Cultura organizaţională se bazează pe simboluri şi implică credinţe, valori, practici ce definesc ceea

ce sunt membrii organizaţiei şi modul în care ei acţionează.

Cultura organizaţională a făcut obiectul diferitelor definiri şi conceptualizări; una dintre cele
mai cunoscute abordări în domeniu a fost oferită de către Schein (1992) care analizează cultura
organizaţională la trei nivele distincte:
La un prim nivel, vizibil, se situează manifestările aparente ale vieţii colective, precum comportamente
specifice (ritualuri, ceremonii, tipuri de comunicare, vocabular), simboluri, procese tehnologice/tehnice
(proceduri administrative, procese de lucru) etc.
La un nivel secund, parţial vizibil, se situează valorile, şi anume cum trebuie să se desfăşoare
lucrurile în organizaţie şi cum trebuie să răspundă şi să se comporte un membru al acesteia; aceste
valori servesc ca referinţă în comportamentul individual (spre exemplu întotdeauna trebuie să îţi ajuţi
colegii mai tineri să îşi dezvolte cunoştinţele şi abilităţile etc). Cultura organizaţiei nu trebuie redusă
numai la nivelul valorilor, chiar dacă acestea ocupă un rol central. Ele definesc ceea ce în organizaţie
este considerat a fi bine/rău, eficace/ineficace etc., jucând un rol extrem de concret, chiar dacă nu sunt
clar explicitate. Valorile ţin de motivaţii profunde si se traduc prin manifestări vizibile.
La un al treilea nivel, mai profund şi mai putin conştientizat, se situează postulatele fundamentale
ce stau la baza modului de operare a indivizilor din organizaţie: concepţia asupra omului şi societăţii,
rolul statului, natura puterii etc.; spre exemplu un postulat de bază poate fi reprezentat de ideea că
deciziile trebuie luate pe bază de competenţă şi nu pe alte criterii.
Hofstede, Neuijen Ohavy şi Sanders (1990) au realizat o analiză profundă a dimensiunilor culturii
organizaţionale structurată pe următoarele nivele:
Identitatea membrilor: Gradul în care fiecare individ se identifică cu organizaţia ca întreg mai
degrabă decât ca subgrup sau specializare.
Greutatea grupului: Gradul în care activitatea este organizată mai degrabă în jurul grupurilor decât
în jurul indivizilor.
Accentul pus pe resursa umană: Gradul în care managementul ia în considerare efectele deciziilor
luate asupra indivizilor din organizaţie.
Integrarea unităţilor componente: Gradul în care sunt încurajate activităţi coordonate, interdependente
ale unităţilor componente.
Control: Gradul în care regulile şi supervizarea sunt folosite pentru controlul angajaţilor.
Toleranţa la risc: încurajarea asumării riscurilor şi inovaţiei.
Criterii de recompensare: Gradul în care recompensele sunt bazate pe performanţă sau, dimpotrivă,
pe favoritism, vechime/experienţă, etc.
Toleranţa la conflict: Gradul de acceptare al conflictelor deschise.
Orientare în termeni de finalităţi: Gradul în care managementul se concentrează mai degrabă pe
rezultate decât pe procese.
Deschiderea faţă de exterior: Gradul de monitorizare al evoluţiilor exterioare.

Putem identifica variaţii semnificative în interiorul conceptului de cultură organizaţională; o primă

distincţie se referă la existenţa unor culturi puternice (în cazul cărora membrii împărtăşesc şi aderă
puternic la valorile/postulatele organizaţiei) sau slabe (bazate pe un nivel mai scăzut de consens şi
angajare faţă de aceste valori şi postulate). De asemenea a fost identificată existenţa a multiple culturi
şi subculturi în interiorul organizaţiei (Trice şi Beyer, 1993); subculturile se pot structura în jurul
specializărilor ocupaţionale, locaţiilor, nivelelor ierarhice, sindicatelor, grupurilor rebele ce se opun
culturii “oficiale”, tradiţionale. În mod evident existenţa unor culturi/subculturi multiple în mediul
organizaţional poate semnifica existenţa unor probleme semnificative în ceea ce priveşte activităţi

