BAZELE

MANAGEMENTULUI
CALITATII

1.1 Contextul prezent

În prezent, se face referire în mod frecvent la termeni cum ar fi calitate,

calitate totala, managementul calitatii etc.
Calitatea s-a constituit ca o strategie competitiva, aplicata în mod original
proceselor industriale si, mai recent, serviciilor.
În orice caz, Administratia si Serviciile Publice au ramas în afara acestor
concepte, pâna când s-a ajuns la o criza în domeniul public si în domeniul
serviciilor publice. Aceasta situatie a dus la regândirea rolului lor si, bineînteles, a
mecanismelor de management. Astfel, se observa din ce în ce mai mult încercarea
adaptarii si introducerii mijloacelor si instrumentelor managementului calitatii în
sectorul serviciilor si al administratiei publice prin simpla copiere sau prin ajustari
oportune, pe baza caracteristicilor si particularitatilor identificate pentru aceste
sectoare.
Aceasta noua atitudine presupune un avans si prin aceasta se recunoaste
faptul ca modelul birocratic nu raspunde conditiilor economice, sociale si culturale
actuale.
 Managementul calitatii în Sectorul Public

În plus, numarul scazut de posibilitati ne obliga la eficienta, adica la reusita

obiectivelor publice cu cel mai mic cost posibil, optimizând folosirea mijloacelor
disponibile.
Pe de alta parte, este necesar sa aratam ca orice organizatie se insereaza
într-un mediu concret, în functie de care va trebui sa-si defineasca misiunea si
obiectivele.
O organizare poate fi interpretata ca fiind un sistem ce obtine mijloace
pentru a transforma si a genera unele iesiri sau productii pentru mediul extern. De
aceea, este necesar sa se stabileasca un proces de ajustare fata de acest mediu, de
adaptare în general, în masura în care acesta este schimbator sau nesigur.
În sfârsit, este o schimbare culturala la care se face aluzie cu cea mai mare
exigenta pentru cetatean, în ceea ce priveste administratia publica. Este vorba de
initierea serviciilor si actiunilor de calitate ajustate la necesitati si asteptari.
Aceste schimbari necesare în Administratie au nevoie de un raspuns
fundamentat pe actualele modele ale Calitatii, întelese ca o filosofie a
managementului integrator, atâta timp cât în aplicarea lor se tine cont de trasaturile
diferentiatoare ale Administratiei si ale fiecarei organizatii.
Dar acest lucru trebuie sa se faca doar prin introducerea de no i metode si
modele de management în orice organizatie publica sau privata, de productie
industriala sau servicii, plasata într-un loc sau altul, conditionata de anumiti factori.

1.2 Demersul calitatii

Pentru a percepe notiunea de calitate, este necesar sa se realizeze o

parcurgere istorica, explicând evolutia acestui concept pâna în prezent.
Originea fenomenului de calitate dateaza de la începutul anilor '30,
putându-se stabili un prim reper: publicatia Economic Control of Quality of
Manufactured Products, W. A. Shewhart, de la Bell Telephone.
Dupa al doilea Razboi Mondial, când conceptul de calitate începe sa se
dezvolte, J.U.S.E. (Uniunea Japoneza a Oamenilor de Stiinta si Ingineri) formeaza
un Comitet de investigatii al calitatii care initiaza organizarea primelor actiuni de
formare si instruire în domeniul calitatii.
Totusi, initierea unei noi orientari coincide cu sosirea în Japonia a doi
consultanti: W. E. Deming (în 1949) si J. M. Juran (în 1954), primul specializat în
metode statistice aplicate asupra calitatii, al doilea specializat în implementarea
sistemelor de calitate.
De asemenea, putem trasa evolutia calitatii de la aparitie pâna în prezent.
De aceea, ne situam în epoca în care productia era artizanala. Atunci
clientul comanda un produs direct producatorului, îi explic a de ce avea nevoie si
care-i erau asteptarile, comunicarea fiind directa. Mesterul desena si elabora
produsul în acord cu cerintele, iar calitatea era ridicata, datorita metodei de
fabricatie folosita.
Bazele managementului calitatii

Mai apoi productia industriala a substituit-o pe cea a mesterilor, iar

costurile se reduc drastic, si aceasta din doua cauze importante:
§ standardizarea pieselor (Samuel Colt 1814-1862) consta în desenarea
unui produs standard, în care se asambla u piese de asemenea standardizate. Astfel,
o piesa putea fi montata oricarui produs, pentru ca toate aveau aceleasi
caracteristici si dimensiuni. O posibila consecinta a acestei standardizari era aceea
ca, pentru piesele care nu se potriveau perfect, operatorul realiza pe loc
transformarile manuale necesare.
§ fluxul de productie (Henty Ford 1863-1947) care a revolutionat
conceptul de fabricatie. De exemplu, pentru fabricarea sasiului (Model T), erau
nevoie de 728 minute, iar dupa introducerea productiei de flux au fost necesare
doar 93 minute. Evid ent, aceasta a redus costurile de productie, deci si preturile
(automobilul citat a ajuns de la 950 $ în 1908, la 290 $ în 1927). Totusi, o data cu
introducerea productiei în flux apare prima problema a calitatii. Sa ne imaginam ca,
în timpul asamblarii componentelor unui produs, unele dintre ele nu se potrivesc.
Neputând fi posibila realizarea pe loc a corectiilor manuale necesare pentru a
monta piesele, linia de productie în flux este oprita. În consecinta, elementele
defectuoase vor trebui respinse si reconditionate, costurile fiind foarte ridicate.
Astfel, apare prima definitie a calitatii, si anume conformarea cu
standardele.
Unei calitati superioare îi corespunde un numar mai mic de produse
reconditionate sau respinse. Aceasta poate determina un pret de vânzare mai mic si
o crestere a competitivitatii pe piata. Pentru a realiza produsele în conformitate cu
standardele, au fost introduse procedeele de control si calitate, fundamentate pe
metode statistice (functia calitatii, în aceasta acceptiune clasica, se limiteaza la
unele experiente ce au ca obiectiv verificarea concordantei între diferitele
componente si standardele dinainte stabilite.
Rezultatele observatiilor vor permite separarea produsului acceptabil de cel
neacceptabil prin inspectarea produsului deja terminat sau aflat în fazele
intermediare de productie.
Astfel, dupa cum se poate deduce, lipsa calitatii (adica devierea de la
valorile specificate, de la standarde) produselor da nastere unor costuri foarte mari
(reconditionarea sau aruncarea produselor). De aceea, evitarea acestora se
transforma în obiectiv prioritar. În aceste conditii, trebuie respectati urmatorii pasi
(figura 1.1):
1. un organism tehnic fixeaza standardele calitatii;
2. alt organism, executiv, realizeaza fabricatia;
3. un al treilea organ, informativ, duce la capat inspectia masurând
caracteristicile reale ale productiei si comparând rezultatul cu ceea ce ar
trebui sa rezulte, conform standardelor si punând în evidenta, în cazurile
necesare, deviatiile create;
4. în final, produsele fara deviatii ies din proces gata de a fi comercializate
sau pentru intrarea într-un alt proces, iar cele care manifesta deviatii
intolerabile sunt reconditionate sau eliminate. Pe de alta parte,
 Managementul calitatii în Sectorul Public

informatia obtinuta este utilizata pentru actionarea asupra procesului,

ajustându-l si corectând erorile. Astfel, în mod traditional, se considera
ca fiind primordial controlul calitatii, ca o activitate de inspectie a
subsistemului productiv si de receptie a materiilor prime si
semifabricatelor.

