Managementul resurselor umane în shipping

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.

CONSIDERAŢII TEORETICE
Timp mediu de studiu: 2 ore
Sarcini de învăţare: Prin parcurgerea acestei unităţi de studiu, studentul va fi capabil să:
 definească conceptul de management al resurselor umane;

 prezinte conceptul de capital uman;

 prezinte diferenţele dintre teoria tradiţională a întreprinderii şi managementul

resurselor umane în ceea ce priveşte concepţia despre personal;

 prezinte evoluţia managementului resurselor umane.

1.1 Introducere

Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu ştiinţific este rezultatul

cercetării specializate. Desprinzându-se de managementul general, managementul
resurselor umane s-a diferenţiat şi s-a automatizat, restrângându-şi problematica sau
obiectul de studiu şi în consecinţă s-a specializat având în prezent un loc bine precizat în
cadrul managementului general.

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru
ceea ce s-a numit tradiţional „administrarea personalului”, „relaţiile industriale”,
„conducerea activităţilor de personal”, „dezvoltarea angajaţilor”, „managementul
personalului”, care în perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative în
domeniul managementului. Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor
umane presupune o abordare sau o tratare totală, globală interdisciplinară şi profesională
a problematicii personalului din cadrul unei organizaţii.

Răspândirea mare a managementului resurselor umane se explică prin eforturile

depuse de specialişti de a rezolva unele necesităţi acute şi prin specificitatea obiectivelor
urmărite.1

Managementul resurselor umane este o abordare strategică şi coerentă a

managementului celui mai preţios bun al unei întreprinderi – oamenii care lucrează şi care,
în mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaţionale pentru a
obţine un avantaj comparativ durabil. În plus, fiecare aspect al managementului angajaţilor
trebuie să fie integrat cu managementul afacerii.

1
Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.25

2 October 2013 1
 Managementul resurselor umane în shipping

1.2 Conceptul de management al resurselor umane

În teoria tradiţională a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care
aceştia executau în mod „disciplinat” anumite operaţii de prestabilitate, puneau în mişcare
maşini şi dispozitive tehnologice.

Aşa au apărut conceptul de „forţă de muncă” şi „mână de lucru”. Ceea ce interesa

era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor.
Conceptul de „forţă de muncă” desemna totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe
care omul le utilizează în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor. În regimurile totalitare se
făcea împărţirea muncii în „muncă productivă” şi creator de bunuri materiale pe de o parte
şi „muncă neproductivă” şi „personal neproductiv” pe de altă parte, cele din urmă fiind
asociate celor care desfăşurau activităţi de natură intelectuală. Orice acţiune de
perfecţionare a forţei de muncă viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai
mult. Conceptul de forţă de muncă folosit întotdeauna la singular desemna ansamblul,
masa de oameni. Astfel, individul cu personalitate, nevoi, comportament, viziune specifică
nu intra în obiectivele conducătorilor.2

Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii

angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale.

Exercitarea unui astfel de management necesită drept condiţie primordială ca

fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Astfel, managerul
trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acţiune, să discute
personal cu angajaţii procesele obţinute de aceştia şi să recompenseze rezultatele bune.
Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu
caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane
presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, de stimulare a angajaţilor
şi de recompensare a rezultatelor.3

În următorul tabel sunt reprezentate diferenţele dintre teoria tradiţională a

întreprinderii şi managementul resurselor umane în ceea ce priveşte concepţia despre
personal a fiecăreia dintre cele două.

