Analele ASEM, ediţia a XI-a. Nr.

1 / 2013

Secţiunea 2. ECONOMIE FUNDAMENTALĂ

ŞI APLICATIVĂ

ANALIZA ECONOMICĂ A MODALITĂŢILOR INOVATOARE DE STIMULARE

A RESURSELOR UMANE DIN ÎNTREPRINDERI MICI ŞI MIJLOCII
ÎN ECONOMIA CUNOAŞTERII

Corneliu Guţu, conf. cercet. dr., ASEM

Lect. univ. dr.Raluca Florentina Creţu,
ASE Bucureşti, România

The main resources of Small and Medium Enterprises (IMMs) are the following: financial, corporeal, human
and informational resources.
Within the new knowledge based society, human resources are the organization’s strategic resources. Both the
organization’s success as well as its competitive level start from the requisite that human resources are the
organization’s most valuable asset. This resource must be stimulated and involved in achieving the organization’s
goals. Following this, the managerial decisions in the human resources field always must be adapted to the
employees’ personalities and particularities.
The hereby study undertakes to analyze the stimulating possibilities in the human resources field within the Small and
Medium Enterprises, based on an enquiry carried out in 112 companies, the specimen being made up of approximately
equal parts of micro-enterprises (35%), small enterprises (31,67%) and middle sized enterprises (33,33%).
These IMMs belong to all eight development areas and cover all activity sectors.
Key-words: knowledge based society, human resources, IMMs, stimulation, performances, innovation.

INTRODUCERE
În teoriile tradiţionale ale întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care executau, în
mod disciplinat, anumite operaţii prestabilite sau îndeplineau anumite activităţi. Astfel, s-au cristalizat
concepte ca „forţa de muncă”, definind totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale utilizate de salariaţi în
cadrul procesului muncii. Aceste concepte (forţa de muncă, mâna de lucru) se utilizau la singular definind
ansamblul, masa angajaţilor, fără a face trimitere la salariaţi ca indivizi cu personalitate, nevoi,
comportament, educaţie, experienţă şi valori specifice.
În accepţiunea modernă, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajaţi
doar pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci, fiecare în parte, pentru rolul lor important pe care îl pot
avea în cadrul organizaţiei. Acest lucru este cu atât mai evident, cu cât, în mediul socio-economic actual,
caracterizat prin concurenţă, dinamism şi interdependenţă, multe din dificultăţile sau realizările
organizaţiilor au la bază resursele umane şi managementul acestora.
Forţa de muncă, alături de mijloacele fixe, de obiectele muncii, de calitatea conducerii, precum şi
alături de pământ, teren agricol, participă direct la realizarea procesului de producţie, având un rol decisiv
atât în obţinerea bunurilor materiale, în executarea de lucrări şi prestări de servicii, cât şi în conducerea
activităţilor şi eficientizarea acestora (Vâlceanu, 2005, pp. 112).
În orice entitate economică, competenţa este măsurată în funcţie de capacitatea acesteia de a fi
inovativă, ceea ce se traduce printr-o bună organizare, constantă în timp, asigurarea şi menţinerea de
condiţii tehnologice bune. Toate acestea depind, în primul rând, de factorul-cheie – angajaţii, de
competenţele şi cunoştinţele acestora. Deşi este cunoscută importanţa majoră a dezvoltării resurselor
umane, multe întreprinderi mici şi mijlocii nu acordă atenţia necesară managementului resurselor umane
sau, în unele cazuri, acest management lipseşte cu desăvârşire.
Vom prezenta câteva măsuri specifice managementului resurselor umane, astfel încât însuşirea
acestora de către utilizatori, să încurajeze activitatea de inovare la nivelul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii.
În IFRS pentru IMM-uri, la secţiunea 27, sunt prezentate beneficiile angajaţilor pe termen scurt,
planurile de contribuţii determinate, planurile de beneficii determinate, beneficiile pe termen lung ale
angajaţilor, beneficiile de finalizare a contractului de muncă.

