ORGANIZAŢIA.

MEDIUL SĂU INTERN ŞI MEDIUL EXTERN

4.1. Ce este organizaţia şi care sînt cerinţele faţă de ea
Organizaţia reprezintă un grup de persoane care colaborează reciproc prin intermediul materialelor,
precum şi a condiţiilor economice şi legislative pentru soluţionarea problemelor şi atingerea scopului
comun.
Organizaţia este un grup de oameni, a căror activitate este coordonată conştient pentru atingerea unui
sau mai multor scopuri comune. Cerinţele faţă de organizaţie:
1. Prezenţa a cel puţin 2 persoane care se consideră membri ai organizaţiei.
2. Prezenţa a cel puţin unui scop.
3. Prezenţa membrilor grupului care urmăreşte acelaşi interes în atingerea scopului comun.
Chester Barnard, specialist în management, spunea că la mijlocul secolului al XX-lea oamenii tind
spre unire în organizaţie şi colaborare în comun din cauza limitărilor fizice şi biologice caracteristice
fiecărui om aparte. Întro organizaţie oamenii se completează reciproc, îşi unesc forţele în comun şi
aceasta îi face mai puternici în lupta pentru supravieţuire. Fără a se uni într-o organizaţie, oricît de
primitivă ar fi fost, omenirea n-ar fi putut să existe şi să creeze o societate civilizată.
Odată apărută, organizaţia începe să trăiască de sine stătător, devine independent de cei care au creat-
o şi, totodată, intră în relaţii cu ei. În aşa fel oamenii folosesc organizaţia ca să-şi atingă acele scopuri
pentru care au şi creat-o. Ei vin cu speranţa că organizaţia le va da posibilitate să se ocupe cu o
activitate interesantă, prestigioasă, îi va asigura cu informaţia necesară, le va garanta independenţă,
drepturi, putere şi securitate socială.
La rîndul său, organizaţia foloseşte posibilităţile şi capacităţile membrilor săi şi de aceea le pretinde
experienţă, cunoştinţe, calificare, conştiinciozitate, responsabilitate, disciplină, respectarea regulilor
şi normelor de comportare adoptate în această organizaţie. La modul ideal, relaţiile dintre om şi
organizaţie trebuie să fie echilibrate, însă acest echilibru poate fi distrus atît de o parte, cît şi de alta.
În acest caz, organizaţia încetează să lucreze efficient şi nu mai poate să-şi îndeplinească funcţiile pe
deplin.
Totodată unele circumstanţe şi factori de provenienţă internă sau externă influenţează şi/sau
determină bunăstarea şi succesul activităţii sale. Vom cerceta factorii mediului intern.
4.2. Factorii mediului intern al organizaţiei
În interiorul oricărei organizaţii există factori situaţionali care necesită atenţia conducătorului. Aceştia
sînt: scopurile, structura, problemele (sarcinile), tehnologia şi oamenii.
1. Scopurile. Organizaţia poate fi privită ca un mijloc de atingere a scopurilor, care permit oamenilor
să obţină în colectiv ceea ce n-ar obţine individual.
Scopurile sînt stări finale concrete sau rezultatul dorit, pe care grupa se străduieşte să-l atingă, lucrînd
împreună.
În timpul procesului de planificare, conducerea elaborează scopurile şi le anunţă membrilor
organizaţiei. Acest proces reprezintă un mecanism puternic de coordonare, deoarece el dă posibilitate
membrilor organizaţiei să ştie spre ce trebuie să tindă.
Scopurile organizaţiei sînt diverse. Organizaţiile ce se ocupă cu businessul îşi pun scopuri de
rentabilitate, productivitate, creşterea veniturilor.
În schimb organele de stat, instituţiile de învăţămînt, spitalele nu urmăresc veniturile, ci sînt
interesate de cheltuieli.
2. Structura organizaţiei este o interrelaţie logică a nivelurilor de conducere şi a ramurilor
funcţionale, construită astfel încît să permită atingerea mai eficientă a scopurilor organizaţiei.
