Transformări, orientări şi comportamente strategice ale firmelor româneşti de

engineering în contextul schimbărilor mediului economic

Consideraţii privind orientările şi comportamentele strategice ale firmelor industriale

româneşti
In România, renunţarea la economia centralizată şi monopolistă urmată de o relativ lungă
perioadă de tranziţie şi apoi de instaurarea unei economii concurenţiale funcţionale bazată pe
mecanismele pieţei au reprezentat unele dintre cele mai severe provocări ale perioadei de după
1989 şi până în prezent pentru toţi agenţii economici, atât vechi cât şi noi, precum şi pentru
ramurile economiei naţionale, în particular pentru industria metalurgică şi siderurgică, industria
constructoare de maşini, industria chimică, etc, unităţile de producţie din aceste industrii, dar şi
pentru sectorul specializat de servicii inginereşti de consultanţă şi proiectare care operează în
aceste industrii.
Tranziţia spre economia de piaţă a avut o determinare contextuală dată de un mediu economic
deosebit de complex, total necunoscut, turbulent, imprevizibil, instabil, ostil şi incert, fapt care.
pe de o parte a reclamat capacităţi de adaptare şi flexibilitate sporită, iar pe de altă parte a pus sub
semnul întrebării atât utilitatea cât şi viabilitatea unei proiecţii pe termen lung asupra viitorului şi
a unei construcţii bazate pe obiective. Neglijarea planurilor de acţiune şi a obiectivelor, ca
elemente de raţionalizare managerială strategică, a fost accentuată şi de faptul că firmele de
servicii inginereşti nou înfiinţate începând cu anul 1990 aveau dimensiuni mici fapt care le
permitea o evoluţie relativ dezordonată şi fără consecinţe semnificative. Pentru firmele de servicii
profesionale inginereşti de consultanţă şi proiectare industrială existente, agenţi economici vechi,
adică institutele româneşti de inginerie tehnologică, consultanţă şi proiectare specializate pe
diverse industrii client înfiinţate înainte de 1989, raţionalizarea managerială strategică era o
noţiune necunoscută şi nepracticată până în momentul abandonării economiei planificate
centralizat.
Funcţionarea şi evoluţia firmelor din industrie precum şi din sectorul serviciilor inginereşti suport
au avut o puternică determinare contextuală, fiind influenţate de condiţiile mai mult sau mai puţin
favorizante în care îşi desfăşoară activitatea, de mutaţiile care au avut loc în mediul lor extern, de
complexitatea, frecvenţa şi anvergura acestor mutaţii, acceptându-se premiza că practica
managerială este influenţată de contextul în care se realizează şi că nu toate procesele, metodele
şi tehnicile de management au un caracter de universalitate, unele dovedindu-şi eficacitatea într-
un context şi ineficacitatea în alt context. De asemenea, a existat şi o determinare managerială
constând în calitatea diferită a managementului practicat la nivelul acestora şi în insuficienţele
manifestate în domeniu: prejudecăţi, inerţie mentală, conceptuală, funcţională şi operaţională,
obişnuinţa de a funcţiona în lipsa unei autonomii decizionale, orientare şi concentrare pe
problemele curente, rigiditate structurală, conducere bazată în principal pe intuiţie, imaginaţie şi
rutină ignorând principiile şi regulile managementului, lipsă de instruire şi formare în domeniul
managementului, etc.
Toate elementele contextuale menţionate mai sus, amplificate în mediul intern al fiecărei firme de
înclinaţia spre crearea unor construcţii strategice vagi în ideea de a păstra cât mai multe opţiuni,
au avut drept efect o întârziere a maturizării managementului şi a trecerii la practicarea unui
management strategic, adecvat noilor condiţii. Simptomele cele mai frecvente au fost şi sunt încă
lipsa de claritate a proiecţiilor şi posibilitatea scăzută de control şi de asigurare a supravieţuirii
firmelor şi continuităţii activităţii. Drept dovadă pentru lipsa unei direcţii strategice unice, clare şi
înclinaţia de a păstra cât mai multe opţiuni stau multitudinea şi diversitatea obiectelor de
activitate declarate ale firmelor de engineering, atât ale celor tradiţionale (institutele) cât şi celor
noi înregistrate la Oficiul Naţional al Registrului Comerţului din România. Diversificarea, ca
opţiune strategică, a fost astfel aplicată, la nivel teoretic, declarativ, de către toate firmele
româneşti prin reţinerea în statutul de funcţionare a mai multor obiecte de activitate (diversificare
concentrică şi laterală), unele dintre ele fiind foarte diferite şi fără legătură între ele sau cu
activitatea de bază (diversificare laterală) şi de care nu s-a făcut uz şi probabil nu se va face uz
niciodată.
Pe baza experienţei proprii şi a urmăririi funcţionării şi evoluţiilor firmelor din industria
românească afirmăm că atât în cazul firmelor româneşti tradiţionale de producţie industrială cât şi
al celor de servicii inginereşti de consultanţă şi proiectare industrială (institutele), demersurile
strategice deliberate şi formalizate, clare şi coerente, s-au dovedit până în prezent, cu puţine
excepţii, aproape absente sau timide şi lipsite de substanţă, abordarea strategică a conducerii
firmelor părând a fi considerată doar o rudă săracă în plan managerial şi amânată intenţionat până
după rezolvarea problemelor operaţionale zilnice, adesea considerate mai importante pentru că
sunt imediate.
Pe baza investigaţiilor efectuate dar şi a constatărilor proprii ale autorului din experienţa

