MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

5. Aspecte generale privind performanţa organizaţională

5.1. Performanţa şi principalii ei factori

Performanţa este un rezultat al funcţionării organizaţiei. Ea reflectă dul

de realizare a obiectivelor propuse, fiind condiţionată de cantitatea şi itatea
activităţii desfăşurate de fiecare membru al organizaţiei. Dacă pectul cantitativ
al performanţei este uşor de determinat, prin compararea rezultatelor
cuantificabile cu standardele impuse, nu se poate spune acelaşi cru despre
aspectul calitativ al acesteia, care implică subiectivitatea celui goe o apreciază.
Cu alte cuvinte performanţa este măsura în care un membru al unei
organizaţii contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei182. Cu toate că şi
motivaţia contribuie în mod clar la obţinerea performanţei, relaţia nu este
directă şi în raport de unu la unu, deoarece intervin un număr considerabil de
alţi factori. Astfel este posibil ca performanţa unei persoane să fie scăzută cu
toate că aceasta este foarte motivată - aptitudini scăzute, abilitaţi nedezvoltate,
o proastă înţelegere a sarcinii sau şansa pot diminua performanta chiar şi celei
mai motivate persoane. Desigur, este valabil şi efectul invers.
Un individ cu o motivaţie aproape la limită poate să înţeleagă sarcina atât
de bine încât să apară o anumită compensaţie - oricât de mic efort ar face
individul, acesta este cheltuit foarte eficient în ceea ce priveşte îndeplinirea
scopului. De asemenea, o persoană cu o motivaţie redusă poate să obţină o
performanţă satisfăcătoare datorită norocului sau unui factor favorizam care
îmbunătăţeşte performanţa. Şi astfel, nu este de mirare că angajaţii se plâng
câteodată că performanţa lor a fost notată mai slab decât a colegilor lor care nu
muncesc aşa de mult.
Factorii care contribuie la obţinerea performanţei pot fi împărţiţi in patru
gnipe. Aceste grupe sunt: efortul. înţelegerea sarcinii, aptitudinile şi abilităţile
şi nu în ultimul rând şansa/norocul.

Efortul reprezintă cantitatea de energie psihică şi fizică consumată

pentru a realiza o anumită muncă la un nivel de performanţă acceptabil.
Referitor la efort vorbim de cantitatea, persistenţa sau constanţa şi direcţia
efortului investit. Aceste trei elemente sunt percepute în mod subiectiv de
fiecare angajat, rolul managerului fiind acela de a capacita subordonatul pentru
a depune un efort susţinut.
Înţelegerea sarcinii se referă la capacitatea angajatului de a pricepe
exact ceea ce are de făcut, de a cunoaşte în mod detaliat operaţiile şi modul
cum acestea trebuie executate. Managerul are un rol deosebit de important

182
Gary Johns - Comportament organizational, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, p. 152

285
 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

deoarece el este persoana eare trebuie să instruiască angajatul astfel încât acesta
să cunoască foarte bine ce are de tăcut.
Aptitudinile şi abilităţile sunt capacităţi legate direct de munca care este
tăcută. Sunt foarte importante, sunt automatizate şi oferă posibilitatea
angajatului de a efectua cu uşurinţă anumite operaţii. Abilităţile şi aptitudinile
nu vizează munca în ansamblu ci anumite operaţii din cadrul acesteia. Ele se
formează prin exerciţiu, repetiţie putând fi îmbunătăţite in cadrul organizat.
Şansa este un concept indctcnninist care pleacă de la dinamism, hazard
şi întâmplare. Are ecouri puternice în cadrul credinţei, mulţi oameni consideră
că nu poţi face nimic fără un gram de noroc, alţii afirmând că norocul şi-l face
omul cu mâna lui.

