UNIVERSITATEA „ŞTEFAN CEL MARE” SUCEAVA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

SPECIALIZAREA „ECONOMIA COMERŢULUI, TURISMULUI ŞI
SERVICIILOR”

Lect. univ. drd. Romulus VANCEA

Comunicarea în afaceri

Seminarii
 CUPRINS

I. Aspecte ale comunicării în arta de a conduce.....................................2

II. Comunicare şi creativitate în sistemul managerial..............................7

III. Comunicarea verbală în cadrul firmei – gestionarea

şedinţelor........................................................................................24

IV. Relaţiile publice şi celelalte profesii ale comunicării .....................29

V. Cunoaşterea strategiilor de comunicare –

exigenţă profesională a expertului în RP (a relaţionistului) ...........35

VI. Comunicarea interculturală.............................................................43

VII. Comunicarea în faţa unei audienţe –

selectarea vocabularului şi stilul.....................................................58

VIII. Dezvoltarea abilităţilor de comunicare –

importanţa studiilor de caz..............................................................68

IX. Reuşita unei comunicări publice – programarea unui moral de

învingător (comunicarea intrapersonală)...............................................73

Bibliografie selectivă ............................................................................84

1
 I. Aspecte ale comunicării în arta de a conduce

În general, managementul (şi mai ales conducerea) se bazează pe

comunicare, aceasta fiind canalul principal prin care se realizează
managementul.

Conversaţiile

Comunicarea faţă în faţă, neoficială, este incomparabil mai eficientă

decât orice metodă oficială de transmitere de informaţii. Cercetări realizate de
MIT (Massachusetts Institute of Technology) au arătat că circa 80% dintre
ideile de bază puse în aplicare s-au dezvoltat în cursul unor întrevederi
neoficiale. Tactica de folosire a conversaţiilor pe care le purtaţi este o parte
esenţială din antrenamentul de conducător. Înainte de a vă grăbi să vă
planificaţi toate conversaţiile „întâmplătoare” din următoarele câteva zile,
amintiţi-vă că încercarea de a-i vinde cuiva ideile proprii este unul dintre cei
mai rapizi inhibitori ai unei conversaţii. Acesta este una din contradicţiile pe
care trebuie s-o depăşiţi ca lider.
Aşadar, dacă planificarea întâlnirilor întâmplătoare şi insuflarea unui
anumit punct de vedere nu sunt recomandabile, ce-i de făcut pentru a spori
efectul acestui valoros instrument de comunicare? Pe scurt, pregătire. Pentru
a folosi conversaţiile întâmplătoare la maximum, trebuie să fiţi pregătit pentru
ele. Respectiv, trebuie să aveţi mereu la îndemână câteva, foarte puţine,
mesaje-cheie pe care să le transmiteţi ori de câte ori vi se iveşte ocazia.

Un bun exemplu ar fi „testul cu liftul”. Dacă reuşiţi să vă transmiteţi

mesajul cuiva cu care împărţiţi liftul, înseamnă că mesajul este suficient de
scurt.
După de v-aţi gândit în profunzime, creaţi altele, pentru a avea o gamă
de mesaje la îndemână. Oamenilor nu le plac papagalii pe post de
conducători. Trebuie să vadă că vă gândiţi la lucrurile pe care li le
comunicaţi.
Acum că v-aţi pregătit mesajele, trebuie să maximizaţi numărul de
întâlniri întâmplătoare. Aceasta este partea grea, pentru că vă obligă să vă
ridicaţi din fotoliul de manager şi să ieşiţi printre oameni. Cu cât sunteţi mai

2
mult afară din birou, cu atât comunicaţi mai mult. Şi cu cât faceţi mai mult
acest lucru, cu atât mai mult vă faceţi meseria.

Crearea de relaţii

Cu câţiva ani în urmă, vestitul expert în management Tom Peters a

vorbit mult despre subiectul autogestionare. Peters spunea că există pentru
aceasta două instrumente fundamentale: CV-ul şi clasorul cu cărţi de vizită.
Cu alte cuvinte, ce aţi realizat şi pe cine cunoaşteţi. Pentru un conducător,
afirmaţia de mai sus nici n-ar putea fi mai exactă. Aveţi întotdeauna nevoie
de o reţea puternică de relaţii personale care să vă sprijine şi să vă ajute în
munca dumneavoastră.
Modul în care această reţea se modifică de-a lungul timpului este o
măsură a succesului dumneavoastră. Pe cine adăugaţi şi de unde sunt ei?
Dacă principalele dumneavoastră contacte sunt dinăuntrul instituţiei în care
lucraţi, sunteţi prea izolat. Dacă sunt din domeniul în care lucraţi, tot sunteţi
cam izolat. Şi atunci trebuie să găsiţi modalităţi de a extind această reţea
dincolo de limitele ei actuale.
Ar trebuie să adăugaţi la lista de relaţii câte una în fiecare zi (sau măcar
cinci pe săptămână), dintre care cel puţin două treimi să fie din afara
organizaţiei proprii, şi un procent rezonabil din afara domeniului
dumneavoastră de activitate.

Cum puteţi realiza aşa ceva? Primul răspuns care se impune de la sine:
ieşind mai mult. Dacă există conferinţe care nu au nici o legătură cu domeniul
dumneavoastră, cu atât mai bine. Folosiţi aceste conferinţe ca pe nişte ocazii
de a vorbi cu lumea şi de a face schimb de cărţi de vizită. Dacă aveţi o carte
de vizită memorabilă, oamenii vă vor ţine minte mai uşor. Unul dintre autorii
acestei cărţi avea la un moment dat scris pe cartea de vizită, la titlul postului,
Mucalit de Serviciu (la British Airways), ceea ce era realmente memorabil.
Cartea lui de vizită a fost imprimată între timp şi pe cărţile de joc.
După ce aţi cunoscut mai multe persoane, păstraţi legătura cu cele care
v-au plăcut. Invitaţi-i la cină sau aranjaţi să-i întâlniţi pur şi simplu pentru a-i
cunoaşte mai bine. Este nu doar amuzant, ci şi foarte eficient pentru
dezvoltarea reţelei de relaţii şi a dumneavoastră înşivă.
Dacă sunteţi tipul de persoană căreia nu-i prea place modul acesta de
socializare, faceţi un efort. Trebuie să vă străduiţi întâi să cunoaşteţi mai
multe persoane, apoi să păstraţi legătura cu o parte din ele. Cu timpul, va
deveni obişnuinţă şi vă va fi din ce în ce mai uşor.

3
 Publicarea informaţiilor

Întâlnirile faţă în faţă sunt foarte importante, însă nu sunt singurul

mecanism de comunicare. Obişnuiţi-vă să acordaţi câteva minute reflecţiilor
asupra modului în care puteţi folosi publicaţiile companiei pentru a vă putea
transmite mesajul întregii organizaţii. Nu contează la ce nivel vă găsiţi în
cadrul organizaţiei, aceste publicaţii vă oferă un suport excelent. Nu uitaţi că
„publicaţii” poate însemna multe lucruri: revista sau ziarul companiei, cele
ale departamentului sau echipei, buletine, circulare şi, tot mai mult, versiunea
locală a Internet-ului, Intranet-ul.
Descrierea succeselor individuale, ale echipei sau companiei, poate
avea un efect foarte benefic asupra celor implicaţi, cu condiţia ca publicaţia
respectivă să nu aibă reputaţia că este modul conducerii companiei de a-şi
crea o imagine ideală, raportând veşnic numai noutăţile plăcute. Publicaţia
oferă, de asemenea, angajaţilor ocazia de a contribui cu scrisori şi comentarii.
Combinaţi aceste ocazii cu o acţiune editorială ca răspuns la comentarii şi
veţi oferi cea mai bună motivare.
Publicaţiile interne ale unei companii au în general un efect scăzut,
pentru că sunt destul de plictisitoare şi prudente, transmiţând în genere poziţia
oficială a companiei. Ar fi poate bine să vă gândiţi să înfiinţaţi o publicaţie
orientată spre acţiune, mai muşcătoare în ton şi care să dea cuvântul
angajaţilor. Orice publicaţia percepută ca „a noastră” are şanse mult mai mari
de a fi citită – atât pentru a vă transmite mesajul, cât şi pentru a motiva. Aveţi
grijă să nu devină un soi de „zid al plângerilor”, care ar fi orice altceva,
numai un factor de motivare nu – poate că un model potrivit ar fi programele
TV în care se dă cuvântul consumatorilor, căci scopul acestora este nu să
permită oamenilor să se plângă, ci să semnaleze anumite lucruri şi să
provoace o acţiune concretă drept reacţie.

Când vă gândiţi la publicaţiile convenţionale, nu uitaţi de panoul de

comunicare internă. Acesta poate fi un panou pur şi simplu sau un grup de
discuţii în reţea, ca, de exemplu, o listă de discuţii pe web sau o bază de date
Lotus Notes. O astfel de listă de discuţii necesită răspunsuri regulate din
partea managerului, care ia notă de grijile celor implicaţi şi le răspunde
prompt. Date fiind constrângerile de timp, publicaţiile electronice sunt cele
mai adecvate în cazul grupurilor mari, deşi pentru sesiuni de discuţii care
durează mai mult de o jumătate de zi, este mai bine să pregătiţi o publicaţie
pe hârtie, care are un impact sensibil mai mare.

4
 Contactul vizual

Contactul vizual este esenţial în orice comunicare faţă în faţă.

Rezervaţi-vă câteva minute pe care să le petreceţi singur în faţa unei oglinzi.
O să vi se pară cam caraghios, dar nu vă opriţi. Înainte de a începe, scrieţi-vă
câteva cuvinte-cheie pe o bucată de hârtie, pretinzând că trebuie să felicitaţi
pe cineva pentru eforturile făcute, dar, din motive exterioare voinţei
dumneavoastră, va trebui să facă eforturi şi mai mari în perioada următoare.
Acum transmiteţi-vă mesajul în oglindă. Încercaţi să păstraţi un bun contact
vizual cu dumneavoastră, cel din oglindă. Asta nu înseamnă să vă holbaţi în
permanenţă în ochii celui din oglindă (de obicei, gestul acesta intimidează –
uitaţi-vă şi în altă parte din când în când, dar faceţi-o natural), ci să priviţi în
ochi cea mai mare parte a timpului persoana căreia vă adresaţi atunci când
pronunţaţi frazele-cheie ale mesajului.
După acest exerciţiu, încercaţi să conştientizaţi fiecare contact vizual
atunci când vorbiţi cu diverse persoane. Nu cădeţi pradă tentaţiei de a vă uita
în altă parte atunci când mesajul de transmis este neplăcut. Un prost contact
vizual va lăsa impresia că ascundeţi ceva şi că nu credeţi în ceea ce spuneţi.
Se va percepe că sunteţi deranjat de prezenţa persoanei cu care vorbiţi. Un
bun contact vizual întăreşte cele spuse şi semnalează interesul dumneavoastră
în chestiunea discutată.

Nu puteţi comunica bine decât dacă o faceţi cu vizibilă sinceritate. Nu

are nici o importanţă cât de mult vreţi să credeţi în mesajul pe care-l
transmiteţi, dacă ochii dumneavoastră spun că nu credeţi în el, mesajul nu va
fi crezut. Însă sporirea contactului vizual poate face minuni pentru capacitatea
dumneavoastră de a motiva oamenii.
Contactul vizual este foarte important şi atunci când aveţi de-a face cu
echipe sau grupuri. În acest caz, va trebui să „scanaţi” persoanele din faţa
dumneavoastră, pentru a crea contact vizual cu tot grupul. Poate că la început
această metodă de comunicare vi se va părea artificială, însă vă asigurăm că
funcţionează. Urmăriţi cu atenţie comportamentul unui bun orator. Urmăriţi
ce alte aspecte ale limbajului trupului acestuia pot spori motivarea.

Întrebările deschise

Întrebările închise sunt foarte ineficiente pentru orice comunicare, însă

devin deosebit de ineficiente în cazul interviurilor. Mai mult, pot transforma
întregul proces într-un coşmar.

5
 Întrebările închise sunt cele care cer un răspuns de un cuvânt şi acre nu
prea oferă informaţii. Orice întrebare închisă poate fi pusă într-o formă care
s-o transforme într-o întrebare deschisă, dând posibilitatea obţinerii unui
răspuns mai amplu. De exemplu, în loc să întrebaţi: „V-a plăcut locul
dumneavoastră de muncă anterior?” (răspuns: „Da” sau „Nu”), aţi putea
întreba: „Cum v-aţi simţit la locul de muncă anterior?”. Teoretic, se poate să
vi se răspundă „Bine”, însă există oricum o probabilitate mult mai mare să
obţineţi un detaliu relevant.

Reformulaţi aceste întrebări închise pentru a le transforma în unele

deschise:
1. V-a plăcut locul dumneavoastră de muncă anterior?
2. Compania noastră este mai bună decât concurenţii săi?
3. Aţi fost concediat de la locul de muncă anterior?
4. Sunteţi de acord cu cerinţele şi condiţiile noastre?
5. Câte slujbe aţi mai avut până acum?

(Răspunsuri posibile:
1. Ce v-a plăcut la locul de muncă anterior?
2. Cum vi se pare compania noastră comparativ cu concurenţii săi?
3. Care este motivul întreruperii activităţii la locul de muncă anterior?
4. Ce părere aveţi despre cerinţele şi condiţiile noastre?
5. Care sunt slujbele pe care le-aţi avut până acum?)

Ultima întrebare nu cere un răspuns de tipul „Da” sau „Nu”, dar tot
întrebare închisă este. Chiar şi intervievatorii profesionişti mai cad în capcana
întrebărilor închise. Urmăriţi-i la muncă în timpul interviurilor transmise la
radio sau la televiziune.
Dacă primiţi totuşi un răspuns de tipul „Da” sau „Nu”, rămâneţi tăcut o
clipă. Cei mai mulţi oameni vor începe atunci să-şi detalieze răspunsul. În
timpul unui interviu, intervievaţii experimentaţi sunt ei înşişi conştienţi de
pericolele întrebărilor închise şi le vor deschide chiar ei. În timpul pauzei pe
care o lăsaţi, reformulaţi întrebarea pentru a obţine una deschisă. Dacă
intervievatul nu aduce singur detalii, fie puneţi întrebarea reformulată, fie
spuneţi pur şi simplu: „Ne-aţi putea spune ceva mai multe despre asta?” sau
„Aţi putea să detaliaţi, vă rog?”.

Remarcaţi un alt avantaj al întrebărilor deschise, pe care l-aţi observat

poate în timpul reformulărilor. Întrebarea „Aţi fost concediat de la ultimul loc
de muncă?” este destul de încărcată. Dacă întrebaţi în schimb „Ce v-a

6
determinat să părăsiţi locul de muncă anterior?”, veţi obţine mai multe
informaţii şi, mai ales, nu-l veţi supăra pe candidat presupunând că a fost
concediat, dacă n-a fost.
Dacă trebuie să fiţi intervievator, încercaţi să identificaţi toate
întrebările închise pe care aveţi tendinţa să le puneţi. Notaţi-le şi căutaţi
reformulări care să le transforme în întrebări deschise. Uneori însă, veţi folosi
intenţionat întrebări închise pentru a testa abilităţile de comunicare verbală
ale candidatului.

II. Comunicare şi creativitate în sistemul managerial

Competenţa în management

Specialiştii în domeniu consideră că cinci responsabilităţi sunt

hotărâtoare în cadrul funcţiunii unei firme:
 programarea strategică;
 poziţia politicii de grup;
 hotărâri luate privind alocarea de resurse şi, în special, de
capital;
 selecţia şi formarea cadrelor;
 menţinerea moralului întreprinderii.
Într-un studiu amplu, întocmit în urma investigării a cincisprezece
grupuri industriale dominante, cercetători de la Stanford University Business
School au stabilit un set de responsabilităţi axate pe:
 previziunea pe termen lung;
 structura organizatorică a firmei;
 gestiunea resurselor umane.

Luarea deciziilor constă în adoptarea unei linii de conduită în raport cu

mai multe alternative posibile. Deciziile bune presupun accesul la
informaţiile fiabile. Pentru a le obţine, managerii trebuie să culeagă date de la
toate nivelurile, să judece cu luciditate opiniile emise şi să nu minimalizeze
din punct de vedere valoric nici un răspuns primit, indiferent de substanţa şi

7
forma acestuia şi de cota de incertitudine atinsă. Astfel, competenţa lor
decizională dobândeşte o dimensiune pur euristică.
Luarea deciziilor de către responsabilul de la nivel înalt diferă de
competenţele desfăşurate de restul angajaţilor. Trebuie să se ţină seama de
următoarele aspecte:
o alegerea între diversele posibilităţi este ambiguă şi riscantă;
o inspiraţia creatoare este necesară pentru supravieţuirea
întreprinderilor;
o managerii firmelor trebuie să deţină o cantitate mai mare de
informaţii decât restul colaboratorilor.

A organiza înseamnă a hotărî cine? ce face? unde? şi cum face? Acolo

unde inovaţia se cere aplicată, competenţele manageriale diferă de
aptitudinile altor niveluri ierarhice în următoarele puncte:
 cunoaşterea alegerilor posibile în materie de organizare;
 complexitatea schimbărilor implicate de restructurarea
organizatorică.

A rezolva problemele înseamnă a repera intervalele proiectate în raport

cu programul-plan, a stabili cauzele, a veghea ca soluţiile să fie găsite.
Diferenţele existente între această percepere sistemică şi cea întâlnită la
eşaloanele inferioare constau în:
 detectarea problemelor survenite la nivelul organizaţiei în
general sau al diverselor compartimente;
 modalitatea prelucrării informaţiei.

Resorturile motivaţionale ale echipei manageriale

La toate nivelurile, cadrele prezintă aceleaşi trebuinţe fundamentale şi

răspund aproximativ în acelaşi fel eforturilor de motivare a superiorilor. Deci,
pentru un manager a motiva înseamnă a-i determina pe lucrători să facă ceea
ce trebuie.
Resorturile motivaţionale prezintă, totuşi, diferenţe semnificative la
eşaloanele superioare de decizie. Chiar dacă necesităţile psihologice sunt
identice, forţa unora dintre ele poate varia în proporţii importante. Nevoia de
autonomie, dezvoltare sau putere, de pildă, este mult mai proeminentă la
nivel directorial decât la nivelurile inferioare.

8
 a) Nevoia de autonomie – este nevoia de a fi investit cu responsabilităţi
personale şi de a avea libertatea de acţiune în a şi le asuma. Autonomia este
nevoia de a putea spune ceea ce gândeşti, de a fi independent de alţii în luarea
deciziilor, de a te simţi liber să acţionezi conform propriilor dorinţe, de a te
manifesta în raport cu tot ceea ce se întâmplă în jurul tău.

b) Nevoia de dezvoltare personală – reprezintă dorinţa de înfăptui ceva

important, de a face ceea ce este mai bine, de a reuşi, de a îndeplini sarcini,
dovedindu-ţi măiestria, de a fi autoritar, de a realiza ceva de calitate, de a
finaliza în mod strălucit o muncă dificilă, de a soluţiona probleme delicate şi
complexe şi, în fine, de a-ţi impune supremaţia asupra celorlalţi prin muncă.
Chiar dacă cea mai mare parte a managerilor admit că secunzii lor sunt
oameni realizaţi, nu-i tratează totdeauna ca atare. Se poate spune că
„atacanţii” se caracterizează prin:
 o puternică dorinţă de responsabilitate personală;
 o tendinţă de a defini obiective moderat ambiţioase, dar realizabile
pe plan personal;
 dorinţa unei retroacţiuni concrete.
Or, managerul organizaţiei respective trebuie să acorde atenţia cuvenită
acestor caracteristici şi să lase colaboratorilor săi ocazia să-şi asume
responsabilităţi depline.

c) Nevoia de putere – se reflectă în dorinţa de a-şi apăra punctul de

vedere, de a fi lider în cadrul grupului căruia îi aparţine şi de a fi respectat ca
atare, de a fi promovat în conducerea firmei, de a lua decizii de grup, de a
plana certurile şi conflictele, de a urmări, influenţa şi orienta modul în care
ceilalţi îndeplinesc sarcinile ce le-au fost atribuite.

Dorinţa de a-şi exploata pe deplin potenţialul (de a se autorealiza)

conform celebrei ierarhii a nevoilor umane ce-l are ca autor pe Maslow,
atinge un grad de maturitate superior la membrii echipei manageriale în
raport cu eşaloanele inferioare.
Pentru a ajunge la cele mai înalte cote, aceşti indivizi şi-au realizat o
bună parte din „activele” lor, fiind vorba, în continuare, de a folosi
competenţe bine dezvoltate.

Membrii echipei manageriale au obiective bine definite, a căror

finalizare le aduce satisfacţie; ei se „hrănesc” din propria lor motivaţie. Atât
timp cât obiectivele lor personale sunt „pe aceeaşi fază” cu cele ale firmei,

9
cea mai bună modalitate de a-i motiva pe ambiţioşi constă în a le lăsa câmp
liber pentru a răspunde propriilor lor necesităţi .

Cele trei atitudini clasice în comanda unei echipe de lucru sunt:

apropierea autocratică, apropierea democratică şi „politica zgardei”.
Autocratul dă ordine, ştiind că trebuie să fie ascultat. Şeful democrat
colaborează activ cu personalul său. Susţinătorul „politicii zgardei” urmăreşte
intenţiile celorlalţi şi, în general, îi lasă să activeze după cum consideră ei.
Fiecare stil de comandă este adecvat unui anumit „moment economic”.
Stilul „politica zgardei” este cel care convine cel mai bine atunci când
se are de-a face cu indivizi competenţi şi cu spirit de angajament, ceea ce îi
caracterizează pe componenţii unei echipe manageriale. Acest stil presupune
ca patronul să accepte obiective iniţiale şi participarea celorlalţi la realizarea
acestora şi implică o totală încredere a responsabilităţii faţă de colaboratorii
săi. Totuşi, această încredere lipseşte, la fel ca şi experienţa necesară în acest
sens. Încrederea este o angajare faţă de subalterni şi impune finalizarea
ambiţiilor celor mai mari, cu consecinţele pe care acestea le subsumează.

Elaborarea reţelelor informaţionale şi stilul interogativ

Într-un studiu aprofundat, John Kotter de la Harvard Business School

demonstrează că directorul tipic este un excelent „plasator de întrebări”. A
pune întrebări constituie o artă. Întrebările eficace sunt acelea care permit
canalizarea conversaţiei şi asigurarea obţinerii de informaţii valabile,
pertinente, specifice, clare şi satisfăcătoare.
Natura întrebărilor determină în mod evident calitatea şi profunzimea
informaţiilor ce trebuie obţinute.

De pildă, atunci când se arată interesat de achiziţionarea unei firme,

potenţialul patron este bine să-şi pună următoarele întrebări. Cine este
implicat în conducerea firmei respective? Care este segmentul de piaţă pe
care este plasată? Reprezintă o marcă recunoscută? Unde este situată
majoritatea clientelei? La ce dată va fi posibilă achiziţionarea acestei firme?
În ce constau disponibilităţile de capital în vederea cumpărării? Vânzările şi
profiturile realizate de către respectiva firmă au fost rezultatul unei practici
economice loiale sau nu, deci este vorba de o rentabilitate economică sau
trucată?
Cu cât răspunsurile sunt mai aproape de adevăr, cu atât şansele
realizării unei bune afaceri cresc.

10
 O bună înţelegere este aceea care vizează obţinerea de informaţii
exprese. De pildă, o întrebare de genul „Vânzările sunt în creştere sau în
scădere?” nu este pertinentă, deoarece e vagă şi necentrată. Ea ar trebui să fie
concretă şi exactă, cu referinţe directe şi controlabile.
În conversaţia curentă, întrebările sunt formulate în mod empiric. Dacă
cel care pune întrebarea primeşte informaţia scontată, el este satisfăcut. Dacă,
dimpotrivă, nu este mulţumit de răspuns, trebuie să formuleze alte întrebări
auxiliare. Această metodă empirică nu numai că înseamnă pierdere de timp,
dar comportă chiar o dezinformare. De aceea, întrebările trebuie redactate în
prealabil, pentru evitarea echivocului. Formularea întrebărilor pertinente
înseamnă:
 a pune accent pe informaţiile dezirabile;
 a prevedea o serie de interogaţii susceptibile de a obţine
informaţiile dorite;
 a formula întrebările numai după o raportare psihologică
anticipată la persoana interogată.

Autorii specialişti în management au conceput liste de întrebări dintre

cele mai eficiente. Kepner şi Tregoe sugerează următoarele întrebări pentru
elucidarea unei probleme:
a) Ce nu merge şi care sunt consecinţele directe implicate?
b) Unde este punctul slab?
c) La ce moment îşi face acesta apariţia?
d) Care este gravitatea disfuncţionalităţii respective?

Neil R.Sweeney consideră că există cinci întrebări fundamentale în

vederea determinării naturii tendinţelor unei pieţe, şi anume:
 este piaţa un ansamblu de afaceri care progresează sau
regresează, ori doar un traiect de desfacere a produselor?
 vânzările sunt în creştere sau în scădere? Stabile pe întreg
teritoriul sau doar în câteva zone?
 cum s-au efectuat eventualele raporturi de cumpărare?
 în ce punct a apărut evoluţia vânzărilor? Ea este recentă sau se
înscrie într-o tendinţă pe termen lung?
 în ce proporţie au scăzut vânzările?

