin selectie se realizeaza o triere a candidatilor
pentru un anumit post, pe baza unei examinari care tine seama de pregatirea, aptitudinile
si capacitatea de munca a fiecarui candidat. Selectia se poate efectua pe doua cai:
empiric, cind se bazeaza doar pe diplome, recomandari si impresii si, stiintific, pe baza de
criterii si metode complexe.

2. Responsabilitati privind selectia

Compartimentul de Conducerea superioara

resurse umane

- asigura primirea initiala pentru angajare; - solicita angajatii cu anumite calitati

- conduce interviul de selectie initial;
- administreaza testele de angajare;
- obtine informatii si referinte cu
privire la trecutul solicitantului;
- face legatura intre candidatii cei mai buni
si conducerea firmei pentru selectia finala;
- asigura examinarea medicala;
- evalueaza succesul procesului de selectie.
pentru ocuparea posturilor;
- participa in echipa de selectie;
- intervieveaza candidatii;
- ia decizia finala pentru care poate
cere sfatul specialistilor din cadrul
compartimentului de resurse umane.

3. Etapele procesului de selectie

O selectie riguroasa presupune parcurgerea urmatoarelor etape, fiecare fiind

eliminatorie:

14
 Intocmirea unui curriculum vitae;
 Intocmirea scrisorii de prezentare;
 Completarea formularului de angajare;
 Interviul;
 Testarea;
 Verificarea referintelor;
 Examenul medical;
 Angajarea.

4. Organizarea selectiei resurselor umane

Activitatile de selectie pot fi individualizate intr-un sector specializat, din cadrul

compartimentului de resurse umane. Activitatile procesului de selectie sint:

 Primirea;
 Intervievarea si administrarea de teste solicitantilor;
 Conducerea investigatiilor privind modul din care provin solicitantii;
 Programarea examinarilor medicale;
 Plasarea noilor angajati;
 Urmarirea integrarii lor;
 Tinerea dosarelor si a rapoartelor adecvate.

Gruparea activitatilor de selectie intr-un serviciu specializat, prezinta urmatoarele

avantaje:

 Solicitantul se poate adresa intr-un loc precis pentru a cere o slujba;

 Selectia este mai riguroasa, fiind efectuata de specialisti;
 Referintele si informatiile despre angajat se pot obtine mai usor;
 Costul selectiei este mai redus.

15
Capitolul IV.

DEZVOLTAREA CARIERELOR

1. Prezent si perspective.

Pregatirea profesionala este asigurata de totalitatea actiunilor de formare in

vederea exercitarii, in mod cit mai eficient, a profesiei. Un sistem de pregatire cuprinde:
stabilirea obiectivelor si a cerintelor de instruire, precizarea responsabilitatilor in
domeniul pregatirii profesionale, conceperea programelor de pregatire, programele de
cariera.
Obiectivele pregatirii profesionale sint: perfectionarea capacitatii de rezolvare a
problemelor; executarea unor lucrari specifice; rezolvarea unor sarcini noi; perfectionarea
capacitatii de comunicare; perfectionarea unor atitudini adecvate pentru schimbare.
Ca metode de pregatire se folosesc: instruirea la locul de munca, ucenicia,
participarea la elaborarea unor proiecte de studii, delegarea sarcinilor, rotatia posturilor,
participarea la sedinte.
Pregatirea profesionala da rezultate numai daca se bazeaza pe o analiza atenta a
nevoilor unei organizatii. Succesul pregatirii profesionale depinde de masura in care se
stie ce trebuie facut, de ce, pentru cine si in ce mod.

2. Continutul si natura pregatirii profesionale.

Literatura de specialitate ofera o mare diversitate de definitii ale activitatii de

pregatire profesionala. Totusi, majoritatea scot in evidenta componentele procesului de
pregatire profesionala: formarea si perfectionarea profesionala.
Prin formare se urmareste dezvoltarea unor capacitati noi, in timp ce prin
perfectionare se vizeaza imbunatatirea capacitatii existente.

Deosebirile intre formarea si perfectionarea profesionala

Formarea profesionala Perfectionarea profesionala

- calificare initiala - insusirea de catre lucratorii deja calificati intr-un

domeniu a unor noi cunostinte, priceperi si deprinderi
de munca, recunoscute ca facind parte din continutul
meseriei;
- insusirea unor noi meserii - policalificare;
- recalificare.