75
 Analele ASEM, ediţia a XI-a. Nr.1 / 2013
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA NIVELUL ÎMM, ÎN VEDEREA
SUSŢINERII INOVĂRII ÎN ECONOMIA CUNOAŞTERII
Pentru realizarea unui bun management al resurselor umane, în cadrul unei întreprinderi mici sau
mijlocii (Robu şi colab, 2008), care să aibă drept scop sprijinirea activităţii de inovare, literatura de
specialitate menţionează o serie de subcomponente, cu efect direct sau indirect asupra calităţii resurselor
umane în vederea susţinerii inovaţiei în economia bazată pe cunoaştere. Dintre acestea, considerăm că
prezintă cea mai mare importanţă următoarele (figura 1):

Subcomponente

existenţa unui ghid de proiectare a conceptului

realizarea unui management sistematic al instruirii

identificarea nevoilor de instruire

inovaţia ca bază în crearea unei culturi a inovaţiei

cunoaşterea şi promovarea unor metode de instruire

Figura 1. Subcomponente cu efect direct sau indirect asupra calităţii resurselor umane
în vederea susţinerii inovaţiei în economia bazată pe cunoaştere

În economia cunoaşterii, pe măsură ce au loc schimbări de piaţă (globalizarea pieţelor şi

internaţionalizarea acestora, reducerea ciclurilor de viaţă ale produselor, creşterea vitezei de a inova,
creşterea segmentării pieţei, a cerinţelor şi orientării clientului, creşterea complexităţii tehnologiilor în
raport cu cererea crescândă pentru calitate etc.), strategiile de inovare ale entităţilor economice devin mai
complexe şi dinamice, lucru care generează o cerere de calificare cât mai polivalentă a angajaţilor, cum ar
fi:
9 competenţa comunicaţională şi lingvistică;
9 abilităţile şi competenţele metodologice şi sociale cât mai diversificate, ale forţei de muncă;
9 responsabilităţile mărite;
9 autocontrolul;
9 necesitatea de instruire pe parcursul întregii vieţi etc.
Activitatea de instruire şi calificare a forţei de muncă reprezintă un mijloc eficient de a ajunge la
inovaţie şi implementarea acesteia. De fapt, lipsa calificării poate duce la încetinirea procesului de inovare
într-o entitate economică, acesta fiind rezultatul inovaţiei şi al progresului tehnic.
Calea prin care o entitate economică poate deveni competitivă implică din partea conducerii
elaborarea unui plan de dezvoltare sistematică a resurselor umane, concomitent cu calificarea acestora. În
cadrul luptei concurenţiale într-o economie bazată pe cunoaştere, resursele umane au rolul de factor decisiv
în capacitatea întreprinderilor de a inova.
Ghidul de proiectare a conceptului de instruire vizează resursele umane şi poate fi gândit ca o
posibilitate prin care entitatea economică ar putea să-şi optimizeze managementul de instruire sistematică.
Într-o primă etapă, este nevoie de o evaluare a nevoilor de instruire. Aceasta implică o analiză a situaţiei
curente de lucru, pentru a detecta cu precizie punctele slabe şi punctele forte ale instruirii, ceea ce permite
orientarea angajaţilor spre rezolvarea problemelor pe care aceştia le au prin instruire.
Rezultatul evaluării nevoilor de instruire permite formularea obiectivelor de instruire, care vor
conduce la programe şi planuri de instruire, precum şi instrumentele adecvate realizării lor. Principalele
elemente care condiţionează managementul sistematic al instruirii şi care trebuie avute în vedere sunt
prezentate în figura 2.

