4

IDENTITATEA ORGANIZAŢIEI

Organizaţiile, odată înfiinţate, devin persoane virtuale şi încep să se

comporte ca fiinţele vii. Aşa cum omul învaţă, are o cultură, visează la un
anumit viitor, are o competenţă şi o vocaţie, şi la nivelul organizaţiilor se
poate vorbi de o cultură, de o vocaţie, de capacitatea de învăţare. Aceste
caracteristici conferă o identitate organizaţiei, prin care ea se deosebeşte de
celelalte şi îi creează o poziţie distinctă în mediu şi pe piaţă. Identitatea se
manifestă prin personalitatea organizaţiei şi aspectul ei.
Personalitatea pe care o are organizaţia este creată de vocaţie, de
cultura organizaţională, de filosofia managerială promovată (viziunea,
misiunea, politica şi strategia sa), de sistemul de management şi de
responsabilitatea socială (comportamentul organizaţiei manifestat prin
protecţia clientului, protecţia mediului, etica în afaceri, satisfacţia clienţilor).
Aspectul organizaţiei (Design Corporation) /1/ este dat de modul
cum se prezintă clădirile, grafica produselor şi ambalajelor, grafica
reclamelor etc.
Identitatea are influenţă asupre imaginii organizaţiei şi climatului de
muncă. Imaginea este percepţia pe care clienţii şi cetăţenii o au despre o
organizaţie. Ea se formează în conştiinţa lor pe baza senzaţiilor dobândite
prin simţuri. Elementele care formează imaginea sunt diverse (fig. 16.1).

Produse şi
Fig. 16.1. Formarea imaginii organizaţiei.
servicii
vocaţia
Responsabilitate Imagine Personalitate
socială
cultura
Acţiuni
sociale
236 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Climatul organizaţional este stare de spirit a personalului ce domină

într-o perioadă şi care reflectă istoria organizaţiei, dar şi evoluţiile recente.
Prin relaţii publice se îmbunătăţeşte imaginea organizaţiei, se
creează un climat de apreciere şi simpatie. Relaţiile publice cuprind
contactele şi relaţiile cu persoanele interesate de organizaţie sau cu diverse
grupuri de interese: salariaţi, acţionari, furnizori, distribuitori, clienţi,
autorităţi locale, asociaţii locale, asociaţii profesionale, sindicate, ziarişti,
lideri de opinie (persoane afirmate în unele sectoare de activitate sau care au
mare popularitate – oameni de afaceri, politicieni, scriitori, artişti, sportivi).

16.1. Vocaţia organizaţiei

Vocaţia este capacitatea organizaţiei de a satisface foarte bine

cererea clienţilor şi de a le induce entuziasmul. Ea este dată de competenţa
şi capabilitatea pe care le are organizaţia.
Competenţa. Competenţa reprezintă cunoştinţele organizaţiei care-i
permit să realizeze o valoare (un produs) pentru piaţă, dar şi stăpânirea unui
proces tehnologic şi comercial. Compania adaugă valoare numai dacă poate
face ceva pe piaţa la care celelalte firme nu pot reacţiona uşor. Corporaţiile de
succes sunt proiectate în jurul lucrurilor pe care doar ele sunt în stare să le
facă (nu mai mult de unul sau două). Identificarea competenţelor cu care se
poate adăuga valoarea duce la definirea Unităţilor Strategice de Afaceri
(S.B.U). Se poate vorbi de competenţa organizaţiei cât şi de competenţa
indivizilor săi.
Competenţa organizaţiei derivă din sinergia unor competenţe
individuale. Ea rezultă din pregătirea generală şi specifică a fiecărui angajat,
legăturile pe care un post le are cu alte posturi, legătura cu mediul exterior al
întreprinderii; stabilirea a ceea ce ajunge de la postul din amonte; mijloacele
încredinţate postului pentru a funcţiona; definirea a ceea ce postul trebuie să
trimită în aval; controlul postului. Întreprinderea trebuie să aibă cunoştinţe
aprofundate despre toate activităţile sale principale şi despre tehnicile
utilizate. Deoarece nu poate avea cunoştinţe în toate domeniile care sunt
susceptibile de interesul său ea trebuie să utilizeze consultanţi sau să
colaboreze cu alte firme.
Competenţele organizaţiei sunt materializate în regulamentele
folosite, în structurile organizaţionale existente, în mijloacele disponibile
pentru o activitate, în practici, în paradigmele culturale, în standardele
interne, în utilajele folosite etc
Competenţa individuală depinde de instruirea oamenilor şi de
informaţii. Omul devine competent când este informat şi instruit.
Identitatea organizaţiei 237

Instruirea oferă oamenilor principiile care stau la baza acţiunilor şi

metodelor ce permit desfăşurarea activităţilor specifice posturilor.
Competenţa căpătată numai prin experienţă este un mod de formare
costisitor şi încet. Aceasta furnizează individului o bază de acţiune limitată,
închistată şi nu-i asigură evoluţia.
Informarea nu contribuie la formarea profesională de bază. Ea
permite dezvoltarea capabilităţilor deja existente, dar nu le creează.
Pericolul mare constă în faptul că, din cauza aparenţelor, nu se distinge uşor
omul informat de cel instruit.
Exemple privind competenţa identificată la diferite firme: Philips –
miniaturizare optică, Thomson – microelectronică, Black & Deker –
miniaturizare electrotehnică, N.E.C. – tehnologie digitală, J.V.S. –
videoînregistrare, Citicorp – sisteme operative. Caterpillar oferă servicii foarte
bune, iar Toyota are competenţă în dezvoltarea proceselor de producţie.
Volvo are drept competenţe designul produselor, asigurarea siguranţei
pasagerilor, testarea vehiculelor. Alte competenţe pot fi în mecatronică,
bioinginerie, microelectronică etc. Sony îşi defineşte competenţa ca fiind
miniaturizarea. Deci nu o leagă de produse sau pieţe. Motorola, încercând
să facă un aparat portabil care să fie şi telefon şi calculator şi televizor, şi-a
dezvoltat competenţele în comprimarea datelor digitale, ecrane plate,
acumulatoare.