-1 -
inginerească industrială şi managerială de aproape trei decenii, în cazul firmelor româneşti
tradiţionale de consultanţă şi proiectare industrială managementul de proiect şi managementul
unui portofoliu de proiecte realizate concomitent sunt practici operaţionale curente, reprezintă
modul tradiţional şi unic de desfăşurare a activităţilor ..productive" iar răspunsurile şi
comportamentele ..strategice" ale acestor firme la schimbările din mediul exterior general sau
chiar la tendinţele de schimbare au reprezentat, aparent, rezultatul deciziilor şi acţiunilor
managerilor bazate doar pe şansă, intuiţie, perspicacitate, imaginaţie şi experienţă anterioară,
urmărindu-se doar adaptarea rapidă la noile condiţii în vederea supravieţuirii şi asigurării
continuităţii activităţii, fără însă a se concepe un plan de acţiune şi a se defini o finalitate dorită a
se obţine pe termen lung.
Aşadar, transpunerea în practică a intenţiilor şi orientărilor strategice ale firmelor româneşti
tradiţionale de inginerie a îmbrăcat până în prezent doar forma unui ..pseudo-comportament
strategic" caracterizat doar prin manifestarea unor atitudini reactive, de adaptare dinamică la
mediul în continuă şi ireversibilă schimbare şi cel mult, în mod sporadic, a unor atitudini de
prevenire a unor situaţii critice în care ar putea ajunge firma. Toate aceste demersuri au avut doar
scopul asigurării supravieţuirii firmelor într-un context şi mediu total nou şi ale căror reguli le
erau total necunoscute, fără stabilirea unor obiective strategice şi a unor traiectorii de evoluţie.
Există însă şi foşti sau actuali manageri din domeniu care declară că au utilizat sau utilizează,
într-o formă oarecare, „strategii". Cu toate acestea, nu există dovezi evidente că aceştia asociază
acestor „strategii" vreun reper teoretico-conceptual sau vreo definiţie, deci nu se ştie dacă
demersurile lor „strategice" sunt bazate pe o cunoaştere educată şi nu doar pe o raţionalitate
limitată şi pe credinţa acestora că intuiţia şi rutina compensează lipsa cunoştinţelor în domeniu.
Totodată, există şi mulţi manageri care au o înclinaţie spre utilizarea excesivă a unui jargon
managerial axat pe „strategie" şi care utilizează adesea atributul „strategic" deoarece acesta pare
să aibă ceva magic şi se crede că el conferă automat o importanţă deosebită, însă din păcate,
acestor cuvinte li se asociază semnificaţii fără legătură cu conceptul (Băcanu, 2014).
Ca o constatare cu caracter general, presiunea problemelor cotidiene şi lipsa descentralizării
decizionale fac ca echipele manageriale să nu găsească timpii necesari pentru abordarea
proiecţiilor pe tennen lung ale evoluţiei firmei. Se observă că majoritatea managerilor, având în
general pregătire inginerească şi experienţă profesională practică, au tendinţa de a privilegia
problemele tehnice, legate direct de proiectele în derulare (care li se par mai urgente, mai
importante şi mai tangibile), în detrimentul unei reflecţii calitative pe termen lung asupra
evoluţiei firmei, a pieţelor, a industriilor client şi a structurii concurenţiale din sectorul de
activitate al firmei. Mai mult, fiind prinşi în cursa pentru eficacitate şi eficienţă operaţională, care
de altfel sunt necesare dar nu şi suficiente pentru ca firma să fie viabilă, administratorii şi
directorii, în special cei fară o instruire managerială corespunzătoare, nu înţeleg de ce mai au
nevoie de strategie, mulţi dintre ei considerând că evoluţia mediului şi a firmelor este de tip
deterministic şi. prin urmare, ei nu pot influenţa în nici un fel prin alegerile şi deciziile lor
condiţiile mediului şi această evoluţie.
Pe de altă parte, caracterul dificil şi ostil al contextului economic şi de afaceri în care activează
firmele româneşti, specific economiilor care au parcurs o perioadă de tranziţie spre o economie
de piaţă, ridică mari probleme fundamentării strategiilor în firmele care au fost înfiinţate şi care
au funcţionat o perioadă îndelungată de timp cu mult înaintea schimbărilor radicale ale mediului
instituţional politic şi economic din anul 1989. Astfel, datorită amprentei socialiste asupra
rutinelor organizaţionale încă se observă o inerţie în intenţia de utilizare şi o limitare a utilizării
instrumentelor strategice, fiind dificilă fundamentarea strategiei firmei, mai ales pe termen lung,
în condiţiile în care componentele principale ale mediului (economice, sociale, legislative etc.)
cunosc permanente şi uneori imprevizibile transformări. Aceasta nu înseamnă că abordarea
strategică trebuie respinsă şi acceptată doar reacţia sau acţiunea pe termen scurt, uneori de genul
„de azi pe mâine", care se întâlneşte de multe ori în comportamentul multor firme, cu atât mai
mult cu cât mediul instabil şi ostil necesită reacţii rapide din partea organizaţiei.
In ceea ce priveşte o planificare de ordin strategic, menţionăm că firmele româneşti realizează
uzual doar o planificare bugetară anuală, planificare care, pe măsura trecerii timpului, se
dovedeşte a fi din ce în ce mai irelevantă şi mai lipsită de substanţă din cauza impredictibilităţii şi
fluctuaţiilor haotice ale cererii de servicii inginereşti şi incertitudinii privind evoluţia industriilor
client. Mai mult, deoarece fluctuaţiile şi discontinuităţile cererii de servicii inginereşti în
România sunt severe şi neregulate, a planifica în luna decembrie a anului curent un nivel al
veniturilor pentru luna august a anului viitor de exemplu, pare cel puţin lipsit de sens atât timp cât
nu există suficiente date certe care să prefigureze un anumit trend şi să susţină această planificare.