76
 Analele ASEM, ediţia a XI-a. Nr.1 / 2013

Principalele elemente

planificarea structurii

planificarea conţinutului şi a metodelor

grupul ce urmează a fi instruit

planificarea evaluării

o bună coordonare între teoria şi practica instruirii

intensificarea transferului intern de know-how

utilizarea de noi metode de predare şi învăţare

Figura 2. Principalele elemente care condiţionează managementul sistematic al instruirii

Organizarea, dar, mai ales, eficienţa instruirii va depinde de întrebările şi de răspunsurile posibile care
vizează procesul de instruire, proces specific fiecărei entităţi economice.
Fie că este vorba de IMM-uri sau firme mari, inovarea într-o afacere depinde de personalul existent,
de mentalitatea, cultura şi deprinderile acestuia. În mod special, pentru IMM-uri, o posibilitate de
evidenţiere a constrângerilor, dar mai ales a oportunităţilor de succes într-o afacere, o constituie Analiza
Nevoilor de Instruire (ANI).
Această metodă constă în strângerea de date necesare nevoilor de instruire, ca răspuns la următoarele
întrebări: cine, ce, când, de ce, cum. În această analiză, sunt implicaţi angajaţii din cât mai multe departamente
ale firmei; cu convingeri şi aprecieri proprii de perspectivă asupra nevoilor de dezvoltare, precum şi oportunităţi
ce ar putea facilita succesul afacerii firmei – ANI este parte componentă a strategiei de afaceri a firmei.
ANI este necesară în acele zone ale unei afaceri care ţin de deprinderile angajaţilor, fie că este vorba
de domeniul public sau privat. Deoarece costurile acestei analize, precum şi timpul alocat sunt ridicate,
ANI este specifică firmelor mari, dar este posibilă şi în IMM-uri, cu condiţia unei bune pregătiri, dar mai
ales deschiderea către cooperarea cu cei de la care poţi învăţa, datorită experienţei acumulate. ANI este
importantă, deoarece poate furniza:
9 direcţii pentru utilizarea resurselor umane;
9 un cadru pentru instruiri;
9 o politică de rezervă în situaţii de criză;
9 nevoia de instruire în funcţie de dinamica sectorului.
ANI poate fi privită ca un proiect a cărui organizare şi desfăşurare implică o bună informare respectiv
răspunsul la întrebările deja menţionate.
Un model de derulare posibil pentru ANI poate fi următorul:
1. Inventarierea tuturor proceselor-cheie din firmă, care îndeplinesc aşteptările clienţilor, ele
devenind punctul principal al analizei.
2. Identificarea domeniilor funcţionale existente în procesele-cheie enumerate (management,
marketing, financiar, vânzări, resurse umane, producţie, asigurarea calităţii, logistică,
administrativ etc.), dar mai ales angajaţii acestora, ierarhic de la director până la cei ce au contact
direct cu produsul, serviciul sau clientul.
3. Identificarea principalelor constrângeri ale problemelor, zonelor funcţionale afectate, cauzelor
problemelor, responsabililor acestei zone. De asemenea, din oportunităţile existente favorabile
afacerii, se evidenţiază cele critice, care ar genera nevoi de instruire a personalului angajat.
4. Problemele şi oportunităţile firmei odată identificate necesită rezolvare prin soluţii, cum ar fi:
reproiectarea proceselor de afaceri, restructurarea zonelor funcţionale, strategii de pregătire la
locul de muncă etc. Acest lucru poate fi posibil cu eforturi interne sau cu ajutorul unui expert
extern astfel, încât performanţa firmei să se îmbunătăţească.