Capacitatea de a învăţa. Competenţa organizaţiei se formează prin

învăţare. Organizaţiile au capacitatea de a învăţa (learning organisation) pe
măsură ce ele evoluează. Chris Argyris numea astfel /7/ firmele care îşi
perfecţionează modul de a derula afaceri. Învăţarea lor se bazează pe
învăţarea indivizilor, dar mai ales pe definirea unor proceduri ce rezultă din
experienţa proprie şi din experienţa altor firme. Unele organizaţii pot să
înveţe mai repede decât altele.
Peter Senge a definit cinci metode pentru a crea o organizaţie care
învaţă /8/. Ele constituie „metanoia” (în limba greacă „deasupra minţii”).
Acestea sunt:
 gândirea sistemică necesară pentru identificarea proceselor;
 stăpânirea de sine care impune disciplină;
 modelele mentale ce derivă dintr-o teorie;
 viziunea comună;
 lucrul şi învăţarea în grup.
Organizaţia care învaţă este un sistem care-şi dezvoltă capacitatea de
a-şi crea viitorul. De fapt, este vorba de o autoînvăţare. În acest scop, este
necesară schimbarea comportamentului indivizilor care trebuie să vadă nu
238 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

numai propria sarcină, ci întreaga organizaţie din care fac parte, să înţeleagă
starea entropică a sistemelor şi să perceapă că nerealizările se datoresc în
special unor factori interni. Măsurile reactive trebuie înlocuite cu măsuri
proactive rezultate din procesul de soluţionare a problemelor. Orientarea pe
termen scurt atât la nivel individual cât şi organizaţional împiedică o
concentrare pe procese. Procesele arată că nerealizările provin nu din
evenimente neaşteptate ci din evoluţii lente. Gândirea prin procese permite
adaptarea la schimbările lente şi sesizarea proceselor. De asemenea, trebuie
depăşit pragul învăţării numai din experienţă.
Peter Senge propune educarea oamenilor folosind câteva principii
care trebuie să fie promovate în organizaţiile care vor să înveţe. Astfel, ei
trebuie să fie convinşi că /8/ problemele de astăzi derivă din soluţiile date în
trecut; schimbarea bruscă determină o reacţie puternică din partea
sistemului; comportamentul sistemului evoluează bine înainte de a evolua în
rău; ieşirea dintr-o situaţie nefavorabilă prin metode facile te întoarce în
aceeaşi stare; tratamentele folosite sunt uneori mai rele decât boala;
rezolvarea mai rapidă a unei situaţii se face acţionând mai încet; cauza şi
efectul nu sunt strâns legate în timp şi spaţiu; schimbările mici pot produce
rezultate mari; domeniile capabile să furnizeze cel mai mare progres sunt
greu de observat; se poate obţine un beneficiu bun, dar nu dintr-odată;
divizarea unei entităţi nu duce la apariţia a două entităţi.
Organizaţiile care învaţă promovează învăţarea prin acţiune (action
learning). Oamenii învaţă în grup prin dezbaterea unor cazuri concrete
(concept promovat de Reg Revans – 1974). Când învăţarea organizaţională
se bazează doar pe învăţarea individuală, în organizaţii se fac seminarii.
După 1980, accentul se pune pe învăţarea în cadrul grupului, pentru care se
organizează ateliere de lucru (workshop).
Managerii unei organizaţii care învaţă trebuie să fie proiectanţii
proceselor de învăţare, mentorii subordonaţilor şi chiar instructori (designer,
steward, teacher). Pentru aceasta, se promovează modele pozitive care
accelerează învăţarea unor comportamente pozitive şi învăţarea indirectă,
din experienţa altora.
Astfel, organizaţia care învaţă /9/ este rezultatul unor procese de
socializare, al unui schimb de cunoştinţe, inclusiv tacite, al modelelor
culturale, al relaţiilor formale, al reţelelor pentru rezolvarea problemelor, al
managementului transversal. Eficienţa procesului se bazează pe existenţa
unor strategii de dezvoltare, pe depăşirea standardelor, pe acceptarea
schimbării. Edgar Schein a identificat unele bariere care se opun învăţării.
Acestea apar când:
 managerul doreşte un control sigur al situaţiei şi vrea să dea
soluţii la toate problemele;
Identitatea organizaţiei 239

 orientarea spre acumularea de cunoştinţe şi asimilarea de

competenţe duce la negarea problemelor şi simplificarea lor;
 căpătarea unei noi competenţe nu modifică automat comportamentul.
Astfel nu se poate confirma rapid validitatea cunoştinţelor cognitive;
 se renunţă greu la practici conservatoare, deoarece învăţarea este
o acumulare de fapte trecute.
Învăţarea duce la schimbarea durabilă a comportamentului ca
rezultat al experienţei /11/. Prin învăţare, o organizaţie se recreează pe sine
şi îşi redefineşte scopurile. Mecanismul învăţării poate avea o singură buclă
sau buclă dublă /7/. Bucla singură sugerează că răspunsul este construit deja
în memoria organizaţiei. El este legat de valorile şi de regulile existente în
cultura organizaţiei. Bucla dublă caută soluţii noi. În prima etapă se
redefinesc nevoile, politica, strategiile şi paşii de urmat (tactica reprezentată
de regulamente). Acest lucru se face prin:
 realiniere – când se cer schimbări tactice;
 reconfigurare – când se cer schimbări în strategie;
 transformare – când se cer schimbări de valori (filosofie).
În a doua etapă se elaborează soluţiile.
Învăţarea este un proces care se manifestă prin faptul că organizaţia
foloseşte alte concepte pentru a opera /12/. Învăţarea se constată prin inovare
(produse, procese, tehnologie), prin îmbunătăţire (creşte eficienţa proceselor) şi
prin reconfigurare, pentru a se adapta unor noi strategii (conf. Galbraith).
 Pentru inovare controlul trebuie să fie mai slab, oamenii mai
liberi, să se lucreze în echipă (unde sunt mai multe puncte de vedere), să se
orienteze după nevoile clienţilor. Inovarea presupune schimbarea modelelor
mentale (cultura).
 Îmbunătăţirea se obţine prin metoda P.S.P. Trebuie să se lucreze în
grup, să fie cunoscute instrumentele de îmbunătăţire şi diseminate cunoştinţele.
 Reconfigurarea implică un proces de schimbare a configuraţiei
structurii pentru a se adapta mediului. Acest lucru cere clarificarea valorilor
şi presupune evaluarea eficacităţii, diseminarea de informaţii, clarificarea
strategiilor.
Pentru a fi o organizaţie care învaţă, oamenii trebuie educaţi să nu
aibă o perspectivă limitată doar la post, să nu considere că ceilalţi sunt
duşmanii lui, să fie proactivi, să nu se cramponeze de evenimente pe termen
scurt, să se adapteze la schimbările lente, să nu aibă iluzia învăţării din
experienţă, să nu creadă în mitul echipei manageriale. Pentru a avea o
organizaţie care învaţă este nevoie să se facă generalizări, să apară structuri
generice care duc la modele mentale noi. Liderii trebuie să aibă acea
măiestrie care să favorizeze învăţarea (viziune, tensiuni creative,
240 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

promovarea adevărului, folosirea raţiunii şi a intuiţiei, perceperea

conexiunilor cu mediul).
Organizaţiile care învaţă consideră că structurile sunt temporare,
cheltuiesc pentru dezvoltarea cunoştinţelor, sunt mai plate şi agile, au
echipe, structuri paralele, sunt conectate cu alte organizaţii, stimulează
oamenii, cariera profesională nu se referă la nivelurile ierarhice ci la
profunzimea cunoştinţelor şi deprinderilor. Organizaţiile care învaţă pot fi
considerate autodidacte.
Învăţarea organizaţională este inseparabilă de acţiune, este realizată
prin membrii organizaţiei, este structurată, poate fi proiectată şi gestionată,
permite atingerea unei competenţe specifice, nu este necesar să fie
intenţionată, nu este necesar să fie eficace.
Şi socializarea contribuie la învăţare. Socializarea este procesul prin
care oamenii învaţă normele şi rolurile care sunt necesare pentru a-şi
îndeplini îndatoririle din cadrul unui grup sau al unei organizaţii.