Două concepţii de bază ţin nemijlocit de structura organizaţiei: diviziunea specializată a muncii şi
sfera controlului. Diviziunea muncii e prezentă în orice organizaţie. O particularitate deosebită este
diviziunea specializată a muncii, adică fiecare muncă să fie îndeplinită de specialişti în domeniu.
În toate organizaţiile, cu excepţia celor prea mici, are loc o diviziune orizontală a muncii pe linii
specializate. Într-un spital mare putem lua drept exemplu secţiile componente: terapie, chirurgie,
pediatrie, ginecologie etc.
Nu mai puţin importantă este şi diviziunea verticală a muncii, care se realizează la trei niveluri:
inferior, mediu şi superior.
Conducătorii nivelului inferior (sau şefii mici, conducătorii primei verigi, conducătorii operativi)
reprezintă un nivel organizatoric care se află în nemijlocita apropiere de lucrătorii simpli, de
exemplu, de medicii ce se ocupă cu diagnosticul şi tratamentul.
Conducătorii nivelului mediu. În unele organizaţii mari apare necesitatea divizării nivelului mediu în
două niveluri din cauza numărului mare de conducători. În consecinţă apare nivelul mediu superior şi
mediu inferior.
Exemplu de conducător al nivelului mediu poate fi decanul, şeful secţiei, ofiţerii armatei de la
locotenent pînă la colonel.
Este greu de judecat despre rentabilitatea fiecăruia, deoarece volumul muncii variază în linii mari de
la o organizaţie la alta şi chiar în cadrul unei organizaţii. În general, aceşti conducători sînt o verigă
de legătură între nivelul superior şi cel inferior. Ei pregătesc informaţia pentru hotărîrile luate de
conducătorii
superiori, apoi o transmit în formă prelucrată, specifică conducătorilor inferiori.
Veriga superioară o alcătuiesc conducătorii de nivel superior, mai puţin numeros decît celelalte.
Funcţiile tipice sînt, de exemplu, în business, preşedintele, vicepreşedintele companiei, în armată –
generalii, în sfera statală – miniştrii, în universităţi – rectorii. Aceşti conducători sînt responsabili
pentru adoptarea celor mai importante decizii pentru organizaţie. Activitatea reuşită a acestor
conducători este apreciată foarte înalt, munca lor fiind plătită foarte bine. În acelaşi timp, şi povara
unei asemenea activităţi este grea: persoana în
acest post este foarte însingurată, volumul de muncă şi responsabilitatea sînt foarte mari, timpul
muncii este nelimitat etc.
3. Problemele (sarcinile) reprezintă un volum de muncă, una sau mai multe activităţi care trebuie
îndeplinite într-un mod stabilit anterior şi într-un termen prestabilit. Din punct de vedere tehnic,
sarcinile se prescriu nu lucrătorului, ci funcţiei sale. Tradiţional, sarcinile se împart în 3 categorii:
lucrul cu oamenii, cu obiectele şi cu informaţia. De exemplu, munca persoanelor aflate la conveier
este un lucru cu obiectele, pe cînd un medic de familie lucrează cu oamenii. Activitatea contabilului,
de exemplu, este legată de informaţie.
4. Tehnologia este al patrulea factor situaţional intern al unei organizaţii.
Lewis Davis scria: „Tehnologia este o combinare a deprinderilor calificate, a utilajului,
infrastructurii, instrumentelor şi cunoştinţelor tehnice, necesare pentru realizarea transformărilor în
materiale, informaţie sau în oameni”.
Sarcinile şi tehnologia sînt strîns legate între ele. Îndeplinirea sarcinilor include folosirea unei
tehnologii concrete ca mijloace de prelucrare a materialului intrat în forma obţinută la ieşire.
5. Oamenii. Comportamentul oamenilor în societate şi la serviciu este un rezultat al îmbinării
caracteristicilor personale şi ale mediului extern. Nu există în lume doi oameni care să aibă aceleaşi
caracteristici.
