Investeşte în oameni !

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul

Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007- 2013
Axa prioritară 6 „Promovarea incluziunii sociale“
Domeniul major de intervenţie 6.3 „Promovarea egalităţii de şanse pe
piaţa muncii“
POSDRU/144/6.3/S/126027 Centrul de Excelență în Promovarea
Femeii pe poziții calificate și înalt calificate în Sectorul Comercial

LEADERSHIP ȘI SISTEMUL DECIZIONAL AL

MANAGEMENTULUI

Suport de curs

1
Material editat în cadrul Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013
Axa prioritară: 6 „Promovarea incluziunii sociale“”
Domeniul major de intervenţie 6.3 „Promovarea egalităţii de şanse
pe piaţa muncii”
Titlul proiectului:
„Centrul de Excelență în Promovarea Femeii pe poziții calificate și
înalt calificate în Sectorul Comercial”
Editorul materialului: Asociaţia pentru Promovarea Femeii din
România
Data publicării: August 2014
“Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu
poziţia oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României”

2
CUPRINS

I.LEADERSHIP....................................................................... 4
CÂTEVA CONSIDERAȚII DESPRE LEADERSHIP............................... 5
CARACTERISTICILE UNUI LEADER.................................................... 6
COMPORTAMENTUL LEADERULUI....................................................10
STILURI DE LEADERSHIP....................................................................12
II.SISTEMUL DECIZIONAL AL MANAGEMENTULUI ...........18
CE ESTE DECIZIA?................................................................................19
CATEGORII DE DECIZII.........................................................................20
LUAREA DECIZIEI PRIN CONSENS.....................................................22

Bibliografie.........................................................................................38

3
I.LEADERSHIP

4
CÂTEVA CONSIDERAȚII DESPRE LEADERSHIP

Leadership-ul reprezintă un atribut dorit şi cerut de organizaţii managerilor lor.

Leaderii au încredere în propriile forţe şi generează încredere celorlalţi. În
preajma adevăraţilor leaderi, angajaţii se simt mai competenţi şi găsesc munca
mai interesantă. Leadership-ul se află în relaţie directă cu capacitatea de a
influenţa comportamentul oamenilor.

Leadership-ul reprezintă un atribut al managerului care intrigă, uimeşte, dar şi

nedumereşte în acelaşi timp. Doi cercetători americani , T. Peters şi N. Austin
afirmau că

“Conceptul de leadership este crucial pentru această revoluţie- atât de crucial

încât credem că că ar trebui să se renunţe la cuvântul management.”

Unii specialişti din domeniu consideră că manager şi leader sunt termeni

sinonimi şi îi folosesc în mod alternativ. Însă, leadership-ul şi managementul
reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere:
leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oameni să acţioneze,
managerul, în schimb, este cel care asigură atingerea obiectivelor
organizaţionale prin planificare, organizare şi orientarea muncii către finalitate.
Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacităţile
unui leader. În ultimul deceniu, se acordă o tot mai mare atenţie orientării
managerilor spre obţinerea de rezultate mai bune în leadership.

Leadership-ul reprezintă o caracteristică pe care toate organizaţiile doresc să o

regăsească la managerii lor. Leaderii:

• sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o

comunică acestora
• inspiră încredere şi au încredere în ei înşişi
• au suficientă experienţă pentru a privi greşelile drept o altă distragere de
la drumul către succes;
• îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor.

De-a lungul timpului, au fost enunţate o serie de teorii pentru a explica modul în
care ia naştere leadership-ul, punându-se problema dacă leaderii au calităţi
înnăscute sau devenirea lor este influenţată de un factor situaţional. Unii
specialişti consideră că leadership-ul este rezultatul carismei, în timp ce alţii
susţin că leadership-ul reprezintă suma comportamentelor care pot fi
deprinse/învăţate.

5
Leaderii de succes acordă o mai mare importanţă anumitor activităţi de
conducere precum planificarea sau instruirea oamenilor si mai multă încredere
subalternilor, fiind mai puternic orientaţi către oameni.

Deşi unele abilităţi din leadership pot fi învățate, este sortită eşecului încercarea
de a-i instrui pe cei care nu consideră că au o nevoie de a-şi îmbunătăţi aceste
abilităţi.

CARACTERISTICILE UNUI LEADER

Cine poate fi un leader, o persoana cu reale calități de conducător ? Cum putem

să-i recunoaștem ? Leaderii se nasc sau se formează? Cu siguranță ați auzit
aceestă întrebări. Dar ce fel de aptitudini au aceste persoane care îi face să fie
atât de eficienți ? Să amintim doar câteva dintre acestea spunând că leaderul

• e dedicat misiunii și viziunii organizației

• își înțelege rolul
• e integru
• e un exemplu pentru angajați
• înțelege nevoia și știe să-i motiveze pe angajați
• comunică eficient
• își asumă riscuri
• e adeptul soluțiilor

Câteodată e greu să faci diferența dintre un leader adevărat și o persoană căreia

i-au fost date puteri printr-o decizie birocratică. Poți conduce o instituție dar,
dacă nu ai cele trei însușiri esențiale ale unui leader, mai devreme sau mai
târziu, vei fi într- una din următoarele situații : te vei simți atât de prost cu rolul
tău impus încât iți vei arde „ resursele’ cu propria frustrare , echipa nu te va
respecta și în consecința nu își va îndeplini sarcinile întocmai.

Dar care sunt cele trei însușiri esențiale? Prima, și cea mai importantă, e să ai
dorința de a conduce. Fără această dorință nu te vei simți niciodată
comfortabil în această poziție. Fiecare zi va fi una dificilă pentru că e greu să te
prefaci. Echipa ta va simți asta si, probabil, te va părăsi. Un lucru în devenirea
unui leader e să-și pună întrebarea Vreau să fiu un leader ? Dacă răspunsul
sincer e afirmativ, atunci ați făcut deja un pas înainte. Dar dacă nu sunteți
sigure, dacă, mai degrabă, ați vrea să urmați alte persoane, alte comenzi, decât
să fiți urmate, e bine să vă gândiți dacă rolul de leader vi se potrivește.

6
A doua însușire se referă la angajamentul făcut misiunii și viziunii
organizației unde lucrează. Imaginați-vă cum arată un leader care încearcă să-
și convingă angajații să-și îndeplinească sarcinile dacă nici el nu crede în acea
organizație.

A treia însușire a fiecărui leader e să aibă integritate. Integritate chiar și în

sensul primar i.e. să facă ceea ce spune că va face și să se comporte în așa fel
încât să corespundă cu așteptările sale de la echipă.