Cunoaşterea performanţei membrilor organizaţiei este o preocupare

constantă a managerilor. Ea înlesneşte exercitarea funcţiei de control mana-
gerial şi oferă informaţii necesare adoptării unui număr mare de decizii. Mai
mult decât atât, importanţa pe care problematica performanţei o are în
organizaţiile moderne a determinat promovarea managementului performanţei,
o sintagmă din ce în ce mai des întâlnită în literatura de specialitate.
Managementul performanţei se defineşte ca fiind o abordare strategică menită
să crească eficienţa unei organizaţii prin îmbunătăţirea performanţelor
oamenilor care lucrează în cadrul ei şi prin dezvoltarea capacităţilor individuale
şi de echipă183. Din acest punct de vedere putem identifica problemele cheie ale
managementului performanţei. Acestea sunt: organizarea eficientă a resurselor
umane, motivarea corespunzătoare, evaluarea performanţelor şi instruirea
angajaţilor. Ne vom ocupa în continuare de procesul de evaluare a
performanţelor. Evaluarea performanţei poate fi considerată ca un instrument
de control, de direcţionare a comportamentului membrilor organizaţiei în
direcţia îndeplinirii scopurilor şi obiectivelor individuale, ale grupurilor şi ale
întregii organizaţii.

5.2. Problematica evaluării performanţelor

Evaluarea performanţelor profesionale are ca scop determinarea formală,

periodică, a modului în care membrii organizaţiei îşi îndeplinesc sarcinile
specifice postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele
de evaluare şi metodele utilizate.

183
Amstrong, Michael, Barron. Angela. "Performance Management - Out of the Tick Box" People
Management, iulie. 1998

286
 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

Ea este considerată o activitate de bază a managementului resurselor

umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei
organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile ce le revin184.
După alţi autori,185 evaluarea performanţelor este procesul prin care este
evaluată contribuţia unui angajat al organizaţiei pe durata unei perioade de timp
determinate. Lemaitre, citat de Mathis186 consideră această activitate ca fiind
operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori.
în scopul discutării cu aceştia a progreselor înregistrate şi a măsurilor necesare
a fi luate în viitor. După cum se poate vedea această definiţie completează
conceptul de evaluare cu unele elemente noi:
- este o operaţiune periodică scrisă - evaluarea se repetă la anumite intervale de
timp;
- fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă de angajament; este un bilanţ al
muncii depuse, elaborarea realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de
şeful ierarhic; permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare;
- presupune discuţii personale - evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii
între evaluator şi evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra
principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.
Certo consideră că evaluarea performanţelor este un proces de trecere în
revistă a activităţii productive din trecut a angajaţilor pentru evaluarea
contribuţiei pe care au adus-o la îndeplinirea obiectivelor sistemului de
management.187
Datorită acestei complexităţi unii autori vorbesc de aprecierea
performanţelor. Murphy şi Cleveland, 1995, apud Pitariu 2000, au dezvoltat un
model conceptual al performanţelor care merită detaliat puţin. Ipoteza de lucru
a modelului este că rezultatele aprecierii sunt rezultatele comportamentului
persoanei evaluate marcate de obiectivele urmărite de-a lungul procesului de
muncă şi care sunt modelate în funcţie de contextul organizaţional in care are
loc evaluarea. Patru mari componente explică procesul aprecierii
performanţelor: contextul evaluării, judecarea performanţei, notarea
performanţei şi evaluarea sistmului de apreciere. Fiecare din aceste componente
are un rol bine determinat în ansamblul evaluării. Trebuie remarcat faptul că
acest model accentuează rolul variabilelor contextuale în detrimentul celor
individuale în aprecierea performanţelor
Evaluarea sistematică, formală a angajaţilor, este prevăzută să se rea-
lizeze la intervale de timp bine precizate. Ea presupune un contact oficial între

184
J.M. Ivancevich, W.F.GIueck, Foundation of Personnel/Human resource Management, Business
publications. Inc.. Texas. 1986, p. 286
185
D.C. Fisher & alţii, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston,1996
186
R.L.Mathis & alţii, Managementul resurselor Umane. Ed. Economică, Bucureşti, 1997, p. 160
187
Certo, Samuel, Management Modern, ed. Teora, Bucureşti, 2001

