4 NEGOCIEREA

^ Obiective
™ Prezentarea unor caracteristici şi etape ale procesului de negociere
conform opiniei unor diverşi autori în domeniu;
™ Schiţarea unui posibil profil al negociatorului;
™ Prezentarea câtorva strategii şi tehnici utilizate în procesul de
negociere.

Negocierea reprezintă un proces de comunicare ofensivă şi defensivă în

scopul încheierii unui acord mutual în legătură cu diferite necesităţi sau idei.
Reprezintă o colecţie de comportamente care implică comunicarea, vânzările,
marketingul, sociologia şi rezolvarea conflictelor.
Foarte mulţi autori au oferit diverse definiţii negocierii. Ar fi o greşeală să
apreciem că unii au mai multă dreptate decât alţii, că definiţiile unora sunt mai
complete sau mai explicite decât ale altora. Până la urmă, aceste definiţii sunt cât se
poate de subiective, ele corespunzând de fapt sau fiind dezvoltate în funcţie de
experienţele fiecăruia dintre autori. Cum ar putea fi definită negocierea din punct
de vedere teoretic, când aceasta nu este altceva decât un proces pur practic care
face apel la capacitatea şi abilităţile celor care iau parte la acesta? Din păcate nici
acest termen nu a scăpat dorinţei nemărginite a specialiştilor de a conceptualiza şi
teoretiza orice proces practic; iar dacă ne gândim mai bine, oamenii mai întâi au
negociat şi după aceea au început să dezvolte principii şi teorii ale negocierii.
 În cadrul prezentului capitol vor fi prezentate concepţii ale unor autori
despre negociere. În urma lecturării acestora ar trebui să se poată forma o concepţie
proprie, dar cu următoarele rezerve: număr limitat de opinii prezentate,
surprinderea doar a câtorva elemente ale negocierii, necunoaşterea suficientă sau
totală a procesului practic de negociere şi lipsa de experienţă.
Abordarea acestui capitol este una atipică faţă de aceea a celorlalte
capitole. Prezentarea standard, tip, a procesului negocierii, a fazelor acestui proces,
a tipurilor de negociere nu ar reprezenta decât o simplă reluare a ceea ce s-a scris
până acum în domeniu.

4.1 Negocierea - definire, caracteristici, etape

Katie Milo, Sharon Yoder, Peter Gross, Ştefan Niculescu-Maier,

"Introducere în Relaţii Publice", Ed. NIM, Bucureşti 1998, pp. 45-47

"Negocierea este un proces în care, din punct de vedere etic, toţi cei
implicaţi trebuie să fie câştigători. Câteodată, o negociere aparent încununată de
succes, dacă ascunde clauze defavorabile unuia dintre parteneri, poate schimba
destine şi distruge poziţii sociale. Negocierea are drept obiectiv principal realizarea
unui acord de voinţă, a unui consens şi nu a unei victorii. Ambii parteneri trebuie
să încheie procesul negocierii cu sentimentul că au realizat maximul posibil din
ceea ce şi-au propus.
Principalul scop în procesul negocierii este obţinerea consensului. De
aceea negociatorii trebuie să transforme interesele divergente în scopuri comune,
ajustându-şi cerinţele în mod flexibil şi având rezerve de unde să cedeze, încă de la
început. Nu se porneşte în nici o negociere de la "minimul acceptabil" cu ideea că
"aşa ar fi corect să fie" şi cu speranţa că partenerul va aprecia această poziţie
"realistă". În realitate, o negociere nu este altceva decât cea mai elementară
aplicare în practicăă a legii cererii şi ofertei. Intrând într-o negociere, oricine
trebuie să fie pregătit să joace un rol specific economiei de piaţă. Din acest motiv,
trebuie cunoscute din timp produsele, serviciile sau chiar conceptele similare (cum
este cazul programelor politice) oferite pe piaţă, avantajele şi dezavantajele unei
oferte faţă de alta.
Un aspect elementar este acela de a şti când să te opreşti. În toate
negocierile există un "punct critic", dincolo de care toate acordurile se năruie,
anulând tot efortul de comunicare de până atunci. Un bun negociator va şti să se
oprească înainte de atingerea acestuia.
Orice acord verbal trebuie confirmat în scris în cel mai scurt timp posibil.
Talentul de a accepta compromisurile şi de a te acomoda cu situaţiile noi
este un lucru important într-o negociere. Negocierile dau câştig de cauza celui care
gândeşte mai bine şi mai ales celui care gândeşte vizionar. Spontaneitatea,
capacitatea de a acţiona prompt şi abilitatea de a improviza sunt calităţi importante
în procesul de negociere.
 Procesul de negociere trebuie să cuprindă cel puţin următoarele elemente:
• lista problemelor care urmează să fie supuse negocierii;
• clasificarea problemelor de interes comun;
• subiectele aflate în dezacord."

Rodica M. Cândea şi Dan Cândea, "Comunicare managerială aplicată",

Ed. Expert, Bucureşti, 1998, pp. 285-289

"11.4. Specificul unor elemente de comunicare în procesul de negociere

(…)

11.4.1. Întrebările

Un rol aparte în comunicarea de negociere îl au întrebările. Ele constituie

un element foarte important pentru succesul negocierii, în primul rând, prin
acţiunea lor indirectă, aceea de a dirija gândirea. Puteţi obliga interlocutorul să se
gândească la un anumit lucru prin aceea că îi cereţi să vă răspundă la o întrebare în
legătură cu acel lucru. De aceea, conţinutul întrebării, formularea ei şi momentul
punerii întrebării sunt decizii strategice.
Momentul punerii întrebărilor trebuie să urmărească evitarea blocării
negocierii (de exemplu, prin punerea interlocutorului în situaţia de a trebui să apere
o anumită pozitie).
Întrebările pot servi şi unor scopuri directe ca, de exemplu:
ƒ deschiderea discuţiei (exemplu: "ce mai este nou prin…"; "îl cunosc
pe colegul dvs. cu care am colaborat foarte bine la…");
ƒ obţinerea de informaţii (exemplu: "care este diferenţa între…"; "ce
condiţii şi constrângeri există în legătura cu…");
ƒ stimularea gândirii (exemplu: "v-aţi pus şi dvs. întrebarea…"; "care
este părerea dvs. în legatura cu…");
ƒ conducerea spre o concluzie, finalizare, încheiere (exemplu: "putem să
ne întâlnim pentru a continua discuţia în legătura cu…mâine?"; "nu
este oare momentul să acţionăm deja?")
ƒ transmiterea de informaţie în mod mascat (exemplu: "cât este de
scump…" poate fi o întrebare care să comunice că nu vă puteţi
permite extravanganţe financiare).

Dacă doriţi un răspuns la o întrebare anume, dar nu puteţi întreba direct,

puneţi un grup de întrebări care să conducă spre ceea ce vreţi să aflaţi. Dacă nu este
nevoie de această dirijare, puneţi întrebări deschise care generează un volum mare
de informaţii.
Întrebările pot să fie neutre sau care să determine, voit sau nu, anumite
emoţii: jenă, intimidare, satisfacţie, teamă. Întrebările retorice au ca scop nu un
răspuns, ci un anume efect.
 O întrebare pusa în mod neadecvat şi percepută ca periculoasă poate să
"îngusteze" căile de comunicare. Dacă atmosfera de colaborare nu a fost stabilită,
întrebările cu adevărat importante trebuie lansate prin întrebări banale, astfel încât
să fie redusă la maximum capacitatea de concentrare a interlocutorului,
determinând un răspuns mai sincer al acestuia.
Cu excepţia cazului în care folosiţi vreo tehnică de atac, daţi adversarului
timp de răspuns, nu întrerupeţi şi ascultaţi cu atenţie, activ. Ascultând şi observând,
aflaţi mai multe şi puteţi de multe ori convinge mai uşor decât vorbind.
Atunci când răspundeţi la întrebări, ţineţi cont de sugestiile de mai jos.
• nu răspundeţi înainte de a înţelege bine întrebarea şi, cu orice preţ,
gândiţi-vă înainte de a răspunde (nu răspundeţi sub primul impuls).
• dacă preferaţi să nu răspundeţi, puteţi alege, de exemplu, una din
următoarele soluţii:
ƒ răspundeţi doar parţial;
ƒ cereţi clarificări şi reformularea întrebării, chiar dacă de fapt aţi
înţeles (de obicei, când oamenii reformulează, neintenţionat, pot
aduce modificări la întrebare);
ƒ cereţi clarificări doar asupra unei părţi a întrebării, distrăgând astfel
atenţia de la partea critică;
ƒ răspundeţi de fapt la o altă întrebare care pare a fi atât de apropiată
de cea pusă încât cel care întreabă ar putea fi satisfăcut de răspuns;
ƒ răspundeţi pozitiv la o întrebare negativă, răspundeţi imprecis;
ƒ acţionaţi ca şi cum nu cunoaşteţi răspunsul.

