,PRINCIPIILE, FUNCTIILE SI COMPONENTELE

PROCESULUI MANAGERIAL

I.Conceptul de proces de management

Este normal ca dupa o introducere in tematica generala a managementului, sa incercam sa
mergem mai departe si sa patrundem in intimitatea procesului de management. Aceasta, de fapt,
caracterizeaza in intreaga sa complexitate, activitatea manageriala, in cadrul fiecarei organizatii,
punand , in acelasi timp, in evidenta si scopul , finalitatea acestuia.

Procesul de management este un proces de munca deosebit. Dupa cum se stie, procesele
de munca care se desfasoara in orice tip de organizatie umana se impart, in raport cu continutul
lor si efectele produse in doua grupe de baza: procese de executie si procese de management.

Procesele de executie din cadrul organizatiilor sunt acelea ce cuprind activitatile prin care
factorii care realizeaza productia, serviciile, bunuri corespunzatoare nevoilor de consum ale
societatii. Procesele de management se realizeaza de catre manageri, care reprezinta un grup de
persoane, special imputernicite, care orienteaza activitatea intregului personal spre indeplinirea
intocmai a obiectivelor prestabilite.

Mai simplu, procesul managerial reprezinta un ansamblu de interventii prin care

managerul prevede, organizeaza, coordoneaza , ia decizii si controleaza activitatea
subordonatilor sai, in scopul realizarii obiectivelor in organizatie in conditii de eficienta si
utilitate sociala. Prin intermediul procesului de management se urmareste functionarea in
cadrul oricarei organizatii, privita ca sistem , functionarea armonioasa a tuturor partilor
acestora, legatura dialectica dintre sistemul conducator si sistemul condus.

Sfera de cuprindere si intensitatea procesului de management se afla intr-un raport de

dependenta cu esalonul managerial, in sensul ca, cu cat acesta se realizeaza pe o treapta mai
inalta din ierarhia sistemului managerial al organizatiei, cu atat este mai cuprinzator,  mai intens
si mai bogat in semnificatii si rezultate.

Procesul de management se desfasoara continuu si neintrerupt in cadrul organizatiilor, si

putem afirma ca el debuteaza, odata cu stabilirea obiectivelor de realizat, continua cu elaborarea
deciziilor si trasarea sarcinilor, ca sa se incheie odata cu realizarea acestor sarcini si prin ele, a
obiectivelor.

Constatam , deci, ca el are un caracter ciclic, cuprinzand un complex de activitati

specifice, desfasurate de catre manageri. Pentru a ajuta actiunea de transpunere in practica a
acestor activitati diversificate a fost necesara ordonarea acestora si gruparea lor in functii de
management.

II.Principiile de baza ale managementului

A.Principii rezultate din ordinea necesara desfasurarii actiunilor.

1
 Inainte de a prezenta, pe scurt, principiile managementului, este necesar de evidentiat, ca
prima incercare de stabilire a acestor principii, cat si de divizare a procesului de management in
functii, apartine inginerului francez Henri Fayol ( 1841-1925),  diplomat al Scolii de Mine din
Saint Etienne, care s-a bazat pe propria sa experienta in fruntea Companiei Miniere si
Siderurgice “ COMMENTRY – FANRCHAMBAULT- DECAZEVILLE”, in lucrarea sa
“Administration industrielle et generale “ aparuta la Paris in 1966, iar altele s-au consolidat in
procesul innoirilor care au avut loc in timp, in acest domeniu.

Sunt in acest plan, multe puncte de vedere, fiecare cu argumentatia respectiva. Tocmai de
aceea am apelat la o foarte scurta prezentare a principiilor care au devenit, multe dintre ele,
clasice, lasand libertatea de a le utiliza, a face referiri la ele, de a le completa sau combina,
evident, cu scopul final ca principiile sa reprezinte un ghid de referinta in activitatea de
management.

a) Principiul diviziunii muncii . Acest principiu presupune separarea si specializarea

activitatilor in vederea concentrarii actiunilor pentru cresterea eficientei. In Ministerul de Interne
in activitatea de formare a lucratorilor, exista in prezent o anume limitare a specializarii, in care,
pregatirea personalului prevede formarea de baza, cu caracter complex, urmata apoi de
specializari cerute de situatia operativa. Prin diviziunea muncii se realizeaza o focalizare a
interventiilor din punct de vedere profesional. In cadrul acestui proces, acumularile de cunostinte
favorizeaza atat separarea si specializarea activitatilor, cat si corelarea lor cu evidentierea
faptului ca libertatea absoluta nu exista si ca fiecare persoana actioneaza intr-un cadru normativ-
legislativ cu grade de libertate specifice diferitelor functiuni.
b) Principiul corelarii autoritatii si responsabilitatii. In exercitarea unei functii se pun
in valoare urmatoarele concepte: autoritatea  formala si informala, responsabilitatea,
raspunderea, delegarea, centralizarea – descentralizarea. Prin autoritatea formala, managerului
i se da dreptul de a influenta, abilitatea pe care o are acesta de a-si impune vointa sa oamenilor
din subordine. Este un concept strans legat de putere. Aceasta exprima capacitatea indivizilor si
grupurilor de a convinge sau a influenta conceptiile sau actiunile altor indivizi sau grupuri.
Puterea reflecta abilitatea individuala sau colectiva de a face pe alti oameni ceea ce ei nu vor sa
faca. Eficienta manageriala este conferita de urmatoarele surse ale puterii: capacitatea de a
recompensa, capacitatea de a sanctiona, legitimitatea generata de pozitia indivizilor in
organizatie, atractivitatea pusa in evidenta de calitatile unei persoane, credibilitatea cunostintelor
profesionale. Prin autoritatea formala ti se confera dreptul de a comanda capacitatea de a decide,
de a da ordine si de controla indeplinirea acestora, reflectand in primul rand optinerea unor
drepturi de o persoana ( managerul ) si in al doilea rand, dorinta celorlalti de a cunoaste aceste
drepturi si de a se supune. Literatura de specialitate ( Max Weber) cunoaste trei tipuri de
autoritate si anume : traditionala, charismatica si rational – legala.
Autoritatea informala nu este data nimanui, aceasta este dobandita, castigata, este bine
sa fie recunoscuta si acceptata de catre toti ( cei ierarhic superiori, egalii nostri, subordonatii
nostri) . Aceasta autoritate iti confera respectul celor din jur. Responsabilitatea reprezinta
obligatia membrilor unei organizatii de a infaptui in cea mai buna maniera posibila o sarcina sau
mai multe sarcini repartizate.
Responsabilitatea este strans legata de notiunea de raspundere care semnifica obligatia
de a da socoteala de indeplinirea sau neindeplinirea unor sarcini, indatoriri, actiuni, misiuni.
2
 Delegarea reprezinta trecerea temporara a autoritatii formale si a responsabilitatii unei
alte persoane, pentru o anumita sarcina, actiune, misiune, dar care nu exclude, ci dimpotriva,
presupune angajarea responsabilitatii celui care a delegat in fata sefului sau ierarhic superior.
Centralizarea – descentralizarea pun in evidenta gradul de delegare a autoritatii intr-o
organizatie. Este pusa in evidenta de asemenea modalitatea de concepere si realizare a unei
functiuni in organizatie. Raportul centralizare – descentralizare difera de la organizatie la
organizatie, conform filozofiei conducerii, promovata de managerul organizatiei, nivelul de
pregatire al oamenilor, competenta managerilor, calitatile salariatilor, conceptiei generale
existente. Principiul corelarii autoritatii si responsabilitatii presupune legatura dintre exercitarea
autoritatii si responsabilitatii, respectiv capacitatea de a sincroniza anticipat eforturile, in vederea
cresterii calitatii deciziilor si in stapanirea consecintelor acestora. In aplicarea acestui principiu
este necesara acceptarea realitatii si punerea in valoare a consultarii ca dimensiune necesara a
rezolvarii problemelor complexe. Pe scurt, corelatia dintre autoritate si responsabilitate
reprezinta insusirea de a stapani reactia fata de rezultatele obtinute si consecintele acestora,
avandu-se in vedere importanta sociala a deciziilor asupra unor colective de munca.
c) Principiul disciplinei. Acest principiu are in vedere intelegerea disciplinei ca rigoare
comportamentala vizavi de realizarea obiectivelor. Aplicarea principiului este absolut necesara
oricarei organizatii si presupune existenta unui echilibru dintre disciplina normativa
( reglementata ) si cea liber acceptata. Practica sociala a demonstrat elocvent caracterul productiv
al atitudinii disciplinate si legatura dintre disciplina si stimularea creativitatii ca libertate de
exprimare intrucatva mai putin normativa.
d) Principiul unitatii de comanda. Acest principiu semnifica faptul ca o persoana dintr-
o colectivitate de munca primeste ordine sau dispozitii de la un singur superior. In acest fel, se
asigura atat o claritate a atributiilor de realizat cat si o modalitate de asumare corecta a
responsabilitatii. Aplicarea acestui principiu confera avantajul cunoasterii de ansamblu a
diferitelor procese si activitati, a corelatiilor necesare intre acestea, precum si capacitatea de a
corecta la timp eventualele abateri aparute.
e) Principiul ierarhiei . Acest principiu reprezinta necesitatea organizarii intr-o structura
a centrilor decizionali si a corelatiilor dintre acestia. Prin aplicarea principiului se confera rigoare
corelatiilor profesionale, se delimiteaza categoriile de interventie si sunt mai bine structurate
realizarea atributiilor si sarcinilor. Intr-o conceptie moderna exista o orientare care restabileste
un nou echilibru in ierarhie ( relatiile pe verticala organizarii au rolul de a determina
intreprinderea unor actiuni) si cooperare ( relatiile pe orizontala organizatiei), echilibrul care
evolueaza in favoarea dezvoltarii legaturilor de cooperare ce dau un caracter coordonat
interventiilor.
f) Principiul ordinii . Acest principiu asigura logica desfasurarii diferitelor actiuni si
ofera cadrul necesar delimitarii prioritatilor si urgentelor. Principiul creeaza o stare de
normativitate acceptata ( respectiv a regulilor) . Aplicarea acestui principiu duce la simplificarea
relatiilor interpersonale si nu blocheaza initiativele, desi unii practicieni ii reproseaza acest lucru.
g) Principiul stabilitatii personalului in ocuparea functiei. Aplicarea acestui principiu
este necesar sa se faca diferentiat si aceasta presupune o stabilitate relativ mica la nivelul top-
managementului si o stabilitate mare la nivelul managementului operational. Stabilitatea redusa, 
amintita la nivel de varf este determinata de nevoia unei formatii complexe pentru munca de
conducere care reclama cunostinte profesionale in mai multe domenii de activitate si capacitatea
de  a interpreta corect informatiile provenite din aceste domenii. Stabilitatea mare la nivelurile