287
 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

manager şi angajat, consemnarea impresiilor şi a observaţiilor privind

performanţa salariaţilor efectuăndu-se în scris. Datele obţinute în cadrul
procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate în favoarea sau
defavoarea celor evaluaţi) şi să asigure feedback - ul prin comunicarea
rezultatelor membrilor organizaţiei la momentul potrivit şi într-o manieri
corespunzătoare.
Evaluarea angajaţilor presupune 3 activităţi distincte:
- evaluarea comportamentului;
- evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare;
- evaluarea performanţelor obţinute. Uneori această ultimă activitate e una
dintre cele mai detestate, mai ales când sunt realizate pentru disciplinarea
personalului, acordarea de gratificaţii, concediere sau şomaj.
Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor
manifestări de comportament care sunt legate sau se încadrează în
caracteristicile de performanţă. Această evaluare evidenţiază conduita
angajaţilor, ce fac angajaţii în exercitarea atribuţiilor comparativ cu ceea ce ar
trebui să facă.
Evaluarea comportamentului estimează, de fapt, gradul în care un angajat
se integrează in specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta.
Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau de dezvoltare a
unei persoane se realizează pe baza unor trăsături, sau caracteristici personale
ale acesteia, precum şi pe baza unor date şi informaţii despre ceea ce este
persoana respectivă. Deşi punctul de plecare îl constituie, totuşi, aprecierile sau
realizările anterioare, evaluarea este orientată spre viitor.
Această activitate aduce în prim plan o serie de alte probleme, deoarece
unele incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderării multor
aspecte ale evaluărilor şi promovărilor viitoare.
Evaluarea performanţelor are în vedere, în primul rând, evaluarea
rezultatelor obţinute, formulate sau exprimate diferenţiat pe posturi în funcţie
de specificul acestora. Din punctul de vedere al multor specialişti această
evaluare este preponderentă. Cu toate acestea, în cadrul anumitor categorii
profesionale, acest tip de evaluare se efectuează cu dificultate. Evaluarea
performanţelor profesionale ale subordonaţilor poate fi definită ca fiind un
ansamblu de proceduri standardizate ce sunt utilizate pentru a obţine informaţii
într-un sistem de conducere ierarhic, iar performanţele subordonaţilor
reprezintă gradul în care aceştia îndeplinesc sarcinile de muncă încredinţate.
Procedurile sunt standardizate pentru a evita efectele negative generate
de cei care evaluează. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea
evaluatorilor, utilizarea unor formulare clare, elaborarea şi controlul
procedurilor de către un compartiment specializat. Trebuie să se utilizeze

288
 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

proceduri suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca

urmare a influenţei relaţiilor afective dintre evaluator şi evaluat.
Corectitudinea procedurilor de evaluare a performantelor depinde în
mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
- validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);
- fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);
- echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori);
- omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale);
- sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor).
Pentru a putea obţine date obiective evaluatorul trebuie să parcurgă, în opinia
lui Pitariu următoarele etape188:
- să realizeze analiza muncii pentm fiecare post şi să reactualizeze fişele de post;
- să alcătuiască seturile de competenţe profesionale ce definesc activităţile
specifice fiecărui post;
- să stabilească fiecare standard de performanţă corespunzător potrivit
competenţelor definite anterior;
- să aleagă tipul scalei de notare a performanţei în funcţie de sistemul de
evaluare agreat;
- să redacteze fişa de evaluare într-o manieră clară şi atrăgătoare;
- să valideze sistemul de evaluare, în sensul de a experimenta, în condiţii reale,
fişa de evaluare proiectată;
- să instruiască evaluatorii în acordarea calificativelor finale;
- să instruiască evaluatorii să sintetizeze într-un raport rezultatele evaluării
pentru fiecare persoană;
- să discute cu persoana evaluată, împreună cu şeful direct, într-o manieră
confidenţială, rezultatele evaluării.
Şi în cadrul unităţilor de poliţie urmărirea acestor etape este de natură să
îmbunătăţească activitatea de apreciere. Proiectarea şi implementarea unui
sistem pentru evaluarea performanţelor necesită, cel puţin teoretic, răspunsul la
6 întrebări esenţiale :
De ce se evaluează performanţele?
Care performanţe se evaluează?
Cum se evaluează?
Cine trebuie să evalueze?
Când se evaluează performantele?
Cum se vor comunica rezultatele?
De ce se evaluează performanţele? McGregor189 consideră că trei motive
stau la baza unui posibil răspuns:

Pitaru, H., Managementul resurselor umane- Evaluarea performanţelor profesionale, ed. A ll-a.
188