-2 -
2. Transformarea radicală a firmelor româneşti tradiţionale de consultanţă şi proiectare
industrială. Antecedente şi consecinţe. Orientări şi comportamente strategice.
In cadrul acestui capitol sunt prezentate aspecte particulare legate de transformările radicale
(metamorfoze), schimbările de paradigmă profesională şi organizaţională, precum şi orientările şi
comportamentele strategice ale unui grup distinct din categoria firmelor româneşti tradiţionale de
consultanţă şi proiectare industrială, mai precis ale fostelor institute româneşti de inginerie
tehnologică, consultanţă şi proiectare industrială specializate pe siderurgie a căror evoluţie şi
transformare a fost cercetată şi documentată (Stroe, 2015). Aceste institute, ca de altfel şi
celelalte institute româneşti care operează în alte industrii, au suferit transformări radicale ale
modelului organizaţional şi de afaceri, determinate de schimbările discontinue şi fără precedent
care au avut loc în anul 1989 în mediul instituţional politico-economic din România. Se va
observa că schimbările au vizat natura şi structura organizaţiei precum şi comportamentul
comercial şi strategic al institutelor.
în decembrie 1989, institutele româneşti de inginerie tehnologică şi proiectare industrială
specializate pe siderurgie, care au fost înfiinţate şi au funcţionat într-un context politic şi
economic de tip socialist, s-au confruntat brusc cu schimbări radicale ale mediului instituţional
politico-economic şi cu provocări şi probleme majore, nemaiîntâlnite, cărora au trebuit să le facă
faţă. Acestea au constat, în principal, în şocul abolirii economiei de comandă şi intrarea într-o
perioadă de confuzie numită „perioadă de tranziţie spre economia de piaţă", necunoaşterea şi
lipsa experienţei funcţionale şi operaţionale în angrenajul mecanismelor economiei de piaţă şi
lipsa unei viziuni proprii şi a unor direcţii strategice clare şi coerente, conexate unei strategii
industriale naţionale, care să ducă la ameliorarea problemelor noi apărute. Pe de altă parte,
mediul exterior - general şi concurenţial - al acestor institute devenise unul total nou, necunoscut
şi în continuă schimbare, mediul de afaceri era instabil, incert şi chiar ostil, iar piaţa românească
pentru serviciile inginereşti industriale devenea din ce în ce mai aridă ca urmare a începerii
declinului sectorului industrial românesc în ansamblul său.
In acele condiţii nefavorabile, problema stringentă şi primordială care se punea era cea a adaptării
rapide în vederea asigurării supravieţuirii şi continuităţii activităţii acestor institute, ca un scop
predominant al oricărei organizaţii sau ca principal obiectiv al organizaţiei. General acceptat fiind
faptul că inacţiunea în faţa schimbărilor de mediu reprezintă o reţetă sigură a eşecului, deoarece
aceste institute au reuşit să supravieţuiască transformărilor radicale din sistemul politic, economic
şi social care au avut loc în ţară începând cu decembrie 1989 şi tranziţiei spre economia de piaţă
şi acestea se află încă în activitate, înseamnă că ele au reacţionat la schimbările de mediu, s-au
schimbat fundamental ele însele şi au reuşit să se adapteze la noul mediu, adaptarea fiind o
condiţie sine qua non pentru asigurarea supravieţuirii.
Institutele de inginerie tehnologică şi proiectare industrială specializate pe siderurgie la care ne
referim în acest capitol au fost înfiinţate la sfârşitul anilor '50 într-o perioadă când economia
românească era de tip socialist, planificată centralizat. In acea vreme aceste institute erau în
proprietatea statului şi coordonate de ministerul de resort prin intermediul centralei industriale
siderurgice care stabilea şi impunea atât volumul şi conţinutul activităţilor acestora prin planuri
anuale, cât şi clienţii (firmele de producţie din siderurgia românească) cu care aceste institute
relaţionau şi cărora le furnizau servicii inginereşti. Acestea se adresau unei singure industrii client
-industria siderurgică - fiind create special pentru a servi această industrie şi devenind astfel
monospecializate, funcţionau în condiţii neconcurenţiale deoarece nu concurau între ele şi nu
aveau competitori externi, contractele pentru elaborarea de proiecte se obţineau prin atribuire
directă, aveau preţuri de prestare a serviciilor stabilite pe cale instituţional-administrativă
centralizată pentru a obţine efecte preponderent sociale şi politice, ajustarea capacităţii productive
a acestora nu era realizată pe baza unei raţionalizări şi rentabilizări funcţie de utilizarea efectivă a
capacităţii şi cererea reală de servicii inginereşti, aveau un număr fix de clienţi (unităţile
siderurgice din ţară), iar fiecare institut era specializat şi i se alocase de la nivel instituţional
central un anumit portofoliu de unităţi siderurgice (clienţi) şi anumite zone ale fluxurilor
tehnologice din cadrul unităţilor metalurgice româneşti, neexistând astfel o concurenţă între ele.
Toate acestea au făcut ca institutele să fie prin „naştere" dependente de clienţii lor alocaţi şi să
devină foarte vulnerabile din punct de vedere strategic, deşi acest lucru nu avea atunci nici
importanţă şi nici implicaţii într-un viitor care părea să fie zugrăvit doar ca o poziţie temporală
mai îndepărtată, însă pe acelaşi continuum al prezentului, deci total predictibil şi cert.
Considerăm că a fost o eroare strategică faptul că aceste institute nu deţineau un plan de
supravieţuire pentru eventualitatea în care mediul s-ar fi schimbat, fiind astfel total nepregătite şi
vulnerabile. Acum este evident faptul că lipsa unui astfel de plan era o consecinţă a refuzului
autorităţilor din acea vreme, chiar şi ca variantă teoretică, de a accepta că pot avea loc schimbări
instituţionale sau de mediu economic radicale care să perturbe total şi fundamental activităţile
întreprinderilor şi care să Ie pună în pericol supravieţuirea.
Realitatea vremii era că aceste institute aveau clienţi alocaţi, nu atraşi şi câştigaţi prin competiţie,