3
ierarhice inferioare este determinate de caracterul operational al interventiei managerilor in
procesele direct operative. Aplicarea acestui principiu este sustinuta si de elaborarea la nivelul
compartimentelor de resurse umane, a planului de evolutie in cariera pentru salariati. Principiul
mentionat materializeaza conceptia “ omul potrivit la locul potrivit”, relatie care trebuie
conceputa dinamic. Evolutia acestei relatii poate avea ca punct de plecare fie modificarea
cerintelor postului, fie  realizarea unor acumulari profesionale, superioare, ale anumitor
persoane.
h) Principiul solidaritatii in actiune.Construirea solidaritatii in actiune se realizeaza in
jurul realizarii obiectivelor generale si a obiectivelor specifice, fiind determinata de existenta
unui climat de munca deopotriva exigent si afectiv. De asemeni, acest principiu explica nevoia
de a munci in echipa. Totodata, in aplicarea principiului trebuie avuta in vedere mobilitatea
constituirii grupurilor de munca, in jurul realizarii obiectivelor prioritare. Acest lucru se
realizeaza temporar si in conditii de flexibilitate sporita. El presupune dezvoltarea dimensiunii
comportamental-sociala a lucratorilor si o importanta coordonata de realism in aplicarea lui.
B. Principii reclamate de cerinta realizarii operativitatii si eficientei.
a) Principiul apropierii conducerii de executie. Acest principiu trebuie inteles ca avand o
dubla semnificatie :
–  una organizationala, reprezentata de renuntarea, pe cat posibil, la nivelurile ierarhice
intermediare cu scopul de a simplifica circulatia informatiilor si a evita perturbarile
informational-decizionale.

– una geografica reprezentand necesitatea amplasarii conducerii in centrul de greutate al

activitatilor de care se raspunde. Eficienta aplicarii acestui principiu este determinata de
posibilitatea si capacitatea de a cunoaste in mod direct realitatile, fenomenele, procesele de
diferite tipuri si de  a reactiona cu eficienta profesionala la ele.

b) principiul unitatii de orientare. Aplicarea acestui principiu materializeaza necesitatea

existentei unor planuri si/sau programe de actiune. Principiul respectiv realizeaza corelarea
absolut necesara intre actiunile desfasurate pe termen scurt, termen mediu si termen lung.
Principiul unitatii de orientare rezolva paradoxul aparent intre rapiditatea de schimbare in diferite
domenii de activitate si necesitatea descrierii si cunoasterii perspectivei.
c) principiul flexibilitatii. Semnifica faptul ca sistemul de management al unitatii trebuie
astfel conceput incat sa se caracterizeze prin suplete, sa se poata adapta continuu la forma de
organizare a unitatilor, precum si la schimbarile ce se produc in evolutia si tendintele situatiei
operative in diverse domenii. Flexibilitatea cere permanent conceperea de solutii de
perfectionare a sistemului de management al unitatilor, inlaturarea rigiditatii acestuia si a
tendintelor spre formalism.
d) Principiul corelarii intereselor individuale cu cele generale, de grup. Acest principiu
materializeaza in mod direct relatia dintre motivare, competitie si rezultate. El nu trebuie inteles
ca o expresie propagandistica a relatiei individ-grup. In toate organizatiile, grupurile constituite
in cadrul lor au o importanta aparte, comportamentul si actiunile lor trebuie studiate in contextul
interrelatiilor profesionale si umane. Managerul trebuie sa aiba cunostinte referitoare la formarea
grupurilor de munca, dinamica acestora si sa fie foarte atent la “ mesajul” lor. Climatul psiho-
socio-profesional din diferite organizatii are sansa sa se imbunatateasca atunci cand, in mod

4
anticipat, se gandesc si apoi se realizeaza mecanismele de imbinare a intereselor individuale cu
cele de grup.
e) Principiul corelarii rezultatelor cu stimularea personalului. Acest principiu isi
propune ca pe baze obiective sa recompenseze si sa stimuleze valorile autentice care au
corespondent in obtinerea unor rezultate de performanta. In aplicarea principiului este necesar sa
se acorde o mai mare atentie diferentierii salariilor, evitandu-se uneori, optica social-populista
prin care exista tentatia de apropiere si uneori de uniformizare a salariilor. Aplicarea principiului
reclama insa, operarea cu criterii si standarde obiective, masurabile, privind atat evaluarea
rezultatelor, cat si evaluarea continua a contributiei oamenilor.
f) Principiul echitatii . Acest principiu trebuie inteles ca simt al dreptatii, care sa domine
organizatia si ca necesitate a tratarii fara prejudecati, favoritisme, ci rational privind rezultatele
muncii. Folosirea cu pricepere a acestui principiu joaca rolul de resort pentru imbunatatirea
activitatii viitoare si nu are nimic de a face cu conceptia de filantropie sociala, ca si in cazul
principiului anterior in aplicarea principiului echitatii apare necesitatea existentei unor criterii de
evaluare care sa explice nivelul de realizare al acestei echitati.