INFORMATIA RECONDITIONARE
PENTRU
A ACTIONA
ASUPRA
PROCESULUI

REBUTURI

PRODUSE
DEFECTE

MATERIA PRIMA CONTROL COMERCIALIZARE

UTILAJE
PROCES
FORTA DE MUNCA

Figura 1.1 Procesul calitatii

Aceasta competitie comporta însa serioase inconveniente:

• În primul rând, exista un interval de timp între gasirea problemei si ajustarea
procesului: în acest interval se fabrica produse defectuoase care vor trebui sa fie
reconditionate sau eliminate. Aceasta întârziere face mai dificila identificarea
cauzelor ce genereaza problemele calitative.
• În plus, controlul calitatii nu aduce informatii cu privire la momentul în care un
produs sau dispozitiv va functiona corect. Cu alte cuvinte, un produs ar putea
trece de controlul calitatii, dar ar da gres dupa un timp.
• În al treilea rând, se creeaza impresia potrivit careia, calitatea depinde exclusiv
de organul de inspectie, favorizând o atitudine de non-preocupare în a face
lucrurile bine de la început. Posibilele erori care se detecteaza vor fi corectate
ulterior. Aceasta înseamna deplasarea responsabilitatii privind calitatea,
simulând o cultura de conformism si acceptare a erorilor; de fapt, important este
sa se asume plenar ideea ca, în fond, calitatea este problema tuturor.
• Pe de alta parte, acest punct de vedere clasic duce la reducerea calitatii la
sistemul de fabricatie, lasând de-o parte alte aspecte de importanta vitala într-o
organizatie ca: procesele administative, procesele de fac turare, de transport,
postvânzare etc.
Bazele managementului calitatii

• De asemenea, pentru a fi posibil controlul calitatii, este necesar un interval de

timp între procesarea produsului si predarea lui. Acest lucru nu este posibil în
majoritatea situatiilor în care bunul predat este un serviciu pentru ca, în general,
serviciul se produce sau se definitiveaza în momentul predarii (prestarii).
• În ultimul rând, clientul nu poate participa la definitivarea calitatii unui produs.
Primele doua probleme se abordeaza prin:
§ introducerea metodologiei controlului statistic al procesului. Procesul
este observat pentru a constata daca exista deviatii si pentru a le corecta înainte de
a afecta produsul pâna într-acolo încât acesta sa fie respins pentru ca nu s-a
încadrat în standard. Este vorba despre o activitate cu caracter preventiv.
§ aplicarea conceptului de fiabilitate, care ar putea fi exprimat ca fiind
probabilitatea ca un echipament sa functioneze în anumite conditii într-un timp dat.
Totusi, aceste contributii, fara îndoiala importante si fundamentale, nu
rezolva celelalte inconveniente enumerate. Prin urmare trebuie sa definim calitatea.

1.3 Conceptul de calitate

Un produs poate fi tehnic perfect, poate sa fie fabricat din materiale

adecvate si sa dispuna de un proces eficientizat, dar , cu toate acestea, sa nu fie
acceptat de clientii carora le este destinat, sa nu aiba succes pe piata.
Aceasta înseamna ca parerea tehnicienilor cu privire la conceptul de
calitate si parerea consumatorului nu coincid întotdeauna. Produsele care se
potrivesc cu standardele nu au neaparat succes comercial. Atunci, la ce serveste
calitatea, daca, desi se situeaza în standarde, produsul nu este acceptat pentru a
genera profitul de care organizatia are nevoie pentru a rezista? Trebuie oare
revizuit conceptul de calitate si apoi redefinit?
Ideea de calitate conceputa doar ca adaptare la standarde era utila într-un
cadru în care relatia cerere/capacitate era superioara unitatii, adica era asigurata
vânzarea produsului. Aceasta situatie era cea din anii '50 si '60.
Pe masura ce s-a cristalizat un mai mare echilibru între acesti doi termeni,
vânzarea a devenit mai dificila, fiind necesare alte strategii. De aceea, functia de
marketing a cunoscut o importanta dezvoltare, marketingul fiind un mijloc de a
vinde produse care au o concurenta mai mare (anii '70).
În prezent, se pot întâlni piete saturate si consumatori din ce în ce mai
exigenti. Deja nu mai este suficient sa se produc a bine, ci sa se faciliteze ceea ce
consumatorii asteapta, sa se adapteze produsele la necesitatile si asteptarile lor.
Din acest motiv, este necesara elaborarea unei noi conceptii privind
calitatea, care sa tina cont de clientul caruia îi este destinat produsul sau serviciul,
si, mai mult decât sa tina cont, sa-l situeze pe client pe axa centrala a activ itatilor
de organizare. Pentru a contura cât mai bine conceptul de calitate, în tabelul 1.1
sunt prezentate câteva definitii care depasesc sensul clasic al calitatii.
 Managementul calitatii în Sectorul Public

Definitii ale calitatii

Tabelul 1.1
§ Grad prev izibil de uniformitate la cost scazut si a decvat necesitatilor pietei (Deming).
§ Ceea ce clientul este dispus sa plateasca în functie de ceea ce obtine si valorifica (Drucker).
§ Un sistem eficace pentru a integra eforturile de sporire a calitatii diferitelor grupuri ale unei
unitati pentru a fabrica produse si servicii la niveluri ce permit satisfacerea clientului
(Feigenbaum).
§ Proiectarea, productia sau servirea unui bun sau serviciu care sa fie util cât mai economic
posibil si satisfacator pentru beneficiar (Ishikawa).
§ Satisfacerea cererii clientului, bazându- se pe prevenirea caracteristicilor non-calitatii
(Rosander).
§ Ansamblu de standarde si caracteristici ale unui produs, raportate la capacitatea sa de a
satisface necesitatile care se cunosc sau se presupun (Norma I. S. O. 9004-2).
§ Costul minim pe care un produs îl impune societatii, de la momentul conceperii sale
(Taguchi).
Unele definitii ale calitatii în administratia publica:
v „Calitatea înseamna prestarea de servicii conform cerintelor cetateanului” (Ernst Maragall,
Primaria din Barcelona: Calitate totala în serviciile publice. INAP si Fundatia pentru
Formare si Tehnologie, 1992).
v Extinderea prin care un produs sau un serviciu realizeaza specificarile clientului si este
conform cu întrebuintarea sa”. (Biroul Gestiunii si Bugetelor Statelor Unite, 1988).

În definitiile anterioare, se poate observa ca raportarea la client si

satisfacerea necesitatilor sale este un element comun.
Daca ar fi sa facem o alegere, am opta pentru definitia pe care o da Juran
(1993):
Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac
necesitatile clientilor si, în consecinta, fac ca produsul sa fie satisfacator.
Acestui sens i se poate adauga o nuanta complementara importanta:
calitatea consta si în a nu avea deficiente. Juran propune o sintagma care
sintetizeaza cele doua idei anterioare: capacitatea folosirii.
În acest punct apar noi termeni, a caror explicatie este necesara pentru a
dobândi o mai mare întelegere.
Produsul. Este rezultatul oricarui proces. Acest rezultat poate fi o marfa,
un serviciu sau o informatie. Când vorbim despre un produs , nu ne referim doar la
un bun tangibil, ci si la servicii sau informatii, care sunt rezultatele proceselor
obisnuite în mediul Administratiei Publice.
Clientul. Cel care beneficiaza în mod direct de serviciile administrative
sau cine le utilizeaza. Utilizatorii serviciilor sunt clienti directi. Fara îndoiala,
cetatenii, organizatiile, grupurile sociale si societatea în ansamblul sau pot fi, astfel,
clienti, beneficiind de activitatea administrativa sau utilizând serviciile
administrative.
Tot astfel, putem vorbi de client intern si de client extern .
Clientul intern. Persoana sau unitatea administrativa care primeste de la
alte persoane din unitate sau de la unitati administrative (prestatorii interni) un
produs sau un serviciu de care are nevoie pentru a-si desfasura activitatile si la
care, prin actiunile sale, adauga valoare.
Bazele managementului calitatii