G.Steiner constată că un întreprinzător în căutarea unei noi strategii ar

trebui să formuleze unsprezece întrebări, şi anume:
 Care sunt trăsăturile subiacente ale politicii firmei privind
obiectivele majore?

11
  Care sunt obiectivele firmei pe termen scurt şi pe termen lung?
 Sunt ele echilibrate?
 Care produse sunt uzate din punct de vedere moral?
 Care va fi marja de autofinanţare pentru anii viitori?
 Când şi cum se vor înlocui produsele depăşite din punct de
vedere al parametrilor tehnico-economici?
 Ce segment de piaţă trebuie vizat?
 Cum poate fi el obţinut?
 Care sunt principalii concurenţi?
 Cum evoluează climatul actual în care acţionează firma?
 Ce oportunităţi sau ameninţări pot aduce perioadele următoare şi
ce comportament economic trebuie adoptat?

Răspunsul oferit de manager interlocutorilor săi constituie a doua latură

a intercomunicării. Este nevoie de un „supliment de anchetă”, în vedere
sondării elementelor inadecvate, care va contribui la eficientizarea dialogului.
Răspunsurile nonpertinente sau ambigue trebuie să antreneze o reformulare a
întrebării iniţiale, misiune ce revine, de asemenea, liderului de conversaţie.
A pune o întrebare bine formulată într-un moment rău ales poate sărăci
schimbul de informaţii. De exemplu, un patron care-şi salută managerul în lift
dimineaţa, la prima oră, şi pune spontan o întrebare despre o anumită
problemă extrem de importantă va obţine doar o parte din informaţiile pe care
le-ar putea primi în cazul în care întrebarea ar fi fost adresată în timpul zilei,
când managerul se află la biroul său de serviciu.

Întrebările frontale adresate subit unei persoane care nu dispune

imediat de elementele componente de răspuns constituie o dovadă a lipsei de
tact din partea celui care interoghează.
Întrebarea destinată este privată de obiect dacă cel care o adresează nu
ştie să-şi aleagă interlocutorii. Este raţiunea pentru care orice întreprinzător
trebuie să pună în funcţiune o reţea informaţională. Managerul firmei trebuie
să utilizeze din plin astfel de reţele pentru a evita izolarea sa de către sistemul
formal de comunicare existent la nivelul întreprinderii respective. De aceea,
este nevoie ca el să informeze mai multe „straturi” ale organizaţiei astfel încât
să poată exercita un control multiplu şi exigent asupra atitudinilor salariaţilor
şi să descopere modalitatea în care circulă mesajele atât la nivelul fiecărui
palier, cât şi internivelic.

John Kotter consideră că o reţea informaţională la nivelul unei

organizaţii ar fi extrem de cuprinzătoare şi interactivă. Astfel, ea ar include

12
toţi membrii consiliului de administraţie, de la 5 la 15 subordonaţi direct,
între 50 şi 500 subordonaţi indirect, sute de reprezentanţi ai puterii publice şi
presei, cel puţin 50 consumatori, furnizori şi concurenţi.
Calitatea ascultării este o trăsătură esenţială a competenţei unui
conducător de firmă. S-a constatat că una dintre gravele lacune ale
managerilor o constituie mediocritatea lor de a asculta. Astfel, cercetătorii
Nicholas şi Stevens de la Universitatea din Minnesota remarcă faptul că
persoanele din conducere consacră 80% din timpul lor ascultării, dar nu aud
decât jumătate din ceea ce se spune. Dificultatea rezidă în faptul că
majoritatea responsabililor situaţi la niveluri inferioare de încadrare preferă
să lucreze în baza informaţiilor scrise, nu orale. Or, pentru un manager de
nivel superior acest lucru nu trebuie să fie indiferent, deoarece cea mai mare
parte a informaţiilor care alimentează efectiv procesul de decizie sunt
exprimate oral. Observându-i pe conducătorii de întreprinderi la lucru, J.
Kotter relevă că „materialul” pe care aceştia îl modelează este prioritar de
origine verbală, de unde interesul lor de a obţine o competenţă deosebită.
Ascultarea reprezintă, prin urmare, un proces activ, antrenând mutaţii
de substanţă şi interacţiuni dintre cele mai diverse şi dinamice în raporturile
dintre persoane.
Factorii care perturbă ascultarea sunt: gândurile momentane, atitudinile
sau valorile, cuvintele jignitoare sau mai puţin obişnuite, răbdarea, lipsa unei
interacţiuni cu interlocutorul.
Un creier asaltat de idei colaterale (legate de familie, viaţa intimă,
petrecerea timpului liber etc.) poate deturna atenţia de la făgaşul ei normal.
De aceea, este nevoie de multă concentrare şi de surplus de voinţă pentru a te
sustrage altor gânduri.

Atitudinea şi valorile deformează uneori în egală măsură cuvintele

partenerului de dialog şi afectează interesul cu privire la informaţiile
comunicate. Această trăsătură apare clar atunci când tema altora pune în joc o
atitudine sau o valoare a oratorului care diferă în mod sensibil de cele ale
sale.
Cuvintele iritante, acide sau şocante prin tonalitate şi mesaj pot afecta
liniaritatea şi sincronizarea ascultării.
De asemenea, o manieră de asigurare că perceperea informaţiei este
corectă constă în realizarea unei interacţiuni a dialogului care presupune
atenţie, răbdare şi o bună raportare socio-afectivă a partenerilor de
conversaţie. Întrebările penetrante constituie o formă de interacţiune.
Reformularea din partea interlocutorului şi solicitarea de aprofundare a lor
reprezintă o altă formă de interacţiune.

13
 R. Nichols şi L. Stevens au descoperit că soluţia unei bune ascultări
este recursul la „marja de reflecţie”. Ei au constatat că se gândeşte mai repede
decât se vorbeşte, un orator având posibilitatea să se exprime într-un ritm de
125 cuvinte pe minut, în timp ce un auditor ar gândi cu viteza de 150 de
cuvinte pe minut, de unde o „marjă de reflecţie” de 25 cuvinte. Din mărimea
acesteia se poate deduce dacă eşti un auditor bun sau nu.
Cei care profită de pe urma unui astfel de decalaj pentru a anticipa
cuvintele celuilalt nu sunt, în general, buni auditori.
Cei doi autori recomandă folosirea „marjei de reflecţie” în vederea
degradării firului călăuzitor al discursului, şi nu pentru a-l anticipa. „Marja de
reflecţie” poate fi utilizată, de asemenea, în scopul strict al examinării ideilor-
pivot ale argumentării. Analiza şi rezumatul, realizate periodic, ale unui enunţ
în timpul „marjei de reflecţie” pot, la rândul lor, să amelioreze ascultarea. A
şti să-ţi administrezi timpul de ascultare constituie, indiscutabil, o
competenţă.
Unii ascultă pur auditiv, în timp ce alţii folosesc privirea. Pentru cel
care vizualizează ascultarea, „transcrierea” enunţului participă la claritatea sa.
Alţii se mulţumesc doar cu o simplă ascultare, fără a apela la decodificări de
sens şi la conotaţii.

Informaţia, comunicarea şi participarea

O politică de comunicare consumată în interiorul unei firme constă,

înainte de orice, în punerea în funcţiune a unei practici de circulaţie a
informaţiilor. A te informa înseamnă a şti, a te ajuta să surprinzi înţelesurile
lucrurilor, a găsi un just echilibru între deficit şi exces.
E.Morin a remarcat faptul că orice firmă este caracterizată prin
coexistenţa suprainformaţiei şi subinformaţiei. Supraabundenţa înăbuşă
informaţia şi nu este deloc compatibilă cu existenţa zonelor de informaţie
utilă. Invers, penuria de informaţie „penalizează” grav funcţionarea întregii
întreprinderi. Cu alte cuvinte, între aceste două extreme trebuie să se instituie
politica informaţională a firmei.

Într-o întreprindere, comunicarea se realizează datorită schimbului de

informaţii prin intermediul reţelelor. Informaţia poate fi definită, în mod
general, ca fiind conţinutul unui mesaj capabil să declanşeze o acţiune.
Comunicarea ce se stabileşte sub egida direcţiei de personal nu scapă
regulilor generale ale circuitului informaţional. Ele sunt cele care fondează
deciziile alegerilor şi punerea în aplicare a reţelelor de informaţii.

14
 Stabilizarea comunicării necesită reunirea a patru elemente:
 o sursă (care se află la originea emiterii mesajului);
 un sistem de codificare (care constă în omogenizarea mesajului);
 o cale de transmitere (prin care circulă mesajele);
 un receptor (care primeşte informaţia).

Zgomotele alterează mesajele sau perturbă transmiterea lor. Într-un

sistem organizat, comunicarea poate fi:
 perturbată la nivelul căii de transmisie (cu cât reţeaua este mai
lungă, cu atât riscurile de parazitare sunt mai mari) (zgomotele sunt tehnice
uneori, dar mai ales semantice – la nivelul limbajului – şi organizaţionale);
 întreruptă de un conflict care circuitează căile de transmisie;
 perturbată prin reţinerea şi înmagazinarea de informaţie în
vederea utilizării ulterioare.

Asupra informaţiei acţionează legea „entropiei”, în sensul că informaţia

care circulă pe o cale de transmisie se degradează în mod ireversibil. Mai
mult, informaţia este un produs „proaspăt” care trebuie pus la dispoziţia
destinatarului înainte de a cădea în desuetudine. Aceste proces de degradare a
informaţiei poate fi pus în evidenţă prin încercarea de a răspunde următoarei
succesiuni de întrebări:
 ce vrea să se spună?
 ce se spune?
 ce aude persoana?
 ce ascultă?
 ce înţelege?
 ce reţine?
 ce repetă?

Comunicarea se stabileşte sub diverse forme:

 comunicarea bipolară: un singur emiţător este în relaţie cu un
singur receptor;
 comunicarea în stea: un singur emiţător se află în relaţie cu mai
mulţi receptori;
 comunicarea lineară sau ierarhică: un emiţător este la originea
unui mesaj care circulă printr-un releu până la destinatar;
 comunicarea descendentă: se operează din înălţimea piramidei
organizatorice până la baza sa;

15
  comunicarea ascendentă: mesajele individuale (acţiuni şi
contribuţii personale ale angajaţilor);
 comunicarea informală: domeniile extraprofesionale sau
restaurantul întreprinderii constituie locuri de comunicare informală deloc
neglijabilă, invers, comunicarea poate fi formalizată prin punerea în aplicare a
reţelelor şi elaborarea de suporturi specializate: rapoarte, note de serviciu,
presa întreprinderii etc.

După conţinutul mesajului, informaţia poate fi:

 informaţie tehnică: pur profesională (vizează sarcina realizată de
către receptor);
 informaţie de situaţie (permite receptorului să se situeze prin
raportarea la un ansamblu: funcţionarea întreprinderii, linii politice generale,
obiective, situaţia economică etc.);
 informaţie practică (aduce recomandări care îl ajută pe
destinatar în viaţă sau în exteriorul întreprinderii: posibilităţi de promovare şi
de carieră, deschideri formatoare etc.);
 informaţie existenţială (care vizează favorizarea integrării
personale a salariatului în organizaţie, impresia de recunoştinţă, de identitate,
de personalizare; informaţii asupra pieţei, perspective de viitor, funcţionarea
instanţelor reprezentative etc.).
Politica de comunicare internă poate fi analizată în termeni de
investiţie, adică presupune angajamente financiare în momentul în care se
speră obţinerea unor rezultate satisfăcătoare. Această investiţie se dovedeşte
fie benefică, fie catastrofală (atunci când implantarea sa este făcută brutal şi
în lipsa unui control).

Obiectivele unei politici de comunicare eficiente trebuie să vizeze:

o limitarea disfuncţionalităţilor sociale şi ameliorarea
performanţei;
o ameliorarea integrării salariaţilor (integrarea se defineşte a fi
gradul de apartenenţă la o colectivitate); cu cât integrarea este mai bine
realizată, cu atât grupul funcţionează mai omogen;
o ameliorarea climatului social.

În ordine descrescătoare, cauzele atribuite de către personalul unei

firme climatului social mediu sau rău sunt:
 nivelul 1: compartimentarea pe servicii;
 nivelul 2: insatisfacţia personalului vis-a-vis de promovare;
 nivelul 3: insecuritatea cu privire la viitor;

16
  nivelul 4: lipsa de stimulare şi motivare;
 nivelul 5: dificultăţi de comunicare cu superiorii şi cu colegii;
 nivelul 6: lipsa definirii sarcinilor;
 nivelul 7: insuficienţa deciziilor;
 nivelul 8: lipsa definirii obiectivelor;
 nivelul 9: condiţii materiale de muncă.

Dintre numeroşii factori ambientali ce se iau în considerare în vederea

finalizării sistemului comunicaţional, şapte sunt mai importanţi, şi anume:
 obiectivele generale ale întreprinderii şi planul de dezvoltare
viitoare, precum şi implicaţiile lor fie în interiorul, fie în exteriorul firmei
(căutarea de capital, recrutarea forţei de muncă etc.);
 forma de management şi stilul întreprinzătorului;
 tipul de activitate specific firmei;
 obligaţiile legale de informare a personalului;
 imaginea întreprinderii;
 forţa şi slăbiciunile firmei;
 stările de tensiune şi punctele de conflict existente.

Condiţiile de reuşită ale unei politici de comunicare sunt:

 voinţa conducerii de a pune în aplicare o reţea de comunicare
funcţională;
 crearea unui cadru adecvat;
 elaborarea unei tehnici comunicaţionale şi a unui sistem
comunicaţional;
 controlarea cantităţii de informaţie pusă în circulaţie (pentru a se
evita situaţiile de suprainformaţie şi subinformaţie);
 verificarea impactului fiecărui mod comunicaţional utilizat;
 stabilirea cu exactitate a obiectivelor dispozitivului informaţional
(furnizarea cunoştinţelor necesare efectuării muncii pentru fiecare nivel,
satisfacerea aspiraţiilor personalului, asigurarea coordonării realizării
agenţilor lucrativi; permiterea instanţelor decizionale de a fi la curent cu orice
dificultate sau perturbare apărută pe parcursul evoluţiei fenomenelor);
 identificarea „grupului de ţinte” al comunicării;
 fixarea şi validarea strategiilor comunicării generalizate.
În sens larg, participarea poate fi definită ca ansamblul de metode
folosite de angajaţi pentru a influenţa deciziile luate în cadrul firmei
respective sau a beneficia de profiturile realizate.
Ea se exprimă în două modalităţi:

17
 A. Participarea la putere
În mod general, puterea reprezintă ansamblul de forţe şi de metode
diverse menit să asigure coeziunea (limitată din punct de vedere istoric şi
geografic) unei grupări de oameni activând în comun.
Exerciţiul puterii constă în:
 a defini şi a adopta normele care să permită organizaţiei
respective să-şi atingă obiectivele;
 a face să-şi respecte normele respective, punând în joc sistemul
„recompense-sancţiuni”.
Participarea instanţelor desemnate se face funcţie de competenţa
acestora (putere tehnocratică) sau de reprezentativitatea lor (putere
democratică).
În viziunea relaţiilor umane, participarea la putere este o cale de dialog
social cu privire la circulaţia informaţiilor şi o metodă de a instituţionaliza
conflictul de lucru; ea contribuie la dorinţa de recunoaştere a indivizilor.
În optica resurselor umane, participarea la putere este considerată ca
un factor decisiv de creştere a performanţei întreprinderii.

Participarea la putere se desfăşoară în modalităţi foarte diverse,

implicând:
 informarea salariaţilor (informaţia este puterea);
 consultarea (decizia este clarificată prin avizele care pot sau nu
s-o influenţeze);
 înţelegerea (priza deciziei asupra bazei de opinii emise de un
ansamblu de parteneri);
 gestionarea prin obiective şi punerea în aplicare a
descentralizării (atribuirea de putere la eşaloanele ierarhice intermediare);
 introducerea instanţei de control la nivelul instanţelor de decizie;
 congestionarea (atribuirea unei părţi a puterii de gestionare
reprezentanţilor salariaţilor);
 autogestionarea (fracţionarea dreptului de proprietate cu
atribuirea dreptului de a gestiona al salariaţilor).

B. Participarea la performanţă
Voinţa de asociere la performanţă a salariaţilor este prezentă
pretutindeni unde nivelul lor motivaţional (şi de implicare) se evidenţiază din
ce în ce mai mult ca o variabilă determinantă a reuşitei.
Devenind din ce în ce mai colectivă, performanţa personalului încadrat
este greu de apreciat (uneori chiar imposibil de atribuit un rezultat diferenţiat
şi particularizat, însă acest lucru nu este întotdeauna negativ pentru că un

18
individ nu poate fi rupt de grupul de referinţă căruia îi aparţine). Această
constrângere conduce la punerea în aplicare a unor tehnici sofisticate de
apreciere a performanţei, cu utilizarea unui set de indicatori; producţia va fi
apreciată pe baza calităţii şi a contabilităţii; administrarea va fi evaluată pe
baza reducerii termenelor şi costurilor.
Există anumite riscuri ca sistemul de interese să devină inert. Sistemele
de asociere a salariaţilor la performanţele organizaţiilor (şi, mai ales, a
cadrelor) privilegiază mecanismele mai mobile, care leagă nivelul de
performanţă dintr-un anumit moment de nivelul corespunzător intereselor
existente în momentul temporal respectiv.

Discursul şi talentul oratoric

Redactarea unui discurs impune depunerea unui efort mental

considerabil. Această mobilizare a resurselor spirituale reprezintă un exerciţiu
de creativitate. Ideile trebuie să fie exprimate prin cuvinte. Cuvintele trebuie
să fie alese după nuanţă şi tonalitate afectivă. Exemplele, analogiile, faptele şi
opiniile experţilor se cer îmbinate într-un tot omogen şi semnificativ.
Produsul final al acestui dozaj savant trebuie să fie modificat în lumina
sentimentului pe care-l exprimă nu doar redactarea, ci şi sonoritatea
mesajului.
Principiile structurării unui discurs sunt:
 delimitarea a ceea ce se doreşte să se comunice;
 puţin teatru;
 a concepe şi a scrie pentru public;
 anunţarea publicului în vederea susţinerii sale;
 argumentarea cu exemple;
 expunerea discursului prin fapte şi cifre;
 condimentarea expozeului cu puţin umor;
 concluzionarea cu convingere.

Punerea în formă a discursului presupune următoarele etape

intervenţioniste:
 a lăsa „materia primă” să se sedimenteze;
 a forma, a rescrie;
 a proporţionaliza, a rescrie;
 a reciti, a rescrie;
 a păstra intactă şi intangibilă forma finală.

19
 Pentru toate aceste demersuri, autorul trebuie să fie cât mai natural şi
mai original. A pune discursul în formă înseamnă a da diverselor sale
elemente componente o formă definitivă.
Se poate aborda în trei moduri diferite: primul constă în a învăţa textul
pe de rost şi a-l reproduce (chestiune dificilă şi cu efort respiratoriu mare); cel
de-al doilea îl reprezintă lecturarea textului (tehnică posibilă atunci când este
bine cunoscut şi citit în mod afectiv); o a treia manieră constă în utilizarea
grafică a desenelor şi ideogramelor.

Punerea în scenă a discursului este de o importanţă decisivă. Dar

pentru a reuşi, este bine să se ţină seama de trei exigenţa, şi anume:
o a stăpâni suficient discursul pentru a-l susţine fără a-l citi (adică
în mod liber);
o a controla materialul audio-vizual înainte de a ţine discursul;
o a te încadra perfect în timpul programat în acest sens.
Chiar dacă managerul apelează la serviciile unor specialişti în
redactarea discursului este extrem de important ca ideile folosite pentru
aceasta să fie ale sale.
Valoarea unui discurs este definitivată de talentul de orator pus în
scenă, acesta contribuind hotărâtor la cucerirea şi convingerea publicului.

Regimul şi sensurile ambiguităţii

Situaţiile ambigue au în comun mai multe caracteristici:

 problema sau oportunitatea fac parte integrantă din situaţia
creată;
 informaţia disponibilă este rară sau puţin fiabilă;
 obiectivele sunt multiple sau contradictorii;
 şansele de succes nu pot fi măsurate;
 relaţiile cauză-efect nu sunt clar stabilite.
Obţinerea unei competenţe în materie de alegere într-un context
ambiguu începe prin recunoaşterea situaţiei echivoce, care face inoperant un
proces de decizie raţional şi logic.
A administra ambiguitatea debutează prin a o accepta. Pericolul constă
în negarea ambiguităţii sau impunerea unei semnificaţii clare pentru
evenimentele ambigue.

Un manager trebuie să dea dovadă de o toleranţă extremă faţă de

ambiguitate. Prezentăm mai jos cinci nivele de toleranţă a echivocului (se
poate vorbi în acest sens de o „scară de toleranţă” a ambiguităţii):

20
  toleranţă totală – ambiguitatea este acceptată de-a lungul anilor,
iar lenta maturitate a proiectelor nu creează anxietate;
 foarte tolerant – este acela care poate să lucreze în incertitudine,
pornind de la obiective nespecificate, atât cât este posibil a se baza ocazional
pe aspecte concrete;
 tolerant – este acela care poate să se mulţumească doar cu linii
directoare vagi, dar trebuie, totodată, să rămână ancorat într-o structură sau o
metodă concretă;
 puţin tolerant – este acela care poate să administreze mai multe
proiecte într-o stare de tensiune permanentă;
 lipsă de toleranţă – nevoia de a se concentra asupra unui proiect
bine definit în prealabil.
Un număr mare de cercetători sugerează faptul că dezvoltarea
competenţei în materie de luare a deciziei începe prin examinarea propriei
percepţii a realităţii. Ideile, supoziţiile şi convingerile tind să filtreze şi să
traducă sentimentele pe care le inspiră situaţiile şi care capătă o semnificaţie
aparte în contexte ambigue.

Studiind deciziile luate de un eşantion de manageri, cercetătorii

americani G.Donaldson şi J.Lorsch au descoperit că toate convingerile
acestora aveau mare influenţă asupra deciziilor pe care le luau. Convingerile
care păreau a comporta cel mai mare impact se refereau la perceperea propriei
competenţe în cadrul întreprinderii, la gradul de independenţă financiară pe
care firma trebuia să o conserve şi la toleranţa „istorică” a riscului social.
Convingerile prezintă două caracteristici de bază:
o permit traducerea complexităţii şi ambiguităţii în termeni
comprehensibili şi familiari;
o garantează certitudinea şi stabilitatea atunci când schimbările
ameninţă să submineze baza experienţei.

Deciziile de politică economică generale necesită cunoştinţe ample. A

admite caracterul inevitabil al ambiguităţii care afectează luarea deciziilor nu
înseamnă a renunţa la obţinerea unor cunoştinţe cât mai largi. Deciziile
elaborate la nivel managerial implică toate compartimentele firmei. De aceea,
trebuie obţinut un sistem informaţional tentacular, dar unitar, care să vizeze
producţia, prospectarea pieţei, vânzarea, studiul realizării şi finanţarea – iar
acesta este posibil în opinia lui Peter Drucker atunci când are loc o corelare a
cunoştinţelor tehnice cu cele economico-financiare, socio-psihologice,
fizico-biologice şi cele grafico-geologice (înglobând 62 de discipline
ştiinţifice şi umaniste distincte).

21
 Luarea deciziilor în conjuncturi ambigue are ca efect instalarea
stress-ului. În spatele acestuia se află, însă, teama de nereuşită. Dat fiind
faptul că deciziile nu pot fi luate în situaţii de certitudine totală, managerii şi
proprietarii de firme sunt obligaţi să facă din starea de stress un „parteneriat
psihologic”.
Unul dintre mijloacele de a reduce stress-ul la cote acceptabile este de
a concepe situaţiile în termeni de toleranţă şi nu de ameninţare.

Recunoaşterea şi stimularea creativităţii

Managerul firmei are datoria să se lase încurajat de creatori străluciţi şi

să-i încurajeze să rămână. Competenţa sa deosebită constă în înţelegerea
naturii procesului creator, în respectarea talentelor de orice fel şi în crearea
condiţiilor de stimularea a creativităţii.
Creativitatea reprezintă capacitatea de a imagina soluţii originale, iar
inovaţia constă în introducerea şi aplicarea acestor noutăţi.

Gândirea creatoare sondează identitatea, ineditul şi diferenţierea

proceselor şi fenomenelor. Este vorba mai mult de o raţiune productivă.
Creativitatea are mai multe surse:
 cunoştinţe necesare şi suficiente;
 atitudinea cu privire la eroarea care echilibrează individul de
teama de a se înşela;
 perspicacitatea.
Psihologii – vorbind de cele patru etape ale procesului creator
(pregătirea, incubaţia, iluminarea, verificarea) – recomandă cu privire la
dezvoltarea creativităţii, ca pe două strategii de mare eficienţă, spargerea
canoanelor şi comportamentul ludic.

„Fermenţii” creativităţii sunt:

 a aştepta de la fiecare să fie creator;
 a elimina rigiditatea şi ordinele cazone;
 a „recompensa” eroarea şi eşecul;
 a încuraja dialogul creator;
 a şti să recunoşti noile idei atunci când ele se manifestă.
Fiecare este creator în felul său, dar unii ating supradotarea în acest
sens.
Th. Peters şi R.Waterman enunţă patru caracteristici care îi
departajează net pe creatori:

22
  fluiditatea conceptuală (capacitatea de a produce rapid un mare
număr de idei);
 supleţea conceptuală (aptitudinea de a trece rapid de la un cadru
de referinţă la altul);
 originalitatea (formularea de răspunsuri neobişnuite, crearea de
situaţii aparte şi interpretarea inedită a evenimentelor);
 înclinarea spre complexitate (dorinţa de confruntare cu situaţii
delicate).