16
3. Responsabilitatile pregatirii profesionale

Obiectivul oricarei organizatii este realizarea de afaceri profitabile. Realizarea

profitabilitatii nu poate avea loc daca nu se are in vedere si pregatirea profesionala a
personalului. Responsabilitatea asigurarii cu resurse umane performante revine atit
sefului ierarhic cit si compartimentului de resurse umane.

Responsabilitatile pregatirii profesionale

Compartimentul resurse umane Manager resurse umane

- concepe programul de pregatire; -furnizeaza informatii privind pregatirea anga-

- coordoneaza programele de pregatire;
- asigura mijloacele necesare pregatirii;
- coordoneaza planurile de cariera;
- furnizeaza date si efectueaza expertize
pentru dezvoltarea structurala.
jatilor;
- asigura supravegherea pregatirii;
- conduce pregatirea la locul de munca;
- urmareste evolutia potentialului angajatilor;
- participa si sustine schimbarile structurale.

4. Identificarea nevoilor de pregatire

Organizatorul programului trebuie sa porneasca de la identificarea cunostintelor

si experientei pe care o poseda fiecare participant, pentru a putea stabili, in mod succesiv,
cerintele de pregatire profesionala pe intreaga organizatie, pe fiecare dintre
compartimente, precum si pentru fiecare individ in parte.
Stabilirea cerintelor de pregatire profesionala presupune parcurgerea
urmatoarelor etape:
- precizarea obiectivelor pe organizatie, pe componenetele stucturale si pe fiecare
salariat;
- stabilirea noilor cunostinte care sint necesare salariatilor pentru a-si indeplini
sarcinile in mod eficient;
- stabilirea metodelor de pregatire, a institutiilor la care se va apela si
inventarierea resurselor disponibile;
- elaborarea programului de pregatire.

5. Conceperea unui program de pregatire profesionala

Pregatirea profesionala se poate organiza sub diverse forme, in cadrul firmelor,

in unitati specializate sau in institute de invatamint superior. Cel care concepe un curs de
pregatire profesionala trebuie sa aiba in vedere urmatoarele aspecte:

17
- elementele teoretice au valoare in masura in care ele pot fi aplicate la locul de
munca al cursantului; ele au rolul de a orienta, de a explicita cauzele si de a
promova performantele;
- se va avea in vedere participarea activa a cursantilor;
- comunicarea este o problema dificila a activitatilor practice; in proiectul de
pregatire se va rezerva un numar adecvat de ore pentru aceasta problema;
- schimbarile de atitudine urmeaza schimbarilor de comportament;
- la elaborarea programului de pregatire profesionala este necesar sa participe
diferite compartimente, in functie de specificul activitatii lor;
- in elaborarea unui program de pregatire profesionala se va tine cont de numarul
orelor si de lungimea cursului, de nivelul de pornire si de sistemul de apreciere a
rezultatelor.

6. Evaluarea pregatirii profesionale

Evaluarea pregatirii profesionale se poate realiza prin compararea

rezultatelor pregatirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor
pregatirii si a beneficiilor rezultate.

Evaluarea pregatirii profesionale

Costuri Beneficii

- salariile instructorilor - cresterea productiei / vinzarilor ca

- materiale pentru pregatire
- cheltuielile instructorilor (cazare,
transport)
- echipamente folosite in procesul de
instruire
- salariile celor care se instruiesc
- cheltuielile celor care se instruiesc
- productia pierduta ca urmare a absentei
celor care participa la programele de pre-
gatire.
urmare a imbunatatirii procedurilor
si metodelor folosite
- reducerea erorilor in aprecierea si-
tuatiilor (valorificarea oportunita-
tilor si evitarea amenintarilor)
- reducerea rebuturilor ca urmare a
imbunatatirii sistemului de organi-
zare
- reducerea posturilor cu caracter bi-
rocratic
- crearea unor noi locuri de munca
- imbunatatirea climatului organizati-
onal.