III. Functiile managementului.

Abordari ale functiilor managementului.

Prin functie a managementului se intelege un concept de baza elaborat de teoria
managementului si are menirea de a evidentia ansamblul fazelor ciclului de conducere omogene
din punct de vedere al continutului, care definesc si cordoneaza fiecare intr-un anumit mod
activitatile din cadrul unui sistem. Pentru ca in literatura consacrata managementului, multi
autori se refera la functii ca la un concept sinonim cu atributele manageriale, sunt necesare
cateva precizari:

Prin atribut se desemneaza o activitate, o obligatie de a indeplini sarcini si operatii

incredintate unor persoane, compartimente sau organe de conducere determinate de structura
sistemului condus si de factorii care o influenteaza. Atributele conducerii semnifica eforturi de
gandire, de actiune rationala, ale unui om sau colectiv ce sunt specifice activitatii de conducere,
care declanseaza un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare, de cunoastere si
influentare a oamenilor in scopul realizarii unitatii de actiune in vederea dinamizarii proceselor
din sistemul condus in functie de obiectivele urmarite. In schimb conceptul de functie vine sa
delimiteze intr-adevar ansamblul acelorasi actiuni raportate insa nu la individ sau colectiv ci la
management, in general ca proces si fenomen social.

Fiecare functie cuprinde mai multe elemente care ii dau continut si ii determina formele
de manifestare. Aceste elemente pot fi :

– grupul de activitati integrate functiei considerate;

– natura asemanatoare si interdependenta acestor activitati;

– importanta activitatilor in ansamblul sistemului, repetativitatea actiunilor desfasurate in

cadrul fiecareia dintre activitati, etc.
5
 – totalitatea lor constituie o baza pentru determinarea cadrului organizatoric necesar
realizarii fiecarei functii.

Procesul de management se realizeaza prin rezolvarea de catre manageria sarcinilor

specifice fiecarei functii de management in succesiunea acestora folosindu-se metode si tehnici
specifice. In functie de aceste elemente si , bineinteles de continutul procesului de management
putem grupa activitatile de management in urmatoarele functii:

A.Prevederea ( previziunea)
Activitatile de management din aceasta functie sunt orientate in directia aprecierii
viitorului unitatii . Rolul determinant al functiei de prevedere este acela ca fenomenele,
procesele, evenimentele sa nu ne surprinda . Este un proces complex si dinamic, o atitudine si un
mod specific de a gandi si actiona a celor ce conduc, materializate intr-un ansamblu de actiuni,
metodic efectuate, in scopul determinarii evolutiei in viitor a proceselor si activitatilor conduse,
de a determina si a dirija constient actiunea legitatilor obiective ale dezvoltarii in vederea
asigurarii unei eficiente maxime a conducerii. Prin intermeniul previziunii, managementul
unitatii stabileste obiectivele si bineinteles resursele si mijloacele necesare indeplinirii lor.

Existenta previziunii consta in atitudinea manifestata de manager (sef) fata de evolutia

viitoare a proceselor si activitatilor conduse. Aceasta atitudine trebuie sa constituie o
componenta in adoptarea unui stil de munca eficient in conducerea unitatii. Avand in vedere
amploarea, noutatea, tendintele si rapiditatea cu care se succed situatiile si fenomenele cu care ne
confruntam in prezent, consider ca manifestarea prevederii in conducere nu poate elimina in
totalitate neprevazutul unei activitati, dar ii poate diminua efectele negative.

Se stie ca orice activitate umana este supusa, in mai mare sau mai mica masura actiunii
factorilor perturbatori si de risc. Prevederea are menirea de a limita actiunea acestor factori si de
a accentua influenta celor stimulativi. Prevederea se bazeaza pe analiza profunda a urmatoarelor
elemente: resurse disponibile, rezultatele activitatii trecute, situatia actuala, scopurile activitatii.
Urmare a acestor analize managementul stabileste problemele principale, poate elabora solutii
experimentale si poate proiecta activitatea viitoare a unitatii.

Previziunea are in vedere urmatoarele aspecte: tendinte, obiective, politici, programe,

bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, activitati de dezvoltare si control.
Previziunea se realizeaza prin urmatoarele instrumente: diagnoza, prognoza, planul si programul.
Diagnoza reprezinta un ansamblu de activitati de diagnosticare a unitatii prin care se face
cunoscuta activitatea acesteia la un moment dat pe baza unei analize stiintifice in vederea
perfectionarii ei. Extrapolata la activitatea M.I., a politiei, diagnoza presupune demersurile
pentru cunoasterea la zi a situatiei operativ informative prin folosirea formelor, metodelor
adecvate de actiune. Se realizeaza prin analiza datelor statistice, situatiilor operative, evidentelor,
rapoartelor si rezultatelor obtinute pana in acel moment. Datele obtinute prin diagnoza reprezinta
punctul de plecare in proiectarea obiectivelor viitoare. Cunoasterea la zi a situatiei operative
impune cunoasterea temeinica a teritoriului de responsabilitate din punct de vedere operativ –
politienesc, populatia, structura administrativ – teritoriala, structura economica si perspectivele
de dezvoltare, starea de legalitate din obiective, locuri, medii, zone, si puncte vulnerabile de
6
interes operativ precum si starea infractionala si contraventionala pe teritoriul de competenta
( principalii factori criminogeni, evolutia si structura faptelor cu caracter penal si
contraventional, tendintele acestora).
Nu trebuie scapat din vedere numarul si calitatea oamenilor si mijloacelor logistice ce le
avem la dispozitie, cheltuielile materiale necesare pentru executarea unor misiuni sau activitati
ce le intreprindem pentru indeplinirea unor sarcini specifice. In multe cazuri, asa cum s-a
constatat cu ocazia controalelor executate, acest atribut al conducerii capata aspect de rutina si
formalism, manifestat printr-o reluare aproape identica de la o perioada la alta a unor concluzii
rezultate din analiza situatiei operative, care in multe situatii intalnite sunt comparari cantitative
a unor indicatori fara esenta, in obtinerea unor date privind cauzele si conditii care au favorizat
sau generat comiterea unor fapte penale, inclusiv cele ce tin de descoperirea si probarea acestora,
locul si orele de comitere a infractiunilor, cum a fost acoperita zona cu elemente politienesti.

Prognozele sunt instrumente de cunoastere de investigare in timp, cu ajutorul carora se

desprind tendintele de dezvoltare si evolutie in viitor a diferitelor procese, stari de fapt,
evenimente. Cu ajutorul prognozelor se evalueaza pe baze stiintifice evolutia viitoare a
componentelor calitative si cantitative ale unui domeniu de activitate. Reprezinta un ansamblu de
masuri prin care managerul ia in considerare dezvoltarea, se identifica cu tendintele existente,
anticipand fenomenele si procesele care vor avea loc in mod obiectiv in viitor. Prognozele
acopera un orizont de minim 10 ani si au caracter aproximativ. Cu ajutorul lor se stabilesc
obiectivele strategice si se fundamenteaza deciziile strategice.
Planurile. Prin intermediul planurilor, managementul stabileste obiectivele, directiile
complete de actiune pe un timp limitat, asigura folosirea eficienta a tuturor resurselor unitatii,
coordonarea corespunzatoare a acestora, corelarea activitatii unitatii noastre cu celelate elemente
ale sistemului, precum si stabilirea responsabilitatilor. Prin plan se stabilesc nu numai obiectivele
dar se precizeaza si cum se vor realiza, prin ce mijloace, tehnici, metode etc.
Planificarea urmareste racordarea posibilitatilor unitatii la realitatile prezentului si
trecutului ei si face legatura dintre incertitudine si posibilitati.
Planul reprezinta, de fapt, punctul de plecare a fiecarui act managerial si are un rol
important in a asigura unitatea in actiune a tuturor oamenilor in vederea atingerii obiectivelor
stabilite.problemele legate de planificare vor fi abordate mai pe larg in cuprinsul acestui curs.