Michael McCaskey a relevat cinci calităţi care caracterizează în mod

deosebit creatorii performanţi, şi anume:
 curajul;
 toleranţa faţă de ambiguitate;
 preferarea intuiţiei în raport cu raţiunea;
 voinţa de a munci în tensiune;
 disciplina elanului.

Raymond Catell descrie doi factori suplimentari prin care detectează

indivizii cu talent creator:
 independenţa;
 înclinarea spre introspecţie.
Creatorilor le place să gândească apelând la propriile lor idei şi să
accepte opiniile respinse de alţii. Profilul creatorului se prezintă astfel:
 nonconformist;
 flexibil;
 imaginativ;
 fluid;
 dinamic;
 complex.

Domeniile în care managerul poate încuraja afirmarea creativităţii sunt

cele legate de:
 produsele noi;
 noile utilizări ale produselor existente;
 noile tehnici de fabricaţie;
 noile surse de finanţare;
 noile tehnici de raţionalizare a procesului de producţie;
 reînnoirea publicităţii;
 materiile prime nou folosite;
 noua clientelă pentru produsele existente.

23
 În general, mediul organizaţional influenţează creativitatea prin
specificul activităţii organizaţiei, structura sa organizatorică, sistemul de
comunicare, caracteristicile factorului uman, stilul conducerii, climatul de
muncă, politicile de personal.

III. Comunicarea verbală în cadrul firmei –

gestionarea şedinţelor

Unul dintre cele mai bune teste ale capacităţii dumneavoastră de a-i
conduce pe ceilalţi este eficienţa şedinţelor pe care le organizaţi. Şedinţele
sunt nepreţuite – cu toate beneficiile comunicării moderne, întâlnirile faţă în
faţă şi interacţiunile pe care le implică acestea nu pot fi înlocuite – şi totuşi,
dacă vorbiţi cu orice persoană care lucrează într-o mare companie, o să vă
spună că se pierde prea mult timp în şedinţe care nu au nici un rezultat.
Pentru a fi un bun conducător, trebuie să transformaţi aceste şedinţe
„ucigaşe” în „suratele” lor eficiente şi constructive.

Şedinţele şi conducerea lor

Gestionarea şedinţelor este doar unul dintre aspectele gestionării

timpului – şi o bună gestiune a timpului este esenţială dacă vreţi să
supravieţuiţi ca manager. Pentru aceasta, există o serie de reguli ce trebuie
urmate şi care se pot constitui într-un ghid al şedinţelor, şi anume:

Înainte de şedinţă
1. Încercaţi s-o anulaţi dacă nu aduce beneficii clare.
2. Obiectivele: ce va fi altfel la sfârşitul şedinţei ca rezultat al
acesteia?
3. Participanţii: grupurile de trei şi şase persoane lucrează împreună
cel mai eficient.
4. Pregătirea participanţilor: spuneţi-le despre ce este vorba chiar
acum, şi nu când începeţi şedinţa.
5. Scrieţi o agendă a şedinţei: ordonaţi subiectele de discutat astfel
încât să-şi urmeze logic unul celuilalt; alocaţi timpul necesar în funcţie de
importanţa subiectelor, şi nu de urgenţa lor. Nu faceţi şedinţe lungi.

24
 6. Alte pregătiri: Locul şedinţei este potrivit? Echipamentul necesar
este acolo? Este cumva nevoie de pregătiri speciale, precum locuri de parcare
sau de acces pentru toată lumea?
7. Comunicaţi cu participanţii. Chiar este nevoie să vină la şedinţă?
Întrebaţi-i şi dacă ar mai fi şi alte subiecte de discutat.

În timpul şedinţei
1. Începeţi la timp!
2. Scrieţi-vă obiectivele urmărite.
3. Atrageţi atenţia asupra timpului alocat şedinţei conform agendei.
Subliniaţi ora la care trebuie să se încheie.
4. Concentraţi-vă atât asupra procesului (cum decurge şedinţa), cât
şi asupra conţinutului (ce se discută acolo).
5. Respectaţi cu stricteţe orarul prevăzut, dar nu cu încăpăţânare.
Alocaţi timp pentru mici conversaţii prieteneşti la începutul şi la sfârşitul
şedinţei.
6. Asiguraţi-vă că fiecare a avut şansa să-şi spună părerea şi că toată
lumea a înţeles ce s-a discutat.
7. Concentraţi-vă. Nu permiteţi devieri prea mari de la subiect.
8. Sintetizaţi şi înregistraţi acţiuni specifice stabilite şi datele-limită
pentru acestea.
9. Programaţi o altă şedinţă dacă este cazul. Ideal este să nu fie
nevoie.

După şedinţă
1. Scrieţi o listă cu acţiunile de întreprins şi cu datele-limită ale
acestora.
2. Nu includeţi şi lucrurile pe care numai aţi fi dorit să le auziţi, dar
n-au fost spuse.
3. Faceţi publică lista în termen de 24 de ore.
4. Urmăriţi acţiunile importante înainte de data-limită pentru a vă
asigura că nu apar probleme.
5. Dacă există ceva anume din şedinţă de care nimeni nu-şi
aminteşte, e ca şi cum nu s-ar fi spus. Şedinţele scurte şi listele clare şi
concise de acţiuni se ţin minte cel mai uşor.

Şedinţele şi dezvoltarea lor

Paragraful anterior a fost scris din perspective persoanei care conduce

şedinţa. Acesta este scris din perspective participantului. Ca exerciţiu imediat,

25
întrebaţi-vă cât de util vă este folosit timpul în acea şedinţă. Verificaţi toate
„şedinţele conduse de alţii” din agendă şi evaluaţi-le. Foarte probabil, multe
dintre ele au o valoare foarte limitată pentru dumneavoastră, iar dacă aşa stau
lucrurile, trebuie să faceţi ceva să le schimbaţi.
Un bun început ar fi să trimiteţi ghidul de conducere a unei şedinţe din
paragraful anterior celor care vor conduce şedinţele la care trebuie să
participaţi. Poate că vor ţine seama de el sau poate nu. Dar chiar dacă nu-l vor
lua în seamă, vor şti la ce să se aştepte de la dumneavoastră când veţi
interveni.
Apoi, când primiţi agenda şedinţei, verificaţi dacă există timp pentru
fiecare problemă pusă în discuţie. Dacă nu există, telefonaţi organizatorului şi
explicaţi-i problema. Apoi, asiguraţi-vă că aţi înţeles la ce se referă fiecare
punct menţionat pe ordinea de zi. Vă interesează ce se discută? Dacă vă
interesează un singur punct, cereţi să fie primul pe ordinea de zi, ca apoi să
puteţi părăsi şedinţa.

La şedinţă, dacă nu a existat o agendă prestabilită, cereţi o ordine de zi

scrisă la început. Asiguraţi-vă că există suficient timp pentru fiecare punct şi
că toată lumea a înţeles exact scopul şedinţei. Puteţi ajuta bunul mers al
lucrurilor reamintind celor care deviază ce se discută. Dacă timpul alocat se
depăşeşte la un moment dat în mod semnificativ, plecaţi.
Poate că toate acestea vi se par detalii manageriale mai curând decât
tehnici care ţin de conducere, însă detaliile acestea sunt cele care vă umplu
zilele de lucru, împiedicându-vă să faceţi ceea ce ar trebui să faceţi. Şi una
dintre primele sarcini importante ale dumneavoastră ca lider este aceea de a
vă organiza timpul astfel încât să petreceţi cât mai mult cu putinţă făcând
lucrurile pe care trebuie să le faceţi, în loc de cele pe care vor alţii să le faceţi.

Şedinţele şi suprimarea lor

La şedinţe se pierde mult timp. În unele organizaţii, se pierde chiar

îngrijorător de multă vreme. E uimitor cât de ocupaţi sunt unii manageri. Iată
un exemplu trăit de un cercetător american pe când lucra cu consiliul director
al unei mari firme de asigurări din Marea Britanie: solicitând o întrevedere cu
acest consiliu, i s-a spus că data cea mai apropiată la care toată lumea ar fi
disponibilă pentru reuniune este în luna septembrie, deşi era vorba despre o
întrevedere foarte importantă. Şi se găsea atunci în luna ianuarie! Sigur că
acesta este un exemplu extrem, însă nimeni nu poate face afaceri la modul
serios în felul acesta.

26
 Există două tipuri de şedinţe care trebuie suprimate – cele conduse de
dumneavoastră şi cele ale altora.

La şedinţele proprii este uşor. Treceţi în revistă punctele întâlnirii pe

care o organizaţi şi întrebaţi-vă care este scopul acesteia. Este menită să
furnizeze informaţii, să colecteze informaţii sau să se ia o decizie? În multe
cazuri, este vorba de amestecuri în diferite proporţii din cele trei şi atunci ar
trebui poate să vă întrebaţi de ce u a fost suprimată deja. Şedinţele
tradiţionale sunt mijloace ineficiente de transmitere de informaţii. Dacă este
nevoie, organizaţi o scurtă sesiune de prezentare, însă ideal este să diseminaţi
informaţiile în alt mod – unul care să permită celorlalţi să decidă când şi în ce
mod vor asimila ceea ce doriţi să le transmiteţi. Colectarea de informaţii se
realizează cel mai bine de la persoană la persoană şi nu trebuie să ocupe prea
mult timp. Pentru luarea de decizii, este bine ca lumea să se întâlnească
(desigur, atunci când este într-adevăr nevoie de oamenii respectivi pentru a
lua hotărârea în cauză). Însă luarea deciziei nu ia timp mult; nu adoptarea ei
în sine este un proces consumator de timp.

Pentru şedinţele altora, poate nu este nevoie să vă bateţi capul cu

suprimarea şedinţei, ci mai curând cu evitarea ei. Dacă nu există riscul de
repercusiuni politice, pur şi simplu nu vă duceţi. Dacă există, încercaţi să le
ocoliţi, eventual ajutând la suprimarea şedinţei. Dacă sunteţi într-o pasă
altruistă sau cultura şedinţelor vă afectează negativ afacerea, vă puteţi implica
în suprimarea şedinţelor altora. Puteţi, de exemplu, să petreceţi ceva vreme cu
organizatorii punându-le întrebări legate de scopul acestora şi căutând
alternative.

Îmbunătăţirile vizibile

Motivul pentru care un bun conducător poate suprima multe şedinţe

protocolare este acela că aproape toată comunicarea eficientă faţă în faţă are
loc în cadrul unor întrevederi neprotocolare, adesea la ocazii de tipul
întâlnirilor întâmplătoare în care opriţi pe cineva pe culoar şi îi transmiteţi
mesajul. Şi totuşi, prea mulţi manageri stau închişi toată ziua în birou, făcând
imposibil acest tip de comunicare. Uitaţi-vă câteva minute pe agendă. Există
momente când vă aflaţi în birou şi sunteţi disponibil? Există momente când
faceţi un tur printre oameni pentru a le oferi posibilitatea de a vă aborda cu
anumite probleme şi pentru a-i bate prieteneşte pe spate?
În afara cazurilor când prevedeţi astfel de activităţi în mod special în
agendă sau când aceste momente apar în pauzele „naturale”, ca, de exemplu,

27
lângă automatul de cafea, şedinţele îi determină pe oameni să se deplaseze.
Dacă eventual compania vă oferă posibilitatea de a vă întâlni undeva în aer
liber cu echipa dumneavoastră, profitaţi de această şansă. Sunteţi astfel mai
accesibil pentru ei.

Stilul de management ce implica a avea contact direct cu angajaţii era

foarte popular prin anii ’70 – ’80, dar acum a cam ieşit din modă. Existenţa
altor tehnici de management nu reduce însă puterea acestuia – iar acest mod
de a conduce vă conferă controlul vizibilităţii proprii în faţa oamenilor, ceea
ce nu se întâmplă atunci când staţi în birou şi aşteptaţi să vină ei la
dumneavoastră. Totuşi, o politică a uşilor complet deschise ar face
imposibilă gestionarea timpului propriu. Trebuie să aveţi şi posibilitatea de a
închide uşa pentru a vă ocupa de probleme personale, pentru a gândi şi a fi
productivi.
A fi vizibil nu înseamnă a fi accesibil 24 din 24 de ore. Vizibilitatea
este foarte importantă pentru angajaţi – le arată că sunt preţuiţi – şi face
posibilă eliminarea şedinţelor lungi şi oficiale. Căutaţi moduri diferite de a fi
vizibili. Mâncaţi în acelaşi loc cu echipa dumneavoastră. Încercaţi să ajungeţi
la birou puţin mai devreme, astfel ca, dacă cineva doreşte să vă vorbească, să
vă poată aborda înainte de începerea lucrului. Nu consideraţi discuţiile de
felul acesta drept întreruperi – acesta este unul dintre motivele pentru care
sunteţi acolo.

Pauzele

Pentru orice întâlnire de grup – şedinţele sunt doar un exemplu – o

gestionare atentă a pauzelor este esenţială. Pauzele regulate vor reîmprospăta
atenţia, vor îndepărta factorii de distragere şi vor spori motivarea de a
continua discuţiile asupra punctelor din agendă. Pauzele ar trebui programate,
însă, dacă este nevoie, nu ezitaţi să le adaptaţi nevoilor grupului. Adaptarea
este uşoară când lucraţi într-un grup mic, însă nu va fi deloc practică în cazul
unui grup de 400 de persoane; în această situaţie, este mai bine să urmaţi
întocmai programul.
Greşeala cea mai comună în stabilirea pauzelor este să le faceţi prea
rare şi prea lungi. Este mult mai bine să cereţi un efort concentrat pe o durată
între 40 de minute şi o oră, cu pauză de cinci minute după aceea, decât o
dimineaţă întreagă de concentrare urmată de o pauză lungă. Acordaţi o atenţie
specială pauzelor de prânz. Durata acestora depinde în general de locul
desfăşurării reuniunii şi de grup. Nu trebuie să fie prea lungi, pentru că lumea
se poate plictisi sau se poate întoarce la birou (dacă locul reuniunii o

28
permite), părăsind adunarea. Totuşi, oamenii au nevoie de suficient timp ca să
mănânce şi de câteva minute în plus după aceea ca să se relaxeze. O bună
regulă de bază este să prevedeţi suficient timp pentru ca toată lumea să
termine de mâncat plus încă 15 minute.

Uneori, oamenii sunt nemulţumiţi de pauze. Discuţiile decurg atât de

bine încât nimeni nu vrea să le întrerupă. Perseveraţi totuşi cu impunerea
pauzelor. Oricât de mult ar simţi lumea că lucrurile progresează, după o
scurtă pauză lucrurile vor merge şi mai bine şi vor continua să meargă bine
mai multă vreme. Pauzele stimulează creativitatea şi împiedică rutina. Fără
pauze, oamenii se moleşesc, moralul grupului scade şi rezultatul este că
motivarea descreşte rapid. Oricât ar dori participanţii să continue şedinţa,
insistaţi asupra pauzelor.

IV. Relaţiile publice şi celelalte profesii ale

comunicării

Relaţiile publice nu constituie în sine o tehnică de comunicare, ci mai

curând o abordare, o stare de spirit şi o funcţie, ce recurg la o multitudine de
tehnici pentru a se realiza.
Datorită acestui fapt, relaţiile publice interferează cu diverse profesii
ale comunicării, împrumută de la acestea forţa lor sau le utilizează pentru a-şi
atinge scopurile.

În continuare vom privi mai îndeaproape câteva dintre aceste meserii şi

vom încerca să le vedem complementaritatea cu relaţiile publice.

Jurnalismul

Unul dintre principalele instrumente ale relaţiilor publice sunt relaţiile

cu presa. Mass-media constituie cel mai important partener al relaţioniştilor.
Ele aduc, la urma urmei, populaţiei informaţii utile pentru buna funcţionare a

29
societăţii. O mare parte a muncii relaţionistului va consta în a pregăti
documente şi evenimente pentru a fi difuzate de către mass-media.
Potrivit ghidului deontologic al Federaţiei Jurnaliştilor Profesionişti din
Quebec, „rolul esenţial al jurnaliştilor este de a raporta fidel, de a analiza şi
comenta, când e necesar, faptele care să le permită concetăţenilor să cunoască
şi să înţeleagă mai bine lumea în care trăiesc”.

Trebuie ştiut însă că actorii sociali, culturali, politici, economici şi

sportivi sunt cei care creează informaţia. Prinţul Charles, primul-ministru
Tăriceanu, cântăreaţa Celine Dion, pilotul de Formula 1 Jacques Villeneuve
sunt, toţi, actori care, prin faptele şi gesturile lor, alimentează mass-media.
Relaţiile publice vor pune în valoare informaţia care-i înconjoară pe
actori.
Putem afirma, în general, că jurnalismul, cel care se practică în ziua de
astăzi, este arta punerii în scenă. Declaraţiile şi evenimentele sunt reţinute şi
jucate în funcţie de atracţia pe care o exercită asupra consumatorului de ştiri.
Spectaculosul primează câteodată în detrimentul profunzimii. Este ceea ce
noi numim logică mediatică.

Relaţionistul trebuie deci să înveţe funcţionarea jurnalismului pentru a

fi în măsură să prezinte informaţiile pe care le doreşte difuzate conform
acestei logici. Pentru aceasta, o informaţie trebuie să reprezinte o ştire, iar o
ştire este o abatere de la normă. Astfel, dacă totul merge bine înseamnă
normalitate, iar despre asta nu se vorbeşte. Trebuie aşadar să ştii să-ţi situezi
punctul de vedere în optice abaterii de la normă.
Jurnalismul nu creează deci evenimente, chiar dacă le acoperă. Nu
creează idei, chiar dacă le dă sens. Nu creează cauzele sociale, chiar dacă le
îmbrăţişează. Nu creează activităţile culturale, chiar dacă le critică. Nu
creează activităţile sportive, chiar dacă el contribuie la înflorirea lor. Are
într-un fel rolul unui actor care se bazează pe strategiile de comunicare,
animând realitatea. Dar aceasta nu are existenţă reală decât dacă este
cunoscută. De unde complementaritatea dintre relaţiile publice şi jurnalism.
Dacă meseria de jurnalist şi cea de relaţionist se opun în ceea ce priveşte
misiunea şi interesele ei, ele se completează prin interdependenţa lor.

Publicitatea

Publicitatea este o tehnică prin intermediul căreia se cumpără un spaţiu

pe un suport de presă, care este ocupat apoi după cum se doreşte. Contrar
relaţiilor publice, unde relaţionistul îi propune jurnalistului informaţii, iar

30
acesta face ce vrea cu ele, publicitatea rezervă spaţiul dorit, pune mesajul
dorit pe suporturile media alese, în ziua şi la ora dorite.
Există diferite forme de publicitate. Publicitatea comercială vinde
produse şi servicii. Publicitatea instituţională prezintă imaginea întreprinderii
sau organizaţiei. Publicitatea socială prezintă suferinţele societăţii, precum
sărăcia, SIDA, copiii bătuţi, protecţia mediului. Anumite organizaţii îşi vor
asuma deci o cauză şi vor plăti pentru a o face cunoscută.
Publicitatea-pledoarie priveşte subiectele controversate în care se
angajează o organizaţie. Spre exemplu, la sfârşitul anilor ’90, Institutul
Canadian de Produse Petroliere le-a explicat consumatorilor de ce preţul
benzinei oscila atât de frecvent.
Dacă publicitatea comercială nu ţine de relaţiile publice, toate celelalte
forme de publicitate constituie unelte ale relaţiilor publice, căci ele caută să
construiască un capital de simpatie de care are nevoie orice întreprindere sau
organizaţie pentru a funcţiona. Deoarece publicitatea îţi permite, în schimbul
unei sume de bani, să ai un control total asupra informaţiei, relaţiile publice,
în anumite circumstanţe, vor prefera să o utilizeze, pentru a se asigura de
integritatea mesajului pe care doresc dă-l difuzeze, evitând astfel orice
distorsiune.

În vreme ce relaţiile publice încearcă să găsească modalităţi de a atrage

atenţia mass-media pentru a vorbi despre organizaţia, serviciul sau cauza pe
care o reprezintă, publicitatea îşi impune mesajul. Dar relaţiile publice permit
deschiderea unui dialog cu publicul în domeniile în care publicitatea nu oferă
decât un monolog afirmativ pentru a crea o mişcare de simpatie.

Comandita
Comandita este o altă formă de publicitate ce vizează de această dată
vizibilitatea şi notorietatea. O instituţie sponsorizată, deci cheltuieşte o
anumită sumă de bani pentru a susţine un festival, o expoziţie de artă, un
turneu, pentru a-şi vedea numele asociat evenimentului, încercând astfel să
câştige simpatia celor care participă la respectivul eveniment.
Este deci o altă modalitate la care apelează relaţiile publice pentru a
stabili legături armonioase cu publicul său.
În orice caz, atunci când publicitatea este utilizată de relaţiile publice,
vom înţelege că nu este vorba de vânzarea unui produs sau serviciu – ţine de
publicitatea comercială –, ci de a face ca organizaţia să fie apreciată.

Marketingul

31
 Marketingul reprezintă o tehnică de gestiune care se derulează în patru
faze succesive:
 definirea unui produs;
 fixarea preţului acestuia;
 stabilirea distribuţiei acestuia;
 vânzarea sa.
De obicei, se vorbeşte despre cei 4P ai marketingului: produs, preţ,
plasare, promovare. Astfel, marketingul este cel care decide dacă
McDonald’s îşi poate deschide un nou restaurant, ce produse vor fi vândute
acolo, unde şi când l-ar putea deschide, ce zonă geografică va ocupa. Şi, când
toate aceste decizii au fost luate, comunicarea le va face cunoscute.
Pentru relaţionist, demersul marketingului este util de două ori. Pe de o
parte, dacă îi este asociat, va putea contribui la luarea deciziei celei mai
înţelepte. Chiar dacă definirea parametrilor indicaţi nu intră în sarcina lui, el
poate aduce un punct de vedere unic asupra mediului şi a clientelei care va
putea orienta decizia. Pe de altă parte, cunoscând elementele marketingului,
relaţionistul va putea favoriza o fază sau alta a comunicării, axând aceste
elemente în jurul unei calităţi particulare a produsului, al preţului competitiv,
al disponibilităţii.

Relaţiile publice intervin în mică măsură la nivelul marketingului

comercial. Dar, dacă este vorba de marketing social, politic sau religios, ele
sunt strâns legate de acesta. Întrucât se pune problema aici de a face să se
accepte un comportament precum protejarea mediului, alegerea unei
personalităţi politice sau participarea la activităţi religioase. Ne aflăm în
domeniul ideilor, şi nu în cel al produselor, iar scopul este de a crea legături
pozitive între această idee şi publicul-ţintă.

Afacerile publice şi lobby-ul

Numim „afaceri publice” relaţiile non-comerciale pe care la întreţin

întreprinderile cu autorităţile guvernamentale şi colectivităţile locale.
Legislatorul intervine în toate sferele activităţii umane, fie pentru a
legifera, fie pentru a privatiza, deci fără a mai legifera, fie pentru a impune
reguli de joc. Astfel, dacă cineva critică abuziv un anumit grup, Comisia
pentru Drepturile Omului îşi poate spune cuvântul. Statul este cel care decide
salariul minim, modul în care şcolile vor fi subvenţionate, drepturile la
concediul de maternitate. De fapt, nu există nici un sector al activităţii umane
care să nu depindă într-un fel sau altul de stat, inclusiv morala, sexualitatea şi

32
religia. Mai mult, numeroasele subvenţii acordate de diferitele niveluri de
guvernământ le conferă statutul de parteneri interesanţi.

De altfel, orice organizaţie se stabileşte într-un oraş şi cartier anume.

Are vecini care o susţin sau nu. Este supusă atacurilor grupurilor de presiune
de îndată ce se îndepărtează de idealurile lor, fie ele ecologice, de mediu,
etnice etc.
Este deci de înţeles că întreprinderile şi organizaţiile dezvoltă strategii
adaptate la acest public-ţintă specific.
Aceste strategii de abordare sunt în număr de trei. Mai întâi, se
încearcă influenţarea opiniei publice la momentul marilor dezbateri din
societate prin campanii de informare. Apoi, se încearcă influenţarea
legislatorului prin abordări personale sau partizane. În fine, se recurge la
tribunale în cazul în care primele două căi nu au funcţionat pentru a răsturna
deciziile politice. Astfel, fabricile de jucării şi cele de tutun, spre exemplu, au
reuşit să răstoarne în tribunal legi adoptate de altfel cum se cuvine.

Prima abordare utilizează canalele obişnuite ale relaţiilor publice, cea

de-a doua recurge la lobby, iar ultima la procese. Lobby-ul este deci o formă
de relaţii publice, dar caracteristica sa este de a încerca să creeze legături
pentru a influenţa mai bine deciziile politice şi administrative.
Aşadar, nu atât abordările particulare sunt cele care definesc lobby-ul,
cât publicul-ţintă şi obiectivele vizate. Pentru a evita lobby-ul să devină o
piaţă de influenţă ocultă, legea prescrie anumite limite în exercitarea
profesiei, obligând lobby-iştii să se identifice, să dea numele firmei care îi
plăteşte, să spună ce lege sau reglementare vor să influenţeze şi de ce sumă
dispun pentru a face acest lucru. O asemenea lege a lobby-iştilor există la
Washington şi Ottawa şi sunt discuţii care vizează instituirea unei astfel de
legi şi în Quebec.