77
 Analele ASEM, ediţia a XI-a. Nr.1 / 2013
Pentru a avea succes pe piaţă, respectiv avantaje economice sigure, orice firmă (respectiv IMM-uri)
trebuie să-şi creeze o cultură a inovaţiei prin faptul că toţi angajaţii acceptă inovaţia, ea devenind un mod de
viaţă. Pentru aceasta este necesar ca angajaţii să fie dotaţi cu tipurile de cunoştinţe, deprinderi, abilităţi, să
fie suficient de motivaţi şi încrezători, pentru a genera idei noi, care să fie implementate cu succes. Cultura
unei companii constă în anumite valori şi practici pe care membrii unei echipe le împărtăşesc într-o
companie. Crearea unei culturi a companiei pentru inovaţie continuă ar trebui aplicată la orice fel de firmă,
cu condiţia ca stafful companiei să fie deţinătorul celor mai bune deprinderi, cunoştinţe şi experienţă, lucru
important pentru performanţa companiei şi obiectivele afacerii cu care aceasta se ocupă. O cultură a
companiilor pentru inovaţia continuă ar trebui să cuprindă cunoştinţe necesare:
1) atât în situaţii de criză sau competiţie, ca să aibă o intervenţie promptă prin luarea de măsuri
necesare;
2) pentru îmbunătăţirea continuă a afacerii şi a propriilor performanţe;
3) pentru folosirea cunoştinţelor angajaţilor şi a datelor, prin care să se poată lua decizii la timp;
4) ca să tolereze greşelile angajaţilor în dorinţa lor de îmbunătăţire a propriilor performanţe;
5) ca să depună toate eforturile pentru a menţine empatia clienţilor;
6) ca să promoveze continuu statutul impus de client.
Un rol major în realizarea acestei culturi revine stilului de management promovat în firmă pentru
îmbunătăţirea comportamentului angajaţilor. Transformările iau timp, necesită răbdare şi înţelegere, drumul
este anevoios şi, în unele cazuri, rezultatele nu sunt cele scontate, ba chiar dramatice în unele cazuri.
Fiecare companie dispune, în general, de o anumită cultură proprie, lucru care complică de multe ori
problemele legate de inovarea continuă. Realizarea unei culturi pentru inovaţia continuă depinde de cultura
existentă, de angajaţi şi de şeful executivului, de felul cum acceptă şi promovează schimbarea ultimelor două
categorii.
Ca o consecinţă firească a dezvoltării fără precedent a tehnologiilor de informare şi comunicare, au
apărut noi metode de predare şi învăţare, care, promovate în procesul de reconversie profesională, oferă
cursanţilor oportunităţi variate pentru învăţare, precum şi îmbunătăţirea abilităţilor acestora în legătură cu
capacitatea de reflecţie. Aceste posibilităţi oferă IMM-urilor alegerea celor mai potrivite soluţii
instituţionale astfel, încât cursanţii să devină din ce în ce mai creativi şi inovatori. Principalele metode
posibil de utilizat sunt prezentate în figura 3.

Metode moderne de învăţare

model deschis şi activ pentru curs
învăţare bazată pe grupuri
e-simulări, lumi virtuale şi jocuri pentru învăţare
webcasts
căutări de informaţie, analiza direcţionată, cercetarea
învăţarea bazată pe probleme/proiecte
învăţarea prin descoperire;
învăţarea modulară
proiectare în echipă
Brainstorming
studii de caz
învăţarea bazată pe roluri
critica în cadrul unui grup
supervizare şi mentoring
învăţarea combinativă
Figura 3. Metode moderne de învăţare
78
 Analele ASEM, ediţia a XI-a. Nr.1 / 2013
METODOLOGIA CERCETĂRII
Pentru a analiza modalităţile de stimulare a salariaţilor din IMM-uri, în condiţiile persistenţei crizei
economice globale, am recurs la investigarea unui număr de 112 firme, eşantionul fiind format în proporţii
aproximativ egale, pe tipuri de întreprinderi, aşa cum este prezentat în figura 4.

33 35

micro-întreprinderi

întreprinderi mici

întreprinderi mijlocii

32

Figura 4. Structura eşantionului în funcţie de dimensiunea firmelor

Pe regiuni de dezvoltare, structura eşantionului este prezentată în figura 5.