-3 -
deci nu funcţionau pe o piaţă liberă, concurenţială, iar orientarea lor proprie spre alte pieţe sau
industrii era inexistentă, fapt care a dus la o dependenţă totală de aceşti clienţi precum şi de
fondurile financiare, planurile de activitate şi obiectivele stabilite de stat, dependenţă irelevantă şi
neriscantă însă pentru institute în acea perioadă. Conducerea superioară a acestor institute nu
avea în atribuţii şi nu era preocupată de menţinerea clienţilor existenţi - care erau impuşi - şi de
întreţinerea relaţiilor cu aceştia, nici de găsirea de clienţi noi, nici de urmărirea atentă a mediului
şi nici de elaborarea de strategii organizaţionale şi de afaceri, condiţiile fiind predictibile şi
mediul închis şi stabil pe de o parte, iar pe de altă parte, evoluţiile şi activităţile lor erau
planificate centralizat. In plus, mediul lor extern nu era perceput ca o sursă de ameninţări,
constrângeri şi riscuri, ci doar ca o sursă de oportunităţi în condiţiile în care se realizau multe
proiecte de investiţii iar industria şi economia erau în curs de dezvoltare. Dependenţa lor totală de
clienţii alocaţi în trecut de către stat a făcut ca acestea să evolueze în mod forţat controlat, fără a
fi lăsate să-şi manifeste liber reacţiile şi tendinţele proprii naturale, de firme „vii", autoreglabile şi
autoadaptabile, sau de sisteme deschise adaptive complexe. Această dependenţă unidirecţională
totală a transformat institutele în cauză în nişte structuri dezechilibrate evolutiv şi strategic, le-a
vulnerabilizat şi le-a cauzat probleme de abordare, autoreglare şi adaptare atunci când au fost
puse în situaţia să identifice şi să câştige noi clienţi în condiţii concurenţiale pe o piaţă liberă.
Pe de altă parte, atât timp cât erau subordonate şi controlate de stat, institutele în discuţie nu
aveau şi nu puteau avea o strategie proprie sau măcar o orientare strategică, în adevăratul sens din
teoria managementului strategic, bazată pe o viziune, misiune, valori, resurse, avantaje şi
obiective proprii specifice. Aveau în schimb o misiune impusă, precum şi obiective, resurse şi
termene care le erau de asemenea impuse. Aşadar, obiectivele acestora se refereau, pe de o parte,
la anumite deziderate de ordin politico-economic impuse de stat (substituirea importurilor de
tehnologii, componente şi utilaje, susţinerea tehnică şi tehnologică a industriilor indigene) iar pe
de altă parte, la completitudinea şi termenele de realizare a documentaţiilor tehnice necesare
realizării proiectelor industriale. Obiectivele nu se refereau la organizaţia în sine, nu vizau o
proiecţie pe termen lung privind evoluţia şi dezvoltarea institutelor şi nu reprezentau ţintele pe
care managementul acestora le stabilea pe baza resurselor, competenţelor şi capabilităţilor în
concordanţă cu evoluţia mediului economic şi a pieţei care aveau un caracter invariabil. Sistemul
politic precedent a descurajat în realitate inovarea aducătoare de progres, explorarea întregului
spaţiu al posibilităţilor şi experimentarea astfel încât capabilităţile dinamice necesare pentru
schimbarea organizaţională şi adaptarea la o economie de piaţă concurenţială volatilă erau
absente.
De asemenea, fluctuaţia încărcării capacităţii productive nominale a acestor institute nu era una
dintre problemele pe care trebuia să o rezolve managementul superior al institutelor.
Supravieţuirea şi continuitatea activităţii acestor institute era întreţinută forţat de către stat,
urmărind cu preponderenţă şi în primul rând efecte politice şi sociale şi în ultimul rând efecte
economice. Dintre puţinele atribuţii majore ale managementului de vârf al acestor institute legate
de organizaţia în sine, una era de a recruta personal bine pregătit şi calificat şi alta de a asigura
perfecţionarea, cel puţin formală, a personalului existent. Totodată, managementul superior al
acestor institute avea obligaţia să conducă procesele interne şi să asigure elaborarea completă, la
timp şi în condiţii de calitate a documentaţiilor tehnice necesare realizării proiectelor de investiţii
industriale ale statului român.
Pentru personalul profesionist din institute activarea în cadrul acestora era în primul rând „un
mod de viaţă", acolo îşi puteau practica profesia, se puteau dezvolta şi puteau performa
profesional obţinând recunoaşterea colegilor şi a comunităţii profesionale (fapte care aveau sens
şi importanţă în acea vreme) şi abia în ultimul rând era considerată un mod de a-şi câştiga
existenţa care, sub o formă sau alta, era asigurată automat de către stat prin politica sa socială.
Aşadar, performanţa avea atunci doar o dimensiune calitativă, profesională. De asemenea, în
acele vremuri, cei care activau în aceste institute se bucurau de o poziţie socială şi de condiţii de
muncă pentru care erau invidiaţi de alţi semeni ai lor şi erau totodată consideraţi, unii realmente
chiar fiind, elite ale inginerimii româneşti.
Mai trebuie precizat că institutele româneşti care furnizau servicii inginereşti de inginerie
tehnologică şi proiectare industrială pentru unităţile productive din industria siderurgică erau
„întreprinderi" care aparţineau la acea vreme, în mod oficial, de industria siderurgică deşi natura
şi forma de organizare şi structurare a activităţilor lor, calificarea angajaţilor, precum şi natura
„intrărilor" în şi „ieşirilor" din „procesele lor de producţie" erau diferite fundamental de cele ale
unităţilor siderurgice productive. Această apartenenţă oficială, incorectă după părerea noastră, a
fost păstrată însă până târziu, acele institute apărând în lista unităţilor româneşti din ramura
siderurgică prezentată în Strategia de Restructurare a Industriei Siderurgice din România
reactualizată pentru perioada 2003-2008 şi aprobată prin H.G. nr. 55/13.01.2005. Ele nu erau
considerate şi, din păcate, nici acum mulţi nu le consideră, ca fiind firme ce aparţin de sectorul
(industria) serviciilor, al serviciilor profesionale de engineering în particular.

-4 -
Astfel, toate cele de mai sus explică destul de clar vulnerabilitatea institutelor româneşti din
siderurgie şi de ce trecerea după 1989 la un nou tip de economie a reprezentat un şoc şi o severă
provocare pentru managerii şi angajaţii acestora. Concluzionând discuţiile iniţiate de pe aceste
coordonate, institutele la care ne referim aici nu erau constituite ca afaceri în adevăratul sens al
cuvântului, funcţiunea lor comercială era una pur formală, funcţiunea de marketing era
inexistentă, ele erau „întreprinderi ale statului" cu activitate bazată şi concentrată în principal pe
practica profesională, având misiunea impusă de a furniza servicii inginereşti suport activităţilor
de producţie, mentenanţă, reparaţii şi investiţii desfăşurate de firmele din industria siderurgică
naţională, urmărind obţinerea de efecte preponderent sociale şi politice. In consecinţă, ca „firme"
într-o economie de tranziţie, adică în calitate de organizaţii socio-economice a căror raţiune de a
fi este crearea de valoare economică şi profit, acestea s-au confruntat cu provocări specifice din
cauza înrădăcinării lor într-un sistem economic şi social care devenea perimat dar a cărui
amprentă încă persistă, iar provocările lor au devenit treptat similare cu cele ale firmelor care se
confruntă cu schimbări de mediu în economiile de piaţă mature.
Considerând că perioada de timp scursă de la înfiinţarea institutelor până în decembrie 1989 a
fost o perioadă de evoluţie şi de dezvoltare graduală în paralel cu evoluţia şi dezvoltarea
industriei siderurgice, începând cu ianuarie 1990, după schimbarea discontinuă care a avut loc în
sistemul instituţional politic şi economic românesc şi odată cu intrarea în perioada de tranziţie
economică, toate institutele româneşti de proiectări siderurgice au suferit o schimbare radicală, la
început artificială, formală şi forţată pe cale oficială, apoi voită şi conştientizată, determinată şi
dirijată în manieră proprie de fiecare institut, la momente de timp diferite de la caz la caz, cu
efecte pozitive şi negative, de asemenea diferite de la caz la caz.
In ceea ce priveşte institutele de proiectare din siderurgie schimbarea de paradigmă a avut loc,
dar nu brusc şi simultan, ci gradual şi decalat temporal, pe fondul unei întârzieri de schimbare
instituţională, al unor întârzieri inerţiale diferite de la un institut la altul faţă de momentul ruperii
cu trecutul şi transformării lor formale în societăţi comerciale, al unor întârzieri suplimentare
generate de amânarea sau imposibilitatea realizării imediate a schimbărilor din cadrul industriei
client şi al întârzierii, voite sau nu, a schimbării de abordare managerială a activităţii institutelor,
confirmând astfel că inerţia organizaţională, adică „inerţia" organizaţiilor de a nu-şi schimba
comportamentul fară presiuni din exterior, este o caracteristică a aproape tuturor organizaţiilor.
întârzierea a avut loc şi datorită complacerii în şi concentrării pe activităţile de exploatare a
situaţiilor existente, în detrimentul celor de explorare care puteau deschide mai repede calea spre
noi oportunităţi. Această prelungire a fazei de exploatare s-a dovedit însă benefică pentru
institute, confirmându-se astfel faptul că, în general, în timpul perioadelor de criză firmele tind să
se concentreze pe întărirea poziţiei existente şi a activităţilor de exploatare. Descrierea şi
caracterizarea în detaliu a fenomenelor petrecute în ţară şi în interiorul acestor institute sunt
prezentate în continuare. în primul rând, a avut loc o schimbare radicală a mediului instituţional
politico-economic care a creat un context pentru institute, total şi fundamental diferit de cel de
până în decembrie 1989 (Figura 1).