Propaganda

Relaţiile dintre organizaţii şi autorităţile guvernamentale se numesc

lobby; iar relaţiile acestora cu cetăţeanul se numesc propagandă, deoarece ele
ating lumea ideilor, şi nu pe cea a serviciilor. Propaganda este constituită
dintr-un ansamblu de abordări destinate să seducă un public-ţintă (deci prin
complicitate), să-l convingă (deci prin argumentare) sau să-i impună anumite
idei (deci prin manipulare).

33
 Termenul de propagandă se extinde la orice organizaţie care caută să
difuzeze idei. Când Centrala învăţământului din Quebec a decis să lanseze o
campanie pentru a sensibiliza populaţia în legătură cu cei fără posibilităţi, cu
dificultatea acestora de a avea acces la cel mai înalt nivel de educaţie, ea a
făcut propagandă. Când arhiepiscopul lansează o campanie pentru un mai
mare entuziasm religios, el face propagandă, deoarece încearcă să influenţeze
ideile.
Dar, în aceste două cazuri, este vorba de o propagandă curată sau albă,
adică sursa este cunoscută, ţelul său este veridic şi ea nu încearcă să înşele.
Când americanii au difuzat, în timpul războiului rece din Europa de Est,
emisiuni radio pe postul „Voice of America”, tot ce se spunea despre
America era adevărat. Dar era propagandă în favoarea regimului lor
socio-politico-economic.
Există şi o propagandă murdară şi neagră, cea care minte, abuzează,
deformează, trădează şi practică o formă excesivă de demagogie. Este
propaganda nazistă din timpul ultimului război mondial; este propaganda
politică de pretutindeni, şi de la noi, căci prim-miniştrii sau preşedinţii, pentru
a obţine voturi, mint, se contrazic, promit schimbări pe care ştiu că nu le vor
putea realiza niciodată. Ei încearcă să manipuleze cetăţeanul.
În relaţiile publice, când vine timpul să determini publicul-ţintă să
împărtăşească idealul tău politic, să creezi legături de simpatie cu el, pentru
ca acesta să adopte ideea sau punctul de vedere prezentat, practici
propaganda.

Prezentarea diferitelor forme de intervenţie pe care le pot lua relaţiile

publice traduce complexitatea acestei meserii şi, în acelaşi timp, uneltele
diversificate de care dispune în realizarea strategiilor.
Meseria de relaţionist este complexă, căci înglobează o mulţime de
abordări.

Este jurnalism când este vorba de producerea revistelor întreprinderilor

care practică standarde jurnalistice de înalt nivel. Este jurnalism când vine
vremea redactării reportajelor publicitare sau a comunicatelor care vor deveni
articole ori ştiri mass-media, fără ca un singur cuvânt să fie schimbat.
Este publicitate când întreprinderea sau organizaţia alege să se
adreseze direct publicului-ţintă, fără ca mesajul său să fie filtrat de jurnalişti.
Este vorba despre afacerile publice sau lobby atunci când organizaţia
trebuie să trateze cu statul.
Şi este propagandă când se pune problema să faci să circule ideile.

34
 Pentru toate aceste motive, relaţiile publice sunt atât o stare de spirit,
cât şi o practică profesională.

V. Cunoaşterea strategiilor de comunicare – exigenţă

profesională a expertului în RP (a relaţionistului)

Activitatea relaţionistului constă în a pregăti strategii de comunicare

care se exprimă în planurile de comunicare. Este deci esenţial ca un
relaţionist să cunoască bine toate etapele alcătuirii unui plan de comunicare.
Această activitate începe cu o întrebare. Avem de rezolvat o problemă?
De descoperit o miză? De prezentat o personalitate? De împărtăşit o idee? De
construit o imagine? De creat un curent de simpatie?

Prima etapă nu se referă la prezentarea mesajului, ci la determinarea

problemei de prezentat şi la evaluarea temeiului difuzării sale. Activitatea
relaţionistului începe, aşadar, printr-un rol de cercetare. El trebuie să decidă
tema campaniei, care să fie apoi aprobată, să determine şi momentul cel mai
potrivit pentru difuzare, precum şi ţintele campaniei. Numai după ce toate
aceste demersuri vor fi încheiate, relaţionistul va decide cum să difuzeze
mesajele.
Spre deosebire de jurnaliştii care primesc ştirea gata pregătită de
relaţionişti, aceştia trebuie să o creeze integral. Din acest motiv, relaţionistul
trebuie să se comporte într-o oarecare măsură şi ca un bun ziarist, care ştie ce
este o ştire şi să o prezinte ca atare.
Relaţionistul trebuie:
 să aibă ceva de spus, adică să aibă un mesaj bun de transmis;
 să ştie să spună ceva, adică să aibă o bună strategie pentru
transmiterea unui mesaj obişnuit.
Pentru a realiza acest lucru, relaţionistul trebuie să fie capabil să
îndeplinească anumite sarcini.

35
 Înţelegerea problemei: un rol de analist

Mandatul reprezintă problema pe care o exprimă o organizaţie. O dată

cunoscută preocuparea, ea trebuie situată într-un context mai general pentru a
o înţelege bine în toate dimensiunile sale. Primul demers este familiarizarea
cu starea de fapt, altfel spus, analizarea situaţiei.

Cunoaşterea organizaţiei
Care este statutul organizaţiei? În spaţiul public, nu se acţionează în
acelaşi mod în cazul unei instituţii private sau al uneia publice. Prima nu are
aceeaşi obligaţie de reţinere ca a doua, dar, în schimb, ea poate practica o
discreţie interzisă în statutul celeilalte.

O organizaţie are o istorie. Aceasta se caracterizează prin date-cheie

care pot deveni evenimente-far în strategia de comunicare. A douăzeci şi
cincea aniversare, de pildă, se celebrează cu mare fast şi un asemenea
eveniment va atrage automat atenţia mass-media. Dar şi prima aniversare
poate fi pusă în evidenţă.

Organizaţia are şi o imagine. Ea este percepută pozitiv sau negativ? Şi

de către cine? Cum se prezintă această imagine? E vorba de notorietate sau de
o stimă reală?
Care este cultura întreprinderii? Există un sentiment de apartenenţă la
aceasta? Cunoaşterea mediului de lucru este esenţială pentru o mai bună
înţelegere a adevăratelor mize din interior.

Cunoaşterea bunurilor şi serviciilor

Fiecare organizaţie pune în circulaţie bunuri, servicii sau idei care-i
sunt proprii. Cum pot fi ele definite? Care sunt punctele tari şi punctele slabe?
Ce preţuri se practică? Şi care sunt eventualele avantaje ale produselor
întreprinderii în cauză faţă de alte produse de aceeaşi natură?

Cunoaşterea categoriilor de public-ţintă

Orice organizaţie lucrează cu categorii de public-ţintă variate. Mai
întâi, există publicul intern, compus din diverse categorii de angajaţi. Aceştia
constituie o anumită ierarhie şi resimt animozitate sau simpatie faţă de
conducere.
Organizaţia are şi categorii de public compuse din intermediari,
furnizori, acţionari, transportatori. Cum percep aceştia organizaţia?

36
 Există apoi publicul extern, clienţii actuali şi potenţiali, oamenii
indiferenţi şi cei ostili. Există concurenţii, idealiştii, activiştii, scepticii şi
legislatorii. Toate aceste categorii de public-ţintă pot influenţa orientările şi
dezvoltările organizaţiei. Relaţionistul trebuie să ştie, prin urmare, cine sunt
ei, ce gândesc şi ce comportament adoptă faţă de produs.

Cunoaşterea mediului
Orice acţiune de relaţii publice se desfăşoară într-un context dat.
Trebuie deci să putem stabili mediul social, cultural, politic şi economic,
unde, în fapt, îşi găseşte adevărata dimensiune.
Cunoaşterea contextului permite evitarea erorilor, dar şi utilizarea
circumstanţelor favorabile dezvoltării întreprinderii.

Cunoaşterea comunicărilor anterioare

Care au fost marile axe ale comunicărilor anterioare? De ce unele au
avut mai mult succes decât altele? Care au fost experienţele cele mai
remarcate? Care au fost defectele comunicărilor anterioare? Şi, dacă ele au
existat, s-a încercat explicarea lor?
Cunoaşterea tuturor acestor date permite construirea unui nou plan
bazat pe punctele forte ale planurilor anterioare şi căutându-se să se evite
punctele slabe. Dacă o astfel de analiză nu se realizează în mod sistematic,
fiecare nou plan poate repeta greşelile din trecut sau se poate dovedi la fel de
mediocru ca şi cele anterioare.

Ansamblul elementelor acestui prim punct permite relaţionistului o

bună cunoaştere a situaţiei atunci când îşi pregăteşte planul de comunicare.
Această etapă este indispensabilă deoarece toate etapele următoare se vor
grefa pe ea.
La sfârşitul acestei etape, relaţionistul trebuie să aibă un portret foarte
exact al preocupării, al problemei, al provocării ce trebuie gestionate,
resituată fiind într-un context mai larg.

Formularea obiectivelor şi alegerea ţintelor: un rol de consilier

Analiza situaţiei constituie punctul zero al planului. Ea descrie starea

actuală de lucruri. Relaţionistul trebuie acum să precizeze încotro vrea să
pornească, începând cu acest punct. Obiectivele îi permit să determine
distanţa ce va trebui parcursă între situaţia actuală şi cea vizată.

37
 Obiectivul cuprinde diverse componente; mai întâi, un obiect precis,
care poate fi atins. Dacă obiectul este insesizabil, e sigur că nu va putea fi
atins. Este, desigur, interesant să vrei să creezi un sentiment de apartenenţă
într-un mediu dat. Dar un sentiment nu se măsoară. El se exprimă prin gesturi
concrete. Acestea trebuie descrise în obiective. Putem, de pildă, să dorim o
mai mare participare la anumite evenimente. Această participare poate fi
măsurată, traducând sentimentul de apartenenţă a unor oameni la o
comunitate sau o cauză.
De asemenea, trebuie să luăm în considerare şi faptul că nu putem
spune totul tuturor în acelaşi timp. Va trebui deci să ne oprim la nişte ţinte
particulare. Vrem să le vorbim acţionarilor? Avem intenţia să menţinem
clientela fidelă sau căutăm o nouă clientelă? Vrem să atacăm concurenţii, să
contraatacăm adversarii? Fiecare ţintă impune un obiect specific.

În plus, ţintele nu au toate aceeaşi stare de spirit. Anumite grupuri sau

categorii de public nu cunosc produsul, serviciul sau cauza. Altele îl cunosc,
dar nu-l agreează. În fine, altele îl cunosc, îl agreează, dar nu-l utilizează. Ce
sarcină de comunicare vom adopta? De informare, de schimbare de atitudine
sau de schimbare de comportament? Pentru fiecare ţintă va trebui precizată
natura schimbării dorite.
La acestea se adaugă gradul schimbării dorite. Vrem să provocăm o
schimbare de atitudine sau de comportament la 10%, 20% din publicul vizat?
Vrem să sporim vânzările cu 5%? Notorietatea cu 10%? Este important să
precizăm gradul de schimbare, pentru că altfel orice succes, chiar neînsemnat,
poate crea impresia că acea companie a funcţionat bine. Creşterea notorietăţii
cu 1% este în sine un câştig. Dar, dacă era vizată o pondere de 10%, este un
eşec.

În sfârşit, trebuie precizată durata necesară atingerii obiectivului. Vrem

să creştem notorietatea întreprinderii în cursul lunii următoare, al anului
următor sau al deceniului următor?
Un obiectiv se poate traduce în felul următor: „Sporirea cu 10% a
recunoaşterii spontane a întreprinderii cu ocazia unui sondaj anual în rândul
persoanelor de 24-35 de ani, care nu sunt clienţii organizaţiei”.
În acest sens, relaţionistul devine consilier. El va trebui să precizeze
toate aceste elemente. Şi acest lucru va fi cu atât mai uşor de realizat cu cât
analiza prealabilă a situaţiei a fost mai bine făcută.

Prezentarea strategiei: un rol de strateg

38
 Pentru a avea succese, a evita erorile şi a preveni efectul de bumerang,
strategia nu se improvizează, ci se construieşte. Pentru a face cunoscut un
produs, nu se utilizează aceleaşi mijloace ca pentru a provoca o schimbare de
comportament. Pentru a schimba opiniile unei persoane, trebuie să ne
întrebăm dacă această schimbare necesită din partea persoanei respective o
angajare profundă sau una superficială. Nu determinăm indivizii să încerce o
nouă marcă de bere în acelaşi mod în care încercăm să-i facem să opteze
pentru o nouă religie. La acest nivel se structurează strategiile adecvate
pentru atingerea obiectivelor.
Dacă este relativ uşor să facem cunoscută o idee, un serviciu sau
produs, este mai dificil să le facem să fie acceptate şi foarte complicat să fie
adoptate. Fiecare etapă impune strategii diferite.

Trebuie să ştim de la bun început că problema sau preocuparea în

cauză nu interesează pe nimeni a priori, nu este decât o problemă printre
multe altele. Ea trebuie convertită într-o preocupare pentru interlocutor, într-o
miză socială, în generozitate sau simbolism.
Strategiile trebuie elaborate atât pentru interior, cât şi pentru exterior,
în conformitate cu obiectivele vizate. Dar utilizăm aceleaşi abordări:
încercăm să seducem sau să convingem? Vrem să incităm publicul să
reacţioneze prin oferirea unor facilităţi, ca, de pildă, un cupon de reducere de
preţ? Sau vrem să-l persuadăm printr-o campanie care-i va permite să
interiorizeze mesajul? În primul caz, cerem ţintei să aibă un anumit
comportament fără să ne intereseze dacă ea împărtăşeşte sau nu obiectivele
care structurează operaţiunea. În cel de-al doilea caz, urmărim o angajare
personală şi profundă din partea ţintei.
Or, fiecare din aceste căi necesită tehnici şi mesaje diferite. Într-o
conferinţă de presă putem comunica lumii întregi că Perrier a găsit benzen în
apa sa pură sau că Benetton a lansat o nouă campanie de afişe. Dar nici o
conferinţă de presă nu va reuşi să elimine dintr-un anumit mediu o
prejudecată bine ancorată.

Există deci strategii pentru a atrage atenţia, altele pentru a produce o

schimbare de atitudine, iar altele sunt mai eficace în inducerea unei schimbări
de comportament.
Datorită acestui fapt, strategiile care urmăresc construirea unei imagini
instituţionale vor fi diferite de cele care propovăduiesc adoptarea unui nou
comportament. Strategiile se vor diferenţia şi după identitatea şi caracterul
sursei. Dacă pentru un ministru, un preşedinte al unei mari întreprinderi sau o

39
vedetă este suficient să pronunţe un discurs pentru a atrage atenţia mass-
media, nu acelaşi lucru se poate spune despre micile grupuri contestatare,
care trebuie să îmbine acţiunea şi discursul, organizând manifestaţii, marşuri,
petiţii, activităţi cu impact pentru a obţine atenţia mass-media.
Stabilirea celor mai bune strategii necesare atingerii obiectivelor în
raport cu ţintele determinate presupune experienţă profesională, cunoaşterea
profundă a punctelor tari şi a celor slabe pentru fiecare tehnică şi o bună
percepere a stării de spirit a ţintelor.
Între tăcerea care se impune şi care nu costă nimic şi strategiile cu mari
desfăşurări de forţe care pot necesita sute de mii de dolari, există loc pentru
nenumărate căi de acţiune.

Alegerea tehnicilor: un rol de expertiză

Strategiile alese se materializează prin tehnicile de comunicare.

Tehnicile constau astfel în cunoaştere teoretică şi cunoaştere practică.
Cunoaşterea teoretică înseamnă familiarizarea cu fiecare dintre tehnici şi cu
capacitatea de a face faţă provocărilor. Cunoaşterea practică înseamnă
materializarea tehnicii interiorizate. A lua decizia de a organiza o conferinţă
de presă este o chestiune; a organiza o conferinţă de presă este altceva.
Decizia de a produce un videoclip instituţional este foarte diferită de actul
producerii.

Tehnicile cer, pe de o parte, capacitate de reflecţie şi, pe de altă parte,

expertiză profesională. Adesea, în comunicare, aceste două faze nu sunt
realizate de aceleaşi persoane. Vom recurge la relaţionişti experţi pentru a
decide care este tehnica cea mai adecvată şi vom cere apoi specialiştilor în
tehnica respectivă să o pună în practică.

Un bun exemplu de utilizare a unui ansamblu de tehnici a fost lansarea

serialului Urgence, la sfârşitul anilor ’90. În cadrul campaniei de promovare a
serialului, s-a organizat un eveniment, şi anume o donare de sânge pe platoul
de turnare pentru a atrage atenţia mass-media asupra serialului.
În relaţiile cu presa, actriţa principală a serialului a participat, purtând
halat de medic, la conferinţa de presă a Crucii Roşii, pentru a anunţa donarea
de sânge. Cu două zile înainte de lansarea serialului la Radio Canada,
cotidianul La Presse, asociat acestor emisiuni, a lansat propria sa serie de
reportaje privind sălile de urgenţă din diferite spitale. Seria de reportaje din
La Presse se numea, ca din întâmplare, „Urgence”. Cotidianul şi-a făcut şi el

40
publicitate radio pentru a-şi anunţa reportajele; în acest fel, cuvântul
„urgenţă” apărea peste tot.
Emisiunea Montreal, ce soir a participat la controversa creată în jurul
serialului Urgence, dând cuvântul unor infirmiere nemulţumite de modul în
care serialul prezenta rolul lor în spital. Autorii au fost şi ei invitaţi pentru a-şi
spune punctul de vedere. Totul a fost până la urmă o vastă acţiune de
promovare a serialului, deghizată în informaţie.

Alegerea suporturilor: un rol de imaginaţie

Suporturile regrupează toate uneltele pe care la va utiliza relaţionistul

pentru a completa planul comunicării. Printre suporturile scrise regăsim, de
exemplu, pliantele şi broşurile. Acestea sunt suporturi tradiţionale. Cu puţină
imaginaţie, pot fi folosite tot felul de suporturi: cărţi poştale, ouă, un matador,
o vedetă de tenis sau un pilot de Formula 1. Nu există nici o limită pentru
opţiunile noastre.
Acest lucru este valabil pentru toate tipurile de suporturi: suporturile
grafice cuprind afişele tradiţionale, dar şi benzile desenate, de exemplu.
Suporturile vizuale cuprind mesajele video, dar şi banderolele. Mesajul video
înlocuieşte acum comunicatul şi anumite organizaţii nu ezită să utilizeze
sunetul şi imaginea în relaţia cu clienţii lor. Obiectele sunt nenumărate: de la
mascotă la stilou, totul serveşte la promovarea unei idei, a unui produs, a unui
serviciu.

Mesajele: un rol de creativitate

Ce mesaj va fi transmis către mass-media dorite? Ce se va scrie în

pliantele pe care le va produce întreprinderea? Ce slogan, ce joc de cuvinte va
intra în mesaj? Cum va fi atinsă coarda sensibilă care-i va trezi receptorului
sentimentul dorit?
Orice text trebuie să traducă ideea pe care vrea să o difuzeze
emiţătorul; dar mai trebuie şi ca acesta să corespundă ce ceea ce poate
accepta receptorul. A scrie este o artă. A scrie bine pentru a seduce şi a
convinge este în acelaşi timp o meserie şi o operă de creaţie. Cel care scrie
trebuie să creeze conceptul, să manipuleze cuvintele, să le traducă în idei care
să ţină cont atât de obiectivele ce trebuie atinse, cât şi de axa care trebuie
privilegiată. În acelaşi timp, textul trebuie să corespundă tehnicilor utilizate:
într-un pliant de zece pagini mesajul nu este conceput la fel ca într-un spot
publicitar de 30 de secunde. Pentru a realiza un material video, trebui să ştii

41
să scrii o nuvelă foarte scurtă şi un scenariu. În fine, mesajul trebuie
întotdeauna adaptat la limbajul publicului-ţintă.

Producţia: un rol de specialist

După ce mesajul a fost compus, trebuie să i se dea o formă. Dacă este

scris, trebuie găsit caracterul potrivit pentru tipar, care să corespundă
personalităţii mesajului; trebuie stabilite paragrafele pentru ca lectura să nu
fie prea dificilă; trebuie găsite fotografiile sau ilustraţiile, alese culorile,
determinată prezentarea grafică. Trebuie apoi trecut la tipărire. Este o sarcină
ce-i revine unui specialist şi, de obicei, graficienii sunt cei care se ocupă de
acest lucru.
Dacă este vorba de producţie video, trebuie să se apeleze la un cineast,
la specialişti în montaj şi imagine, la muzicieni, la actori, la tehnicieni pentru
lumini şi la un realizator care să coordoneze toţi aceşti oameni. Toate sunt
meserii foarte specializate care vin să completeze, dacă nu să îngreuneze,
munca relaţionistului.

Bugetul şi calendarul: un rol de logistică

Un plan de comunicare se realizează în limitele unui buget dat, într-un

timp determinat şi cu resurse umane limitate. Când data unui eveniment care
trebuie să aibă loc este fixată, începe numărătoarea inversă. Trebuie să te
asiguri că toate piesele cerute pentru succesul operaţiunii se îmbină unele cu
altele, că sunt gata la timp şi că se află la înălţimea imaginii organizaţiei.
Printre altele, există un cost ce trebuie asumat pentru fiecare dintre
etapele precedente. O conferinţă de presă poate costa o sută de dolari sau mai
multe zeci de mii de dolari, în funcţie de complexitatea operaţiunii, de
dimensiunea sa şi de tarifele cerute de cei care o organizează.

Costurilor operaţiunilor li se adaugă cele ale resurselor umane. De câte

persoane este nevoie pentru ca strategia propusă să poată fi realizată?
Munca unui bun relaţionist contabil constă în supravegherea
termenelor-limită pe care şi le-a stabilit, în asigurarea stabilirii unui calendar
pentru fiecare dintre etapele ce trebuie atinse şi a controlului costurilor pentru
operaţiuni, în funcţie de u buget alocat; în plus, îi revine gestionarea
personalului implicat.
Este vorba aici de operaţiuni logistice şi contabile. Dacă acestea nu
sunt bine stăpânite, cu câteva zile înaintea evenimentului te poţi confrunta cu

42
o panică generală şi totul va trebui realizat „la marele risc”, cu costuri mai
ridicate şi cu un control mai scăzut.

Relaţionistul trebuie să dezvolte un caracter de contabil avar, o

vigilenţă de paznic de puşcărie, să ştie să stimuleze creatorul pentru ca acesta
să se depăşească şi, în acelaşi timp, să-l gonească de la spate pentru a-şi
respecta calendarul, să anime celelalte resurse umane de care va avea nevoie.
El este stăpânul operaţiunii şi, astfel, trebuie să dea dovadă de o logică
perfectă în derularea fiecărei etape.

Evaluarea: un rol de cercetare

O dată campania terminată şi mesajele difuzate, trebuie evaluate

eficacitatea şi pertinenţa a ceea ce s-a efectuat, trebuie realizată o evaluare.
Totul se evaluează: decizia de a lansa o campanie, obiectivele, categoriile de
public-ţintă, strategiile, tehnicile, mass-media, mijloacele, mesajele şi
bugetul. Mai trebuie evaluat însă şi efectul asupra imaginii, asupra venitului,
asupra dezvoltării organizaţiei.
În timpul acestor anchete, îţi poţi da seama dacă ai evaluat greşit
atitudinile categoriilor de public-ţintă, dacă mesajele au fost greşit
interpretate, dacă preocuparea iniţială nu merita energia consumată. Dar, în
acelaşi timp, aceste cercetări permit descoperirea altor preocupări ce animă
publicul-ţintă sau a faptului că anumite mesaje s-au bucurat de o foarte mare
atenţie.

Toate aceste elemente servesc în analizarea campaniei ce tocmai s-a

terminat, dar şi în dobândirea unor instrumente noi pentru următoarea
campanie. Evaluarea nu este numai o analiză a ceea ce s-a făcut; este şi o
unealtă de orientare pentru ceea ce va trebui făcut în viitor.
Aceste evaluări cer o mare rigoare în execuţie şi ţin de tehnicile de
cercetare.
Ne dăm seama că, pentru a realiza o strategie de comunicare,
numeroase elemente intră în joc. Este deci necesar să beneficiezi de sprijinul
unor persoane cu trasee profesionale foarte diferite.

43
 VI. Comunicarea interculturală

Uneori doar amuzante, alteori de-a dreptul penibile, gafele

interculturale se petrec în negocierile internaţionale, în managementul şi
marketingul internaţional, ca şi în diplomaţie. De regulă, originea lor se află
în erorile de comunicare cauzate de diferenţele dintre culturi. Explicaţia lor
constă în faptul că majoritatea persoanelor, fie şi cele mai instruite, nu sunt cu
adevărat conştiente de înclinaţiile comportamentale specifice culturii de
origine.
Mai mult decât atât, oamenii se comportă adesea ca nişte prizonieri
orbi ai valorilor şi normelor specifice propriei culturi. În mod implicit, orice
alte culturi sunt percepute ca fiind deviaţii de la normalitate. Evident,
normalitatea înseamnă conduita conformă cu normele specifice propriei
culturi.