82
esenţiale de tipul stabilirii priorităţilor şi valorilor instituţiei. O altă problemă interesantă se referă la
influenţa culturilor exterioare asupra organizaţiei; din acest punct de vedere probabil cel mai amintit
exemplu se referă la cazul japonez (impactul culturii societale externe asupra funcţionării corporaţiilor
japoneze).
Funcţionarea organizaţiilor publice este strâns legată de existenţa şi transmiterea simbolurilor
organizaţionale; chiar în lipsa definirii unor limite structurale stricte, oamenii au tendinţa de a fi
influenţaţi şi constrânşi de mituri, ritualuri, valori etc. Din acest punct de vedere managerii trebuie să
ia în considerare diferitele forme de exprimare şi transmitere a valorilor şi postulatelor instituţiei.
Elementele fizice precum aranjamente interioare sau obiecte pot juca un rol semnificativ la nivel
simbolistic; schimbările apărute la acest nivel sunt capabile de a avea un impact psihologic major
asupra funcţionarilor (diferite studii au arătat că modificarea designului birourilor poate influenţa
eficacitatea resursei umane; pe de altă parte o separare clară, ostentativă a funcţionarului şi clientului
– prin intermediul clasicelor ghişee, spre exemplu – poate defini un mod rigid, autoritar de tratare
a cetăţeanului. Miturile existente în organizaţie furnizează legitimitate, asigură coeziune şi justifică
acţiunile prezente prin trimiteri în trecut. În mod evident, în afara aspectelor pozitive ele prezintă
şi pericole legate de crearea unor clişee periculoase de gândire, capabile să conducă la imobilitate şi
conservatorism (să ne amintim doar câteva dintre miturile manageriale “clasice”: existenţa unei căi
“perfecte de acţiune”, raţionalitatea organizaţiilor, obiectivitatea experţilor, capacitatea managerilor de
a controla toate aspectele organizaţionale etc). Limbajul (de la jargon şi sloganuri la glume şi metafore)
poate reprezenta o modalitate de a transmite elementele specifice unei culturi organizaţionale; mai mult
decât atât existenţa “poveştilor” sau legendelor organizaţionale reprezintă o modalitate de transmitere
a miturilor, a valorilor şi tradiţiilor. Ritualurile ocupă un loc important în construirea şi perpetuarea
culturii organizaţionale; ele oferă o imagine de raţionalitate diferitelor probleme ce sunt prea complicate
şi incontrolabile pentru alte tipuri de abordări; de la ceremonii de absolvire la convenţii, de la băutul
zilnic al cafelei în grup la banchete, ritualurile organizaţionale furnizează o modalitate eficientă de
integrare şi asimilare a valorilor comunităţii.
Există câteva dileme interesante şi greu de rezolvat în ceea ce priveşte definirea culturii organizaţionale
şi care pun faţă în faţă interpretări diferite: organizaţiile au o cultură; sau; organizaţiile sunt o cultură.
Leadership-ul organizaţiei este definit de cultura organizaţională; sau leadership-ul organizaţiei defineşte
cultura organizaţională.
Din punctul de vedere al reformei organizaţiilor publice luarea în calcul a culturii organizaţionale
reprezintă o opţiune obligatorie pentru nivelul managerial; înţelegerea caracteristicilor culturii
organizaţionale, a componentelor acesteia, a diferitelor subculturi existente reprezintă premisele unei
dezvoltări controlate a unui nou tip de valori şi postulate capabile să asigure eficienţa şi eficacitatea
în sectorul public. Pentru realizarea acestui lucru managerul public trebuie să ia în considerare câteva
puncte esenţiale (Rainey, 1997):
- definirea clară a elementelor pe care managerul le va monitoriza, ignora, măsura sau controla;
- reacţionarea faţă de evenimentele critice/importante de o manieră care transmite mesaje culturale
clare; crizele furnizează managerilor oportunităţi de demonstrare a siguranţei, stabilităţii, a
ataşamentului faţă de anumite valori şi postulate;
- practicarea deliberată a rolului de “educator” în cadrul organizaţiei; managerul trebuie să delimiteze,
exprime şi încurajeze valori şi comportamente dezirabile pentru funcţionari;
- stabilirea unor criterii clare şi efective pentru acordarea de recompense şi avansări, pentru selecţie
şi promovare a resursei umane, pentru sancţiuni şi concedieri;
- coordonarea designului organizaţional cu mesajele culturale; orice încercare de redefinire a valorilor
şi abordărilor va eşua într-o simplă retorică dacă nu este dublată de construcţia unor structuri
organizaţionale capabile să promoveze schimbarea dorită;

