Universitatea “Alexandru Ioan Cuza” Iași

Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor

Specializarea Managementul resurselor umane

Proiect managementul organizațiilor

Masterand,
Irina-Mihaela AIRINEI

1
 Importanța managementului în organizații

Managementul reprezintă un proces de orientare a activității oamenilor în scopul

realizării obiectivelor propuse într-un mod eficace și eficient ca rezultat al planificării,
organizării, coordonării și controlului resurselor pe care entitatea le deține. Eficiența presupune
ca lucrurile să fie făcute bine (cum trebuie) reprezentând relația dintre inputuri și outputuri, în
timp ce eficacitatea are în vedere stabilirea celor mai adecvate obiective și realizarea lucrurilor
asa cum trebuie pentru a atinge obiectivele propuse. Deși acești termeni sunt diferiți, de regulă
sunt strâns legați între ei. Prin urmare se poate afirma că managementul este preocupat de
stabilirea corectă a obiectivelor și de realizarea acestora, dar și de faptul că aceste obiective
trebuie realizate într-un mod cât mai eficient posibil.
Managementul joacă un rol important în competitivitatea întreprinderilor indiferent de
natura și forma acestora. Din punct de vedere al integrării și combinării eficiente a resurselor
unei întreprinderi, managementul are un impact major în valorificarea potențialului uman,
fianaciar, tehnologic și informațional.
Managementul organizațiilor prezintă un rol important în cadrul unei întreprinderi
deoarece vine în întâmpinarea nevoilor ei personale. Încă din cele mai vechi timpuri oamenii au
urmărit să-și atingă obiectivele și să-și îmbunătățească nivelul de trai prin cooperare. Între timp
și-au făcut apariția organizațiile, în care atingerea obiectivelor propuse era canalizată pe
cooperarea între oameni. Managementul poate fi privit astfel ca o modalitate de controlare a
activităților prin care se urmărește atingerea obiectivelor organizațiilor. În cadrul unei organizații
managementul include activități precum luarea deciziilor privind achiziționarea și alocarea
resurselor, controlul structurii orgaizatorice, leadershipul, motivarea, etc. Din punct de vedere
interpersonal managementul vizează conducerea simbolică, obligația de a indeplini activități de
rutină de natură legală sau socială. El fiind responsabil de motivarea subordonaților și activitatea
pe care aceștia o desfășoară.
În ceea ce privește rolul informațional managementul monitorizează informațiile
referitoare la dezvoltarea organizațiilor și a mediului. Transmite totodată informațiile primite din
afară sau de la alți subordonați care sunt membri ai arganizației servind ca expert al muncii
organizației.
Managementul cercetează organizația și contextul ei pentru stabilirea oportunităților și
inițierea proiectelor de dezvoltare. Pe măsură ce societatea s-a dezvoltat, preocupările în
domeniul managementului s-au intesificat, managementul începând să fie considerat ca o formă
specifică de muncă intelectuală, cu o funcție bine precizată, bazată pe un important fond aflat în
continuă creștere în ceea ce privește cunoștințele științifice. Ulterior acesta a început să fie
considerat ca o activitate distinctă, desfășurată pe mai multe niveluri ierarhice. Cunoștințele de
management au devenit astfel indispensabile în administrarea oricarei afaceri, fie că acesta se
dezvoltă într-o firmă mică sau într-o societate transnațională.

2
 În cele ce urmează vor fi prezentate două firme din domenii de activitate diferite:
MEDIFARM. SA și IASITEX. SA în vederea realizării unui studiu comparativ în ceea ce
privește aplicarea în practică a conceptelor specifice managementului.

SC. MEDIFARM. SA

A. Scurt istoric și descrierea firmei

MEDIFARM. SA este o societate farmaceutică înființată în 1991 prin reoganizarea

Oficiului Farmaceutic Ploiești. Societate cu capital privat 100%, deține un depozit central cu o
suprafață de 4259 mp situat în Ploiești (acesta coordonând suportul logistic necesar desfășurării
activității în condiții optime), un număr de 18 spații comerciale, precum și un parc propriu de
mașini pentru distribuție. Domeniul principal de activitate al societății este comețul en-gros și en-
detail al produselor farmaceutice, parafarmaceutice și cosmetice.
Aprovizionarea cu produse farmaceutice și cosmetice se efectuează ritmic, fiind bazată pe
încrederea pe care o au clienții în calitatea produselor comercializate de Medifarm, în modul de
depozitare și conservare al acestora în promptitudinea și respectul acordat clienților. Desfacerea
produselor comercializate de Medifarm se realizează astfel:
 En-detail prin rețeaua celor 15 farmacii proprii
 En-gros către clienți: farmacii, puncte farmaceutice și cabinete medicale cu capital
privat din Romania.
 Uități specialiste.
MEDIFARM. SA se află într-o continuă dezvoltare și ascensiune valorică, fiind
preocupată permanent de superlativul calitativ al produselor și serviciilor, precum și de creșterea
gradului de satisfacție a clienților. Cifra de afaceri înregistrată de societate este de 102.799.464
lei.
Oferta de produse este foarte variată și complexă pornid de la medicamente, produse de
slăbit, suplimente, produse sanitare până la vaccinuri, psihotrope și stupefiante. Numărul de
angajați este de 299 de angajați. Personalul existent este calificat în profesiile și meseriile
specifice domeniului de activitate, societatea asigurând totodată un cadru organizatoric pentru
instruirea, perfecționarea și asigurarea profesională a salariaților. Echipa managerială a firmei
este formată din manageri de prima linie, manageri mijlocii si manageri superiori.
Managerii de prima linie sunt reprezentați de șeful de depozit, contabilul șef, asistent
manager resurse umane, manager zonal de vânzări, sef achiziții, șef distribuție.
Managerii mijlocii sunt directorul de marketing, directorul economic, directorul de
resurse umane.
Managerii superiori sunt reprezentați de Directorul general, CEO, COO și CFO.