Etnocentrismul

În sociologie, se operează cu un concept numit etnocentrism. Esenţa

acestuia constă în credinţa neclintită că valorile, credinţele şi normele
specifice propriei culturi sunt universale, sunt singurele valabile oriunde şi
oricând. Este o concepţie îngustă şi extrem de limitativă pentru comunicarea
şi negocierea interculturală.
Etnocentrismul se află în opoziţie cu diversitatea şi frumuseţea lumii.
Ansamblul proceselor contemporane de globalizare şi regionalizare simultană
sunt, de fapt, procese diversificate, adesea perturbate şi îngreunate de
extremismul etnocentrist.

Fiecare cultură are valori morale, tradiţii, obiceiuri, cutume şi reguli de

conduită diferite de ale tuturor celorlalte. Ele nu sunt nici mai bune, nici mai
rele, sunt pur şi simplu altele. Mai mult, fiecare persoană poate avea valori,
credinţe, obiceiuri şi conduite diferite de ale mele, ale tale sau altcuiva.
Important este să avem înţelepciunea de a învăţa de la cei altfel decât noi.

Cultura de schimb

44
 Atunci când se întâlnesc şi negociază două persoane sau delegaţii
aparţinând unor culturi diferite (naţiuni, etnii religii sau doar arii geografice
distincte), în comunicarea lor apare ceva nou, ceva diferit de cultura fiecăreia
dintre delegaţiile partenere sau adversare. Apare un spaţiu al comunicării de
graniţă numită cultură de schimb.
Cultura de schimb se manifestă ca o zonă de suprapunere, în care
culturile aflate în contact se amestecă mereu, dar se şi separă una de cealaltă,
şi se comportă ca un tampon. Practic, înăuntrul acestei zone de suprapunere şi
interferenţă nu există reguli sau norme obligatorii pentru nici una din părţi.
Este un fel de spaţiu cultural al nimănui (no man’s land) şi un context
favorabil comunicării confuze şi distincte.
Negocierea internaţională şi comunicarea interculturală în acest cadru
insuficient definit de norme de conduită şi tradiţii sunt mai complexe şi mai
nesigure. Pe de o parte, nici una dintre părţi nu poate respecta cu exactitate
normele specifice culturii partenerului, iar pe de altă parte, nici una dintre ele
nu-şi poate permite să se comporte exact aşa cum ar face-o în aria propriei
sale culturi.
Experienţa acumulată în diplomaţie, în negocierea afacerilor
internaţionale, în marketingul şi comerţul internaţional probează faptul că
relaţia interculturală poate fi influenţată pozitiv prin respectarea conduitelor
specifice culturilor aflate în coliziune. Dimpotrivă, încălcarea aceloraşi
conduite poate avea consecinţe nedorite.

Armonizarea şi sincronizarea părţilor negociatoare este mai dificilă

decât în perimetrul uneia şi aceleiaşi culturi. Tendinţele comportamentale
specifice uneia sau alteia dintre culturile aflate în contact sunt adesea
divergente, dacă nu chiar contradictorii.

Surse de neînţelegeri şi gafe

Există douăsprezece surse concrete şi imediate de neînţelegeri şi gafe

de comunicare interculturală, şi anume: simbolurile şi tabuurile; condiţia
socială a femeii în raport cu bărbatul; maniera de a arăta respectul; percepţia
timpului şi a spaţiului; eticheta în afaceri; mesajele nonverbale; limba şi
translatorul; îmbrăcămintea; argumentaţia şi puterea de convingere; mediul
politic şi religios; prejudecăţile şi importanţa acordată cuvântului scris.

Simbolurile şi tabuurile
Cuvântul tabu este de origine polineziană şi se referă la diverse
interdicţii cu caracter sacru, a căror încălcare atrage automat sancţiuni divine

45
sau sociale severe. Tabuurile pot fi locuri sacre, obiecte sacre, persoane,
gesturi şi cuvinte sau expresii a căror discutare este interzisă.
Prin extensie de la tabuul de ordin religios se admite şi existenţa unor
tabuuri morale şi sociale, ce privesc obiecte, culori, numere, cuvinte , expresii
verbale, gesturi, daruri şi comportamente, incredibil de variate de la o cultură
la alta.

De pildă, în România ortodoxă un exemplu de tabu uzual este „Ucigă-l

toaca”, eufemism pentru diavol. În ţările islamice, sintagma carne de porc
este un tabu. Feregeaua care ascunde chipul unei femei arabe sau dezgolirea
parţială a trupului pot fi alte tabuuri. În Emirate, gestul de a dărui cuiva un
ghiveci de flori simbolizează faptul de a-i dori moartea.
Culoarea roşie este considerată în Afganistan ca fiind a diavolului. În
China, culoarea roşie este asociată cu bucuria şi festivitatea, în Japonia, cu
lupta şi mânia, în Europa, cu dragostea, iar în cultura pieilor-roşii, cu
masculinitatea. Culoarea verde a drapelului lui Mahomed are conotaţii sacre.
În Africa, culoarea asociată binelui este negru, iar cea care simbolizează răul
e albul.

Unele daruri specifice pot naşte confuzie în unele culturi. În Norvegia,

de exemplu, florile sunt oferite în număr par, cu pereche. Excepţie fac
înmormântările, unde florile se oferă în număr impar. La japonezi, cadourile
sunt fireşti, dar nu se împachetează în hârtie albă (de doliu) şi nici cu fundiţe
(doar culori pastel, fără fundiţe). Tot la japonezi, nu se recomandă cadouri
formate din patru piese sau multiplu de patru. În Japonia, numărul patru este
cel cu ghinion, la fel cu treisprezece occidental, dar semnifică moartea. În nici
un caz, în Japonia nu se recomandă trimiterea de felicitări roşii de Crăciun.
Aici, doar ferparele sunt roşii. De regulă, la întâmpinări şi întâlniri
protocolare şi de afaceri, oaspeţii sunt serviţi doar cu un pahar cu apă.

În Anglia, nu se recomandă dăruirea de cravate, cu atât mai puţin

cravate în dungi. De regulă, bărbaţii poartă cravata clubului din care fac parte.
În Argentina, nu se recomandă daruri formate din cuţite sau seturi de cuţite
pentru partenerii de afaceri, fie ele şi de vânătoare. Aceasta simbolizează
dorinţa de a rupe o relaţie.
În Israel, de Sabat, în casa unor oameni obişnuiţi, nu se cere şi nu se
oferă unt, pâine şi lapte. În India, nu este indicat să dăruim obiecte din piele
de viţel unui localnic; este posibil ca, pentru el, vaca să reprezinte simbolul
sfânt al mamei.

46
 În China şi, în general, chinezilor şi taiwanezilor nu li se vor oferi flori
albe sau ceasuri. Culoarea albă este simbolul doliului. Ceasul este simbolul
morţii sau al condamnării la moarte.
În lumea occidentală, week-end-ul tinde să devină un tabu, în sensul
respectului strict pentru timpul liber al individului şi familiei. La fel stau
lucrurile cu zilele de vineri sau de sâmbătă la arabi şi, respectiv, la evrei. În
Germania, este chiar interzis prin lege să se facă afaceri în zilele de duminică.

Românii, care fumează mult, se pot gândi şi la faptul că, în casa sau în
biroul unor vest-europeni şi nord-americani, fumatul poate fi complet
indezirabil, deja un tabu, ca şi alcoolul în ţările islamice sau ca brânza în
China. În Japonia, fumatul în clădiri este total interzis, iar regula este
respectată cu o seriozitate incredibilă. Pentru unii chinezi, brânza (lapte
„alterat”) poate fi un aliment la fel de abominabil precum „câinele bătut”
pentru un român.

Condiţia femeilor

Statutul social al femeilor şi relaţiile bărbat-femeie comportă abordări

specifice în culturi şi religii diferite. În Asia şi în lumea Islamului, statutul
femeilor este categoric altul decât în lumea creştină occidentală.
În multe ţări islamice, femeile se supun aproape necondiţionat voinţei
bărbaţilor şi sunt lipsite de putere de negociere în relaţiile dintre sexe. Ele nu
stau cu bărbaţii la aceeaşi masă (de regulă, pregătesc masa şi apoi se retrag).
Practic, este exclus ca bărbatul să servească o femeie la masă sau să-i aducă
apă şi cu atât mai puţin să negocieze cu ea, de la egal la egal.
În numeroase restaurante din comunităţile arabe există doar grupuri
sanitare destinate exclusiv bărbaţilor. A trimite femei să negocieze în această
lume sau echipe de negociere conduce de femei ar putea fi o gafă naivă şi o
ofensă la adresa partenerilor.
În lumea arabă şi în cultura rromilor, soţiile se cumpără. Până la
căderea talibanilor, în Afganistan femeile nu aveau dreptul la educaţie (fetele
aveau interdicţia de a merge la şcoală) şi la muncă.

Inferiorizarea femeilor este valabilă chiar şi în ţările islamice în care

ele se ocupă de comerţ, în sensul că vând şi cumpără în pieţe sau magazine,
cum sunt cele din Caucaz sau Asia Centrală. Relaţiile cu străinii, eventual
creştini, sunt prohibite; afacerile cu străini ţin exclusiv de prerogativele
bărbatului. În alte ţări arabe, în Siria de pildă, cei care vând şi cumpără, atât
în exterior, cât şi pe piaţa internă, sunt aproape în exclusivitate bărbaţii.

47
 În multe ţări arabe, străinii sunt consideraţi necuviincioşi dacă se
adresează direct femeilor arabe, în prezenţa unui bărbat musulman. Bărbatul
poate fi partener de afaceri; nu şi femeia. În mod obişnuit, femeile poartă
feregeaua peste faţă şi, practic, nu au chip. Adesea, ele nu-şi scot vălul nici
dacă iau masa în public, la restaurant, de exemplu.

În Japonia, cea mai masculină ţară din lume, după două mii de ani de
tradiţie a „instituţiei” gheişei, condiţia femeii în raport cu cea a bărbatului nu
este mult diferită de cea din lumea islamică. Menţiunile făcute deja cu privire
la puterea de negociere a femeilor rămân pe deplin valabile şi în Japonia.
În Europa Centrală, teoretic, nu mai există diferenţe de comportament
şi condiţie socială în funcţie de sex. Egalitatea sexelor ridică însă o altă
categorie de probleme. De pildă, sărutul mâinii femeilor într-o relaţie
profesională sau de afaceri nu ţine de eticheta curentă. Merge sub clar de
lună, dar poate fi penibil în afaceri. În schimb, în Europa de Est, femeilor li se
sărută încă mâna în public, într-un gest romantic. Există ţări (Nigeria de
pildă) în care sărutul mâinii unei femei este un gest rar, de mare intimitate
(mai intim decât sărutul obrazului), permis doar unui bărbat foarte apropiat
sau aflat în toate drepturile civile.

A acorda întâietate pe culoar, la lift sau la uşă, a duce geanta sau

dosarul unei femei partener de afaceri poate fi un gest frumos în România,
dar presupune riscul unui refuz indignat sau măcar pe acela de a trezi
suspiciuni în Occident. A deschide uşa pentru a lăsa să treacă o femeie cu
rang ierarhic înalt, înaintea unei runde de negocieri sau a unei şedinţe de
consiliu de administraţie, poate fi considerat un gest ofensator.

Unele comportamente simple, precum maniera de a privi femeile

(sfidarea cu privirea), presupun riscuri. Nu mai comentăm acest aspect în
lumea arabă, unde feregeaua ascunde femeii chipul. Amintim doar că felul de
a privi poate fi un risc şi în cultura occidentală. În SUA, de pildă, legislaţia
amplifică riscul de a fi acuzat de hărţuire sexuală. Pentru deplină siguranţă,
într-o întâlnire formală, partenera de afaceri nu se ţintuieşte cu o privire prea
intimă. Cu atât mai mult în Suedia, cea mai „feminină” ţară din lume. Ca
regulă generală, în Orient, femeia este cea care „taie” privirea, iar în
Occident, mai curând bărbatul este cel care coboară privirea.
În culturile orientate spre masculinitate (Japonia, Austria, Germania),
valorile dominante sunt afirmarea, posesia de bani şi de bunuri, dar şi o
anumită nepăsare faţă de ceilalţi. În ţările feminine (Suedia, de pildă), grija
pentru ceilalţi este o valoare dominantă.

48
 Maniera de a indica respectul

Problema care se ridică este aceea de a cunoaşte modurile în care se

manifestă respectul faţă de partener, în aria sa culturală.
Respectul poate fi indicat prin vârstă, sex, statut social, rang ierarhic,
titluri, daruri şi onoruri, punctualitate, tăcere, îmbrăcăminte, păstrarea
distanţei, atenţia acordată zilelor de sărbătoare, orelor de rugăciune sau siestă,
prin gesturi specifice de plecăciune, contact vizual ponderat, postura trupului
în picioare etc.
Vârsta, rangul, sexul şi titlul sunt însemne ale respectului în ţările
masculine: Japonia, Austria, Germania şi unele ţări islamice. În multe dintre
aceste ţări, respectul pentru persoana în vârstă este considerabil. În Cecenia,
Daghestan şi alte ţări islamice din Caucaz, tânărul se ridică întotdeauna în
picioare atunci când intră cineva în vârstă, aproape indiferent de rang.
Japonezii sau germanii au un înalt simţ al autovalorizării, afirmării şi
stimei de sine. Pentru ei, este potrivită doar adresarea formală, folosind
apelative, titluri şi numele întreg. Sunt total contraindicate comentariile
critice în public la adresa concetăţenilor lor.

Păstrarea distanţei şi respectarea punctualităţii pot fi o altă problemă.

Germanii, de pildă, sunt ordonaţi, punctuali, bine educaţi, dar distanţi şi reci.
Nu fac concesii în aceste privinţe.
În India şi China, de exemplu, dăinuie o orientare puternică spre statut
social şi vârstă. A trimite acolo o echipă de negociatori tineri, chiar dacă sunt
inteligenţi şi competenţi, ar putea fi perceput ca o insultă gravă la adresa
partenerilor negociatori chinezi sau indieni. Ţinuta conservatoare este privită
ca un semn de respect, dar nu şi cea lejeră, neprotocolară.

Rangul ierarhic în firmă şi poziţia socială sunt percepute ca semn de

respect şi invers. Femeia negociatoare? În Occident, de pildă, dacă respecţi o
femeie în calitatea sa de om de afaceri, nu-i oferi cutii cu bomboane şi
ciocolată. În România, nu-i neapărat o problemă, dar poate să fie. În lumea,
gestul de a trimite femei negociator este perceput ca o insultă.

Maniera de a saluta poate deveni o altă problemă. În Japonia, salutul

adânc şi plecăciunea din poziţia în picioare sunt normale în public. Acasă, în
familie, japonezul primeşte în picioare şi, apoi, se aşează brusc pe podea şi se
înclină cu mâinile pe pardoseală. Este normal ca şi oaspetele să se încline. În

49
plus, japonezul nu priveşte direct în ochi de la început şi nu strânge mâna,
deoarece atingerea tactilă echivalează cu un viol al intimităţii.
Reciprocitatea salutului, cadourilor şi favorurilor este un ritual social
important în culturile orientate spre viitor (cele asiatice, dar şi Brazilia sau
Olanda). Aşadar, este şi recomandabil.
Salutul obişnuit în Japonia e plecăciunea din talie, cu spatele şi gâtul
rigide, mâinile căzute pe lângă genunchi şi privirea în pământ. Adâncimea
plecăciunii este proporţională cu gradul de respect. Respectul excesiv reduce
însă din puterea de negociere. În Japonia, China şi alte culturi asiatice, există
interdicţia de a atinge fizic şi chiar a strânge mâna unui străin, în public.
În lumea arabă, salutul obişnuit este Salaam alayakum („Pacea fie cu
tine”), însoţit sau urmat de strângerea de mână. Mâna poate fi dusă şi în
dreptul inimii, la care arabul poate să-ţi pună mâna pe umărul drept şi să-ţi
sărute obrajii.

Percepţia timpului şi spaţiului

Timpul este un indicator important al sentimentelor, atitudinilor şi

opiniilor partenerilor de negociere. Un minut, o oră sau o zi nu au aceeaşi
semnificaţie în toate culturile. Problema timpului priveşte, în special,
punctualitatea, amânarea, graba sau răbdarea şi ordinea sosirii la întrunirile de
afaceri. Conduita negociatorilor în raport cu timpul trădează aria
socioculturală de origine.

Arabii şi latinii nu fac mare caz din punctualitate. Balcanicii au

obiceiuri bizantine şi pot fi chiar agasaţi de punctualitate şi precizie. Pentru
unele triburi şi confesiuni religioase din Pacific, timpul este ceva cu totul
relativ, iar ideea de programare în timp este imperceptibilă. În schimb, pentru
germani, scandinavi, britanici sau nord-americani, problema timpului,
programului şi punctualităţii este importantă şi precisă. Germanii sunt perfect
punctuali. Acolo unde punctualitatea este o virtute, timpul este considerat
scurt şi scump. Orice întârziere sau amânare înseamnă riscuri considerabile.

Asiaticii şi arabii respectă ritualuri complicate, în care durata

ceremonialului este mai importantă decât cea a acţiunii propriu-zise. Arabilor
le place să negocieze îndelung. Dacă obţin prea repede ceea ce şi-au propus
sau chiar mai mult decât atât, au mai curând un sentiment de insatisfacţie.
Ritualul negocierii prevalează adesea asupra rezultatelor acesteia.
Cheia unei negocieri bune în lumea arabă ţine de răbdare şi timp. Ei au
şi una, şi alta. Timpul parcă nu curge. Vin la întâlnire cu două ceasuri

50
întârziere şi încep cu mult ceai şi diverse mărunţişuri ce ţin de ritual: „Cum ai
călătorit? Cum a fost vremea? Dar Recolta? Copiii sunt bine? Părinţii?
Mătuşa?”. Apoi, suspendă brusc discuţia pentru a propune un schimb de
daruri: „Am pregătit un dar (un parfum sau un pix, de pildă) pentru secretara
dumitale”. Este momentul în care trebuie să fii pregătit cu un dar pentru
schimb (ritualul schimbului de daruri). După un ceas şi mai bine, zâmbetul le
dispare brusc de pe chip, lăsând locul furiei, eventual însoţită de un strigăt
brutal: „Aţi venit aici să ne jefuiţi? Până când mai aveţi de gând să ţineţi
preţurile sus? ... În astfel de momente, se recomandă ca replica să fie la fel de
agresivă.
Vest-europenii şi nord-americanii au o orientare dominantă pe termen
scurt. Sunt mereu grăbiţi, precişi în relaţia cu timpul şi se aşteaptă ca
negocierile să dureze puţin. După cum arată Hiltrop şi Udall, acest „spirit de
grabă îi dezavantajează în raport cu partenerii mai puţin grăbiţi din culturi
orientate pe termen lung, cum ar fi Singapore, Brazilia sau Taiwan”. În
sprijinul acestei afirmaţii se aduce exemplul unei companii braziliene care a
invitat un grup de negociatori americani în scopul reînnoirii unui contract, cu
o săptămână înainte de expirarea acestuia. Americanii s-au grăbit şi au făcut
mai multe concesii decât s-ar fi cuvenit. Aceeaşi strategie ar fi eşuat şi cu
negociatori chinezi sau taiwanezi.

Problema organizării spaţiului de negociere priveşte, în special, zonele

şi distanţele interpersonale, care trebuie respectate între partenerii ce aparţin
unor culturi diferite. Americanii, scandinavii, englezii şi germanii, de pildă,
au nevoie de un spaţiu personal relativ mai mare. Arabii pot negocia mult mai
bine aproape, „nas în nas”.
În cultura europeană, apropierea apare firească între bărbaţi şi femei
aflaţi în relaţii intime, este tolerată şi între femei, dar mai greu între bărbaţi.
În cultura arabă (în Egipt, de pildă), nu e nimic jenant în faptul că doi bărbaţi
merg pe stradă ţinându-se de mână.

Întinderea spaţiului personal variază relativ mult în funcţie de

psihologia şi temperamentul persoanei, dar şi de factorii demografici şi
culturali. În Japonia, de exemplu, spaţiul personal este mai mic, iar japonezii
suportă mai bine aglomeraţia. În schimb, în timpul conversaţiei, anglo-
saxonii se apropie până cel mult acolo unde s-ar putea atinge cu vârful
degetelor, dacă ar întinde mâna. Românii discută bine la distanţa
corespunzătoare încheieturii mâinii, în timp ce arabii şi negrii conversează
bine la distanţa corespunzătoare cotului.

51
 Eticheta afacerilor

Eticheta şi ritualul întâlnirilor de afaceri prezintă numeroase

„ciudăţenii” culturale care pot da naştere la confuzii şi gafe.
Germanii şi japonezii ţin în cel mai înalt grad la aspectele formale ale
etichetei. Folosirea prenumelui este o raritate în adresarea directă, cu excepţia
membrilor familiei şi prietenilor apropiaţi. Forma niponă pentru „D-le ...”
este „San” şi, plasată după nume (Popescu San) este obligatorie până când
eşti invitat în mod expres la familiarităţi. Formula de respect ultraînalt este
„Sama” (Popescu Sama), apelată în cazuri rare. La nemţi, adresarea formală
este cu „Herr Doktor”, respectiv cu „Frau”, pentru femei, aproape indiferent
de starea civilă.
Francezii pot fi, uneori, mai reticenţi la folosirea englezei ca limbă de
afaceri.

La arabi, sosirea cu mare întârziere la întâlniri nu este percepută ca o

încălcare a regulilor etichetei, ba dimpotrivă, atunci când oaspetele are un
rang mai înalt sau este mai bogat decât gazda. Eticheta arabă nu exclude nici
ca oaspetele să se descalţe în biroul gazdei.

În Europa şi America, dacă eşti invitat la un prânz sau o cină de

afaceri, poate fi nepoliticos să pleci imediat după ce s-a terminat masa.
Dimpotrivă, în Arabia Saudită şi în alte ţări arabe ar fi nepoliticos să rămâi
până la sfârşitul mesei. Eticheta cere să te ridici şi să pleci înainte. De altfel,
masa poate dura 7-8 ceasuri, în care se aduc pe rând numeroase feluri de
mâncare. Faptul că unele platouri încep să se repete – de pildă, felul opt
repetă primul fel, iar al nouălea îl repetă pe al doilea – este semn că masa şi
vizita s-au încheiat.

O problemă poate fi şi alegerea momentului în care încep discuţiile de

afaceri. Occidentalii pot începe chiar după primele schimburi de cuvinte. În
unele ţări arabe (Arabia Saudită, de exemplu), aşa ceva ar fi o necuviinţă; mai
întâi, este obligatoriu schimbul de favoruri şi de daruri, o dată cu servitul
ceaiului sau cafelei. În general, la arabi, discuţiile au loc înainte de masă, iar
la europeni, după masă.
Acordurile verbale telefonice pot fi suficiente pentru americani.
Strângerea mâinilor este aproape universal acceptată, dar atingerile şi
îmbrăţişările în public pot fi penibile în China sau Japonia.

52
 În general, în cultura asiatică, ritualul şi ambianţa pot fi mai importante
decât mesajul verbal. Cuvintele nu contează, ritualul este decisiv.
În Japonia, cărţile de vizită se oferă şi se acceptă cu ambele mâini, la
prima întâlnire.
Exprimarea acordului prin semnarea documentaţiilor scrise tinde să
devină o regulă transculturală.

Gestica

Gestul de a da din cap poate avea semnificaţii contradictorii în ţări şi

culturi diferite. În Bulgaria sau Albania, de pildă, a da din cap de jos în sus
înseamnă „NU”, iar a clătina din cap de la dreapta la stânga înseamnă „DA”.
La turci, se semnalizează „NU” lăsând capul pe spate, cu ochii închişi. Gestul
de a face din ochi poate avea alte semnificaţii contradictorii, în ţări diferite.
Gesturi precum privitul printre degete, indicarea cu piciorul (la turci, la arabi)
sau mascarea ochilor cu mâna pot fi considerate ofensatoare.
Există şi semnale universale, marcate de o puternică amprentă
culturală. De pildă, „V”-ul format prin deschiderea degetelor arătător şi
mijlociu, folosit de Churchill în al doilea război mondial, a devenit semnul
victoriei în întreaga lume. Cu toate acestea, chiar în Anglia, acest gest are şi
semnificaţia unei propuneri indecente, dacă palma este puţin răsucită cu dosul
către partener(ă).

Arătarea braţului drept încordat, cu pumnul închis, strângând cu

cealaltă mână încheietura antebraţului, constituie o insultă sexuală la noi şi la
alţii. Acelaşi gest, în Austria, în Tunisia şi în ţările scandinave, indică forţa
masculină, este un fel de a omagia şi nu are nimic obscen. În Austria se
urează succes arătând pumnul.
Pumnul strâns, cu degetul mare între arătător şi mijlociu, are la români,
francezi, greci sau turci semnificaţia unei insulte. Pentru portughezi, în
schimb, acelaşi gest are semnificaţia unei urări de „a fi ferit de tot ceea ce
este rău”.
Gestul degetelor „inel” pentru „OK”-ul american are în unele ţări
mediteraneene semnificaţia homosexualităţii, în Franţa înseamnă „zero”, iar
în Japonia înseamnă „bani”. Gestul degetului mare în semn de „OK” are, de
asemenea, mai multe înţelesuri, inclusiv unul ordinar, obscen.