11.4.2. Argumentarea

Argumentarea apare în procesul negocierii atunci când unul dintre

interlocutori doreşte să-l convingă pe celălalt în legătură cu ceva pentru a
determina la aceasta o anumită atitudine, comportament sau acţiune (…)
Puteţi desfăşura argumentarea la nivel de logică (dacă puneţi accent pe
capacitatea de analiză şi sinteză a interlocutorului) sau pe plan afectiv (dacă apelaţi
la capacitatea intelocutorului de a "simţi" emoţional ceea ce descrieţi). Puteţi
aborda argumentarea şi în mod combinat:
enunţaţi afirmaţia asupra căreia doriţi să obţineţi adeziunea, într-o formă
care să asigure impactul şi să trezească interesul;
continuaţi cu prezentarea "dovezilor" care să sprijine afirmaţia făcută şi
să respingă contraargumentele şi
încheiaţi cu o concluzie logică ce determină adeziunea emotivă.
Toma Georgescu, în "Negocierea afacerilor" [Editura Porto-Franco, Galaţi
1992], referindu-se la negocierile comerciale, face o trecere în revistă a
modalităţilor şi tehnicilor de argumentare. Prin acestea, partenerii îşi susţin
interesele şi obiectivele proprii. Se porneşte de la ideea că partenerul de negociere
nu cunoaşte toate beneficiile pe care le are de obţinut din tranzacţie şi accentul se
pune pe evidenţierea avantajelor acestuia.
 Ca şi în cazul argumentării ca formă de comunicare în general, argumentul
este format dintr-o afirmaţie, elementele de suport (permise, dovezi, fapte, date
etc.) şi modelul prin care acestea sprijină afirmaţia (raţionamente, reguli de logică,
principii generale etc.); urmează concluzia care este prezentată ca adevarată,
deoarece decurge logic din afirmaţii care sunt considerate adevărate.
Puterea de a obţine adeziunea partenerului la afirmaţia făcută depinde de
veridicitatea şi credibilitatea premiselor şi de corectitudinea şi valabilitatea
raţionamentului. Eficacitatea argumentării poate fi sporită dacă ţineţi cont de cele
ce urmează.
™ Ştiţi să ascultaţi: nu întrerupeţi; aplicaţi ascultarea interactivă prin
parafrazare şi sumarizare pentru a vă asigura că înţelegeţi corect, dar şi
pentru a descuraja digresiunile partenerului; acordaţi feedback,
inclusiv referitor la reacţii emoţionale (pentru a convinge ca "jucaţi cu
toate cărţile pe masă"). Reformulaţi obiecţiile partenerului imediat ce
sunteţi sigur că le-aţi înţeles.
™ Vă focalizaţi de la început asupra domeniilor de acord sau în care
acordul ar putea fi mai uşor de obţinut. Începeţi cu avantajele şi abia
apoi vorbiţi despre dezavantaje. Accentuaţi asemănările de păreri, idei,
nu deosebirile. Nu criticaţi pe alţii.
™ Vorbiţi calm, clar şi cu convingere, entuziast, dar realist şi cumpătat,
neagresiv, străduindu-vă să placeţi partenerului.
™ Identificaţi elementele esenţiale şi nu vă pierdeţi în digresiuni; nu
manifestaţi superficialitate.
™ Sunteţi atent la conotaţiile cuvintelor pe care le folosiţi şi la posibilul
conţinut emoţional al acestora pentru interlocutor. Invitaţi la dialog şi
participare, deoarece nu numai că puteţi astfel convinge mai uşor, dar
şi puterea de reţinere a ceea ce se discută este mai mare.
™ Menţineţi atenţia vie a interlocutorului cu ajutorul: propoziţiilor scurte
şi precise; al paralimbajului, mai ales prin schimbarea de tonalitate,
viteză şi volum; folosiţi în mod adecvat tăcerea. Evitaţi exprimarea
prin paralimbaj a emotivităţii, ezitării sau exuberanţei.
™ Comunicaţi suportiv prin exprimare pozitivă: spuneţi ce se poate, nu
ce nu se poate, cu ce sunteţi de acord, nu cu ce nu sunteţi de acord;
evitaţi contrazicerea directă (intâi explicaţi); promiteţi numai ceea ce
puteţi face; manifestaţi interes pentru nevoile partenerului. Folosiţi
frecvent cuvântului "da": "da, aveţi dreptate din acest punct de
vedere", "da, sunt convins că acest lucru vă nemulţumeşte", "da, este
un aspect la care am reflectat mai puţin". Comunicarea pozitivă
stimulează în general răspunsuri pozitive şi reduce din tensiunea
conversaţiei. De exemplu, în loc să spuneţi "această soluţie nu este
bună pentru că…", puteţi spune "această propunere are ca punct
forte…şi ca puncte slabe…".
™ Îl puteţi face şi pe interlocutor să comunice pozitiv prin procedeul de
parafrazare. De exemplu, spuneţi: "Dacă înţeleg bine, ceea ce vreţi să
 spuneţi este că…". Interlocutorul nu va putea spune decât "da, aşa
este" ceea ce îi va reduce din tensiunea antagonică.
Dacă observaţi că nivelul emoţional al interlocutorului creşte, fiţi pregătit
să adoptaţi tehnici ca, de exemplu, cele de mai jos.
• Ascultaţi empatic pentru a înţelege punctul de vedere al
interlocutorului (nu vă pierdeţi însă din vedere propriul punct de
vedere).
• Nu reacţionaţi la provocările adversarului; gândiţi-vă că o face
intenţionat pentru a vă determina să pierdeţi controlul asupra situaţiei.
Dacă îi faceţi jocul, puteţi pierde din luciditatea necesară unei discuţii
convingătoare, bazate pe principii, şi să vă consumaţi energia nervoasă
într-un mod neproductiv.
• Parafrazarea este indicată în momentele de tensiune ale negocierii şi
pentru faptul că demonstrează preocuparea dvs. pentru înţelegerea
interlocutorului şi a problemelor sale; sporeşte obiectivitatea discuţiei
prin reducerea tensiunii emoţionale.

11.4.3. Limbajele neverbale

Limbajele neverbale au un impact deosebit în comunicarea de negociere,

ca şi orice alt fel de comunicare. Vă atragem din nou atenţia asupra diferenţelor ce
pot exista în interpretarea limbajelor neverbale şi a necesităţii interpretării
elementelor neverbale în corelare cu cele verbale şi de paralimbaj.
Vom da în continuare câteva exemple de mesaje pe care le puteţi transmite,
intenţionat sau nu, prin limbaje neverbale.
• Dacă în timpul discuţiilor aveţi palmele întoarse în sus, braţele larg
deschise, haina deschisă, staţi pe scaun lăsat pe spate, comunicaţi
interlocutorului că sunteţi degajat. Din contră, dacă aveţi braţele sau
picioarele încrucişate, pumnii strânşi, aveţi o postură dreaptă şi
ţeapănă, comunicaţi o atitudine de apărare.
• Exprimaţi suspiciune dacă nu realizaţi contactul privirilor (vă uitaţi
într-o parte sau spre ieşire, vă frecaţi ochii, nasul, fruntea, ţineţi capul
înclinat).
• Dacă vă frecaţi bărbia, vă jucaţi cu ochelarii (sau îi ştergeţi), vă
concentraţi privirea în altă parte, transmiteţi că vă aflaţi într-un
moment în care evaluaţi ceva ce s-a spus sau s-a făcut.
• Exprimaţi nervozitate dacă va agitaţi pe scaun, vă dregeţi glasul în
mod repetat sau vă bâlbâiţi, clipiţi des, puneţi mâna la gură în timp ce
vorbiţi.
• Exprimaţi plictiseală dacă mâzgăliţi ceva pe hârtie, vă sprijiniţi capul
într-o mână, priviţi în gol.
 Pentru a vă lărgi cunoştinţele în arta comunicării neverbale, în particular a
limbajului neverbal al corpului, vă recomandăm lucrarea lui Allan Pease,
"Limbajul trupului" [traducere realizată de Editura Polimark, Bucureşti, 1993, după
lucrarea "Body Language - How to Read Other's Thoughts by Their Gestures"]."

Hassan Souni, "Manipularea în negocieri", Ed. ANTET, Bucureşti, 1998,

p.8.

"Negocierea este în acelaşi timp o artă şi o ştiinţă. Este o artă care permite
celui care ştie să pună în practică strategii, tehnici şi tactici, să reuşească mai bine.
Este totodată o ştiinţă pe care majoritatea oamenilor o practică inconştient în
fiecare zi fără s-o fi studiat neapărat. Ea se bazează pe alte ştiinţe, cum ar fi
psihologia, filozofia, matematica etc.
Într-adevăr, negocierea face parte integrantă din modurile de viaţă
cotidiene ale tuturor civilizaţiilor şi tuturor culturilor. Analiza atentă şi detaliată a
unei zile obişnuite din viaţa unei fiinţe umane dezvăluie existenţa câtorva zeci de
negocieri pe care aceasta le poartă fără ca întotdeauna s-o ştie."

Gheorghe Mecu, "Tehnica negocierii în afaceri", Ed. Genicod, Bucureşti,

2001, pp 7-16

1.1 CE REPREZINTĂ NEGOCIEREA ÎN AFACERI

Pentru a putea formula o definiţie în ceea ce priveşte negocierea trebuie

avut în vedere că ea se referă la schimburi. În cadrul oricărei negocieri este vorba
de un schimb clar: "eu" obţin o parte din ceea ce doresc, iar "tu" obţii o parte din
ceea ce doreşti. Altfel spus, schimbăm ceea ce avem şi trebuie altora, contra ceea
ce vrem să obţinem de la ei.
Negocierea reprezintă o luare de decizii prin tratative, fapt care o
diferenţiază de celelalte forme de luare a deciziilor. Tranzacţionezi unele lucruri
care sunt mai ieftine pentru tine, dar sunt apreciate de către celălalt negociator,
contra altor lucruri apreciate de tine, dar mai ieftine pentru celălalt.
După cum reiese de mai sus, pentru a putea realiza o tranzacţie, la o
negociere trebuie să existe minimum două părţi participante şi anume doi
negociatori: unul care să ceară un lucru sau un serviciu, altul care să ofere
respectivul lucru sau serviciu. Astfel, există încă de la început două soluţii - a "ta"
şi a "mea" - pentru rezolvarea aceleiaşi probleme: schimbul de bunuri sau servicii.
Însă, în momentul finalizării negocierii, doar una dintre cele două soluţii se
materializează: aceea pe care ambele părţi participante la tranzacţie o acceptă. (…)
 1.2 DE CE NEGOCIEM AFACERILE, CÂND ŞI CUM