Elemente de caracterizare Teoria tradiţională a Managementul resurselor

întreprinderii umane
Noţiuni folosite Forţa de muncă, mâna de Resurse umane
lucru
Categorii de caracter „muncă neproductivă”,
discriminatoriu „creatori de bunuri
materiale”
Modul de abordare al în mod global, ca masă de ca individualităţi, cu
personalului de către oameni capabili să personalitate, nevoi,
manageri muncească comportamente, viziuni

2
Managementul resurselor umane – R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed Economică, Bucureşti 1997,pg. 3
3
Managementul resurselor umane – R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economică, Bucureşti 1997, pg.4

2 October 2013 2
 Managementul resurselor umane în shipping

Principiul fundamental de în funcţie de munca depusă în funcţie de rezultatele

salarizare obţinute
Activitatea de evaluare a Nesemnificativă, formală esenţială
performanţelor
Stimularea iniţiativei Absentă, iniţiativă luată susţinută şi promovată prin
salariaţilor drept afectare a autorităţii sisteme de salarizare
şefilor

Acest sistem urmăreşte o colaborare permanentă a angajaţilor pentru îmbunătăţirea

calităţii produselor şi a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcţionării acesteia şi a
obiectivelor sale în scopul asigurării viabilităţii şi profitabilităţii pe termen lung în acord cu
exigenţele.4

1.3. Evoluţia managementului resurselor umane

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la

simpla înregistrare contabilă a „activelor” umane, până la abordarea contemporană din
punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizaţie. Această evoluţie a fost
influenţată de o serie de factori. Apar legi şi regulamente guvernamentale de care o
întreprindere trebuie să ţină cont: securitate şi asistenţă medicală, preocuparea pentru
mediul înconjurător. Participarea tot mai mare a femeii pe piaţa muncii a solicitat
preocupări speciale legate de programe de asistenţă pentru îngrijirea copiilor.

De asemenea, vârsta forţei de muncă a dus la necesitatea elaborării unor strategii

privind pensionarea.

Un alt factor cu acţiune în domeniul resurselor umane îl reprezintă computerizarea,

care a înlocuit un important volum de muncă destinat unor activităţi administrative şi a
început să fie tot mai mult folosită în pregătirea angajaţilor.5

Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizări sau

etape de dezvoltare care reprezintă stadii în evoluţia funcţiei de personal sau în definirea
conţinutului managementului resurselor umane.

Una din variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate cuprinde etapele :

 empirică

 etapa bunăstării sau prosperităţii

 administrarea personalului

4
Managementul resurselor umane – R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economică, Bucureşti 1997, pg.4
5
Conducerea resurselor umane – Coord. R. Emilian, Ed. Expert, 1999, pg.216

2 October 2013 3
 Managementul resurselor umane în shipping

 managementul personalului

 managementul resurselor umane.

Etapa empirică este caracteristică celor mai vechi timpuri şi include preocupări în
domeniu până la sfârşitul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul deţinător al
capitalului şi organizator al muncii. Această etapă se bazează pe intuiţie, tradiţie şi
experienţă. Activităţile se desfăşurau prin încercări repetate, fără programare şi pregătire
prealabilă, rezolvarea problemelor făcându-se din mers pe măsura apariţiei lor, urmărindu-
se adaptarea la situaţiile care survin la un moment dat.6

Conform lui Reinhard Blum, este etapa întreprinzătorului tradiţional patriarh „tată de
familie” în sensul antic de „stăpân al casei”. În prezent, această relaţie se întâlneşte în
administraţia statală unde statul are obligaţii faţă de salariaţii săi şi în întreprinderile
familiale şi japoneze, unde ucenicii sunt angajaţi pe viaţă, subordonându-se necondiţionat
obiectivelor întreprinderii.7

Etapa bunăstării sau prosperităţii este caracterizată printr-un proces de dublare,

deoarece latura tehnico-organizatorică a activităţii este lăsată tot mai mult pe seama unor
„funcţionari ai capitalului” care nu deţin capitalul. Aceştia se ocupă de îmbunătăţirea
condiţiilor de muncă, asigurarea unor facilităţi (cantine, programe medicale, indemnizaţii
de boală). Proprietarii devin tot mai conştienţi de necesitatea luării în considerare a
problemelor de personal introducând, după cum se exprimă Wayne F. Cascio, principiile
bunăstării şi educaţiei în cadrul obiectivelor generale ale organizaţiei.