Limba şi translatorul

53
 Diferenţa cea mai evidentă dintre două culturi este dată de limbă. Acest
lucru nu trebuie să ne îngrijoreze, pentru că tocmai diferenţele cele mai
evidente sunt şi cele mai puţin periculoase. Diferenţele lingvistice sunt uşor
de depăşit. Indiferent de cultură, oamenii folosesc un amestec de limbaj
verbal (oral şi scris), limbaj al vocii şi limbaj al trupului, ca şi o sumedenie de
alte simboluri vizuale şi semnale acustice. Mai mulţi naufragiaţi în mijlocul
unor populaţii cu limbi total necunoscute au găsit uşor elemente de legătură
între limbi şi s-au înţeles surprinzător de repede cu băştinaşii.

Desigur, limba poate ridica bariere între culturi. Graba unor interpretări
poate genera gafe, atunci când sunete şi cuvinte similare au înţelesuri total
diferite în limbi diferite (de exemplu, „Cambei” este o urare în limba chineză,
echivalentul românescului „Noroc” sau al englezescului „Cheers”).

Problema limbii se ridică, inevitabil, în cazurile în care nu cunoaştem

limba partenerului străin, dar şi atunci când (din raţiuni tactice) nu vrem să
vorbim limba lui, chiar dacă o ştim. În mod firesc, cineva va formula
opţiunea pentru o limbă vorbită în comun sau va cere un translator. Cine
propune translatorul? Noi sau el? Nu cumva este mai sigur să avem
translatorul nostru, chiar dacă există deja unul, adus de partener? Răspunsul
la această întrebare este, de regulă, pozitiv; interpretul propriu, chiar dacă nu
străluceşte, înseamnă un om în plus şu un grad de siguranţă sporit. Dar dacă
aceasta va ofensa partenerul? Este corect şi protocolar să ne asigurăm că
partenerul nu are nici o obiecţie faţă de interpretul propus de noi. N-ar trebui
să învăţăm câteva cuvinte în limba partenerului (măcar unele expresii de salut
şi mulţumire), pentru a-i arăta consideraţie şi bunăvoinţă? Am enunţat doar
unele dintre întrebările care au nevoie de răspuns în astfel de situaţii.
Documentele relevante pentru negociere se întocmesc în ambele limbi
ale părţilor negociatoare, eventual încă într-o limbă, de largă circulaţie. În
general, se cer scuze partenerului pentru faptul că nu-i vorbim limba, oricât
de neînsemnată ar fi aceasta.

Îmbrăcămintea

Ca regulă generală, ţinuta conservatoare şi protocolară în stil occidental

nu ridică probleme aproape nicăieri în lume. Pentru noi, românii, cel mai bun
lucru este acela de a ne îmbrăca aşa cum o facem noi de obicei, în propria
cultură, dacă negocierile nu sunt de lungă durată. Constatăm însă cu uşurinţă
că indienii sau arabii aflaţi în Europa, inclusiv în România, pe termen mai
lung, îşi însuşesc portul locului. Cel puţin aparent, nu-i obligă nimeni să o

54
facă. Vom face şi noi acelaşi lucru într-o situaţie sau într-o ţară în care ar
putea fi periculos sau total nepoliticos să păstrăm portul obişnuit, chiar şi
atunci când negocierile se prelungesc dintr-un motiv sau altul.

Ţinuta de afaceri „standard” (cravată şi costum, nici măcar sacou şi

pantalon) este, practic, obligatorie şi în mediile de afaceri din Europa
Occidentală şi SUA. În special în mediile bancare, în administraţie şi în
societăţile de asigurări, ţinuta are caracter cvasiobligatoriu. Este respectată
chiar şi de şeicii arabi, ca şi de jurnaliştii acreditaţi la diverse întâlniri
internaţionale de afaceri, cu un regim de protocol impus.
În cultura asiatică, în particular în China şi Japonia, culoarea deschisă a
îmbrăcămintei este inadecvată (ţinută de doliu). În Japonia, costumul şi
cravata sunt austere şi de culoare închisă. În unele ţări islamice, bărbaţilor le
este interzis să poarte pantaloni scurţi. În principiu, femeile nu-şi scot
feregeaua. Pe plajele Libanului, destule femei din lumea arabă intră şi în mare
fără să se dezbrace.

Etica şi puterea de negociere

Problemele care se ridică din acest punct de vedere privesc gradul de

importanţă pe care îl au factorii subiectivi în persuasiunea şi argumentaţia
specifice comunicării interculturale. Aspectele religioase constituie un prim
exemplu de „teren minat”. Într-o relaţie cu un fundamentalist arab, de pildă,
nu se va putea trece uşor peste argumentele de ordin religios. A le aduce în
discuţie ar putea fi o gravă greşeală tactică.
Aspectele referitoare la percepţia autorităţii şi prestanţei vârstei pot fi o
altă sursă de putere sau slăbiciune. Nu-i nici o problemă dacă trimitem o
echipă de tineri să negocieze cu nord-americanii, dar poate fi un risc prea
mare să nu includem în echipă şi persoane în vârstă dacă partenerii de
negociere sunt japonezi, taiwanezi sau germani.

Sexul poate fi o altă sursă de putere sau slăbiciune. În ţările islamice,

de pildă, ar fi riscant ca negociatorul-şef să fie o femeie.
Descendenţa aristocratică, nivelul studiilor şi competenţa profesională
sunt alte posibile surse de putere de negociere.
Apartenenţa politică a partenerilor de negociere şi ideologia dominantă
îmbrăţişată de ei pot fi o altă sursă de putere, slăbiciune sau conflict.
Comunicarea mai poate fi distorsionată de încrederea sau neîncrederea
atribuită studiilor şi calificării. Titlurile ştiinţifice, diplomele de master sau

55
renumele universităţilor absolvite de negociatori pot fi surse de probitate şi
autoritate.

Contextul tehnologic

Sonda spaţială americană Climate Orbiter s-a prăbuşit pe Marte, în

1998, pentru că cele două echipe de supraveghere şi dirijare a zborului, una
americană şi alta europeană, se raportau la sisteme metrice diferite.
Americanii măsurau distanţele în mile, picioare şi inci, iar europenii în metri.
Comenzile erau transmise într-un sistem şi aplicate în celălalt. Ignorarea
diferenţelor a făcut ca sonda să se zdrobească în loc să se aşeze lin pe
suprafaţa planetei.

În negocierea aspectelor tehnice şi tehnologice internaţionale pot

apărea şi alte neînţelegeri de aceeaşi natură, dacă se ignoră diferenţele, în
ultimă instanţă culturale, din sfera tehnicii şi tehnologiei.

Contextul religios şi politic

Într-un interviu televizat, antrenorul naţionalei de fotbal a României,

Anghel Iordănescu, abia întors din Emirate, invoca nesiguranţa provocată
europeanului de sintagma islamică „Ins Alah” („Cum o fi voia lui Alah”).
Pentru că nu avea sensul explicit de afirmaţie sau negaţie, sintagma eluda
angajamentul ferm al partenerilor.

Diferenţele privind contextul religios sunt adesea insurmontabile. Pe

această temă, de pildă, ne putem întreba dacă anumite grupuri de negociatori,
separate prin tradiţii religioase, pot sau nu să lucreze împreună şi să se
îneţeleagă. Probleme asemănătoare ridică şi tradiţiile artistice. Helmuth
Schmidt, de pildă, a afirmat că dezastrul operaţiunilor FMI în Rusia se
explică şi prin necunoaşterea literaturii lui Dostoievski, a muzicii lui
Ceaikovski şi a ortodoxiei de către experţii Fondului Monetar.
În negocierea multiculturală, este obligatoriu să se caute răspunsuri la
cel puţin câteva întrebări simple: „Ce agendă de lucru să propunem
partenerului?”; „Care sunt zilele de sărbătoare în care nu se fac afaceri în ţara
sa?”; „Care sunt orele de rugăciune?”; „Care sunt reperele cheie ale religiei
sale?”; „Ce sistem politic este dominant în ţara lui?”. În lumea afacerilor este
binecunoscut faptul că, de sărbători, se munceşte puţin, dar se cumpără mult.
Astfel de întrebări nu privesc doar ţări din lumea arabă budistă sau
shintoistă, ci chiar şi pe cele europene. În Germania sau Spania, de pildă, de

56
Paşte nu se fac afaceri decât, ca excepţie, în micul comerţ stradal. Asta ca să
nu mai vorbim de sărbătoarea Sabatului în cultul mozaic sau a Ramadanului
în lumea islamică.

Prejudecăţile

Problemele care se ridică din acest punct de vedere se referă la faptul

că, adesea, la începutul negocierilor, poate fi necesar şi oportun să luptăm
pentru a demonta sau corecta părerile pe care alte popoare şi le-au format, în
mod mai mult sau mai puţin eronat, faţă de noi, românii. Occidentalii, de
pildă, ne percep uneori ca fiind hoţi, leneşi şi buni băutori sau, în orice caz,
nu prea loiali şi harnici din fire. Uneori, ne văd şi puţintel barbari, copleşiţi de
sărăcie, mizerie, copii handicapaţi şi copii ai străzii. Ne confundă adesea cu
Romanian gipsies, dată fiind şi ponderea ridicată a rromilor în totalul
populaţiei din România. În plus, prescurtarea „rom” din paşaportul cetăţenilor
români favorizează această concepţie. Mulţi occidentali şi-au format aceste
prejudecăţi din prima pagină a ziarelor şi din observarea directă a ţiganilor
ajunşi în Occident.
Ca un alt exemplu, românii şi alţi est-europeni nu acordă o importanţă
specială asigurărilor de capital, de viaţă şi sănătate, în folosul familiei.
Occidentalii percep acest lucru ca pe o dovadă de iresponsabilitate şi
imaturitate.
La rândul nostru, avem propriile prejudecăţi în ceea ce-i priveşte pe
occidentali. Îi percepem pe americani ca fiind buni băutori, fumători şi
jucători etc., conform cu imaginea vândută în filmele comerciale. În realitate,
nu este deloc aşa; opt din zece americani sunt ofensaţi de fumul de ţigară şi
beau mai puţin decât noi.

Eticheta cuvântului scris

În mod cert, există o variabilitate culturală a etichetei cuvântului scris.

Prima regulă importantă a corespondenţei de afaceri sună aşa: „Înţelege-l pe
destinatar, mai înainte de a-i scrie!”. Apoi, asigură-te că ştii formula de
adresare, numele şi adresa corecte. În continuare, evaluează şi indică nivelul
de confidenţialitate al scrisorii: „Confidenţial”, „Personal şi confidenţial”,
„Personal” sau „Secret”. Astfel de menţiuni limitează accesul la document.

În principiu, există corespondenţă de afaceri oficială, purtată cu

respectarea aspectului formal al unor canoane precise, dar există şi
corespondenţă informală. Există însă culturi, cea japoneză de pildă, în care

57
scrierea poate avea doar un caracter formal, oficial. Umorul nu are loc aici.
Mesajul scris este, întotdeauna, de foarte mare importanţă şi luat foarte în
serios. Corespondenţa pentru japonezi trebuie pregătită cu mult formalism şi
rigoare, iar deschiderile onorifice sunt obligatorii.
Americanii sunt mult mai liberi şi neconvenţionali. Vest-europenii, cu
excepţia germanilor, sunt la fel. În orice caz, documentarea afacerilor în ţări
diferite nu se deosebeşte doar în forma de prezentare, ci şi în structură, în ton,
în stil şi în ce priveşte gradul de detaliere. Documentele germane, de
exemplu, sunt concise, sobre şi au un grad ridicat de detaliere şi precizie.
Cele specifice popoarelor latine accentuează stilul politicos şi rămân
adesea la nivelul unor concepte generale, destul de imprecise. Formulele
finale de politeţe (de genul: „With our best regrds”) diferă de la o cultură la
alta. În ţările europene, de regulă, se folosesc semnături, din care una a
superiorului. La nord-americani este suficientă una singură. Francezii, ca şi
americanii, recurg destul de repede la numele mic, ca semn de prietenie şi
încredere, dar germanii îl consideră mai curând o ofensă, un semn de dispreţ.
La ei, respect înseamnă titlurile şi numele de familie. În plus, mai toţi
germanii ţin mult la titlul „Doktor”.

VII. Comunicarea în faţa unei audienţe – selectarea

vocabularului şi stilul

Limbajul şi stilul constituie modalităţile de comunicare a ideilor

voastre în faţa unei audienţe. Atât selectarea vocabularului, cât şi stilul
influenţează abilitatea audienţei de a înţelege argumentele voastre aşa cum
doriţi să fie ele înţelese.

Cuvintele ca simboluri

Cuvântul este cea mai mică unitate de limbaj. În comunicare, ne

referim de obicei la cuvinte drept simboluri, deoarece cuvântul are menirea
de a sta pentru altceva. Cuvântul nu este lucrul la care trimite, ci e folosit

58
pentru a reprezenta interacţiunea nemijlocită a cuiva cu oameni, lucruri,
obiecte şi concepte. Acest raport face alegerea cuvintelor o treabă delicată,
deoarece înţelesul pe care îl atribuiţi unui simbol nu e neapărat acelaşi cu cel
pe care i-l va atribui publicul vostru.

Vă puteţi ameliora şansele de a vă determina publicul să atribuie corect

înţelesul dacă selectaţi simbolurile în funcţie de ceea ce cunoaşteţi despre
publicul vostru. Alegeţi termenul cel mai concret. De exemplu, atunci când
vorbiţi despre ce face „guvernul” (un termen abstract), referiţi-vă la o agenţie
sau la un birou guvernamental anume, cum ar fi „Comisia ... pentru Comerţ”
(un termen concret).
Atunci când vă adaptaţi limbajul, alegeţi acele simboluri pentru care
există cea mai mare posibilitate ca publicul vostru să atribuie înţelesul în
acelaşi fel în care îl atribuiţi voi. Definiţi termenii-cheie, mai ales dacă
publicul ar putea fi nefamiliarizat cu aceştia. Când nu sunteţi sigur ce înţeles
va atribui publicul vostru unui termen, furnizaţi explicaţia cuvenită.

Mai există un alt aspect al limbii care este important de luat în

considerare pentru a vă asigura că opţiunile voastre privitoare la cuvintele-
simboluri nu afectează capacitatea publicului de a vă înţelege cum trebuie
argumentele. Limbajul pentru care optaţi dezvăluie atitudinile, prejudecăţile
şi valorile voastre şi se comportă ca un filtru faţă de imaginea voastră despre
lume.
În comunicare se spune că limbajul acţionează ca un filtru
terminologic; alegerea unui anumit termen stabileşte limite, dirijează atenţia
într-o anumită direcţie sau creează un anumit sentiment bazat pe simbolul
ales.
A nu fi receptivi la modul în care vă alegeţi cuvintele poate să vă
creeze probleme legate de felul în care publicul vostru vă receptează
argumentele. De exemplu, dacă fiecare referire la oameni în general ar folosi
termenii omenire, oameni, el sau forţă umană, aceste opţiuni ar funcţiona
toate ca un filtru terminologic masculin. (Este cazul limbii engleze, termenii
menţionaţi incluzând substantivul man = bărbat (mankind, manpower), forma
sa de plural (men) şi pronumele personal „el”(he)). În această situaţie,
publicul ar putea înţelege că priviţi lumea ca fiind condusă de bărbaţi şi că
sunteţi de părere că doar bărbaţii contează. În cel mai bun caz, v-aţi face
vinovaţi de folosirea unui limbaj sexist.
Filtrele terminologice reprezintă un produs al dimensiunilor evaluative
şi conotative ale limbajului. Propriile voastre filtre terminologice nu sunt
neapărat ceva rău, dar se impune să deveniţi conştienţi de existenţa lor şi de

59
importanţa pe care o are felul în care folosiţi limbajul pentru transmiterea
sensului.

Definiţia pe care o daţi termenilor creează filtrul terminologic prin care

doriţi ca publicul vostru să interpreteze sensul. Acordarea unei griji
asemănătoare pentru alegerea limbajului utilizat în restul mesajului vostru
previne riscul ca publicul să se încurce în filtrul terminologic dictat de modul
în care v-aţi ales limbajul. Fiţi atenţi la sensurile conotative şi la proprietăţile
evaluative pe care le-ar putea avea un anumit cuvânt pentru un public. Evitaţi
folosirea limbajului care poate fi perceput drept rasist, sexist sau care propagă
alte tipuri de discriminare.
La fel de important este să fiţi atenţi la alegerea limbajului în aşa fel
încât să ţineţi cont de felul în care publicul vostru atribuie înţeles termenilor
respectivi. Înţelegerea erorilor de folosire a limbajului vă poate ajuta să
evitaţi câteva dintre aceste probleme.

Elementele stilului

Dispunerea cuvintelor sub formă de gânduri complete şi a acelor

gânduri sub forma unităţilor de argumentare reprezintă stilul, aşa cum se
reflectă el în comunicare. Stilul include regulile de folosire corectă a limbii,
necesitatea de a vă exprima clar, precum şi nivelul de calitate în utilizarea
limbii numit elocvenţă. Stilul în prezentarea argumentelor este elementul care
le face interesante pentru public. Întocmai cum stilul de calitate nu poate
compensa argumentele care se bazează pe raţionamente şubrede, tot astfel
doar raţionamentele solide nu vă garantează faptul că publicul va fi receptiv
la mesajul vostru. Membrii unui public au pretenţia ca argumentarea de
calitate să posede în egală măsură atât elocvenţa, cât şi substanţa.

Cea dintâi caracteristică a stilului eficace este aceea că vorbitorul

trebuie să respecte regulile de folosire a limbii. Acest fapt înseamnă utilizarea
corectă a gramaticii, ortografiei şi punctuaţiei în redactarea scrisă a
argumentului şi folosirea corectă a gramaticii şi pronunţiei în argumentarea
orală.
Cunoaşterea regulilor folosirii limbii şi respectarea acestora în crearea
de argumente vă va îmbunătăţi credibilitatea, deoarece avem tendinţa să
estimăm inteligenţa şi competenţa cuiva în funcţie de cât de strict respectă
regulile de gramatică, ortografie, punctuaţie şi pronunţie.

60
 Cea de-a doua caracteristică a stilului eficace în comunicare este aceea
că vorbitorul trebuie să facă efortul de a fi clar. Vă puteţi ameliora capacitatea
de a fi clari acordând atenţie felului în care folosiţi limbajul şi felului în care
organizaţi atât conţinutul, cât şi structura unităţilor de argumentare care
constituie cazul vostru.
Claritatea este produsul utilizării judicioase a limbajului. Pentru a
exprima o idee, nu folosiţi mai multe cuvinte decât este necesar şi recurgeţi la
repetiţie doar atunci când acest procedeu îi ajută pe cei cărora vă adresaţi să
urmărească liniile voastre principale de argumentare. Folosiţi, mai exact spus,
acel limbaj care cuantifică, numeşte sau descrie lucrurile în termeni mai
concreţi.
Alegeţi întotdeauna cuvântul cel mai simplu, evitând termenii de
specialitate sau pe cei ambigui ori prea largi. Nu uitaţi că există diferenţe
între stilul oral şi cel scris privitoare la felul în care realizaţi claritatea.

Cea mai importantă diferenţă dintre stilul oral şi cel scris este aceea că
stilul scris are tendinţa de a fi mai formal şi de a respecta mai strict regulile
de folosire a limbii. Stilul oral recurge la modalităţi mai puţin formale de
exprimare, care nu sunt adecvate pentru stilul formal scris, cum ar fi
prescurtările, interjecţiile sau fragmentele de frază.
Argumentele orale sunt exprimate cu ajutorul unui vocabular mult mai
restrâns decât cele scrise. Pronumele personale şi întrebările retorice sunt
mult mi frecvent utilizate în stilul oral, iar acesta tinde să folosească mai
multe citate directe pentru dovezi, sensuri conotative ale cuvintelor, figuri de
stil mai complicate şi reformulări ale ideilor-cheie. Stilul oral trebuie să fie
presărat de folosirea de către vorbitor a pauzelor, gesturilor, mimicii, vocii
sau mişcărilor.

Ultima caracteristică a stilului eficace în comunicare o reprezintă

elocvenţa cu care ne exprimăm ideile. Elocvenţa se referă la frumuseţea
limbajului folosit. Cu toate că e recomandabil să fiţi precauţi când faceţi
alegeri la nivel de limbaj, evitând acele alegeri care interferează cu efortul
publicului vostru de a atribui cuvintelor sensul dorit de voi, nu cred că aţi dori
ca ascultătorii sau cititorii voştri să devină plictisiţi şi să nu vă mai asculte
mesajul.
Dacă susţineţi o propunere care să rezolve problema persoanelor lipsite
de adăpost, trebuie să prezentaţi dovezi statistice clare şi să arătaţi prin
raţionamente că aceste statistici indică necesitatea unei propuneri de tipul
celei pe care o avansaţi. Şi totuşi, argumentul respectiv s-ar putea să nu fie
foarte convingător, deoarece el nu captează interesul publicului căruia vă

61
adresaţi. Pentru a fi convingători, se impune să faceţi mai mult. Procedaţi
astfel încât publicul să vizualizeze ce anume înseamnă să fii sursă pentru
astfel de statistici. Este de dorit ca publicul să aibă o imagine într-atât de
pregnantă a ce anume înseamnă să fii o persoană lipsită de adăpost încât să
sprijine propunerea voastră.
Marca unui stil elocvent este aceea că el foloseşte imagini şi trezeşte
interesul celui care ascultă sau citeşte. Pentru a crea imagini în argumentare,
recurgeţi la un limbaj descriptiv care să evoce o experienţă senzorială în
mintea receptorului. O ilustrare sau un exemplu care descrie cu vivacitate ce
înseamnă să-ţi duci traiul pe stradă va da contur respectivei imagini
senzoriale. În combinaţie cu raţionamentele şi statisticile avansate, ce prezintă
amploarea fenomenului lipsei de adăpost, ilustrarea sau exemplul vor face
argumentul vostru mult mai persuasiv.

Cu toate că stilul oral întrebuinţează de obicei mai multe figuri de stil

decât cel scris, ambele apelează la aceste procedee pentru a crea imagini şi
pentru a stimula interesul. Prezentăm mai jos câteva figuri de stil mai des
folosite:

Aliteraţia – constă în repetarea intenţionată a unor vocale, consoane

sau silabe într-o suită de cuvinte succesive, de-a lungul unei fraze, în scopul
obţinerii unor efecte muzicale:
„The slippery slope of symbol selection”
„Tu şi Tuborg. Cu Tuborg, tu deschizi, tu bei, tu câştigi” (slogan
publicitar)
„Veni, vidi, vici” (Iulius Cezar)
„Cuvânt apăsând pe cuvânt; gând apăsând peste gând” (Nichita
Stănescu).

Aluzia – constă în folosirea unui cuvânt sau joc de cuvinte pentru a

evoca persoane, împrejurări şi evenimente, fără a le menţiona în mod explicit:
„Bate şaua să priceapă iapa” (proverb)
„În sfârşit, publicitatea nu va mai fi întreruptă de film” (titlu în presă)
„ ...Stătea în faţa subiectului de examen ca la o poartă nouă”.

Antiteza – este construită pe efectul psihologic al jocului contrastelor

dintre doi termeni opuşi: idei, principii, fiinţe, obiecte, situaţii, personaje.
Plasaţi în construcţii simetrice, termenii opuşi se pun reciproc în valoare, se
evidenţiază unul pe celălalt: fin-grosolan; curajos-laş; sus-jos; clar-vag etc.
Exemple:

62
 „Tu te lauzi că Apusul înainte ţi s-a pus .../ Eu? Îmi apăr sărăcia şi
nevoile şi neamul” (Eminescu);
Brutus: „ ... am făcut-o nu fiindcă iubirea mea pentru Cezar a fost mai
mică, ci fiindcă iubirea mea pentru Roma a fost mai mare” (Shakespeare).
Antiteza poate să apară la nivelul unui segment de discurs, dar poate fi
chiar temelia pe care se construieşte întreg discursul. În psihologia percepţiei,
e bine cunoscut faptul că legea contrastului este şi una a manipulării.

Butada – este o figură complexă, întemeiată pe sentinţe şi jocuri de

cuvinte cu ajutorul cărora vorbitorul construieşte un enunţ finalizat cu vorbe
de spirit sau propuneri paradoxale ce generează efecte de surpriză, plăcere şi
satiră:
„În marketing există două reguli simple:
-regula 1: Clientul are întotdeauna dreptate;
-regula 2: Dacă clientul nu are dreptate, se aplică regula 1”.
„A plecat la Karlsbad mai mult mort decât viu, dar din păcate s-a
întors mai mult viu decât mort”.

Eufemismul – constă în substituirea expresiei crude, dure, jignitoare,

triviale sau impudice a unei idei, a unui termen obscen sau a unui tabu
religios, cu scopul de a evita sau măcar atenua impactul acestora:
-Ucigă-l toaca; Cel de pe comoară; Necuratul (pentru diavol)
-aghezmuit pentru beat; venerabil pentru bătrân; lipsit de maniere
pentru bădăran; comod pentru leneş; ironie în loc de batjocură etc.
„L-a apucat strâns de bărbăţie, punându-i în primejdie copiii
nenăscuţi încă”
„După toate acestea ştiţi cu ce s-a ales? Cu un picior în partea
dorsală”.
Opusul eufemismului este disfemismul, contrariul manierei politicoase
de a evita numirea directă a cuvântului dezagreabil. De pildă, în problemele
legate de sex, eufemismele sunt de genul : „a face dragoste” sau „a se culca
cu”. Din contră, disfemismele sunt de genul: „a i-o pune” sau „a şi-o trage”.
Disfemismul întăreşte înţelesul dezagreabil al cuvântului evitat.