Clientul extern. Persoana sau unitatea administrativa care primeste de la

alte persoane care nu apartin unitatii un produs sau un serviciu de care are nevoie
pentru a-si satisface activitatile si la care, prin actiunile sale, adauga valoare.
Necesitatile clientilor. Necesitatea este o cerinta a individului care îl
motiveaza sa actioneze în vederea satisfacerii acesteia. Caracteristicile produsului
sunt cele care trebuie sa satisfaca necesitatile clientului.
Expectativele definesc ceea ce clientul asteapta de la produs.
Din aceste analize ale calitatii, trebuie remarcat ca protagonistul este
clientul. Determinarea calitatii se va definitiva dupa investigarea necesitatilor
clientului caruia i se adreseaza produsul si în functie de asteptarile pe care clientul
le are.
Clientul devine centrul activitatilor si proceselor unitatii furnizoare si
evaluarea satisfacerii sale relativ la produs si organizatie este elementul primordial
care permite obtinerea feedback-ului si îmbunatatirea calitatii (figura 1.2). În
aceasta abordare se poate distinge ca o variabila de prim ordin calitatea proiectarii.
Produsul va trebui sa fie proiectat în functie de necesitatile si expectativele
clientului.
Caracteristicile produsului trebuie sa îndeplineasca aceste necesitati ce
trebuie sa fie concepute dinainte. Proiectarea va cuprinde ansamblul de standarde
necesare, astfel încât, îndeplinite în mod corespunzator, ele sa genereze satisfacerea
clientilor.
Calitatea conformitatii va arata modul în care produsul respecta ceea ce s-a
proiectat.
Calitatea conformitatii este în legatura cu ceea ce s-a definit anterior ca
fiind absenta deficientelor. Aceasta contine ceea ce am numit conformitate cu
standardul si este în legatura cu controlul static al produsului si al procesului.
Dar cel mai important aspect este proiectarea, dat fiind faptul ca absenta
calitatii (a nu se adapta la cerintele clientului) creste probabilitatea crearii de
produse care esueaza pentru ca nu se adapteaza la nevoile pietei.

CALITATE SATISFACTIE
CLIENT

CONVERSIA
PROIECTARE STANDARDELOR
NECESITATI
ASTEPTARI

PRODUSULUI
SI

ORGANIZATIA

Figura 1.2 Proiectarea calitatii [9]

 Managementul calitatii în Sectorul Public

1.3.1 Calitatea totala

Calitatea totala este o notiune dificil de definit. Exista diverse perspective
din care se poate aborda, dar în aceasta lucrare se va încerca gasirea unei noi
viziuni, încercând sa trasam o linie de continuitate cu ceea ce s-a spus deja despre
calitate.
Calitatea consta în crearea de produse sau servicii satisfacatoare pentru
client; deci, va trebui sa concentram în ea toate activitatile prin care se dobândeste
aceasta satisfactie, independent de locul si tipul unitatii în care se desfasoara
procesul.
Aceasta presupune obtinerea:
§ calitatii produselor/serviciilor;
§ calitatii resurselor;
§ calitatii proceselor;
§ calitatii resurselor atât tehnice, cât si umane;
§ calitatii activitatilor de gestiune.
Aceasta conceptie, care doreste sa cuprinda toata organizatia si toate
activitatile, se numeste calitate totala. Dar calitatea totala nu este doar o
modalitate de a gândi; este, mai ales, un ansamblu de principii si metode care
urmaresc scopul de a-l satisface pe client, la cel mai mic cost. Pentru a întelege
calitatea totala în toata amplitudinea sa, trebuie sa amintim un ansamblu de
concepte fundamentale.
Calitatea totala implica:
• Orientarea organizatiei catre necesitatile clientului. Satisfacerea
cererilor este aspectul principal. Având acest obiectiv, unitatea trebuie sa se
concentreze asupra proceselor importante pentru a atinge acest scop si care aduc
valoare adaugata.
Aceasta implica depasirea viziunii clasice conform careia responsabilitatea
pentru calitate apartine exclusiv departamentelor pentru calitate, departamentelor
care se ocupa de produsul sau serviciul respectiv. Si actiunea celorlalte
departamente are efect în mai mare sau mai mica masura asupra rezultatului final.
• Largirea conceptului de client. Putem concepe organizatia ca pe un
sistem, integrând furnizorii si clientii. Aplicarea calitatii înseamna si satisfacerea
necesitatilor clientului intern.
• Detinerea pozitiei de lider în privinta preturilor. Calitatea costa, dar
non-calitatea este si mai scumpa. Daca atentia trebuie sa fie centrata asupra
necesitatilor si expectativelor clientului, acestea vor fi mai bine îndeplinite daca
costurile transferate clientului vor fi mai mici.
Aceasta reducere a costurilor permite concurarea pe piata cu sanse reale de
succes. Este, deci, necesara cuantificarea costurilor non-calitatii.
În cazul Administratiei Publice, reducerea este obligatorie din cauza
mijloacelor de finantare scazute si a crizei bugetare.
• Managementul bazat pe prevenire. Ideea ce deriva este aceea de a face
bine lucrurile de prima data. Este mai bine decât în cazul actiunilor clasice de
Bazele managementului calitatii

detectare si corectie. Se reduce necesitatea aplicarii actiunilor de control

minimizând costurile. Acesta este sensul pe care Crosby l-a dat expresiei
zero-defecte.
• Îmbunatatirea factorului uman. Calitatea nu se controleaza, ci se
realizeaza; si ea este realizata de persoanele care fac parte din organizatia în cauza,
toate fara nici o exceptie. De aceea este necesara stabilirea unui management al
resurselor umane, începând cu motivatia pentru calitate si participare.
• Îmbunatatirea permanenta. Calitatea trebuie sa fie conceputa ca fiind
un orizont si nu un scop. Nu se ajunge la calitatea totala, ci se urmareste un orizont
care se largeste pe masura ce se înainteaza. Aici este implicata ideea îmbunatatirii
continue a calitatii. Întotdeauna este posibil ca serviciile sa fie facute mai bine si sa
fie adaptate mai bine la necesitatile si asteptarile clientului care, pe de alta parte,
sunt dinamice.
Calitatea este o filosofie, implica un profund schimb cultural ce determina
participarea si implicarea tuturor, ca si implementarea sistemelor de management
care pun pe primul loc clientul. Trebuie sa fie impulsionata de catre management,
care trebuie sa fie prim ul convins ca este necesara calitatea pentru succesul
organizatiei si ca trebuie sa parieze pentru o conceptie a resurselor umane în care
munca în echipa, comunicarea si motivatia de a face bine lucrurile constituie
elementele indispensabile.
Calitatea nu este o moda, nici un program nou; este o necesitate si un
proiect pe termen lung. Calitatea nu înseamna sa urmezi neaparat drumul cunoscut;
chiar daca îl îmbunatatesti. Ea presupune o schimbare profunda în mintea si
comportamentul oamenilor si în natura propriei organizatii.
Principalele diferente între conceptul clasic al calitatii si noua conceptie
bazata pe Managementul Total al Calitatii sunt sintetizate în tabelul 1.2.

Principalele diferente între conceptul clasic si managementul calitatii

CONCEPTUL CLASIC
Obiectivul este atingerea conformitatii cu
standardele.
Calitatea este definita de specialisti.
Afecteaza doar produsele si serviciile.
Considera drept clienti pe cei externi
întreprinderii.
Se bazeaza pe activitatile proprii controlului
calitatii.
Aplicarea sa este impusa de catre management.
Se bazeaza pe oprirea si corectia erorilor.
Departamentul calitatii este responsabil.
Tabelul 1.2
MANAGEMENTUL CALITATII
Obiectivul este dobândirea satisfacerii
clientului.
Calitatea este definita de client.
Afecteaza toate activitatile organizatiei,
indiferent daca au sau nu legatur a directa cu
serviciul sau produsul.
Clientii sunt externi.
Închide activitatile de control, dar implica în
primul rând gestionarea întregii unitati.
Toti participa la aplicarea sa. Aceasta
participare se stabileste din convingere.
Metodologia se îndreapta mai ales spre
prevenire. Se urmareste ca lucrurile sa se faca
bine „din prima”.
Responsabilitatea si implicarea tuturor celor din
unitate.
 Managementul calitatii în Sectorul Public