Dorința de a conduce

Se spune că fără să existe dorința de a conduce , un leader nu va putea face față

celei mai importante responsabilități, aceleia de a conduce o echipă. Nu va face
nici un efort în a acumula competențe de care are nevoie să-și motiveze echipa.
Sunt câteva caracteristici și elemente care pot ajuta o persoană să-și măsoare
dorința de a conduce. Lista de mai jos contine câteva afirmații care pot ajuta în
măsurarea gradului de motivație în a deveni un leader.

de ex;

• Îmi place când alții îmi cer părerea sau ideile

• Îmi place să pun întrebări provocatoare colegilor de echipă în timpul
unui proiect
• Îmi place să-mi sprijin colegii de echipă în orice situație
• Pun interesul echipei înaintea interesului propriu
• Când lucrăm în grup, facilitez dezvoltarea unui spirit puternic de
echipă
• Nu mă supără când alții îmi iau ideile și le pun în aplicare
• Îmi place să joc rolul antrenorului ca să-i ajut pe ceilalți colegi
• Pot avea discuții productive chiar și atunci când ceilalți nu sunt de
acord cu mine
• Îmi place să vin cu idei și să le împărtășesc cu ceilalți
• Când echipa are o problemă, devine și problema mea

Dacă nu îi va place munca pe care o face, șansele sunt foarte mici să poată să-i
motiveze la rândul său și pe angajați să își indeplinească sarcinile. În acest caz
nu își va putea atinge potențialul său ca leader dacă va lucra într-o organizație
în care nu crede.

7
Angajamentul făcut misiunii și viziunii organizației

Primii leaderi ai oricărei organizații sunt aceia care au creat organizația. Aveau
o misiune și o viziune despre ce/cum ar trebui să fie acea organizație, cui i se
adresează, ce fel de influență va avea asupra domeniului de care aparține. Acei
leaderi își asumau riscuri ca să pornească organizația, au făcut împrumuturi,
sau au renunțat la locurile de muncă pentru a porni afacerea. Am putea
asemăna acest lucru cu un sacrificiu personal. Acei leaderi au trecut apoi la
angajarea altora care împărtășeau la rândul lor viziunea organizației, credeau
în misiunea sa. Acești leader îi pregăteau pe noii angajați obișnuindu-i să ia
decizii care să propulseze organizația către îndeplinirea obiectivelor. Aceasta
tendință ar trebui să continue cu fiecare nou angajat intrat în organizație. Intr-o
lume ideală, fiecare angajat ar trebui să lucreze pentru a îndelplini viziunea și
misiunea organizației de parcă ar fi propriile scopuri. Desigur că nu trăim într-o
lume ideală și vedem tot mai des cum acea prăpastie se lărgește între cei care au
viziunea și angajații. În acest moment , cred că fiecare persoană care vrea să
devină un leader, ar trebui să-și pună intrebarea „ Care este misiunea și
viziunea organizației mele? „ Dacă răspunsul e ceea ce fac în cadrul acelei
organizații, înseamnă că nu cunosc aceste date .

Integritatea

A treia însușire a leaderului de succes e reprezentat de integritate. Integritatea

poate fi interpretat în termeni simpli, spunând că e acel fapt care arată că
persoana își respectă cuvântul, este autentic,sincer în comunicare și acțiuni și
are comportamentul pe care l-ar dori să-l aibă și angajați săi. Dacă ne amintim
de directorii pe care i-am avut de-a lungul vremii și pe care nu i-am respectat ,
cu siguranță lista va cuprinde atitudini, comportamente care duc la practici de
favoritisme, bârfe, la un tratament fără respect al angajaților. Cum era în acel
loc de muncă ? Ce sentimente aveam față de sarcinile pe care trebuia să le
îndeplinim? Mai jos, prezentăm o listă cu caracteristici cheie din sfera
integrității :

• Sinceritatea/autenticitate- leaderul nu proiectează o imagine falsă

despre sine, acceptă responsabilitatea angajamentelor, își recunosc
limitele proprii, acceptă responsabilitatea pentru greseli, vor spune
adevărul
• Consecvență- leaderul își tratează angajații egali, își ține promisiunile,
lucrează la fel de susținut ca și cei pe care conduc, are aceleași
așteptări de la el însuși ca pentru membrii de echipă
• Integritatea ca parte a personalității - leaderul va păstra informațiile
confidențiale despre angajați, nu îi bârfesc pe colegii de echipă, face

8
 ceea ce e spre binele echipei, va dezvolta competențele membrilor
echipei, are o comunicare clară și este îndreptat spre rezolvarea
conflictelor

Într-una din cercetările sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor

corporaţii importante, având o vârstă medie de 56 de ani. Din acest eşantion, 48
erau bărbaţi albi, numai 6 erau femei şi 6 bărbaţi de culoare. Toţi erau căsătoriţi,
la prima căsnicie, şi erau susţinători ai instituţiei familiei. Bennis a descoperit
existenţa a patru competenţe comune tuturor celor intervievaţi, respectiv:

• managementul atenţiei;
• managementul semnificaţiei;
• managementul încrederii;
• managementul propriei persoane.

Managementul atenţiei se referă la capacitatea leaderului de:

• a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;

• a comunica această viziune celorlalţi;
• a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, să încerce să
împlinească împreună această viziune.
Managementul semnificaţiei reprezintă capacitatea leaderului de a le comunica
celorlalţi propria viziune în aşa fel încât aceştia să poată înţelege semnificaţia
obiectivelor, direcţiilor sau aspectelor pe care aceasta le implică. Leaderii au
abilitatea de a integra fapte, concepte şi anecdote în semnificaţii pe care alţii le
înţeleg cu uşurinţă.

Managementul încrederii se referă la capacitatea leaderilor de a inspira

încredere celorlalţi. Un element fundamental al construirii încrederii îl
reprezintă consistenţa acestui sentiment. Oamenilor le place să urmeze leaderi
pe care se pot baza, chiar dacă nu le împărtăşesc punctele de vedere, şi nu
leaderi cu care sunt de acord, dar care îşi schimbă poziţia. Încrederea are în
vedere şi capacitatea leaderului de a-şi respecta cuvântul dat, de a păstra
secretul confidenţelor încredinţate şi de a menţine sistemul de valori instituit.

Managementul propriei persoane porneşte de la concepţia potrivit căreia

leaderii eficienţi se înţeleg pe ei înşişi (îşi cunosc punctele tari şi punctele slabe)
şi acţionează în limitele capacităţilor lor. Datorită acestui fapt, leaderii au
încredere în propria persoană şi nu privesc greşelile drept eşecuri.

În opinia lui Bennis, în prezenţa leaderilor, oamenii:

• se simt importanţi;

9
 • se simt competenţi şi au încredere în ei înşişi;
• se simt parte a unui întreg, a unei echipe;
• consideră munca drept o provocare interesantă.

COMPORTAMENTUL LEADERULUI

O altă abordare a problematicii leadershipului se referă la latura

comportamentală a leaderilor. S-a pornit de la a studia ce fac leaderii eficienţi,
ce funcţii îndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor, cum îi
motivează pe ceilalţi. Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale,
ci pe comportamentele adoptate de lideri în desfăşurarea unor activităţi, acţiuni
sau funcţii. Avantajul acestei abordări este acela că sunt considerate drept
irelevante caracteristicile înnăscute, fiind în schimb importante
comportamentele observabile. Prin urmare, dacă poate fi identificat
comportamentul care asigură eficienţa în leadership, atunci acesta poate fi
învăţat, iar dacă este nevoie de calităţi înnăscute, atunci vor fi selectaţi oamenii
care le posedă, instruirea devenind irelevantă.