Figura 1 - Schimbarea discontinuă a mediului institutelor româneşti de inginerie tehnologică,

consultanţă şi proiectare

-5 -
Astfel, până în decembrie 1989, contextul economic în care au funcţionat aceste institute era unul
care avea o caracteristică generală de invariabilitate, mediul exterior al tuturor întreprinderilor
româneşti, deci şi al institutelor de proiectare, fiind unul stabil, simplu, cert, previzibil, fără
ameninţări şi riscuri. începând cu ianuarie 1990, odată cu abandonarea economiei planificate
centralizat, institutele româneşti de inginerie tehnologică şi proiectare specializate pe siderurgie,
ca de altfel toate întreprinderile româneşti care au fost înfiinţate şi au funcţionat într-un context
politic, economic şi social diferit, au constatat deodată schimbări majore şi radicale ale
contextului care a devenit brusc caracterizat de variabilitate şi turbulenţă iar mediul exterior al
tuturor firmelor devenise instabil, complex, incert, imprevizibil, ostil, abundent în ameninţări,
constrângeri şi riscuri.
în condiţiile lipsei de experienţă în funcţionarea în angrenajul mecanismelor economiei de piaţă şi
a lipsei unei viziuni proprii şi a unor direcţii strategice clare şi coerente conexate unei strategii
industriale naţionale, institutele româneşti de inginerie tehnologică şi proiectare industrială
specializate pe siderurgie s-au confruntat cu situaţia de derută şi confuzie de la începutul aşa
numitei „perioade de tranziţie", perioadă caracterizată prin coexistenţa elementelor economiei
centralizate -aflată însă într-o continuă diminuare - şi a elementelor economiei concurenţiale, de
piaţă, aflată într-o continuă dar lentă dezvoltare (liberalizarea economică, redefinirea rolului
statului în economie, restructurarea, Libera iniţiativă, privatizarea). Vechile reguli şi proceduri de
lucru au fost treptat abandonate de către ministerele de resort, iar altele noi nu au fost promovate
şi, în consecinţă, nava industriei româneşti a rămas fară cârmă şi fară ţintă, navigând în derivă.
Perioada imediat următoare după decembrie 1989 a fost caracterizată de două fenomene
importante, dezasamblarea structurilor şi subftnanţarea, fenomene care au avut un impact
deosebit asupra evoluţiei ulterioare a economiei româneşti. Restituirea contravalorii părţilor
sociale către populaţie şi tăierea fondurilor de funcţionare de la stat a condus la decapitalizarea
tuturor întreprinderilor româneşti deci şi a institutelor în discuţie care, în noile condiţii. îşi puteau
obţine capitalizarea numai prin autofinanţare. Decapitalizate, atât în ceea ce priveşte resursele
financiare cât şi cele umane - prin plecarea unor specialişti de valoare, fie în străinătate, fie la
pensie, fie către activităţi private şi neînlocuirea acestora cu tineri absolvenţi de învăţământ
superior ingineresc - şi cu administraţii şi structuri funcţionale şi operaţionale supradimensionate,
institutele româneşti de inginerie tehnologică şi proiectare specializate pe siderurgie au devenit în
scurt timp, odată cu celelalte institute şi întreprinderi româneşti, un element de presiune asupra
bugetului public, fiind structuri dezechilibrate financiar, având deci o „sănătate economico-
financiară" precară.
Ca măsură de reducere a presiunii asupra bugetului public, în baza Legii nr. 15/1990 privind
reorganizarea unităţilor economice de stat în regii autonome şi societăţi comerciale, aceste
institute au fost transformate peste noapte în <societăţi comerciale> care trebuiau să-şi realizeze
obiectul de activitate şi să-şi asigure capitalizarea prin autofinanţare pe bază de contracte
comerciale obţinute fără intervenţia statului. Prin H.G. nr. 29/14.01.1991 institutele au fost
transformate în <societăţi comerciale pe acţiuni>, la început prin Fondul Proprietăţii de Stat,
statul fiind unicul acţionar al institutelor, ulterior având loc diferite schimbări în forma de
proprietate a acestora (privatizare MEBO, cumpărare de acţiuni direct sau pe bursă de către alte
firme sau investitori individuali). Ele deveniseră aşadar, brusc, entităţi organizaţionale socio-
economice de tip <firmă>, a căror raţiune de a fi este crearea de valoare economică şi obţinerea
de profit, raţiune existenţială total diferită de cea de până în decembrie 1989. In baza aceleiaşi
legi şi a aceleiaşi hotărâri de guvern şi toate unităţile productive din siderurgie au fost
transformate în societăţi comerciale pe acţiuni. Transformarea
artificială, forţată, bruscă şi nepregătită, a fost una de natură formală, juridică, instituţională, de
suprafaţă, institutele nefiind pregătite să facă faţă noului lor statut de societăţi comerciale (firme)
într-o economie de tranziţie spre economia de piaţă şi implicit nereuşind să se comporte imediat
ca atare, manifestând caracteristicile unor structuri dezechilibrate strategic având deci o „sănătate
strategică" precară.
In consecinţă, institutele româneşti de inginerie tehnologică, consultanţă şi proiectare industrială
specializate pe siderurgie, având în acelaşi timp importante puncte forte dar şi destule puncte
slabe critice, s-au confruntat cu numeroase ameninţări, constrângeri şi riscuri, deschizându-li-se
însă şi noi oportunităţi. Aceste institute, ca şi celelalte din alte domenii, devenind rapid structuri
dezechilibrate atât financiar cât şi strategic, nu puteau să adopte, imediat după 1989, decât un
număr limitat de măsuri strategice şi anume măsuri care să vizeze supravieţuirea prin
flexibilizarea şi adaptarea rapidă a acestora la noile realităţi politice şi economice în condiţiile în