Centru Bucureşti Nord Est Sud Est

8% 13% 8% 18%

Nord Vest
6%
Sud
8%

Vest Sud Vest

26% 13%
Figura 5. Structura eşantionului pe regiuni de dezvoltare
Firmele intervievate aparţin tuturor domeniilor de activitate, respectiv industrie, comerţ, construcţii,
transporturi, turism, servicii şi agricultură, datele fiind redate în figura 6.
Agricultura Industrie
3% 28%
Servicii
27%

Turism
3% Construcţii
6%

Transporturi
3% Comerţ
30%

Figura 6. Structura eşantionului pe domenii de activitate

79
 Analele ASEM, ediţia a XI-a. Nr.1 / 2013
REZULTATELE CERCETĂRII
Cercetarea desfăşurată asupra celor 112 firme a urmărit să ierarhizeze, pe o scară de la 1 la 10 (l-
minimum, 10-maximum), principalele categorii de stakeholderi, în funcţie de impactul pe care îl prezintă asupra
rezultatelor firmelor în condiţiile persistenţei crizei economice globale. Pe primul loc, s-au clasat managerii, cu o
medie de 5,92, consideraţi cea mai importantă categorie de stakeholderi. Acest rezultat se poate explica prin
structura eşantionului care cuprinde în proporţie covârşitoare manageri de nivel superior şi de nivel mediu.
Pe locul doi ca importanţă, conform rezultatelor studiului, se situează salariaţii, media 5,67, rezultat
care corespunde conceptelor vehiculate pe plan internaţional, potrivit cărora succesul firmelor depinde, într-
o măsură tot mai mare, de calitatea resurselor umane.
Imediat lângă salariaţi sunt plasaţi clienţii, cu o medie de 5,38, ceea ce reflectă orientarea tot mai
pronunţată a firmelor româneşti către piaţă, către oferirea de produse şi servicii care corespund cerinţelor
clienţilor. Pe următoarele locuri, se situează proprietarii, concurenţii, furnizorii şi băncile. Ultimele locuri
sunt ocupate de autorităţile locale, comunitatea locală şi sindicate.
În ceea ce priveşte relaţia management-salariaţi din IMM-uri, se poate constata că în 40% din IMM-
urile investigate, autoritatea managerilor este foarte mare, deciziile fiind luate în exclusivitate de aceştia.
În 36,67% din IMM-uri, managerii manifestă un interes ridicat atât pentru performanţele salariaţilor,
cât şi pentru problemele sociale ale acestora, ceea ce reprezintă o abordare echilibrată.
Pe ultimul loc, se situează posibilitatea ca tot personalul să participe la procesul de adoptare a deciziilor (în
numai 1,67% dintre firmele investigate se întâmplă acest lucru), ceea ce denotă un centralism pronunţat.
În IMM-uri, o explicaţie a acestei situaţii ar putea consta în dorinţa proprietarului-manager de a
deţine controlul deplin asupra tuturor activităţilor desfăşurate în firma pe care a creat-o.
În continuare, vom analiza modul în care se realizează motivarea personalului în IMM-urile din ţara
noastră în condiţiile persistenţei crizei economice globale.
Rezultatele sondajului evidenţiază faptul că 41,67% dintre respondenţi apreciază că stimulentele
materiale şi cele spirituale sunt la fel de importante. În 28,33% din firme, există diferenţe mari de
recompensare, bazate pe evaluarea performanţelor salariaţilor. Trebuie remarcat faptul că 23,33% dintre
respondenţi apreciază că oamenii au nevoie periodic de stimulente. În felul acesta, este recunoscută
contribuţia pe care o are sistemul motivaţional dintr-o firmă asupra modelării atitudinilor şi
comportamentului salariaţilor.
Doar 1,67% dintre respondenţi consideră că recompensarea trebuie realizată în mod egal pentru toţi
salariaţii, deoarece fiecare îşi aduce propria contribuţie la activităţile firmei, datele fiind redate în figura 7.