Programarea consta in elaborarea de programe in care se descriu succesiunea si

interconditionarea actiunilor ce trebuie desfasurate in vederea realizarii planului. Constituie o
modalitate principala de concretizare a previziunilor. Specificul lor este orizontul redus de timp
cel mai adesea, o decada, o saptamana, o luna, o zi, dar prezinta in schimb foarte detaliat
actiunile ce urmeaza a se executa si succesiunea lor in timp. Este un ansamblu de activitati,
actiuni, lucrari sau operatii esalonate in timp, fiecare avand durata stabilita si resurse repartizate
pentru realizarea obiectivului. Elementele cuprinse in programe au un inalt grad de certitudine.
Ca si planurile, au caracter de obligativitate privind indeplinirea lor. In activitatea M.I., a politiei,
sunt frecvente elaborarea de programe, de exemplu, Programul de masuri privind sezonul estival,
Programul de masuri privind sarbatorile de iarna, paste, sau ocazionate de vizitele unor inalte
personalitati romane si straine.

B.Organizarea
7
 Organizarea ca functie manageriala, desemneaza ansamblul proceselor de management
prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala,
componentele lor ( operatii, miscari, lucrari, sarcini, timp, etc) precum si gruparea acestora pe
posturi, formatii de munca, compartimente si repartizarea personalului corespunzator anumitor
criterii economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor
previzionate.
Ca functie principala a procesului managerial, organizarea are scopul de a grupa oamenii,
de a aranja sarcinile si activitatile si de a stabili legaturile necesare pentru dirijarea tuturor
eforturilor intr-o singura directie. Prin aceasta functie, se inventariaza activitatile de diferite
naturi, ale unitatii care sunt necesare pentru realizarea obiectivelor ei, se aranjeaza si se
ordoneaza pe grupe de activitati si se repartizeaza pe compartmente, formatiuni si oameni.        
Necesitatea organizarii si conducerii muncii intr-o organizatie ( unitatile de politie ) a devenit o
problema stringenta pe masura ce activitatile au devenit mai complexe si au antrenat un numar
tot mai mare de oameni.

Activitatea profesionala  presupune asocierea, bazata pe munca in echipa si pe o anumita

planificare si organizare a acesteia. Asocierea oamenilor ridica doua probleme:

-cine executa munca?

-cine conduce munca?.

Ca atribut al managementului, organizarea inseamna folosirea judicioasa a resurselor

umane, materiale, financiare in rezolvarea unor probleme concrete, iar utilizarea lor eficienta
duce la stabilirea unor raporturi si proportii juste intre toate categoriile de resurse. Organizarea
presupune o corelare a activitatilor dintr-o unitate, adica o imbinare a mai multor elemente:

– mijloace;

– obiective ale muncii;

– forta de munca pentru realizarea scopului propus.

Dirijarea activitatii grupurilor necesita o anumita structura a activitatilor cum ar fi:

– stabilirea structurilor organizatorice;

– stabilirea legaturilor intre diferite compartimente de activitate;

– descrierea posturilor si descrierea cerintelor acestora.

Cadrul organizatoric optim, care sa inlesneasca desfasurarea activitatii unitatii in conditii

de eficienta maxima impune fixarea obiectivelor, asigurarea mijloacelor si folosirea rezultatelor
muncii. Organizarea reuneste modalitatile de elaborare, adaptare si introducerea de noi concepte
8
si tehnici cu caracter organizatoric. Mai are in vedere rolul si proprietatea sistemului de a avea un
comportament independent al partilor in cadrul intregului, mentinerea stabilitatii interne a
sistemului, in conditiile adaptarii la mediul in continua miscare. Organizarea mai presupune
functionarea dupa un program, prin dozarea rationala a eforturilor in functie de rezultatele
scontate. Asigura stabilirea sarcinilor de indeplinit, gruparea rationala a acestora, stabilirea
legaturilor de autoritate de cooperare, de informare, etc. Organizarea rezolva statica sistemului,
creaza structurile, formele de subordonare pe baza carora se infaptuieste diviziunea muncii.

Ca functie a managementului, organizarea inseamna elaborarea de structuri si metode

de actiune, adoptarea si exploatarea efectiva a acestora in actiune, iar ca atribut al
managementului inseamna folosirea judicioasa a resurselor umane si materiale pentru
rezolvarea unor probleme concrete.

Organizarea este partea cea mai vizibila a oricarei organizatii. Ca functie a

managementului organizarea vizeaza cinci aspecte:

– organizarea structurala

– organizarea procesuala

– organizarea muncii individuale

– organizarea muncii colective

– organizarea conducerii.

Despre organizare vom vorbi mai pe larg intr-un alt capitol al cursului.

C.Coordonarea
Reprezinta un ansamblu de activități prin care managerul directioneaza, conjuga si
armonizeaza actiunile mai multor sectoare de activitate sau oameni angrenati in indeplinirea
acelorasi sarcini, misiuni, actiuni pentru a rezolva in mod operativ neconcordantele aparute in
procesul muncii, de a aplana eventualele conflicte sau neintelegeri aparute pe parcurs intre
factorii de executie. Actiunea de coordonare a managerului are menirea de a asigura adaptarea
organizatiei la conditiile existente in fiecare moment al evolutiei sale, coordonarea fiind necesara
datorita puternicelor influente pe care le resimte organizatia atat din interior cat si din exterior
datorita mutatiilor dinamicii si complexitatii situatiei operative.
Prin coordonare se asigura sincronizarea actiunilor managerilor a deciziilor emise de
manageri la diferite niveluri, a actiunilor intregului personal al unitatii in vederea desfasurarii
unor activitati eficiente capabile sa contribuie la realizarea obiectivelor prestabilite. Coordonarea
reprezinta de asemeni procesul prin care un manager creeaza si mentine armonia intre
activitatile, oamenii si compartimentele de munca pe care le conduce, in conditiile unui mediu ce
se afla in continua schimbare pentru a realiza obiectivele stabilite.

9
 In activitatea de coordonare, managerul trebuie sa intervina cu masuri eficiente in
dinamica desfasurarii activitatilor, misiunilor, sa coordoneze in noile conditii aparute din fiecare
moment cu prevederile din planuri si programe. Suportul coordonarii il constituie comunicarea
dintre manager si subordonati, respectiv transmiterea de mesaje informationale de “ sus in jos”
sau de “ jos in sus” sub forma de decizii sau grad de operationalizare a acestora in mediul aplicat.

Forme ale coordonarii:

a) bilaterala – se deruleaza intre un manager si un subordonat;

b) multilaterala – se manifesta prin legaturi dintre un manager si  mai multi subordonati.

Activitati specifice coordonarii.

Armonizarea este asigurarea sincronizarii intre toate actiunile unitatii in scopul de  a
usura functionarea si succesul ei.
In functionarea oricarei unitati este nevoie de armonizarea desfasurarii activitatilor –
individuale si colective; nevoia de armonizare a elementelor porneste de la faptul ca obiectivele
individuale trebuie puse de acord cu cele ale compartimentului si ale unitatii.

Sincronizarea este ansamblul de transformari asupra evolutiei in timp a unui fenomen

astfel incat sa-si reglementeze functionarea in mod automat, in ritmul unui alt sistem cu care se
gaseste in interactiune.
Echilibrul este de o importanta deosebita pentru conducerea tuturor domeniilor,
nivelurilor, si sistemelor.
Managerul ( comandantul ) coordonand activitatea unitatii sale trebuie sa urmareasca
corelarea deciziilor, pe de o parte, iar pe de alta parte, sa se preocupe de mentinerea echilibrului;
este necesar sa asigure atat echilibrul dinamic al sistemului condus, cat si permanenta lui
dezvoltare si perfectionare.

