LEADERSHIP $1 MANAGEMENT EDUCATIONAL ‘Vanderhaar, J., Munoz, M., si Rodosky, R. (2007), Leadership as accountability for Teaming the effets of school poverty, tacr experience, previous achievement ‘and principal preparation programs on student achievement”, Educational Assessment, iy, 19 (1): 17-32. Wallace, M. (1991), »Flexible planning, ee Oe ret crise ta Capitolul vations”, Educational Management and Administration, i intve Seece Quarter 2 Modelele culturale Weick, K.B. (2001), Ee casey ae Oneeetin Cooets Blackwell. ccditia a Vea, Upper Saddle River, ‘Yul, G. Lene Organizations, ae ae in Modelele culturale evidentiazi aspectele informale ale organizatilor si mai i i ee cece ei Acest citat demonstreaz4 ci rolul culturii ar putea fi atit operational, cAt si normativ (,au Joc sau ar trebui si ait loc”), precum si cider au un rol cesengial in influenjarea culturi.wm. LEADERSHIP $1 MANAGEMENT EDUCATIONAL Interesul tot mai ridieat pentru culturi ca clement al managementului unititilor de invayimant ar putea fi perceput ca un alt exemplu de critic a smodelelor formale. Iopra se de ei wecreie a i Cultural 51 expict de ce acestea au devenit mai pregnante in anit 1990 Foose total even anor spo calli in iteratura managementul a ere dezlara i eficiena organize (O'Neil, 1954: 16). ia eee poate eae cae ul cultural are rolul de “a 4 1 im ajuns in punetal in eae recunoastem public c& unicitatea este o virtute, cB ‘Riel st lnporante gk ar ebol susp (Di. : 173). ‘Tendinga international spre descentralizare si autonomie intireste ideea ci unitatile de invitimént sunt entititi unice. Caldwell si Spinks (1992: 74) afirmi cX exist ,0 culturd a autonomic”. Capua le eseniae ale acestei 2010: 7. .vazuti global, cultura poate ratowea te natiuni, societii, religii si grupuri etnice”, - Botery (2004: 36) atrage atenja asupra .globaliitii cultuale”, tn care ontxtul individual i sublnia nevoia dea evita .paradigmele decontextualizate” fn demersl decries aml a stemelor si instituilor de educate : in cern nia ner ee "re ener (2), Frerent (.) sail cf ces ce funciona no pare unl! mpi 5 poate api orund. Bate ear ef un factor chee cae lpr din dezbatene tne open de elt cal nea ms mao See = social de inaen 5a mediatore Poll prac (Vale Dime, 2002"), Walker si Dimmock nu sunt singurii care atrag atentia asupra aspect tr legate de context. Crossley si Broadfoot (1992: 100) afirma ci ,politicile ee ee alien lah so bee eae aeioaiaec eme ae gether18 LEADERSHIP $f MANAGEMENT EDUCATIONAL ate, yen cae sca ele nationale sunt mai durabil,schimbiile “organizationali. Cultura social, pe de alti parte, este un dat, fiind pozitionatl in fara sferei de influent a liderului educational individual (ibid. : 71) Dimmock si Walker (2002) identifict sapte ,dimensiuni” ale culturi sociale, fiecare dintre acestea fiind exprimat ca un continuum : 1, Pater distributd/putere concentra. Port oe oer is de cultivarea elailor, a solidaritti, a rezolvari conflictelor prin compromis si negociere. 4. Proactivism/fatalism. Aceasta dimensiune reflecti atitudinea proactiva prin ‘care ,putem schimba lucrurile” in unele culturi, precum si atitudinea din ‘Walker, 2002: 74-76.) ‘Acest model poate fi aplcatsistemelor de educate din difertetiri. Studiul | tui Bush si Qiang (2000) araticX cele mai multe dinte aceste dimensiuni sunt relevante pentru sistemul de educatie din China : [MODELELE CULTURALE, 195 © Puterea este concentrata in mainile ‘unui numa limitat de lider. ntr-un astfel de inegalititi asst ‘continue a patriarhatuui Rezultate similare are si studiul realizat in Thailanda de Hallinger si ‘de aceasta. Vom analiza in cele ce urmeaza trisiturile principale ale culturii organizational. Caracteristicile principale ale culturii organizationale La baza culturii organizafionale se afli urmitoarele trisituri : 1. Arein vedere valorile si convingerile membrilor organizatilor. Aceste valori <éautonul comportamentuli si atitudinilorindivizilor din unite de invatimént, ales in valori, norme, simboturi si