Hiperbola – este o figură de stil utilă pentru a scoate în relief o idee sau
un atribut al unui obiect, folosind o expresie exagerată, îngroşată, mărită sau
micşorată, peste limitele sale fireşti:
„ ... un munte de om”
„lacrimi de crocodil”
„zâmbeşte cu gura până la urechi”

63
 „fuge mâncând pământul”
De obicei, hiperbola este asociată cu figuri care-i măresc
expresivitatea: metafora, comparaţia, personificarea. Exemple:
„ ... vinde frigidere la eschimoşi”
„ARCTIC – noi îngheţăm Ecuatorul”
„Se mişcau îngrozitoare ca păduri de lănci şi săbii” (Eminescu).

Intertextualitatea – este o modalitatea de a obţine efecte retorice prin

mixarea şi întrepătrunderea textului sau discursului propus cu alte texte
întipărite deja în mintea auditoriului. Cuvintele revin din memorie însoţite de
o încărcătură afectivă care, conştient sau nu, va fi asociată intertextului.
O formă particulară destul de eficientă a intertextualităţii o constituie
substituţia de cuvinte în formule stereotip de succes, bine întipărite în
memoria auditoriului, o dată cu emoţiile şi sentimentele care însoţesc
reamintirea lor. Graţie substituţiei în tipare vechi, un slogan poate fi nou şi,
totodată, suficient de cunoscut pentru a fi memorat imediat:
„Veni, vidi, VISA” (slogan publicitar)
„Berea frate cu românul” (slogan publicitar)
„Mall Crăciun”
„Unora le place MTV”
„Uşor de zis, uşor de făcut”
„Contractul cu România” (slogan politic, intertext imitativ după
celebrul Contract social al lui J.-J- Rousseau)
Substituţia are efect puternic atunci când noul înţeles al enunţului este
cu totul neaşteptat, fără să spargă totuşi sonoritatea şi topica stereotipului:
„Tagma cum Laude” (Academia Caţavencu)
„Capul face, ASIT trage: Asigurări Ion Ţiriac” (slogan creat de un
student)
„Cine bea Amigo de dimineaţă, departe ajunge”

Metafora – poate fi definită ca o comparaţie implicită şi „prescurtată”

din care lipseşte termenul comparat. Există metafore explicite şi metafore
implicite. Primele sunt realizate în prezenţa termenului propriu:
„Eu sunt o locomotivă cu aburi” (Nichita Stănescu)
„O raclă mare-i lumea” (Eminescu)
„Viaţa-i un dans”,
iar următoarele în absenţa acestuia:
„mână de fier în mănuşă de catifea” (termenul propriu este autoritatea)
„Pe-un picior de plai / Pe-o gură de rai” (Mioriţa)
„Cine umple sacul fără fund al clientelei politice?”

64
 Metafora bună nu lucrează atât mental, în planul gândirii abstracte, cât
senzorial, în planul simţirii şi emoţiilor. Imaginile induse prin metafore se
dezvoltă în simboluri şi provoacă un transfer de semnificaţie şi afectivitate
asupra termenilor simbolizaţi, care capătă interpretări ambigue.
În peisajul cotidian, gândim şi vorbim în metafore:
„un tip cu capul în nori”
„Este în al şaptelea cer”
„Văd viaţa în roz”.

Metonimia – este o figură de stil care înlocuieşte un cuvânt cu un altul,

faţă de care se află într-o relaţie logică, temporală, spaţială sau cauzală. Cel
mai adesea, prin metonimie este înlocuită cauza cu efectul şi invers,
recipientul cu conţinutul şi invers, opera cu autorul sau numele unui lucru cu
simbolul său:
„Adorator al lui Bachus”
„I-a stricat casa” (pentru dezmembrarea familiei)
„Trăieşte din sudoarea părinţilor” (pentru muncă)
„Are un Grigorescu”, „Degustă un Cotnar” etc.

Oximoronul – propune alianţa a două cuvinte cu sensuri contradictorii

şi obţine un plus de forţă expresivă. Contrastul este una din legile psihologice
ale manipulării, care face ca două lucruri diferite să pară şi mai diferite când
sunt împreună; alb lângă negru pare mai alb şi invers. Contrariile se scot
reciproc în evidenţă şi se pun în valoare:
„Curat murdar” (Caragiale)
„Dureros de dulce” (Eminescu)
„Grăbeşte-te încet!”
„tâmpit genial”; „nopţi albe”; „violenţă dulce”; „înaltă cât ... un dop”
etc.

Paradoxul – figură retorică a ambiguităţii, paradoxul este un generator

de şoc logic, comparabil pentru minte cu şocul electric pentru trup. Paradoxul
se construieşte cu idei şi cuvinte contradictorii, asociate şi combinate în mod
surprinzător, pentru a formula enunţuri care contrazic flagrant adevărul
imediat şi opinia publică:
„RAID – mor insectele după el” (slogan publicitar)
„Glorie între patru pereţi” (Cioran)
„Ce-a fost mai întâi, oul sau găina? – Răspuns corect: Avicola
Internaţional”

65
 „Vacanţa nu înseamnă deconectare, ci conectare – site web:
www.FEAA.ro”.

Toate aceste procedee stilistice (şi multe altele) contribuie la crearea

atmosferei psihologice în contextul căreia doriţi ca publicul vostru să
interpreteze argumentele pe care le avansaţi. Figurile de stil permit crearea
filtrelor terminologice prin care vreţi ca publicul să vadă lumea, una dintre
cele mai importante funcţii ale stilului fiind aceea că el ajută publicul să ţină
minte ce anume aţi avut de spus.
Obţinerea elocvenţei în argumentare este o chestiune de înţeleaptă
alegere a figurilor de stil cu scopul de a crea imagini şi de a conferi interes.
Un cuvânt de prevenire referitor la stil: deşi a vedea câte figuri de stil puteţi
include într-un argument se poate dovedi un exerciţiu mental de natură să vă
stimuleze, aveţi grijă să nu exageraţi cu elocvenţa. O cuvântare sau un eseu
care foloseşte prea multe figuri de stil poate fi perceput drept elocvenţă lipsită
de conţinut, în loc de argumentare plină de miez. Nu e recomandabil să
deveniţi atât de implicaţi în crearea de imagini încât să pierdeţi din vedere
ceea ce vă străduiţi să realizaţi cu ajutorul raţionamentelor.

Prezentarea orală sau scrisă a unui argument este precedată de o

pregătire minuţioasă. Organizarea argumentelor conform unei scheme logice
vă măreşte capacitatea de a prezenta cu claritate motivele „pentru” sau
„contra” schimbării la care doriţi ca publicul să reflecteze.
Convenţiile pentru o redactare scrisă sau o prezentare orală eficace
impun, de asemenea, celor implicaţi să aibă introduceri, să creeze tranziţii
între ideile principale şi să ofere concluzii. Diferenţele între stilul scris şi cel
oral au şi ele o influenţă asupra formei finale pe care o va lua mesajul vostru.
În orice caz, fie că vorbiţi sau că scrieţi, există câteva principii de bază
privitoare la introduceri, tranziţii şi concluzii care vă vor permite să conferiţi
lustru prezentării voastre.

Introduceri, tranziţii şi concluzii

În comunicarea în faţa unei audienţe, o introducere eficace realizează

patru lucruri. În primul rând, atrage atenţia publicului. În al doilea rând,
enunţă moţiune din punctul vostru de vedere asupra controversei. În al treilea
rând, oferă publicului un motiv de a asculta sau de a citi mai departe,
stabilind ce anume are de câştigat dacă vă îmbrăţişează punctul de vedere. În
l patrulea rând, introducerea ar trebui să arate în ce fel disputa are o
semnificaţie personală pentru voi. Acest ultim pas vă permite să vă câştigaţi

66
credibilitatea, prin dezvăluirea motivelor pe care le aveţi de a vă angaja în
argumentare.

Există mai multe strategii retorice care vă ajută să realizaţi o

introducere eficace. În prezentarea orală, se obişnuieşte uneori să se salute
publicul şi să se arate ocazia care v-a îndemnat să luaţi cuvântul. Este
recomandabil să începeţi cu un citat bine ales dintr-un expert care se bucură
de respect, expert ce are aceleaşi opinii în privinţa chestiunilor ca şi voi sau
exprimă o perspectivă ce sprijină expunerea moţiunii aşa cum o vedeţi voi.
Alte introduceri pot include folosirea de statistici care să se refere la
importanţă, întrebări retorice pentru a concentra atenţia publicului sau o
enunţare a valorilor pe care le veţi susţine cu ajutorul argumentelor.

De asemenea, se poate dovedi eficace o referire la domeniul de care

ţine cazul vostru şi la locul pe care îl ocupă argumentele voastre în cadrul
domeniului respectiv. Ca parte a introducerii, mai puteţi oferi un rezumat în
avanpremieră, pentru a trece în revistă ideile principale pe care le veţi
dezvolta. În situaţii complexe, acolo unde este necesar să dezvoltaţi mai
multe idei principale, un rezumat în avanpremieră reprezintă o strategie
extrem de utilă.

Tranziţiile sunt folosite pentru a trece de la o idee principală la

următoarea şi pentru a lega unităţile de argumentare de ideile principale pe
care se sprijină. Tot cu ajutorul tranziţiilor se pot enumera ideile principale
sau secundare pe care le susţineţi, vă puteţi reformula afirmaţiile sau anunţa
ideile secundare. Tranziţiile spun audienţei că o unitate de argumentare s-a
încheiat şi că urmează o alta. Stilul oral tinde să folosească tranziţiile ce
rezumă într-o măsură mai mare, deoarece acestea permit audienţei să reţină
ceea ce s-a afirmat.

Deoarece concluzia reprezintă ultimul lucru pe care o audienţă îl aude

sau citeşte, este extrem de important ca ea să fie memorabilă. Concluzia este
ocazia ultimă de a vă asigura credibilitatea ca vorbitor.
O concluzie reuşită trebuie să realizeze trei lucruri. În primul rând,
trebuie să reia sau să rezume ideile principale ale mesajului vostru. În al
doilea rând, trebuie să precizeze rolul publicului în procesul de argumentare,
recunoscând rolul jucat de membrii săi în cadrul regulilor de confruntare ca
factori de decizie, arbitri sau ca persoane cărora li se cere să fie de acord cu o
parte sau cu cealaltă într-o controversă. În al treilea rând, concluzia trebuie să
ofere o încheiere pentru pledoaria voastră în favoarea moţiunii sau împotriva

67
acesteia, prin ceea ce veţi cere publicului să întreprindă ca rezultat al faptului
că v-a ascultat argumentele.

Pentru a încheia, câteva tehnici eficace ar fi: un ultim sumar al ideilor

principale, un rezumat al uneia sau a două dovezi ori raţionamente cruciale
sau o reformulare a celui mai puternic argument al vostru. Cuvintele de
încheiere ar putea consta dintr-un apel către public pentru a răspunde în
favoarea perspectivei pe care o daţi moţiunii sau aţi putea opta pentru un citat
potrivit ori o referire la domeniul de argumentare, citat sau referire care v-a
oferit şansa de a prezenta mesajul vostru publicului căruia v-aţi adresat.

VIII. Dezvoltarea abilităţilor de comunicare –

importanţa studiilor de caz

Cazul rezidă în expunerea unei situaţii care, în cadrul unui mediu

profesional sau privat, va implica probleme de gestiune, de organizare, de
formare ... pe scurt, de management.
Situaţiile pot fi complexe, pentru că se pun în joc, uneori în opoziţie,
probleme de ordin tehnic, administrativ şi uman. Ele nu comportă soluţii bune
sau rele, ci cer din partea responsabililor calităţi legate de decizie, transparând
în alegerile de arbitraje bazate pe previziuni ce vizează evoluţia faptelor şi pe
constatările ce privesc contextul în care se dezvoltă situaţia.
Explorarea acestor situaţii presupuse de studiile de caz permite
antrenarea viitorilor factori de decizie sau a viitorilor formatori în direcţia
luării de decizii, a definirii unor politici în condiţii de lucru care vizează mai
multe persoane. Din acest moment, ei pun în joc unele facultăţi legate de
negociere şi de formularea de propuneri.

Studiile de caz şi formarea

Această metodă, aflată la baza formelor de învăţământ propuse de către

Graduate School Business Administration of Harvard, a fost iniţiată în Franţa,

68
în 1926, de către André Siegfried. De aceasta s-au ocupat Şcoala de Ştiinţe
Politice şi Camera de Comerţ din Paris, pentru ca, din 1929, să o introducă în
activitatea lor de formare.
Apariţia activităţii de formare permanentă, la sfârşitul celui de-al doilea
război mondial, a relansat interesul pentru studiile de caz. Mult timp, s-a făcut
o aplicare rezervată în formarea vizând încadrarea în industrie. Ulterior, s-a
înregistrat o dezvoltare mai largă, în sectoarele învăţământului superior, apoi
în cele ale educaţiei în general.

Particularitatea studiului de caz ţine de prezentarea unei situaţii în

dimensiunile ei caracteristice, cu angajare specialistului într-un proces de
reflecţie mai global în legătură cu faptele trăite. Nu mai e suficientă, de
exemplu, prevederea unei organizări; e necesar să se aibă în vedere şi dacă
această organizare va fi acceptată de către cei care vor trebui să o susţină.
Ceea ce se caută sunt unele soluţii specifice.
În plus, el constituie, pentru fiecare dintre participanţii angajaţi într-o
cercetare colectivă, un demers individual prin care fiecare se descoperă pe
sine, în reacţiile sale afective, pentru ca, asumându-şi-le, să încerce regăsirea
unei oarecare obiectivităţi în ceea ce priveşte relaţia sa cu grupul şi deciziile
la adoptarea cărora va coopera.

Studiul de caz ne introduce, într-un anumit moment, în viaţa unei

întreprinderi, a unei administraţii, a unui grup social. El plasează grupul
supus acţiunii de formare, exterior organizaţiei, într-o situaţie de consultant,
implicându-l chiar, prin descrierea unei probleme care îl vizează pe unul sau
altul dintre membrii respectivei organizaţii. Domeniile ce pot fi abordate sunt
nelimitate, întrucât cazul tinde să anule compartimentările dintre problemele
de gestiune, de finanţare, de gestionare socială, cele vizând tehnica de
producţie etc.

Trei tipuri de cazuri

Se pot distinge trei tipuri de cazuri:

 Cazul descriptiv
O situaţie este prezentată prin povestire şi descriere. Problema este
situată şi delimitată, urmând să fie dezbătută de către grup.

 Cazul evolutiv

69
 Plecând de la o descriere analoagă, se pregătesc un anumit număr de
documente complementare, care vor fi la dispoziţia grupului, dacă e necesară
o clarificare a demersului iniţiat.
În anumite momente, animatorul poate, prin propria sa autoritate, să
furnizeze grupului aceste informaţii complementare, deschizându-i, prin
aceasta, noi căi de reflecţie.

 Cazul interactiv
E un caz care evoluează în funcţie de poziţiile adoptate de către
participanţi, fie în plan tehnic, fie în plan uman.

La nivel tehnic, e posibilă introducerea într-un computer a deciziilor

(financiare, de exemplu) luate de grup, pentru calcularea consecinţelor
acestora în raport cu întreprinderea în cauză. Comunicate grupului, aceste
rezultate îi pot devia, nuanţa sau modifica deciziile. Este vorba aici de
înfruntarea unei anumite realităţi.
La nivel uman, grupul poate fi pus faţă în faţă cu posibilele efecte ale
propriilor decizii, fie cu ajutorul unor documente pregătite dinainte, introduse
de animator la momentul oportun, fie chiar prin anunţarea unor noi momente,
neprevăzute (declanşarea unei greve, de exemplu), animatorul şi, eventual, un
observator, fiind singurii care pot hotărî utilizarea sau neutilizarea acestor
elemente, ca şi momentul introducerii lor.

Şi într-un caz, şi în celălalt, pe parcursul progresiei astfel animate, se

pot avea în vedere unele expozeuri sau reuniuni-discuţie, care, abordând
subiecte teoretice precise, pot furniza grupului informaţii sau cunoştinţe pe
care e liber să le exploateze sau nu în rezolvarea cazului. Aceasta este
formula utilizată pentru cazul pluridimensional.

În anumite situaţii se pot constitui comisii de experţi sau de arbitri, care

să determine informaţiile sau incidentele complementare în funcţie de
progresul grupului.
Desigur, aceste diferite forme de studiu de caz se caracterizează prin
anumite durate de exploatare. Dacă e vorba de un caz descriptiv, studiul va
putea acoperi, în mod sigur, o jumătate de zi sau o zi. Din contră, un caz
interactiv va putea constitui tema unui seminar de una până la mai multe
săptămâni.
Anumite instituţii de formare desfăşoară studiul asupra unui caz pe
întinderea unui an, incluzând faze de reflecţie şi faze de tratare computerizată
a datelor cuprinse în respectivul studiu.

70
 În toate aceste formule, temele propuse, alese în funcţie de obiectivul
de formare, sunt, de cele mai multe ori, transpuneri ale unor situaţii reale. Se
poate chiar ca, fără a fi transpusă, o situaţie reală, aparţinând însă trecutului,
să fie descrisă prin intermediul unor documente, precum broşuri, afişe, dosare
de presă etc.

Tehnici şi suporturi de prezentare

Tehnicile utilizate pentru prezentarea unui studiu de caz sunt variate:

 text scris, mai mult sau mai puţin important, ilustrat cu
fotografii, scheme, statistici etc.;
 text însoţit de documente audiovizuale, precum diapozitivele,
benzile magnetice, foliile transparente, afişele, fotografiile, filmele video,
băncile de date interactive etc.;
 filme de cinema sau video, cu prezentarea situaţiei alese sub
forma unei puneri în scenă similare spectacolelor-ficţiune.

Au fost experimentate unele filme care ilustrează cazuri proiective.

Prezentând unele ambiguităţi de imagine sau sunet, un astfel de film
presupune ca participanţii să se pună de acord asupra anumitor elemente,
necesare definirii problemei pe care doresc să o exploreze, prin aceasta
proiectând, pe respectivul suport, unele dintre preocupările lor profunde.

Indiferent de suportul ales, aceste prezentări pot fi urmate de un

chestionar care să se focalizeze asupra problemelor ce urmează a fi studiate.
De asemenea, grupului i se poate lăsa libertatea de a delimita singur problema
în cadrul cazului prezentat, toate acestea depinzând de obiectivele activităţii
de formare în care se inserează cazul respectiv.
Tot de obiectivele fixate, ca şi de gradul de maturitate al grupului va
depinde şi natura procesului de animare a respectivului studiu de caz.

Parcursul unui studiu de caz

Se poate spune că, în toate situaţiile, un studiu de caz urmează un

parcurs care se poate rezuma la cinci faze:

 Prima fază
Prezentarea cazului, realizată deseori în mod individual, în cadrul luării
la cunoştinţă a respectivei situaţii.

71
  A doua fază
Analiza şi diagnosticul relative la problema sau problemele de studiat,
operaţii realizate în grup.
 A treia fază
Discuţie şi propuneri de intervenţii în respectivul caz. În acest stadiu,
pentru mai multă acurateţe, pot fi utilizate tehnici de comunicare precum
jocul de rol, simularea etc., alegerea aparţinând grupului sau animatorului.
 A patra fază
Căutarea unor soluţii.
 A cincea fază
Prezentarea soluţiei alese de grup şi criticarea acesteia, chiar
experimentarea.

O posibilă variantă poate presupune studierea aceluiaşi caz de către

mai multe grupuri. Într-o astfel de eventualitate, se poate avea în vedere fie ca
cea de-a cincea fază să fie faza de întâlnire şi de confruntare a grupurilor, fie
ca, pe toată durata demersului, să se organizeze unele întâlniri de evaluare,
care să aibă ca obiectiv stabilirea unei acompanieri mutuale a grupurilor.
Modul de funcţionare a acestor tehnici este dificil de fixat. Să
remarcăm faptul că, dacă studiul de caz este o prezentare a problemelor la
adevărata lor dimensiune, el este şi spaţiul de încercare a unei pedagogii de
coparticipare extrem de diversificate, care îşi utilizează toate resursele pentru
a se adapta la evoluţia grupului şi pentru a-i permite acestuia să ajungă la
tratarea problemei propuse şi, probabil, a „propriilor” probleme sau ale
fiecăruia dintre participanţi.

La ce folosesc studiile de caz

Studiile de caz au origini foarte variate.

Se poate ca utilizarea lor în activitatea de formare să nu fi fost
prevăzută. Formatorul le alege în funcţie de obiectivele pe care le urmăreşte
şi de varietatea modurilor de rezolvare pe care ele le presupun.
Aşa se explică faptul că unele romane sau fragmente de roman, unele
reprezentări teatrale, articole, imagini, fotografii, filme de ficţiune au putut fi
utilizate ca suporturi pedagogice. Aceasta înseamnă că nu există o soluţie
ideală pentru fiecare studiu de caz. Există în schimb soluţia grupului,
rezultată în urma comunicării eficace între membrii acestuia, soluţie ce poate
fi uneori raportată la nivelul evaluării consecinţelor sale în raport cu
animatorul, sau chiar cu un alt grup.

72
 În acest domeniu, faza de explorare, analiza, constituie elementul
central. Căutarea soluţiei grupului devine un antrenament al abilităţilor de
comunicare şi negociere, un antrenament în direcţia confruntării, a luării de
decizii, or, aşa cum se ştie, o decizie este rareori unică.

IX. Reuşita unei comunicări publice – programarea unui

moral de învingător (comunicarea intrapersonală)

Pentru multe persoane, frica de a lua cuvântul în faţa unui grup sau a
unei adunări este la fel de mare ca frica unora de avion. Unele sondaje au
arătat că ea se situează chiar înaintea fricii de moarte! Nu e nimic uimitor
aici. Să-ţi pierzi prestigiul poate să-ţi pară, într-adevăr, un lucru mai rău decât
acela de a-ţi pierde viaţa ...
Ca şi frica de avion, ca şi toate fobiile – teama de a fi închis, de a pleca
de acasă, de anumite animale ... – tracul este un fenomen absolut real,
alimentat de imaginaţie.
Mă tem de ceva, da, pe care mi-l închipui ca periculos, de care este prin
urmare firesc să-ţi fie teamă, dar care nu e încă real, pe care eu mi-l închipui
dinainte, pe care îl proiectez, aşa cum se proiectează un film.
Avionul se răsuceşte cu motoarele în flăcări; sau: auditoriul meu
vorbeşte batjocoritor, mă agresează, îmi lansează critici la care nu găsesc nici
un răspuns – ai de ce să-ţi fie frică, într-adevăr. E drept că aceste lucruri se
întâmplă, se pot întâmpla.
Sub rezerva că ... pentru moment, în clipa când le evoc sau mi-e frică
de ele, aceste evenimente nu există. Privesc un film catastrofă, care mă
nelinişteşte, foarte firesc, dar al cărui autor sunt eu, iar actorul e imaginar.
Totul se petrece cu o intensitate diferită, în funcţie de situaţie. În
realitatea materială – avionul, de pildă – sentimentele încercate nu au nici un
rol, nu exercită nici o influenţă. Indiferent că persoanelor îngrozite de zborul
cu avionul le este frică sau nu, că se simt în largul lor sau nu, avionul va
zbura în acelaşi fel.
Lucrurile se petrec cu totul altfel în realitatea psihologică. Fiindcă, în
acest caz, impresia mea, viziunea mea despre lucruri intervin asupra a ceea ce
se întâmplă efectiv. Filmul proiectat acum influenţează realitatea ce va urma.
Numim aceasta: prezicerea care se realizează.

73
 Ţineţi seama de filmele catastrofă – ceea ce se petrece când ai trac – şi
şansele unui rezultat cu adevărat catastrofal încep să crească!
Iată însă şi vestea bună: acest fenomen se manifestă în două sensuri.
Relataţi-vă povestea reuşitei dumneavoastră şi (aproape) aţi câştigat. Vom
vederea în continuare cum să utilizaţi această tactică pentru ca prezentarea să
vă reuşească.

E natural să ai trac

E natural ca discursul în faţa unui public să te facă să ai trac. De ce?

Pentru că, în această situaţie, vă asumaţi definitiv un risc, un risc personal.
Vă ridicaţi, ceilalţi sunt aşezaţi; sunteţi singur, ceilalţi formează un
bloc; vorbiţi, ceilalţi tac. Vă privesc. Aşteaptă. E deja un motiv pentru a avea
trac: acest raport fizic, efectul „singur(ă) în faţa tuturor” – singur(ă) în faţa
tuturor? „Din ce motiv sunt aici, eu, sub privirile lor, în lumina
proiectoarelor? Pentru că am de spus lucruri importante, că ei vor fi „mai
avansaţi” după ce m-au ascultat”. Întru-un cuvânt, va trebui să demonstraţi
neapărat că sunteţi competent, că sunteţi important, că „ţineţi la drum”.
Este un motiv pentru a avea trac, nu-i aşa?
Va fi nevoie să vă arătaţi la înălţimea acestor aşteptări, a acestor
exigenţe. Dacă n-o faceţi, aveţi de pierdut. Nu veţi obţine rezultatul vizat:
prima pierdere. Dar mai ales –mai presus de asta – veţi pierde din
credibilitate, vă veţi pierde prestigiul.