În anii 1960, doi cercetători americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn

şi D. Katz au descris comportamentul unui manager eficient ( denumirea de
manager era foarte folosit la acea vreme ).

Astfel el

• îşi petrece mai mult timp planificând, discutând cu subalternii şi

instruindu-i, rezolvând problemele interpersonale ale posturilor lor şi
informându-i pe angajați în legătură cu munca lor în cadrul companiei
• oferă mai multă libertate subalternilor şi se bazează pe delegare.
Managerii de pe nivelele inferioare sunt influenţaţi de managerii de pe
nivelele superioare, iar managerii care sunt controlaţi îndeaproape de
şefii lor au tendinţa de a-şi controla, la rândul lor, îndeaproape
subalternii;
• este perceput de către subalterni ca fiind interesat de ei, încercând să îi
înţeleagă şi să îi ţină la curent cu privire la nivelul performanţelor lor;
• determină creşterea productivităţii şi a moralului, determinându-i pe
angajaţi să se implice mai mult în activităţile lor. Productivitatea şi
mândria de a aparţine unui anumit grup sunt probabil variabile
dependente, creşterea uneia dintre ele determinând creşterea celeilalte.
Rezultatul este întărirea coeziunii echipei.

Tendintele mai noi afirmă că managerii care obţin performanţe ridicate:

10
 • utilizează într-o mare măsură practicile managementului participativ,
spre deosebire de managerii cu realizări scăzute care le utilizează doar
într-o foarte mică măsură;
• sunt recunoscuţi ca posesori de competenţe interpersonale dezvoltate şi
sunt descrişi ca fiind deschişi în comunicare şi dornici să experimenteze
noi idei şi concepte cu subalternii;
• se concentrează pe crearea de provocări şi pe oferirea de
responsabilităţi mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe alţii,
managerii cu realizări scăzute folosesc de obicei aspecte legate de
securitate;
• sunt cotaţi de către subalterni ca fiind puternic orientaţi spre sarcini şi
spre relaţii. Cei cu realizări medii nu au aceste caracteristici. Orientarea
puternică spre sarcini indică faptul că eforturile sunt direcţionate spre
activităţile care produc rezultate – planificare, atribuirea de
responsabilităţi şi stabilirea de obiective. Orientarea puternică spre
stabilirea de relaţii indică faptul că managerul le permite subalternilor să
influenţeze activităţile de muncă şi este dispus să permită participarea
subalternilor la procesele de planificare, stabilire de obiective şi adoptare
de decizii.

In practica de zi cu zi întâlnim comportamente manageriale care pot fi eficiente

sau ineficiente. De exemplu leaderii care folosesc în grad ridicat controlul
asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora şi manifestă o slabă
preocupare faţă de creşterea şi dezvoltarea angajaţilor, pot avea un
comportament managerial ineficient. In acceptiunea acestor leaderi, angajații
au o aversiune naturală faţă de muncă şi o evită pe cât posibil., pentru a fi
determinaţi să producă, angajații trebuie să fie constrânşi, controlaţi,
direcţionaţi şi ameninţaţi pentru că angajații preferă să fie direcţionaţi în
activităţile lor, doresc să evite asumarea responsabilităţii, au ambiţii limitate şi
sunt preocupaţi în primul rând de siguranţa propriei persoane.

. În opoziţie, managerii care pleacă de la premisele că

• Munca este la fel de naturală ca şi jocul sau odihna – oamenii nu manifestă

aversiune inerentă faţă de muncă.
• Controlul extern şi ameninţările nu reprezintă singurele modalităţi de
influenţare a comportamentului.
• Ataşamentul faţă de obiective este în funcţie de recompensele asociate cu
atingerea lor. Satisfacţia de sine este cea mai importantă dintre aceste
recompense şi poate fi obţinută prin muncă în cadrul organizaţiei.
Oamenii, în condiţiile potrivite, învaţă nu numai să accepte, dar şi să
caute să îşi asume mai multă responsabilitate.

11
 • Capacitatea de a-şi manifesta într-o măsură ridicată imaginaţia,
ingeniozitatea şi creativitatea în rezolvarea problemelor organizaţionale
este larg distribuită în rândul populaţiei.

acordă oamenilor mai multă responsabilitate, îi implică în stabilirea obiectivelor

şi în luarea de decizii, şi manifestă o puternică preocupare faţă de dezvoltarea
angajaţilor. Este de remarcat că eficiența managerială nu neagă utilitatea
autorităţii, dar neagă ideea conform căreia este potrivită utilizarea acesteia în
orice scop şi în orice condiţii.

STILURI DE LEADERSHIP

Stilul de conducere este stilul unui leader când oferă direcție, își pune planurile
în aplicare și își motivează oamenii. Există foarte multe tipuri de clasificări ale
stilurilor de management, în cele ce urmează vom ilustra doar câteva tinând
cont de unele criterii; Astfel luând criteriul care ține cont de integrarea
preocupării faţă de rezultate/producţie cu preocuparea faţă de oameni, putem
identifica câteva stiluri de leadership:

• Preocupare puternică faţă de rezultate şi slabă preocupare faţă de

oameni.
• Preocupare puternică faţă de oameni şi slabă preocupare faţă de
rezultate.
• Leadership pasiv sau apatic, caracterizat printr-o slabă preocupare faţă
de oameni şi producţie deopotrivă.
• Leaderul, membru de echipă încearcă, prin încurajarea efortului întregii
echipe, să rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni în acelaşi
timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, şi
nu doar liderul.

Stilul managerial preferat în aproape toate situaţiile este stilul în care leaderul
este membru al echipei. Productivitatea şi starea de spirit, moralul echipei sunt
în echilibru la un nivel optim. Această înaltă stare de echilibru este de obicei
atinsă prin alcătuirea unei echipe în care sunt implicaţi toţi angajaţii. Munca
este divizată, iar managerii implică un număr cât mai mare de oameni în
planificare, stabilirea de obiective şi adoptarea de decizii. Angajaților le sunt
furnizate toate informaţiile relevante, li se încredinţează sarcini importante şi
se simt utili şi necesari.

Toate aceste modele enumerate mai sus au elemente comune, pentru că toate
pun accent pe latura participativă a persoanelor aflate în posturi de conducere.

12
Leaderii încearcă să lucreze cu oamenii, să îi implice în adoptarea deciziilor şi în
activităţile organizaţiei, şi să îi ajute să se dezvolte prin munca lor.

Modelul leadershipului situațional

Modelul leadershipului situaţional a beneficiat de multă atenţie, argumentul

principal fiind acela că nu există un stil de leadership care să îşi poată dovedi
eficacitatea în orice situaţie – este nevoie de analizarea naturii sarcinii, a tipului
de oameni şi a cadrului temporal implicat, precum şi a obiectivelor
organizaţionale, pentru determinarea stilului de leadership care poate conduce
la obţinerea celor mai bune rezultate. Într-o situaţie de criză într-un cadru
temporal restrâns, un stil autoritar poate fi mai eficient decât un stil
participativ, mai relaxat.