De cele mai mult ori, în viaţă, ne izbim de anumite probleme (mai grave
sau mai puţin grave) şi atunci suntem puşi în situaţia de a le rezolva, voluntar sau
involuntar. Apar situaţii conflictuale când trebuie să negociem: în materie de
preţuri, acţiuni, termene de livrare, niveluri de buget, sume destinate diferitelor
cheltuieli, termene de respectat etc., sau chiar între anumiţi oameni.
Toate acestea nu apar numai când vrem noi, din contră, ele apar atunci
când ne aşteptăm mai puţin, de aceea trebuie să fim în permanenţă pregătiţi pentru
asemenea cazuri. Câteodată nici nu ne dăm seama cât de repede le rezolvăm sau
prin ce mijloace: acestea fac parte din grupul acţiunilor pe care le întreprindem fără
a le conştientiza. Alteori, tranzacţiile devin mult mai complicate şi atunci trebuie să
solicităm la maximum capacitatea noastră de negociatori.
Când două persoane negociază, ele urmăresc găsirea acelei soluţii care să
poată fi acceptată de ambele părţi. E puţin probabil ca ea să fie identică dorinţelor
de la început, însă astfel ar însemna cedarea din partea uneia din părţi, iar atunci nu
s-ar mai putea vorbi de negociere.
Negociem când vrem să obţinem ceva, când vrem să încheiem un contract,
să cumpărăm sau să vindem, să ajungem la o înţelegere sau să facem pe cineva să
capituleze în faţa noastră.
Un factor important când dorim să negociem îl reprezintă locul pe care îl
alegem pentru desfăşurarea discuţiilor. Locul ales situează persoanele in raporturi
de autoritate (gazde sau oaspeţi), stabileşte poziţia de "comandă", înlesneşte
accesul la alte informaţii, documente sau coechipieri.
Locul impune şi problema securităţii ambelor părţi. De exemplu, încăperile
confortabile, asigurate şi în clădiri cunoscute, cu alţi oameni prin preajmă, asigură
lejeritate şi confort, sunt odihnitoare, discrete, curate. Pe când o întâlnire într-un loc
sinistru, pe timp de seară sau noapte, nepopulat şi nerespectând condiţiile de igienă
nu avantajează părţile negociatoare.
Un alt factor important îl reprezintă şi masa la care se duc tratativele. Acest
obiect de mobilier oferă o protecţie celor care se simt nesiguri sau ameninţaţi,
ştiind că negocierile încep de la starea de conflict şi se încheie prin cooperare.
Masa are rolul de a alunga o parte din temerile instinctive. În cazul în care o
persoană nu se simte confortabil, se poate renunţa la masă.
Negocierile au trei faze:
• Etapa negocierilor preliminare sau faza de "diagnosticare"
• Etapa definirii "formulei" adecvate
• Etapa detaliilor.
Negociatorii trebuie să urmărească cu atenţie realităţile prezentate de
problema în cauză, să cunoască anumite contexte şi percepţii specifice ale părţilor
în dispută şi modul în care ele îşi percep interesele.
Pentru ca soluţia găsită să nu declanşeze alte probleme, negociatorii sunt
obligaţi să cunoască tehnicile cele mai folosite, dar şi cele mai folositoare.
 Cea mai dorită metodă de negociere este aceea în care ambii negociatori
câştigă (câştig - câştig), celelalte fiind de forma: "eu câştig, tu pierzi"; "eu pierd, tu
câştigi"; "pierdem amândoi".
Rezultatul câştig - câştig oferă celor două părţi un impuls pentru a realiza
acordul, pentru a încheia contractul. Pe baza experienţei lor, ei vor fi dispuşi să
facă afaceri şi pe viitor, transmiţând şi celorlalţi buna părere pe care o au unul faţă
de celălalt. Această formă se bazează pe încrederea câştigată între negociatori. Ea
apare atunci când negociatorii şi-au demonstrat seriozitatea, se cunosc de mai mult
timp, au făcut investiţii bune, s-au ajutat reciproc, nu au profitat unul de altul etc. O
persoană câştigă încrederea unui partener prin propriile sale calităţi, prin faptele
sale. Încrederea reciprocă permite negociatorilor să marească spectrul relaţiilor şi
afacerilor şi să găsească cu o mai mare uşurinţă soluţii la problemele dificile.
Cel mai nedorit mod de negociere este acela în care amândoi partenerii
pierd, consecinţele fiind mai greu de suportat.
Cealaltă formă, când unul câştigă şi celălalt pierde, implică cele mai multe
strategii: unele mai lente, mai calme, iar altele mai dure, mai rapide.
Indiferent de rezultatele obţinute prin metodele prezentate mai sus, toate se
realizează prin comunicare. Oamenii comunică, în general, în trei moduri:
• 70% prin limbajul corpului;
• 23% prin tonul vocii;
• 7% prin cuvinte.
În cazul analizării datelor problemei negociate, oamenii reacţionează
negativ la ceea ce percep drept insulte scrise, impoliteţe, duritate şi ameninţări.
Pentru ca negociatorilor să le fie mai uşor în purtarea tratativelor, mai este indicat
pentru acei care au trac (se emoţionează în faţa altor persoane) să foloseasca
telefonul, faxul, calculatorul (Internet) pentru a-şi reafirma poziţiile.
Dacă cealaltă formă de comunicare - gesturile - spune altceva decât
vorbele, s-ar putea să apară probleme de credibilitate. De asemenea, ameninţările,
promisiunile şi angajamentele au un efect neînsemnat dacă nu pot fi comunicate.
Deci, aveţi grijă la modul cum comunicaţi, aveţi grijă la gesturi, ton şi
cuvinte! Sunt cele mai importante.
În ceea ce priveşte motivul, scopul negocierilor, trebuie să ştiţi că
negociem pentru a găsi soluţii acceptabile problemelor apărute.
La început se stabilesc obiectivele, cu cât ele sunt mai bine pregătite,
ţinând seama de numărul maxim de aspecte tratabile, cu atât negociatorii vor fi mai
siguri pe ei în abordarea tratativelor.
Eficienţa maximă obţinută cu un preţ minim este, de asemenea, un scop
urmărit de negociatori. Are importanţă cine câştigă mai multe.
După cum am spus, rezolvarea problemelor presupune încredere între părţi
şi siguranţă în privinţa motivaţiilor fiecăruia. Încercările unilaterale de rezolvare
apărute în cazul unui diferend te expun interacţiunii strategice exercitate de ceilalţi
negociatori, dacă aceştia continuă să folosească un stil competitiv.
Scopurile sunt obţinerea de câştiguri maxime de ambele părţi, concentrarea
asupra intereselor reciproce, nu asupra diferendelor, adoptarea unei poziţii din care
se elimină confruntarea şi judecata apriorică, aplicarea standardelor de
"corectitudine", "bun-simţ" şi "raţionalitate".
Se consideră că ceilalţi negociatori pot fi motivaţi să înlocuiască egoismul
cu interesul propriu moderat.
În urma tuturor acestor realizări, negociatorii îşi îmbunătăţesc capacităţile
de negociere. Acesta este scopul principal la care se ajunge, celelalte fiind nişte
derivate. Cu cât calificarea de negociator este mai mare, cu atât succesele sale sunt
mai numeroase. Indiferent de modul în care este definit conceptul de negociere,
sunt câteva caracteristici care se aplică în general.

1.3 CARACTERISTICI ALE NEGOCIERILOR ÎN AFACERI

1. Procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenţa

unei comunicări între oameni, el purtând amprenta distinctă a
comportamentului uman. Astfel, comportamentul uman reprezintă
elementul principal ce stă la baza teoriei negocierii, el determinând
rezultatul negocierilor.
2. Negocierea este un proces organizat, în care se doreşte evitarea
confruntărilor şi care persupune o permanenţă competiţie. În orice caz,
părţile negociatoare trebuie să respecte anumite cerinţe de ordin
procedural şi moral (etic), consacrate ca atare de-a lungul timpului.
3. Negocierea este un proces cu afinitate precisă, ce presupune
armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de
voinţă, a unui consens şi nu neapărat a unei victorii; ambii parteneri (şi
nu adversari) trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul
că au realizat maximul posibil din ceea ce şi-au propus.
4. Negocierea presupune prezentarea propriei poziţii, dar şi cunoaşterea
poziţiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar şi ascultarea cu atenţie
a contraargumentelor, realizarea unei judecăţi, pe cât posibil
imparţiale, şi în final, ajungerea la o soluţie acceptabilă pentru toţi cei
implicaţi în procesul de negociere. Practica negocierii arată că
principala dificultate, principalul impas în atingerea scopului este că,
de cele mai multe ori, negociatorii pleacă de la ideea că interesele celor
două părţi trebuie transformate în scopuri comune. De aici rezultă că
este obligatoriu ca negociatorii să urmărească un final găsit de comun
acord. Mai mult chiar, în teoria negocierii există o "lege", o regulă care
spune că niciodată nu trebuie forţată nota pentru realizarea unui
progres deosebit, dar clădit pe o slăbiciune conjuncturală a
partenerului. Aceasta, cu atât mai puţin cu cât negociatorii se cunosc şi
fac afaceri în mod direct.
5. Negocierea este prin excelenţă un proces competitiv ce reclamă o serie
de eforturi prin care se urmăreşte evitarea confruntării şi ajungerea la
soluţii reciproc avantajoase. La rândul ei, competiţia va permite
înfruntarea competenţelor individuale în realizarea scopului propus. În
 ciuda faptului că procesul ca atare (negocierea) urmăreşte afirmarea
elementelor de interes reciproc, în practică sunt foarte puţine cazurile
în care negocierile se desfăşoară uşor, fără probleme şi în scurt timp.
6. Negocierea presupune concesii reciproce şi repetate, până la atingerea
echilibrului pe care îl apreciază în funcţie de nevoile sale şi de
informaţiile de care dispune.

NEGOCIEREA poate fi definită ca fiind forma principală de comunicare,

un complex de activităţi, constând în contracte, întâlniri, consultări, tratative
desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri în vederea realizării unei înţelegeri.

1.4 TIPURI DE NEGOCIERE ÎN AFACERI

(…)

1.4.2 Negocierea distributivă

Exemple de negociere distributivă:

a) Creşterea de salarii care măreşte costurile patronatului şi veniturile
angajatului;
b) Negocierea preţurilor care măreşte beneficiile cumpărătorului şi reduce
veniturile vânzătorului;
c) Negocieri teritoriale sau de frontieră prin care o ţară îşi reduce
teritoriul, iar alta îl măreşte.

1.4.3 Negocierea de sine

Este o activitate destul de obişnuită.
Anticipăm modul în care vor recţiona ceilalţi la propunerile noastre, astfel
că îi facem mai înţelegători. E mult mai fructuos să negociem cu cealaltă parte
decât cu noi înşine - s-ar putea în schimb ca ei să negocieze cu ei înşişi.

1.4.4 Negocierea preţului

Preţurile sunt stabilite de PIAŢĂ, însă tu nu vinzi pieţelor, ci oamenilor, iar

aceştia nu deţin informaţii perfecte.
• Informaţiile imperfecte reprezintă un avantaj, dar şi o teroare pentru
tine.
• În cazul când cumpărătorii stau la coadă pentru a-ţi cumpăra stocul,
PREŢUL tău va fi mai mare decât dacă ai sta la o coadă similară cu
vânzători care aşteaptă să-şi vândă produsele. Dar dacă totul se reduce
exclusiv la preţ, gândeşte-te să ieşi din domeniul acela de afaceri. (…)
 1.4.5 Negocieri cu răpitorii de persoane

Ce sunt răpitorii?
Răpitorii exercită măsuri coercitive asupra ţintelor, ameninţând că vor face
rău VICTIMELOR.
Negocierea cu răpitorii de persoane ridică diferite probleme având şi
caracter necunoscut, cum sunt:
• Răpitorii îşi aleg ascunzătoarea şi o pregătesc din timp.
• BÂRLOGUL răpitorilor nu este cunoscut.
• Răpitorii hotărăsc ei momentul în care iau legătura cu ţinta.
• Poliţia nu-şi desfăşoară forţele în jurul locului unde se află victimele.
• Poliţia nu poate acţiona asupra mediului pentru a-i izola pe răpitori.
• Răpitorii nu doresc publicitate.
• Răpitorii se pot odihni fără probleme.
• Răpitorii hotărăsc dacă e cazul să continue şantajul sau să renunţe
(aproximativ 20% dintre victime sunt ucise).
• Răpitorii sunt vulnerabili în timp ce încasează răscumpărarea, deoarece
trebuie să stabilească momentul şi locul.
• Ţinta trebuie să hotărască dacă e cazul să implice autorităţile sau să
îndeplinească cerinţele răpitorilor.
• STATUL interzice prin legi plata de răscumpărare.
• Dacă ţinta are bani şi plăteşte răscumpărarea, fără a pune detalii la
dispoziţia autorităţilor, atunci legile sunt ocolite.