Proportionalitatea consta intr-un sistem de corelatii sau proportii, obiectiv determinate,

in care se reflecta laturile interne ale sistemului.
Ordonarea semnifica dispunerea elementelor unui sistem intr-o schema de relatii care ii
potenteaza capacitatile functionale.
Conlucrarea este actiunea diferitelor sisteme ( subsisteme, compartimente) sau parti ale
acestora ca si actiunile individual umane in scopul realizarii obiectivelor cu eforturi minime.
Cooperarea consta in conjugarea eforturilor mai multor subsisteme (compartimente)
pentru infaptuirea unor obiective sau realizarea unor probleme complexe de interes comun, fiind
activitatea in comun a mai multor oameni in acelasi proces de munca, sau procese de  munca
diferite, insa legate intre ele.
Colaborarea consta in conjugarea eforturilor pentru solutionarea unor anumite probleme
de interes comun, in scopul de a obtine progrese in domenii in care eforturile proprii nu sunt
suficiente.
Coeziunea exprima raporturi de imbinare, solidaritate si unitate intre membrii unei
colectivitati. Prin ea se asigura echilibrul si solidaritatea intregii unitati intre activitatile si
grupurile umane din diferite compartimente ale unitatii.

10
 Convergenta semnifica un anumit tip de legaturi eterogene, neintegrate. Prin
convergenta se identifica impreuna telurile comune si se determina domeniile de responsabilitate
majora a indivizilor.

D.Comanda
Comanda reprezinta un ansamblu de actiuni prin care organul de conducere isi impune
vointa asupra organielor de executie influentandu-le si determinandu-le sa actioneze in sensul
dorit. Avand un puternic caracter imperativ, comanda face trecerea de la faza de conceptie si
pregatire a actiunii la cea de executie.

Comanda presupune ordine ( dispozitii) simple, directe si clare; sa nu depaseasca

competenta subordonatilor sau capacitatea de executie; munca de educatie , ridicarea gradului de
constiinciozitate in realizarea sarcinilor; disciplina reala, stimularea materiala si morala.
Comanda se exercita prin imbinarea armonioasa a convingerii cu constrangerea , proportiile
dintre acestea depind de un ansamblu de conditii social-economice, culturale, locale si altele,
specifice situatiei , care insotesc actul de conducere si care in ultima instanta isi pun amprenta
asupra motivatiei oamenilor. Esenta atributului de comanda o constituie ordinul ( dispozitia )
care este o expresie a unei hotarari adoptate si pentru indeplinirea caruia trebuie asigurate
conditiile tehnico-organizatorice adecvate.

Trasaturile comenzii sunt :

– fermitatea ;

– continuitatea;

– caracterul unitar;

– operativitatea.

E.Controlul
Controlul reprezinta ansamblul proceselor prin care performantele unitatii, subsistemele
si componentele acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial
in vederea eliminarii eventualelor deficiente, disfunctii, abateri, nerealizari constatate si
generalizarea experientelor pozitive.
Specificitatea functionarii controlului consta, in faptul ca el trebuie sa se exercite in mod
curent, sa fie operativ, sa aiba un caracter obiectiv si sa se desfasoare imediat dupa adoptarea
deciziilor si hotararilor. Rolul lui este acela de a dirija activitatea unitatilor in ansamblul lor, ca si
a fiecarui om spre realizarea obiectivelor prestabilite. Cea mai importanta functie a controlului
este aceea de a sesiza permanent daca performantele profesionale sunt sau nu la nivelul
asteptarilor. Actiunea de control trebuie sa nu se limiteze numai la evaluarea rezultatelor in
raport cu obiectivele si normele stabilite ci sa contribuie la prevenirea tendintelor si fenomenelor
care necesita luarea unor decizii de corectie.

11
 Controlul trebuie sa fie in masura sa sesizeze abaterile intr-un termen cat mai apropiat de
momentul producerii lor, declansand rapid reactiile de corectie ce se impun.

De asemenea, sa actioneze nu numai pentru sesizarea abaterilor si corectarea lor ci, in

primul rand, pentru prevenirea acestora. Cu alte cuvinte sistemul de control trebuie sa actioneze
la stimulii interni si externi, sa-i compare cu un complex de norme, considerate a fi sarcinile sau
obiectivele ce caracterizeaza activitatea unitatii.

Din perspectiva managementului, controlul nu se mai limiteaza numai la actiuni de

constatare si deci la declansarea corectiei ce se impune ci el are in vedere prevenirea abaterilor, a
disfunctionalitatilor. Aceasta latura a controlului, cea preventiva se impune din ce in ce mai mult
in practica conducerii in conditiile in care cele doua laturi trebuie sa se imbine.

Controlul preventiv da posibilitatea managementului unitatii de a interveni prompt inainte

ca factorii perturbatori sa inceapa a functiona.

Controlul este etapa care incheie ciclul managerial si are ca functii :

– informativ-evaluativa;

– de indrumare;

– de sprijin;

– corectiva;

– sanctionatorie-recompensatorie.

Prin intermediul functiei informativ-evaluativa se obtin date si informatii despre stadiul

indeplinirii misiunilor activitatilor sarcinilor, comparandu-se si evaluandu-se rezultatele obtinute
in raport cu normele, standardele precum si stabilirea abaterilor fata de obiectivul urmarit,
determinandu-se eficienta actiunii, misiunii.
Accentul in exercitatea atributului de control se deplaseaza cu necesitate spre indrumarea
si sprijinirea subordonatilor, urmarindu-se orientarea lor in raport cu cele constatate, din analiza
cazurilor concrete in curs de derulare. Practica muncii de conducere a relevat ca sprijinul cel mai
eficient trebuie acordat in solutionarea unor probleme cu grad sporit de dificultate si risc sau
receptate ca atare de catre subordonati.

IV.Componentele procesului managerial

a) Teoria manageriala cuprinde un ansamblu coordonat de cunostinte privind natura si
conditiile exercitarii managementului. Teoria manageriala se constituie dintr-un sistem de
notiuni specifice din legi, principii, reguli, cerinte, metode si instrumente ale managementului
fiind un suport pretios pentru activitatea practica.

12
 Totodata, teoria manageriala elaboreaza legi, teze, modele, recomandari, reguli,
instructiuni ce apar ca necesitati pentru rezolvarea situatiilor si problemelor aparute orientand
activitatea practica, transformand managementul intr-o conducere stiintifica. Teoria manageriala
se deosebeste de activitatea de conducere. Teoria manageriala studiaza modalitatile de
conducere, sistemele de conducere, modalitatile de conducere, pe cand activitatea propriu-zisa
tine de om, de capacitatea lui de conduce.

b) Metodologia manageriala reprezinta pe de o parte teoria generala a metodelor de

conducere si a regulilor de folosire a acestora , iar pe de alta parte reprezinta practica stiintifica
de folosire a acestor metode. Metodologia manageriala are in vedere , deci , metodele si
procedeele  de rezolvare a problemelor cu care este confruntata practica de conducere. Elementul
de baza al metodologiei manageriale il reprezinta metoda de conducere.
Metoda de conducere reprezinta modul, maniera prin care managerul desfasoara procesul
de combinare in vederea punerii in actiune a factorilor umani, materiali, financiari pentru
obtinerea unor rezultate eficiente. In literatura de specialitate se cunosc mai multe metode de
conducere , cele de baza fiind sedinta , delegarea si analiza diagnostic dar se cunosc si alte
metode cum ar fi : conducerea pe baza de obiective, pe baza de proiect, prin buget , acestea fiind
considerate metode operationale de conducere. totodata sunt cunoscute metode de stimulare a
creativitatii, cum ar fi metoda scenariilor.

Scenariul este de fapt, o descriere succinta a subiectului unei actiuni, precum si a modului
de realizare a acestuia, repartizat in secvente , oferind o imagine a subiectelor descrise, cel putin
in doua forme, respectiv descrierea amanuntita a unui sistem la un moment dat, precum si
proiectarea evolutiei in timp al sistemului.