Capacităţile omului sînt caracteristici care îl deosebesc cel mai mult de semenii săi. Unii oameni
dispun de mai multe capacităţi decît alţii pentru îndeplinirea unui anumit lucru ca, de exemplu,
dactilografierea, programarea, conducerea unei adunări, planificarea, conducerea. Aceste deosebiri
sînt determinate
parţial de ereditate, dar, de obicei, ele se evidenţiază pe parcursul experienţei practice.
Predispunerea (înclinaţia) este potenţialul pe care îl are persoana pentru îndeplinirea unui anumit
lucru. Fiind un rezultat al combinării calităţilor înnăscute cu experienţa acumulată, ea devine un
talent. Influenţa înclinaţiei este evidentă în domenii cum sînt muzica şi sportul.
Predispunerea spre conducere este foarte importantă la alegerea candidaţilor pentru studierea
managementului. Dacă conducătorul nu va putea aprecia corect înclinaţia persoanei pentru o anumită
activitate, timpul şi cheltuielile pentru a-l învăţa vor fi pierdute în zadar.
Necesităţile sînt stări interne psihologice sau fiziologice de percepere a unor insuficienţe. La
necesităţile de bază se referă necesităţile fiziologice (de hrană, apă, căldură) şi necesităţile
psihologice de apartenenţă la o grupă de oameni sau la societate. Mulţi oameni au necesităţi
psihologice de a avea
putere sau influenţă, dar aceste necesităţi rămîn în umbră pînă cînd nu sînt satisfăcute necesităţile de
bază. Din punctul de vedere al conducerii, organizaţiatrebuie să creeze situaţii în care satisfacerea
necesităţilor lucrătorilor ar duce la realizarea scopurilor acestei organizaţii.
Speranţele. Bazîndu-se pe experienţa din trecut şi pe analiza situaţiei curente, oamenii îşi formează
speranţe cu privire la rezultatele comportamentului lor. Conştient sau inconştient, ei hotărăsc pe cît
de posibilă sau de imposibilă este înfăptuirea unor lucruri importante pentru ei. Aceste speranţe au o
influenţă deosebită asupra comportamentului lor actual.
Perceperea influenţează puternic speranţele şi celelalte aspecte ale comportamentului.
În scopuri practice vom defini perceperea ca o conştientizare intelectuală a stimulilor obţinuţi de la
senzaţii. Perceperea este foarte importantă, pentru că anume ea determină ce este „realitatea” pentru
individul concret.
Oamenii reacţionează nu la ceea ce se întîmplă în realitate, dar la ceea ce percep ei că se întîmplă
realmente. Oamenii percep acelaşi stimul în mod diferit. De exemplu, fobia faţă de un păianjen, care
nu prezintă nici un pericol.
Perceperea determină dacă persoana simte o necesitate şi care sînt speranţele ei în situaţia dată. Ceea
ce se petrece în realitate influenţează comportamentul doar în măsura în care acesta este perceput de
însuşi omul
Atitudinea. Punctul de vedere. Încă un aspect al deosebirilor dintre oameni este atitudinea lor faţă de
ceva sau orientarea socială. Atitudinea formează percepţia neobiectivă a mediului şi astfel
influenţează comportamentul, de exemplu, cei ce consideră că oamenii de culoare sau femeile sînt
necompetenţi ca
lucrători şi stau pe o treaptă mai joasă ca alţii, se străduiesc să exagereze greşelile pe care le comit
aceste categorii de lucrători şi nu pot evalua şi percepe demonstraţiile că, în medie, ei sînt la fel de
competenţi ca şi toţi ceilalţi.
Atitudinea faţă de muncă este un factor important, care determină cum vor reacţiona oamenii la
schimbarea condiţiilor şi a timpului de muncă, la stimularea muncii.
Valorile sînt convingeri comune, încrederea în ceea ce este bine, ceea ce este rău sau lipsa unei
încrederi în viaţă. Iată cîteva exemple de valori vitale:
„A munci asiduu este bine”, “Democraţia este mai preferabilă decît dictatura”,
„A fi bogat e mai bine decît a fi sărac”.