1.4.6 Negocierea interogativă

Negocierea interogativă este atunci când suma algebrică a câştigurilor şi

pierderilor este egală cu zero.
Dacă se împarte între doi negociatori o sumă, ceea ce câştigă unul pierde
celălalt. Totuşi conflictul nu se deschide.
Câteva sfaturi pentru negociatori:
Să nu negociezi niciodată când eşti:
• grăbit;
• emoţionat;
• excitat sexual;
• ocupat cu alte sarcini;
• în întârziere de la o întâlnire;
• presat;
• plictisit;
• disperat;
• bănuitor;
• presat să mergi la toaletă.
 1.5 ETAPELE NEGOCIERII ÎN AFACERI

În analiza procesului de negociere apar câteva etape distincte care pun în

valoare principalele puncte de înţelegere dintre părţile negociatoare: prenegocierea,
negocierea propriu-zisă şi postnegocierea.
* Prenegocierea reprezintă prima discuţie, când părţile lasă să se
înţeleagă faptul că ar fi interesate în soluţionarea problemelor apărute.
Această prima etapă cuprinde:
• activităţi de pregătire şi organizare a negocierilor;
• culegerea şi prelucrarea informaţiilor;
• pregătirea variantelor şi dosarelor de negociere;
• întocmirea şi aprobarea mandatului de negociere;
• simularea negocierilor.
* Negocierea propriu-zisă începe odată cu declararea oficială a
interesului negociatorilor în vederea realizării unor interese comune.
Ea reprezintă adoptarea unei înţelegeri (scrise) care conţine măsurile care
urmează să fie îndeplinite pentru realizarea scopului.
Aceasta este etapa dialogului dintre părţi, fiecare cunoscându-şi interesele
faţă de obiectul negocierii. Se prezintă cereri, oferte, argumente, presupuneri, se
analizează posibilele variante de soluţionare a procesului de negociere şi se ajunge
la adoptarea unei hotărâri comune, adică încheierea propriu-zisă a procesului de
negociere.
Practic, procesul de negociere cuprinde mai multe secvenţe, cum sunt:
ƒ prezentarea ofertelor şi contraofertelor;
ƒ prezentarea argumentelor şi contraargumentelor;
ƒ utilizarea unor tactici de contracarare;
ƒ perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiei;
ƒ acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;
ƒ convenirea unor soluţii de compromis;
ƒ semnarea documentelor.
* Postnegocierea ia naştere în momentul semnării înţelegerii, incluzând
obiectivele ce vizează punerea în aplicare a prevederilor acesteia. Se rezolvă
problemele apărute după semnarea contractului, referitoare la:
greutăţi apărute în urma unor aspecte necunoscute;
modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor contractului;
rezolvarea unor reclamaţii sau litigii (neînţelegeri) pe cale amiabilă sau
în justiţie.
Se analizează rezultatele reale comparativ cu cele scontate.
O altă etapa ar mai fi protonegocierea - care constă în acţiuni şi reacţii ale
părţilor manifestate prin actele lor unilaterale. Cadrul protonegocierii are un rol
deosebit în finalizarea sau în blocarea discuţiilor."
 Serge Frechet, Communication interpersonnelle et negociation
commerciale, Ellipses, Edition marketing SA, 1997, p. 161

" II. Negocierea

1. Obiectivele
Vânzătorul trebuie să înceapă negocierea având obiective precise.
Aceste obiective sunt:
• calitative (ce produs/serviciu să propună clientului);
• cantitative (un copiator, un contract anual, patru avioane Airbus A
340);
• realiste (bazate pe cunoaşterea pieţei şi a clientului, nici prea timide,
nici prea ambiţioase);
• detaliate (răspunsuri referitoare la eventuale reduceri, termene şi
modalităţi de livrare şi de plată).
Vânzătorul îşi poate stabili şi obiective alternative, valabile în cazul în care
obiectivul principal nu a fost atins:
ƒ o comandă mai puţin importantă;
ƒ un serviciu/produs mai ieftin;
ƒ o prezentare de produs;
ƒ probarea produselor;
ƒ o nouă întalnire;
ƒ trimiterea unui deviz.

Obiectivele permit vânzătorului :

să îşi mobilizeze energia pentru atingerea unui scop precis;
să ştie care este limita până la care poate face concesii;
să îşi autoevalueze participarea la negociere.

2. Etapele negocierii
Negocierea se compune din 8 etape grupate în trei mari faze:
Consultarea
1) Stabilirea contactului
2) Adresarea întrebărilor/Consultarea
3) Reformularea
Confruntarea
4) Propunerile-confruntările
5) Discuţiile
Concilierea
6) Bilanţul
7) Concretizarea
8) Încheierea"
 4.2 Profilul negociatorului

Hassan Souni, "Manipularea în negocieri", Ed. ANTET, Bucureşti, 1998,

pp. 48-54

"A. Regulile de aur ale unui negociator abil

Demnitatea omului reclamă supunerea faţă de o lege
superioară, faţă de forţa spiritului
MAHATMA GANDHI
Stăpânirea de sine
Emoţiile pozitive, aidoma emoţiilor negative, vor perturba sistemul de a
gândi şi comportamentele de fiecare dată când intensitatea care le guvernează este
puternică. Din momentul în care te găseşti într-o stare emoţională intensă, creierul
pare a se tulbura şi se situează deci sub capacităţile sale reale de a produce idei.
În schimb, când sunteţi într-o stare psihică destinsă, calm şi concentrat,
resursele dumneavoastră interne şi externe sunt în forma cea mai bună şi deci
foarte productive. Este unul dintre motivele pentru care unii campioni de nivel
înalt, foarte sensibili, pot pierde un meci din cauza unui simplu acces de mânie. De
altfel, una dintre cele mai vechi tactici în arta purtării unei lupte consta în
destabilizarea adversarului pentru a obţine victoria mai uşor.
Astfel, pentru a fi un bun negociator, este necesar să vă dezvoltaţi puterea
de concentrare şi de stăpânire de sine. Unele metode, foarte simplu de aplicat, vă
vor permite să vă sporiţi uşor capacităţile reale de concentrare şi de stăpânire de
sine:
• respiraţia,
• muzica,
• dialogul interior şi buna comunicare cu sine însuşi,
• zâmbetul: este o tehnică terapeutică universal recunoscută ale cărei
efecte se resimt imediat.
Într-adevăr, de fiecare dată când zâmbiţi, sistemul dumneavoastră nervos
se destinde în mod firesc, muşchii vi se relaxează şi spiritul vi se deschide.

Lectura
Unele lecturi (cele preferate) vă vor permite să vă dezvoltaţi facultăţile de
concentrare. Aceasta se explică prin faptul că lectura este hrana spiritului.

Sporturile uşoare
Înotul, crosul, gimnastica, yoga fac parte dintre acele sporturi uşoare care,
biologic, vă incită creierul să se destindă.
 Pragmatismul
Nu există probleme; nu există decât soluţii.
Spiritul omului inventează după aceea problema.
ANDRÉ GIDE, Journal

Expresia curentă "a avea un moral bun" înseamnă a fi într-o stare de spirit
pozitivă, adică să ai o încredere puternică în judecata ta şi în acţiunile tale. Datorită
acestei convingeri pozitive vă sporiţi la maximum şansele de reuşită, pentru că vă
folosiţi optim resursele şi facultăţile intelectuale (conştiente sau inconştiente).
Fie că e vorba de sport, de afaceri sau politică, toate victoriile şi succesele
se bazează pe un maximum de idei valoroase, pozitive. Această forţă este o sursă
de energie umană dificil de cuantificat, dar ale cărei rezultate nu mai reprezintă nici
un dubiu.
În domeniul negocierii, e de la sine înţeles că şansele de reuşită ale părţilor
vor depinde de nivelul lor de pragmatism. Fără o voinţă reciprocă de reuşită, eşecul
vine de la sine. Să fii sau să devii pozitiv - aceasta se învaţă! Este o simplă
chestiune de exerciţiu.
O serie de experţi au dovedit ştiinţific efectul benefic al pragmatismului în
vindecarea unor maladii. Metoda Coué preconizează tehnica autosugestiei pentru
vindecarea maladiilor psihosomatice. O altă tehnică, simplu de folosit, constă în
imaginarea evenimentelor celor mai plăcute care îl fac pe om fericit şi optimist. E
suficient să le transcrieţi pe o fişă de carton şi să le recitiţi de mai multe ori pe zi.
La capătul câtorva săptămâni, vor fi memorizate şi deci uşor accesibile.
Nimic nu este definitiv închis, decât ochii tăi.
FARHR AL-DIN ATTAR, Antologia poeziei persane
Cum s-ar putea descrie profilul negociatorului pozitiv?

P ca plăcut
O ca optimist
Z ca zâmbitor
I ca inventiv
T ca tonic
I ca influent
V ca viguros

Răbdarea
Trebuie să dăm timp timpului.
François Mitterand
Stresul este una dintre maladiile grave care marchează secolul nostru.
Acest flagel a invadat planeta noastră. Pe seama lui sunt puse multe dintre
necazurile din ţările industrializate şi îndeosebi din marile oraşe.
 Stresul se opune răbdării, el ne perturbă echilibrul nervos, ne modifică
bioritmul şi ne privează astfel de facultăţile noastre intelectuale optime. De unde
provine? Dintr-o dereglare a ceasului nostru intern. Cu alte cuvinte, el accelerează
cadenţa timpului şi în consecinţă a bioritmurilor nostre. Ne pierdem astfel calitatea
răbdării. Taylorismul se află la originea dezvoltării stresului1 în uzine. În cadrul
negocierilor dumneavoastră este important să nu cădeţi în două capcane:
i) să vreţi să depăşiţi ritmul firesc2;
ii) să vă supuneţi sau să nu respectaţi ritmul celuilalt.
Este deci esenţial să daţi ascultare bioritmului dumneavoastră şi să vă
acordaţi celui al interlocutorului pentru a crea o ambianţă plăcută şi favorabilă
negocierii. Agenţii de vânzări care exercită presiuni asupra clienţilor lor pentru a le
smulge o comandă rar reuşesc să-i păstreze fideli.

Flexibilitatea
Pentru a-şi optimiza rezultatele un bun negociator trebuie să fie flexibil şi
amabil. Aceasta din două motive: pe de o parte, pentru că fiinţele umane sunt
supuse "legii schimbării" şi deci, în cursul aceleiaşi şedinţe de negocieri, una din
părţi (sau ambele) îşi poate modifica comportamentul în mai multe moduri.
Negociatorii pot trece de la amabilitate şi generozitate la mânie şi încăpătânare.
Pentru a-şi putea asigura şansele de reuşită, agentul comercial are deci interesul să-
şi adapteze comportamentul după cel al interlocutorului său pentru a nu se abate de
la obiectivul urmărit şi a nu aluneca pe terenul conflictelor.
Cel de-al doilea motiv decurge din faptul că purtăm negocierile cu
persoane diferite şi schimbătoare şi în consecinţă trebuie să ne schimbăm stilul de
fiecare dată când ne aflăm în faţa unui nou negociator pentru a-l convinge cât mai
bine.