ALLBeck. Bucureşti, 2000

289
 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

a. evaluările oferii argumente sistematice în sprijinul creşterii salariilor al

promovărilor, al transferurilor cât şi al retrogradărilor sau concedierilor;
b. sunt mijloace de informare a subordonaţilor în legătură cu eficienţa activităţii
pe care o prestează şi sugerează schimbările de care este nevoie în privinţa
comportamentului, a atitudinilor, a calificărilor sau a cunoştinţelor impuse de
post. Permit, de asemenea, subordonaţilor să afle cum sunt percepuţi de către
şeii:
c. oferă o bază utilă pentru îndrumarea şi consilierea subordonaţilor de către
superiori
Care performanţe se evaluează? Această întrebare ridică o problemă
serioasă pentru evaluatori. Gestionarea performanţelor trebuie să ţină cont de
câteva principii190:
a. evaluarea performanţelor trebuie să pună accentul atât pe performanţele pe
care le obţine angajatul pe postul pe care lucrează, cât şi pe
succesul cu care îndeplineşte obiectivele organizaţiei;
b. evaluarea trebuie să pună accentul pe cât de bine îşi îndeplineşte angajatul
sarcinile proprii postului şi nu pe impresiile evaluatorului privind modul de
lucru;
c. evaluarea trebuie să fie acceptabilă atât pentru evaluator, cât şi pentru evaluat;
d. evaluarea performanţelor trebuie să asigure o bază pentru îmbunătăţirea
randamentului angajaţilor în cadrul organizaţiei.
Cum se evaluează? Respectarea etapelor arătate mai sus este suficientă
pentru a structura un model a! evaluării.
Cine trebuie să evalueze? În primul rând evaluarea este făcută de şeful
direct şi nemijlocit al subordonatului, în situaţii speciale, evaluarea poate fi
tăcută de personalul calificat din departamentul de resurse umane.
Când trebuie tăcută evaluarea? Perioadele sunt stabilite de sistemul de
management, ele rămân constante in timp. Cea mai uzuală evaluare este cea
anuală. în urma căreia se acordă un calificativ;
Cum se comunica rezultatele? Ele se comunică direct persoanei evaluate,
care are posibilitatea să refuze calificativul acordat. În general, comunicarea
este confidenţială.
Prin urmare evaluarea performanţelor trebuie astfel înţeleasă. încât
aceasta să fie:
- pozitivă mai degrabă decât negativă;
- constructivă, mai degrabă decât distructivă;
- cu privire spre viitor mai degrabă decât spre trecut.

189
McGregor. Douglas, "An Uneasly Look at Performance Appraisal", Harvard Business Rewiew.
1972
190
Segall. Linda. "KISS Apprisal Woes Goodbye", Suprvisory Management, no. 34, 1989

290
 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

5.3. Rolul şi semnificaţia evaluării performanţelor

Problematica privind evaluarea performanţelor implică atât consideraţii

practice referitoare la modul în care aceasta trebuie realizată, cât şi consideraţii
filozofice în legătură cu rajiunile sau motivele pentru care trebuie efectuată.
Cercetările specialiştilor în acest domeniu au fost orientate spre cele mai
importante aspecte ale acestei activităţi, sugerând necesitatea de a da răspuns la
câteva întrebări191. Acestea sunt:
- există o politică organizaţională privind evaluarea performanţelor?
- este încurajată, sprijinită sau susţinută activitatea de evaluare a performanţelor?
- de ce trebuie evaluate performanţele?
- care sunt principalele obiective ale evaluării performanţelor?
- sistemele de evaluare asigură condiţiile unei comunicări în ambele sensuri?
Aceste consideraţii practice şi filozofice privind evaluarea
performantelor trebuie tratate într-o strânsă interdependenţă, deoarece orice
disfuncţionalitate a procesului de evaluare influenţează nefavorabil realizarea
obiectivelor de bază ale acestei activităţi. Aceasta cu atât mai mult cu cât
evaluarea performanţelor este o activitate managerială justificată, mereu actuală
şi foarte importantă, cu multiple implicaţii individuale şi organizaţionale. De
aceea, atunci când este efectuată în mod corespunzător, evaluarea performanţei
poate fi benefică atât pentru organizaţie, cât şi pentru membrii acesteia.
Pentru individ, evaluarea performanţei are şi o componentă emoţională
sau psihologică deosebită, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să
se raporteze atât la el însuşi, cât şi la ceilalţi membrii ai organizaţiei în care îşi
desfăşoară activitatea. Totodată, această încărcătură emoţionala a procesului de
evaluare poate afecta, uneori, semnificativ comportamentul angajaţilor faţă de
organizaţie şi faţă de ei înşişi.
J.T. Austin şi P. Villanova apreciază că evaluarea performanţei este o
activitate centrală a managementului resurselor umane, deoarece afectează
numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane ca:
recrutarea şi selecţia; distribuirea plăţilor pe merit; identificarea nevoilor de
pregătire; promovări; evaluarea eficacităţii pregătirii, etc.
După opinia altor specialişti în domeniul resurselor umane, prin
abordarea strategica a performanţei individuale şi organizaţionale. evaluarea
acesteia trebuie considerată un element central al conceptului de "management
al performanţei".192
În acelaşi timp. Milan Kuhr afirma că evaluarea performanţei a fost şi
este una dintre verigile cele mai slabe din sistemul de management al