Capabilitatea. Capabilitatea reprezintă capacitatea de a realiza un

produs, de a exercita o responsabilitate, de a executa o sarcină. Ea se
bazează pe abilitate care permite reuşita în exercitarea unei funcţii, în
executarea unei sarcini, în realizarea unui produs. Abilitatea apare datorită
asimilării de cunoştinţe pertinente şi experienţei care permite rezolvarea
unor probleme specifice. Trebuie să se stăpânească atât procesul tehnologic
cât şi procesul de desfacere.
Firma Renault are de exemplu, drept capabilitate, producţia de
automobile, firma Thomson realizarea de produse electronice, L’Air
Liquide producerea gazului industrial, Honda producţia de motoare.
Capabilitatea firmei L’Oreal /6/ poate fi definită drept oferta de produse
pentru frumuseţe. Dar asigurarea frumuseţii cere o infinitate de produse:
parfumuri, şampoane, lacuri, cosmetice, produse pentru plajă etc. Produsele
se vând prin canale diferite: magazine, saloane, parfumerii, farmacii etc.,
fiecare cu particularităţile lor. Fiecare produs are mărci diferite.
Capabilitatea se referă şi la îndemânarea cu care se coordonează
resursele necesare producţiei. Ea se bazează pe proceduri, pe un sistem de
control, pe o structură organizaţională. Căpătarea unei capabilităţi este
benefică, dar pe termen lung poate fi periculoasă (paradoxul lui Icar /5/,
îndemânarea lui de a zbura l-a dus în apropierea soarelui care i-a ars aripile).
Capabilitatea de a face o activitate foarte bine poate duce la declin deoarece
se neglijează alte activităţi. DEC era expertă în problemele tehnice, ITT la
diversificarea produselor, Wang la inovare, P&G la vânzări, lucru care nu
le-a ferit de declin.
Pentru construirea capabilităţii trebuie dezvoltată o arhitectură
Identitatea organizaţiei 241

strategică a organizaţiei. O arhitectură este o hartă a viitorului care identifică ce

capabilităţi principale trebuie dezvoltate şi care este tehnologia necesară pentru
acestea. Nu se poate crea un parteneriat inteligent fără înţelegerea competenţei
principale.
Pentru a-şi crea un fundament puternic, o companie trebuie să
răspundă la câteva întrebări precum:
− cât timp se poate apăra competitivitatea într-o afacere, dacă nu se
stăpâneşte o anumită competenţă pentru a permite beneficii?
− ce oportunităţi viitoare se vor închide dacă se pierde o
competenţă principală?
− cât de importantă este o competenţă pentru a permite beneficii?
Crearea arhitecturii strategice este însoţită de crearea culturii
manageriale, de crearea echipelor de lucru, de capacitatea de schimbare, de
înţelegerea modului de alocare a resurselor, de protejarea îndemânării
indivizilor, de o gândire pe termen lung. O arhitectură strategică nu poate fi
copiată cu usurinţă. Ea devine un instrument de comunicare cu clienţii.
Un exemplu este firma Vikers şi-a definit o arhitectură strategică
(fig. 16.2). Vikers este primul furnizor de componente hidraulice, precum
robinete, pompe, dispozitive de filtrare, care sunt cumpărate de marină,
industria de apărare, fabricile de automobile etc. Compania Vikers a văzut
impactul electronicii asupra tehnologiei sale tradiţionale, dar şi-a propus ca
schimbările tehnologice să nu le afecteze clienţii. Managerii de la Vikers au
încercat să înţeleagă evoluţiile din tehnologie relevante pentru afacerile lor,
produsele care pot satisface nevoile clienţilor, noile competenţe necesare
pentru combinarea tehnologiei cu nevoile clienţilor.
În ciuda presiunii problemelor de rezolvat pe termen scurt,
top-managerii de la Vikers au stabilit un orizont de circa 15 ani pentru a
defini nevoile clienţilor, schimbările din tehnologie şi competenţele
necesare. Pe lângă competenţa în hidraulică, a fost stabilită necesitatea
apariţiei unor competenţe în controlul electronic şi în electrotehnică.
Arhitectura strategică dezvoltată nu este o prognoză a produselor sau
tehnologiilor viitoare, ci o hartă a evoluţiei legăturilor dintre produsele
cerute de clienţi, tehnologiile potenţiale şi competenţa principală.
Arhitectura strategică este baza pentru dezvoltarea noilor produse. Vickers a
trecut la o reorganizare a fabricaţiei pentru a fi în stare să integreze noile
capabilităţi cu competenţa sa în mecanică.
Capabilitatea (competenţa) principală. Cunoaşterea unei tehnici şi
posedarea unui utilaj adecvat nu sunt suficiente. Experienţa utilizării este
indispensabilă. Reuşita sau eşecul depinde de capacitatea de a şti să faci.
Competenţa principală (metier de l’entreprise – în franceză sau core
competence – în engleză; se mai traduce prin competenţă esenţială sau
242 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

competenţă distinctivă) constituie unul din principalii factori de diferenţiere

a ofertei de produse şi servicii. Prin diferenţiere şi prin avantajul competitiv
care decurge din aceasta, ea oferă o bază de extindere profitabilă pe noi
pieţe, sau în domeniul unor produse şi servicii. Firmele din tabelul 16.1 /2/
şi-au depăşit competitorii graţie competenţei lor principale.

HIDRAULICA

Electrohidraulica
Pompe; Robinete
Servomecanisme
Produse pneumatice
ELECTRONICA Transfer de fluid ELECTROTEHNICA
Filtre AC/DC
Amplificatoare
Componente Servomecanisme
Intrerupatoare
electronice

PRODUSE INGINERIA SISTEMELOR PRODUSE

ELECTRONICE ELECTRICE
Orientarea spre aplicaţii si
Servomecanisme Controlul mişcărilor Servomecanisme
Pompe;Maşini Generatoare
Robinete Electronica Software Ventilatoare

OFERTA

Sisteme de protecţie; Service; Componente

CERERE PE PIAŢĂ
Amortizoare industriale; Circuite electronice; Rachete/Sateliţi
Sisteme de mişcare; Avioane militare; Vehicule militare

Fig. 16.2. Arhitectura strategică.

K. Prahalad /3/ a analizat competenţa principală a două firme din

domeniul electronicii, G.T.E. şi N.E.C., şi modul cum au evoluat acestea.
G.T.E. avea iniţial o poziţie mai bună, fiind o firmă puternică, pe când a doua
era o firmă mai mică. Amândouă fabricau calculatoare şi nu aveau experienţă
în telecomunicaţii. Cu timpul, G.T.E. s-a orientat spre telefonie şi a abandonat
domeniile tradiţionale în timp ce N.E.C. a perseverat în calculatoare, dobândind
succesul. Deosebirea dintre ele a rezultat din modul cum şi-au evaluat
„competenţa principală”. La N.E.C., top-managerii au identificat producţia de
Identitatea organizaţiei 243

semiconductoare drept competenţă principală, pe când G.T.E. susţinea că are

competenţa principală în domeniul comunicaţiilor. Stabilirea competenţei
principale se face conform mecanismului reprezentat în figura 16.3.