Valorile se cultivă în procesul educaţiei primite în şcoală, acasă, în biserică şi chiar în localuri de
distracţie.
Fiecare organizaţie, voluntar sau involuntar, îşi stabileşte sistemul său de valori. Acest sistem
reprezintă cultura sau imaginea morală a organizaţiei. Ca şi o societate mai mare, organizaţia tinde să
aibă o morală personală, obiceiurile şi tabuurile sale.
Am vorbit de fiecare factor intern al unei organizaţii în parte pentru a uşura înţelegerea
caracteristicilor lor. De menţionat că în practica de conducere aceşti factori nu pot fi priviţi
independent unul de altul. Concepţia-cheie este aceea că o schimbare radicală a unuia din factori va
duce inevitabil la schimbarea celorlalţi. Aceasta se vede clar în modelul de interacţiune a actorilor
interni .
4.3. Mediul extern al organizaţiei
Cercetătorii primelor şcoli de teorie a conducerii au atribuit puţină importanţă factorilor externi ai
organizaţiei, ceea ce se consideră un mare neajuns al oricărei abordări, deoarece organizaţiile trebuie
să se acomodeze la schimbările mediului extern şi să opereze schimbările respective în mediul intern
Importanţa mediului extern. După cum se vede din modelul prezentat, mediul extern are o influenţă
importantă asupra organizaţiei. Chiar dacă schimbările externe sînt nesemnificative, conducătorii sînt
nevoiţi să ţină cont de ele, pentru că organizaţia ca sistem deschis depinde de mediul extern în ceea
ce priveşte asigurarea cu resurse, energie, cadre şi chiar consumatori.
Deoarece supravieţuirea organizaţiei depinde de conducător, managerul este dator să poată depista
factorii externi ce ar influenţa asupra organizaţiei şi să propună metode de a reacţiona la acţiunea
externă.
Prima problemă cu care se confruntă conducătorii este de a determina care factori anume influenţează
asupra organizaţiei şi determină succesul ei, deoarece este imposibil de a ţine cont de toţi factorii.
Din acest considerent factorii externi se clasifică în două grupe:
1. Mediul de acţiune directă.
2. Mediul de acţiune indirectă.
După Elbing, mediul de acţiune directă include factorii care influenţează nemijlocit activitatea
organizaţiei. Aceştia sînt: furnizorii, resursele de muncă, legile, organizaţiile de reglementare statală,
consumatorii şi concurenţii.
Prin mediu de acţiune indirectă se subînţeleg factorii care pot să nu acţioneze direct asupra
organizaţiei, dar totuşi să aibă o oarecare influenţă. Este vorba de următorii factori: starea economiei,
progresul tehnico-ştiinţific, modificările socioculturale şi cele politice, influenţa intereselor de grup,
evenimentele din alte ţări etc.
Înainte de a da o lămurire mai amănunţită factorilor de acţiune direct şi acţiune indirectă, vom vorbi
pe scurt despre caracteristicile generale ale mediului extern.
Interconexiunea factorilor mediului extern este forţa cu care modificarea unui factor influenţează
alţi factori. Conform opiniei cercetătorilor F. Emery şi E. Trist, interconexiunea factorilor mediului
extern ar fi trebuit să modifice mediul intern al organizaţiilor ce activează în prezent într-un mediu ce
se schimbă rapid. Conducătorii nu mai pot privi izolat factorii externi.
Ei trebuie să înţeleagă că aceşti factori interacţionează şi se modifică în permanenţă.
Complexitatea mediului extern presupune numărul de factori la care organizaţia este obligată să
reacţioneze. Dacă asupra ei exercită presiune hotărîrile de stat, reînnoirea frecventă a contractelor cu
sindicatele, o mulţime de concurenţi şi schimbările tehnologice rapide, se poate spune că această
organizaţie se află într-un mediu mult mai complicat decît, să zicem, organizaţia preocupată de
activitatea cîtorva furnizori, cîtorva concurenţi, în lipsa sindicatelor şi cu o modificare lentă a
tehnologiei.