18
7. Pregatirea si dezvoltarea carierei

Desi in limbajul curent, notiunea de cariera este bine inteleasa, conceptul este
complex si nu exista o definitie unanim acceptata. Dupa unii autori, prin cariera se
intelege succesiunea de functii, in ordinea crescatoare a prestigiului, prin care trece
angajatul in mod ordonat, dupa o regula previzibila. Dupa alti autori, cariera consta
dintr-o succesiune de pozitii intr-o ierarhie, impreuna cu functiile asociate. Intr-o
interpretare subiectiva, cariera este cadrul dinamic in care o persoana isi incepe
viata, in intregul ei, interpreteaza semnificatia diferitelor calitati personale, actiuni
si lucruri care i s-au intimplat.
Cariera individuala include atit viata profesionala si familiala cit si legaturile
dintre ele. In dorinta de a controla atit viata profesionala cit si pe cea familiala, orice
persoana isi dezvolta un concept propriu prin care isi autoevalueaza calitatile si
valorile. Acest proces este dinamic si are loc pe parcursul intregii vieti.
Cariera individuala se dezvolta prin interactiunea dintre aptitudinile existente,
dorinta de realizare profesionala a individului si experienta in munca pe care o
furnizeaza organizatia. Salariatul se va dezvolta si va fi multumit de cariera sa in
masura in care organizatia va putea furniza cai pe care individul sa avanseze in
diferite munci, pozitii si niveluri, in care sa-si puna in valoare cunostintele si sa-si
dezvolte aptitudinile.
Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu, si nu unul mecanic ce
urmeaza un program prestabilit. Fiecare etapa din cariera duce la un nivel superior
de intelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, remodelind modul in
care individul se vede pe sine, cu potentialul si limitarile sale. Din aceasta cauza,
fiecare experienta de viata modifica aspiratiile si dorintele individuale privind
cariera.

7.1. Cariera si dezvoltarea ei de-a lungul vietii

Exista o relatie directa intre planul de cariera si dezvoltarea individului. Fazele

pe care le parcurge o persoana de-a lungul vietii sint:
 faza de pregatire ( 20-30 ani );
 faza de explorare ( 30-35 ani );
 stabilizarea ( 35-45 ani );
 aparitia unui punct nodal ( 50-60 de ani ), cu trei traiectorii distincte:
- crestere;
- mentinere;
- declin.

19
 Faze de dezvoltare

Crestere
Pregatire Explorare Stabilizare Mentinere

Declin

20 ani 30 ani 40 ani 50 ani virsta

Fazele de dezvoltare ale carierei unei persoane de-a lungul vietii

Pentru dezvoltarea carierei personale trebuie sa ne intelegem pe noi si in

acelasi timp sa intelegem lumea in care traim. Intrebarile la care trebuie raspuns include
atit lumea interioara, lumea exterioara cit si eul interior al individului care trebuie sa-si
propria cale in viata.

Imagine interioara Imagine exterioara

Cine sintem noi ca indivizi? Ce doreste lumea inconjuratoare
de la noi?

Imagine de ansamblu
Cum ne incadram ca individ in aceasta lume?

Imagini ale carierei individuale

7.2 Rolul organizatiei si a indivizilor in dezvoltarea carierei angajatilor

. Rolul organizatiilor:
Din punctul de vedere al organizatiei, necesitatea dezvoltarii carierei cuprinde:
 Stabilitatea si loialitatea angajatului;
 Micsorarea impactului pe care il va produce socul viitorului prin trei
elemente: sa inveti cum sa inveti, sa inveti sa alegi si sa inveti sa corelezi;
toate trei pot fi integrate intr-un program de dezvoltare a carierei;
 Motivarea performantei.

Rolul individului:
Orice individ are nevoi similare cu cele ale organizatiei din care face parte. O
diferenta fundamentala intre organizatie si individ consta in faptul ca organizatia

20
 punct de vedere teoretic,are o viata nelimitata, in timp ce angajatul dispune de un
timp finit, in care isi poate pune in valoare calitatile si lua deciziile privind
dezvoltarea carierei profesionale.

Rolul managerului:
Managerii, pe linga planificarea si dezvoltarea carierei proprii, au datoria de a-i
ajuta pe angajati sa-si identifice calea proprie si drumul optim in evolutia profesionala.
Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sint:
 Includerea in planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a
performantelor angajatilor;
 Facilitarea calificarii, largirii si imbogatirii muncii prestate de angajati in
scopul dezvoltarii carierei.

7.3 Sisteme de dezvoltare a carierei individuale si modele de planificare

Sistemele de dezvoltare a carierei contin, in principal urmatoarele elemente:

 Scopul carierei;
 Planificarea dezvoltarii carierei;
 Calificarea si experienta profesionala;
 Evaluarile partiale.

Modelele de planificare a carierei, in care poate fi cuprins intregul personal al

unei organizatii sint:

 Modelul “sansa si noroc”:

- Angajatul se bazeaza doar pe sansa si noroc pentru a ajunge in functia respectiva.