1.4 Clientul intern

Clientul a fost definit anterior ca fiind cel care primeste produsul unui
proces. Aceasta definitie era stabilita netinându-se cont de faptul ca apartine sau nu
unitatii respective.
Clientul intern este acel membru al organizatiei care primeste rezultatul
unui proces anterior definitivat în aceeasi unitate, pe care o putem considera ca
fiind integrata într-o retea interna de furnizori si clienti. „Eu sunt furnizorul celui
care primeste produsul muncii mele” si „clientul este al celui care îmi trimite
produsul muncii sale”.
Orice persoana intervine într-un proces generator de rezultate (produse sau
servicii), care sunt destinate unui client. Daca acesta face parte din aceeasi unitate
(client intern), va folosi produsele pentru propriul sau proces. La rândul sau, acesta
din urma va concepe iesiri produse sau servicii, care vor fi utilizate de un alt client
intern sau care vor ajunge pe piata, la clienti externi.
Ideea de calitate exprimata anterior se aplica în aceasta schema
furnizor-client intern, numita si lantul lui Deming. De aceea, furnizorul intern va
trebui sa-si satisfaca clientii externi.
Aceasta idee se aplica tuturor activitatilor organizatiei respective si
lanturilor furnizor-client existente.
Evident, este necesar ca, pe parcursul unui lant, calitatea sa fie uniforma si
ritmica în acelasi timp, altfel se vor produce fluctuatii si rupturi în calitatea
rezultatului. Este suficient doar ca o veriga sa dea gres pentru ca lantul sa se rupa si
sa nu fie atinse obiectivele.
Din acest punct de vedere, cu cât lantul este mai lung, cu atât mai mica este
probabilitatea de a obtine calitatea la sfârsitul lantului si de a-l satisface pe client
care se afla în ultima veriga. Aceasta se poate întâmpla deoarece probabilitatea
totala de reusita este egala cu produsul probabilitatilor partiale de reusita.

Pt = P1 * P2 * P3 *** ... *** Pn

Avem, deci, un puternic argument pentru a sustine necesitatea unei

proiectari organizationale, care sa permita reducerea lungim ii diferitelor procese ce
se definitiveaza, adica a diferitelor lanturi furnizor-client. Este necesara
instrumentarea masurilor corespunzatoare, care sa-i permita clientului intern sa-si
exprime necesitatile, astfel încât sa ramâna bine definite caracteristicile pe care
trebuie sa le aiba produsul predat furnizorului.
 Bazele managementului calitatii

CERINTE LA CERINTE LA CERINTE LA

CERINTE LA
INTRARE INTRARE IESIRE
IESIRE

C F C F C F
U L U L U
L R R
I I R I
N E N E N
E
N I N I N I
Z T Z T Z
T O O
O
R R R

INTRARI
PROCES
€ € € =PROCES
PROCES
IESIRI

I I
MIJLOACE I I N
s personal N E E
T S
s metode T S R
s echipamente R I I
A R
s materiale A R R
R I I
sinformatii I
I

Figura 1.3 Lantul furnizor-client intern [9]

Cerintele de iesire si intrare ale proceselor furnizor si client trebuie sa

coincida pentru ca lantul sa functioneze corespunzator. Pe de alta parte, va trebuisa
se obtina informatiile de la client pentru a se efectua modificarile necesare.

1.5 Managementul Total al Calitatii: îmbunatatirea continua

Calitatea nu se controleaza, ci se face. Dar în prezent este mai corect sa

afirmam ca ea se gestioneaza. Functia calitatii trebuie sa includa toate activitatile
care intervin în activitatea respectiva si aceasta înseamna ca include toate procesele
în unitatea respectiva.
Managementul total al calitatii reprezinta ansamblul de metode prin
intermediul carora se obtine calitatea totala.
Calitatea totala este un scop, un obiectiv care trebuie sa mobilizeze toate
elementele unitatii respective. Ea indica sensul în care trebuie orientata actiunea.
Dar, daca ne amintim ceea ce numeam calitate (satisfacerea clientului prin
intermediul adaptarii produsului/serviciului la necesitatile si asteptarile sale), vom
reveni asupra a ceea ce astazi este satisfacator si mâine poate sa nu mai fie. Putem
întelege ca, practic, totul este susceptibil de a fi îmbunatatit.
 Managementul calitatii în Sectorul Public

Trebuie sa fim de acord cu faptul ca întotdeauna se poate gasi o metoda

mai buna de a concepe lucrurile. A gândi ca ceea ce facem nu poate fi îmbunatatit
este o conceptie naiva.
Îmbunatatirea continua trebuie sa fie inclusa în modul de a munci în
organizatia respectiva, sa fie o directie a propriei sale culturi, asumata ca o valoare
fundamentala. Trebuie sa constituie un stil de management a carui principala
caracteristica este aceea ca nu se încheie niciodata. Nu este suficient sa se
întreprinda actiuni punctua le, destinate sa rezolve anumite probleme, oricât de
concrete ar putea fi acestea.
Finalizarea unei actiuni cu scopul de a corecta un proces înseamna de
obicei ca respectivul proces a atins un anumit grad de depreciere si o greseala
provoaca probleme consistente. Deciziile luate vor fi valide o anumita perioada de
timp si, probabil, nu se va lua o alta masura pâna când nu apare o alta problema
relativ spinoasa.
Este cunoscut faptul ca prea multe actiuni se planifica dintr-o perspectiva
reactiva, ca raspuns la o dificultate care deja a cauzat un anumit prejudiciu.
Gestionarea calitatii acorda o importanta deosebita activitatilor de prevenire într-un
sens larg, aceasta fara a uita de controlul proceselor si rezultatelor si incluzând
actiunea îmbunatatirii permanente ca pe ceva fundamental si definitoriu.
Deming si Juran au ilustrat pe larg acest proces de management într-o
forma foarte asemanatoare.
Deming explica acest lucru prin intermediul unui cerc (roata lui Deming),
care cuprinde patru procese secventiale (P.D.C.A.) ce se înlantuie la infinit.

A PLANIFICA (P = Plan)

A FACE (D = Do)

A CONTROLA (C = Cheek)

A ACTIONA (A = Action)

Figura 1.4 Procesele secventiale ale calitatii (Deming)

Cuvântul „actiune” are sensul de a actiona asupra cauzelor non-

conformitatii detectate si es te sinonim cu „îmbunatatire”. Odata localizate erorile,
acestea se analizeaza pentru a-i determina originea si pentru a studia modalitatea în
care pot fi corectate cauzele, astfel încât sa nu se permita aparitia unor
incorectitudini. Aceasta faza a îmbunatatirii este legata de prima, si anume de
planificare. Planificarea se efectueaza în urma analizei anterior prezentate si trebuie
sa continue actiunile de îmbunatatire observate ca si standardizarea lor. Trilogia lui
Juran expune practic acelasi lucru prin intermediul a trei procese.
Bazele managementului calitatii

PLANIFICAREA CALITATII

CONTROLUL CALITATII

ÎMBUNATATIREA CALITATII

Figura 1.5 Procesele secventiale ale calitatii (Juran)

În orice caz, putem prezenta managementul calitatii ca pe un avans

continuu spre calitate, de care s-ar parea ca ne apropiem treptat, prin intermediul
schimburilor care îti îmbunatatesc standardele, dar fara a o dobândi în întregime.
Mai mult despre fiecare dintre aspectele care contin aceste rupturi de activitati
orientate spre îmbunatatirea calitatii vom vorbi în capitolele urmatoare. Acum vom
prezenta o sinteza a caracteristicilor relevante ale fiecaruia dintre ele.