traditit impartasite”.LEADERSHIP §1 MANAGEMENT EDUCATIONAL modelele Impirtisirea valorilor si convingerilor este 0 cale prin care cculturale s-ar putea distinge de perspectiva modelelor subiective. Dac ree ena tworeticieni ai subiectivismului pun accent pe ri Existenfa unor astfel de gruputi isda ‘nntiresteexistenta unor ‘unor astfel de in soli adesea reflect si en wor perspective foarte diferte asupra invagiri, asupra stilului de predare, a discipli si curriculumului (ibid. : 71-72). alate social incon real de comportanent, vel putea consul fiche organ, 197 139) Waker @O10; 178) adel ck ces “premise fndanevale rp secs avi a on, in scoala, ‘Aceste norme de grup permit uneori dezvoltarea unei monoculturi ‘cu sensuri acceptate de intregul personal ~ ,modul in care facem lucrurile MODELELE CULTURALE 17 °. Dar am ot ere eee {pot exista mai multe subeulturi bazate pe tas tase ote, dot te tao i Iegituri cu alte grupuri sau indivizi ssunt slabe : Echipele de management din studiul nostra dezvolaser 0 culturd a Jucrului tn ile un peg fe as pace act 28, 127). in acest punct de vedere, modelele culturale ar putea fi similare cu modelele de colegialtate, in care loialitatea se poate manifesta mai mult {afi de un departament sau de o alt subunitate $i mai putin fai de unitatea scolari ca entitate, Cultura este exprimati, in mod tipi, prin ae cere vi . cale de a transmite valori abstracte” (Glo, 1986; 150). Beare, Caldwell si Millikan (1989: 176) consider c& existi trei moduri de a simboliza cultura: 4 conceptual sau verbal, spre exemplu, prin utilizarealimbajului si a . vizwal sau material, prin osc obiecte simbolice, mottouri, blazoane si uniforme, seme 97. 248) sustine ci ,riturile si ritualurile (sunt) esentiale in lu agezarea acestora in timpul intdlnirilor si la ocaziile sociale organizate pentru ei.LEADERSHIP $1 MANAGEMENT EDUCATIONAL Ero (si antieroii in jurul cdrora se construieste 0 eater ee Aue eee Eroul invitt a emulagie si are ‘grupului, Fiecare scoali are eroi sau potentali eroi; acestia pot fi din eet esol eae att dn treet, eft din prezent; din radu 3 ai jucttor de cricket, si care mumise 0 salii in onoarea acestuia. Dezvoltarea unei culturi a invatarii MODELELE CULTURALE Personalul scolii fie nu reuseste s& ating un consens privind scopurile, fie exist 0 Sisson are arta (ibid.). in acest scenariu, ni rasan deste jo 1 in sloganuri precum ~Educafie egala” si ,Educatie pentru ease a ogath de obiectivul ‘mai general al drepturilor politice : Forma si continutul confruntirilor pe tema educatiei au fost conturate de o structur sociald caracterizatd de dramatice inegalitati de rasf, de clasi social’, savas 4e origine geografict, de autoritarism politic si represiune, de ideologic, dar si mgd sociale care «au angaat n lap Impotiva Apartheid tn cae (Bada, 1995: 145) Anil de lupe impotriva Apartheidului au afectat inevitabil seolile, mai ales pe cele din districtele ezervatenegrilor. Una dire ,armele” majoritiii de culoare Profesorii sud-africani, mai ales cei angajati in educatia populafiei de culoare, au {nfruntat dificult severe in furnizareaservcilor profesionale cite client lor, imal ls din aura conor inumane din eli. Muli die profesor au fost Ima la dezinegrre anu! socal al commie cat less oma cea200 [LEADERSHIP $1 MANAGEMENT EDUCATIONAL us la dizolvarea culturi tnv&tirii din gcoli. Cei mat mulji au fost traumatizati di cauzi ci i s-au pus la indoialé bunele intent i le-au fost respinseservcife si au suferit umilinga de a nu se putea apira in fafa aeuzelor ce li s-au adus (National Education Policy Investigation, 1992: 32). ‘Acca problemi ei Ia veal instal reali e autor cu priv la irectoit eolilor din provincia KwaZulu-Natal. Ca rlspuns 1a o intrebare legati de scopurile seoli, Taisen mck goa fe ot posta ‘Lipsa unei culturi a invafirii in multe scoli sud-africane ilustreaz’i natura cronica si incerta schimbai culturale, Anii lung i isi is tea ii va fi fecaregcolalé (Bush Anderson, 2003). Cultura organizationala: obiective, structuré, mediu