Administrarea personalului este o etapă de dezvoltare a funcţiunii de personal

care poate fi localizată în timp în perioada dintre cele două războaie mondiale. Apar noi
cerinţe în domeniul resurselor umane datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii
activităţilor.

Dezvoltarea sindicatelor şi a legislaţiei muncii din perioada anilor '30 a dus la

implicarea tot mai mare a organizaţiilor în negocierile colective, în administrarea
acordurilor în muncă şi rezolvarea revendicărilor angajaţilor.

După cum subliniază numeroşi specialişti în domeniu, cum ar fi George T.

Bondreau, dezvoltarea legislaţiei muncii de la sfârşitul anilor ’30 şi lipsa de forţă de muncă
din timpul celui de-al doilea război mondial au creat noi cerinţe pentru dezvoltarea
managementului de personal.

S-au intensificat preocupările în legătură cu următoarele aspecte : studiul factorilor

de ambianţă sau uzuali; determinarea ritmurilor de muncă; organizarea regimului de
muncă şi odihnă; constituirea grupurilor de lucru. Au început să se organizeze
compartimente de personal în cadrul fiecărei organizaţii ca suport administrativ pentru
asigurarea cu personal. Primii administratori de personal au avut ca sarcină, după cum

6
Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.38
7
Idem

2 October 2013 4
 Managementul resurselor umane în shipping

menţionează John M. Ivancevich şi William F. Glueck, să facă legătura între muncitori şi

supervizori.8

Managementul personalului a fost împărţit în două faze. Una de dezvoltare,

specifică celui de-al doilea război mondial şi a anilor ’50, când reconstrucţia postbelică,
accelerarea schimbărilor tehnologice precum şi internaţionalizarea crescândă a economiei
au creat condiţii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcţiei de resurse umane. Se
acordă prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relaţiile cu partenerii sociali.
Începe să se asigure perfecţionarea unor categorii mai largi de lucrători şi acordarea de
consultanţă sau consiliere în legătură cu raporturile de muncă.

Faza matură este specifică anilor ’60 - ’70, caracterizându-se printr-o abordare mai
largă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de
personal în strategia resurselor umane. Se perfecţionează metodele şi tehnicile de
selecţie, pregătire şi evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de
legislaţie a muncii oferă mai multă autoritate şi responsabilitate specialiştilor cu probleme
de personal şi aduce în prim plan necesitatea pregătirii corespunzătoare a acestora. De
asemenea, se introduc programe de dezvoltare a organizaţiilor în general, precum şi de
îmbunătăţire a conţinutului muncii sau a posturilor în special.

Managementul resurselor umane – prima fază

Această etapă este caracteristică anilor ’80 când în universităţile americane apare
conceptul de „managementul resurselor umane”. Preocupările acestei perioade sunt tot
mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaţionale,
spre acordarea unei atenţii sporite implicării angajaţilor, precum şi spre integrarea
strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globală a organizaţiei. Funcţiei de
personal i se acordă acelaşi statut ca şi celorlalte funcţii ale organizaţiei.

Se înregistrează o diminuare a activităţii sindicale mai mult din motive structurale

decât din cauza constrângerilor legislative. Are loc o nouă restructurare a funcţiei de
personal prin includerea în cadrul acesteia a unor activităţi ca : planificare şi dezvoltarea
carierei, motivarea personalului, recompensa legată de performanţă, securitatea şi
sănătatea angajaţilor.9

A doua fază s-a declanşat la începutul anilor ’90, când s-a evidenţiat necesitatea
promovării avantajelor numai în echipă şi a „climatului de consens”.

Se acordă o importanţă deosebită problemelor de motivare şi comunicare, şi unor

concepte relativ noi cum sunt : managementul recompensei, managementul culturii, plata
legată de performanţa sau dezvoltarea managementului.