Un model de leadership situaţional a fost creat de psihologul R. House.

Principalul rol pe care îl are leaderul în modelul lui House este acela de a
înţelege situaţia şi pe subalterni, pentru a se asigura că este liberă calea spre
atingerea obiectivelor, şi pentru a acorda recompensele considerate importante
de către subalterni.

Primul element al acestui model îl reprezintă necesitatea motivării subalternilor

de către leader, cel care, indicându-le recompensele pe care le pot primi, trebuie
să îi orienteze spre atingerea obiectivelor. Dacă există obstacole sau
nesiguranţă, leaderul trebuie să le elimine, netezind calea către obţinerea
recompenselor personale.

Apoi, dacă este liberă calea şi există structurile adecvate în funcţiune, atunci
leaderul trebuie să se asigure că au fost eliminate structurile adiţionale, a căror
prezenţă ar putea determina scăderea performanţelor.

Ideea acestui model este stabilirea unei relaţii între recompensă şi atingerea
obiectivului. Leaderul acordă o recompensă doar în situaţia în care obiectivul a
fost îndeplinit. Acest model este situaţional deoarece obiectivele stabilite pentru
un grup pot fi diferite de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum diferite pot fi şi
nevoile subalternilor. Leaderul trebuie să cunoască obiectivele organizaţiei sau
ale grupului/echipei, ale oamenilor implicaţi, şi trebuie să elibereze calea de
orice obstacol spre atingerea acestor obiective.

Un alt tip de clasificare a stilului de leadership ia în considerare personalitatea

celui aflat în funcția de conducere. Astfel există mai multe stiluri de conducere

13
diferite pe care îl au leaderii iar în cele ce urmează le vom analiza evidențiind
avantajele și dezavantajele fiecărui stil.

Stilul autocratic

Acest tip de leader își ia singur deciziile, preferă să dețină controlul și

responsabilitatea proiectelor pe care le are. Rareori delegă sarcini sau decizii
altora. Preferă să lucreze și să creeeze structuri rigide, nu se consultă cu
membrii echipei, și nu este interesat în a-și dezvolta competențele proprii sau
ale subalternilor.

AVANTAJE DEZAVANTAJE
stres redus datorită faptului că nu angajații nu își dezvoltă competențele
împarte actul deciziei de leadership și cele de luarea
deciziilor
deciziile sunt luate rapid angajați demotivați
funcționează în cazul unor angajați productivitatea echipei suferă dacă
nemotivați leaderul nu e prezent

Stilul democratic

Cei care adoptă acest stil de leadership, iau deciziile în echipă, iar echipa își
asumă responsabilitatea pentru aceste hotărâri. Leaderul va delega multe dintre
atribuții, adesea cer feedback de la angajați și pun ca prioritate dezvoltarea
personalul cu care lucrează.

AVANTAJE DEZAVANTAJE
angajați motivați, dispuși să luarea deciziilor ia timp mult
muncească mult mai dedicat
luarea deciziilor este mult mai bună
atmosfera de lucru e pozitivă și e de
cooperare

Stilul birocratic

Cel care adoptă acest stil va avea o mare grijă ca angajații săi să respecte
reglementările și procedurile elaborate. Acest stil era foarte popular în timpul
industrializării deoarece, muncitorii din fabrică trebuiau să respecte procedurile
ca să lucreze în siguranță. Se găseste la acele persoane de conducere care
lucrează intr-un climat, loc de muncă unde regulile sunt mult mai importante
decăt creativitatea .
14
AVANTAJE DEZAVANTAJE
se foloseste mai ales când activitatea mediu de lucru lipsit de creativitate
este una repetitivă , de rutină
costuri reduse de producție “”dez-umanizarea” angajaților
reglementări excesive

Stilul carismatic

Principala caractersitică a acestui stil de leadership constă în abilitatea

leaderului de a-i inspira pe ceilalți. Fac acest lucru prin angajamentul lor față de
viziunea organizației la crearea căreia, poate, au și contribuit. Acest stil de
leadership consumă multă energie din partea leaderului deoarece e nevoie de o
preocupare constantă în a-i motiva pe membrii echipei. Unii sunt ușor de
convinși, alții mai puțin. Când un leader carismatic are succes, toată echipa are
succes.

AVANTAJE DEZAVANTAJE
echipa este puternică, foarte creativă, consumă mult timp din timpul
generează idei, soluii pentru leaderului
problemele existente
fiecare membru al echipei va avea sursă de stres datorită faptului că
tendința ca la rândul său să devină un leaderul nu are voie să facă greseli
leader “personale”
încurajează leadershipul și gândirea
progresivă

Problema eșecului unui leader

Se pune întrebarea ce anume poate determina eşecul unui lider, şi de ce acest

eşec produce uneori rezultate pe termen lung. În acest sens au fost analizaţi un
număr de leaderi care, după ce avansaseră în ierahia organizației, eşuaseră
(fuseseră concediaţi, retrogradaţi sau nu li se permisese să promoveze). Au fost
intervievaţi persoane care îi cunoşteau şi a fost identificat un tipar
comportamental. Cele mai des întâlnite motive pentru eşecul leaderilor,
ordonate în funcţie de importanţa lor, au fost descrise după cum urmează,
subliniindu-se faptul că nici o persoană nu a eşuat ca urmare a influenţei unui
singur factor:

• insensibilitatea faţă de alţii şi caracterul care intimidează;

• răceala, păstrarea distanţei şi aroganţa;
• trădarea încrederii – eşecul în respectarea angajamentelor;
15
 • ambiţia exagerată – hotărârea de a ajunge în vârf cu orice preţ;
• eşecul în rezolvarea unor probleme specifice de performanţă, încercarea
de a muşamaliza acest eşec sau de a arunca vina pe altcineva;
• “overmanaging” – incapacitatea de a delega sau de a construi o echipă;
• incapacitatea de a selecţiona şi dezvolta angajaţi;
• incapacitatea de a gândi în limite largi sau strategic – acordarea unei
atenţii exagerate detaliilor şi problemelor tehnice;
• incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al şefului;
• dependenţa exagerată faţă de şef sau mentor.

Un factor esenţial în eşecul acestor indivizi l-a constituit incapacitatea de a lucra

eficient cu alţi oameni. Leaderii au nevoie de o bază pentru a avea puterea să
avanseze în carieră. Puterea reprezintă capacitatea de a influenţa
comportamentul celorlalţi pe direcţii prestabilite.

Leaderii inteligenţi acordă atenţie reţelei de sprijin care le permite să obţină

rezultate. Leaderii care eşuează distrug baza de sprijin a oamenilor şi le pun în
pericol carierele. Nici unul dintre cele zece motive principale pentru eşecul
leaderilor nu implică incompetenţa tehnică. Pe măsură ce oamenii urcă spre
nivele manageriale mai ridicate, ei se reorientează dinspre exercitarea unor
competenţe tehnice către rezolvarea unor probleme legate de oameni, dinspre
preocuparea pentru o sarcină îngustă către probleme administrative complexe.
Leaderii care au eşuat nu au reuşit să facă această trecere.