E absolut normal deci, îndeosebi când miza este mare, să vă simţiţi

stresat, să aveţi trac. Nu este doar firesc, ci şi salutar. Dacă nu resimţiţi nici o
tensiune, înseamnă că rezultatul vă este indiferent – poate şi persoanele
cărora le vorbiţi. Or, ele vor auzi o „muzică” a indiferenţei şi nu le veţi crea
impresia dorită.
Aşadar, nu există reuşită fără o anumită doză de stres. Dar de stres
„bun”.
Care este diferenţa dintre stresul bun şi cel rău?
Stresul pozitiv vă pune sub tensiune, aşa cum dumneavoastră aprindeţi
calculatorul. Iată-vă conectat. La ce? La acţiunea eficace, la rezultatul pe care
doriţi să-l obţineţi.
Stresul bun vă excită neuronii, vă pune în mişcare, vă concentrează
energia, vă face privirea şi spiritul vii.
Dumneavoastră propagaţi această tensiune pozitivă. Cei care vă au în
faţa lor şi vă ascultă, vă „văd” energia, o „aud”. Şi atunci simt dorinţa să afle
ce urmează să spuneţi.

74
 Şi cu stresul rău vă mobilizaţi energia, dar împotriva dumneavoastră.
Tracul vă joacă feste când începe să vă distrugă încrederea, când vă
serveşte la a vă deprecia: „Nu sunt la înălţime, nu voi fi în stare, ei sunt mai
puternici decât mine, nu voi reuşi ...”.
Atenţie, pericol: de a prezice ceea ce se realizează. Ca şi cum te-ai
deochia singur! (nu „ca şi cum”, de fapt, exact asta faceţi). Nu uitaţi însă că la
prezentarea dumneavoastră aveţi şi foarte mult de câştigat dacă faceţi ce
trebuie.
Acest lucru depinde de cine? De auditoriu?
Nicidecum.
De dumneavoastră.
Numai de dumneavoastră.
Învăţaţi deci magia albă. Fiţi pentru voi înşivă o zână bună.

Reuşita te ajută să reuşeşti

Se fac teste de inteligenţă pe mai multe sute de voluntari.

Rezultatele lor sunt înregistrate. Apoi, psihologii care conduc
experienţa îi anunţă pe jumătate dintre ei: „Bravo, aţi obţinut un punctaj
excelent de răspunsuri bune. Iar acum veţi da o a doua serie de teste”.
Acest lucru i se spune fiecărei persoane din această primă subgrupă
(50% din efectivul total). Ea a fost extrasă la întâmplare, fără ştirea sa. Nu
se ştie că tuturor celorlalţi participanţi aleşi o dată cu ea li se spune exact
acelaşi lucru. Binenţeles că i se adresează acest elogiu indiferent de
adevăratele sale rezultate, notate şi reţinute.
Fiecărei persoane din cealaltă subgrupă, în aceleaşi condiţii, i se
spune: „Ne pare rău, n-aveţi decât 20% răspunsuri bune. Dar nu e nimic
pierdut, veţi face acum o a doua serie de teste”. Aceasta, fără ca ea să ştie că
acelaşi lucru li se spune şi celorlalţi şi oricare ar fi fost rezultatele sale
adevărate. S-au dat testele din seria a doua şi au fost extrase rezultatele. S-a
făcut următoarea constatare: una din subgrupe obţine a doua oară, în medie,
şi într-o manieră semnificativă, rezultate mai puţin bune decât prima oară,
iar cealaltă, mai bune.

Care dintre ele, după părerea dumneavoastră?

Înţelepciunea populară ne dă răspunsul. Îl cunoaştem. Potrivit acesteia,
cei care au fost lăsaţi să creadă că rezultatele lor sunt slabe, îşi spun: „Aha, o
să le arăt eu lor!” şi progresează. În vreme ce primi „se culcă pe lauri” şi dau
înapoi.
Poate că aşa gândiţi şi dumneavoastră?

75
 Nimic surprinzător. Am învăţat asta de la părinţii noştri, apoi de la
profesorii noştri – şi adesea , la ora actuală chiar, de la patronii noştri. O
credem şi noi, la rândul nostru. E o teorie ce prezintă totuşi un defect – major
pentru o teorie. Este falsă.
Cei care au fost făcuţi să se îndoiască de capacităţile lor reuşesc mai
puţin bine la al doilea rând de teste decât primii.
Celor care progresează li s-a spus că erau buni.
Reuşita te ajută să reuşeşti – sentimentul reuşitei! ... Şi invers.
Cum este posibil? Cum se petrec lucrurile?
E limpede că diferenţa nu poate ţine de altceva decât de o credinţă, de
o convingere sugerată. Este evident că nu le-au fost injectaţi neuroni
proaspeţi şi nici nu le-au fost extraşi altora. Fiecare şi-a păstrat QI-ul său, fără
cea mai mică schimbare.
Neuronii sau IQ-ul ne oferă doar un potenţial, cu o marjă foarte elastică
în privinţa a ceea ce putem extrage din acest potenţial.
Şi ce determină ca, din resursele noastre (constante), să extragem mai
multe sau mai puţine posibilităţi, deci rezultate mai bune sau mai puţin bune?
Conştiinţa valorii proprii. Unii o numesc consideraţie de sine.
Să reprezentăm acest proces printr-o schemă.

VIZIUNE

= ceea ce gândesc (aici:

despre mine, despre
capacităţile şi valoarea
mea)

REZULTATE SENTIMEN
T
= ceea ce produc (aici: = ceea ce resimt (aici:
performanţa la teste euforie sau descurajare)

ACŢIUNE

= ceea ce fac (aici:

modul în care rezolv
problemele76puse de
teste
 Ceea ce gândesc comandă ceea ce resimt care comandă ceea ce fac
care comandă ceea ce produc – care întăreşte ceea ce gândesc. Şi aşa mai
departe.
Nu, psihologii n-au injectat sau extras neuroni. Ei au injectat sau
amputat încrederea în propria valoare. Iar din asta au decurs rezultate.
În experineţa de mai sus, majoritatea persoanelor acceptă evaluarea
psihologului, fiindcă acesta este expert. Deci ele cred în ea, şi-o însuşesc,
astfel încât evaluarea – pozitivă sau negativă – îşi produce efectul.
Orice sugestie eficace este o autosugestie.
De aceea oricine se poate autoprograma să reuşească.
Şi dumneavoastră o puteţi face. De pildă, să vă reuşească prezentarea.
Cum? Prin dialog interior şi vizualizare.

Tracul: ceva imaginar, intensificat prin dialogul interior

Ne vorbim nouă înşine. Tot timpul. Comentăm, fără încetare, ce se

petrece în afara noastră şi în noi.
Monologul acesta interior e şi un dialog, deoarece spunem uneori „eu”
şi alteori „tu” – aşa cum îi vorbeşte un părinte copilului său: „Ai lucrat bine”
sau „Te-ai înşelat încă o dată”.
Prin dialogul interior ni se fixează, ni se consolidează ideile despre
toate lucrurile sau convingerile noastre, îndeosebi despre noi înşine – cu
consecinţele pe care le-am văzut, asupra actelor noastre şi deci asupra
rezultatelor noastre.
Prin dialog interior, ne construim prezicerile care se realizează în cele
din urmă.
Nu vedem lucrurile aşa cum sunt ele, ci cum suntem noi. Şi ni le
povestim, neîncetat, în minte.
Astfel, să presupunem că lunea viitoare trebuie să faceţi o prezentare
foarte importantă pentru dumneavoastră.

De o săptămână vă gândiţi la ea, cu tot mai multă nelinişte.

77
 „Vă gândiţi la ea”, ceea ce înseamnă în realitate: vă vorbiţi despre ea.
Pentru a vă spune ce?
„Dumnezeule! Ce mi-o fi venit să intru într-un asemenea bucluc! Aha,
a trebuit să te bagi în faţă, nu? Cine-şi asumă răspunderea să apere
proiectul în faţa lui Ionescu? Eu! Şi iată, nu mai poţi da înapoi. Îl şi văd pe
Dumitrache cum mă va înfunda şi, binenţeles, nimeni nu va ridica un deget
ca să mă susţină. Rezultat ...”

Ei, da, rezultatul – sumbru. Povestea e deja scrisă. Cunoaşteţi deja

sfârşitul. Întunecat.
Totul este absolut exact. Cu excepţia faptului că dumneavoastră singur
sunteţi pe cale de a scrie această poveste. Aşadar, de a o face reală.
Tracul creşte fără încetare. Aveţi impresia că vine dinadins; în realitate,
dumneavoastră îl chemaţi, îl faceţi să vină, îl alimentaţi şi îi daţi amploare.
Asta fiindcă repetiţia întăreşte convingerea.
Continuaţi să o faceţi până luni – ceea ce vă va face să petreceţi un
week-end îngrozitor şi să dormiţi foarte prost (ori deloc) duminică seara –
ajungând la reuniune într-o asemenea stare încât, da, e adevărat, jocurile sunt
făcute.
(Doar dacă ... în ultimul moment, chiar înainte de a începe, veţi renunţa
la scenariul catastrofă şi veţi găsi forţa de a urca panta; totul e posibil, în orice
moment).
Într-o situaţie ca aceasta, n-aveţi efectiv altă alternativă decât de a vă
chinui mai întâi şi de a eşua după aceea? Dimpotrivă, în loc să vă programaţi,
să vă condiţionaţi pentru eşec, vă veţi programa pentru reuşită exact cu
aceleaşi mijloace.
În loc să vă vorbiţi, în dialogurile interioare, despre riscuri, obstacole,
adversarii atât de puternici şi despre slăbiciunea dumneavoastră cu toate
lipsurile, lacunele, defectele erorile, vorbiţi-vă despre talentul, competenţele
şi capacităţile dumneavoastră, spuneţi-vă dinainte ce veţi face pentru ca
întâlnirea să se încheie cu un succes!

Conştient, deliberat, vă veţi spune lucruri pozitive. Vă veţi vorbi aşa

cum aţi face-o cu cineva pa care îl iubiţi, căruia îi vreţi cu adevărat binele, cel
mai bun prieten al dumneavoastră, partenerul, soţul, copilul dumneavoastră ...
Spuneţi-vă, aşa cum i-aţi spune acestuia: „Eşti pregătit, ţi-ai făcut bine treaba,
ai argumente bune, vei reuşi! Am încrederea în tine ...” etc.
Începeţi prin a vă spune „tu”: e important, căci vă vorbiţi astfel ca un
părinte sau ca un apropiat, binevoitor, în care vă puteţi încrede. Spuneţi apoi

78
şi „eu”. „Da, eu voi reuşi. Am toate mijloacele necesare. Am încredere în
mine” etc.
Fiindcă „celălalt”, căruia îi spuneţi „tu”, v-ar putea asculta fără să vă
creadă cu adevărat, fără să vă lase cu adevărat să-l convingeţi. Spuneţi „eu” =
„afirm eu însumi acest lucru, da, e adevărat”.

Nu susţineţi acest dialog interior pozitiv, încurajator, de învingător, cu

timiditate, în zece secunde, în treacăt. Lăsaţi-vă timp pentru asta. Faceţi-o cu
convingere. Măcar până v-aţi obişnuit să nu mai povestiţi întâmplări despre
înfrângeri. Faceţi-le să tacă imediat atunci când ele revin. De îndată ce
pesimismul reia cuvântul, întrerupeţi-l pe loc: „Stop!”. Şi începeţi să vă
îmbărbătaţi cu calm şi afecţiune.

Vi se pare o prostie? Şi atunci ce? Să-ţi spui „o să dau chix” ar fi o

dovadă de inteligenţă? Deoarece e adevărat? Şi e mai bine să priveşti
lucrurile în faţă? Dar nu e adevărat decât dacă o spuneţi dumneavoastră, dacă
decideţi singur acest lucru! Puteţi decide însă şi contrariul!
Să aveţi mereu în faţă reuşita. Şi astfel ea va fi reală.

Priviţi-vă ca şi cum aţi fi pe punctul de a reuşi

Dialogul nostru interior nu este format numai din cuvinte. Mai sunt şi
imaginile. Este evident că, în această situaţie închipuită de noi, imaginile au
un rol foarte important.
Atunci când vă chinuiţi cu temeri (până la a le justifica), nu faceţi doar
să vorbiţi. Vedeţi. Auziţi. Filmul dumneavoastră catastrofă este real, bine
regizat. Cu efecte speciale, impresionante!

Ei bine, şi aici puteţi schimba situaţia. Creaţi şi însuşiţi-vă clipul

reuşitei dumneavoastră. Cel care sfârşeşte prin aplauze.
Forţa unor imagini din previziunile care se realizează nu mai trebuie
demonstrată.

S-a constatat, de pildă, că atunci când vă antrenaţi să aruncaţi săgeţi

mici într-o ţintă, dacă o faceţi mental, cu ochii închişi şi săgeţi imaginare,
asupra unei ţinte virtuale, rezultatele dumneavoastră vor creşte într-adevăr
când veţi face acest lucru în realitate.
O experienţă ştiinţifică foarte serioasă a confirmat acest lucru. Au fost
urmărite, timp de douăzeci de zile, trei echipe de baschet. Prima se
antrenează normal în fiecare zi. Cea de-a doua nu face nimic, rămâne în

79
repaus. Cea de-a treia petrece zilnic douăzeci de minute vizualizând: fiecare
jucător se imaginează, în decorul obişnuit al stadionului, ca fiind pe punctul
de a arunca mingi la coş şi de a reuşi.
La capătul celor douăzeci de zile, cele trei echipe revin pe teren şi se
întrec la aruncări la coş. Prin raportare la scorurile anterioare, echipa nr.2
– în repaus – a rămas la acelaşi nivel. Echipa nr.1 şi-a ameliorat
performanţa cu 25%. Iar echipa nr.3 a progresat tot cu atât! Da, jucătorii
care se antrenaseră deveniseră mai siguri, firesc. Antrenamentul mental
însă, prin vizualizare, s-a arătat a fi la fel de eficient ca cel de pe teren.
Încă din anii ’60, Alex Morrison, un antrenor de golf de renume
mondial, îşi antrena campionii prin vizualizare, susţinând că aceasta
contribuia cu 90% la reuşită.
El preciza însă: „Ca să vă reuşească lovitura, este necesar să
vizulizaţi cu exactitate ceea ce urmează să faceţi şi rezultatul pe care-l veţi
obţine. Trebuie să aveţi rezultatul în cap pentru a-l reproduce pe teren”.
De asemenea, tehnica „jocului unui rol virtual” s-a arătat foarte
eficace în pregătirea agenţilor de vânzări, ale căror performanţe se
înmulţesc. Ei se antrenează să-şi întâlnească „în minte” clientul. Se văd, se
aud prezentându-şi argumentele. Fac faţă obiecţiilor, găsind un răspuns bun
la fiecare. Şi aşa până la perfectarea vânzării, până la reuşită. Imaginată
azi, reuşită mâine.

Iar acum, în ce vă priveşte, cum să vă practicaţi „prezentarea virtuală

reuşită”?
Prevedeţi între douăzeci şi treizeci de minute de şedinţă. Programaţi-vă
atâtea şedinţe câte sunt necesare. Reluaţi vizualizarea până când vă veţi simţi
plini de încredere. Până când nu v-a mai rămas decât „stresul pozitiv”.
Aşezaţi-vă confortabil, în linişte. Destindeţi-vă, relaxaţi-vă. Închideţi
ochii. Imaginaţi-vă că sunteţi într-o sală de proiecţie, că se face întuneric.
Vedeţi în faţă un ecran mare. Pe acest ecran vă veţi face prezentarea, în
culori, iar ea va fi excelentă.
Dacă ştiţi deja cum arată sala unde aceasta va avea loc în realitate,
precum şi persoanele care vor fi de faţă, folosiţi în proiecţia virtuală acel
decor şi personajele adevărate. În caz contrar, regizaţi circumstanţele cele mai
favorabile, cele de care vă temeţi cel mai mult.

Filmul începe să se deruleze. Sunteţi chiar dumneavoastră. Zâmbiţi,

fireşte, vă simţiţi în largul dumneavoastră, plin de vioiciune, entuziast,
energic, competent. Luaţi cuvântul. Cu strălucire. Aţi început bine. Vă simţiţi
excelent chiar. Totuşi, în cadrul dialogului, X sau Y va încerca să vă

80
contrazică, iar dumneavoastră veţi gândi că este ceva firesc. Fără să le purtaţi
pică, fără să vă neliniştiţi, le daţi cele mai abile răspunsuri, le citiţi pe faţă,
ştiţi să-i ascultaţi, să-i aprobaţi, să găsiţi argumentul cel mai potrivit, fără a-l
vexa pe oponent ... Şi tot aşa până la capăt, până la acord, pe care, desigur, îl
veţi obţine.
Iar în acel moment vă spuneţi: „Uf! Am făcut-o!”.
Simţiţi destinderea pe care v-o procură reuşita.
Fiţi sigur că vă apropiaţi deja de ea.
Nu cumva să vă spuneţi în timpul vizualizării, şi nici după: „Nu se va
întâmpla niciodată aşa! ... Nimic nu e aşa perfect! ... Iar eu nu sunt atât de
bun, nu e adevărat ... Va apărea întotdeauna o problemă neprevăzută ... E mai
bine să mă aştept la ea ... Altfel cu atât mai dură va fi căderea ...”.
Deoarece, în timp ce vă spuneţi asta, ce sunteţi pe punctul de a face? Să
vă antrenaţi, să vă programaţi. Pentru ce? Pentru eşec.

Nu îi credeţi pe cei ce vă spun: să fii pesimist înseamnă să fii realist.

Au dreptate, binenţeles. Pentru ei. Fiindcă previziunile, atunci când ne
privesc, se realizează.
Pregătiţi-vă pentru o întâlnire dificilă, antrenaţi-vă să găsiţi un drum
împânzit de obstacole, convingeţi-vă că nu veţi reuşi – astfel veţi avea
plăcerea (amară) de a constata că aţi avut dreptate.

Cum procedează cel care reuşeşte? Nu se bazează pe steaua lui

norocoasă. Nu crede că norocul vine dormind şi nici că prepeliţele cad gata
fripte. El munceşte cu toată energia şi entuziasmul său. Când îşi începe
prezentarea, ştie despre ea de zece ori mai multe decât e nevoie să spună.
În acelaşi timp, se pregăteşte, mental, pentru reuşită. Aşa cum fac azi
toţi sportivii de nivel înalt, artiştii, oamenii de afaceri, agenţii comerciali,
managerii.
În acest caz, cine este mai realist?
Fiţi şi dumneavoastră astfel. Vizualizaţi-vă reuşita. Realizaţi acest
lucru cât mai des.
Ceea ce nu înseamnă să cultivaţi o iluzie, ci să vă întăriţi moralul.
Un moral de învingător.

Fiţi propriul dumneavoastră antrenor

Vă pregătiţi mental prin dialogul interior şi vizualizare. Ceea ce nu

exclude însă antrenamentul practic.

81
 După ce v-aţi pus la punct prezentarea, faceţi şi nişte simulări. Acest
lucru vă va permite să o derulaţi cu uşurinţă, să verificaţi durata – şi să
deveniţi mai buni de la o încercare la alta.

În acest scop, cel mai potrivit mijloc este înregistrarea video.

Utilizaţi camera dumneavoastră video sau închiriaţi una cu ocazia
prezentării: dacă subiectul e important, va merita osteneala. Cu atât mai mult
cu cât experienţa dobândită de data aceasta vă va ajuta pe viitor.
Situaţi-vă în condiţii reale. Îmbrăcaţi-vă ca şi cum aţi fi în ziua Z. Staţi
în picioare într-un spaţiu liber. Pregătiţi-că planşele: fără să le proiectaţi, vă
obişnuiţi să le mânuiţi, să le comentaţi. Reprezentaţi-vă ascultătorii din faţa
dumneavoastră. Aşezaţi-i la locurile lor. Dacă îi cunoaşteţi, vedeţi figurile
tuturor celor prezenţi.

La momentul stabilit, începeţi, având toate condiţiile unei prezentări în

direct.
Scopul: cu siguranţă, nu de a atinge perfecţiunea. Impunerea acestui
lucru ar fi cel mai sigur mijloc de a vă pune în dificultate.
Nu. Veţi proceda ca şi cum ar fi aşa. Vă veţi vedea făcând-o. De câte
ori e nevoie până vă simţiţi în largul dumneavoastră: până când cuvintele,
mişcările dumneavoastră se înlănţuie şi curg, fluide, fireşti.

Dacă faceţi vreo greşeală pe parcurs, reluaţi, rectificaţi cu calm. Dacă

vă vine să râdeţi, râdeţi, apoi reluaţi cu seriozitate.
Important este să faceţi. De mai multe ori. Aşa cum umblăm ca să
încercăm încălţămintea, ca să verificăm dacă totul e în ordine.
Contribuţia camerei video constă în ceea că, de la o încercare la alta, vă
veţi vedea – aşa cum nu vă vedeţi niciodată şi aşa cum vă văd şi vă vor vedea
ceilalţi.
Astfel, veţi putea lucra asupra a ceea ce vedeţi.
„Da, da, veţi spune, îmi voi vedea toate defectele”.
Într-adevăr, este posibil să vă sară în ochi doar ce nu vă place şi nimic
altceva. Inclusiv lucruri lipsite de importanţă (pentru ceilalţi): „Oh, am făcut
burtă! O, Doamne, îmi cade părul!”.

Prima dată vă veţi recunoaşte cu greu şi, probabil, nici n-o să vă

plăceţi. Cei mai mulţi dintre noi am primit o educaţie care dezvoltă ochiul
critic faţă de sine.
Fie. Constataţi ce nu merge în prezentarea dumneavoastră şi ce aţi dori
să schimbaţi.

82
 Nu vă opriţi aici însă. Priviţi şi ceea ce merge bine, ce v-aţi obişnuit să
ignoraţi. Aceasta reprezintă partea cea mai importantă din ce vedeţi pe ecran.
Pentru a vă îmbunătăţi – în sensul precis de a face mai bine ceea ce e
deja bine – care e tactica cea mai avantajoasă?
„Corectarea defectelor?”
Da. Atât cât se poate. Fără a vă chinui peste măsură cu ceva ce nu veţi
putea schimba.
De asemenea, şi mai ales, profitaţi din plin de calităţile
dumneavoastră.
Iar cea mai bună modalitate de a o face este de a le analiza. Fapt ce
presupune, în primul rând, să le vedeţi, iar mai apoi să le apreciaţi.

Prima dată când vă priviţi, începeţi prin a vă întreba: „Ce fac bine?”.
(„Bine” nu înseamnă extraordinar, prodigios, nemaipomenit, ci: bine, potrivit,
cum trebuie orice ar fi).
Găsiţi cel puţin trei lucruri şi notaţi-le. La următoarele reluări, găsiţi
cinci, apoi zece. Lucruri minore, dar şi importante. Lucraţi cu precizie.
Notaţi-le.
Reperaţi cele mai bune momente ale filmului dumneavoastră. Prin
raportare la cele ce vă plac mai puţin, prin ce se deosebesc? Ce puteţi face
pentru a transfera ceea ce face ca unele pasaje să fie mai bune către ceea ce vă
place mai puţin?
Încheiaţi-vă antrenamentul recapitulând tot ce aveţi mai reuşit şi
spuneţi-vă „bravo!”. Serios.

83
 Bibliografie selectivă

1. „Artă şi comunicare” – Studii de estetică şi teoria artei, Ed. Meridiane,

Bucureşti, 1971
2. Clegg, B.; Birch, P. – „Arta de a-i conduce pe ceilalţi”, Ed. Polirom, Iaşi,
2003
3. Commarmond, G.; Exiga, A. – „Arta de a comunica şi de a convinge”,
Ed. Polirom, Iaşi, 2003
4. Dagenais, B. – „Profesia de relaţionist”, Ed. Polirom, Iaşi, 2002
5. Goddard, A. – „Limbajul publicităţii”, Ed. Polirom, Iaşi, 2002
6. Hiltrop, J.M.; Udall, S. – „Arta negocierii”, Ed. Teora, Bucureşti, 1999
7. Lohisse, J. – „Comunicarea – de la transmiterea mecanică la
interacţiune”, Ed. Polirom, Iaşi, 2002
8. Masson, L. – „Politeţea înainte de toate – cum să cucereşti lumea
afacerilor”, Ed. Polirom, Iaşi, 2004
9. McQuail, D. – „Comunicarea”, Institutul European pentru Cooperare
Cultural-Ştiinţifică, Iaşi, 1999
10. Peretti, A.; Legrand, J.-A.; Boniface, J. – „Tehnici de comunicare”, Ed.
Polirom, 2001
11. Petcu, C.; Trandafir, C. – „Introducere în ştiinţa şi arta comunicării”,
Ed. I.N.I., Bucureşti, 2000
12. Prutianu, Ş. – „Manual de comunicare şi negociere în afaceri”, vol. I şi
II, Ed. Polirom, Iaşi, 2000

84
 13. Prutianu, Ş. – „Antrenamentul abilităţilor de comunicare”, Ed. Polirom,
Iaşi, 2004
14. Rybacki, K.C.; Rybacki, D.J. – „O introducere în arta argumentării”,
Ed. Polirom, Iaşi, 2004
15. Ury, W. – „Dincolo de refuz”, Editura de Vest, Timişoara, 1994

85