Motivaţia
Posedăm cu toţi un instrument foarte preţios care nu funcţionează la fel ca
cel al celorlalte creaturi din natură: creierul nostru. Din păcate, nu ne servim de el
în mod optim. Unii experţi şi oameni de ştiinţă pretind chiar că nu depaşim 13%
din capacităţile noastre potenţiale. Antony Robbins compara creierul nostru uman
cu un supercomputer fără instrucţiuni de întrebuinţare.
Printre cheile care permit îmbunătăţirea acestor facultăţi intelectuale şi
accesul la resursele ascunse, se numără motivaţia. Demonstraţia acestei constatări
este foarte simplă: este suficient să analizaţi minuţios rezultatele pe care le obţineţi
cu prilejul îndeplinirii unei acţiuni sau a unei sarcini când sunteţi motivat şi să le
comparaţi, pe de altă parte, cu cele pe care le obţineţi într-o situaţie obişnuită. Veţi
remarca astfel că rezultatele realizate în primul caz sunt net superioare. Motivaţia
este deci, pentru noi toţi, o energie considerabilă care ne ajută să ne depăşim şi să
excelăm în tot ceea ce întreprindem. Această energie formidabilă nu ne susţine din
1
Les Temps modernes, Charlie Chaplin.
2
"Nu mă supun niciodată orelor: orele sunt făcute pentru om şi nu omul pentru ore",
François Rabelais, Gargantua.
păcate în mod sistematic în acţiunile noastre de zi cu zi. Cu alte cuvinte, nu suntem
întotdeauna motivaţi în ceea ce facem şi acesta este motivul pentru care rezultatele
noastre nu sunt întotdeauna uniforme. Chestiunea care se pune este: cum să te
înarmezi dinainte cu o doză de motivaţie de fiecare dată când vrei să obţii rezultate
superioare?
Pentru a răspunde la această întrebare, trebuie să depăşim trei etape
importante:
• să fim animaţi de o voinţă reală de reuşită,
• să ne depistăm cauzele adânci ale motivaţiei proprii,
• propagarea generală.
a) Înarmaţi-vă cu o voinţă reală de reuşită. Pentru a dobândi o forţă reală
de reuşită este suficient să vă puneţi câteva întrebări cheie cum sunt:
Ce interes am să reuşesc? Prin ce va fi schimbată în mai bine viaţa
mea? Ce câştig concret voi obţine? La ce nivel se va ridica? Ce
consecinţe va avea pentru mine această schimbare, pentru rudele mele,
carieră şi viitorul meu?
b) Depistarea cauzelor automotivării. Fiecare dintre noi posedă în fiinţa
sa stimuli profunzi de motivaţie care îl îmboldesc să întreprindă, să
acţioneze şi să-şi activeze energia. Aceşti excitanţi se aseamănă cu
nişte resorturi psihologice pe care le acţionăm din când în când pentru
a obţine doza necesară de energie (motivaţia) care ne face să
funcţionăm la o viteză superioară. Aceste resorturi magice sunt direct
conectate la valorile supreme, adică la toate lucrurile care ne leagă de
viaţă şi care ne ghidează zi de zi. Cum trebuie să procedăm pentru a
acţiona aceşti stimuli? Este suficient să-i racordăm la valorile noastre
preferate şi să ne punem după aceea toate întrebările cu privire la
beneficiile şi câştigurile pe care le realizăm datorită îmbunătăţirii vieţii
noastre.
c) Propagarea generală. Propagarea sau difuzarea este operaţia care
constă în a vizualiza permanent cauzele automotivării în scopul de a-i
intensifica efectele, pe de o parte şi de a o menţine permanentă, pe de
altă parte."

Gheorghe Mecu, "Tehnica negocierii în afaceri", Ed. Genicod, Bucureşti,

2001, pp. 31 - 33

"Se consideră că munca de negociator nu este deloc uşoară, ea rămânând în

top ca una dintre cele mai pretenţioase meserii.
De fapt, negocierea nu este altceva decât o evaluare nescrisă a caracterului
şi calităţilor celor care negociază. Succesul de la masa tratativelor este determinat,
în primul rând, de personalitatea negociatorului.
Iată mai jos câteva dintre cele mai de seamă calităţi ale unui negociator:
™ cultura generală vastă;
™ uşurinţa în exprimare;
 ™ minte şi gândire clară;
™ o profundă şi solidă pregătire profesională;
™ cunoaşterea tehnicilor de negociere, a regulilor şi alternativelor
acestora;
™ cunoaşterea perfectă a tematicii şi problematicii puse în discuţie;
™ mobilitate în spirit;
™ adaptabilitate la situaţii complexe;
™ capacitate de analiză, de a asculta;
™ capacitate de a reţine esenţialul;
™ judecată în spirit practic;
™ trezorier de informaţii - de la general la particular, de la imediat la
perspective, de la formal la informal;
™ încredere în sine;
™ disponibilitatea de a se descurca în situaţii limită;
™ capacitatea de a-şi păstra calmul în condiţii de stres sau emoţii
puternice;
™ capacitatea de a negocia sub presiunea timpului;
™ capacitatea de a se integra rapid într-o echipă, de a fi un bun coleg şi
colaborator;
™ spirit de observaţie;
™ măiestria de a se înţelege cu persoane situate la toate nivelurile
ierarhice;
™ constructivitate, elasticitate, perseverenţă (spirit de echipă) în direcţia
convingerii partenerului;
™ bun-simţ - să fie diplomat, sincer, convingător, perseverent, calm,
temperat;
™ simţul oportunităţii şi al momentului;
™ să înţeleagă situaţia şi modul de gândire al partenerului;
™ autocontrol permanent;
™ abilitate în situaţii de ambiguitate;
™ prezenţa de spirit;
™ curajul de a decide la momentul potrivit etc."

4.3 Strategii şi tehnici de negociere

Stefan Prutianu, "Manual de comunicare şi negociere în afaceri", vol. I,

Ed. Polirom, Iaşi, 2000, pp. 59-683

"La masa tratativelor, aşezarea partenerului de negocieri cu ochii spre

soare, cu spatele la o uşă sau la un hol prin care se circulă, lângă un calorifer
dogoritor, pe un scaun prea scund sau pe un fotoliu luxos care scârţie îngrozitor
poate aduce avantaje reale, chiar dacă nu tocmai principiale.
3
Din acest text au fost extrase figurile.
 Distanţa dintre parteneri, forma mesei, unghiurile de vizibilitate, înălţimea
şi poziţia scaunului faţă de masă, mobilierul, decorul, lumina, culorile etc. sunt
factori care pot influenţa negocierea în plan psihologic, adesea doar la nivel
subconştient. În tradiţia japoneză, de exemplu, locurile negociatorilor sunt astfel
dispuse, încât interlocutorii principali să nu comunice direct, faţă în faţă. În tradiţia
europeană, dimpotrivă, poziţia clasică de negociere este chiar aceea în care
delegaţiile stau faţă în faţă, cu negociatorii principali (şefii echipelor de negociere)
plasaţi în poziţii centrale, de o parte şi de alta a mesei. (…).
Atunci când suntem aşezaţi cu spatele la uşă, la geam sau la hol, tensiunea
psihică creşte. Când suntem cu spatele către un spaţiu gol, în care se mişcă alţi
oameni, cresc pulsul şi tensiunea arterială, iar respiraţia devine precipitată.
Oamenii se simt mai în siguranţă atunci când sunt aşezaţi cu spatele către un perete
şi pot cuprinde uşa şi geamul în raza lor vizuală. Mesele înalte şi scaunele joase
creează handicap. Cel care are un scaun înalt are o şansă în plus să domine fizic
negocierea. Cel care stă în capul mesei ocupă o poziţie de autoritate şi dominare a
întâlnirii (de unde şi banala regulă: "cel din capul mesei plăteşte"). Oamenii înalţi,
masivi, laţi în umeri, obţin dominanţa fizică prin simplul fapt că ocupă mai mult
spaţiu. Uneori, poate fi suficient.
Mai există încă o largă paletă de elemente tactice şi organizatorice aparent
minore, dar importante pentru eficacitatea negocierilor. Poate fi vorba de data şi
ora alese pentru întâlnire, de nivelul ierarhic la care se leagă primul contact, de
mărimea şi alcătuirea echipei de negociatori, de ordinea de intrare şi aşezare la
masă, de ordinea de zi etc.
În plus, alegerea formei mesei (pătrată, dreptunghiulară, rotundă, ovală,
înaltă, joasă) şi alegerea schemei de plasament al scaunelor şi al negociatorilor la
masa tratativelor ocupă un loc mai important decât se crede îndeobşte.
Poziţia de aşezare la masa negocierilor nu este un simplu element de natură
organizatorică şi de protocol. Plasamentul are implicaţii importante asupra relaţiei,
a ambianţei şi a puterii de negociere a uneia sau alteia dintre părţi.
Atunci când negociatorul este plasat la masa într-o poziţie care nu îi
convine, el poate protesta, dar trebuie să-şi justifice elegant şi inteligent protestul.
(…)

Poziţia de competiţie
Varianta de plasament considerată clasică în negocieri este aceea în care
partenerii sunt plasaţi faţă în faţă, la o distanţă politicoasă, de o parte şi de cealaltă
a mesei. Această variantă prezintă avantajul libertăţii în mişcare şi al observării
directe şi continue a partenerului. Este varianta cea mai concurenţială, pentru că doi
parteneri aşezaţi faţă în faţă, cu masa între ei, intră spontan în competiţie.
Psihologic vorbind, acest plasament stimulează agresivitatea sau defensiva, pentru
că partenerii se află de o parte şi de cealaltă a "baricadei" şi lupta se angajează la
nivel subconştient. Paradoxal, tocmai această poziţie, considerată clasică, nu este
recomandată pe parcursul negocierilor, pentru că poate conduce uşor la situaţia în
care negociatorii rămân fermi pe poziţii. Se poate începe cu ea, având grijă să o
schimbăm ulterior.
Plasamentul faţă în faţă se recomandă atunci când partenerii sunt cu
adevărat în competiţie şi tratativele se poartă de pe poziţii de forţă. În plus, acest tip
de plasament ridică în cel mai înalt grad problema teritorialităţii şi a partajării
mesei între zonele intime ale partenerilor. Tactica hărţuirii prin invazia zonei
intime poate fi extrem de eficace.
Avantajele sau dezavantajele pentru una dintre părţi pot fi create prin
unghiul de iluminare, prin aşezarea faţă de perete, fereastră, uşă, sursa de căldură
etc. Faptul că unul dintre parteneri primeşte lumina direct în faţă, în timp ce faţa
celuilalt rămâne slab iluminată, de exemplu, poate fi un important avantaj pentru
cel de-al doilea. El primeşte mesaje mai clare pe seama fizionomiei, mimicii şi a
gesticii partenerului. În negocierile în care se urmăreşte evitarea conflictelor nu se
recomandă această varianta de plasament.