Există tot mai multe dovezi în sprijinul ideii că leaderii de succes sunt orientaţi
de valori, că aderă la o serie de principii etice care pun accent pe importanţa
oamenilor, a comunităţii şi a mediului.

W. Schmidt şi B. Posner au publicat un studiu care de atunci este foarte influent,

intitulat “Managerial Values and Expectations” şi care a fost efectuat pe un
eşantion reprezentativ de 1460 de manageri. În urma efectuării acestui studiu
au reieşit următoarele concluzii:

• rugaţi să aleagă un enunţ care ar putea reprezenta baza îmbunătăţirii

calităţii vieţii în SUA, au ales revenirea la valorile esenţiale. Acestea
includ accentul pus pe cooperare şi îmbunătăţirea comunităţii umane în
ansamblu;
• calităţile cele mai admirate la subordonaţi, colegi şi superiori au fost
integritatea şi competenţa;
• au considerat că sunt capabili să înţeleagă valorile celor cu care lucrează,
şi că oamenii lucrează mai bine împreună dacă împărtăşesc aceleaşi
valori;
• priorităţile managerilor se orientau dinspre carieră către viaţa
particulară;
16
• managerii femei erau mai puternic orientaţi către carieră decât bărbaţii:
60% dintre femei au ales cariera drept sursa cea mai importantă de
satisfacţie, şi numai 37% dintre bărbaţi au declarat acest lucru;
• aproape 80% au fost de acord cu afirmaţia că sunt mai conştienţi de
valorile personale care îi orientează decât erau cu cinci ani în urmă;
• dintre oamenii consideraţi importanţi pentru organizaţie, cei chestionaţi
au răspuns că ei sunt cei mai importanţi, fiind urmaţi de clienţi,
subalterni, superiori şi colegi.

17
II. SISTEMUL DECIZIONAL AL MANAGEMENTULUI

18
CE ESTE DECIZIA?

A conduce înseamnă a lua decizii. Acestea caracterizează întreg arsenalul de

activităţi pe care le întreprinde un conducător. Planificarea, organizarea,
coordonarea, antrenarea, controlul, motivarea, toate acestea implică luări de
decizii. Extrapolând, se poate spune ca instrumentul cu care operează un
manager este decizia.

Managerii sunt confruntaţi foarte des cu situaţii în care sunt nevoiţi sa ia o

decizie. Tipul acestor decizii variază foarte mult atât în funcţie de nivelul pe care
îl ocupă acel manager în organizaţie, cât şi de natura postului ocupat. Rolul
deciziei în procesele conducerii este major: fără decizii nu se pot pune în valoare
resursele organizaţiei.

Deseori, ei se confruntă cu situaţii în care sunt nevoiţi să ia o decizie într-un

context determinat de norme şi constrângeri. Ei trebuie sa fie capabili să acorde
un răspuns prompt la o stare obiectivă sau previzibilă. Însă, este necesar ca,
atunci când se ia o decizie, să existe, în cadrul organizaţiei, o discrepanţă majoră
între rezultatele dorite şi situaţia prezentă, decidentul să fie conştient de
această diferenţă şi să fie puternic motivat să o elimine, folosindu-se de toate
resursele necesare. Ca atare, decizia poate fi definită ca fiind materializarea
unui comportament reactiv sau proactiv care implică alegerea unei opţiuni cu
privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul.

Decizia managerială

A lua decizii este o activitate de bază a managerului. Ei trebuie să facă faţă

zilnic unui şir de decizii care trebuie luate.Ei au autoritatea formală să
hotărească evoluţia firmei ,să mobilizeze echipa cu care lucrează, să stabilească
termenii să analizeze cererile de concediu etc. .

Deciziile trebuie să îndeplinească câteva criterii esenţiale ( conform Deaconu,

Alecxandrina , et al. Factorul uman si performantele organizatiei )
:

19
• să fie fundamentată ştiinţific, adică să se bazeze pe folosirea unui instrumentar
ştiinţific adecvat;
• să fie împuternicită, adică să fie adoptată de persoana care are sarcini în acest
sens, care are cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare fundamentării
respectivei decizii;
• să fie clară, concisă şi necontradictorie, adică să permită o înţelegere corectă a
deciziei;
• să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi
operaţionalizare;
• să fie eficientă, adică să coreleze raportul dintre efectul obţinut şi efortul făcut;
• să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte
şi, mai ales, implementării deciziei.

CATEGORII DE DECIZII

Deciziile manageriale sunt foarte variate. Criteriile după care le putem clasifica
sunt următoarele:
• timpul necesar adoptării lor;
• aria afectată;
• domeniul funcţional vizat,
• numărul de decidenţi;
• gradul de cunoaştere a informaţiilor necesare adoptării deciziei.

În funcţie de categoria din care fac parte, deciziile necesită cunoaşterea şi

folosirea unor tehnici specifice.

Astfel distingem doua categorii de decizii:

- deciziile programate – se iau pentru probleme pe care le-am mai avut,de care
ne-am mai lovit, ;
- deciziile neprogramate – nu au răspuns prestabilit , sunt decizii unice,.

Deciziile programate sunt un set de raspunsuri prestabilite . Managerul îşi

creează o procedură prin care va răspunde situaţiei. Organizaţiile au politici
scrise şi nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi
timp şi de a permite organizaţiilor să îşi coordoneze şi controleze activitatea. Un
exemplu de decizie programată poate fi aprobarea unei fişe de lucru pentru o
pozitie pentru un membru al personalului.
Pentru deciziile programate managerii apelează la un set de reglemenmtări
interne existente. Deciziile sunt similare unor a luate anterior , există un

20
procedeu relevant, un fel de manual de proceduri. Cu toate acestea, deciziile
programate nu sunt simple şi sunt importante pentru organizaţie.

Deciziile neprogramate sunt deciziile luate în condiţii nestabilite sau în situaţii

unice. Nu exista proceduri prestabilite pentru problemele noi pentru că se
referă la situaţii noi ivite din cauza unei lschimbări . Un exemplu de decizie
neprogramata poate fi introducerea unor servicii noi. Pe parcursul carierei sale,
un manager va fi expus tot mai la probleme care conţin elemente neprogramate
deoarece promovand , va fi pus intr-o poziţie nouă.

Unul dintre factorii de care sunt influenţaţi managerii, în procesul de luare a

deciziilor, îl reprezintă gradul de incertitudine al rezultatelor fiecărei
alternative decizionale formulate. Conform Deaconu, Alecxandrina , et al.
(Factorul uman si performantele organizatiei )în cadrul organizaţiilor,
managerii iau decizii în condiţii de certitudine, risc sau incertitudine.