Mobilitatea mediului extern este viteza cu care au loc schimbările din jurul organizaţiei. S-a
constatat că viteza de modificare a tehnologiei şi a parametrilor luptei concurenţiale în industria
farmaceutică, chimică şi cea electronica este mai mare decît în industria constructoare de maşini.
Totodată, mobilitatea mediului extern poate fi mai mare pentru unele subdiviziuni ale aceleiaşi
întreprinderi şi mai mică pentru altele.
Incertitudinea mediului extern este funcţia cantităţii de informaţie de care dispune organizaţia în
privinţa unui anumit factor, precum şi funcţia încrederii în această informaţie. Dacă dispunem de
puţină informaţie sau nu sîntem convinşi de veridicitatea ei, atunci mediul devine mai nedefinit, mai
nesigur decît în situaţia cînd dispunem de o informaţie adecvată şi sigură. Cu cît mai incert este
mediul extern, cu atît este mai greu de adoptat o hotărîre eficientă.
A. Mediul acţiunii directe
Furnizorii. Din punctul de vedere al abordării sistemice, organizaţia este mecanismul de
transformare a materiei prime (intrări) în produse finite (ieşiri).
Cele intrate în organizaţie sînt materialele, utilajul, energia, capitalul şi forţa de muncă. Dependenţa
dintre organizaţie şi reţeaua de furnizori care asigură intrarea resurselor enumerate este unul din cele
mai reuşite exemple de influenţă directă a mediului asupra organizaţiei.
Materialele. Unele organizaţii necesită o îndestulare permanentă cu materiale, de exemplu,
companiile constructoare de maşini, firmele de distribuire a mărfii, magazinele de comerţ cu
amănuntul. Nu este greu să ne închipuim ce s-ar întîmpla dacă la uzina constructoare de maşini ar
lipsi un oarecare detaliu.
Capitalul. Furnizorii de capital sînt: băncile, programele întreprinderilor care acordă împrumuturi,
acţionarii şi persoanele private care acceptă cambia întreprinderii sau cumpără obligaţiile ei. De
obicei, cu cît lucrurile merg mai bine în companie, cu atît ea are posibilităţi mai mari să negocieze cu
furnizoriipentru a primi volumul necesar de bani în condiţii avantajoase.
Resursele de muncă. Asigurarea adecvată cu forţă de muncă calificată este necesară pentru realizarea
sarcinilor legate de atingerea scopurilor stabilite, adică pentru eficacitatea organizaţiei propriu-zise.
Fără oameni capabili să folosească eficient tehnologia complicată, capitalul şi materialele, toate cele
enumerate ar avea puţin folos. Dezvoltarea unor ramuri este astăzi stopată de insuficienţa de anumiţi
specialişti. Ca exemplu poate servi orice sector al industriei de computere, care necesită tehnicieni şi
programatori înalt calificaţi.
Una din problemele de bază ale organizaţiei contemporane este atragerea şi susţinerea managerilor
talentaţi, ceea ce ar avea drept consecinţă o conducere adecvată, adică realizarea sarcinilor şi
atingerea scopurilor propuse.
Legislaţia. Într-o economie preponderent privată, cum ar fi, spre exemplu, cea americană,
interacţiunea dintre cumpărătorii şi vînzătorii fiecărui produs brut şi fiecărui produs finit este supusă
unor restricţii juridice. Fiecare organizaţie are statutul său juridic, în care se menţionează cum îşi
poate ea desfăşura activitatea şi ce impozite trebuie să plătească. Numărul şi complexitatea legilor ce
se referă nemijlocit la business au crescut foarte mult în secolul XX. Conducătorii organizaţiilor sînt
nevoiţi să le respecte, în caz contrar sînt amendaţi sau chiar li se interzice practicarea businessului.
Organele de stat. Organizaţiile sînt obligate să respecte nu numai legile, ci şi cerinţele organelor
reglementării de stat. Aceste organe asigură îndeplinirea obligatorie a legilor, de asemenea, introduc
cerinţe proprii, care uneori au forţă de lege.