3
 Matricea SWOT a firmei se prezintă astfel:

Puncte tari:
1. Societatea deține o rețea extinsă de farmacii proprii, care acoperă majoritatea orașelor
mari ale țării.
2. Petru bunurile corporale societatea deține titluri de proprietate și nu înregistrează
litigii asupra dreptului de proprietate.
3. Rata de creștere a cifrei de afaceri în primul semestru al anului 2015 a crescut față de
anul 2014.
4. Dispune de strategii de fidelizare a clienților prin practicarea discounturilor financiare
și a rabaturilor natural stabilite diferențial.
5. Indicatorii de activitate ai firmei s-au imbunătățit în mod considerabil în ultimii ani.

Puncte slabe:
1. La inventarul de sfârșit de an din 2014 s-au evidențiat valori ale perisabilităților
semnificativ mai mari față de valorile rezultate din aplicarea calcului admis de lege.
2. În ultimii 5 ani societatea nu a mai investit în sistemul informatic al farmaciilor lucru
care a dus la apariția mai multor erori în ceea ce privește facturarea medicamentelor
compensate de C.A.S.

Oportunități:
1. Nivel ridicat al marjelor de profitabilitate la nivel de sector.
2. Eventuale colaborări cu policlinicile particulare.
3. Expansiunea sectorului, precum și a gamei de produse.

Amenințări:
1. Există o cerere în creștere pentru medicamentele generice care sunt mai ieftine decât
cele originale.
2. Accesul în ultimii ani a unor companii externe pe piața din România.

B. Misiunea și obiectivele organizației

Misiunea firmei este asigurarea populației cu produse farmaceutice în vederea menținerii

unui standard ridicat de sănătate al acesteia, promovarea și punerea în aplicare a inițiativelor de
interes general în domeniul medicamentului și realizarea de beneficii. Totodată se pune accent pe
promovarea și lansarea unor concept inovatoare de business farmaceutic.
Societatea dorește ca în cursul acestui an să atingă următoarele obiective:
 Extinderea numărului de farmacii Medifarm la peste 50 de unități.
 Creșterea cifrei de afaceri
 Aprovizionarea, depozitarea și conservarea medicamentelor pentru realizarea
nivelelor preconizate.
 Diversificarea structurilor sortimentale;
 Îmbunătățirea fluxului de trezorerie;
 Creșterea segmentului de piață;

4
  Creșterea investițiilor în rețeaua de farmacii proprii, constând în renovarea și
modernizarea acestora;
 Asigurarea logisticii necesare activității de distribuție en-gros.
Strategia aplicată de firmă este una de creștere prin concentrare, respectiv dezvoltarea
pieței prin deschiderea de încă 4 farmacii în 4 mari orașe ale țării și anume: Bacău, Iași,
Constanța și București.
Principala preocupare a firmei este aceea de a oferi produse de calitate clienților cu
un grad de promovare ridicat, care să corespundă cerințelor consumatorilor și să îndeplinească
criteriile de calitate și competitivitate sub aspectul raportului calitate/cost.
În cadrul acestei companii oamenii prezină capitalul cel mai de preț. Investiția în
programele motivaționale și de dezvoltare profesională a angajaților noștri constituie o
prioritate în realizarea performanțelor individuale și de echipă. În ceea ce privește relațiile
parteneriale societatea creează avantaje competitive acceptabile și se adaptează continuu la
exigențele și așteptările clienților și beneficiarilor firmei.
Medifarm se află într-o contiuă dezvoltare și ascensiune valorică fiind preocupată
permanent de superlativul calitativ al produselor și serviciilor precum și de creștere a gradului
de satisfacție a clienților. Calitatea serviciilor acestei companii are la bază calitatea angajaților
firmei, ambele constituind priorități în strategia de dezvoltare a organizației. Profesionalismul,
orientarea spre client și dinamismul sunt elementele principale care caracterizează activitatea pe
care Medifarm o desfășoară.
Numele Medifarm este asociat cu servicii ireproșabile, această calitate fiind certificată de
acceptarea firmei ca importator direct pentru produsele unor companii de prestigiu din întreaga
lume. Mediul de lucru este unul prietenos și primitor. Personalul existent fiind calificat în
profesiile și meseriile specifice domeniului de activitate, întreprinderea asigurîndu-le totodată
un cadru organizatoric pentru instruirea, testarea, perfecționarea și asigurarea profesională a
salariaților.
Farmaciile Medifarm se individualizează față de celelalte farmacii existente pe piață prin
calitatea produselor pe care le vinde, produse care provin de la companii de prestigiu din
întreaga lume. Principalul element de identificare al lanțului de farmacii Medifarm este
reprezentat de culoarea verde care însoțește litera m.
Deoarece firma dorește să le ofere angajaților săi un mediu de lucru prietenos și primitor
în care să se poată dezvolta nu doar profesional ci și social sunt organizate petreceri la fiecare
sfârșit de an. Petreceri la care toti angajații companiei participă pentru a schimba păreri și
impresii, dar și pentru a fi premiați și sărbătoriți, fiind astfel răsplătiți pentru munca corectă și
adecvată pe care o depun. Salariații sunt liberi să facă sugestii și critici. Medifarm SA este o
orgaizație responsabilă care nu pune accent doar pe profit și legalitate ci și pe resposabilitate
având grijă ca produsele oferite clienților să fie cele mai bune și bineînțeles și serviciile oferite
de angajații firmei să fie pe măsura așteptărilor acestora.