„Decizii în condiţii de certitudine. Atunci când managerii ştiu cu siguranţă care

sunt alternativele şi rezultatele asociate fiecărei alternative, spunem că există
condiţii de certitudine. În organizaţii, însă, sunt puţine deciziile care sunt luate
în astfel de condiţii, datorită complexităţii şi naturii schimbătoare a societăţii.
Un concept ideal (asemănător oarecum celui de concurenţă perfectă), condiţia
de certitudine furnizează un cadru al evaluării condiţiilor de risc în luarea
deciziei. Gradul în care un manager are încredere într-o anumită decizie depinde
de gradul de certitudine în care este luata decizia respectiva. Cu alte cuvinte, cu
cât este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu atât va avea mai
multa încredere luând acea decizie.

Decizii în condiţii de risc. Se apreciază că există condiţii de risc atunci când

trebuie luată o decizie pe baza unor informaţii incomplete. Deşi informaţiile sunt
incomplete, managerii au posibilitatea să calculeze probabilităţile
evenimentelor, precum şi ale rezultatelor şi costurilor acestora, selectând apoi
alternativa cea mai favorabilă. Probabilităţile pot fi determinate, în mod
obiectiv, din date istorice, sau, în mod subiectiv, pe baza experienţei trecute sau
a intuiţiei.”

21
LUAREA DECIZIEI PRIN CONSENS

Luarea deciziilor în cadrul grupului este un proces complex, non-linear şi nu

urmează decât în cazuri rare un model perfect. Sistemele dezvoltate în
momentul de faţă propun următoarele modalităţi de rezolvare a acestei
probleme: consensul, alegerea soluţiei pe baza votului şi dictatura.

Sistemul care ne apropie cel mai mult de democraţie, regula unanimităţii, este
consensul. În acest sens, este o diferenţă majoră în ceea ce priveşte luarea
deciziei, între managerii din Statele Unite şi cei din Europa.

Percepţia tradiţională, provenită din SUA, este că managerii din vârful

ierarhiei iau deciziile cheie şi energizează trupele. Potrivit lui Vaill (1989),
abordarea europeană asupra conducerii se distanţează de ideea lider ca
persoană spre privirea întregii organizaţii ca un sistem. Scriitori diverşi au
evidenţiat faptul ca această noţiune eroică de conducere este un mit care
creează iluzia că liderii au controlul evenimentelor. Aceste mituri pun accentul
pe eroi carismatici şi nu pe o conducere distribuită, conducerea ca parte dintr-
un sistem şi învăţarea colectivă.

Conceptele tradiţionale din Statele Unite şi cele europene diferă semnificativ.De

exemplu, directorii din Finlanda şi Suedia folosesc consensul în gestionarea şi
conducerea forţei lor de muncă. Sub consens, lucrul în grupuri şi spiritul de
echipă este esenţial. Aceşti manageri apreciază angajaţii care progresează
împreună, prin comunicare eficientă şi stabilitate, discuţii deschise la şedinţele
de echipă şi de luare a deciziei prin consens. Se poate spune că, cu cât este mai
mare nivelul de consens perceput, cu atât este mai mare satisfacţia la locul de
muncă.

In primul rând, liderii europeni tind să nu aibă statutul de superstar.

Conducerea de vârf, în general, tinde să fie mai redusă decât in Statele Unite.
Aceasta este împărţită şi rareori se concentrează pe o singură persoană. Parte
din rolul de lider este să obţină acordul de la consiliul de supraveghere,
sindicate, lucrări de consilii şi alte părţi cu privire la decizii majore. O modalitate
de minimizare a rolului liderului este să folosească înlocuitori pentru leadership.
Acestea sunt caracteristici ale locului de muncă care înlocuiesc sau sporesc rolul
liderilor (Howel, 1990).
22
De exemplu, companiile pot folosi echipe strâns unite de indivizi foarte bine
pregătiţi profesional şi educaţi şi lucrători calificaţi care nu au nevoie să li se
spună cum să îşi facă treaba. Sau munca care oferă satisfacţie intrinsecă care
poate înlocui rolul managerului de motivator. De asemenea, tehnologia
calculatoarelor poate prelua multe din funcţiile de control şi alte funcţii
consumatoare de timp a managerului. Pentru a fi eficienţi, membrii echipei de
top trebuie să perceapă pozitiv calitatea relaţiei, gradul de deschidere a
discuţiei, angajamentul faţă de decizii şi disciplina pentru a le aplica
(Kakabadse,1990). Acest lucru este mai uşor de făcut cu o perspectivă pe
termen lung decât sub presiuni.

Avery (2005) a studiat modul în care puterea este larg dispersată în companiile
europene şi acest lucru este asociat cu un accent pe câştigarea consensului în
luarea deciziilor. Valorizarea consensului orientat spre realizarea proceselor
decizionale reduce puterea liderului. Puterea este răspândită în management şi
consilii de supraveghere şi experţi de oriunde din organizaţie. Aceasta implică
participarea lucrătorilor de la toate nivelurile. Un climat general participativ
îmbunătăţeşte satisfacţia lucrătorilor mai mult decât participarea ocazională la
anumite decizi specifice sau la stabilirea obiectivelor (Miller & Monge 1988).

Collins, J. în And the walls came tumbling down ( Şi zidurile se prăbuşeau )

1997, vorbeşte despre o abordare europeană a luării deciziilor, un proces care
se desfăşoară in mod participativ, când toţi angajaţii pot interveni activ.
Managementul facilitativ prevede un cadru definit pentru motivarea şi
creativitatea personalului pentru atingerea scopurilor. În mod evident, cel care
lucrează direct cu orice producţie, proces sau client va înţelege cerinţele locului
de muncă mai bine decât cel care operează de la o anumită distanţă

Consensul este un punct de vedere colectiv al unei echipe care lucrează

împreună în condiţii optime care permit comunicarea deschisă pentru ca fiecare
să simtă că poate a influenţa decizia. Când se ia o decizie prin consens, toţi
membrii o pot reformula pentru a arăta că o înţeleg, au posibilitatea de a-şi
exprima impresiile referitoare la decizia luată, iar cei care nu sunt de acord cu
decizia luată, vor acorda o şansă deciziei pentru un timp.

Pentru a atinge consensul, echipa trebuie să aibă timp suficient ca să-şi exprime
punctul de vedere şi, de este cazul, opoziţia faţă de alte puncte de vedere. De
aceea, membrii grupului trebuie să asculte cu atenţie şi să comunice eficient, iar
pentru a atinge consensul, ei trebuie să vadă diferenţele de opinie ca un mod de
(1) a aduna informaţii în plus, (2) a clarifica problemele şi (3) a forţa grupul să
caute alternativa cea mai bună.

Principiile deciziilor luate prin consens

23
Luarea deciziei prin consens va căuta acordul tuturor participanţilor şi
integrarea soluţiilor în decizie la problema pe care minoritatea din grup o ridică.
Consensul este definit atât de rezultat, dar, primordial, de modul în care se
ajunge la acel rezultat.