CALITATEA

A PLANIFICA A FACE
1 2

3 4
A ACTIONA A CONTROLA

Figura 1.6 Roata lui Deming

Planificarea
Într-un sens larg, planificarea calitatii reprezinta etapa în timpul careia se
stabilesc obiectivele si se dezvolta mijloacele pentru a le îndeplini.
În linii mari, aceasta planificare va trebui sa cuprinda etapele urmatoare:
1. stabilirea clientilor;
2. determinarea necesitatilor clientilor;
3. desfasurarea caracteristicilor produsului care sa satisfaca necesitatile si
expectativele detectate;
4. proiectarea si desfasurarea proceselor capabile sa produca aceste
caracteristici;
5. transferul planurilor rezultate la departamente si la personalul operativ.
 Managementul calitatii în Sectorul Public

Cum se poate vedea, referinta la client este constanta, calitatea se poate

planifica, iar planificarea nu trebuie privita ca un exercitiu intelectual care tine cont
doar de parerea specialistilor, ci ea trebuie sa fie adresata celor care folosesc
produsul sau serviciul. De aceea, este necesara identificarea prealabila a clientilor,
pentru ca apoi sa fie identificate nevoile si asteptarile acestora. Aceasta presupune
canale de comunicare cu clientul, pentru a prim i informatii în legatura cu acestea.
Doar astfel va fi posibila abordarea cu garantii de reusita a realizarii unui produs
care sa aiba caracteristicile calitatii.
Pe de alta parte, va trebui sa se tina seama de faptul ca organizatia
respectiva poate sa presteze servicii diferite si, de aceea, va trebui facuta
identificarea clientilor carora le este destinat fiecare dintre aceste servicii,
realizându-se astfel o grupare sau o segmentare a lor.
Din planificare trebuie sa rezulte obiective clare si specifice:
• cu cât este mai bine definit ceea ce se doreste a fi înfaptuit, cu atât
exista o probabilitate mai mare de reusita în acest sens ,
• procesul poate fi masurat numai în raport cu obiective stabilite si
cuantificate anterior definite în mod riguros, realiste, masurabile.

Controlul
Etapele sale sunt:
1. evaluarea rezultatelor reale;
2. compararea acestor rezultate cu obiectivele stabilite în planificarea
precedenta;
3. actionarea în functie de consecintele acestei comparatii.
Cheia (punctul forte) controlului consta în a se stabili dinainte indicatorii
obiectivi de masurare. Indicatorii informeaza unitatea în legatura cu evolutia
(comportamentul) calitatii, adica în legatura cu gradul în care obiectivele si
rezultatele se interfereaza. Stabilirea indicatorilor de calitate în procesele
productive este un lucru simplu. În schimb, în cazul Administratiei Publice pot
aparea unele dificultati. Întotdeauna este însa posibil sa se construiasca un sistem
de indicatori folosind creativit atea si timpul comun. Practic, totul poate fi masurat
si estimat, iar calitatea nu constituie o exceptie în acest sens.

Îmbunatatirea
O putem defini ca fiind obtinerea unui randament superior celui precedent.
Odata comparate obiectivele prevazute cu rezultatele reale, se vor analiza cauzele
deviatiilor si se vor initia actiunile prin care sa se elimine cauzele-surs a ale acestor
erori. Aceste actiuni vor fi sintetizate într-o noua faza de planificare si
standardizare pentru a preveni aparitia non-conformitatilor. Aceasta scurta
expunere se refera la îmbunatatire, ca fiind o metoda aplicata generic în unitate,
lasând probabil sa se înteleaga ca reperul este clientul extern. Aceasta ipoteza este
corecta; si totusi amintim ca, pentru a-l satisface pe client, este necesara aplicarea
conceptului de calitate tuturor activitatilor.
Bazele managementului calitatii

Fiecare departament sau mai bine zis fiecare proces are un client, care este
cel ce primeste rezultatul intrarilor, activitate dusa la capat în procesul anterior.
De aceea, ca furnizor al urmatorului, acesta trebuie sa-si execute munca
tinând cont de ceea ce clientul intern, care realizeaza procesul anterior, are nevoie.
Ciclul îmbunatatirii continue trebuie sa fie încorporat în toate laturile
furnizor-client intern existente în toate retelele de proces, care vor face posibila
satisfacerea clientului extern.

1.6 Obtinerea calitatii

Pentru a obtine calitatea, trebuie asadar sa se plece de la cunoasterea
nevoilor clientilor.
Pe baza acestei cunoasteri, se va realiza o planificare a activitatilor
orientata catre satisfacerea necesitatilor reliefate anterior pentru ca, în continuare,
sa se realizeze programarea.
O excelenta imagine a acestei idei este cea prezentata de Asociatia
Spaniola pentru Calitate (Programul Calitatii Totale. Fundamentul si Ghidul de
Implementare, 1987), bazat a pe trei cercuri concentrice care reprezinta trei tipuri de
calitate.
1. CALITATE NECESARA – cea de care clientul are nevoie, aceasta
fiind ceruta si asteptata de acesta într-un mod mai mult sau mai putin
explicit. Acest concept constituie Calitatea Reala si obiectivul este de a
o realiza.
2. CALITATEA PROGRAMATA – cea care se doreste a fi obtinuta si
care a fost deci obiectul planificarii.
3. CALITATEA REALIZATA – calitatea obisnuita, fiind de fapt (în
realitate) produsul activitatii unitatii.

CALITATEA REALIZATA

CALITATEA NECESARA CALITATEA PROGRAMATA

Figura 1.7 Obtinerea calitatii

Obtinerea calitatii totale va presupune suprapunerea celor trei cercuri,

astfel încât:

Calitatea realizata = Calitatea programata = Calitatea necesara

 Managementul calitatii în Sectorul Public

Totusi, aceasta coincidenta dezirabila nu este usor de obtinut, putându-se

stabili urmatoarea analiza:

CALITATEA REALIZATA Calitatea utila. Zona în care

Calitatea Necesara, Calitatea
Programata si Calitatea Realizata
coincid. Aceasta arie trebuie sa fie
1 cât mai mare cu putinta. Dupa cum
s-a spus, situatia ideala, ar fi sa se
CALITATEA
acopere întreaga suprafata a celor
CALITATEA
NECESARA PROGRAMATA trei cercuri.

Figura 1.8 Zona calitatii totale

CALITATEA REALIZATA Calitatea necesara. Calitatea

care a fost programata, dar nu a
fost realizata. Ar fi necesar sa se
reduca suprafata sa deoarece, desi
demonstreaza ca planificarea s-a
2 facut bine, nu s-a finalizat în mod
corect. Nerealizându-se, aceasta
CALITATEA CALITATEA calitate nu ajunge pâna la client.
NECESARA PROGRAMATA
Totusi, aceasta arata modul cum
aceasta arie de planificare
Figura 1.9 Zona calitatii necesare raspunde necesitatilor clientilor.

CALITATEA REALIZATA Planificarea ineficace

Calitatea Programata nu s-a obtinut
(realizat), însa nici coincidenta cu
Calitatea Necesara. Efortul pentru
3 a planifica si finaliza programarea
mareste în mod inutil costul.
CALITATEA CALITATEA
NECESARA PROGRAMATA

Figura 1.10 Zona calitatii ineficace

Bazele managementului calitatii

CALITATEA REALIZATA
Calitatea necesara, dar
neprogramata si nerealizata.
Reprezinta insatisfactia clientului
si esecul în analiza necesitatilor si
4 expectativelor, adica în procesul de
planificare.
CALITATEA CALITATEA
NECESARA PROGRAM AT A

Figura 1. 11 Zona calitatii necesare

CALITATEA REALIZATA Calitatea necesara, pentru

client si realizata, în mod aleatoriu,
fara sa fi fost programata.
5 Constituie o zona de Calitate
Amenintata, pentru ca exista riscul
CALITATEA CALITATEA ca, nefiind programata, aceasta
NECESARA PROGRAM AT A calitate sa nu se mai realizeze.

Figura 1. 12 Zona calitatii necesare

si realizate

CALITATEA REALIZATA Calitatea programata si

realizata, dar care nu corespunde
cu necesitatile clientului. Este o
6 arie care face referinta la munca
inutila.