si leadership i lui ‘unei culturi puternice (Clark, 1992: 74) (Clark sugereazi cl procesul de stabiire a scopurilor ar trebuilegat de valorile organizatiei. Valorile de baz ajut la determinarea viziunii scoli sau a colegiului. MODELELE CULTURALE 201 ‘Viziunea este exprimatt intr-o dectaratie de misiune care, la randul ei, duce la scopuri specific. Acest proces eminamente rational este similar celui enunfat de modelele formale, dar intr-un cadru mai specific al valorilor. in realitate ‘nsf, legatura dintre misiune i scopuri este adesea fragilt: ‘Consensul in ceca ce priveste misiunea de baz nu garanteazd automat c¥ membrii _grupului se vor pune de acord si asupra scopurilor. Misiunea este adeseainteleasi, ‘ns mu este bine artculati. Pentru a ajunge Ia un acord in privinga scopurilo, ini poate fi convertt in scopuri concrete (Schein, 1997: 56). Afirmatia lui Schein presupune ci scopurileoficiale sunt adesea vag si tnd st fie neadecvate ca baz de orientare a deciziilor si actiunilor. Prin urmare, total depinde de interpretarea scopurilor de etre participant, demers influentat de filtral vaorilor indviduale ale fiectria. in cazul organizatilor monoculture ‘din perspectiva unor valor si scopur specifice doar subunit pe care oreprezint. ‘Structura organizationala Siructura poste fi consideraté o manifestare fizick a culturii organizatei uni de invigdmant. Schein (1997) atrage atenta asupra tentatiei dea analiza ‘simplist relatia dintre cultura si structura : Problema incerciri de a infra cultura dint-ostructurSpreexisteni este cf m se seeped cia ena rene pa a a ir si structural:A Smerpresaci {in cadrul intalnirilor : intilnirile ee ede discuta problemele gcolti, ae eee re sibiitatea ‘Cu cat organizatia este mai mare si mai complend, cu at crete pos ca sensurile divergente si duck la dezvoltarea unor subcultur ica Intre acestea apart conflict: Relatia dine strctra organizational si cultures de important primordial. O aaa pall mes compe cet ponbiliaeadevolri simular 2 ‘mai multor culturi in interiorul acesteia. O cultura organizational minimal, precum Ce exis inmates ote prima, cee oli de 0 ur (O'Neill, 1994: 108). naan a acae cia aa ‘gu ore 4 fixarea valorilor si convingerilor dorite (vezi subcapitolul Leadership”, pag jos). ‘Mediu! extern ‘Mediul extern ar putea fi considerat sursa multor valori si convingeri care se ‘unese pentru a forma cultura scolii. Experienta profesional si specializarea MODELELE CULTURALE ams cadrelor didactice alimenteazd valorile educationale ce consttuie potenialul ‘O'Neill (1994) identificx legiturile dintre mediul extern si dezvoltarea cculturii organizationale, Mediul este sursa valorilor, normelor si comportamentelor ‘care, luate impreuni, reprezinti cultura : ‘Buna functionare a unitailor de invatmént depinde in mare mAsuri de capacitatea acestora de a relationa cu mediul extern, Prin urmare, sunt mai degraba sisteme deschise decit inchise. Asadar,capacitatea organizaiei de a oferi manifestiri vizibile ‘sitangibile de ,potrvire” cultural cu acest mediu este de o importangi fundamentals (id. : 108), ca late ee popularizati in réndul grupurilor externe pentru a le menfine sustinerea si sprijinul financiar. Acest demers este important mai ales pentru scolile cu ‘management autonom, al c&ror succes (sau chiar supravietuire) depinde de al een erat 5 ates Pufini directori vor evita si construiascd o imagine a scoli. Ei se vor diferentia prin misura in care acest demers este deliberat si carismatic. Unii directori(...) vor cluta constient si construiasc% pentru scoali o misiune exprimatlpretentios. Alli vor transmiteideile scolii mai putin dramatic si vor construi un sens pornind de la clemente de baz: cuvinte, actiuni artefacte gi locuri (Ibid. : 155-156).204 LEADERSHIP $1 MANAGEMENT EDUCATIONAL MODELELE CULTURALE NTEDUCATIONAL A eee Potrivit lui Schein (1997 : 211), cultura se naste in primul rnd din convingerile 2 ere, : Gece means ae eee ee ae tere cl ne witb, er opr ‘susfin c& directorii sunt ,fondatori” ai culturi scolilor lor. Deal (1985 : 615-618) ‘sugereazi teva strategii pentru liderii care doresc sii genereze cultura scolii: Walker (2010: 193) ofera un ghid in cinci etape pentru elaborarea si © Documentarea istoriei scolii pentru a putea fi transmis peste generatii ; eee reders invatarii : © Oficalizarea si celebrarea eroilor/eroinelor scolii; ‘* Dezvoltarea unei scheme comune” sau a unui cadru pentru a orienta ‘© Revizuirearitualurilor scolii pentru ca acestea si transmitl valor siconvingeri; actiunile si relaile; ‘+ Exploatarea si dezvoltarea ceremoniilor ; ea de ee ear era eee eee pre ‘© dentificarea si integrarea reprezentantlor Bisercii si a celor care barfesc in ‘comportamentul ; actvitsile seolii. Acest demers oferi acces la re{eaua de comunicare informal ‘© Incurajarea ,uniformitatii schemei", ceea ce presupune ci schema este implementati la toate niveturile organizatiei ; ‘Totus, trebuie mentionat c& schimbarea cultural este difici si problematicd. * Incurajarea unui ,feedback emergent” printr-o rejea de schimburi intre ‘Hargreaves (1999 : 59) sustine e& pentru majoritatea oamenilor, convingerile, indivizi si grupuri; atitudinile si valorile sunt mult mai rezistente la schimbare decat ar dori liderit ‘* Dezyoltarea unui control dispersat” care presupune un leadership distribuit, fe" Autor Mend tel stag in care extra pose sop wor ceea ce Ie permite subsistemelor cu management autonom si lucrezecolaborativ, a finind cont de activitatea celorlaltor grupuri. '* Scoala se confrunti cu o criza evident, spre exemplu, cu un raport de inspectie extrem de critic sau cu sciderea efectivului de elevi, acestesituatii Walker (2010: 194) concluzioneazi ct lider joaca un rol-cheie in conturarea conducand la reducerea numirului de posturi pentru profesori sau chiar la ‘nei culturi a invatarii", ins atrage atentia totodati ci .mu existi o refeta sau finchiderea scoli. i eee ee eee * Liderul este foarte carismatic eee eee i loiaitatea, simplu”. pentru a dezvolta un nou sentiment al directiei. (Adaptat dup Hargreaves, Leadershipul moral 1999: 59-60.) ‘Modetul de leadership cel mai apropiat de cultura organizationala este cel al Hargreaves (1999: 60) concluzioneazi ci, ,dac& nu se aplicd niciuna dintre leadershipului moral. In acest model, leadershipul ar trebui si se concentreze aceste condifii speciale, putem presupune cd schimbarea cultural va fi destul {n principal asupra valorilor, convingerilor si etic liderilor inssi. Autoritatea de lenti”, influenta deriva din conceptiijustificate cu privire la ceea ce este corect sau Liderii au de asemenea responsabilitatea si menfina cultura, un rol considerat bbine (Leithwood ef al., 1999: 10). Autorii adaugi ci acest model include desea o trisitura fundamental a unui leadership eficient. Sergiovanni (1984a) ‘concepte normative, politice/democratice si simbolice ale leadershipului. Totodati, susfine cH aspectul cultural este cea mai importanté dimensiune a leadershipului. ‘-au utiliza gi alti termeni pentru a descrie leadershipul bazat pe valori. Printre fn cadrul ,ierarhiei de forte ale leadershipului” propuse de autor, elementul acestia, mention leadershipul etic (Starratt, 2005; Stefkovich si Begley, cultural este mult mai important decat aspectele tehnice, umane si educafionale : 2007), leadershipul autentic (Begley, 2007), leadershipul spiritual (Woods, 2007) si leadershipul poetic (Deal, 2005). ‘Céstigu net al foreicultuale a leadershipuli este de ai face pe elev, profesori Sergiovanni (1984b: 10) afirma ci ,scolile excelente sunt construite pe si pe ali sf read in munca ce se desfigoard in geal (.). Pe mlsurd ee ali valor si convingeri al ciror caracter este cultural sau sacru”. Ulterior adaugh206_ LEADERSHIP St MANAGEMENT EDUCATIONAL aman cd ,administrarea” este o ,arti moral” Sergiovanni, 1991 : 322). Dimensiunes moral leadershipului este centrati pe o ,ratjonalitate normativa, la baza cAreia se afl ceea ce considerim a fi bun” (ibid. 326): + s& aplice principile in situaii