Atunci când noi facilităm şedinţele, deciziile luate prin consens respectă
următoarele principii:

• Includerea: toţi membrii grupului trebuie să fie implicaţi în proces

• Participarea: procesul de luare a deciziei trebuie să fie luat prin analizarea,
clarificarea şi generarea informaţiei de la toţi membrii echipei
• Cooperarea: membrii grupului trebuie să încerce să ajungă la cea mai bună
decizie, pe cât posibil, în opoziţie cu regula majorităţii
• Egalitarismul: toţi membrii grupului au posibilitatea de a amenda sau bloca o
decizie
• Orientarea către soluţie: un proces de luare a deciziei eficient subliniază ceea
ce este comun şi are la bază tehnici care ajută la legitimizarea soluţiilor care se
auto-exclud.

24
Luarea deciziei prin consens pas cu pas

1. Etapele unei discuţii

Pentru a ajunge la înţelegere şi consens, grupurile se întâlnesc şi clarifică

informaţii, îşi restrâng opţiunile şi selectează cea mai bună abordare.
Toate întâlnirile sunt o serie de discuţii în care participanţii deschid, restrâng şi
închid diferite subiecte, construind consensul pe parcurs.

Deschis Îngust Închis

Colectare Organizare Selectarea celei mai bune

informaţii informaţii abordări şi ajungerea la o
înţelegere

25
2. Cine conduce întâlnirea

Înainte de începerea întâlnirii, liderul trebuie să decidă cine va conduce întregul

proces.

Un lider ‘facilitator’...

...în cazul întâlnirilor de rutină

Un participant la întâlnire ’facilitator’...

...când liderul trebuie să se concentreze asupra
conţinutului şi nu asupra procesului

Un facilitator ’neutru’...
...când toţi membrii grupului,
inclusiv liderul, sunt foarte
interesaţi de rezultat

26
3. Instrumente pentru construirea consensului

IDEI

Brainstorming
Clarificare

Combinare idei similare

Stabilirea priorităţilor
(N/3)

Sondaj negativ
Consolidare /eliminare
Atât / Cât şi

27
4. Instrucţiuni pentru a exersa luarea deciziei prin consens

Scopul exerciţiului
• Participarea la procesul de construire a consensului,
prin generarea unei liste (Deschis), reducerea
opţiunilor (Îngust) şi ajungerea la un consens
(Închis)

• Exersarea rolurilor care revin participanţilor la

întâlnire, cu accent pe facilitator şi persoana care
înregistrează răspunsurile

• Oferirea şi primirea de feedback constructiv şi

instruire
Deschis Îngust Închis

Roluri

Participanţi la întâlnire

Facilitator Persoana care

înregistrează răspunsurile

Proces

• Se formează grupe mici, de 6-10 persoane.

• Liderul workshopului va trece în revistă agenda exerciţiului, împreună cu
dumneavoastră, în sălile pregătite în acest scop

28
• Mai multe persoane îşi vor exersa abilităţile de management al întâlnirilor, ca
facilitatori sau persoane care notează răspunsurile participanţilor. Rolurile se
vor schimba de câteva ori, în timpul exerciţiului.
• Grupul va da un feedback facilitatorilor şi persoanelor care înregistrează
răspunsurile.

Agenda: Deschiderea unei noi linii de producţie

Rezultate dorite Până la finalul întâlnirii, vom:

Agenda

Ce Cum Cine Când

(Conţinut) (Proces) (Minute)

Punct de pornire • Prezintă Liderul 5

• Clarifică workshopu
• Roluri • Verifică dacă toată lumea e de lui
• Rezultate dorite acord
• Agenda
• Luarea
deciziilor

Bariere majore • Brainstorming Facilitator 40

• Clarifică
• Combină ideile similare
• Stabileşte priorităţile (N/3)
• Sondaj negativ
• Verifică dacă toată lumea e de
acord

Trecerea în ● + / Δ Toţi 5
revistă a
întâlnirii

● cădea de acord asupra oportunităţii iniţiativei.

29
Instrumente pentru construirea consensului

Strategie Instrument Scop Lucruri de

menţionat sau de
făcut

Deschis Brainstorming Stimularea „Mai întâi, vom

energiei creative nota toate ideile
Îndrumări a grupului pe care le avem,
fără să le
• Toate ideile sunt Producerea unui evaluăm.”
bune. număr cât mai
• Amânaţi mare de idei fără „Vă propun să
evaluarea. a le evalua venim cu 20 de
• Construiţi pe idei, în
baza ideilor Obţinerea unui următoarele 15
altora. număr mare de minute.”
idei, într-un timp
scurt

Clarificare
Asiguraţi-vă că „Aveţi 5 minute
participanţilor le să treceţi în
Îndrumări
este clar înţelesul revistă lista de
fiecărei idei, idei pe care
• Amânaţi înainte de a ruga tocmai am
evaluarea. grupul să generat-o. Care
• Confirmaţi evalueze ideile dintre ele trebuie
înţelegerea. şi/sau să ia decizii clarificate?”

Îngust Combinarea Eliminarea ideilor „Avem

ideilor similare care exprimă aproximativ 50
acelaşi lucru de idei aici. Care
Îndrumări sunt identice sau
Combinarea care sunt foarte
• Evitaţi editarea datelor similare similare?”
• Puneţi aceeaşi
literă în dreptul
ideilor similare
• Evitaţi crearea
30
 de noi categorii

Stabilirea
priorităţilor
(N/3) Luarea unui puls „Vă propun să
vizavi de alegerile încercăm să
Îndrumări pe care grupul le stabilim un
consideră cele clasament, pentru
● N/3: număr de mai importante, a vedea cât
itemi împărţit la 3 fără a face, de consens există.
= număr de voturi fapt, o selecţie Sunt 12 idei, deci
per participant finală fiecare dintre voi
trebuie să voteze
cele 4 idei care îi
plac cel mai mult.
Câţi sunt pentru
A? Câţi sunt
pentru B?”

31
Instrumente pentru construirea consensului (continuare)

Strategie Instrument Scop Lucruri de

menţionat sau
făcut

Închis Sondajul negativ Eliminarea „Obiectează

opţiunilor cu cineva dacă
Îndrumări prioritate redusă eliminăm itemul 5
şi simplificarea de pe listă?”
• Dacă vreun listei de opţiuni
membru al „Se opune cineva
grupului se opune Obţinerea unui ideii de a ne
propunerii, pur şi consens rapid concentra pe
simplu treceţi la asupra unui categoria 3,
următoarea număr redus de pentru început?”
propunere opţiuni

Consolidaţi / „Deci, este ceva ce

Eliminaţi aţi putea adăuga
la opţiunea B
Îndrumări pentru a o face
Negocierea unui viabilă?”
• Evidenţiaţi acord între 2
consensul pe părţi „Ce ar trebui
segmente de idei, Analiza dincolo eliminat din
dacă nu se poate de opţiunile propunerea
cădea de acord existente curentă pentru a
asupra ideii ca o face să
întreg funcţioneze mai
bine?”
• Îmbinaţi
segmentele
complementare
care provin de la
Evitarea
idei diferite
deciziilor ori /
ori sau a „Trebuie să
soluţiilor câştig / alegem între
Atât / Cât şi
pierdere aceste două
decizii finale? Am
Îndrumări
32
 putea să le
• Daţi undă verde încercăm pe
tuturor ideilor amândouă?”
luate în
considerare

• Căutaţi situaţiile
de tip câştig /
câştig

Funcţii cheie în cadrul unei întâlniri

1. Participare

• Furnizarea de idei şi sugestii

• Prezentarea informaţiilor
• Discutarea problemelor, investigarea şi pledoaria

2. Managementul procesului

• Conducerea întâlnirii conform agendei

• Menţinerea grupului concentrat asupra sarcinii
• Încurajarea participării
• Asigurarea de faptul că toată lumea lucrează la acelaşi lucru, în acelaşi mod şi
în acelaşi timp (de ex., obţinerea de acorduri privind procesul)

3. Managementul informaţiilor

• Păstrarea unei evidenţe a celor spuse.