8
Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.39
9
Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică , Bucureşti 1995, pg.42-43

2 October 2013 5
 Managementul resurselor umane în shipping

Este relativă contribuţia deosebit de importantă a activităţii de personal şi a

strategiilor şi politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaţiei, precum şi
importanţa pregătirii specialiştilor în domeniul respectiv.10

Parcurgând etapele şi fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se

poate constata că funcţia de personal a evoluat şi a îmbunătăţit conţinutul şi şi-a sporit
domeniile de preocupări, astfel : funcţia de personal a devenit o funcţie strategică legată
de dezvoltarea viitoare a organizaţiei, s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal
dintr-o perspectivă mai largă, au apărut cerinţe noi faţă de personalul care-şi desfăşoară
activitatea în cadrul departamentului resurse umane (pregătire superioară, capacitate de
negociere), s-a lărgit sfera instrumentelor folosite.11

1.4 Conţinutul activităţii de conducere a resurselor umane

Conducerea resurselor umane ca funcţie specializată a managementului este

responsabilă de desfăşurarea a trei mari categorii de activităţi :

- activităţi strategice ;

- activităţi de consultanţă ;

- activităţi operaţionale.

Activităţile strategice au un pronunţat caracter creativ şi constau în formularea,

propunerea şi obţinerea aprobării pentru politicile şi strategiile de personal al organizaţiei,
precum şi înţelegerea şi anticiparea consecinţelor schimbărilor. Aceste activităţi revin
directorului de resurse umane.

Activităţile de consultanţă au rolul de a acorda asistenţa, în cadrul organizaţiei,

celorlalţi manageri în rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanţii pot oferi
informaţii cu privire la planificarea necesarului forţei de muncă, pot furniza aprecieri
referitoare la impactul asupra organizaţiei al unor modificări în legea salarizării, pot oferi
sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea şi motivarea angajaţilor.

Activităţile operaţionale revin administratorului de personal, care se ocupă de

aspecte de rutină, fiind însărcinaţi cu gestionarea detaliilor activităţii de conducere a

10
Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.43
11
Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.44

2 October 2013 6
 Managementul resurselor umane în shipping

resurselor umane, elaborarea fişelor de post, înregistrarea personalului, elaborarea

procedurilor privind disciplina.

Unele activităţi de conducere a resurselor umane vizează toate cele trei tipuri de

specialişti în domeniul personalului.

Un exemplu este recrutarea personalului care trebuie să se facă în conformitate cu

politica firmei în acest sens, şi pot apărea diferenţe în funcţie de compartimentul vizat.
Pentru organizarea recrutării se întreprind acţiuni precum : anunţurile de recrutare,
organizarea de interviuri.12

Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt :

Relaţiile management – sindicate şi negociere ;

Instruire – dezvoltare; identificarea necesarului de instruire şi propunerea de

soluţii de instruire;

Analiza posturilor – sarcini, relaţii de subordonare; rezultate aşteptate, criterii

de măsurare a performanţei şi standarde de performanţă ;

Managementul recompenselor – evaluarea posturilor ;

Planificarea resurselor umane şi acoperirea nevoilor prin recrutarea şi

selecţia de personal ;

Managementul carierei, inclusiv evaluarea performanţelor ;

Activităţi de consultanţă ;

Relaţii de muncă : proceduri disciplinare şi coercitive ;

Politica: definirea şi implementarea politicilor cu ajutorul cărora activităţile

menţionate mai sus sunt puse în practică.13

12
Conducerea resurselor umane – Coord. R.Emilian, Ed.Expert, Bucureşti 1999, pg. 215
13
Conducerea resurselor umane – Coord. R.Emilian, Ed.Expert, Bucureşti 1999, pg. 216

2 October 2013 7
 Managementul resurselor umane în shipping

1.5 Capitalul uman – obiect al managementului resurselor umane

Capitalul uman constă în acele abilităţi ale indivizilor, care sunt caracteristice
acestora şi rămân aceleaşi în orice mediu social, putând fi valorificate pe piaţa muncii în
schimbul unor resurse economice de orice tip.