not; ‘si genereze sensuri ingelese de tofi sis produc un limbaj comun «sh explice si st justifice decizile in termeni morali ; ‘© si susfink principle in timp ; ‘si reinterpreteze gi si reafirme principle, dup necestate. (MODELELE CULTURALE 20 de caz ,mediazi multiplele directive generate din exterior igura, pentru a se asi pe ct posibil, cd abordarea lor corespunde scopurilor scolii”. Ss i in {Acesta] este imperativul moral cu cae se confrun diretorii (bid. : 329). Greenfield (1991 : 208) subliniaza de asemenea ci leadershipul managerial ‘rebuie si aibi o baz moral: ,Valorile se afli dincolo de ratiune. Pentru ca eae asociateleadershipului moral sprijnd acest valori si sutin cultura i.208 [LEADERSHIP $1 MANAGEMENT EDUCATIONAL. Limitari ale cutturii organizational i leadershipului. Cu toate acestea, modelele culturale au trei puncte slabe importante : 1. Ar putea existadileme de ordin etic in adoptarea modelului cultural deoarece ‘acest demers ar putea fi perceput ca o impunere a culturii de citre lider altor membri ai organizatiei. Cautarea unei monoculturi ar putea insemna i i icipanti Un simbol poate reprezenta ceva ce este real” in sensul cl (..) racine cus eats ‘se vor mulumi si accepte neadevarul ci a fost evocaté ata vreme cét exist ¢ un (4997) face referire la ,un proces de control ideologic”: , z ‘i j Schein (1997) avertizeaz’ Pe ae eee) fC ea eee resentimente slips de ineredere (..) acolo unde cultura controleazf, i mu exprimi 7 re si Coneluzie: valori gi actiune f z A 2 Modetul cultural ‘ce urmaresc si submineze lideri si schimbarea culturalé dort de acestia. cultural est un adaos valoros in demersul de cunoastere a organi 2, Modelul cultural ax putea fi excesiv de mecanicst, presupundnd cX ideri pot ‘sae niin pe cultura cil ofr adn car lider gor ta ‘configura cultura organizatiei (Morgan, 1997). in timp ce influenteaza evolutia = eee a if culturit adoptind valorile dorite, nu pot asigura nasterea unei monocultur.o__ tebe 51 MANA MENT EDUCATION, MODELELE CULTURALE potrivi cireia profesorittebuie si simi cl etn” Shimbarea pentru ca Bostery, M. (2004), The Challenges of Educational ‘aceasta si fie implementati eficient. Inovafiile impuse din exterior esueazt rnc ae Lee ea eae moe ent tn deacon cu vaoil profesor care tebui © i ), «Organisational culture and strategic management”, in D. Mi ot entre, -Din moment ce ogatzain exist ea relat mines ee ue AC agate implicati, re aril organizational eficientepresupun de asemenea schimblr ST ae , culturale” (Morgan, 1997: 150). rata acordatl valor gsimbourlr poate contri a ceo aati proces amuloa dine cella mode, Limes om ‘ aaa De La comportamentl italic at putea 6 18 fet de nporey® | precum elementele formale dit simbolice ale unot i i in scoli, Morgan (1997) subliniazi aspectele i fenomene aparent rationale, precum gedintele: 48): 231-207 Grecafild,T. (1973), «Organisations as social invent t inventions rethinking assumptions sou cane Jara! pled Brio Sis, 9: 5 ema ), «Re-forming and re-aluing educations administration: whence Wc coe hs Poon, Rdsaaonal Menapenent end 19: 20027. —)[LEADERSHIP $1 MANAGEMENT EDUCATIONAL Hallinger, Psi Kantamara, P. (2000), .Leading at the confluence of tradition and ‘globalization: the challenge of change in Thai schools”, Asia Pacific Journal of interests of 35 (2): 205-224, Swoll L. (1999), ,Schoo! culture: black hole or fertile garden for school improve- vhent?”, in 3, Prosser (ei) Schoo! Culture, Londra’: Paul Chapman Publishing. Walken A. (2010), -Building and leading learning cultures", tn. Bush, L. Bel st 1D, Middlewood (eds), The Principles of Educational Leadership and Management, Londra: Sage. MODELELE CULTURALE Wie, A. 5 Dine, C. 202), areas, imac C0002), nA Ver ant C, (eds.), School Leadership and Administration : Adopting a apes! Woods, G. (2007), .The eee: . ©. 2007), .The sbigger feting»: the importance of F celucational leadership”, Educa spiritual experience in 35 (1): 135-155, Management, Administration and Leadership, @): 231-243,