• Organizarea informaţiilor
• Păstrarea unei evidenţe a informaţiilor, acordurilor şi acţiunilor, pentru a fi
trecute în minutele întâlnirii

4. Luarea deciziilor

• Furnizarea criteriilor de selecţie şi stabilirea constrângerilor

• Colaborare pentru luarea deciziilor
• Luarea deciziei finale

33
Roluri în cadrul întâlnirii

Clarificând rolul fiecărui participant la întâlnire, agentul de schimbare reduce

incertitudinea şi construieşte încrederea echipei.

Roluri Folosite pentru

•Căutarea şi furnizarea de informaţii

•Rezolvarea problemelor simple
Lider Participant •Grupuri mici

•Rezolvarea problemelor complexe

•Generarea unei cantităţi mari de
Lider Participant informaţii
•Întâlniri în care liderul nu a investit
foarte mult într-un rezultat specific

Persoana
care
înregistrează

34
 •Situaţii puternic conflictuale
•Grupuri mai mari (8+)
Facilitator
•Întâlniri în care liderul a investit mult
într-un rezultat specific

Lider Participant

Persoana
care
înregistrează

Măsurarea succesului unei întâlniri

Putem evalua o întâlnire luând în considerare 3 dimensiuni ale succesului.

Rezultate Rezultate

Întâlnirea a condus la:

• Decizii bazate pe informaţii?

• Stabilirea clară a responsabililor şi a

Dimensiunile sarcinilor care le revin ulterior
întâlnirii
succesului
• ...................................................................

Proces
Proces Relaţii
Procesul folosit în timpul întâlnirii:
35
• Încurajează participarea?

• Facilitează schimbul de informaţii şi

procesul de luare a deciziilor?

• ....................................................................
GLOSAR

Brainstorming - tehnică de lucru în colectiv, având ca scop stimularea prin

participarea liberă și spontană la discuții a tuturor membrilor unui grup.

Comunicarea verbală – comunicarea care se realizează prin limbaj,

reprezentând un ritual care se petrece atunci când ne aflăm într-un anumit
mediu în care un răspuns convenţional este aşteptat de la noi.

Comunicarea non-verbală (limbajul corpului) - include toate acele forme de

comunicare ce nu folosesc limbajul articulat - expresiile emoţionale precum:
mimica (mişcările ochilor, buzelor, sprâncenelor, contactul vizual),
pantomimica (poziţia corpului, mersul, gesturile), atingerile, schimbările
petrecute la nivelul vocii, modificările de natura vegetativă ce au efecte
sesizabile precum înroşirea sau paloarea; include şi elemente precum aspectul
fizic general, îmbrăcămintea, mirosul sau spaţiul vital.

Conflict – situaţie care implică: două sau mai multe tabere aflate pe poziţii
divergente; un conflict de opinii între ele; taberele manifestă un comportament
negativ unele faţă de altele.

Consens - opinia colectivă la care a ajuns un grup de indivizi care lucrează

împreună în condiţii care permit comunicarea suficient de deschisă pentru ca
fiecare să simtă că are şansa de a influenţa decizia.

Decizia - materializarea unui comportament reactiv sau proactiv care implică

alegerea unei opţiuni cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul.

Deciziile programate - decizii repetitive şi de rutină; sunt uşor de luat datorită

faptului că managerii au la dispoziţie o serie de reguli, proceduri şi politici.

Deciziile neprogramate - sunt deciziile luate în condiţii nestabilite sau în

situaţii unice; pentru rezolvarea acestor probleme nu există proceduri
prestabilite.

Decizii în condiţii de certitudine – decizii luate atunci când managerii ştiu cu

siguranţă care sunt alternativele şi rezultatele asociate fiecărei alternative.

Decizii în condiţii de risc – decizii luate pe baza unor informaţii incomplete;

deşi informaţiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea să calculeze

36
probabilităţile evenimentelor, precum şi ale rezultatelor şi costurilor acestora,
selectând apoi alternativa cea mai favorabilă.

Dezbatere - discuţie sau analiza detaliată prin care este tratat un subiect de
interes general şi de actualitate, la care participă un număr mare de vorbitori.
Tema abordată trebuie să fie bine cunoscută de către participanţi, iar oratorii
trebuie să susţină prin argumente convingătoare opiniile privitoare la subiectul
respectiv. De cele mai multe ori, se manifestă puncte de vedere diferite, ceea ce
poate da dezbaterii caracter polemic.

Persuasiune - acțiunea, darul sau puterea de a convinge pe cineva să creadă, să

gândească sau să facă un anumit lucru.

37
BIBLIOGRAFIE

Avery, Gayle C. 2005. Leadership for sustainable futures: achieving success in a

competitive world. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited.

Collins, J. 1997. “And the walls came tumbling down”. In F. Hesselbein, M.

Goldsmith and R. Beckhard, eds. The organization of the future. The Drucker
Foundation, San Francisco, CA: Jossey-Bass, pp. 19-28.

House, Robert J. (1996). "Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a

reformulated theory". Leadership Quarterly ,7

House, Robert J. (1971). "A path-goal theory of leader effectiveness".

Administrative Science Quarterly (Johnson Graduate School of Management,
Cornell University) 16

Howell, et al. 1990. Substitutes for leadership: effective alternatives to

ineffective leadership. Organizational Dynamics, Summer, pp. 21-38.

Kakabadse, A. Alderson, S. Myers, A. & Bryce, M. 1990. Boardroom skills; top

executive survey. Cranfield, UK: Cranfield School of Management.

Kakabadse, A. Myers, A. McMahon, T. & Spony, G. 1995. Top management

styles in Europe: implications for business and cross-nationaL teams. European
Business Journal, 7(1), pp. 17-27.

Miller, K.I. & Monge, P.R. 1988. Participation, satisfaction and productivity: a
meta-analytic review. Academy of Management Journal, 29, pp. 727-753

Peters, T. and Austin, N., “A Passion for Excellence: The Leadership Difference”,
Collins, 1985

Schmidt, W. & B. Posner. (1982). Managerial Values and Expectations: The

Silent Power in Personal and Organizational Life. New York: AMACOM.

38