Poziţia de cooperare
Varianta de plasament alături, pe aceeaşi latură a mesei, numită şi aşezarea
"cot la cot" sau poziţia de cooperare, este recomandată atunci când se urmăreşte
eliminarea suspiciunilor partenerului sau când se doreşte atenuarea caracterului
conflictual al unei dispute; oamenii aşezaţi de aceeaşi parte a mesei se ceartă mai
rar. În plus, se poate ascunde mesajul non-verbal al privirii, fizionomiei şi mimicii
negociatorului.
Varianta nu este tocmai accesibilă în negocierea contractelor de import sau
export, cu un partener străin. Plasamentul de acest tip semnifică o anumită
familiaritate şi amiciţie între parteneri. Este important să nu se creeze impresia că
unul dintre parteneri invadează zona intimă a celuilalt (…).

Poziţia de colţ
Colţul mesei s-a dovedit o barieră minimală atunci când oamenii
conversează sau negociază aşezaţi la masă (o persoană stă în capul mesei, iar
cealaltă pe latura mare a mesei). Este poziţia strategică şi cel mai bun plasament la
masa tratativelor, în ciuda faptului că este mai rar practicat. Oferă cele mai bune
posibilităţi pentru a susţine privirea şi a urmări gesturile. Stimulează deschiderea şi
instaurează o atmosferă prietenoasă, propice înţelegerii şi colaborării, între altele şi
pentru că, în plan psihologic, face inutilă împărţirea teritorială a suprafeţei mesei
(…).

Combinaţie tactică
(…) Partenerii, deşi se află de o parte şi de alta a mesei, sunt plasaţi în
afara poziţiei de confruntare directă. Ei nu se află faţă în faţă. Unul dintre ei este
aşezat uşor lateral şi are scaunul orientat pe un unghi de 45o faţă de axa mesei.
Poate fi un plasament potrivit pentru negocierile protocolare, care devin
mai calme şi amiabile. Este insistent recomandat în cazul interviurilor de recrutare
a personalului.
 Plasamente cu trei negociatori
Pentru cazurile în care negocierile sunt purtate în trei sau mai multe
persoane, am ales, în cele ce urmează, variantele de negociere uzuale şi câteva
comentarii asupra lor.
Ţine partea adversarului
Este un plasament interesant pentru situaţiile în care negociatorul, aflat în
negocieri cu adversarul său, atrage la tratative un expert tehnic, contabil sau de altă
profesie. Negociatorul urmăreşte să-şi pună adversarul în competiţie cu expertul,
sugerând că el rămâne mai curând de partea adversarului său.
În această idee, el plasează expertul faţă în faţă cu avdersarul (poziţie
competitivă), având grijă ca el însuşi să ocupe un loc alături de adversar (umăr la
umăr, poziţie de cooperare) sau un loc în poziţie de colţ, dar în capul mesei (poziţie
de arbitru). Din acel loc, mimând că ţine partea adversarului său, care este şi
adversarul expertului, el va pune întrebări acestuia din urma.
Luat la mijloc
De această dată, negociatorul este însoţit de un asistent, o secretară sau un
consilier, care se află de partea sa, din capul locului, indiferent de plasament. El şi
coechipierul său se vor plasa faţă în faţă, în capul mesei, iar adversarul singur, va fi
plasat la mijloc, pe latura mare a biroului, într-o poziţie de colţ dublu. Este schema
de plasament cea mai dezavantajoasă pentru partenerul singur. El se simte pur şi
simplu "luat la mijloc" de către negociatorii coechipieri şi, în fapt, chiar acesta este
adevărul.
Partenerul singur, în poziţie de colţ dublu, are de urmărit două surse de
mesaje, plasate în direcţii opuse. Asta îl oboseşte şi îl irită, diminuându-i atenţia şi
concentrarea.
O variantă mult mai "îndulcită" a acestui plasament este aceea în care
partenerul singur, ocupă latura mai îngustă a biroului, se află în capul mesei, cu un
mai bun control asupra celor doi adversari.
Clasic, în trei
Varianta clasică de plasament în trei la masa tratativelor, potrivită pentru
situaţia în care negociatorul participă la discuţii însoţit de un consilier, asistent sau
secretar, este aceea în care coechipierii ocupă, umăr la umăr, aceeaşi latură mare a
mesei dreptunghiulare.
În acest caz, este important şi favorabil pentru partenerul singur să
găsească poziţia din care îi poate urmări simultan pe cei doi coechipieri, fără a intra
în competiţie cu ei. Locul din capul mesei ar putea fi cel mai potrivit. Dacă
negociatorii vor încerca să-l controleze, manipuleze şi persuadeze prin schimburi
de ştafetă, şoapte, mimică, gestică etc., se vor afla sub controlul lui.
Partenerul singur poate păstra în raza sa vizuală pe ambii negociatori
coechiperi, urmărindu-le reacţiile şi eventualele mesaje non-verbale. În condiţiile
date (raport de 2 la 1) este chiar varianta cea mai convenabilă din punctul de vedere
al partenerului singur.
 2.2 Plasament pe echipe

În cazurile în care negocierile se poartă între două echipe sau delegaţii,

negociatorul şef va fi însoţit de colaboratorii săi, tot aşa cum partenerul său va fi
împreună cu delegaţia din care face parte şi pe care o conduce. Pentru negocierea
în echipă, există de asemenea câteva variante tipice de plasament la masa
tratativelor.

Competiţie faţă în faţă

Schema de plasament faţă în faţă, de o parte şi de celalată parte a mesei
este cea uzuală si, cel puţin în principiu, nu trezeşte nici un fel de suspiciuni. Este
singura recomandată pentru negocierea cu delegaţii străine. Totuşi, cele spuse la
plasamentul de doi, faţă în faţă, cu privire la stimularea agresivităţii şi crearea de
avantaje pentru una din laturile mesei rămân valabile în totalitate. Discuţiile se
poartă faţă în faţă, competitiv, de o parte şi de cealaltă a mesei tratativelor.
Dispunerea membrilor delegaţiei partenere pe locurile de pe latura ce le revine
poate rămâne la latitudinea lor. În orice caz, se recomandă ca delegaţia
negociatorilor noştri să se aşeze, numai după ce ultimul membru al delegaţiei
adverse s-a aşezat deja. Aceasta, nu doar din raţiuni care ţin de etichetă, cât din
nevoia de a obţine cele mai bune "linii" de comunicare cu partenerii direcţi. Este
ceva asemănător cu dispunerea fundaşilor de marcaj ai unei echipe de fotbal,
pentru a-şi lua în primire adversarii direcţi.
În principiu, protocolul european aşază şeful la mijlocul mesei, cu oamenii
săi în stânga şi dreapta, la o distanţă invers proporţională cu rangul şi importanţa
lor în echipă. La japonezi, şeful delegaţiei poate să se plaseze în capul coloanei.

Plasament ad-hoc
Este un gen de plasament neconvenţional la masa tratativelor, dar nu atât
de "ad-hoc" precum pare la prima vedere. Poate fi întâlnit la reuniunile
întâmplătoare sau în spaţiile improvizate, aparent spontan, la târguri şi expoziţii.
Această variantă de plasament implică o fărâmiţare a echipei şi încrucişări
ale liniilor de conversaţie. Plasamentul îi privează pe membrii fiecăreia dintre
echipe de avantajul consultării discrete între ei. Toate acestea conduc la o
negociere mai puţin comodă şi mai greu de controlat.
Această variantă de plasament poate fi folosită premeditat, atunci când, în
rundele anterioare de negocieri, nu s-a ajuns încă la un acord deplin asupra
obiectului negocierilor. Au rămas în suspensie câteva detalii specifice, mai mult
sau mai puţin semnificative. În ideea depăşirii dificultăţilor, la tratative este invitată
o persoană "neutră", recunoscută de ambele părţi ca fiind o autoritate în domeniul
discutat. Această persoană pretins "neutră" este aşezată în capul mesei, pentru a
căpăta şi mai multă greutate.
 Dubla competiţie la masa dreptunghiulară
Cea mai conflictuală schemă de plasare a două delegaţii la o masă
dreptunghiulară este aceea în care şefii delegaţiilor stau faţă în faţă, în cele două
capete ale mesei, iar membrii delegaţiilor stau faţă în faţă, pe cele două laturi lungi
ale mesei.
În această schemă de plasament se creează o dublă competiţie: pe de o
parte, între negociatorii şefi, plasaţi la distanţă mare, în cele două capete şi, pe de
altă parte, între membrii celor două delegaţii, plasate faţă în faţă, de o parte şi de
cealaltă a mesei. Plasamentul creează o ambianţă potrivită pentru negocieri extrem
de dure şi de tensionate, eventual, pentru o declaraţie de război sau pentru
anunţarea unui alt gen de represalii, denunţări de tratate sau rezilieri de contracte.
Este un plasament neprotocolar şi câtuşi de puţin amiabil, impropriu pentru
negocierile deschise.

Plasamentul în U
Tensiunea creată de plasamentul anterior slăbeşte mult în intensitate, atunci
când negociatorii şefi se aşază alături, în poziţie de cooperare, în capul mesei. De
regulă, aceasta presupune renunţarea la masa dreptunghiulară în favoarea celei în
formă de U. În numeroase întreprinderi din România, mesele din sălile de consiliu
sunt dispuse în această manieră. Acest fapt simplu denotă mentalitatea noastră
autoritaristă.
Important de remarcat este faptul că masa are două extremităţi, dar un
singur cap. Îndeobşte, capătul dinspre uşă este perceput ca fiind coada mesei.
Uneori, capul mesei este marcat psihologic de rangul şi dominaţia persoanei care îl
ocupă. Astfel, capul mesei devine acela în care stă şeful.

Masa rotundă
O masă rotundă sau de forma unei elipse creează o atmosferă mai relaxată
şi mai democratică. Ea oferă persoanelor din jurul său aproximativ acelaşi statut
social, indiferent de poziţia ierarhică, oferă linii de comunicare directă echidistante,
vizibilitate uniformă, zone intime şi spaţii de manevră egale. Masa rotundă
atenuează mult competitivitatea dintre partenerii direcţi şi facilitează elocinţa,
persuasiunea şi convingerea interlocutorilor. Inegalităţile psihologice pot fi induse
doar prin distanţa care-i separă pe comeseni de şef sau de şefi.
Plasamentul ideal a fost căutat şi la masa "regelui Arthur", la care cavalerii
n-au avut totuşi ranguri şi statute sociale atât de egale pe cât s-a dorit, din simplul
motiv că printre ei se află şi un rege. Fizic, cavalerii nu puteau, toţi deodată, să se
plaseze echidistant faţă de rege. De aici, lipsa de echidistanţă psihologică şi
neînţelegerile inerente. Masa este "rotundă" numai dacă oamenii din jurul ei au
acelaşi rang.
Totuşi, masa rotundă rămâne cea la care se ajunge cel mai uşor la un acord,
la o decizie favorabilă.
 Masa de acasă
Allan Pease ne asigură că o simplă privire asupra mesei de acasă, în
măsura în care aceasta este rezultatul unei alegeri libere, ne poate ajuta să ne facem
o părere asupra distribuirii puterii în familie. Acolo unde se află o masă rotundă va
fi vorba mai curând de o familie deschisă, democratică, în care se comunică mult şi
sincer. Familiile necomunicative, închise şi secretoase preferă mesele pătrate, care
sunt potrivite pentru lucru, pentru convorbiri scurte şi mustrări. În sfârşit, familiile
autoritare preferă mesele dreptunghiulare, la care se ştie clar cine şi de ce stă în
capul mesei, iar restul convivilor au locuri stabile, bine determinate, într-o ierarhie
riguroasă."