Consumatorii. Mulţi acceptă opinia lui Peter Drucker, specialist în probleme de conducere, care
afirmă că scopul principal al businessului este de a crea consumatori, ceea ce înseamnă că însăşi
supravieţuirea şi justificarea existenţei organizaţiei depinde de capacitatea ei de a găsi consumatorul
rezultatului activităţii sale. Chiar şi guvernul are consumatorii săi – cetăţenii.
Concurenţii reprezintă un factor extern, influenţa căruia nu poate fi negată.
Conducătorii fiecărei organizaţii îţi dau bine seama că, dacă nu satisfac necesităţile consumatorilor la
fel de eficient cum o fac concurenţii, atunci organizaţia îşi pierde clienţii. În multe cazuri nu atît
consumatorii, cît concurenţii determină care rezultate ale activităţii pot fi vîndute şi ce preţ poate fi
cerut. Consumatorii nu sînt unicul obiect al concurenţei dintre organizaţii.
Lupta se poate duce şi pentru resursele de muncă, resursele materiale, capital şi dreptul de a folosi
inovaţii tehnice.
B. Mediul acţiunii indirecte
Factorii mediului acţiunii indirecte, de obicei, nu influenţează operaţiunile organizaţiei atît de vădit
ca factorii mediului acţiunii directe. Totuşi, conducătorii trebuie să ţină cont de aceşti factori.
Mediul de influenţă indirectă este, de regulă, mai complicat. Factorii lui de bază sînt: tehnologia,
starea economiei, factorii socioculturali şi cei politici, precum şi interconexiunea cu comunitatea
locală.
Tehnologia este concomitent factor intern şi factor extern de mare importanţă.
Inovaţiile tehnologice influenţează asupra eficienţei cu care pot fi fabricate şi vîndute produsele,
asupra vitezei de ,,îmbătrînire” a produsului, asupra modului de colectare, păstrare şi de distribuţie a
informaţiei, precum şi asupra faptului ce fel de servicii şi produse noi aşteaptă consumatorii de la
organizaţie. Progresul tehnic a influenţat activitatea organizaţiilor prin computere, laser, microunde,
roboţi, legătură prin sateliţi, energia atomică, fabricarea produselor alimentare sintetice, ingineria
genetică etc.
Starea economiei. Conducerea trebuie de asemenea să poată evalua influenţa schimbărilor din
economie asupra organizaţiei. Starea economiei mondiale influenţează asupra costului tuturor
resurselor şi asupra capacităţii consumatorilor de a cumpăra anumite produse şi servicii. Dacă, de
exemplu, se prognozează inflaţia, conducerea poate să găsească de cuviinţă să mărească rezervele de
resurse necesare. Ea poate, de asemenea, să hotărască să ia un credit, deoarece atunci cînd va fi
obligată să-l ramburseze valoarea banilor va fi în scădere, ceea ce va acoperi parţial pierderile la
achitarea ratei dobînzii.
Starea economiei poate influenţa puternic posibilitatea de a obţine capital pentru necesităţile
întreprinderii. Aceasta se datorează faptului că guvernul deseori, pentru a atenua consecinţele
înrăutăţirii situaţiei economice, reglementează impozitele şi mărimea ratei dobînzilor stabilită de
banca de stat. Dacă această bancă măreşte rata dobînzii, băncile comerciale sînt nevoite să procedeze
la fel. Drept consecinţă, este mai greu de obţinut credite şi costul lor pentru organizaţie este mai
mare.
Este important de înţeles că o modificare concretă a stării economiei poate influenţa pozitiv asupra
unor organizaţii şi negativ asupra altora.
Factorii socioculturali. Orice organizaţie funcţionează într-un mediu cultural, de aceea factori
socioculturali ca obiectivele, valorile vitale şi tradiţiile influenţează asupra organizaţiei. De exemplu,
în businessul american
darea de mită pentru obţinerea unui contract, răspîndirea de zvonuri despre concurenţi se consideră
acţiuni amorale, pe cînd în alte ţări, cu un alt mediu sociocultural, o astfel de practică este
acceptabilă. Un alt exemplu de influenţă socioculturală asupra practicii de afaceri este stereotipul
tradiţional, potrivit căruia femeile sînt incompetente în rol de conducători.