5
 C. Structura organizatorică

Sistemul organizatoric al firmei este prezentat prin intermediul organigramei care este
prezentată mai jos (fig.nr1). Structura organizatorică adoptată de firmă este cea functională
deoarece activitățile cheie ale firmei sunt bine conturate, definite prin scopuri și arie de
specializare. Organigrama companiei Medifarm SA este actualizată și aprobată la data de
26.02.2014. Ea prezintă în mod sintetic relațiile dintre diferite nivele decizionale și structuri
specializate. Departamentele sunt structurate în compartimente specializate pe activități,
conduse de un manager de department și cuprind corpul angajaților, specialiști cu studii medii
și superioare.
AGA reprezintă organul suprem de decizie al societății, care decide în toate problemele
de interes pentru firmă. Consiliul de Administrație reprezintă organul cu atribuții de decizie și
control, care va respecta întotdeauna hotărârile AGA și pe care le va aduce la indeplinire.
Directorul general este responsabil de conducerea activităților curente ale societății.
Acesta conduce și coordonează direct activitatea directorilor generali adjuncți COO și CFO, a
departamentelor HR, medical, calitate și juridic. Directorul General Adjunct Operativ este
subordonat în mod direct Directorului general și are în subordine următoarele departamente
funcționale: departament achiziții, departament distribuție, departament farmacii Medifarm,
department logistic și department marketing.
Directorul General Adjunct Finaciar este subordonat direct Directorului General și are în
subordine următoarele departamente funcționale: departament economic, departament IT și
departamentul administrative. Așa cum am specificat mai sus posturile managerial ocupate în
firmă sunt grupate pe trei categorii: manageri superiori, manageri mijlocii și manageri de primă
linie.
Managerii superiori sunt reprezentați de directorul general și directorii generali adjuncți.
Aceștia au un rol important în activitatea pe care firma o desfășoară. Principala lor activitate este
cea de a asigura o orientare strategică a organizației, de a implementa strategii eficiente și eficace
care să fie în acord cu misiunea și obiectivele stabilite de firmă. Acești manageri reprezentă
societatea în raporturile cu acționarii, terții și reprezentanții salariaților, planifică, organizează și
supervizează activitățile departamentelor pe care le au în subordine, astfel încât resursele să fie
eficient utilizate, iar termenele, procedurile și standardele prestabilite să fie respectate.
Managerii mijlocii sunt reprezentați de managerii de departamente. Ei permit crearea
unui climat favorabil cooperării și comunicării deschise între angajații întreprinderii, precum și
armonizarea interselor individuale cu interesele de grup și cele organizaționale. Acești manageri
răspund de realizarea atribuțiilor în cadrul departamentelor respective.
Managerii de primă linie sunt reprezentați de șeful de distribuție, sefii de farmacii, seful
de aprovizionare. Activitatea lor de bază constă în coordonarea activităților pe care le desfășoară,
îndrumarea subordonaților în vedere obținerii unor rezultate care să corespundă obiectivelor
propuse de firmă.

6
 Fig.nr1. Organigramă MEDIFARM. SA

AGA
JURIDIC

CA
MEDICAL

DIRECTOR GENERAL RESURSE

UMANE

CALITATE

C.O.O C.F.O

FINANCIAR- DEPART.IT ADMINISTRATIV

ECONOMIC

APROVIZIONARE DISTRIBUȚIE FARMACII LOGISTICĂ MARKETING

MEDIFARM

7
 Una din problemele cu care firma se confruntă de câțiva ani este reprezentată de mișcarea
continuă a pieței pe care activează, înregistrându-se un risc de piață pe care entitatea nu îl poate
ignora. De aceea în cursul anului 2015 firma a decis să atenueze acest risc prin adoptarea de noi
strategii de menținere a nivelului cifrei de afaceri și prin dezvoltarea de noi activități. Această
decizie a fost luată de consiliul de administrație cu acordul AGA, în urma unei analize de piață
realizată de către personalul de conducere al firmei reprezentat de directorul general și directorii
generali adjuncți. Această analiză a fost realizată în vederea obținerii informațiilor necesare
pentru stabilirea unor soluții cât mai adecvate pentru soluționarea problemei cu care firma se
confruntă. Astfel propunerea personalului responsabil de rezolvarea problemei a fost aceea de a
se axa și pe altă gamă de produse și anume comerțul cu aparatură medicală.