Brainstormingul ( asaltul de idei ) este o metoda prin care se urmareste obtinerea a cat
mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme complexe pe calea discutiei in grup ,
in speranta ca in randul lor se va gasi si solutia optima cautata. Se considera ca ideile valoroase
se gasesc in stare latenta in cadrul oricarui colectiv, insa acestea se pierd , intrucat nu este creat
climatul corespunzator psihosocial, care sa permita exprimarea organizata a ideilor si apoi
valorificarea acestora.
Metoda Philips 6/6 . Aceasta tehnica presupune organizarea unei reuniuni cu
participarea unui numar mai mare de persoane ( pana la 30 ). Acestea urmeaza sa dezbata o
anumita problema complexa in sedinta organizata pe o durata de pana la 2 ore. Participantii sunt
impartiti in grupe de 5-6 persoane , unul dintre ei fiind desemnat raportorul ( liderul) grupului.
Grupurile este bine sa fie cat mai eterogene din punct de vedere al specializarii profesionale, dar
din cadrul aceleiasi organizatii. Se prezinta problema ce trebuie rezolvata si fiecare grup, o
abordeaza timp de 5-6 minute, o dezbat, avanseaza idei, solutii dupa care raportorul grupului
noteaza parerile participantilor. Grupurile se reunesc intr-o adunare generala , ocazie cu care au
loc dezbateri asupra problemei si in final, se alege prin consens o solutie de rezolvare.
Mai sunt cunoscute metode autocratice de conducere, metode de optimizare a variantelor
de decizie, care in esenta constau in elaborarea a cel putin doua variante pentru a o alege pe cea
mai buna care va deveni in final decizia. De fapt in cuprinsul cursului vom observa ca fiecare
functie a procesului de management are metode specifice.

13
 c) Tehnologia manageriala studiaza si elaboreaza ansamblul tehnicilor folosite in
conducere pentru culegerea, stocarea, prelucrarea si transmiterea informatiilor, luarii deciziilor a
organizarii, coordonarii si dirijarii eforturilor intr-un scop de eficienta maxima. Trateaza de
asemeni, procesele rezultate din cunostinte si mijloace tehnice care asigura derularea logica si
corelata a etapelor si fazelor conducerii si perfectionarii acestora.
Esenta tehnologiei manageriale o reprezinta succesiunea logica a tuturor operatiilor care
pregatesc si materializeaza luarea deciziilor. Aceasta activitate presupune logica succesiunea
etapelor, o implicare a fiecarei structuri in elaborarea unei decizii, mai presupune participarea
graduala a echipei manageriale.

d) Practica manageriala. Managementul se constituie ca o stiinta numai cand si daca

toate componentele sale de baza, inclusiv practica contribuie la afirmarea si individualizarea ei.
Practica manageriala este campul de experimentare , de aplicare, validare si generalizare a
managementului, de furnizare a informatiilor privind impactul si consecintele sale economice,
sociale si de alta natura. Practica probeaza calitatea conducerii si a deciziilor, avand un caracter
stiintific in masura in care se bazeaza si tine seama de recomandarile date de teoria manageriala.

V.Coordonate ale managementului

1. Motivarea

2. Stabilirea obiectivelor

3. Exemplul personal

4. Relatiile personale

5. Delegarea

6. Conducerea echipei

1. Motivarea
Pentru a conduce oamenii, trebuie sa-i motivezi. Activitatea este o caracteristica
definitorie a indivizilor , iar factorii care o declanseaza, dirijeaza, prelungesc sau o opresc poarta
numele de motive. Forta unui motiv este cu atat mai mare cu cat starea de insatisfactie , daca nu
se rezolva problema , este mai mare . Orice comportament uman este determinat de un interes ,
de o trebuinta, de o anumita necesitate. Oamenii nu fac nimic de dragul de a face, ei nu se
raporteaza impasibili la ceea ce fac, ei resimt in permanenta anumite satisfactii saau insatisfactii
in functie de conditiile in care muncesc, de starea de sanatate, de semnificatia rezultatelor
scontate sau obtinute. Cei mai buni manageri stiu din instinct cum sa-i motiveze pe ceilalti. Si
pentru cadrele de politie , motivatia joaca un rol important in activitatea profesionala. Rezultatele
bune obtinute sunt determinate si de motivarea pe care lucratorul o simte, o gandeste si o
promoveaza. Motivarea analizeaza in detalii elementele care ii motiveaza pe oameni facandu-i sa
lucreze cu dinamism si entuziastm dar si factorii care ii demotiveaza. Rolul managerului este de

14
a avea idee despre ceea ce doresc cu adevarat subordonatii si despre asteptarile pe care le au de la
munca lor, adica despre ceea ce ii motiveaza.

Din anumite studii efectuate se poate aprecia ca motivatia poate fi privita aastfel:

– motivatia managerului sub forma : satisfactie profesionala, succesul intregului colectiv

in indeplinirea atributiunilor profesionale; respect si spreciere atat din partea colegilor cat si a
supriorilor; un anume statut sau status social

– motivatia subordonatului – de multe ori se rezuma la salariu si la siguranta postului.

Acestea sunt chestiuni generale dar asa cum conducerea nu se exercita la modul general
ci la particular, tot asa si motivarea oamenilor nu este generala ci particulara; ea are in vedere
foarte multe particularitati si individualizeaza pe fiecare dintre noi. si pentru a sti cum sa
motivam pe fiecare ajungem la ceea ce se numeste cunoasterea profunda a oamenilor cu care
lucram, cunoastere ce comporta din partea managerului o munca grea, perseverenta , plina de
exigenta , dar deopotriva de afect. Motivatia este in orice caz o problema mult mai individuala
decat credem. Este resortul de baza al personalitatii, iar factorii care o determina sunt altii pentru
fiecare dintre noi. Acesti factori se schimba in timp , putini dintre noi sunt motivati la 50 de ani
in acelasi fel ca la 20 de ani. motivatia variaza in functie de circumstante; motivatia in timpul
unei sedinte plictisitoare va fi alta decat in timpul unei mese intime in doi. Este puternic
influentata de grupul caruia ii apartinem, indiferent ca este vorba de o gasca microbista , o
unitate militara  sau de o intalnire comemorativa.

Motivatia este strans legata de trebuinta umana ce se refera la tot ce constituie nevoie sau
necesitate a organismului pentru a supravietui. Resimtite ca niste imbolduri si impulsuri
interioare, trebuintele semnalizeaza anumite cerinte de echilibrare a starii interne a organismului.

Trebuintele umane se clasifica in doua categorii:

a) trebuinte primare care sunt innascute: biologice sau organice, fiziologice sau

functionale. Acestea sunt: hrana, somn, adapost si se afla la baza cerintelor vietii si a caror
satisfacere asigura supravietuirea speciei umane. Virtual, aceste nevoi sunt universale printre
oameni dar intensitatea de manifestare este diferita de la un individ la altul.
b) trebuinte sociale sau secundare tin de aspiratiile psihice si intelectuale, de nivelul
devenirii individuale. Multe dintre ele se dezvolta la maturitate, aceste nevoi sunt extrem de
variabile ca tip si intensitate printre oameni, ele fiind rezultate ale modificarilor interioare ale
individului, stimulate mai degraba de munca in grup decat de cea individuala, sunt puternic
influentate in manifestarea lor de experienta si mediu de munca.
Trebuintele sunt considerate elemente motivationale bazale si fundamentale ale
personalitatii. in structura personalitatii motivele nu actioneaza solitar, independent sau
succesiv , ci solidar, interdependent si adesea simultan. Am aratat faptul ca resimtite ca niste
imbolduri si impulsuri interioare trebuintele semnalizeaza anumite cerinte de echilibrare a starii
interne ale organismului, ( ex; trebuinta de hrana, de odihna, de locuinta, de comunicare, etc ).