Practic, capitalul uman este format din capital educaţional (abilităţi dobândite de
indivizi în procesul de instruire şcolară, dar şi în afara acestuia) şi capital biologic (abilităţi
fizice ale indivizilor, sintetizate cel mai adesea prin starea de sănătate.). Capitalul uman s-
a dezvoltat ca şi concept în economie, unde este privit în special ca şi „estimare a abilităţii
unei persoane de a produce venituri prin muncă” .

Evoluţia teoriilor asupra capitalului uman

Istoricul termenului cunoaşte multe suişuri şi coborâşuri, după cum a fost agreat
sau respins de către lumea academică şi de către clasa politică. Deşi a cunoscut
afirmarea şi structurarea conceptuală abia după deceniul 7 al secolului XX, termenul de
capital uman a fost utilizat cu mult înainte în economie.

Aşa cum remarcă Kiker „două metode au fost utilizate pentru a estima valoarea
[monetară a] fiinţei umane: procedura costului de producere şi cea a câştigurilor
capitalizate”. Prima metodă rezidă în estimarea costurilor nete ale „producerii” fiinţei
umane în dezvoltarea ei, excluzând costurile de „întreţinere” a acesteia, William Petty şi
Ernst Engel numărându-se printre promotori.

Cea de-a doua metodă constă în evaluarea valorii prezente a câştigurilor trecute
şi viitoare ale indivizilor (J. Shield Nicholson şi Alfred de Foville fiind cei mai cunoscuţi
economişti ce au utilizat metoda).

Fără a oferi o modalitate de estimare a valorii capitalului uman, Adam Smith

(Avuţia Naţiunilor) a definit ca şi elemente ale capitalului în general abilităţile şi
cunoştiinţele „folositoare” ale fiinţei umane, privită ca o maşină având asociate atât costuri,
cât şi capacitatea de a produce în schimb venituri. Similar, Léon Walras şi Irving Fisher au
argumentat, ca şi alţi economişti de la începutul secolului XX, asupra includerii abilităţilor
fiinţei umane printre capitalurile disponibile.

Kiker notează şase motivaţii care au determinat anterior anilor ‘60 tratarea fiinţei
umane ca şi capital:

2 October 2013 8
 Managementul resurselor umane în shipping

Sfârşitul anilor ‘50 şi întreg deceniul 7 au readus capitalul uman în atenţia lumii
academice, îndeosebi sub imboldul lucrărilor lui Theodore Schultz, Jacob Mincer şi Gary
Becker

Iniţial, teoria modernă a capitalului social s-a dezvoltat în jurul grupului de la

Universitatea din Chicago coordonat intelectual de Theodore Shultz, preşedinte al
Asociaţiei Americane de Economie.

Postulând raţionalitatea indivizilor, Schutz şi colaboratorii săi au tratat cheltuielile

educaţionale şi cu sănătatea drept investiţii în scopul creşterii productivităţii muncii şi,
implicit a creşterii economice.

Jacob Mincer, Gary Becker şi cei ce i-au urmat s-au concentrat mai mult pe studiul
relaţiilor dintre capitalul uman şi veniturile din muncă, mai exact pe studiul variaţiilor
veniturilor în funcţie de gradul de educaţie al indivizilor.

Acesta este obiectul teoriei capitalului uman, a cărei remarcabilă expunere este
realizată de Becker. Esenţa teoriei este simplă: veniturile indivizilor cresc substanţial în
funcţie de gradul de educaţie al acestora.

Mincer şi Becker au restrâns în general abordările lor asupra capitalului uman la

analiza capitalului educaţional, punând în evidenţă costurile asociate investirii în instruire,
precum şi relaţia dintre investiţiile şcolare şi post-şcolare

2 October 2013 9
 Managementul resurselor umane în shipping

În ultimele decenii, analizele asupra capitalului uman au început să îl definească

pe acesta mai ales ca şi capital educaţional, ca urmare a impactului teoriei capitalului
uman. Blaug (1976) arată că educaţia reprezintă în fapt esenţa capitalului uman,
importanţa ei fiind superioară componentelor asociate stării de sănătate.