Stimulentele materiale sunt la fel de 41,67

importante

În firmă sunt diferenţe mari de recompensare 28,33

bazate pe evaluarea performanţelor

23,33
Salariaţii au nevoie periodic de stimulente

Stimulentele materiale sunt cele mai 20,00

importante pentru personalul firmei
Recompensarea salariaţilor trebuie realizată în
1,67
mod egal, pentru ca fiecare să contribuie cu
câte ceva
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00

Figura 7. Motivarea personalului în IMM-urile din România

80
 Analele ASEM, ediţia a XI-a. Nr.1 / 2013
Un alt element investigat s-a referit la modul în care sunt percepute resursele umane în IMM-urile din
ţara noastră. Rezultatele sondajului evidenţiază importanţa ridicată care se acordă lucrului în echipă în
firmele investigate, 63,33% din firme.
În 36,67% din firme, resursa umană este văzută ca una foarte importantă, strategică. Acesta constituie
un aspect pozitiv care demonstrează că managerii români au înţeles că este necesar ca resursele umane să
fie tratate ca una din resursele deosebit de importante ale firmei, în care trebuie să se investească sub
diferite forme, pentru ca şi acestea, la rândul lor, să poată oferi un randament ridicat.
Totuşi, procentul celor care au apreciat resursa umană ca având importanţa strategică pentru
organizaţie este relativ scăzut, în special în contextul trecerii la economia bazată pe cunoştinţe.
Un aspect ce trebuie menţionat se referă la punctajul foarte scăzut, doar 3,33% din firme, pe care l-a
obţinut afirmaţia potrivit căreia obiectivele individuale sunt mai importante decât cele ale echipei. Este
accentuată astfel importanţa colaborării dintre salariaţi în cadrul firmei.
Cercetarea realizată a urmărit să ierarhizeze, pe o scară de la 1 la 11 (1-minimum, 11-maximum)
valorile dintr-o firmă. În ierarhia valorilor considerate, pe primul loc, se situează calitatea, cu o medie de
6,52, ceea ce evidenţiază preocuparea respondenţilor de a realiza produse şi servicii care să corespundă
unor standarde de calitate bine definite. Pe locul doi se află profesionalismul, cu o medie de 6,25, urmat de
atenţia mare acordată clienţilor, cu o medie de 5,78.
Fără îndoială, condiţiile prezente impun firmelor o cunoaştere bună nu numai a cerinţelor actuale ale
clienţilor, ci şi a modului în care este posibil să evolueze aceste cerinţe.
Următoarea valoare clasată, cu o medie de 5,70, o reprezintă obţinerea de performanţe. Fără îndoială,
este un lucru natural ca respondenţii să considere obţinerea de rezultate cât mai bune drept unul dintre
elementele organizaţionale vitale.
Subiecţii investigaţi au plasat pe ultimele locuri ca importanţă crearea viziunii şi gândirea strategică
(3,33) şi sprijinirea creativităţii individuale şi a inovării, cu o medie de 3,08, precum reiese din figura 8.

Calitatea 6,52
Profesionalismul 6,25
Atenţie sporită acordată clienţilor 5,78
Obţinerea de performanţe 5,7
Oamenii reprezintă cea mai mare sursă 5,17
Munca în echipă 5,07
Loialitatea faţă de firmă 4,73
Conducerea cu etică şi responsabilitate 4,42
Comunicarea deschisă şi sinceră 4,22
Crearea viziunii şi gândirea strategică 3,33
Sprijinirea creativităţii individuale şi a
3,08
inovării
0 1 2 3 4 5 6 7

Figura 8. Ierarhizarea valorilor din firmă

La prima etapă, cercetarea a fost efectuată pe un eşantion reprezentativ al întreprinderilor din

România, la a doua etapă, urmează a fi incluse şi întreprinderi din Republica Moldova.
CONCLUZII
Importanţa relativ scăzută acordată inovării şi creativităţii individuale reprezintă un aspect negativ,
deoarece inovarea este una din sursele majore de avantaj competitiv în condiţiile persistenţei crizei
economice globale.
Luarea în considerare a elementelor de cultură organizaţională reprezintă o necesitate stringentă
pentru managerii organizaţiilor moderne, întrucât cultura organizaţională constituie un factor determinant al