83
- coordonarea sistemelor organizaţionale şi a procedurilor cu mesajele culturale; sistemele tehnologice,
evaluarea performanţelor, procedurile rutiniere (precum reuniunile de grup, şedinţele) trebuie să
furnizeze mesaje clare referitoare la valorile şi postulatele de referinţă în organizaţie;
- structurarea spaţiului fizic (inclusiv clădiri) pentru a transmite caracteristicile culturii organizaţionale;
organizarea spaţiului poate comunica mesaje importante referitoare la caracteristicile organizaţiei
publice în cauză (de la rigiditate şi desconsiderare până la deschidere şi disponibilitate);
- promovarea şi folosirea naraţiunilor/povestirilor despre evenimente trecute şi persoane pentru
promovarea valorilor şi comportamentelor specifice organizaţiei;
- dezvoltarea unor coduri formale/scrise care să transmită filosofia organizaţională şi credinţele proprii;
- abordarea schimbării culturii organizaţionale ca un factor major al reformei; managementul trebuie
să trateze acest domeniu la fel de serios ca orice altă iniţiativă majoră, capabilă să aducă schimbări
semnificative la nivelul dezvoltării strategice.

Perspectiva simbolică o organizaţiei publice oferă un punct de vedere complementar faţă de

abordările tradiţionale care înţeleg dezvoltarea acesteia exclusiv din punctul de vedere al selectării
unei resurse umane necesare şi construcţiei structurilor corespunzătoare; performanţa organizaţională
nu poate fi atinsă în instituţiile moderne fără luarea în considerare a laturii spirituale. Construcţia unei
culturi care să furnizeze un corp comun de credinţe, valori şi înţelesuri este esenţială în reformarea
administraţiei publice.
Schein (1992, p.12) consideră cultura organizaţională ca un model de postulate fundamentale pe
care grupul şi l-a asumat pe măsura rezolvării problemelor de adaptare exterioară şi integrare şi care a
funcţionat suficient de bine pentru a putea fi considerat valid şi deci transmis noilor membri ca mod
corect de gîndire şi percepere în relaţia cu aceste probleme.
Diferitele organizaţii pot furniza modele de cultură diferite, pot exprima valori diferite în funcţie
de specificul lor (spre exemplu administraţia locală este legată sau ar trebui să fie legată de valorile
comunităţii); în mod natural ne putem întreba care ar fi caracteristicile unei culturi organizaţionale
specifice organizaţiilor publice şi cum ar fi capabil managementul sectorului public să integreze
aceste caracteristici în funcţionarea strategică şi operaţională. Cultura organizaţională a structurilor
administrative ar trebui să fie direct legată de valori precum justiţia socială, participarea publică sau
servirea interesului cetăţeanului; de multe ori însă administraţia publică are tendinţa de a promova
valori tradiţionale ce acordă o atenţie scăzută cetăţeanului şi se subsumează în primul rând principiului
servirii statului şi puterii centrale. Includerea unei perspective clar orientate înspre cetăţean, perceput ca
şi client şi participant activ al domeniului public semnifică modificări majore în cultura organizaţională,
în designul structurilor şi în modul de funcţionare al organizaţiilor publice.
Multe instituţii administrative au tendinţa de a privi cetăţeanul ca o valoare teoretică, cu un impact
minor la nivelul funcţionării efective; dincolo de declaraţiile tipice şi necesare referitoare la prioritatea
acordată intereselor cetăţeanului funcţionarii au tendinţa de a considera publicul ca o entitate abstractă
ce îşi îndeplineşte disciplinat îndatoririle definite de administraţie şi care nu îşi depăşeşte condiţia de
subiect al administrării. Există câteva elemente pe care o organizaţie publică interesată la modul real
de dorinţele şi interesele cetăţeanului le va accentua (Ranson, Steward, 1994):
- apropierea de client;
- atenţia acordată nevoilor exprimate ale cetăţeanului;
- accesul publicului la instituţiile administrative;
- definirea unor încercări de percepere a serviciului public din punctul de vedere al cetăţeanului;
- luarea în considerare a sugestiilor, plângerilor şi opiniilor;
- acceptarea şi promovarea dreptului cetăţeanului de a fi informat;
- promovarea calităţii serviciilor;
- perceperea publicului ca element esenţial de testare al calităţii serviciilor.