191
Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economica, Bucureşti, 2001, p.38l
192
N. Anderson, P. Herriot Assessment and Selection in organizations, John Wiley, New York, 1994,
p.42.

291
 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

personalului. Rdward Deming consideră că evaluarea performanţelor este una

din maladiile de neînlătural ale practicii manageriale actuale. Punctul său de
vedere exprimă faptul că majoritatea oamenilor acţionează în limitele
sistemului.
Teza lui Edgar Deming este in concordanţă cu argumentul lui Fletcher
(1993), potrivit căruia, tradiţional, abordarea orientată spre evaluare cu accent
asupra comparării oamenilor şi spre legătura evaluării cu recompensele nu se
justifică sau nu este relevantă în toate situaţiile.
CD. Fischer193 subliniază că un nou element de importanţă strategică a
evaluării performanţei îl constituie concordanţa evaluării cu mediul cultural
organizaţional. De exemplu, în organizaţiile în care se adoptă un sistem mai
mult spre munca in echipă, evaluarea tradiţională a performanţei, care are în
vedere compararea angajaţilor între ei, poate fi neproductivă, deoarece un astfel
de sistem de evaluare încurajează sau stimulează, în primul rând, competiţia
între angajaţi şi mai puţin munca în echipă.
Este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanţelor
să fie introdus numai după o analiză atentă a gradului în care este asigurat
sprijinul tuturor membrilor organizaţiei.
În acest context, Haward Hudson recomanda : "Nu săvârşiţi o simplă
apreciere a muncii. Acoperă sau relatează întreaga lume a muncii".194
Având în vedere că evaluarea performanţei constituie totodată o
componenta de bază a relaţiei de angajare, literatura de specialitate se referă nu
numai la procesul propriu - zis de evaluare, nu numai la evaluatori şi evaluaţi,
ci şi la strategiile de evaluare, la raportul dintre procesul evaluării
performanţelor şi particularităţile tipologice ale organizaţiilor, la metodele şi
tehnicile specifice sau la sistemele de evaluare a performanţei, la dinamica
dezvoltării acestora, precum şi la calitatea evaluatorilor.
Cu toate că este necesară, evaluarea performanţelor constituie o activitate
destul de dificilă şi uneori, controversată sau chiar detestată, cu atât mai mult
cu cât, adesea, preocupările în acest domeniu sunt surse de nemulţumiri, fiind
asociate cu reducerea de personal, iar unii angajaţi se tem că evaluările pot fi
folosite în mod abuziv, ca o ameninţare, ceea ce duce la o stare de nesiguranţă.
Referitor la acest punct de vedere, H. Hudson recomandă : "Nu-i lăsa pe
ceilalţi oameni să-şi facă o impresie greşită. Accentuează de la început ce este
evaluarea şi la ce se pot aştepta".

193
CD. Fisher & alţii. Human resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996
194
H. Hudson - The perfect Appraisal, Century Business, London, 1992, p.28.