 Modelul “organizatia stie cel mai bine”:

- Il va plasa pe individ de pe o pozitie sau alta in functie de nevoile organizatiei.

 Modelul auto-orientat:
- Duce cel mai adesea la performanta si multumire. Angajatii isi stabilesc singuri
cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizind asistenta furnizata de organizatie.
Ei sint principalii responsabili pentru implementare, control si evaluare. Angajatii
Care au dezvoltarea carierei in miinile proprii vor presta o munca de calitate.

Dezvoltarea carierei la nivel organizational, trebuie integrata in sistemul de

evaluare a performantelor la nivel organizational. Pentru aceasta, este necesara crearea
unor fise care sa contina, pentru fiecare post, cunostintele, deprinderile, experienta,
pregatirea si alte conditii necesare pentru exercitarea muncii, fapt care va contribui atit la
imbunatatirea selectiei personalului cit si la planificarea ulterioara a carierei. Furnizarea
consultantei necesare, de catre manager sau de catre compartimentul de resurse umane, il

21
ajuta pe angajat sa-si planifice dezvoltarea carierei si sa o remodeleze in cazul aparitiei
unei schimbari.

7.4. Evaluarea carierei

O buna planificare a dezvoltarii carierei depinde de doua elemente principale:

1) Proiectarea amanuntita a drumului de urmat pentru atingerea destinatiei din planul

de cariera;
2) Reproiectarea drumului daca se decide schimbarea caii de urmat sau a destinatiei.

Un element important al schimbarii in planul raporturilor dintre salariati si

proprietari il constituie faptul ca salariatii devin din ce in ce mai educati si isi modifica
sistemul de valori. Pentru a fi eficiente, programele de dezvoltare a carierei trebuie sa
reflecte aceste schimbari prin luarea in considerare a legaturii dintre dezvoltarea carierei
individului si performantele sale la locul de munca.

22
Capitolul V.

PLANIFICAREA STRATEGICA A RESURSELOR UMANE

1. Prezent si perspective

Planificarea resurselor umane incepe cu identificarea si recunoasterea misiunii

unei organizatii si continua cu examinarea mediului inconjurator extern, evaluarea
punctelor tari si a celor slabe, prognozarea capacitatii de organizare, stabilirea
obiectivelor si a strategiilor si implementarea / revizuirea planurilor.
Planificarea resurselor umane se bazeaza pe informatii exacte, fiind adecvata
specificului organizatiei si avind drept scop indeplinirea obiectivelor generale.

Etapele planificarii resurselor umane sint:

 Evaluarea resurselor umane necesare in perspectiva;
 Analiza disponibilitatilor cantitative ale resurselor umane existente;
 Analiza posibilitatilor de asigurare cu resurse umane din interiorul si din exteriorul
organizatiei;
 Planificarea propriu-zisa.

Planul resurselor umane se compune din:

 planul de recutare,
 planul de pregatire si perfectionare,
 planul de promovare.

Elaborarea oricarei prognoze in domeniul resurselor umane se bazeaza pe

evolutiile tehnologice, financiare, pe cele privind piata, potentialul uman si material al
organizatiei. Analiza si aprecierea rezultatelor constituie un mecanism de autocontrol al
planificarii resurselor umane, servind la identificarea strategiilor optime de actiune.

2. Strategia in managementul resurselor umane

Prin planificare strategica se intelege procesul de previziune a activitatii

organizatiei, care-i permite acesteia sa stabileasca, sa cuantifice si sa mentina in mod
continuu o legatura permanenta intre resurse si obiective, pe de o parte, si posibilitatile
oferite de piata, pe de alta parte.

23
 Misiunea firmei

Implementare si Examinarea
revizuirea planurilor mediului extern

Planuri de dezvoltare Evaluarea punctelor

Obiective si strategii tari si a celor slabe

Prognoza capacitatii
organizationale de
valorificare a oportunitatilor

Procesul planificarii strategice

3. Etapele planificarii resurselor umane

Planificarea resurselor umane este procesul de analiza si de identificare a

necesarului de personal pe profesii, calificari, virsta, sex. Pentru acestea sint o serie de
activitati, cum ar fi: identificarea profesiilor si meseriilor care nu au acoperire cu
personal; analiza piramidei virstei personalului; analiza fluctuatiei personalului pe
compartimente; comparatia cerintelor cu disponibilul