84
 Asimilarea acestor caracteristici semnifică faptul că organizaţia publică acceptă: că există pentru a
furniza servicii publicului; că va fi judecată pe baza calităţii serviciilor oferite; că serviciile furnizate
prezintă cu adevărat relevanţă numai în cazul în care sunt valorizate de cei cărora li se adresează; că
aceştia din urmă sunt cetăţeni care au dreptul de a beneficia de prestaţiile administraţiei şi care solicită
standarde ridicate de calitate; că realizarea unor standarde de calitate presupune în mod natural o
apropiere de public (Clarke şi Steward, 1990). Construcţia unei culturi organizationale de acest tip
în cadrul sectorului public reprezintă o decizie strategică ce va influenţa procesele manageriale,
structurile şi procedurile; asimilarea valorilor specifice presupune integrarea lor în funcţionarea internă
a organizaţiei, în exercitarea funcţiilor de bază ale acesteia.
Sistemele de management intern trebuie să se bazeze pe flexibilitate, comunicare şi spirit de echipă;
în mod evident structurile administrative care nu sunt capabile să promoveze acest tip de valori în
funcţionarea lor rutinieră vor fi cu atît mai puţin susceptibile de a realiza acest lucru în relaţia cu
cetăţeanul. O definire a noilor valori organizaţionale este direct legată de principiile descentralizării
şi subsidiarităţii; luarea celor mai bune decizii faţă de cetăţean nu se poate realiza pe baza modelului
centralizat tradiţional care îndepărtează centrul de luare a deciziei de locul în care a apărut problema şi
tratează unilateral şi rigid relaţia cu cetăţeanul; participarea şi implicarea publicului semnifică concepte
importante în definirea unui model managerial care încurajează nu doar simplificarea structurilor şi
procedurilor ci şi transformări majore în cadrul culturii organizaţionale.
Una din modalităţile cele mai importante de construcţie a unor standarde şi modele noi în ceea
ce priveşte valorile şi postulatele esenţiale ale organizaţiei vizează politicile de personal aplicate (şi
nu doar declarate) de management; comunicarea intraorganizaţională, nivelul de pregătire al resursei
umane, practicile de recrutare şi promovare reprezintă elemente esenţiale în acest demers. Definirea şi
implementarea acestor politici presupune înţelegerea unor caracteristici distincte:
- cei ce activează în sectorul public trebuie să fie conştienţi de condiţiile şi finalităţile acestuia; firmele
private îşi fundamentează strategiile de implicare şi motivare a personalului pe principii specifice
legate de produs sau client; organizaţiile publice trebuie să fie capabile să stimuleze o implicare a
personalului pe baza înţelegerii valorilor şi principiilor de funcţionare a domeniului public;
- formarea continuă reprezintă o condiţie esenţială pentru o administraţie publică plasată într-un
mediu în schimbare; modelul tradiţional bazat doar pe formarea iniţială este incapabil să răspundă
solicitărilor multiple şi variate la care trebuie să răspundă sectorul public;
- politicile de training trebuie să vizeze o arie mult mai largă de mobilitate a personalului; pregătirea
funcţionarului pentru arii strict delimitate ale domeniului public conduce la o limitare a mobilităţii
verticale şi orizontale; scăderea rigidităţii limitelor interne şi externe ale sectorului public în acest
domeniu nu poate fi decît benefică;
- conştientizarea caracteristicilor manageriale în sectorul public; acest lucru se referă la elemente
considerate evidente dar nu conştientizate întotdeauna: implicarea proceselor politice în activitatea
managerială; derularea activităţilor în condiţii de presiune publică; necesitatea unei responsabilizări
(şi implicit a unei transparenţe) faţă de cetăţean; activarea într-un spaţiu definit nu atât de concurenţă
cât de influenţă - şi de aici cerinţe crescute în materie de abilităţi de relaţionare; acceptarea unui
sistem diversificat de măsurare a performanţelor, etc.