81
 Analele ASEM, ediţia a XI-a. Nr.1 / 2013
funcţionalităţii şi performanţelor firmei.
De aceea, managerii trebuie să aibă în vedere următoarele recomandări:
• Considerarea, într-o măsură mult mai mare, de către manageri şi alte categorii de personal, a
rolului culturii organizaţionale în funcţionalitatea şi evoluţia unei firme;
• Abordarea de către manageri a componentelor culturii organizaţionale ca o modalitate importantă
de influenţare a atitudinilor şi comportamentelor manifestate de personal;
• Amplificarea motivării personalului prin utilizarea mai bună de către manageri a elementelor
culturii organizaţionale;
• Organizarea unor cursuri de perfecţionare profesională, care să includă module distincte de
pregătire în domeniul culturii organizaţionale;
• Apelarea la consultanţi de specialitate pentru auditarea şi remodelarea culturii organizaţionale.
Concluziile şi recomandările autorilor fiind valabile şi pentru mediul de afaceri din Republica
Moldova, în contextul creării condiţiilor pentru dezvoltarea efectivă a procesului de inovare, formarea unei
economii sustenabile şi competitive bazate pe cunoaştere şi inovare, precum şi pentru stimularea inovării în
cadrul firmelor.

Bibliografie:
1. Achim M., Analiza economico-financiară, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2009;
2. Allesi, S.M., Trollip, S.R., Multimedia for Learning. Methods and Development. Allyn and Bacon,
2001;
3. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2006;
4. Robu Vasile, Frăsineanu Ioan, Şerban Claudia, Frăsineanu Corina, Crecană Cornel, Creţu Raluca,
Curea Cristina - ASE Bucureşti, Politici de management ale resurselor umane în IMM-uri, în
vederea susţinerii inovării, Seminar “Interferenţe economico-sociale la frontiera inovării” – ediţia
I, IRECSON, 2008;
5. Vâlceanu Gh., Robu V., Georgescu N., Analiză economico-financiară, Editura Economică,
Bucureşti 2005;
6. Voiculescu Dan, Competiţie şi competitivitate, Editura Economică, 2001;
7. IFRS pentru entităţi mici şi mijlocii - ghid de implementare pentru IMM-uri, 2011;
8. Info Suport: Sprijinirea inovării în IMM-uri- UPG, Ploieşti, 2005, Leonardo da Vinci-Pilot
projects.
9. www.cnipmmr.ro, site-ul Consiliului Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din
România
10. http://www.e-resurseumane.ro/site_Resurse Umane
11. http://www.businessballs.com

APLICAREA HEAD-HUNTINGULUI ÎN PROCESUL DE RECRUTARE A

MANAGERILOR SUPERIORI ŞI A SPECIALIŞTILOR DEFICITARI PE PIAŢA MUNCII

Conf. univ. dr. Alic Bîrcă, ASEM

This article talks about head-hunting as a method of recruitment of senior managers and deficient specialists
on the labor market. Head-hunting is a relatively new concept on consultancy and recruitment market in Moldova.
Also, head-hunting is known as executive research. Head-hunting, as a method of recruitment, can be applied in all
fields of activity, but most of it is used in the banking sector and industry. When applying the head-hunting through
executive research, several steps are required to be passed in a certain order and sequence. In general, this approach
includes five steps that headhunters need to follow.
Cuvinte-cheie: head-hunting, executive research, recrutare, manager superior, specialist, performanţă.

Introducere
Asigurarea competitivităţii organizaţiilor atât la nivel local, cât şi internaţional, depinde tot mai mult
de resursele umane care activează în cadrul acestora. Concurenţa tot mai acerbă care se constată la nivel
local şi internaţional, procesul de globalizare şi cel de aderare a Republicii Moldova la Uniunea Europeană
impune noi exigenţe faţă de angajaţii organizaţiilor, în special pentru cei care ocupă posturi-cheie.

82