CALITATEA CALITATEA
NECESARA PROGRAMAT A

Figura 1.13 Zona calitatii programate

si realizate
 Managementul calitatii în Sectorul Public

1.7 Caracterul calitatii în Administratie si în serviciile publice

Notiunea de calitate îsi are originea în sectorul industrial. Aici s-au

dezvoltat primele tehnici de control al calitatii.
Apoi, conceptul s-a extins în alte sectoare ale întreprinderilor, diferite de
departamentele de productie. Aceasta extindere s-a produs o data cu marirea
numarului de sectoare functionale.
Ceea ce era înainte caracteristic numai organizatiilor cu caracter productiv,
a ajuns sa existe si în întreprinderile prestatoare de servicii. Aici însa exista o mai
mare dificultate. Un serviciu nu este un bun tangibil, iar masurarea calitatilor sale
este un lucru complex.
În plus, un serviciu se produce chiar în momentul prestarii fata de client
(numit <<momentul adevarului>>), deoarece controlul calitatii sale se poate face
doar o data cu venirea clientului.
Introducerea modelului Managementului Total al Calitatii în Administratie
si Servicii Publice implica un grad mai mare de dificultate.
În primul rând, în întreprinderea privata, estimarea randamentului se
concretizeaza în functie de beneficiul economic obtinut si de numarul de clienti.
Totusi, aceasta perspectiva nu este valabila în organismele publice, care nu
urmaresc beneficiul economic, ci satisfacerea clientilor. În plus, conceptul de
client, asa cum este el înteles în domeniul privat, nu este acelasi în spatiul public,
fiind o problema ce trebuie nuantata.
Conform definitiei calitatii, aceasta capata sem nificatie în functie de client
(<< satisfacerea clientului >>). Însa trebuie sa admitem ca acesta o percepe în mod
subiectiv. Deci, calitatea nu este o conditie obiectiva. Ea este determinata de client,
si, mai mult, de diferitele tipuri de clienti care vor avea la rândul lor necesitati si
asteptari diferentiate.
Dar cine este clientul administratiilor si serviciilor publice? Putem spune ca
este cetateanul, desi acest cetatean stabileste diferite tipuri de relatii cu organizatii
publice, având un rol diferit si complex.
Astfel, uneori el va cere Administratiei sa-i garanteze drepturile; în alte
ocazii, interesul sau va fi acela ca Administratia sa-i presteze anumite servicii. Alta
data poate este obiectul unor prestari. Uneori interesele vor fi contradictorii, ca de
exemplu atunci când este vorba despre servicii de încasare sau obtinere a unei
licente de functionare.
În plus, cetateanul se afla de multe ori în imposibilitatea de a alege.
Aceasta limitare a capacitatii de alegere îl face sa fie un client special, pierzându-si
o capacitate (caracteristica) pe care o au întreprinderile private (în care o functie
dinamizatoare o are implementarea Modelelor de Gestionare a Calitatii).
Un alt element special îl constituie faptul ca cetateanul, în afara de a fi
clie nt, este si cel care sustine administratiile publice prin impozite, deci, într-o
anumita masura, este proprietarul lor.
Bazele managementului calitatii

Aceste precizari nuanteaza termenul de << client >>, aplicat celui care
foloseste serviciile Administratiei, pâna într-acolo încât poate parea ca nu clientul
este cel mai adecvat pentru a defini relatia existenta.
Însa poate ca nu este gresita utilizarea lui în acest context, si aceasta din
doua motive:
• denumirea de client accentueaza imaginea cetateanului ca fiind cel care
foloseste ceva cu dreptul de a cere si, de asemenea, si de a-i fi
satisfacute cererile;
• din punct de vedere administrativ, tehnic, definim drept client pe oricine
primeste rezultatul unui proces si aceasta indiferent de capacitatea lui de
alegere sau de interesele sale. De exemplu, când am vorbit despre
conceptul de << client intern >> ne refeream la cel care primeste
produsul sau serviciul rezultat din procesul anterior si finalizat în cadrul
aceleiasi organizatii. Si este mai mult decât probabil ca acest client, în
ciuda acestei calificari, nu are capacitatea de alegere a propriilor
furnizori si ca interesele sale nu coincid cu cele ale organizatiei în
ansamblu.
În alta ordine de idei, este evidenta dificultatea ce provine din faptul ca, în
cadrul organizatiilor (organismelor) publice, exista numerosi factori critici care au
interese diferite si care vor evolua în functie de propriile criterii de eficacitate si
calitate. Astfel spus, întreprinderile publice combina diverse elemente cu interese si
perceptii despre calitate care pot fi diferite între ele.
Între acesti agenti critici putem cita:
§ autoritati politice si centre ale puterii;
§ cetateni, clienti directi;
§ furnizori;
§ contractori;
§ membri ai propriei organizatii implicati în producerea serviciului;
§ profesionisti si administratori publici.
De aceea, trebuie tinut cont de toti factorii critici atunci când se instituie
politici si se realizeaza actiuni.
Totusi, factorul critic cel mai important pare sa fie clientul direct, adica
cetateanul care primeste serviciul sau rezultatul unui proces.
Concluzia la care putem ajunge este ca Managementul Calitatii trebuie sa
fie adaptat caracteristicilor proprii ale Administratorilor si Serviciilor Publice, nu
realizând o transpunere automata a metodelor folosite în sectorul privat, ci
adaptându-le la idiosincrasia proprie.
 Managementul calitatii în Sectorul Public

1.8 Rolul Managementului Total al Calitatii în Administratia Publica

Aplicarea Managementului Total al Calitatii în Administratie si Serviciile

Publice poate juca un rol foarte important. Astfel, putem evidentia (figura 1.14):

INCIDENTA
ÎN ECONOMIE

LEGITIMAREA
RESURSE DOMENIULUI
LIMITATE PUBLIC

ADMINISTRATIE
PUBLICA

PRESIUNEA REAFIRMAREA
CETATENILOR DEMOCRATICA

Figura 1.14 Rolul Managementului Total al Calitatii în Administratia Publica [9]

1. Incidenta în economie
Administratiile Publice (centrale si locale) au un rol important în economia
mondiala. De altfel, reprezinta aproape 1/2 din P.I.B. în cea mai mare parte a tarilor
din Europa.
Administratiile Publice care actioneaza dupa criteriile Calitatii Totale vor
constitui un model, accentuând valori culturale care sa stimuleze cautarea eficientei
si calitatii în alte medii de cele strict publice.
2. Resurse limitate
Resursele limitate, criza fiscala si încercar ea de a reduce deficitul public
impun o gestionare corecta a acestora. Pe de alta parte, cetateanul este din ce în ce
mai exigent, atât în privinta calitatii serviciilor publice, cât si în privint a gestionarii
impozitelor, pe care într-o forma sau alta le plateste. Se cere calitate sporita, dar
mijloacele disponibile nu cresc în aceeasi masura.
3. Reafirmarea valorilor democratice
Odata stabilita egalitatea drepturilor si indicatorilor în fata legii,
accentuarea valorilor democratice va presupune corelarea activitatii statului si
administratiilor publice cu cererile si necesitatile sociale.
Responsabilitatea organizatiilor publice trebuie sa aiba în plus obiectivul
unor planuri publice adecvate, însusindu-si ideea îmbunatatirii serviciilor la un cost
mai mic.
Bazele managementului calitatii

În planul lor, vor trebui sa se tina seama de factorii relativi, adica de

diferitele segmente ale cetatenilor (populatiei).
În mod traditional, planificarea standardelor serviciului a fost definita de
catre profesionisti, revenind apoi factorilor politici evaluarea randamentului
organizatiilor publice.
În actualul concept de calitate, cetateanul care foloseste serviciile publice
este protagonistul (cel care evalueaza) si fiecare actiune trebuie sa ia în calcul
asteptarile, cerintele si nevoile sale.
De asemenea, calitatea diferitelor servicii publice trebuie sa fie evaluata de
acesta (cetatean), care în ultima instanta trebuie sa devina autenticul judecator al
calitatii serviciilor.
De asemenea, societatea, cetatenii, sunt cei care impun cu adevarat
standardele serviciilor publice, evalueaza prestarea lor si astfel se reafirma valorile
democratice.
Apare implicit conditia ca diferitele masuri sa sporeasca responsabilitatea
democratica a conducatorilor politici, pentru ca ei trebuie sa recunoasca paleta
larga de actori care trebuie sa fie activ implicati în evaluarea programelor publice.
4. Legitimarea domeniului public
În prezent, se tinde sa se creada ca domeniul public este în mod intrinsec
ineficient, pierzând în consecinta acceptarea din partea societatii.
Dintre cauzele acestei perceptii a randamentului organizatiilor publice
putem cita:
§ contrastul între asteptarile privind randamentul existent în organizatiile
private si cele publice. În primul caz, acestea tind sa fie specifice si stabile din
punct de vedere al fixarii propriilor obiective, în timp ce în al doilea, schimbarile
politice pot genera rupturi în planurile trasate pentru atingerea obiectivelor si chiar
în cadrul obiectivelor în sine.
§ foarte adesea, întâlnim o exagerare privind greselile comise într-un
serviciu prestat în cadrul Administratiei Publice. De exemplu, daca un client este
tratat necorespunzator sau este nemultumit de un produs al unei întreprinderi, nu se
tinde spre generalizarea proastei functionari si asupra celorlalte întreprinderi din
ramura si, bineînteles , nici asupra totalitatii întreprinderilor private, lucru care se
întâmpla în schimb când relatia respectiva se stabileste cu vreo administratie
(publica, locala etc).
De asemenea, o proasta activitate administrativa sau o umbra de îndoiala
reflectata într-un mediu de comunicare are o importanta repercusiune, deranjând
opinia publica cu privire la domeniul administrativ sau politic (domeniul „public”
în definitiv) în mai mare masura decât reactia pe care o situatie echivalenta ar
provoca-o la o întreprindere privata.
Lucrul acesta este, în mare parte, logic , tinând cont de faptul ca
administratiile sunt sustinute de impozitele cetatenilor si, de aceea, exigenta fata de
ele este mai mare si de natura diferita.
Aceasta problema trebuie sa atraga atentia asupra faptului ca fiecare
organism al Administratiei Publice iradiaza si difuzeaza o imagine cât mai pozitiva
 Managementul calitatii în Sectorul Public