Conceptualizarea contemporană a capitalului uman a făcut ca vechile metode de

estimare monetară a valorii fiinţelor umane să nu mai fie adecvate pentru măsurarea
stocurilor de capital uman, atât la nivel micro, cât la nivel macrosocial.

Fiecare dintre componentele capitalului uman ridică probleme de definire şi

operaţionalizare. Capitalul educaţional se prezintă în două forme distincte:

cunostiinte
Abilitati si
Abilitati

•abilităţile dobândite în urma •abilităţi dobândite în cursul

participării la sistemele educaţionale vieţii, prin forturi proprii sau
formale, cunoştinţe atestate prin prin contacte cu experţi în
diplome diverse domenii

Pentru capitalul educaţional atestat prin diplome, problema măsurării la nivel

individual nu este foarte spinoasă, chiar dacă pot fi discutate diferitele metode utilizate:
măsurarea prin ani de şcoală, prin grade de instrucţie etc. În schimb, educaţia neformală
produce stocuri de capital educaţional greu de estimat.

Simpla măsurarea participării şcolare este „mai puţin satisfăcătoare decât testarea
directă a abilităţilor, dar poate fi dificil să fie testate toate abilităţile relevante”14. O posibilă
măsură este folosirea unei măsuri indirecte, precum stocul de capital educaţional formal al
părinţilor (exprimat de exemplu prin numărul total sau mediu de ani de şcoală absolviţi de
părinţi).

O metodă alternativă este cea propusă de către International Adult Literacy

Survey – IALS în care adulţii sunt evaluaţi pe trei scale de cultură generală: prose literacy
– cunoştinţele şi abilităţile necesare înţelegerii şi utilizării informaţiilor din ziare, texte de
ficţiune şi texte explicative; document literacy - cunoştinţele şi abilităţile necesare găsirii şi

14
OECD

2 October 2013 10
 Managementul resurselor umane în shipping

utilizării informaţiilor conţinute de formulare oficiale, orare, hărţi; quantitative literacy -

cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a aplica operaţii matematice în materiale tipărite.
Pentru fiecare din cele trei domenii sunt construite scale de scoruri de la 0 la 500
reprezentând sarcini de dificultăţi diferite.

Fiecare individ primeşte un scor pentru fiecare domeniu, egal cu cea mai
complicată sarcină pe care o poate satisface cu o probabilitate de succes de 80%.

Cele trei scoruri (câte unul pentru fiecare domeniu) sunt agregate astfel încât
fiecare individ să fie etichetat pe mai multe nivele în funcţie de capacitatea sa de a se
descurca în situaţii în care sunt folosite materiale scrise: nivelul 1 corespunde abilităţii de a
identifica maximum o informaţie într-un material scris, nivelul 2 se referă la utilizarea prin
inferenţe simple a informaţiilor identificate etc.

O astfel de metodă produce o estimaţie a capitalului educaţional utilizat în

practică, oferind o indicaţie puternică asupra cunoştinţelor şi abilităţilor indivizilor. Deşi
măsura oferă o bună aproximare a cunoştinţelor şi abilităţilor generale ale individului,
utilitatea ei este destul de limitată, utilizarea capitalului educaţional fiind redusă la
capacitatea de a colecta şi folosi informaţii din materiale scrise.

Dezvoltarea unei măsuri similare, având însă o sferă de cuprindere mai largă prin
includerea şi altor domenii ale vieţii sociale alături de cele trei sugerate de IALS, poate
constitui o metodă de măsurare directă a capitalului educaţional extrem de puternică.
OECD lucrează în prezent la o astfel de metodă, într-o abordare a
„îndemânărilor/abilităţilor vieţii”.