-6 -
care managerii acestor institute, de formaţie profesională inginerească şi obişnuiţi cu un
management birocratic şi deopotrivă autocratic, erau nepregătiţi şi nesiguri în practicarea unui
management în condiţii caracteristice unei economii de piaţă.
Astfel, răspunsul „strategic" al fostelor institute de stat, devenite firme independente de servicii
inginereşti de consultanţă şi proiectare specializate pe siderurgie, la tendinţele critice de
schimbare (clienţi din ce în ce mai puţini dar mai informaţi, sofisticaţi şi pretenţioşi, reducerea
cererii pe fondul diversificării, rafinării şi personalizării acesteia, evoluţiile indezirabile ale
industriei client, transparenţa în afaceri, tendinţa de globalizare a pieţelor, internaţionalizarea şi
mondializarea crescândă a economiilor, accentuarea schimbărilor tehnice şi tehnologice, explozia
informaţională, intensificarea concurenţei internaţionale, tendinţa de a considera produsele
serviciilor profesionale ca pe nişte bunuri sau mărfuri, deplasarea accentului de la nivelul tehnic
spre factorul preţ, etc.) a fost în general bazat doar pe intuiţia, perspicacitatea, experienţa şi
imaginaţia managerilor şi nu pe analize, obiective şi planuri care să coreleze mediul intern al
firmelor cu mediul extern general şi concurenţial. Cu toate acestea, managerii institutelor în cauză
au perceput şi conştientizat faptul că schimbările instituţionale - de la un model condus şi
dependent de stat spre un model în care competitivitatea şi inovarea devin determinanţii majori ai
succesului - sunt abrupte şi ireversibile.
Aşadar, institutele s-au aflat în situaţii precare în care asigurarea supravieţuirii şi a continuităţii
activităţii era de importanţă strategică majoră. Exprimarea practică a răspunsurilor „strategice"
ale acestor institute a îmbrăcat forma unui pseudo-comportament strategic caracterizat doar prin
manifestarea unor atitudini reactive, de adaptare din mers la mediul în continuă şi ireversibilă
schimbare şi cel mult în mod sporadic a unor atitudini de prevenire a unor situaţii critice în care
ar putea ajunge firma. Toate acestea au avut doar scopul asigurării supravieţuirii nou devenitelor
firme fără stabilirea unor obiective strategice şi a unor strategii într-un context şi mediu total nou
şi ale căror reguli le erau total necunoscute. în acest context, aceste institute au suferit mai multe
transformări, cu rezultate atât pozitive cât şi negative.
Până la privatizarea în întregime a acestor institute care s-a încheiat în 1999, realizarea obiectului
de activitate al acestora s-a făcut prin intermediul unor contracte comerciale încheiate între firme
aparţinând statului român, adică între institutele în cauză şi unităţile de producţie din siderurgie,
fapt care a alimentat şi menţinut inerţia, ducând astfel la o întârziere a schimbărilor de fond şi a
manifestării comportamentelor comerciale şi de afaceri ale partenerilor contractuali. în aceste
condiţii în rândul managerilor institutelor de proiectare siderurgică au fost puse sub semnul
întrebării atât utilitatea cât şi viabilitatea unei proiecţii pe termen lung asupra viitorului
institutelor şi a unei construcţii bazate pe obiective şi planuri de acţiune proprii, specifice, adică a
unei strategii.
Neglijarea sau amânarea adoptării planurilor de acţiune şi stabilirii unor obiective, ca elemente de
raţionalizare managerială strategică au fost determinate pe de o parte de faptul că pentru
institutele existente, raţionalizarea managerială strategică era o noţiune necunoscută şi
nepracticată până în momentul abandonării economiei planificate centralizat dar şi o bună
perioadă după aceea, iar pe de altă parte de coexistenţa instituţiilor vechi cu cele nou apărute şi de
faptul că afacerile se făceau între firme de stat, în condiţii de concurenţă nesemnificativă. De
asemenea, lipsa experienţei manageriale
în angrenajul mecanismelor economiei de piaţă (managerii acestor institute nefiind pregătiţi şi
rutinaţi în practicarea unui management în condiţii concurenţiale), lipsa de acţiune din cauza
ignoranţei, a temei de eşec sau a convingerii în aşezarea de la sine a lucrurilor (laissez-faire),
precum şi lipsa unei viziuni proprii şi a unor direcţii şi obiective strategice clare şi coerente
conexate unei strategii industriale naţionale care să vizeze ameliorarea problemelor noi apărute,
au influenţat raţionamentele managerilor bazate doar pe experienţe anterioare (total nepotrivite
noilor condiţii) şi rutină, au determinat decizii luate doar pe baza unei raţionalităţi limitate, fapte
care au condus la întârzieri de reacţie sau la decizii şi acţiuni greşite. Acest fapt arată că o
schimbare de mare amploare în mediul firmelor inhibă răspunsul organizaţional. Totodată, se
poate afirma că o schimbare prea mare distruge modelele „arhetipale" susţinute pe perioadă
îndelungată de contextul instituţional şi o schimbare extremă lasă timp insuficient firmelor ca să
creeze şi să asimileze un nou model. In aceste circumstanţe, pentru firme este foarte dificil să
interpreteze şi să dea sens semnalelor mediului, situaţie care adesea are ca rezultat inacţiunea sau
răspunsurile nesigure şi întâmplătoare.
Cu toate acestea, după schimbarea majoră şi radicală din economia naţională, odată cu trecerea
timpului, în lipsa unei raţionalizări manageriale centralizate conform obişnuinţei s-a impus
necesitatea şi utilitatea unei raţionalizări manageriale proprii constând la început în schimbări de
mentalitate, optică şi abordare managerială, în adoptarea unor orientări şi comportamente
strategice, precum şi în stabilirea unor obiective şi planuri de acţiune proprii legate de organizaţie
ca elemente de ghidare a acţiunilor economice, acestea neputând însă fi numite strategii.
Urmare a schimbărilor din mediul extern care nu erau sub controlul lor (în mediul politic şi