Hassan Souni, "Manipularea în negocieri", Ed. ANTET, Bucureşti, 1998,

pp. 76-80

"E. Negocierea şi concurenţa

Cele nouă principii cu care se învinge
În afaceri, concurenţa vă muşcă dacă
fugiţi şi vă mănâncă dacă va opriţi
WILLIAM KNUDSEN

A existat o epocă când o afacere putea fi negociată şi încheiată cu succes

fără un "război al concurenţilor". Piaţa era aproape împărţită fireşte în funcţie de
criterii subiective, cum ar fi afinitatea pentru o marcă, apropierea unei întreprinderi,
preferinţa pentru un anumit tip de produse, precum şi plăcerea de a cumpăra ceea
ce a cumpărat şi vecinul. În zilele noastre, comportamentele clienţilor au evoluat,
aceştia devenind mai exigenţi şi mai raţionali. Din ce în ce mai rar te mai găseşti în
faţa unei cereri de ofertă. Cu alte cuvinte, trebuie să integrăm concurenţa în toate
strategiile noastre de negociere.
Negocierea ia deci o dimensiune complexă pentru că trebuie nu numai să
facem faţă exigenţelor clientului ci şi agresivităţii comerciale a concurenţei, tot mai
prezentă. E necesar deci să fiţi bine pregătit.
Cum să acţionăm? Înţelepciunea trebuie să ne ducă la o judecată tactică şi
strategică. Câteva reguli vă vor permite sa-l abordaţi mai bine pe clientul
dumneavoastră solicitat şi de concurenţă:
1. Cunoaşteţi-vă concurenţii pentru a-i combate mai bine. În funcţie
de regiunea în care vă exercitaţi activitatea, de poziţionarea4
competitivă a produsului, de ponderea pe piaţă a întreprinderii
dumneavoastră şi numărul total al concurenţilor, trebuie să vă
selecţionaţi concurenţii direcţi. Este practic aproape imposibil să
cunoaşteţi toate produsele, serviciile, politicile şi strategiile confraţilor
dumneavoastră. Trebuie să faceţi o opţiune, să-i selecţionaţi pe cei pe
care îi întâlniţi cel mai des cât şi produsele lor reprezentative. Aceasta
vă va permite să vă concentraţi asupra aspectelor esenţiale ale
4
Reper ce defineşte produsul în funcţie de piaţa şi clientela interesată de el.
 afacerilor în joc. Va trebui să le studiaţi, să le depistaţi slăbiciunile şi
să alcătuiţi o contraargumentare tip Caracteristici, Inconveniente,
Pierderi (metoda C.I.P.). Calculaţi delta negativ5 al clientului şi veţi
reuşi sigur sa-l convingeţi.
Nu vorbiţi niciodată de concurenţă înainte de a o face clientul
2. Concurenţa. Se poate întâmpla să lucraţi singur la o afacere şi clientul
să fie grăbit sau să nu aibă chef să consulte şi concurenţa din diverse
reţineri. Îmi amintesc de o afacere în care îl însoţeam pe un vânzător
debutant care negociase bine până la stadiul final. În momentul
semnării contractului, i-a menţionat clientului că marca sa era cea mai
bună şi cea mai ieftină de pe piaţă. Am fost întrucâtva surprins de
reacţia clientului care n-a mai dorit să cumpere, preferând din principiu
să aştepte şi alte oferte.
3. Tehnica "avantajelor comparative". Adunaţi punctele
dumneavoastră tari şi punctele slabe ale concurentului şi prezentaţi-le
sub forma "argumentelor" în favoarea dumneavoastră.

Puncte tari Puncte slabe

Dumneavoastră 4 puncte tari 3 puncte slabe
Concurentul 5 puncte tari 2 puncte slabe

4. Comparaţi produse echilibrate. Fiţi atent la confraţii în aparenţă

"mai ieftini", care vor prezenta un produs "sub-parametrii" în raport cu
aşteptările clientului.
5. Criticaţi tehnologiile şi serviciile şi nu oamenii. Concurenţii noştri
sunt bărbaţi şi femei care impun respect. Clienţii noştri sunt unicii
judecători în meciurile noastre. Ca la judo sau tenis, trebuie să-ţi
respecţi adversarul şi să-l saluţi, chiar când pierzi. Să nu uităm că şi
clientul nostru are deopotrivă concurenţii săi. Şi poate că i s-a
întâmplat să fie criticat de unul dintre ei.
6. Comparaţi şi argumentaţi pe baza unei oferte complete. Politicile
tarifare ale întreprinderilor variază în funcţie de strategia şi politica lor
generală. Unele companii japoneze de automobile, preferă să includă
în preţul de vânzare o garanţie de 5 ani şi toate opţiunile, în timp ce
alte firme preferă să separe aceste elemente. Evident dacă comparăm la
prima vedere maşinile japoneze cu cele franţuzeşti sau germane,
primele se vor dovedi mult mai ieftine la vânzare, dar dacă ţinem cont
de costurile de întreţinere, de cele pentru piesele ce vor fi înlocuite şi
de preţul de revânzare, maşinile franţuzeşti vor fi mult mai ieftine. Fiţi
atent cu confraţii care propun produse mai ieftine la vânzare, dar ale
căror costuri de întreţinere şi pentru consumabile sunt prohibitive.

5
Delta negativ: ansamblu de pierderi potenţiale care pot fi generate de folosirea produsului
concurent de către client.
 Marca "X" Marca "Y"
Preţ de cumpărare 50.000 F 80.000 F
Costuri de întreţinere 80.000 F 40.000 F
timp de 5 ani
Costuri globale 130.000 F 120.000 F

În această privinţă, am întâlnit la un salon de informatică, o

întreprindere care propunea imprimante laser gratuite dacă cumpărai
cu contract cartuşele de toner pentru o perioadă de trei ani. Pe baza
unui consum de 3.000 de pagini pe lună, costurile globale ale acestei
imprimante "gratuite" la început depăşeau cu mult costurile medii ale
pieţei pe o perioadă de trei ani.
7. Folosiţi referinţele şi contrareferinţele. Referinţe sunt toate
întreprinderile-client care sunt satisfăcute de produsele şi serviciile
dumneavoastră. Va fi suficient să selecţionaţi câteva şi să le solicitaţi
punctul de vedere în privinţa produsului sau serviciului respectiv. Este
recomandabil să vă alegeţi referinţele în funcţie de importanţa şi
sectorul de activitate al clientului căruia trebuie să i le prezentaţi.
Aceasta îl va implica şi mai mult. Contrareferinţele sunt toate
întreprinderile potenţiale care nu sunt deci clientele firmei
dumneavoastră şi care nu sunt deloc satisfăcute de concurenţii pe care
îi aveţi. Aceasta v-ar putea ajuta să-l faceţi pe clientul potenţial să-şi
schimbe părerea dacă ar verifica informaţiile respective.
8. Treziţi-i clientului îndoiala asupra convingerilor sale. Este inutil să
încercaţi să-l faceţi pe client să-şi schimbe opinia în mod brutal sau
dezlănţuind un conflict. Asta n-ar servi la nimic şi l-ar îndepărta. În
schimb, îi puteţi schimba părerile trezindu-i îndoieli. De exemplu,
flatând o marcă concurentă, aţi putea menţiona unul sau două din
defectele ei majore.
9. Acţionaţi mai repede, dar nu prea repede. În sectoarele de activitate
concurenţiale, timpul joacă un rol primordial. Scurtând ciclul de
vânzare, incitându-l pe client să ia o decizie mai repede, puteţi câştiga
câteva vânzări, pentru că timpul va acţiona în favoarea dumneavoastră.
Din contră, dacă nu sunteţi activ în privinţa deciziilor de cumpărare,
riscaţi să pierdeţi multe afaceri. Pe de altă parte, trebuie să evitaţi să-i
reabordaţi pe clienţi prea des, deoarece riscaţi să vă dezechilibraţi
raportul de forţe şi să pierdeţi afaceri."
 Rodica M. Cândea şi Dan Cândea, "Comunicare managerială aplicată",
Ed. Expert, Bucureşti, 1998, pp. 263-267
"11.2.5 Stiluri de negociere a poziţiilor
Negocierea poziţiilor se poate face în mai multe moduri (stiluri), fiind
folosit un anumit mod sau altul în funcţie de avantajele pe care le conferă fiecare
stil într-o anumită situaţie.
Se disting două clase largi de stiluri în negocierea poziţiilor: blânde şi dure.
Negocierea în stil "blând" accentuează importanţa relaţiilor interumane, a
construirii şi păstrării lor. Dacă folosiţi acest stil s-ar putea să fiţi vulnerabil în faţa
unui negociator care aplică un stil mai dur (îşi urmăreşte obiectivul, fără să îi pese
de stricarea relaţiei cu dvs.) şi puteţi risca obţinerea unui acord mai puţin avantajos.
(…)
În funcţie de trăsăturile particulare ale celor care negociază şi ale
problemei de negociat, puteţi adopta o varietate largă de stiluri situate între aceste
două extreme.
™ Stilul "FLASH" - care constă în impresionarea rapidă a adversarului
prin comportament plăcut, zâmbete, şarm, menite să mascheze de fapt
procesul de negociere. Negociatorul care adoptă acest stil întrerupe
frecvent discuţiile cu glume, foloseşte sarcasmul într-o manieră
încântătoare, vă face complimente.
Pentru a nu pierde poziţia în faţa unui astfel de stil trebuie să adoptaţi o
atitudine de seriozitate, să nu reacţionaţi la extravaganţa, glumele sau
şarmul adversarului; să menţineţi discuţia la subiect. Rămâneţi pozitiv
şi plin de încredere de sine, chiar dacă adversarul vrea să vă copleşească
cu propria lui autoîncredere.
™ Stilul DICTATORIAL - în care negociatorul încearcă să vă domine prin
intimidare şi control şi prin încrederea de sine care rezultă din faptul că
este foarte bine organizat, pregătit, calm, total raţional, profesionist. La
aceasta el poate adăuga o strategie de control al schimbului de
informaţie: pune multe întrebări şi răspunde în mod relevant la foarte
puţine.
Opuneţi acestor negociatori o atitudine similară. Nu vă lăsaţi cu nici un
preţ subordonat, deoarece în acest caz aţi pierdut poziţia care va fi
foarte greu sau imposibil de recucerit.
™ Stilul PĂRINTESC - în care negociatorul creează o atmosferă
confortabilă, de înţelegere părintească faţă de dvs., încearcă să vă
convingă că soluţia propusă este spre avantajul dvs. Vă oferă
compasiunea şi sprijinul său, obligându-vă astfel moral. Este un stil
extrem de manipulativ. Ce puteţi face? Rezistaţi implicării emoţionale
spre care vrea să vă împingă interlocutorul, căutând să înţelegeţi ce se
află în spatele acestei faţade înduioşătoare. Nu vă pierdeţi din vedere
interesele.
 11.2.6 Câteva tehnici şi tactici de negociere a poziţiilor