D. Aspecte specifice managementului resurselor umane

Compania Medifarm.SA acordă o atenție deosebită angajaților săi, aceștia reprezetând cel
mai important capital al societății, motiv pentru care firma a investit foarte mult asigurând un
cadru organizatoric pentru instruirea, testarea, perfecționarea și asigurarea profesională a
salariaților în conformitate cu prevederile Contractului Colectiv de Muncă numărul 64 încheiat la
data de 17.02.2015.
Ca o activitate permanentă entitatea a pus în practică măsuri de monitorizare internă care
asigură faptul că sunt satisfăcute toate reglementările în vigoare referitoare la protejarea mediului
înconjurător. Fiecare post pe care angajații îl ocupă este bine definit astfel încât orice angajat își
cunoaște foarte bine sarcinile de muncă, atribuțiile și responsabilitățile care îi sunt desemnate în
mod permanent și organizat. Toate aceste atribuții, sarcini și resonsabilități, împreună cu
condițiile de muncă și cunoștințele, aptitudinile și abilitățile necesare ocupantului postului sunt
evidențiate în urma unui proces complex de investigare și studiu numit analiza postului. Toate
acestea fiind sintetizate într-un document care poartă numele de fișa postului. Pentru fiecare post
de muncă sunt precizate sarcinile de muncă ce trebuie realizate, condițiile de muncă specifice,
precum și performanțele ce se așteaptă a fi obținute de către ocupantul postului. De asemenea
sunt identificate caracteristicile personale pe care trebuie să le dețină ocupantul postului de
muncă pentru a-și îndeplini cât mai bine sarcinile.
Necesarul de personal este estimat pornind de la disponibilul de personal existent în
organizație. Informațiile sunt preluate din sistemul de evidență a personalului, a posturilor de
muncă și de analiză. Informațiile sunt ușor convertite într-un disponibil curent de personal prin
care se specifică pentru fiecare tip de post de muncă, numărul de persoane care dețin cunoștințele
necesare pentru ocuparea unui post de muncă.
Asigurarea firmei cu resurse umane este realizată de către departamentul de resurse
umane prin surse externe de recrutare (școli, colegii universități, etc). Selecția este realizată prin
parcurgerea tuturor etapelor acestui proces: selecția preliminară, interviul preliminar, testarea,
verificarea referințelor, interviul de angajare, examinarea medical, selecția, alegrea propriu-zisă a
angajaților.
Așa cum s-a mai precizat firma dispune de un cadru organizatoric pentru instruirea,
testarea, perfecționarea și asigurarea profesională a salariaților, acordând o atenție deosebită
formării profesionale a angajaților. Recompensarea salariaților în cadrul acestei companii se
realizează atât prin recompense financiare directe cât și indirect (tichete de masă, bonusuri
acordate pentru rezultate deosebite în activitate).

8
 SC.IASITEX.SA

A. Scurt istoric și descrierea firmei

SC. IASITEX. SA face parte din categoria celor mai importante firme din industria
textilă romanească, înființându-se în anul 1910 sub denumirea de Societatea Anonimă Țesătura.
La data constituirii societatea dispunea de o țesătorie cu 410 războaie, o albitorie, o vopsitorie
rudimentară și câteva magazii pentru materii prime și produse finite. În anii următori firma a
suferit modificări, s-a modernizat și s-a extins treptat, proces care a culminat în anul 1935 cu
extinderea țesătoriei, care a ajuns la un număr de 750 de războaie.
În prezent SC. IASITEX. SA este o societate pe acțiuni cu capital privat, având ca
principal obiect de activitate producerea și comercializarea de fire, tesături și confecții din
bumbac și tip bumbac. Capitalul social la data înființării a fost de 80.501 lei, deținut în întregime
de statul roman. Capitalul social la 31.12.2009 conform înregistrării de la Depozitul central SA.
Bucuresti și de Oficiul Registrului comerțului Iași este de 21.557.032,29 lei, fiind compus din
2.105.179 acțiuni cu valoarea nominală de 10,24 lei fiecare.
Activitatea de bază a societății este producerea și comercializarea de fire, țesături
bumbac, tip bumbac și confecții textile, export-import de produse de orice tip în toate formele
uzitate, prin compartimente proprii sau societăți specializate, pentru nevoile proprii sau alți
agenți economici, inclusiv prestări de servicii în acest domeniu pe baza de comision, comerț
intermediar cu ridicata și cu amănuntul cu materii prime, textile, confecții, încălțăminte, produse
alimentare, articole electrice pentru autovehicule, carburanți etc. Produsele IASITEX SA se
adresează pieței mărfurilor formată din piața bunurilor de consum și piața mijloacelor de
producție. Cifra de afaceri înregistrată a fost în valoare de 38.610.732 lei. În acest an, numărul de
angajați a fost corelat în mod permanent cu numărul de personal normat pentru realizarea
programului de fabricație. Astfel nuărul de angajați a evoluat de la 295 angajați la 299 angajați.
Din momentul privatizării până astăzi, SC. IASITEX. SA s-a remarcat atât pe plan național cât și
internațional ca un partener serios și competent, reușind să facă față inflexiunilor pieței și
dinamismului politico-financiar.
Investițiile susținute în resursele umane și tehnologice, implementarea unui sistem de
management integrat și a reglementărilor ce vizează protecția mediului au garantat recunoașterea
produselor și a mărcii în peste 20 de țări din Europa, Asia și America de Nord și Centrală. Echipa
managerială a firmei este alcăuită din manageri de primă linie, manageri mijlocii și manageri
superiori.
Managerii de primă linie sunt reprezentați de șefii de secție, asistent manager comercial,
șef contabil, asistent manager resurse umane.
Managerii mijlocii sunt reprezentați de direcorul de producție, directorul tehnic de
calitate, directorul comercial, directorul financiar, administrator și directorul de resurse umane.
Managerii superiori sunt reprezentați de directorul general.
Analiza SWOT a firmei se prezintă astfel:
Puncte tari:
 Entitatea prezintă un interes permanent în ceea ce privește menținerea și dezvoltarea
relațiilor cu actualii săi parteneri.
 Cifra de afaceri este în creștere față de anii precedenți.
 Personalul firmei este calificat având pregătire tehnică și economică.