-7 -
economic, în structura concurenţei şi a pieţei, în volumul şi continuitatea cererii. în sistemul de
finanţare, inflaţie, în evoluţia tehnică şi tehnologică, legislaţie, etc.), institutele in discuţie au fost
forţate să abandoneze treptat tradiţiile, să se angajeze în anumite activităţi de explorare a spaţiului
posibilităţilor şi să deprindă regulile unor jocuri noi în care competiţia era deja una exacerbată.
Odată demarată privatizarea unităţilor siderurgice româneşti şi în special înstrăinarea acestora
începând cu anul 1997, mediul concurenţial şi relaţiile de afaceri dintre acestea şi institutele
româneşti de inginerie tehnologică şi proiectare industrială siderurgică au cunoscut schimbări
fundamentale care au constituit adevărate provocări pentru managerii institutelor. Astfel, pe de o
parte, planurile de investiţii ale acestor unităţi siderurgice au început să fie întocmite după alte
considerente faţă de perioada anterioară când proprietar era statul român, ţinând seama de
interesele, obiectivele economice şi potenţialul financiar ale noilor proprietari. In consecinţă,
proiectele de investiţii au început să devină din ce în ce mai reduse ca anvergură şi complexitate
dar şi mai rare, în ciuda angajamentelor ferme luate de către noii proprietari şi consfinţite juridic
şi comercial prin obligaţiile contractuale agreate şi asumate în momentul preluării unităţilor
siderurgice. Pe de altă parte, contractele de inginerie tehnologică şi proiectare au început să fie
acordate în urma unor licitaţii la care participau atât institutele româneşti, firme străine de profil,
mici firme româneşti de proiectare nou înfiinţate sau firme româneşti din alte domenii şi nu prin
atribuire directă ca în perioada anterioară. începuse aşadar să se manifeste concurenţa, atât între
institutele româneşti existente cât şi între acestea şi alte firme (româneşti sau străine) care erau
invitate să participe la licitaţii.
Astfel, institutele au fost forţate de împrejurări să se schimbe şi, în consecinţă, au suferit o
transformare fundamentală, profundă, o metamorfoză, de natura şi complexitatea unei mutaţii
„genetice" sau a unei evoluţii de tip darwinian - pe care o numim „mutaţie strategică" - în
abordarea activităţii organizaţionale şi anume tranziţia de la modelul de întreprindere de stal, cu
activi/ale bazată şi axată strict pe practica profesională, la modelul de organizaţie socio-
economică (firmă), cu activitate bazată pe practica profesională dar orientată spre afaceri, adică la
modelul de „firmă economică" (de Geus, 1997), orientată strategic spre clienţi şi piaţă, adică spre
afaceri (Figura.2).

Figura 2 - Metamorfoza organizaţională a institutelor româneşti de inginerie tehnologică, consultanţă şi proiectare

industrială specializate pe siderurgie

Altfel spus, s-au transformat din întreprinderi proprietate de stat, din „pseudo-firme", concentrate
doar pe practica profesională şi urmărind efecte preponderent şi prioritar sociale şi politice, în
organizaţii socio-economice private, de tip firmă, care desfăşoară activităţi cu raţionalitate şi
finalitate economică, în care practica profesională este orientată şi concentrată pe afaceri,
conform sintagmelor „profesia ca afacere" (Profession as Business), sau „competenţa specializată
ca afacere" (Expertise as Business) (Toivonen, 2004). A avut loc aşadar o aşa-zisă „re-creare"
organizaţională a institutelor .Transformarea institutelor româneşti a fost similară firmelor
americane de servicii inginereşti de consultanţă şi proiectare care, după o perioadă de
aproximativ 100 ani de practică profesională, creştere şi dezvoltare continuă, au devenit
„companii economice" (de Geus, 1997) în care accentul se punea pe afaceri mai mult decât pe
practica profesională (Davy şi Harris, 2005). Asemănările constau în faptul că atât firmele
americane cât şi institutele româneşti au evoluat şi s-au dezvoltat pe fondul unei cereri crescânde
şi continue de servicii inginereşti în timpuri când nevoile de dezvoltare ale economiei şi societăţii
erau foarte mari deşi în contexte politico-economice total diferite.

-8 -
Metamorfoza institutelor româneşti specializate pe siderurgie, cu posibilitate de extrapolare fară
risc de a greşi şi la celelalte institute din ţară, a fost determinată şi impusă, în primul rând şi în
cea mai mare măsură, de schimbările profunde şi fară precedent în mediul exterior politic, social
şi economic, iar în al doilea rând, de schimbarea de optică şi mentalitate, ce-i drept destul de
lentă, a managerilor existenţi, sau de schimbarea fizică a managerilor de vârf vechi cu alţii noi.
Deci, au început o nouă fază evolutivă care, de fapt, este rezultatul schimbărilor realizate, dar
neplanificate, pentru a răspunde şi face faţă provocărilor fazei revoluţionare anterioare a mediului
instituţional politico-economic.
Este cunoscut faptul că deşi trecerea de la întreprinderi proprietate de stat la societăţi comerciale
a avut loc relativ repede, transformarea strategică a institutelor şi adoptarea unei orientări
strategice nu a avut loc brusc, ci treptat, din cauza unei inerţii organizaţionale, manageriale şi
instituţionale. Aspectul instituţional este foarte important deoarece comportamentul firmelor nu
poate fi separat de mediul lor instituţional. Gradul de înrădăcinare instituţională în vechea
economie planificată a contribuit la constrângerea schimbării organizaţionale deoarece
capabilităţile organizaţionale se potriveau unui sistem social şi economic învechit. Transformarea
organizaţională a fost de asemenea întârziată şi de istoria organizaţiilor, rutinele moştenite şi de
raţionalitatea limitată a managerilor.
După anul 1990, deşi institutele fuseseră transformate în societăţi comerciale, a urmat o perioadă
de inerţie, cam până în anii 1995-1996, care a întârziat schimbările evolutive efective ale
institutelor. Inerţia a fost întreţinută pe de o parte de persistenţa instituţiilor de stat în economie,
de păstrarea proprietăţii de stat asupra firmelor şi a relaţiilor contractuale între societăţi
comerciale de stat (atât institutele cât şi unităţile siderurgice), iar pe de altă parte de lipsa de
acţiune din cauza ignoranţei, a mentalităţilor care încă purtau amprenta socialistă, a temei de eşec
sau a convingerii în aşezarea de la sine a lucrurilor (laissez-faire) precum şi de lipsa unei viziuni
proprii şi a unor direcţii strategice clare şi coerente a managerilor institutelor, conexate unei
strategii industriale naţionale. Se disting aşadar două modele organizaţionale distincte (Figura.3).