Factorii socioculturali influenţează, de asemenea, producţia şi serviciile oferite de o companie. Un
bun exemplu este confecţionarea hainelor. Oamenii sînt gata să plătească mai mult pentru un obiect
pe care este inscripţionat numele unui renumit creator de modă, deoarece, după părerea lor, aceasta le
conferă o autoritate în societate.
Factorii politici. Unele aspecte ale situaţiei politice – de exemplu, atitudinea administraţiei, a
organelor legislative şi a justiţiei faţă de business – au o importanţă deosebită pentru conducător.
Strîns legate de tendinţele socioculturale, în societatea democratică aceste atitudini influenţează
acţiuni ale guvernului cum ar fi impozitarea veniturilor companiei, cerinţe în raport cu practica de
angajare la lucru a reprezentanţilor minorităţilor naţionale, stabilirea înlesnirilor la impozit, adoptarea
legislaţiei pentru protecţia consumatorului, controlul preţurilor şi salariilor etc.
O importanţă mare pentru companiile care au pieţe de desfacere în alte ţări o are factorul de
stabilitate politică. O instabilitate politică poate duce la imposibilitatea de a desface marfa, ceea ce
poate avea consecinţe nefaste asupra organizaţiei.
Relaţiile cu comunitatea locală. Pentru toate organizaţiile are o importanţă primordială relaţia cu
autorităţile locale, cu comunitatea ca un factor al influenţei indirecte. Aproape în fiecare localitate
există legi şi obiective în raport cu businessul, care determină locul unde poate să-şi desfăşoare
activitatea o organizaţie sau alta. Unele oraşe, de exemplu, depun eforturi pentru atragerea
întreprinderilor, pe cînd altele se luptă pentru a nu permite întreprinderilor să intre în oraş. De aceea,
multe organizaţii se străduiesc să menţină relaţii bune cu populaţia şi autorităţile locale, de exemplu,
finanţează şcolile, efectuează activităţi de binefacere etc.
4.4. Organizaţii formale şi informale.
Departamentarea
Organizaţiile apar din nevoia umană de cooperare. Ele au o structură formală şi una informală, care
determină fluxul de activitate şi relaţiile interpersonale din cadrul fiecărei organizaţii.
Structura formală este planificată şi publică, cea informală este neplanificată şi implicită. Structura
formală este reprezentată de structura oficială a organizaţiei (organigrame, fluxuri de producţie), în
timp ce structura informală este reprezentată de relaţiile personale neoficiale ce se stabilesc între
membrii organizaţiei şi care influenţează eficacitatea cu care organizaţia îşi desfăşoară activitatea.
Cele două tipuri de structuri sînt complementare.
Structură formală au organizaţiile în care activităţile a două sau mai multe persoane sînt coordonate
în mod conştient spre un obiectiv dat. Esenţa lor se reduce la existenţa unui obiectiv comun
conştientizat. Persoanele din aceste organizaţii au deci un scop comun, comunică între ele şi au
voinţa de a acţiona. Organizaţiile formale au o zonă clară de libertate de acţiune.
Structurile informale apar spontan în urma unor activităţi de grup fără un scop comun conştientizat.
Grupurile din cadrul acestor structuri sînt dinamice; ele se încheagă, se desfac şi dezvoltă relaţii
interpersonale.
Rolul organizaţional încorporează obiective verificabile , sarcini şi activităţi clar definite şi o arie de
autoritate bine înţeleasă. Pentru ca rolul să fie operaţional, este nevoie, pe lîngă resurse şi
instrumente, de informaţie.
Pentru definirea structurii organizaţiei şi a rolurilor este nevoie de gruparea activităţilor necesare
atingerii scopurilor, de desemnarea unui manager cu autoritate pentru a controla aceste activităţi,
precum şi de coordonarea pe orizontală şi pe verticală a acestora.