9
  Transportul materiilor prime și a materialelor pentru producție se reazilzează în principal
prin mijloace proprii.
 În procesul de producție societatea utilizează materii prime și materiale de calitate.
 Societatea dispune de o capacitate mare de adaptare la cerințele pieței.
 Are o tradiție îndelungată în producția și comerțul cu astfel de produse pe piața internă și
externă.
Puncte slabe:
 Prezența fluctuațiilor de personal în cadrul organizației.
 Lipsa unui sistem informațional închegat pentru transmiterea rapidă a informațiilor între
departamente.
 Accesul dificil la sursele de finanțare.
 Lipsa rețelelor proprii de desfacere.
Oportunități:
 Piața de servicii este insuficient acoperită ceea ce permite extinderea activității.
 Disponibilitatea calitativă și cantitativă a resursei umane pe piață.
Amenințări:
 concurență puternică din partea importurilor de produse textile și îmbătrânite.
 Reorientarea clienților, care apeleză la serviciile oferite de firmă în sistem lohn, să-și
reorienteze producția spre țări cu mână de lucru mai ieftină.
 Costuri suplimentare, datorită necesității ecologizării fabricii
 Orientarea către produse mai complexe adresată segmentelor superioare de piață.

B. Misiunea și obiectivele organizației

Misiunea firmei este aceea de a produce și comercializa produse profitabile pe piața
internă și externă, în scopul îmbunătățirii permanente a percepției clienților despre calitatea
produselor și activității desfășurate de această întreprindere.
Obiective:
1. Firma își propune să dețină 15% di piața națioală a produselor vestimentare pentru femei
până la finele anului 2016.
2. Firma va introduce anual, sezonier 4 noi tipuri de produse, bazate pe tendința modei și
cerințele consumatorilor.
3. Firma va reduce cheltuielile productive cu 5% anual.
4. Creșterea profitului cu 7% pe an între 2016-2017.
5. Se va mări numărul de ore acordat antrenametului managerilor, specialiștilor cu 10% în
următorul an.
6. Firma va aloca 1%din cifra de afaceri pentru susținerea programului local de îngrijire a
bolnavilor pensionari.
Strategia adoptată de firmă este cea a integrării verticale (integrare în amonte),
întreprinderea diversificându-și activitatea de producție prin producerea de îmbrăcăminte de
lucru și protecție. Aceste echipamente suportă tratamente speciale de finisare, ignifugare,
hidrofobizare, antistatizare, antiacid și ignifugare tip Proban. Firma a lansat anul acesta marca
înregistrată Iașitex Protect, care va deveni un brand de succes pe piața locală a materialelor
destinate echipamentelor de protecție corporală. Totodată organizația are în derulare proiecte
importante cu Carbochim, Jysk sau Ikea pentru produse hom textile.

10
 SC. IASITEX. SA este cea mai importantă firmă din industria textilă romanească cu
capital privat, unitate integrată de prelucrare a bumbacului, unde sunt produse țesături și
confecții în care lucrează circa 300 de angajați. Este cel mai puternic grup industrial din
România, fiind una din firmele reprezentative pentru industria textilă din România.
Experiența și tradiția acestei firme în industria textilă este de peste 100 de ani lucru care
garantează clienților serioazitate și competență în relațiile comerciale, produsele clasice și noile
creații înregistrând de-a lungul timpului succese atât în România cât și în peste 20 de țări din
toate continentele. Firma oferă o gamă largă de tratamente de finisare pentru produsele pe care le
realizează punând accent pe calitatea produselor și serviciilor pe care le pune la dispoziția
clienților.
Societatea oferă o mare atenție personalului firmei fără de care activitatea desfășurată de
această firmă nu ar putea fi realizată. Este preocupată față de oameni și față de nivelul producției,
a conducătorilor și a șefilor de echipe, care acționează în sprijinul subordonaților lor și le
stabilesc standardele. Firma se străduiește ca toată lumea să fie tratată cu respect și demnitate și
ca relațiile dintre companie și angajați să fie satisfăcătoare și reciproc avantajoase. În acest sens
firma organizează anual ceremonii în care sunt premiați cei mai buni și devotați angajați.
Regulile de securitate a muncii sunt abordate cu seriozitate, oamenii prețuind propria lor
integritate și pe a altora. Instruirea și dezvoltarea personalului sunt considerate o parte integrantă
a activităților desfășurate de organizație, nefiind separate sau formale.
Oamenii sunt dornici să adopte noi abordări și inovații în rezolvarea problemelor lor
profesionale. Cheia succesului acestei organizații este reprezentată de satisfacția cerințelor
clienților.