Tabelul 16.1
Competenţa principală
Obiectul de
Competenţa
Compania activitate Produse noi
principală
iniţial
Automobile, maşini
Realizarea motorului de tuns iarba,
HONDA Motociclete
cu piston generatoare de mici
dimensiuni
Produse de Articole de toaletă
GILETTE Reclamă eficientă
bărbierit (deodorante etc.)
Alegerea de
amplasamente; Prelungirea orarului,
McDONALDS Restaurante
standardizarea servicii alimentare
calităţii
Gestionarea
Diversificare în
MARKS & Confecţii furnizorilor; mărci
alimente, mobilă,
SPENCER en-detail bazate pe valoare -
flori
contra - bani
Aparate electronice
cu tranzistoare, de
Aparate de Miniaturizarea
SONY larg consum, camere
radio electronică
TV, componente de
calculator
Telefoane mobile,
PABX
Tehnologia faxuri, calculatoare,
NEC semicon-
semiconductoarelor lap-top, birotică
ductoare
automatizată
Camere de
CANON Tehnologia optică Aparate de fotocopiat
filmat
TOYOTA Automobile Fabricare flexibilă Extindere geografică
244 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

La firma Canon se poate vedea clar legătura dintre produsele

realizate şi competenţele avute (tabelul 16.2). Competenţa principală nu se
diminuează prin folosire aşa cum se întâmplă cu obiectele fizice.
Produse finite

Afacerea 1 Afacerea 2 Afacerea 3 Afacerea 4

Produs principal 1

Produs principal 2

Competenţa 1 Competenţa 2 Competenţa 3 Competenţa 4

Fig. 16.3. Identificarea competenţei principale. Tabelu

l 16.2
Legătura produse - competenţe
Competenţe
mecanica fină optica fină microelectronică
Camere video X X X
Imprimante laser X X X
Imprimante color X X X
Fax cu laser X X
Baterii PPC X X X
Copiaţoare color X X X
Sisteme video X X X

Nici diversificarea nu afectează competenţa. Toate firmele se

diversifică. De exemplu, firmele japoneze au inventat noi pieţe, au creat noi
produse. Canon a realizat copiatorul personal, Honda a trecut de la
Identitatea organizaţiei 245

motociclete la maşini de teren, Yamaha a realizat pianul digital, Kamatsu a

dezvoltat buldozerele care lucrează sub apă. Dar toate au rămas fidele
competenţei principale.
Competenţa se formează greu, Companiei Philips i-au fost necesari
15 ani pentru a-şi perfecţiona competenţa în optică (pe care nu o avea). Abia
după aceea a realizat discul laser. În fazele iniţiale ale dezvoltării
competenţei în optică, Philips nu-şi putea imagina produsele pe care le va
putea realiza. Cultivarea competenţei principale nu înseamnă a cheltui mai
mult decât rivalii în cercetare-dezvoltare. Când Canon a depăşit Xerox în
segmentul de piaţă mondială a copiatoarelor, bugetul său de cercetare-
dezvoltare reprezenta doar o fracţiune din bugetul companiei americane.
Competenţa principală asigură accesul potenţial într-o mare varietate
de pieţe. De exemplu, o competenţă în sisteme de afişare permite unei
companii să participe în afaceri diferite precum calculatoare, televizoare,
monitoare şi sisteme de siguranţă pentru automobile. Competenţa principală
contribuie la satisfacerea clienţilor şi face ca produsele realizate să nu poată
fi imitate de competitori. La fel, companiile nu-şi pot construi alianţe
inteligente dacă nu-şi cunosc competenţele.
Compeţenţa principală a firmelor depinde de istoricul lor. Astfel
Exxon are competenţă în managementul financiar, Royal Dutch Shell în
coordonarea reţelelor globale descentralizate, British Petrolium în
dezvoltarea afacerilor mari (exploatarea petrolului persan, din Marea
Nordului sau din Alaska), ENI în comerţ bazat pe politică (experienţă
rămasă de la Enrico Mattei), Mobil în fabricarea de lubrifianţi.
Competenţa principală la SKF /4/ nu este fabricarea rulmenţilor cu
role (acesta este un produs) ci în domeniul antifricţiunii (cunoaşte
comportamentul metalelor pentru a reduce frecările) şi în domeniul
mecanicii fine (cunoaşte modul de prelucrare a metalelor dure cu o precizie
foarte mare şi poate face obiecte sferice de mare precizie). Nike are
competenţă în logistică, calitate, design, dezvoltarea produselor noi,
reclamă. Pe această bază fabrică acum pantofi de sport, dar în viitor se poate
orienta şi spre alte produse.
Unele firme se retrag din domeniile care li se par mature, precum au
făcut GE, Motorola, G.T.E., care au abandonat afacerile cu televizoare
color. Dar această retragere dovedeşte mai mult că ele nu mai promovau idei
noi în domeniu, aşa cum o făceau rivalii lor. Există o diferenţă între a te
retrage dintr-o afacere şi a-ţi distruge competenţa. Firmele amintite anterior
nu numai că s-au retras din afacerea televizoarelor, dar au sistat toate
cercetările în domeniu care le puteau aduce oportunităţi în viitor.
Competenţa principală se transpune în produse principale. Prin
axarea pe competenţă şi încorporarea acesteia în produse principale,
246 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

competitorii asiatici şi-au asigurat avantaje pe piaţa componentelor şi apoi

au acţionat ca prin produse să capete un segment de piaţă mai mare. Astfel,
nu au rămas doar furnizori de produse ieftine.
În managementul strategic se arată că există o legătură între Unitatea
Strategică de Afaceri şi Competenţa Principală (tabelul 16.3). Competenţa
principală permite şi afaceri potenţiale. Apare, astfel, un portofoliu de
produse, dar şi un portofoliu de competenţe.
Tabelul 16.3
Concepte strategice

Domenii Unitatea strategică de Competenţa principală

afaceri (S.B.U.) (C.P.)
Baza pentru Competitivitate prin Competitivitate prin
competitivitate produsele actuale competenţă
Structura corporaţiei Portofoliu de afaceri Portofoliu de competenţe şi
exprimat prin produse produse principale
Statutul afacerii Afacerile sunt Afacerea este un rezervor
autonome, resursele potenţial pentru competenţa
sunt în proprietatea lor principală
Alocarea resurselor Capitalul este alocat Alocarea se face pe baza
pentru fiecare afacere competenţelor. Se alocă
capital şi talent
Valoarea adăugată Optimizarea alocării Construirea unei arhitecturi
capitalului între afaceri strategice şi construirea
în funcţie de eficienţă competenţei pentru a asigura
viitorul

Capabilităţile distincte sunt conform modelului lui Kay:

1. structura – configurează relaţiile în interiorul şi exteriorul firmei;
2. reputaţia – dă o siguranţă cumpărătorului cu privire la produsele
cumpărate. Reputaţia se construieşte prin experienţele pozitive pe care le are
cumpărătorul privind promovarea, demonstraţiile cu produsul şi promovarea
mărcii;
3. inovaţia – dacă sunt doi competitori şi unul face inovaţii, al doilea
apărut trebuie să se retragă pentru a nu pierde. Chiar dacă o inovaţie dă greş,
cine nu s-a retras pierde. De asemenea, este importantă standardizarea. În
lipsa ei toţi pierd, dar dacă se face, indiferent cine o face, toţi câştigă.