În afară de măsurarea participării şcolare şi testarea directă a abilităţilor şi

cunoştinţelor, există şi un al treilea mod de a măsura capitalul uman educaţional. Este
vorba de estimarea valorii de piaţă, monetare a capitalului uman, în cele două variante ale
sale descrise mai sus şi utilizate de economişti în abordările timpuri ale capitalului uman.

Starea de sănătate ridică şi ea probleme de definire şi măsurare. Nici economia,

nici sociologia nu au produs măsuri directe ale stării de sănătate, ci fie aprecieri subiective
ale indivizilor, fie măsuri monetare ale cheltuielilor pentru îngrijirea medicală. Capitalul
biologic depinde în mare măsură de cel educaţional, studiile relevând faptul că indivizii cei
mai educaţi optează pentru servicii medicale de calitate sporită, selectând alternativele
cele mai adecvate pentru menţinerea sănătăţii în parametrii optimi.

2 October 2013 11
 Managementul resurselor umane în shipping

Atât cheltuielile pentru educaţie, cât şi cele cu sănătatea pot fi privite atât ca şi
investiţie cât şi drept consum. Problema delimitării graniţei între investiţie şi consum a
preocupat îndeosebi economiştii fără a conduce însă la un consens total.

În general s-a impus tratarea capitalului uman ca şi investiţie, abilităţile

constituente ale capitalului uman putând fi utilizate practic oricând, în funcţie de mediul
social şi economic în care indivizii se pot plasa la un anumit moment. Mai mult investiţia
este una continuă, ţintind fie dezvoltarea (cursurile de perfecţionare sau educaţia continuă,
spre exemplu), fie menţinerea stocului de capital (consultaţiile medicale periodice, de
exemplu).

La nivel macrosocial capitalul uman este estimat prin agregarea stocurilor

individuale de capital uman. O măsură comună constă în adunarea anilor sau nivelelor
şcolare parcurse de indivizi şi stabilirea fie a ponderii populaţiei adulte care a parcurs
fiecare nivel de şcolarizare, fie a mediei numărului de ani de şcoală parcurşi de populaţia
adultă. În ce priveşte starea de sănătate, măsurile macrosociale sunt mai dezvoltate decât
cele la nivel individual, incluzând în plus estimări privind incidenţa unor tipuri de boli
infecţioase sau cronice.

Capitalul uman agregat la nivel naţional a fost utilizat în special pentru a

caracteriza nivelul de dezvoltare al unei ţări sau pentru a explica creşterea economică a
acesteia. Una dintre explicaţiile frecvente pentru boomul economic din a doua jumătate a
secolului XX a câtorva ţari sud-est asiatice (Coreea de Sud, Singapore, Taiwan şi Hong
Kong, în special) constă în investiţiile masive în educaţie ale guvernelor şi cetăţenilor
ţărilor în cauză (în 1999, 75% din absolvenţii de învăţământ liceal din Coreea de Sud se
înscriau pentru o formă de învăţământ superior).

Legătura dintre capitalul uman şi sărăcie trece la nivel macrosocial prin relaţia mai
sus menţionată. Pentru nivelul individual, al gospodăriilor, această legătură este exemplar
ilustrată prin colecţia de articole scrise de Theodore Schultz şi publicate în 1993 sub
numele de The Economics of Being Poor. Pe de o parte starea de sănătate constituie o
resursă esenţială pentru dezvoltarea individuală, în special pentru producerea de venit.

Deprecierea stocului de sănătate al unui individ/gospodării conduce la diminuarea

forţei de muncă pe care actorul social în cauză o poate utiliza pentru a-şi satisface
necesităţile. Pe de altă parte, capitalul educaţional ridicat presupune o valoare mai ridicată
a forţei de muncă datorată productivităţii sporite, implicând o plată mai ridicată în cazul

2 October 2013 12
 Managementul resurselor umane în shipping

vinderii acesteia (salariul reflectă în general productivitatea marginală a muncii, care

creşte odată cu gradul de educaţie, după cum demonstrează teoria capitalului uman).