Să stabilim de la bun început care este diferenţa între strategie, tactică şi

tehnică în comunicare.
Strategia este un ansamblu de decizii care urmează să fie luate în vederea
îndeplinirii obiectivelor urmărite şi care ţine seama de un număr mare de factori
interni şi externi cu un înalt grad de complexitate şi variabilitate (variabile
strategice).
Tactica se referă la mijloacele şi formele de acţiune ce urmează să fie
folosite în vederea realizării obiectivelor urmărite.
Tehnica este totalitatea procedeelor ce urmează să fie folosite în
desfăşurarea discuţiilor dintre interlocutori cu scopul de a se ajunge la încheierea
unei înţelegeri.
Chiar dacă dvs. înclinaţi să adoptaţi negocierea principială, este util să fiţi
în măsură să identificaţi şi tehnicile şi tacticile, mai mult sau mai puţin oneste, care
se folosesc frecvent în negocierile de poziţii. O dată recunoscute, puterea lor
emoţională asupra dvs. scade şi puteţi acţiona astfel încât să le contracaraţi.
D. Voiculescu, în lucrarea "Negocierea - formă de comunicare în relaţiile
interumane" [Editura ştiinţifică, Bucureşti, 1991, p. 85-94 şi 121-129], descrie
câteva dintre acestea:
SURPRIZA - constă în introducerea neaşteptată a unui obiectiv sau
concesie cu scopul de a surprinde pe adversar şi de a-i putea smulge acordul în acel
moment de surpriză şi confuzie.
CACEALMAUA (bluful) - se referă la crearea de iluzie în legătură cu o
situaţie, pentru derutare sau intimidare.
DIVERSIUNEA - constă în prezentarea ca obiectiv principal al negocierii
a ceva care nu se speră să se obţină şi apoi acceptarea a ceva mai puţin (care
constituia de fapt obiectivul real). Pretenţiile iniţiale exagerate (pentru a rămâne loc
suficient pentru concesii) sau pretenţiile în creştere ("da, sunt de acord, dar ar mai
fi o mică dorinţă…" care poate de fapt să fie o concesie mai mare decât ceea ce aţi
făcut până atunci) sunt tactici des folosite.
Tactica "PAŞILOR MĂRUNŢI" - urmăreşte obţinerea de succese mici
consecutive, ceea ce este mai uşor de realizat în negocieri decât obţinerea unui
succes mare dintr-o dată; rezultatul cumulat este de fapt acelaşi.
"FAPTUL ÎMPLINIT" - constă în acţionarea pe baza presupunerii că o
anumită oferta este deja acceptată; când cel care trebuia să fie de acord îşi dă seama
că s-a acţionat pe baza unui acord pe care de fapt nu el l-a dat, poate fi dificil să se
mai schimbe ceva.
Tactica "DA SAU NU" - se referă la ameninţarea că, dacă adversarul nu
acceptă propunerea făcută, nu veţi continua negocierea.
Folosirea "ECRANULUI" - constă în folosirea unei a treia persoane (reală
sau nu) care, chipurile, are putere de decizie, aceasta după ce negocierea s-a
desfăşurat în mare parte. Tactica se foloseşte pentru a câştiga timp, a obţine
informaţii şi a exercita presiune asupra adversarului (nu acceptaţi această tactică,
solicitaţi să discutaţi de la bun început direct cu cel care are putere de decizie)
Tactica de BLOCARE - adversarul întreprinde o acţiune sau face o
afirmaţie faţă de care, aparent, nu mai poate da înapoi (exemplu: o afirmaţie faţă de
martori sau în presă, un angajament sau o promisiune făcuta altora).

11.2.7. Tactica războiului psihologic

Este o tactică emoţională şi se referă la actul premeditat, menit să provoace

o anumită reacţie emoţională, în scopul obţinerii unui avantaj asupra adversarului;
este un act de comunicare de manipulare. Limbajul neverbal şi paralimbajul care
redau suferinţa, mânia, ameninţarea, suspinul, plânsul sunt caracteristice.
Iată în continuare câteva elemente care pot fi folosite în cadrul acestei
tactici:
™ TĂCEREA (retragerea): fie ca "expresie" a faptului că interlocutorul
are vreo vină sau a făcut ceva necorespunzător (deci ar trebui să se
simtă vinovat şi să-şi reconsidere poziţia), fie ca mijloc de extragere de
informaţii (tăcând, îl faceţi pe interlocutor să vorbească, deci să vă
spună, din stânjeneală, şi ceea ce nu intenţiona iniţial);
™ Inducerea sentimentului de VINOVĂŢIE: se foloseşte cu efect maxim
în cazul în care există relaţii apropiate între interlocutori (mesajul este:
"faţă de suferinţele şi necazurile mele, problema ta este minoră, deci
este cazul să cedezi în favoarea mea");
™ GREVA FOAMEI: este un fel special de inducere a sentimentului de
vinovăţie, care se foloseşte de sentimentul de compasiune (gestul
exprimă disperare, ultim mijloc, deoarece el determină autodistrugerea);
™ RÂSUL: nu discutaţi nimic serios, râzând la orice spune interlocutorul
(nu va şti cum să vă ia, îl puneţi în inferioritate, câştigaţi timp); râdeţi
batjocoritor pentru a-l dezarma, indiferent de propunerea pe care o face
(va fi derutat, nevoit să-şi reconsidere planul iniţial);
™ PLÂNSUL: este extrem de dezarmant, deoarece ne face să ne simţim
vinovaţi (demonstrează "slăbiciunea" în faţa adversarului, acesta
simţindu-se obligat să nu "lovească" într-un adversar mai slab);
™ FURIA: explozia de cuvinte rostite pe un ton ameninţător, care îl ia pe
adversar prin surprindere şi îl face să dea inapoi;
™ PĂRĂSIREA încăperii: are efect deosebit, mai ales dacă ia prin
surprindere (retragerea precipitată din procesul de negociere stânjeneşte
pe cel care rămâne, deoarece ridică probleme suplimentare legate fie de
cauza incidentului, fie de viitorul negocierii);
™ AMENINŢAREA VOALATĂ: sporeşte anxietatea interlocutorului
deoarece face apel la imaginaţia acestuia în legătură cu ceea ce "s-ar
putea întâmpla dacă…" (aplicată cu măiestrie, această tactică are un
efect mult mai puternic decât dacă i-aţi comunica direct interlocutorului
"ce se poate întâmpla dacă…"); folosirea ambiguităţilor, generalităţilor,
 privirilor cu un anumit "înţeles" sunt câteva mijloace de care se mai
poate face uz;
™ PERSONALIZAREA: solicitarea a ceva ca pe o favoare personală,
pasând răspunderea interlocutorului pentru a decide dacă să vă "facă
ceva rău" cu bună ştiinţă sau să cedeze ("v-aş fi recunoscător dacă aţi
face aceasta pentru mine", "totul este la latitudinea dvs.). În momentul
în care reprezentaţi pentru interlocutor "un om în necaz" şi nu doar un
număr pe o fişă sau ocupantul unui post, apelaţi la emoţiile lui şi aici se
află partea vulnerabilă a oamenilor;
™ INVESTIŢIA DE TIMP: dacă negocierea are loc pe o durată mare de
timp, interlocutorul ar putea dori să fie de acord cu dvs. numai să scape
de perspectiva unei noi discuţii.

Războiul psihologic are ca scop punerea adversarului într-o situaţie

neplacută şi generarea în subconştientul acestuia a dorinţei de a termina negocierea
cât mai repede posibil şi cu orice preţ. Se poate baza, în afară de cele discutate mai
sus, pe atacurile la persoană, pe construirea unor situaţii stresante şi pe "jocul de-a
cel cel bun şi cel rău".
• ATACUL LA PERSOANĂ este extrem de manipulativ şi cu
consecinţe potenţiale dezastruoase, deoarece se bazează pe generarea
de confuzie şi slăbirea puterii de autocontrol. Comentariile la adresa
modului în care sunteţi îmbrăcat, refuzul de a vă asculta sau de a vă
susţine privirea, manifestarea atitudinii de dispreţ pot să aibă un efect
negativ asupra capacităţii dvs. de a judeca raţional.
• SITUAŢII STRESANTE pot fi create, de exemplu, prin: aşezarea
adversarului prea aproape sau prea departe, prea jos, cu faţa la soare,
temperatură prea mare sau prea mică în încăpere, zgomotul prea mare.
• "JOCUL DE-A CEL BUN ŞI CEL RĂU" se bazează pe prezenţa a doi
negociatori în echipă, unul care joacă rolul "celui bun" şi celălalt care
joacă rolul "celui rău". Cel rău va avea pretenţii exagerate, va juca dur,
se va face cât de nesuferit posibil. "Cel bun" se va certa aparent cu
acesta, luându-vă apărarea şi oferindu-vă condiţii cu ceva mai
avantajoase (dar tot dezavantajoase pentru dvs.). Situaţia apărând ca o
concesie făcută "de dragul dvs.), s-ar putea să vă înduplece să
acceptaţi, numai să scăpaţi de "cel rău".

Conştient sau inconştient, recurgem adeseori la acest fel de manevre

emoţionale pentru că am învăţat, de-a lungul vieţii, că "funcţionează". Pe de altă
parte, ele au un efect mare asupra noastră şi găsim chiar justificări când ne simţim
manipulaţi astfel ("săracul, nu ştie ce face", "aşa este felul lui, nu se poate abţine").
Dar manipularea nu stă înscrisă în codul genetic, ea este o metodă prin care unii
oameni negociază şi obţin ceea ce doresc. Le-am prezentat aici nu pentru a fi
folosite sau tolerate, ci pentru a fi înţelese şi recunoscute."
 Referinţe bibliografice

1. Cândea, R. M., Cândea, D., Comunicare managerială aplicată, Editura Expert,

Bucureşti, 1998
2. Frechet, S., Communication interpersonnelle et negociation commerciale,
Ellipses, Edition marketing SA, 1997
3. Mecu, Ghe., Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucureşti, 2001
4. Milo, K., Yoder, S., Gross, P., Niculescu-Maier, S., Introducere în Relaţii
Publice, Editura NIM, Bucureşti,1998
5. Prutianu, S., Manual de comunicare şi negociere în afaceri, vol. I, Editura
Polirom, Iaşi, 2000
6. Souni, H., Manipularea în negocieri, Editura ANTET, Bucureşti, 1998