posibil, nu doar pentru propriul prestigiu , ci si pentru recunoas terea meritelor

celorlalte administratii.
Pentru schimbarea opiniei publice critice si negative ce exista în societate
cu privire la organizatiile din administratia publica, este necesara o crestere a
productivitatii si calitatii în serviciile publice care sa le faca competitive în cazurile
în care concureaza cu întreprinderile private (sanatate, educatie etc).
5. Presiunea cetatenilor
În ultimul timp, o data cu cresterea numarului populatiei a evoluat si relatia
pe care cetateanul o avea cu statul si cu administratiile publice, acesta trecând de la
statutul de beneficiar la acela de instanta ce are drepturi si care pretinde sa
primeasca unele servicii sau prestari.
Putem sa afirmam, ca în general, cetateanul este din ce în ce mai informat,
se bucura de un nivel cultural mai ridicat si este mai constient de faptul ca el
sustine statul si administratiile cu impozitele sale (indirecte sau directe) si de aceea
asteapta un raspuns la cerintele sale. Societatea face presiuni pentru ca
administratiile sa-si gestioneze resursele mai rational si sa-si conduca activitatea
spre satisfacerea cerintelor acesteia. Uneori aceste cerinte nu sunt explicite, dar
aceasta s-ar putea datora deficitului de mecanisme care faciliteaza participarea si
comunicarea cetatean-administratie.
Este esential pentru administratie sa determine necesitatile si expectativele
cetatenilor pentru a stabili politicile care sa permit a satisfacerea lor, astfel putând
sa înfrunte provocarea unei societati din ce în ce mai exigente, constienta de
drepturile sale si care are capacitatea de a alege.
Metodologiile pe care le implica managementul calitatii se ocupa din plin
de aceasta problema, permitând o corelare cu cerintele, precum si o îmbunatatire a
gestionarii ca filosofie si metoda.
În privinta organismelor locale, putem spune ca ele poseda anumite
caracteristici care le fac deosebit de permeabile la implementarea noilor moduri de
gestiune. În acest sens, ar putea fi enumerate o serie de motive care fac posibila si,
mai mult decât atât, uneori chiar necesara implementarea schimbarilor privind
maniera de gestionare:
Ä Primariile fac parte dintr-un mediu de piata, mai mult decât oricare
administratie. Serviciile publice si calitatea vietii pe care le ofera sunt elemente
care îi determina pe cetateni sa faca diferenta între municipii.
Ä Exista o mare concurenta între municipii. Municipiile rivalizeaza în
obtinerea resurselor si atragerea investitiilor. Fiecare organizatie publica locala
trebuie sa efectueze o analiza strategica pentru a stabili bazele ce îi vor permite sa
se situeze în viitor pe o pozitie care sa-i permita obtinerea de avantaje pentru a le
oferi cetatenilor, actuali sau potentiali, o viata de calitate si bunastare economica.
Ä Au o relatie mai directa cu cetateanul. Acesta poate participa si influenta
în mod mai direct decât asupra altor administratii.
Ä Activitatea si serviciile pe care le presteaza sunt în contact direct si
nemijlocit cu cetateanul. Traficul, transportul public, curatenia strazilor, zgomotul,
iluminatul, spatiile verzi etc, în definitiv tot ceea ce are legatura cu viata cotidiana a
Bazele managementului calitatii

cetatenilor împreuna cu alte elemente ca serviciile sociale, educatie etc., toate

acestea fac din municipalitate un furnizor de servicii catre cetatean.
Ä În plus, prezenta unei mai mari flexibilitati organizatorice în
organizatiile locale permite sa fie mai simpla schimbarea în gestionarea si
implementarea noilor modele.

1.9 Tendinte în îmbunatatirea serviciilor publice

Se poate afirma ca sunt multe tari care sunt constiente de posibilitatea si
necesitatea de a îmbunatati si de a face mai eficiente serviciile lor publice. Masurile
întreprinse în acest sens, cu mai mare sau mai mica intensitate pentru toate acestea,
s-au introdus, încercându-se sa se perfectioneze ceea ce este existent. În continuare
enumeram câteva din principalele linii transformatoare:
• Reforma Administratiei Publice a urmat liniile principale prin care se
limiteaza cresterea si adaptarea structurilor.
• Reforma se orienteaza spre un management strategic. De exemplu, în
Irlanda s-a lans at o initiativa, în care fiecare minister a trebuit sa-si
defineasca strategia pentru o mai buna satisfacere a necesitatilor
clientului si pentru evaluarea procesului de reforma.
• Codul bunelor maniere începe sa fie obiectul unei dezbateri foarte vii în
contextul noilor principii ale managementului si ale incidentelor sale
asupra comportamentelor. Australia si Noua Zeelanda au publicat
directive pentru a da o mâna de ajutor celor care au responsabilitatea
rezolvarii problemelor.
• Miscarea personalului. Belgia a creat un „Departament de transferuri”
în cadrul Ministerului Functiunii Publice, însarcinat, printre altele, sa
stabileasca inventarul personalului excedentar cu scopul transferarii lui
în posturile vacante.
• Tendinta de a acorda responsabilitati si o autonomie crescânda
structurilor inferioare ale Administratiei în scopul asigurarii unei
prestari mai eficiente a serviciilor.
• Campania referitoare la marimea si structura Sectorului Public, pentru
diminuarea sau aducerea lui la dimensiunile cerute. În Finlanda,
limitarea dimensiunii Sectorului Public a fost una din preocuparile
Guvernului în 1994; în acest sens, s-au impus limite la buget si la
personal.
• Privatizarea continua sa fie luata în consideratie si sa fie pusa în aplicare
(de exemplu: Mexicul a privatizat 44 de întreprinderi publice în 1995,
Turcia a creat, în acelasi an, un Birou de Privatizari pe lânga Primul
Ministru).
• Încercarile de introducere de practici comerciale în organismele publice;
• Descentralizarea spre alte niveluri ale Guvernului. Consolidarea
structurilor inferioare ale Administratiei si descentralizarea la acest
nivel a responsabilitatilor, într-un mod crescând, continua sa fie unul
 Managementul calitatii în Sectorul Public

din principalele elemente ale reformelor structurale din sectorul public;