292
 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

5.4. Calităţi şi trăsături ale şefului necesare evaluării performanţelor195

Efectuarea unei evaluări riguroase implică, pe lângă cunoaşterea şi

folosirea de metode adecvate şi respectarea unor premise metodologice şi
organizatorice ce decurg atât din natura evaluării, cât şi din specificul sarcinilor
şi misiunilor unităţii, astfel:
- criteriile de evaluare a personalului se diferenţiază în funcţie de natura
posturilor deţinute de respectivele persoane, de specificul unităţii şi misiunile
sale;
- evaluarea trebuie să fie unitară, în sensul că pentru personalul de aceeaşi
specialitate sau care exercită atribuţii identice este necesar să se aibă în vedere
aceleaşi criterii utilizate în acelaşi mod;
- pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar să se efectueze pe perioade
suficient de lungi, în care persoana în cauză trebuie confruntată cu principalele
probleme specifice postului respectiv;
- metodele şi tehnicile utilizate trebuie să aibă în vedere specificul fiecărui post,
întrucât în evaluarea cadrelor, practic, nu există decât cazuri particulare de unde
necesitatea abordării diferenţiate;
- evaluarea trebuie să se bazeze numai pe informaţii certe, verificabile,
informaţiile îndoielnice, nesigure, se resping sau se au în vedere cu multă
circumspecţie;
- rezultatul evaluării se comunică de evaluatori persoanei în cauză, însoţit de
recomandările necesare, asigurându-se premise pentru valorificarea integrală a
concluziilor evaluării.
Pentru îndeplinirea acestor cerinţe, considerăm că un manager trebuie să
posede următoarele calităţi şi trăsături: pregătire profesională, experienţă de
viaţă, aptitudini de cunoaştere a subordonaţilor, cunoştinţe psiho -pedagogice,
sinceritate, imparţialitate, echilibru în aprecieri, obiectivitate, corectitudine,
responsabilitate.
Pregătirea profesională. Un şef manager trebuie să posede temeinice
cunoştinţe de specialitate aplicabile domeniului în care îşi desfăşoară activitatea
subordonatul sau angajatul organizaţiei. Pentru aceasta, evaluatorul va trebui să
cunoască obiectivele, sarcinile sau responsabilităţile fiecărui subordonat.
Experienţa de viaţă este necesară pentru realizarea unei evaluări cât mai
corecte.
Aptitudinile de cunoaştere a subordonaţilor se referă la posibilităţile şi
capacităţile pe care le are fiecare şef pentru cunoaşterea activităţii persoanei
evaluate pe întreaga perioadă de evaluare. De aceea, şeful, trebuie să aibă date
şi informaţii corecte privind performanţa fiecărui subordonat.
195
vezi Voicu, C, Sandu. F., Managementul organizaţional in domeniul ordinii publice, Ed. MAI. vol.
I şi II, 2001

293
 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

Cunoştinţele psiho - pedagogice sunt indispensabile pentru evaluarea

corectă a trăsăturilor de personalitate ale subordonatului evaluat. Evaluatorul
trebuie să fie familiarizat cu folosirea termenilor psiho - pedagogici.
Sinceritatea presupune ca evaluatorul să nu aibă obiective "ascunse"
atunci când realizează evaluarea performanţelor subordonaţilor. Pentru aceasta,
şeful sau managerul îi va explica subordonatului sau angajatului organizaţiei
care este scopul evaluării.
Imparţialitatea presupune ca şeful să aibă în vedere atunci când
realizează evaluarea, performanţele subordonatului şi nu faptul că acesta este
simpatic sau antipatic. El trebuie să trateze toţi subordonaţii la fel, să nu facă
discriminări în aprecierea subordonaţilor.
Echilibrul în aprecieri se referă la faptul că şeful sau managerul nu
trebuie nici să supraevalueze performanţele, dar nici să subevalueze aceste
performanţe ale organizaţiei.
Obiectivitatea presupune eliminarea opiniilor subiective, în evaluarea
performanţelor subordonatului. Acest lucru, în practică, este foarte greu de
realizat, pentru că fiecare evaluator poate să introducă o anumită doză de
subiectivism în aprecierea persoanei evaluate.
Responsabilitatea reprezintă capacitatea evaluatorului de a-şi asuma
răspunderea pentru evaluările efectuate şi de a comunica personal
subordonatului rezultatele evaluării.