Proiectarea structurii organizaţiei se face pentru a clarifica ce trebuie să facă şi de ce rezultate
răspunde fiecare; a îndepărta obstacolele cauzate de confuzia şi nesiguranţa sarcinilor de lucru; a
stabili o reţea de comunicare a deciziilor care să reflecte şi să sprijine obiectivele organizaţiei.
Aici acţionează două principii de bază:
a) principiul unităţii obiectivelor – o structură organizaţională este eficace
dacă favorizează contribuţia indivizilor la atingerea obiectivelor organizaţiei;
b) principiul eficienţei – o structură organizaţională este eficientă dacă favorizează atingerea
obiectivelor de către oameni (deci este eficace) la un cost minim sau cu consecinţe nefavorabile
minime.
Organizarea ca proces presupune cîţiva paşi esenţiali:
1. Stabilirea obiectivelor organizaţiei.
2. Formularea obiectivelor derivate, a planurilor şi politicilor.
3. Identificarea şi clasificarea activităţilor necesare pentru atingerea obiectivelor.
4. Gruparea activităţilor în contextul resurselor umane şi celor materiale
disponibile şi a modului optim de folosire a acestora.
5. Delegarea autorităţii necesare îndeplinirii activităţilor de către şeful fiecărui grup.
6. Unirea acestor grupări atît pe orizontală, cît şi pe verticală prin relaţii
de autoritate şi sisteme informaţionale.
Organizaţiile, de obicei, prezintă diferite niveluri de organizare, deoarece întotdeauna există o limită
în ceea ce priveşte numărul de persoane ce se află sub îndrumarea unui manager. Acest principiu
simplu era cunoscut încă din antichitate. Înainte de exodul din Egipt, Moise primeşte următorul sfat:
„Tu nu poţi face acest lucru singur. Alege-ţi oameni capabili şi fă-i conducători asupra miilor,
sutelor, cincizecilor şi zecilor. Lasă-i pe ei să judece. Toate lucrurile mari să le aducă la judecata ta,
dar lucrurile mărunte să le judece ei”.
Departamentarea organizaţiilor se face tocmai pentru ca un manager să aibă autoritate asupra
activităţilor specifice dintr-o arie distinctă, o diviziune sau o filială a unei organizaţii.
Departamentarea poate fi: numerică, în timp, funcţională, teritorială, pe produse, pe client, pe
marketing, pe proces sau echipamente, pe servicii.
Cea mai frecventă este departamentarea funcţională, care are avantajul de a fi logică, demonstrată în
timp, bazată pe specializarea ocupaţională, ceea ce simplifică atît formarea, cît şi asumarea
responsabilităţii rezultatelor. Ea implică un control de vîrf, este eficientă în utilizarea forţei de muncă,
puterea şi prestigiul activităţii de bază sînt bine demonstrate de manageri.
Astfel, vom întîlni frecvent organizaţii împărţite pe departamente de producţie sau de servicii, de
finanţe, de marketing, de informatică etc. Această diferenţiere duce la apariţia loialităţii faţă de
funcţie, nu faţă de organizaţie ca un tot întreg, a unor bariere de comunicare la nivelul funcţiilor,
complică formarea personalităţii managerilor şi, ca urmare, promovarea acestora.
În cazul organizaţiilor mari, care cuprind arii geografice întinse, departamentarea funcţională este
greu de coordonat. Una dintre problemele ce apar este dorinţa de a exercita controlul – departamentul
respectiv uită că scopul activităţii sale este de a-i servi pe ceilalţi şi doreşte să preia controlul
(de exemplu, departamentul de personal preia funcţia de angajare în locul managerului). De
asemenea, specializarea extremă constituie cauza muncii neinteresante, plicticoase, care scade
motivaţia. De aceea, este bine ca departamentarea să se facă cît mai aproape de punctul de oferire al
serviciului, deci să existe un grad mărit de descentralizare.