15
 Cateva directii majore pentru motivare:

Asa da:

– cadeti de acord asupra unor scopuri clare.

– cereti sugestii;

– aduceti elogii sincere;

– aprecieri sincere;

– incercare de a ajunge la consens;

– entuziasm;

– exemplu personal;

– concentrare aasupra succeselor viitoare;

Asa nu:

– posesivitate fata de idei;

– dogmatism;

– evitare;

– comparati nefavorabile;

– dorinta de a avea ultimul cuvant;

– a spune (   “ fa cum spun eu, nu cum fac eu”)

– concentrare asupra esecurilor trecute;

Ansamblul tuturor  acestor imbolduri sau impulsuri care sensibilizeaza , stimuleaza si

activeaza conduita umana , care imping si sustin omul in realizarea unor actiuni , toata aceasta
constelatie de motive poarta numele de motivatie.

2. Stabilirea obiectivelor
Este unor din cele mai puternice instrumente ale managementului si un element esential
al managerului. Pentru a conduce eficient, trebuie sa stim ce obiective vrem sa atingem si sa le
16
facem clare pentru cei pe care ii conducem. Nu este suficient sa ai dorinta generala de a
progresa , trebuie sa stii unde vrei sa ajungi si ce drum sa urmezi pentru a ajunge acolo. pentru a
fi eficiente obiectivele , este nevoie sa indeplineasca cinci conditii:

a) sa fie bine definite;

b) sa fie consistente cu celelalte obiective;

c) sa fie verificabile – de preferat masurabile;

d) sa stimuleze;

e) sa fie realizabile.

Un manager eficient trebuie sa raspunda la intrebarile: aveti obiective clare pe termen

lung? Daca da, ati fost implicat in stabilirea lor? Va sunt ele de ajutor?

3. Exemplul personal
Nu este o lozinca propagandistica ci o sintagma plina de adevar si continut, adevar
demonstrat si prin faptul ca oamenii tind intotdeauna sa creada in ceea ce vad si mai putin in
ceea ce li se spune. Exemplul personal este cea mai sigura strategie de conducere. “ Fa cum spun
eu, nu cum fac” nu este un mesaj care sa stimuleze. Daca virtutea nu este , din nefericire pentru
multi dintre noi, o premiza a managementului, exemplul personal este. Si aici exista un numar de
conditii cheie. Managerii trebuie sa fie :

– angajati;

– onesti;

– disciplinati;

– curajosi;

– loiali;

a) Angajarea – “ nu ma intereseaza” nu este sloganul unui manager. pentru a-i face pe

ceilalti sa se implice , managerii trebuie sa se implice ei insisi. cei pe care nu-i intereseaza
atingerea obiectivelor unitatii sau pastrarea standardelor sale , nu se pot astepta ca celorlalti sa le
pese. Nimic nu distruge moralul mai eficient decat un manager pe care nu-l intereseaza spre ce
nazuieste formatiunea sa. o asemenea atitudine este greu de ascuns; Adevarata atitudine a
managerului este descifrata rapid de cei care lucreaza cu el, ” Il simt, il vad, il miros “ . Nu
inseamna ca sefii trebuie sa fie de acord cu tot ceea ce li se cere sa faca – in acest caz, viata ar
deveni imposibila. Orice sef inteligent si cu independenta de gandire poate avea motive de a nu fi

17
de acord cu anumite politici si metode sau poate intampina dificultati in a se intelege cu proprii
sai sefi. Exista insa o diferenta neta intre acest gen de dezacord ( care provine de fapt dintr-o
implicare profunda) si lipsa de angajare.
b) Onestitatea . Fiecare manager traieste intr-o casa cu peretii de sticla . cum cei care
lucreaza cu el vor avea mereu ochii atintiti asupra sa , managerul necinstit va avea probleme.
Managerul trebuie sa fie fara repros in domenii ale conduitei in care altii sunt tentati sa incalce
regulile. Trebuie sa reziste ispitei de a falsifica inregistrarea reala a fenomenului infractional sau
de a – si fura propira caciula chiar in lucruri fara prea mare insemnatate. Chiar si minciunile
inofensive (“Spune-i ca nu sunt aici, sau ca nu am timp acum”) pot fi periculoase. Neregulile
minore pot deveni o problema serioasa atunci cand managerul este promovat. Micile incalcari ale
regulilor devin deodata condamnabile. Atentie marita deci, pentru cei care doresc asa
promoveze!
c) Disciplina. Pentru a-si motiva oamenii este necesar ca managerii sa fie foarte
disciplinati. daca nu va respectati programul de lucru, nu le puteti nici celor care lucreaza cu
dumneavoastra sa-l respecte. Daca lungiti pauzele de masa, dispareti in oras in timpul
programului, sau plecati mai devreme in weekend ceilalti vor face in curand acelasi lucru.
Disciplina se aplica si practicilor de lucru, nu fumati acolo unde nu este permis, purtati
mijloacele de protectie a muncii acolo unde este nevoie, folositi armamentul in mod corect si
respectati intotdeauna procedurile legale. Lipsa de disciplina in probleme mai personale poate
produce eficienta. O tinuta neglijenta va ridica semne de intrebare celor din jur. Seful care bea
alcool in timpul serviciului va avea probleme. Cei implicati intr-o legatura cu un coleg(a) sau
membru(a) al staff-ului lor isi vor distruge imaginea.
d) Curajul . Fiind lideri , managerii nu-si pot permite sa arate ca le e frica de contexte
legate de munca lor. Locurile de munca care presupun primejdii fizice – in armata, politie,
jandarmerie, pompieri, salvamontisti, salvamari – cer evident curaj fizic din partea liderului.
Reticentele in luarea unor decizii in situatii critice , discutia pe un ton inalt , presarat cu inventive
cu un cetatean recalcitrant sau cu un subordonat diminueaza credibilitatea managerului. In
schimb, cei care fac fata curajos unor asemenea situatii nu vor avea decat de castigat
consolidandu-si statutul de manager.
e) Loialitatea. O vorba spune ca “ loialitatea naste loialitate”. Managerul trebuie sa fie
loial in toate directiile fata de seful sau ierarhic, de colegii sai , de subalternii sai. Nefiind loiali
fata de superiorii nostri, cu greu vom putea obtine loialitatea celor care lucreaza impreuna cu noi.
Loialitatea datorata colegilor se poate dovedi cel mai dificil test dintre toate insa fara ea , rolul de
manager va fi mult mai greu. ca si in cazul implicarii intr-o campanie ca intreg , nici nevoia de
loialitate nu implica acceptarea neconditionata a tot ce ni se da de facut. Toata lumea, insa
cunoaste diferenta dintre dezacordul deschis, cinstit fatis si barfa, invidia, neloialitatea.
f) Relatiile personale . Ca sef e dificil sa conduci oamenii cu care nu ai o relatie
personala directa, solida. Apropierea intr-o relatie va varia. Bineinteles ca-i cunoastem bine pe
cei cu care lucram zilnic . Daca avem insa o echipa numeroasa , sau foarte dispersata , nu-i vom
putea cunoaste pe toti la fel de bine. Managerii eficienti vor face un efort special pentru a reusi
sa-i cunoasca complex pe cei cu care nu se intalnesc prea des.
Lucruri mici, diferente mari. necunoscand numele subordonatilor dumneavoastra, acestia
se vor simti jigniti; daca-i confundati ( oricat de multi ar fi), veti cauza resntimente profunde. Pe
de alta parte, daca le retineti numele, fizionomia, functia si cateva date personale mai importante
( de unde sunt de loc, echipa cu care tin), veti castiga dintr-o data respectul lor.