Vocaţia. Vocaţia este capacitatea de a crea entuziasm clienţilor prin

produsele realizate. Ea conferă o identitate întreprinderii. Vocaţia se bazează
pe cunoştinţele ce există în întreprindere şi care pot fi folosite în scopuri
Identitatea organizaţiei 247

practice. Ea derivă din cunoştinţele oamenilor, echipamentele de care se

dispune, cultura executanţilor, preferinţele proprietarilor.
Vocaţia arată rolul pe care îl joacă competenţa (care reprezintă
cunoştinţele comerciale, tehnologice, administrative). Competenţă este de
exemplu imprimarea unor modele pe stofă, capabilitate poate fi realizarea de
stofă de mobilă imprimată, dar vocaţie este crearea la client a unei atmosfere
de satisfacţie pornind de la ţesătură, stofă, culoare. Vocaţia se defineşte în
corelaţie cu nevoile pieţei. Vocaţia creează satisfacţie şi mai ales entuziasm.
Firma de consultanţă A.T. Kearney a constatat că firmele cele mai
performante se focalizează asupra vocaţiei, evitând dispersarea eforturilor în
sectoare pe care le stăpânesc mai puţin. O întreprindere poate satisface bine
nevoile clienţilor, pornind de la cunoştinţele avute. Posedarea acestor
cunoştinţe /6/ deschide un domeniu de activitate posibil. Vocaţia nu constă
în a fi regele unui produs, ci în a stăpâni un proces integrat care porneşte de
la cercetare şi se desfăşoară până la vânzare şi obţinerea entuziasmului.
Clientela este aceeaşi, dar oferta care satisface cererea variază de la un caz
la altul. În particular, se face apel la tehnologii diferite, iar tehnologia este şi
ea o componentă a vocaţiei.
Vocaţia se defineşte în termeni de competenţă şi piaţă. Vocaţia este
un concept mai larg decât produsul. Ea este un domeniu de competenţe pe
care întreprinderea le posedă şi ştie să le combine pentru a servi piaţa.
Ca şi produsele, vocaţia evoluează după un ciclu de viaţă de durată
variabilă, pe măsura difuzării competenţelor caracteristice vocaţiei printre
concurenţi (fig. 16.4). Dar ciclul de viaţă al vocaţiei nu corespunde celui al
unui produs particular. El este mai lung. O aceeaşi vocaţie (de exemplu, în
electronică) poate da naştere la o serie de produse (radio, lector de casete,
televizor, magnetoscop, videodisc), având curbe de viaţă succesive.
Strategia constă în a defini vocaţia întreprinderii şi apoi a deduce toate
produsele ce se pot elabora cu acea vocaţie.

Competenţa Vocaţia

Produse

t
Fig. 16.4. Ciclul de viaţă al vocaţiei
248 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Vocaţia se defineşte printr-un domeniu de activitate particular, unde

există o concurenţă clar identificabilă, pieţe precise pentru care
întreprinderea poate aloca o parte din resurse şi care implică strategii
specifice, distincte de cele pe care le aplică în alte domenii de activitate.
Fiecare vocaţie se caracterizează printr-o ofertă şi o cerere specifică şi prin
factori de succes ce-i sunt proprii.
Dacă o activitate prezintă factori de succes specifici şi compania are
o strategie particulară, atunci ea constituie o vocaţie. Avantajele cunoaşterii
şi utilizării vocaţiei se reflectă pe piaţă. Pentru vocaţie Prahalad utilizează
metafora copacului:
− rădăcinile reprezintă capabilitatea. Seva extrasă este competenţa.
(Producţia poate fi o capabilitate);
− trunchiul reprezintă produsul generic realizat. El descrie
domeniul de activitate (industria). De exemplu, „motorul“ este un produs
generic;
− ramurile reprezintă tipul de afaceri efectuate prin SBU:
automobile, motociclete, maşini de tuns iarbă;
− frunzele reprezintă produsele finale realizate care pot avea
diferite mărci de produs şi care creează entuziasmul.

16.2. Cultura organizaţională

Termenul „cultură“ derivă din limba latină unde înseamnă cultivarea

pământului şi din care în Renaştere a apărut înţelesul de cultivarea spiritului.
Cu timpul s-a ajuns să definească realizări intelectuale (ansamblu de
produse intelectuale). Spre deosebire de cultură, civilizaţia reprezintă
totalitatea realizărilor materiale.
În antropologie Eduard Taylor (1871) a definit cultura ca ansamblu
de valori, rituri, credinţe, tabuuri şi ajunge la conturarea culturii populare.
Cu timpul a apărut cultura civică, cultura politică, cultura de masă, cultura
medievală, cultura fizică şi cult religios.
Organizaţia este un grup uman, care are cultura sa proprie. Definiţia
a rezultat din antropologie care arată asumarea din partea individului a unei
realităţi ca efect al interacţiunii cu grupul în care trăieşte. Blake şi Mouton
au utilizat prima dată noţiunea de cultură organizaţională. Cultura este
creată de indivizi şi are efect asupra indivizilor (fig.16.5), pe când civilizaţia
este creată de către grup.
Cultura devine modul de viaţă al indivizilor, deci un model.
Comportamentul cultural este un comportament învăţat.
Identitatea organizaţiei 249

Deci, cultura constituie o mulţime de principii de bază pe care un

anumit grup uman le-a descoperit, inventat, elaborat în procesul muncii.
Este ca un nor. Cultura are efect asupra eficacităţii organizaţiei. Are aspect
preştiinţific şi este compusă din postulatele despre acţiunea colectivă.
Postulatele reprezintă credinţe, norme, mituri, tabuuri, poveşti, legende,
simboluri, eroi, ritualuri, valori (fig. 16.6). Nucleul este dat de valori, iar
învelişul de aspectele vizibile. Postulatele sunt manifestări ale culturii.

Cultura Simboluri
Mituri

Valori

Poveşti
Ritualuri
Indivizi
Fig. 16.5. Crearea şi impactul culturii. Fig. 16.6. Postulate culturale.