Figu ra 3 -Modelul evolutiv al institutelor româneşti de inginerie tehnologică, consultanţă şi

proiectare industrială

Primul model organizaţional era caracterizat printr-o accentuată orientare spre practica
profesională şi o orientare spre afaceri foarte redusă, am putea spune practic inexistentă, în care
atât managerii cât şi personalul de execuţie vedeau activitatea bazată şi concentrată pe practica
profesională inginerească ca fiind „un mod de viaţă", recompensele şi performanţele importante
erau de natură profesională, calitativă şi constau în satisfacţia personală (văzând rezultatele fizice
ale propriei munci de concepţie), recunoaşterea colegilor de breaslă şi satisfacţia cbenţilor.
Performanţele economice erau de importanţă secundară şi erau urmărite doar pentru a se evita
pierderile financiare care, chiar şi în condiţiile de atunci, făceau să fie lipsite de o anumită raţiune
existenţa şi funcţionarea oricărei întreprinderi de stat. In ceea ce priveşte primul model

-9 -
organizaţional, „orientarea tehnică" în cadrul acestor firme de servicii profesionale inginereşti
domnia valorile şi credinţele imprimând astfel cultura organizaţională, deci modelul. Astfel,
„valorile tehnice" împiedicau dezvoltarea unei culturi care să stimuleze inginerii să acţioneze ca
marketeri cu normă parţială în stabilirea şi menţinerea de relaţii interactive cu clienţii.
Al doilea model organizaţional este caracterizat de un raport invers al dimensiunilor de afaceri şi
profesională faţă de primul model, adică orientarea spre afaceri şi acordarea de atenţie sporită
raţionalităţii existenţiale a firmei este mult mai accentuată decât dimensiunea profesională,
menţinându-se totuşi un echilibru raţional între acestea datorită intercondiţionării lor reciproce. In
acest caz, managementul acestor institute a conştientizat importanţa şi a încercat imprimarea şi în
rândul personalului a ideii că activitatea lor profesională trebuie să fie deopotrivă concentrată şi
pe afaceri şi orientată spre clienţi şi piaţă deoarece stă la baza câştigării şi asigurării existenţei lor
ca firmă şi implicit ca persoane şi nu mai trebuie să fie doar un mod de viaţă ca în trecut. A avut
loc totodată şi o schimbare a mentalităţii angajaţilor spre o etică a muncii unde efortul personal,
compromisul şi productivitatea se traduc prin creştere şi prosperitate.
Schimbarea structurii organizaţionale, un fapt foarte important ce a avut loc, nu se referă la
schimbări ale activităţilor primare (principale) din cadrul departamentelor de execuţie
specializate existente (mecanic, electric, instalaţii, construcţii, plan general, cuptoare metalurgice,
devize tehnico economice), ci la apariţia în lanţul valoric al acestor institute a activităţilor de
marketing care lipseau până in 1990 şi care, în cazul firmelor de servicii profesionale inginereşti,
sunt considerate activităţi primare. De asemenea, a avut loc şi o schimbare în arhitectura
structurii organizaţionale odată cu apariţia compartimentelor de marketing. Insă, deocamdată,
activitatea de marketing este privită la nivel de departament de marketing şi director general,
deşi, pentru a avea efectele dezirabile aşteptate, ar trebui privită şi desfăşurată la nivel integrat, ca
funcţiune a întregii firme.
In noile condiţii, a fost redefinit şi extins conceptul de performanţă, adăugându-i-se o nouă
dimensiune pe lângă cea profesională, personală sau colectivă recunoscută doar în comunitatea
inginerească şi de importanţă primordială până în 1990, anume cea de performanţă economică a
firmei recunoscută în întreaga societate şi cu efecte economice la nivel naţional. AstfeL pe lângă
obiectivele profesionale tradiţionale aceste firme au început să-şi fixeze şi obiective de business
şi economice absolut necesare funcţionării ca organizaţie cu statut de firmă, într-un mediu
concurenţial. Astfel, valorile organizaţionale au devenit mai „tangibile" iar performanţele
principale au devenit şi de natură economică, cantitativă, păstrându-se însă o corelaţie cu cele de
natură profesională, calitativă, acestea fiind interdependente, între ele existând o direcţionalitate
cauzală reciprocă.
Intre cele două perioade evolutive a existat o perioadă de inerţie când institutele au manifestat un
comportament caracterizat prin activităţi de exploatare, prin utilizarea a ceea ce este deja
cunoscut, deci au exploatat vechile certitudini în perioada de inerţie în care s-au perpetuat
cutumele economice şi comerciale de dinainte de 1990, rezultatele asociate exploatării fiind mai
sigure şi mai apropiate în timp. Insă, firmele care se angajează în principal pe exploatare obţin în
mod obişnuit rezultate predictibile şi rapide, dar nu neapărat sustenabile. După aceea, încet şi
treptat, pe măsură ce cererea de servicii inginereşti din partea clienţilor tradiţionali scădea, în
paralel cu activităţile de exploatare, institutele au început să exploreze noi posibilităţi de a-şi
desfăşura activitatea şi noi oportunităţi în noile condiţii care, pe zi ce trecea, deveneau tot mai
nefavorabile. Aşadar. începând cam cu anii 1995-1996, aceste institute au început să adopte un
comportament ambidextru, iar ambidexteritatea, adică coexistenţa exploatării şi explorării, a
devenit un mod de operare obişnuit. Trebuie însă menţinut un echilibru corespunzător intre
exploatare şi exploatare în complementaritatea lor, echilibru care este un factor critic pentru
supravieţuirea şi prosperitatea firmelor.

-10 -
-11 -