18
 Unii subordonati tin sa nu se implice si sa-si pastreze intimitatea, facand o diferenta intre
serviciu si viata personala. In situatii care implica o munca de echipa foarte stransa si un mediu
solicitant, acesti oameni va pot crea probleme, pe cand in situatii obisnuite, nu incercati si nu
fortati o intimitate nedorita cu acesti oameni. relatiile trebuie sa fie reciproce. majoritatea
oamenilor doresc sa-si cunoasca seful ca persoana .

Managerii tineri, nesiguri pastreaza adesea o distanta prea mare intre ei si subordonati si
acest lucru le poate face probleme. daca nu dati nimic din dumneavoastra insiva celor cu care
lucrati, va vor considera batos, distant, si chiar snob. Si cel mai adesea in acest caz, vor incerca
sa umple lacunele despre ceea ce stiu despre dumneavoastra, inventand o biografie sau un
personaj care nu va vor flata deloc.

In organizatiile civile de astazi , nevoia de a mentine prapastia artificiala dintre sefi si

subordonatii lor ( ofiterii si sotiile lor, subofiterii si sotiile lor , etc) aproape ca a disparut. O alta
situatie este a managerilor caraora le este greu sa lucreze cu oameni pe care i-au cunoscut
anterior ca prieteni sau egali ai lor. O relatie prea apropiata poate da impresia de favoritism. Iar
daca printre subordonatii dumneavoastra se afla si femei, o relatie mai apropiata va fi
intotdeauna gresit inteleasa.

O alta caracteristica este impartialitatea. ca manageri nu avem dreptul sa radem de cel

neindemanatic sau sa-l ridiculizam pe cel nepopular. Nu putem elimina sentimentele personale, e
bine totusi ca ele sa ne afecteze munca cat mai putin. Trebuie sa-i tratam pe toti la fel: laudele,
criticile, corvezile si oportunitatile trebuie impartite in mod egal.

Ca si alte relatii si cea dintre manager si subordonat depinde de integritatea personala.

Managerului nu-i este permis sa insele increderea subordonatilor, increderea se construieste
foarte greu in numeroase zile si diverse imprejurari profesionale si de viata si se distruge foarte
usor. Exista mai multe feluri de a insela increderea subordonatilor. Astfel:

– insusirea meritelor lor;

– trecerea criticilor dumneavoastra asupraa lor;

– impartirea incorecta a elogiilor si recompenselor;

– criticarea lor pe la spate;

– blocarea oportunitatilor de promovare;

– ascunderea informatiilor sau derutarea intentionata.

Un asemenea comportament darama insasi temelia managementului eficient.

19
 b) Sprijinul . Un manager care se schimba dupa cum se schimba vantul sau si mai rau este
gata oricand sa loveasca pe la spate , nu va fi ascultat. Daca vrem ca oamenii sa ne asculte, este
necesar ca ei sa simta ca pot conta pe noi. Nimeni nu este scutit de critica, deci nici faptele
noastre nu fac exceptie. Trebuie sa ne sprijinim oamenii in public atat cat ne sta in putere,
indiferent daca va urma apoi in cadrul intern o cercetare si chiar o sanctiune in spatele usilor
inchise. Ca manageri suntem de multe ori “ cei care rezolva problema in ultima instanta”.
Asadar, este de datoria noastra sa ne asiguram ca subordonatii nostri au masinile, echipamentul
sau consumabilele de care au nevoie. Suntem responsabili pentru felul in care sunt asigurate si
beneficiaza de drepturile sociale, organizationale la care au dreptul. Nu trebuie inteles ca
sprijinindu-i pe ceilalti trebuie sa preluam sarcinile lor profesionale pe umerii nostri. Cel mai
bine este sa-i ajutam sa-si rezolve propriile sarcini. Putem sa-i ascultam activ, sa punem
intrebari, sa le daramam ideile preconcepute si prejudecatile, sa le oferim solutii , sa sugeram
directii de actiune. procedand astfel ii ajutam sa se dezvolte si sa rezolve probleme de o mai
mare complexitate in viitor.

c) Delegarea . Reprezinta una dintre metodele cele mai frecvent untilizate in conducere si
consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia dintre sarcinile sale de serviciu, unui
subordonat insotita de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare. Delegarea este esentiala
pentru o conducere eficienta , nu numai ca este cea mai buna modalitate de a face fata unui
volum mare de munca , ci este si una din cele mai bune metode de a face ca oamenii sa evolueze.
Subiectul este tratat pe larg in capitolul referitor la metodele generale de conducere.

d) Conducerea echipei . Multi manageri afirma plini de sine ca ei conduc “echipele”, dar
numai faptul ca oamenii muncesc impreuna fie pentru atingerea aceluiasi obiectiv , fie in acelasi
birou nu-i face sa fie o echipa. Echipele nu se ivesc din senin . Construirea unei echipe este o
treaba grea , meticuloasa , atenta , lucru de care managerii echipelor de fotbal sunt foarte
constienti. conducerea unei echipe reprezinta mult mai mult decat conducerea fiecarui individ in
parte. Un mod simplu de a diagnostica existenta unei echipe in adevaratul sens al cuvantului este
acela daca componentilor le pasa sincer unora de altii . Cateva ingrediente ale unei echipe ar
putea fi :

– implicarea echipei in stabilirea misiunilor, actiunilor si obiectivelor sale;

– o definire clara a rolurilor fiecarui membru al echipei;

– cunoasterea si valorizarea atuurilor fiecarui membru al echipei;

– desfasurarea de sedinte de echipa  regulate ;

– initierea unor activitati comune, chiar informale;

– asigurarea unei comunicari eficiente intre toti membrii echipei;

– recptivitate la problemele interpersonale ale membrilor echipei;

20
 – evaluari periodice colective ale progresului realizat in functie de obiectivele stabilite;

O echipa are , poate mai multa nevoie decat un individ , in a-si cunoaste obiectivele si
felul in care pot fi atinse. Stabilirea obiectivelor in comun si discutiile colective asupra modului
de realizare si a strategiei de urmat sunt vitale. Managerul trebuie sa fie constient ca este dificil
sa determine un grup de indivizi straluciti si nu prea straluciti sa lucreze impreuna si in aceeasi
directie. Membrii echipei au nevoie sa stie ce pozitii ( roluri) vor detine si sa simta ca acestea le
apartin cu adevarat. Trebuie sa le recunoastem aptitudinile , abilitatile si interesele si sa nu
insistam prea accentuat asupra pozitiei noastre mai privilegiate . In acest fel , ei vor fi
intotdeauna dispusi sa preia din sarcinile altora , sa apere un coleg, sau sa-si asume un rol
neasteptat daca vor sti sigur ca aceasta nu le afecteaza pozitia obisnuita.

Echipele ai caror membri nu se intalnesc sau o fac foarte rar , nu se vor consolida
niciodata. Intrunirile, discutiile in grup in care se dezbat problemele profesionale , progresele
realizate si chiar tragerea de invataminte din unele esecuri pot fi esenta muncii in echipa. este
necesar sa fim atenti ca sedintele sa nu fie prea frecvente sau prost conduse intrucat se pot dovedi
a fi chiar contraproductive. Construirea unei echipe este ajutata de o instruire comuna . Prin
aceasta prindem doi iepuri dintr-o lovitura: Imbunatatim aptitudinile individuale si creem spiritul
de echipa. daca in calitate de manageri luam parte si noi la astfel de activitati , valoarea instruirii
va creste foarte mult . Este bine sa stim ca exista si riscuri in instruirea de grup , daca echipa nu
functioneaza cum trebuie. Tensiunile personale, criticile , sau discutarea slabiciunilor unei
persoane in public pot inrautati situatia. Managerul trebuie sa fie sigur pe el si suficient de matur
pentru a descoperi slabiciunile, a lua masuri adecvate pentru eliminarea lor si nu de a incerca sa
domine cu orice pret.

Ca o concluzie, putem afirma ca actul managerial trebuie exercitat cu cinste , cu onoare ,

cu demnitate si eficienta.

21