Credinţele: sunt propoziţii generale despre modul cum trebuie să

funcţioneze grupul.
Normele: reprezintă reguli specifice de comportament. Ele se referă
la relaţiile cu alte grupuri, la relaţiile din cadrul grupului, la inovare, la
libertatea fiecărui individ.
Miturile: se referă la istoria întreprinderii, la epocile ei de început,
creând o imagine ideală a ei. Ele descriu comportamentul managerilor,
ascensiuni sociale spectaculoase, se referă la modul cum se efectuează
schimbarea, la alegerea colaboratorilor (de exemplu, mitul telefoanelor din
Londra).
Tabuurile: se referă la interdicţii.
Poveştile: se referă la activitatea curentă (de exemplu, povestea
echipei de fotbal, cu nouă jucători).
Legendele: sunt o naraţiune bazată pe un eveniment adevărat,
folosită pentru a sublinia o idee (de exemplu, legenda de la 3 M despre un
angajat care lucra prea mult pentru a realiza un produs transmite ideea de
perseverenţă).
Eroii: sunt persoane reale sau imaginare, cu caracteristici care au
priză mare într-o cultură, servind astfel ca modele de comportament.
Fondatorii unor întreprinderi devin adesea eroii organizaţiei.
Simbolurile: sunt cuvinte, gesturi, fotografii, obiecte, embleme,
declaraţii, raportul anual, clădirile, halatul, insigna, care poartă un anumit
înţeles numai când sunt recunoscute ca atare de cei ce împărtăşesc cultura.
Cuvintele dintr-o limbă sau jargon ţin de această categorie, ca şi
250 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

îmbrăcămintea, tunsoarea, marca, steagurile. Oamenii sunt obişnuiţi încă de la

naştere să recunoască gesturi, comportamente, lucruri, semne încărcate cu o
anumită semnificaţie pentru ei, semnificaţie care poate fi diferită pentru
persoane ce aparţin unei alte culturi. Simbolurile noi se însuşesc repede, iar
cele vechi dispar. Simbolurile unui grup cultural pot fi copiate de alte
grupuri. De aceea, simbolurile reprezintă cel mai superficial nivel al culturii,
cel mai exterior strat. Un birou separat pentru fiecare angajat indică
orientarea spre productivitate şi încurajarea creativităţii. Ţinuta îngrijită
arată orientarea spre regulamente şi dorinţa întreprinderii de a crea o
imagine favorabilă. Îmbrăcămintea salariaţilor de la bănci este un simbol.
Ritualurile: sunt activităţi colective, planificate /13/, inutile din
punct de vedere tehnic pentru atingerea scopului final, dar care într-o cultură
sunt considerate esenţiale, din punct de vedere social. Ele sunt desfăşurate
ca un scop în sine. Modul de adresare, de a da soluţii şi modul în care se
exprimă respectul faţă de ceilalţi, ceremoniile sociale şi cele religioase sunt
câteva exemple de ritualuri (de exemplu, aniversarea firmei cuprinde un
simpozion, o şedinţă festivă, un banchet).
Simbolurile şi ritualurile pot fi numite practici. Ele sunt vizibile unui
observator din afară, înţelesul lor cultural totuşi este invizibil şi constă în modul
în care aceste practici sunt interpretate de cei dinăuntrul organizaţiei în cauză.
Valorile formează miezul unei culturi. Valorile sunt opţiuni prin care
se preferă o anumită stare a lucrurilor în locul alteia. Valorile sunt
sentimentele, emoţiile, trăirile care au o parte pozitivă şi una negativă şi
tratează preferinţele generale ale grupului: răul în raport cu binele; murdarul
raportat la curat; urâtul în raport cu frumosul; nefirescul în raport cu
naturalul; anormalul în raport cu normalul; paradoxalul în raport cu logicul;
iraţionalul în raport cu raţionalul.
Valorile principale sunt cuprinse în ideologia organizaţiei care este
expusă în crezul organizaţiei. J&J a retras produsul Tylor R pentru că nu
corespundea crezului său: ”responsabilitatea se îndreaptă spre medici şi
pacienţi” şi a făcut acest lucru deşi a pierdut 10 milioane USD, însă
pierderea reputaţiei ar fi fost mai dureroasă.
Valorile sunt printre primele lucruri pe care trebuie să le înveţe noii
angajaţi. Multe valori există în mod inconştient în mintea oamenilor.
Ele derivă din cultura afacerilor şi reprezintă credinţe pe care se bazează
politica firmei. Tipurile de valori sunt: intelectuale, economice, estetice,
culturale, sociale, politice, religioase. Ele se învaţă prin procesul de
consolidare.
Valorile se referă la preferinţele pe care le are grupul. Au un caracter
supraindividual şi întrunesc acordul social. La nivel individual, valorile pot
apărea şi din plăcere care trebuie însoţită de judecată. Astfel hedonismul nu
Identitatea organizaţiei 251

este acceptat. Valorile economice se pot împărţi, dar cele spirituale (inclusiv
morale) se împărtăşesc.
Valorile sunt ca o hartă. Harta nu este teritoriul ci o încercare de
reprezentare a lui. Deseori teritoriul se schimbă, iar hărţile devin depăşite.
Valorile din cultura organizaţională le indică pe cele existente la momentul
respectiv, iar valorile din politica firmei le specifică pe cele care trebuie să
fie promovate. Între postulate există interacţiuni şi acestea conduc la
formarea unor modele culturale (pattern). Modelul este normativ în sensul
că fixează reguli de conduită (nu este obligatoriu coercitiv).
La IBM, de exemplu, valorile impuse sunt: respectul pentru
persoane; servirea clientului la cel mai înalt nivel; obţinerea de performanţe
superioare de la angajaţi, managerii sunt cei care trebuie să conducă efectiv,
respectul faţă de investitori, negocieri corecte cu furnizorii, responsabilitate
socială. La Matsushita Co. printre valori se numără: obţinerea unui impact
naţional al companiei; cinstea în afaceri; armonie şi cooperare în interior;
perseverenţă în perfecţionare pentru fiecare angajat; politeţe şi modestie;
flexibilitate şi capacitate de asimilare; recunoştinţă.
Sursele culturii /14/ le constituie fondatorii, tehnologia folosită,
istoria organizaţiei, psihologia organizaţiei:
 fondatorii îşi impun modul de gândire. Ray Kroc credea în
curăţenie şi astăzi la Mc Donald’s deviza este: ”Calitate, servicii
ireproşabile şi curăţenie”. Cultura la unele firme derivă din caracterul lor
familial la începutul funcţionării. Walt Disney şi-a pus amprenta pe Disney
Co. Sam Walton pe Wal-Mart, Ray Kroc pe Mc Donald’s, T. Watson pe
IBM, Bill Gates pe Microsoft. Steven Jobs a creat o cultură antreprenorială
bazată pe inovaţie. Când a constatat că aceasta trebuie schimbată, Jobs şi-a
dat demisia şi s-a trecut la un sistem managerial;
 tehnologia: sunt diferenţe între tehnologia mecanică şi cea
electronică. Dar la fel există diferenţe între tehnologia de prelucrare şi
tehnologia de ambalare. Deoarece ambalajele se schimbă mai des, oamenii
ce lucrează în domeniu se adaptează mai uşor la schimbări;
 evenimente istorice: cuprinde evenimente importante din trecut,
precum incendii, încetarea plăţilor etc. De exemplu, la London Gas, în
secolul al XIX-lea, pentru a nu se produce incendii, regulamentele erau
foarte severe, iar astăzi British Gas este cunoscută pentru intransigenţă. Alte
evenimente importante care intervin sunt: schimbarea produselor, a
conducerii, a pieţei, fuziunile ce au loc;
 psihologia organizaţiei: derivă dintr-o conştiinţă de grup sau din
atmosfera intelectuală (riguroasă sau superficială). La IBM în anii ’80
angajaţii erau conştienţi de propria valoare, IBM fiind o firmă excelentă.
Cu timpul, cei de la IBM au început să se izoleze, nu au observat
252 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

schimbarea de mediu, iar Microsoft şi Intel care au intuit schimbările i-au

preluat piaţa.
Orientări ale culturii organizaţionale:
1. orientarea spre proces sau rezultate (fig. 16.7). T. Peters a
constatat că puternice sunt organizaţiile orientate spre rezultate;

Rezultat

Proces

Fig 16.7. Orientarea organizaţiei.