5.5. Erori şi capcane în evaluarea performantelor

Nu vom încheia această scurtă prezentare a evaluării performanţelor (ea

va fi detaliată în volumul al doilea al lucrării dedicat fundamentelor practice)
fără a aduce în dezbatere problema erorilor şi a slăbiciunilor. Individul are o
raţionalitate limitată în realizarea evaluării şi acest lucru se datorează
subiectivismului, preferinţelor şi simpatiilor. Cu toate că aceste elemente sunt
contraproductive, asestea sunt omeneşti şi de multe ori se strecoară neobservate
în apreciere. Cunoaşterea erorilor şi slăbiciunilor este o modalitate de a le
limita acţiunea.
Erorile sunt acele acte care alterează rezultatele evaluării. Ele depind atât
de personalitatea evaluatorului, cât şi de metoda folosită. Prezentăm mai jos
cele mai întâlnite erori în evaluare:
a. eroarea evaluării de moment. Se referă la tendinţa celui care evaluează de a
pune accent pe evenimentele recente care astfel, au un impact mai puternic,
chiar dacă în mod normal evaluarea trebuie să realizeze un echilibru intre
evenimentele noi şi cele vechi. Faptul că angajaţi devin mai ascultători în
preajma evaluărilor, aşa cum studenţii devin mai interesaţi în preajma

294
 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

examenelor nu miră pe nimeni. înregistrarea incidentelor critice pe toată

perioada supusă evaluării poale remedia acesl neajuns;
b. eroarea de subiectivitate. Se referă la modul propriu de a percepe al
evaluatorului, determinat de sistemul de valori, prejudecăţile şi mentalităţile
sale.
c. eroare de severitate. Se pot concretiza în supraevaluarea sau subevaluarea
performanţelor. Câteva cauze care determină supraevaluarea: dorinţa
evaluatorilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor, teama că cei care vor
primi calificative necorespunzătoare vor reliefa incompetenţa managerilor, frica
de represalii, rutina organizaţională. Câteva cauze care determină subevaluarea:
dorinţa managerilor de a părea mai autoritari, spirit critic excesiv, intenţia de a
fi bine văzuţi de şefii ierarhici, teama că angajaţii ar putea fi consideraţi mai
buni ca ei;
d. eroarea de halou. Etichetarea unei prsoane prin prisma unei singure
caracteristici sau trăsături, în cazul nostru cotarea unui subordonat prin luarea
în considerare a unui singur criteriu de evaluare.
e. eroarea de contrast. Se datorează comparării persoanelor între ele şi nu cu
standardele de performanţă. Dacă toţi membrii un grup au calificative mediocre,
un membru al grupului ceva mai bun decât grupul poate fi cotat ca excelent,
într-un grup bun aceeaşi persoană poate fi cotată ca slabă. Pentru a obţine
rezultate obiective compararea şi ierarhizarea persoanelor trebuie să se
realizeze prin raportarea performanţelor obţinute la cerinţele postului.
Cunoaşterea erorilor este importantă pentru limitarea acţiunii lor. În
aceeaşi logică se înscriu şi următoarele capcane studiate de Gerst196.
1. Evaluarea performanţelor îi focalizează pe salariaţi asupra recompenselor pe
termen scurt în detrimentul problemelor care sunt importante pentru succesul
pe termen lung ale organizaţiei;
2. Persoanele implicate în evaluarea performanţelor o percep ca pe o situaţie
care ori recompensează, ori pedepseşte;
3. Accentul în evaluarea performanţelor se pune pe completarea formularelor şi
nu pe analiza critică a performanţelor individului;
4. persoanele care sunt evaluate percep procesul ca pe unul lipsit de
corectitudine sau părtinitor:
5. subordonaţii reacţionează negativ când evaluatorul face comentarii
nefavorabile.
Pentru a depăşi aceste probleme, procesul de evaluare trebuie văzut ca pe
o ocazie de a spori valoare angajatului printr-un feedback pozitiv şi nu ca pe un
mod de a pedepsi sau recompensa197.

196
Gersl. Robert. „ Assesing Organizational Performance", Quality Progress, febr. 1995
197
Certo, Samuel, op. cit., p. 358, 2001

295