C. Structura organizatorică
Structura firmei SC. IASITEX. SA este una funcțională în care sunt prezentate conform
diagramei prezentate mai jos (fig.nr.2) compartimentele operaționale, precum și compartimentele
funcționale care au competență decizională asupra executanților pentru domeniul de activitate pe
care îl reprezintă, alăturându-se managerilor direcți cărora le sunt subordonați. Firma a optat
pentru o astfel de structură pentru că utilizarea de specialiști pe fiecare domeniu duce la creșterea
eficacității și la reducerea activităților ce le revin managerilor acordându-le posibilitatea de a-și
focaliza atenția asupra lucrurilor care prezintă interes general.
SC. IASITEX. SA este administrată de către un consiliu de administrație format din 3
administratori, aleși de AGA pe o perioadă de 1 an, cu posibilitatea realegerii lor. Consiliul de
administrație este condus de președinte sau în absența acestuia de vicepreședinte. Acesta se
întrunește la sediul societății ori de câte ori este necesar și cel puțin o dată la 3 luni, la
convocarea președintelui sau a vicepreședintelui și ia decizii cu majoritatea absolută de voturi
din numărul membrilor consiliului, dar nu mai puțini de 2 administratori. În relațiile cu terții
firma este reprezentată de către Directorul General, pe baza și în limitele împuternicirilor
acordate de AGA, sau, în absența directorului general, de către un alt administrator desemnat de
AGA. Oricare dintre aceștia poate să delege o parte din atribuțiile sale pe probleme limitate unor
terțe persoane. Administratorii pot face toate operațiunile cerute pentru aducerea la îndeplinire a
obiectului de activitate al întreprinderii, în limita drepturilor care le sunt oferite.
Conducerea executivă este asigurată de către directorul general și directorii executivi. În
subordinea acestora conform orgaigramei se află ceilalți angajați ai societății. De asemenea în
subordinea directorului general se află directorul de fabricație, directorul tehnic de calitate,

11
directorul comercial, directorul financiar, servciul administrativ și serviciul resurse umane-
salarizare. Așa cum s-a precizat și mai sus managerii se împart în trei categorii manageri de
primă linie, manageri mijlocii, manageri superiori.
Managerii de primă linie(șefii de secție, asistent manager comercial, șef contabil, asistent
manager resurse umane) au ca activități principale:
 Coordonarea și controlarea activității desfășurate de executanți;
 Intră în contact direct cu executanții;
Managerii mijlocii(șef compartiment funcțional, șef de secție):
 Răspund de coordonarea și controlul activității de nivel mediu și inferior
 Implementează politicile stabilite de managementul de vârf.
Managerii superiori(director general, director resurse umane, director comercial):
 Stabilesc misiunea, obiectivele, strategia organizației
 Reprezintă organizațiile cu mediul extern
 Se ocupă de politica de investiții.
 Planifică activitatea de producție în secțiile de fabricație în funcție de planul de producție
stabilit, pentru a asigura realizarea integrală a indicatorilor calitativi și cantitativi stabiliți.
 Planifică efectuarea contractelor, stabilind volumul și durata acestora, totodată realizând
și analize ale neconformităților
 Răspunde de calitatea negocierii contractelor adiționale cu furnizorii
 Răspunde pentru calitatea activității personalului aflat în subordine și pentru fluxul
operațional la nivelul departamentului pe care-l conduce.
 Supraveghează activitatea depusă de serviciul financiar-contabil.
 Asigură aprovizionarea cu mijloace fixe și consumabile
 Oferă asistență în ceea ce privește administrarea de noi proiecte.
 Asigură angajarea, formarea și perfecționarea personalului necesar firmei
 Coordonează activitatea de remunerare a personalului firmei.