2. o r i e n t a r e
şi Mounton, prin grila managerială, au descris această orientare. Eficienţa
organizaţiei apare după punctul (5.5) (fig. 16.8);
Productie
(9,9)

(5,5)

(1,1) Persoane

Fig. 16.8. Grila managerială.

3. identificarea cu organizaţia sau profesiunea. Identificarea cu

organizaţia are loc dacă ea are în vedere viitorul persoanei (proiectarea
carierei). Unele persoane sunt fidele organizaţiei, altele sunt fidele meseriei;
4. tipul sistemelor. Sistemele pot fi deschise sau închise. Într-un
sistem deschis noul angajat se adaptează în câteva zile, pe când în sistemul
închis nu se acceptă uşor noi anagajaţi sau noi metode de producţie;
5. tipul de control. Controlul în organizaţie poate fi puternic sau
slab. În cazul controlului puternic, întreprinderile analizează des costurile, se
organizează şedinţe regulate. În cazul controlului slab nu există interes
pentru performanţă;
6. orientarea spre piaţă sau produs. Orientarea spre piaţă
(market-in) impune răspuns la cerinţele clientului, rezultatul fiind mai
important decât procedura. Această orientare arată o atitudine pragmatică.
Impactul culturii se manifestă în integrarea salariaţilor în firmă, în
modul de direcţionare a lor, în protecţia salariaţilor faţă de ameninţările din
mediu, în păstrarea şi transmiterea valorilor.
Identitatea organizaţiei 253

Într-o întreprindere, în afară de cultură există subculturi (într-un

atelier, la directorii firmei, la contabilitate, la vânzări, în centrală sau la
filială). Cultura poate fi aparentă (la suprafaţă) sau reală.
Principalele tipuri de culturi /15/ sunt:
a) cultura putere (fig.16.9) există în organizaţiile mici unde
funcţionează o singură sursă de putere (persoana - cheie). Se mai numeşte
cultura Jupiter. Este redată printr-o pânză de păianjan. Atmosfera este aspră
şi dură; apar eşecuri individuale, fluctuaţia forţei de muncă este mare;
b) cultura rol (fig. 16.10) se manifestă în marile întreprinderi
organizate funcţional cu departamente specializate şi reguli clare. Se mai
numeşte cultura Apolo. Oamenii avansează în funcţie de modul cum îşi
îndeplinesc rolul. Acest tip de cultură are succes într-un mediu stabil, cu
piaţă stabilă. Este reprezentată printr-un templu;

Fig. 16.9. Cultura putere. Fig. 16.10. Cultura rol.

c) cultura sarcină (fig. 16.11) există în firmele unde sarcinile

profesionale sunt determinante. Firmele au organizare matricială aplicabilă
în realizarea proiectelor. Pentru sarcini se caută oameni potriviţi; nu există
un şef care să domine. Importantă este echipa, dar unii indivizi sunt
catalizatori. Se mai numeşte cultura Atena şi este reprezentată de un năvod;
d) cultura persoană (fig. 16.12) apare acolo unde individul este
punctul central. Organizaţia doar ajută indivizii să-şi atingă sarcinile. Astfel
se întâmplă în birourile de avocaţi sau de consultanţă. Managerii nu au
putere mare în acest caz. Se mai numeşte cultura Dionisos şi este
reprezentată de o galaxie de stele.
În mitologia antică aceşti zei au anumite particularităţi: Jupiter este
cel mai important zeu. El reacţionează imediat ce nu-i convine ceva,
trimiţându-şi fulgere. Dar, sub el, uneori este haos şi domină „legea
junglei”. Apolo este un zeu ce caută armonia şi înlătură haosul. Muzica pe
care o cântă la harpă arată însă o anumită distanţare de unele probleme.
Atena este zeiţa care conduce prin inteligenţă, persuasiune. Deseori, oferă
soluţii oamenilor. Dionisos reflectă individualismul. Uneori admite
excesele.
254 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Fig. 16.11. Cultura sarcină. Fig. 16.12. Cultura persoană.

Dar se mai pot identifica şi alte culturi. Unele firme au o cultură a

tăcerii (nu comunică situaţiile în care se găsesc), altele o cultură a aroganţei.
Manifestările culturii sunt în funcţie de:
a) proprietate: proprietatea privată mică implică o cultură putere.
Proprietatea pe acţiuni conduce la o cultură rol;
b) dimensiunea: marile organizaţii au o cultură rol. Firmele
divizionare au la centru cultura putere cuplată cu cultura rol;
c) tehnologia: tehnologiile ce au nevoie de supraveghere, cele de
rutină, sau pentru economia de scară, duc la cultura rol. Tehnologiile
discontinue, în producţia de unicate sau tehnologiile care se schimbă rapid
duc la cultura de tip sarcină;
d) scopurile organizaţiei: calitatea este legată de cultura rol,
creşterea organizaţiei de cultura sarcină;
e) mediul: când mediul este turbulent se adoptă structura mecanicistă
(deci, cultura rol) sau organicistă (cultura sarcina). Ameninţărilor mediului le
face faţă cultura putere. Prestarea serviciilor pretinde cultura sarcină.
În serviciile de monopol este cultura rol;
f) oamenii: nevoia de siguranţă duce la cultura rol. Nevoia de
autorealizare este satisfacută de cultura sarcină. Nevoia de executanţi
împinge spre cultura rol.
În timp au existat mai multe modalităţi de abordare a culturii:
− mecanicistă: credea că cultura se poate conduce;
− umanistă: structura trebuie să corespundă culturii. De aici
conducere participativă, cercuri ale calităţii;
− sistemică: cultura este un subsistem al întreprinderii (teoria lui
Boulding, 1950) alături de subsistemele tehnic, decizional, social, managerial;
− politică: cultura depinde de relaţiile de putere existente în grup.
Serveşte conducătorilor pentru a manipula pe ceilalţi;
Identitatea organizaţiei 255