Guvernul japonez a adoptat „P rincipiile fundamentale pentru
promovarea descentralizarii”. Dieta s-a ocupat cu proiectele de Legi în
acest sens. Descentralizarea în Spania spre Comunicatiile Autonome
este un alt bun exemplu.
• Lipsa de centralizare în interiorul Administratiei Centrale. În Franta,
Comitetul Interministerial al Administratiei Teritoriale a hotarât sa
stabileasca orientarile generale cu deschideri spre reglementarea
serviciilor care nu depind de centralizarea si crearea de sinergii.
Administratiilor li s-a cerut sa stabileasca un plan de redistribuire a
efectivelor lor catre serviciile descentralizate, redistribuire însotit a de
transferari de la nivelul central la nivelul local. Ministerul francez a
prevazut 12 masuri care tind sa dea serviciilor descentralizate un control
crescând asupra gestionarii lor financiare, cu scopul revitalizar ii
autonomiei si eficientei.
• Încercarile de introducere a mecanismului de piata. În aceasta privinta
s-au evidentiat Australia si Regatul Unit. În Australia, Ministerul
Apararii a reusit sa ec onomiseasca 76 milioane dolari australieni pe an,
având sub contract anumite activitati de sprijin cu caracter comercial.
• Gestionarea resurselor financiare. În Regatul Unit, s-a publicat o Carte
Verde despre introducerea unui sistem de comercializare si de
distribuire a bugetului pentru resurse la nivelul Guvernului din Londra.
• Gestionarea personalului. În Grecia, o noua Lege a introdus în sectorul
public un sistem de angajare de functionari permanenti si de agenti
temporari, bazat pe competenta personalului administrativ si pe
aplicarea criteriilor bine determinate pentru agentii specializati.
• Gestionarea si reforma reglementarii. Noua teorie a gestionarii
recomanda sa se puna accentul mai mult pe activitati decât pe reguli. În
Canada s-au revizuit 3000 de regulamente existente. În Japonia exista
doua programe de eliminare a regulilor. În Tarile de Jos s-a creat un
Comitet de desfiintare a regulilor sub presedintia Primului Ministru.
• Relatia Administratiei cu cetatenii si/sau întreprinderile. În Belgia s-a
redactat cartea utilizatorului. S-a formulat, în consecinta, un anumit
numar de recomandari, care încearca sa acorde prioritate transformarii
culturii Administratiei, folosirii indicilor de satisfactie si prezentarea
catre public a normelor calitatii. Proiectul „Audiform” se ocupa de
ameliorare a calitatii si de reducerea numarului de formulare
administrative în ceea ce priveste întreprinderile mici si mijlocii. În
Danemarca, Ministerul de Finante a publicat rezultatele unei anchete
prin care se evalueaza imaginea pe care atât cetatenii, cât si fanii o au
fata de serviciile publice, gradul lor de satisfactie si dorintele lor
prioritare.
Bazele managementului calitatii

• Tehnologiile informatiei. Italia, Portugalia, Suedia se numara printre

tarile care realizeaza studii, analize, planuri privind informatizarea
Administratiei Publice.
• Limitarea marimii Administratiilor Publice este o problema mai
importanta, precum si descentralizarea, inclusiv gestion area resurselor
financiare.
Reglementarea este asta zi în centrul dezbaterilor politice si se considera
punctul nevralgic al reformei Serviciilor Publice. De-a lungul anilor '80 si '90, cea
mai mare parte a tarilor OCDE au lansat sau intensificat programe care încearca sa
amelioreze exercitarea autoritatilor lor.
Preocuparile legate de calitate, eficienta si legitimitatea reglementarii,
„inflatia” regulamentelor si majorarea costurilor induse, sunt un raspuns normal al
dezvoltarii statului modern si corespund, de asemenea, contextului politic si
administrativ, tot mai dificil, în care oamenii politici si functionarii sunt
impulsionati sa fie activi cu resurse întotdeauna foarte limitate.

1.10 Initiative de introducere a Managementului Total al Calitatii

în Administratia Publica
Numarul de initiative care tind sa introduca sisteme de management al
calitat ii este în crestere. Astfel se pot mentiona:
• Belgia. Publica „Carta beneficiarului de Servicii Publice”.
• Canada. Realizeaza „Infrastructura pentru Serviciile de Calitate”
(1994).
• Spania. Creeaza „Observatorul Calitatii” (1992).
• Statele Unite. Redacteaza „Normele de Serviciu ale Cetateanului”
(1994).
• Franta. Publica „Carta Serviciilor Publice” (1992).
• Portugalia. Publica „Carta Calitatii Serviciilor Publice” (1993).
• Marea Britanie. Publica „Carta Cetateanului” (1991).
• Alte tari nu au initiativa la nivel glob al, dar au initiativa la nivel local
sau la nivelul societatilor publice.
Calitatea serviciilor se situeaza în centrul atentiei încercarilor de reforma a
gestionarii Sectorului Public. „Se ajunge la concluzia ca Administratiile Publice
sunt interesate mai mult de prestarea unui serviciu sau furnizarea unui produs catre
un client (consumator) decât de asigurarea unui loc de munca pentru functionari.
Se admite, în general, ca este vorba de a lua decizii importante, fara a apela la o
examinare formala si adecvata”.
Clientii pot apartine Administratiilor Publice sau pot fi din afara, ca de
exemplu un particular sau o societate.
În general, în cazul serviciilor, se vorbeste mai mult de calitate în prestarea
serviciului decât de rezultate. De exemplu, un acces usor si rapid la îngrijirea
sanitara, ceea ce reprezinta calitatea procesului, poate contribui la o crestere a
productivitatii tarii, ca o consecinta a scaderii numarului de boli.
 Managementul calitatii în Sectorul Public

Calitatea serviciului în Administratiile Publice pare sa fie transparenta în

ceea ce priveste participarea contribuabilului, satisfacerea cetateanului si
accesibilitate. Totusi, se estimeaza ca aceste caracteristici pot varia de la o tara la
alta, iar calitatea se pare ca se bazeaza pe anumite principii:
v cetatenii participa la decizii sau sunt consultati în ceea ce priveste
nivelul si tipul serviciilor furnizate;
v cetatenii sunt informati în ceea ce priveste nivelul si tipul serviciilor
care se presteaza;
v cetatenii pot spera, în mod rezonabil, sa ajunga la acest nivel de
serviciu;
v cetatenii pot alege între diferiti prestatori de servicii, care le vor
prezenta ofertele;
v cetatenii pot formula plângeri când nu primesc serviciul adecvat;
v agentiile prestatoare de servicii îsi fixeaza obiectivele calitatii si au
mijloace ca sa le atinga;
v Administratiile Publice initiaza transformari care fac din cetatean
punctul initial pentru prestarea serviciilor lor;
v formarea si specializarea personalului care trebuie sa lucreze în contact
direct cu publicul;
v aspectul fundamental pentru contribuabil trebuie sa fie profesionalitatea
si etica Serviciului Public. Acesta se poate realiza sub auspiciile:
Ø presiuni în ceea ce priveste resursele, cu scopul de a îmbunatati
calitatea si scaderea costurilor;
Ø nemultumirea generala a publicului în ceea ce priveste Serviciile
Publice;
Ø presiuni pentru a determina cresterea legitimitatii si transparenta
Administratiei;
Ø posibilitati noi de ameliorare a calitatii serviciului, datorita utilizarii
de noi tehnologii;
Ø schimbari în tonusul gestiunii sectorului privat, considerate ca fiind
pertinente si aplicabile gestiunii Sectorului Public;
Ø democratizarea progresiva pentru garantarea drepturilor si
promovarea egalitatii.
Dintre aceste linii generale, servesc drept exemplu descentralizarea,
adecvarea structurilor, divizarea lor în unitati mai mici, preocuparea pentru
rezultatele obtinute, aplicarea conducerii pe baza obiectivelor (fapt ce permite
cunoasterea a ceea ce se obtine în anumite organisme care niciodata n-au informat
despre rezultatele lor, adica un control al calitatii). Trecerea catre tehnici tot mai
adecvate Managementului Total al Calitatii asa cum ar fi: dezvoltarea relatiilor
Administratiei cu cetateanul si cunoasterea prioritatilor si dorintelor acestuia;
„Documente de Serviciu”; preocuparea pentru codul bunelor maniere ale
functionarului si pentru formarea sa; impulsionarea pentru un schimb de cultura;
dezvoltarea unor noi procedee pentru redactarea si revizuirea regulamentelor ce
constituie o reprezentare a proceselor în Administratia Publica, dezvoltare care
presupune recunoasterea rolului important al acestora în atingerea obiectivelor;
aplicarea tehnologiilor informarii.