Sistemul de motivare al personalului trebuie să reflecte noile abordări promovate în cadrul

organizaţiei; în mod evident există probleme specifice sectorului public care se referă la motivarea
personalului în atingerea unor standarde de eficienţă la care se aplică criterii de succes multiple şi
uneori diferite. Dincolo de formele de recompensare clasice trebuie luate în considerare elemente noi ce
dublează motivarea financiară şi promovează valorile sectorului public. Stabilirea unor mecanisme de
comunicare orizontală şi verticală flexibile reprezintă o responsabilitate managerială necesară nu doar
din perspectiva funcţionării interne ci şi a înţelegerii relaţiei organizaţiei cu exteriorul. Comunicarea
(formală sau informală) organizaţiei cu publicul reprezintă nu doar o problemă tehnică ce ţine de

85
managementul relaţiilor publice ci şi domeniul principal de interacţiune al administraţiei cu raţiunea
sa de a exista - cetăţeanul.
Promovarea unei culturi organizaţionale moderne în cadrul organizaţiilor publice nu se poate face
în lipsa implicării resursei umane; este dificil să ceri unor funcţionari să se raporteze în relaţia cu
cetăţeanul la valori pe care nu le întâlneşte niciodată în cadrul instituţiei sale; evident că raportarea
la aceste valori va conduce în anumite cazuri la controverse şi dileme legate de constrângeri specifice
domeniului public (interese multiple, valori conflictuale, presiuni multiple pentru realizarea de alegeri
specifice, dublarea furnizării serviciilor de exercitarea funcţiei coercitive a statului etc.), dar cultura
organizaţională a instituţiilor publice nu poate neglija realităţile operaţionale.
Cultura organizaţiei s-a născut pe baza provocărilor la care aceasta a trebuit să răspundă de-a lungul
existenţei sale. Avem deci, de-a face cu o realitate profundă ce nu poate fi eliminată fără riscuri; ea
reprezintă un proces ce presupune o continuă dezvoltare şi regîndire. Experienţa ne arată că acele
organizaţii şi ţări care au reuşit sunt cele care s-au concentrat asupra culturii proprii pentru a o face
să evolueze şi nu cele care au respins-o fără precauţii. Conducătorii performanţi sunt cei care, în
permanenţă, ştiu să se folosească de punctele forte ale culturii organizaţiei proprii şi să o facă să
evolueze eliminând aspectele negative.
În timp orice organizaţie va defini anumite credinţe şi valori specifice iar liderii ce deţin capacitatea
de înţelegere a contextului simbolic sunt susceptibili să definească şi să atingă obiective manageriale
coerente.O cultură organizaţională nu trebuie deci distrusă fără precauţii, ci condusă să se modifice
(cu excepţia crizelor grave, în cazul cărora se poate cere o intervenţie mai hotărâtă). Pentru a modifica
o structură administrativă e nevoie de acţiuni reale ce semnifică modificări concrete de strategie,
structură şi procedură care conduc la evoluţia organizaţiei.

Bibliografie:
1. Bolman, L.G. şi Deal, T.E., Reframing Organizations, Jossey-Bass, San Francisco, 1997
2. Schein, E.H., Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, Jossey Bass, San Francisco, 1992
3. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohavy, D. şi Sanders, G., Measuring Organizational Culture: A Qualitative and
Quantitative Study Across Twenty Cases, Administrative Science Quarterly, 1990
4. Trice, H.M. şi Beyer, J.M., The Cultures of Work Organizations, Prentice Hall, New York, 1993
5. Rainey, Hal G., Understanding and Managing Public Organizations, Jossey Bass Publishers, San Francisco,
1997
6. Schein, E.H., Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, Jossey Bass, San Francisco, 1992
7. Ranson, S. şi Steward, J., Management for the Public Domain, St. Martin Press, New York, 1994
8. Clarke, M. şi Steward, J., The General Management of Local Government, Longman, Harlow,1990

86