− axiologică: Pascale şi Athos în modelul 7S introduc cultura

(valorile) ca element al eficienţei;
− cognitivă: organizaţia este un ansamblu de cunoştinţe, care
formează cultura. De aici, rezultă că organizaţia trebuie să înveţe.
Epistemologia organizaţiei denotă o grijă pentru cultură. Ciclului de
viaţă al unei întreprinderi îi corespund mereu alte culturi (fig. 16.13):
− la înfiinţare: cultura este liantul care menţine împreună oamenii;
− expansiune: cultura este un câmp de luptă între conservatori şi liberali;
− creştere: cultura începe să slăbească;
− maturitate: cultura este o constrângere pentru a impulsiona inovaţia;
− declin: cultura poate fi distrusă sau înlocuită.
Cultura din companiile transnaţionale poate fi:
− etnocentrică – promovează cultura din ţara de origine;
− policentrică – fiecare filială are altă cultură;
− geocentrică – integrează aspectele pozitive din diferite ţări.
Mecanismele de schimbare a culturii:
 schimbarea propriu-zisă (la maturitate) se face prin:
− deliberare – de exemplu în cultura rol se consolidează
structura formală cu grupe de specialişti sau comitete ad-hoc;
− norme – se diversifică structura în concordanţă cu diferenţele
de mediu;
 coerciţia se realizează prin import de:
− noi persoane;
− restructurarea compartimentelor;
− programe de formare pentru a se învăţa noile comportamente.
Riscul cultural analizează situaţiile în care se găseşte întreprinderea
când introduce schimbări în cultură. Analiza se efectuează în funcţie de
necesitatea schimbării şi coerenţa postulatelor noi în cultura existentă
(fig. 16.14). Riscul mare este în cadranele 3 şi 4.
256 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Înfiinţare

Expansiune

cultura - asimilează ce este bun;

terapie - apărare contra incertitudinii;
evoluţie - păstrează identitatea intactă;
schimbare condusă - aducerea unor personae cheie din exterior.

Creştere

dezvoltarea organizaţiei - programe de schimbare;

modificarea tehnologiei;
scandal - se face public diferendul;
evoluţie - este nevoie de timp şi se planifică.

Maturitate

Transformarea culturală Distrugere culturală

Renaştere: grupul rămas Coerciţie;

construieşte o nouă cultură. Transformare.
Identitatea organizaţiei 257

Fig. 16.13. Schimbarea culturii.

Schimbarea
necesară

1 3
mare

2 4
mică Coerenţa în cultură
bună joasa

Fig. 16.14. Riscul cultural.

Managerul are trei posibilităţi în conducere: ignoră cultura (poate
duce de dezastru); identifică un obstacol cultural; modifică cultura. Atunci
când se pune problema realizării unei alianţe trebuie analizată
compatibilitatea culturală (Deimler şi Chrysler nu au făcut acest lucru).
De asemenea, la angajarea unei noi persoane în organizaţie trebuie să i se
determine compatibilitatea cu cultura acesteia.
Patologia organizaţiilor. Organizaţiile pot avea şi comportamente
nedorite, rezultate din cultură, numite „boli ale organizaţiilor”. Patologia
tratează aspecte privind felul, cauzele, simptomele bolilor.
Manifestarea bolilor are loc:
 în exteriorul organizaţiei: intervenţii în politica statului sau
intervenţii în funcţionarea pieţei.
 în interiorul organizaţiilor: comportamentul managerilor
(secretomanie, ierarhie, birocraţie, corupţie); dispariţia personalităţii
angajaţilor (individul devine subordonat interesului organizaţiei, care
este interesul oligarhiei).
258 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Unele culturi puternice sunt patologice (de exemplu, cele care duc la
o concurenţă internă puternică sau care induc alte preocupări şi nu lasă timp
suficient pentru afaceri). De exemplu pentru a nu se fura ideile, o firmă a
fragmentat astfel sarcinile încât puţini angajaţi mai înţelegeau afacerea. Iar
pentru ca aceştia să nu plece din firmă li se plăteau salarii exagerat de mari.
În luarea deciziilor, bolile apar din deciziile luate automat, fără a se
ţine seama de mediu. Uneori deciziile colective sunt atât de difuze încât nu
se cunoaşte dacă pentru o problemă s-a adoptat sau nu o decizie. În
previziune pot apărea viziuni utopice, în organizare structuri birocratice, în
direcţionare grupuri oligarhice (bisericuţe – identificate de Robert Michels
în 1911). T. Burns a identificat alte trei tipuri de boli: rezolvarea
problemelor noi folosind structuri învechite; trimiterea deciziilor spre directori
în loc de a fi adoptate la nivel operativ; folosirea unor comitete permanente care
să rezolve probleme ad-hoc.
Alte boli apar când viziunea nu este împărtăşită de toţi angajaţii;
când strategia nu este corectă; când nu există corespondenţă între structură,
sisteme, viziune şi valori; când stilul de conducere nu corespunde filosofiei
manageriale. Dacă există o încredere slabă în angajaţi acest lucru blochează
comunicarea. Când nu există corelaţie între valori şi acţiune sau când
organizaţia influenţează negativ modul de gândire al individului se creează
stări patologice.
Organizaţiile bolnave înrobesc oamenii în numele eficienţei, le
distrug creativitatea şi adaptarea la mediu (prin birocratizare, utilizarea de
proceduri, obsesia banilor, obsesia dovezilor) /16/, alienează indivizii care
sunt preocupaţi cu obstinaţie de interesul colectiv, în detrimentul celui
personal.
Managerii sunt coruptibili în absenţa unui control eficient din partea
proprietarilor (în cazul întreprinderilor) sau din partea membrilor (în cazul
asociaţiilor). Un exces conduce la alte excese, iar organizaţiile îşi pierd
misiunea iniţială, devin organizaţii închise care acţionează contra unor
organizaţii noi ce au o misiune de îndeplinit. Între organizaţiile vechi apare
o înţelegere pentru a crea un mediu stabil încât ele să supravieţuiască.
O boală este şi managerialismul. În absenţa unor proprietari
puternici, managerii capătă o putere foarte mare. Aceştia au tendinţa de a
mări cifra de afaceri (nu profitul), sunt reticenţi la vânzarea de afaceri (chiar
dacă acestea nu mai sunt rentabile), nu promovează outsourcing-ul
(aprovizionarea şi colaborarea cu firme din exterior). Luxul directorilor
devine frapant. Managerialismul uneori este considerat o ideologie (care
structurează conceptele manageriale), alteori o erezie.
Identitatea organizaţiei 259

O altă problemă este distrugerea capacităţii de gândire critică şi a

opoziţiei. H. Marcuse (în lucrarea sa One Dimensional Man) arată că în
societatea industrială managementul elimină părerile contrare şi ceea ce
rezultă este un univers unidirecţional în care omul devine unidimensional.
Bolile organizaţiilor pot apărea şi din bolile liderilor. Astfel
organizaţia poate deveni paranoică, impulsivă, teatrală, depresivă. S-a
constatat că managerii sunt afectaţi de cinci nevroze (definite de Manfred
Kets de Vries):
 paranoia – se manifestă prin suspiciune, lipsă de încredere;
 egocentrism – se pretinde supunere, se caută să se controleze
totul;
 narcisism – managerii doresc să impresioneze;
 depresie – au un sentiment de instabilitate, dispare speranţa;
 schizofrenie - apare o detaşare, înstrăinare, frustrare.
Aceste nevroze afectează personalitatea managerului, care la rândul
său influenţează cultura organizaţională.