În plus, un nivel de instrucţie mai ridicat presupune şi o mai mare flexibilitate în

adaptarea la condiţiile specifice de pe piaţa muncii, contribuind la evitarea riscului
şomajului.

În al doilea rând, sărăcia poate determinarea degradarea stocului de capital uman

obstrucţionând cheltuielile de întreţinere şi dezvoltare ale acestuia (lipsa de resurse
economice este asociată cu imposibilitatea cumpărării de servicii de sănătate şi
educaţionale). Astfel se poate intra într-un cerc vicios generator de sărăcie permanentă.

În al treilea rând, aşa cum notează James Hackman (1999), decalajul dintre
salariile celor mai educaţi salariaţi (în continuă creştere) şi cele ale angajaţilor mai puţin
şcoliţi (şi din ce în ce mai prost plătiţi) este în continuă creştere generând nivele din ce în
ce mai ridicate ale inegalităţii, cu efecte negative în ce priveşte cronicizarea sărăciei.

Hackman vede ca pe o necesitate îmbunătăţirea abilităţilor şi celor mai puţin

calificaţi şi argumentează asupra importanţei dezvoltării capitalului educaţional ca
modalitate de prevenire a sărăcirii, prin eficientizarea sistemelor de învăţământ, dar mai
ales prin investiţii în formarea continuă a indivizilor.

În mod asemănător, Thomas Davenport (1999) construieşte un model al

salariatului ca investitor în capitalul uman (educaţional). El notează că în ultimii ani
numărul locurilor de muncă înalt specializate a crescut la toate nivelele de educaţie în
detrimentul muncilor necalificate, slab specializate, precum şi a managerilor de pe nivele
inferioare (maiştrii, şefii de echipă etc.).

Investiţia în educaţia continuă apare astfel ca o prioritate pentru indivizi şi o

asigurare în faţa riscurilor şomajului şi sărăciei. Pe de altă parte, companiile pot obţine un
profit superior investind mai degrabă în educaţia propriilor angajaţi decât în mărirea
stocului de capital economic. Efectele în planul productivităţii muncii se văd imediat,
salariaţii devenind mai creativ şi având o independenţă decizională crescută, putând
reacţiona mai eficient cu soluţii optime în situaţii noi şi neaşteptate.

Interesul deosebit pentru investirea în capital uman este reflectat şi de

preocuparea constantă a OECD de a sprijini creşterea economică prin programe de
dezvoltare a capitalului educaţional. Studiile cros-naţionale raportate pentru ţările OECD

2 October 2013 13
 Managementul resurselor umane în shipping

arată că la nivel individual, rata profitului investirii în educaţie este mai ridicată pentru
absolvenţii de învăţământ superior decât pentru cei de liceu.

În acelaşi timp, probabilitatea şomajului şi a sărăciei se diminuează odată cu

creşterea gradului de instruire.

La nivel macrosocial, rata profitului investirii în învăţământul secundar depăşeşte

în general rata profitului capitalului utilizat în afaceri (activităţi de producţie sau
comerciale), în timp ce beneficiile rezultate din investirea în învăţământul terţiar se
plasează la nivele similare cu rata profitului capitalului investit în activităţi comerciale sau
de producţie.

BIBLIOGRAFIE

[1] Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactica si Pedagogica,

Bucuresti 1995
[2] Frederick W. Taylor, Principiile managementului stiintific, Norton & Company INC
NY
[3] O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, Ed. Economica, Bucuresti 1999
[4] R. Emilian (coord.), Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, 1999
[5] R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Ed Economica,
Bucuresti 1997
[6] R. Minciu, Economia turismului, Ed. Uranus, Bucuresti 2000
[7] T.Zorlentan,E.Burdus,G.Caprarescu, Managementul organizaţiei, Ed. Economica,
Bucureşti 1998

2 October 2013 14