12
 Fig,nr2. Organigramă IASITEX. SA

AGA

CA

DIRECTOR GENERAL

DEPARTAMENT DEP.TEHNIC DE DEPARTAMENT DEP. FINANCIAR DEP.ADMINISTRATIV

PRODUCȚIE CALITATE COMERCIAL

SECȚIE FILIATURĂ SECȚIE ȚESĂTORIE SECȚIE DE FINISAJ SECȚIE DE CONFECȚII

13
 În cursul anului 2015 societatea s-a confruntat cu problema fluctuației de personal fiind
incheiate 75 de contracte individuale de muncă. Acest lucru a pus în dificultate activitatea
desfășurată de organizație, ceea ce a dus la depășirea termenelor de livrare a produselor către
clienți, precum și la apariția de conflicte între angajați deoarece au ajuns să muncească mai multe
ore decât norma prevăzută și mai ales în condiții de stres. Din această cauză conducerea
societății a hotărât să realizeze o analiză amănunțită în ceea ce privește cauzele fluctuației,
precum și soluțiile care pot fi adoptate pentru rezolvarea problemei. Încetarea celor 75 de
contracte individuale de muncă a fost cauzată de fluctuația naturală în cazul a 73 de angajați,
defalcată astfel:
 Demisia a 36 de angajați;
 Expirarea angajării temporare în cazul a 21 de angajați;
 Desfacerea disciplinară a 10 contracte de muncă;
 Pensionarea a 6 angajați.
Salariații au părăsit societatea în principal pentru:
 Câștiguri salariale mai bune la alți angajatori(comerț, construcții, unități bugetare);
 Plecarea în străinătate, în special a persoanelor tinere;
 Mutarea în localitățile rurale din județul Iași pentru reducerea cheltuielilor de transport;
 Neadaptarea la cerințele postului de muncă în cazul personalului angajat pentru calificare
la locul de muncă în meseriile de țesătoare, vopsitor, confecționer;
 Afecțiuni medicale.
În vederea soluționării acestei probleme echipa responsabilă de realizarea acestei analize
prezintă consiliului de administrație(decident) o serie de soluții dintre care:
 Prelungirea contractelor celor 21 de angajați;
 Mărirea salariilor cu 10%;
 Angajarea de personal necalificat care urmează a fi pregătit la locul de muncă;
 Decontarea cheltuielilor de transport pentru personalul care locuiește în mediul rural.
În urma studierii și analizării informațiilor prezentate de echipă, consiliul de administrație
hotărât ca două din soluțiile prezentate să fie implementate de societate și anume:
 Prelungirea contractelor de muncă pentru cei 21 de angajați, deoarece munca depusă de
aceștia a fost pe măsura așteptărilor firmei;
 Decontarea cheltuielilor de transport pentru personalul care locuiește în mediul rural.
Bineînțeles situația fluctuației va fi ținută sub supraveghere, urmând a fi luate alte decizii
dacă în urma implementării acestor decizii nu se vor obține rezultatele dorite.

14
 D. Aspecte specifice managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane în cadrul acestei firme este realizat de departamentul de
resurse umane. Acesta asigură angajarea, formarea și perfecționarea personalului necesar firmei,
coordonează activitatea de remunerare a personalului firmei, elaborează și implementează
programe de evaluare a personalului, sisteme de motivare a personalului, asigură buna gestionare
a relațiilor de muncă.
Planificarea resurselor umane în cadrul acestei organizații este realizată prin analiza
posturilor de muncă și estimarea necesarului de personal. Cea mai utilizată formă de analiză a
posturilor de muncă utizată în cadrul întreprinderii este intervievarea, metodă prin care se culeg
informații depre locul de muncă investigat. Pentru realizarea intervievării un analist vizitează
locul de muncă și discută cu deținătorul postului respectiv și cu superiorul acestuia. Intervievarea
se realizează pe baza unui plan de discuții în care sunt consemnate toate aspectele ce se doresc a
fi obținute: atribuții și responsabiltăți, condițiile de muncă, cunoștințe, aptitudini și abilitați
necesare, etc. În timpul interviului, dar și după analistul formulează o serie de judecăți de valoare
cu privire la informațiile ce vor fi reținute și la gradul lor de importanță pentru configurarea fișei
postului. Totodată sunt descrise și specificate posturile de muncă. Estimarea necesarului de
personal se realizează pe baza planurilor strategice de ansamblu ale firmei.
Asigurarea resurselor umane în cadrul societății se realizează prin recrutarea de personal
din surse externe de recrutare prin postarea de anunțuri de angajare în mijloace de informare în
masă, recrutare directă din școli și universități.
Selecția personalului se realizează prin parcurgerea etapelor procesului de selecție:
selecția preliminară, interviul preliminar, testarea, verificarea referințelor, interviul de angajare,
examinarea medicală, selecția alegerea propriu-zisă a angajaților. În ceea ce privește menținerea
și dezvoltarea resurselor umane organizația nu dispune de un sistem de formare profesională bine
implementat, deoarece majoritatea investițiilor au fost făcute în perfecționarea utilajelor utilizate
în procesul de fabricație pentru îmbunătățirea productivității firmei. Angajații fără experiență
fiind instruiți de către ceilalați angajați ai societății.
Personalul firmei este evaluat de către managerii fiecărui departament de care aparțin prin
intermedul listelor de verficare.
Acest studiu realizat asupra modului în care își desfășoară activitatea cele două
întreprinderi are în vedere punerea în evidență a managementului fiecărei firme și de a vedea
dacă aceste firme își desfășoară activitatea în concordanță cu ceea ce este prezentat în teorie. În
urma analizei desfășurate în cadrul fiecărei organizații s-au constatat unele nereguli cu privire la
modul de desfășurare a activității acestora.
Aceste neconcordanțe fac referire la obiectivele propuse de firma Medifarm. SA.
Obiectivele stabilite de această firmă nu respectă pașii propuși de teorie. Ele trebuie să fie bine
conturate astfel încât să ofere o imagine concretă asupra orientării generale a organizației în
funcție de scopul urmărit și misiunea organizației pentru ca resursele să fie alocate în mod optim,
iar responsabilitățile să fie stabilite cu claritate în așa fel încât managerul sau executantul să fie
apreciat după rezultatele obținute. Obiectivele nu sunt operaționale în procesul de planificare și
control deoarece nu sunt SMART. Ele trebuie să fie specifice, concrete, axate pe rezultate,
măsurabile astfel încât să permită cuantificarea rezultatelor obținute. Obiectivele trebuie să fie
semnificative în raport cu orientările strategice ale companiei și bineînțeles raportate la o
perioadă de timp bine precizată. În ceea ce privește obiectivele firmei IAȘITEX.SA se poate
observa că sunt clare, măsurabile, posibil de atins, relevante și raportate la o perioadă de timp