Evaluarea resuselor Analiza disponibilitati- Analiza posibilitatilor

umane in perspectiva lor cantitative si calita de asigurare cu resurse
tive de resurse umane umane din interior / ext

Schimbarile
Planificarea
mediului ambiant resurselor
umane

Planul de recrutare: Planul de promovare:

 Recrutare Planul de pregatire si  Performante
 Selectie  Promovare
perfectionare
 Plasare

Stabilirea necesarului cantitatriv pe:

 Profesii
 Meserii
 Virsta, sex

Etapele planificarii resurselor umane

24
4. Relatiile dintre ciclul de viata al unei organizatii si planificarea resurselor umane

Pe perioada existentei unei organizatii se produc schimbari in structura si

necesarul de resurse umane, ceea ce duce la planificarea diferentiata, pe etape a acestora.

Corelatia dintre ciclul de viata al organizatiei si planificarea resurselor umane

Etape Caracteristici

1. Nastere - resurse financiare limitate

- investitii mari in activitatea de marketing
- activitatilor de planificare a resurselor umane
li se acorda mai putina atentie
- organizatia recruteaza si promoveaza indivizi
foarte bine pregatiti profesional

2. Crestere - cresc resursele financiare

- continua investitiile in marketing
- organizatia se concentreaza spre recrutare si
selectie
- incepe planificarea strategica a resurselor umane

3. Maturitate - organizatia are profit

- planificarea resurselor umane devine vitala
- activitatile de planificare a resurselor umane se
extind

5. Prognoza resurselor umane

Prognoza resurselor umane este influentata de domeniul de activitate la care se

refera, de sfera de cuprindere, si de orizontul ales. Elaborarea prognozei resurselor umane
trebuie sa asigure respectarea unor cerinte, cum ar fi:
 cunoasterea corecta a realitatii;
 eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental;
 folosirea concomitenta a mai multor metode de prognoza.
Metodele de prognoza a resurselor umane pot fi impartite in trei categorii:
 metode intuitive ( Brainstorming, Sinectica );
 metode explorative (extrapolare, analiza economica );
 metode normative ( arbori de pertinenta, cercetare operationala, teoria deciziei )

25
Prognoze Obiective Schimbarea mediului Realizarile salariati-
tehnologice organizationale ambiant lor si ale firmei

Prognoza Planuri de Planul Angajarea:

pietei Dezvoltarea
organizare resurselor - recrutare
individuala:
umane - selectie - promovare
- plasare -transferare
- perfectionare
Prognoze Resursele umane
financiare existente

Realizarile firmei:
Prognoza Realizari personale: - productivitate
pietei - satisfacerea nevoilor - profit
muncii - satisfactia
- motivatia

Prognoza
privind
potentia-
lul uman
si material
Analiza realizarilor

Prognoza resurselor umane

In efectuarea oricarei prognoze a resurselor umane se vor avea in vedere

prognozele tehnologice, prognozele privind evolutia pietei, prognozele financiare,
prognozele privind piata resurselor umane si prognozele privind potentialul uman si
material al organizatiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizationale.
Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricarei prognoze a resurselor
umane. Pe baza acestor obiective se intocmeste prognoza resurselor umane, efectuindu-se
si inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueaza pe profesii,
pregatire, performante, apelindu-se la persoane din interiorul sau exteriorul organizatiei.
Realizarile salariatilor individuali si ale organizatiei sint influentate si de
schimbarea mediului ambiant. Aprecierea si analiza rezultatelor devine un mecanism de
autocontrol al planificarii resurselor umane, deoarece ele determina modificarea
efectivului de personal si schimbarea prognozei potentialului intern, functie de necesitati.

26
Bibliografie selectiva:

1. Amblard, H., Abramovici, N.B., - Management des ressources humaines, Eyrolles,

Paris, 2018.
2. Chirica, S.,- Psihologie organizationala. Modele de diagnoza si prognoza, Casa de
editura si consultanta, Cluj, 2006.
3. Jarrel, D.S.,- Human Resource Planing, West Publishing Company, N.Y., 2003.
4. Mathis, L. R., Jakson, J. H.,- Human Resource Management, West Publishing
Company, 2004.
5. Zlate, M., - Tratat de psihologie organizational manageriala, Editura Polirom, 2004;
6. Bogathy, Z., - Manual de psihologia muncii si organizationala, Editura Polirom,
2003;
7. Mitrofan Nicolaie - Testarea psihologica, Editura Polirom, 2004

27