15
bine precizată (SMART). Ambele organizații au stabilite strategii prin care vor determina cum
vor fi obținute rezultatele vizate prin obiectivele strategice, în funcție de condițiile interne și de
factorii externi.
Cultura organizațională și etica firmei sunt elemente prezente în cadrul ambelor
organizații dar nu foarte bine definite și evidențiate, nefiind prezentate relațiile existente între
elementele vizibile ale culturii și sistemul de valori al fiecărei organizații. În cazul firmei
IASITEX. SA politicile și instrumentele de promovare a eticii ar trebui să fie foarte vizibile cu
atât mai mult cu cât activează în domeniu încă din anul 1910 fiind printre primele întreprinderi
de textile din România. Din punct de vedere al sistemului organizatoric, atât în cadrul firmei
MEDIFARM. SA cât și al firmei IAȘITEX. SA sunt prezentate organigramele și tipul de
structură organizatorică, de asemenea sunt identificate și posturile manageriale și descrise
totodată activitățile desfășurate de fiecare categorie de manageri în parte.
În cadrul firmei Medifarm.SA deciziile sunt luate de către Consiliul de Administrație în
urma consultării cu directorul general și directorii adjuncți fără a prezenta factorii de influență,
criteriile de decizie și soluțiile alternative în ceea ce privește problema cu care se confruntă. În
schimb organizația IAȘITEX respectă în mare parte ceea ce se prezintă în teorie legat de decizii
și situații decizionale, prezentând cauzele apariției problemei, soluțiile ce vor fi luate și
decidentul care va lua decizia finală. Aspectele specifice managementului resurselor umane sunt
prezente în ambele organizații. Fiind prezentat modul de planificare al resurselor umane,
estimarea necesarului de personal și asigurarea cu resurse umane a fimei, precum și menținerea
și dezvoltarea resurselor umane.

16
 Concluzie

În studiul de față am tratat activitatea desfășurată de două întreprinderi care activează în

domenii diferite de activitate SC. MEDIFARM. SA și SC.IASITEX. SA. Principalele domenii de
activitate ale acestor întreprinderi sunt comertul cu produse farmaceutice și producerea de fire
textile din bumbac. Ambele organizații fac parte din categoria întreprinderilor de top în ceea ce
privește domeniul lor de activitate. Anul 2015 a fost pentru ambele firme un an plin de provocări
peste care au reușit să treacă datorită strategiilor adoptate la momentul potrivit.
Demersul acestei lucrări a fost acela de a realiza un studiu comparativ între ceea ce se
practică în cele două entități și metodele conceptuale specifice managementului care sunt
prezentate în manualele de specialitate. O atenție deosebită s- a acordat modului de stabilire a
obiectivelor care se doresc a fi obținute în anul curent, strategia de dezvoltare adoptată de firmă,
structura organizatorică a firmei, echipa managerială a entității, cultura organizațională și etica
organizației, elementele specifice procesului decizional, precum și aspecte ale managementului
resurselor umane.
În urma realizării acestui studiu s-au constat o serie de puncte tari și puncte forte
referitoare la modul de desfășurare a activității celor două entități și anume:
 Puncte tari:
 Entitățile dispun de o structură organizatorică bine pusă la punct;
 Este prezentă o echipă managerială care își cunoaște foarte bine sfera de autoritate, dar și
responsabilitățile;
 Pașii parcurși în planificarea, asigurarea și menținerea resurselor umane în cadrul
entităților respectă întocmai aspectele conceptuale ale managementului prezentate în
teorie;
 În cadrul societății IASITEX. SA elementele specifice procesului decizional sunt bine
conturate.
 Puncte slabe:
 Obiectivele propuse de firma MEDIFARM. SA nu sunt întocmai în concordanță cu
aspectele teoretice;
 Cultura organizațională și etica firmelor sunt vizibile într-o manieră redusă în cadrul
ambelor firme;
 În cadrul firmei MEDIFARM. SA accentul pus pe procesul decizional nu corespunde în
totalitate cu elementele prezentate în teorie, nefiind ocordată o atenție deosebită asupra
acestui aspect.
Cultura organizațională necesită o atenție deosebită mai ales atunci când societatea
activează în domeniu încâ din anul 1910 cum este cazul societății IASITEX. SA. De aceea firma
ar trebui să se concentreze mai mult pe acest aspect și să implementeze un nou sistem de
valorificare a muncii depuse de angajații întreprinderii și să investească mai mult în sistemul de
salarizare și formare profesională a angajaților și să imbunătătească politicile și normele impuse
de entitate.
În ceea ce privește societatea MEDIFARM. SA, conducerea trebuie să aibăîn vedere toți
factorii care înfluentează procesul de luare a deciziilor, evitând astfel repetarea procesului și
luarea de alte decizii noi.

17
18