. Stabilirea strategiilor de servire a clienţilor.

4.1 Ce reprezintă servirea clienţilor ?

Servirea clienţilor constă în oferirea produsului că tre clienţi. Altfel spus, produsul sau
serviciul nu va avea nici o valoare daca el nu va ajunge în posesia clienţilor. Dar oferirea
produsului este un concept complex, influenţat de mai mulţi factori, printre care putem
include frecvenţa livră rii, siguranţa livră rii, nivelul stocului şi durata de îndeplinire a
comenzii. În concluzie, servirea clienţilor este determinată de interacţiunea tuturor acestor
factori care influenţează procesul de oferire a produsului sau serviciului că tre cumpă ră tor.
În mod evident, există mai multe aspecte legate de servirea clienţilor, cele mai
importante fiind:
• Durata de îndeplinire a comenzii - Care este durata de timp între primirea comenzii
şi livrarea mă rfurilor?
• Regularitatea şi siguranţa livră rii - Livrarea se efectuează în timp util, de fiecare
dată ?
• Disponibilitatea stocurilor - Produsul comandat este disponibil în stoc?
• Restricţii legate de mă rimea comenzii - Există o cantitate sau o valoare minimă a
comenzii?
• Uşurinţa comandă rii- Câ t este de uşor pentru client să întreprindă afaceri cu firma
noastră ?
• Timpul de livrare şi flexibilitatea - Putem să livră m marfa conform dorinţei
clientului?
• Procedurile şi corectitudinea factură rii - Este factura corect întocmită şi uşor de
procesat?
• Procedurile de reclamare - Cum rezolvă m plâ ngerile şi reclamaţiile primite din
partea clienţilor?
• Condiţii privind mă rfurile - Care este calitatea mă rfurilor în momentul în care
acestea sunt recepţionate de clienţi?
• Vizitele întreprinse de agenţii de vâ nzare - Reprezentanţii de vâ nză ri ai firmei
noastre acţionează în calitate de „ambasadori” în procesul de servire a clienţilor?
• Informaţii legate de comenzi - Câ t de bine comunică m cu clienţii în privinţa
comenzilor lor?
Desigur, în funcţie de produs, serviciu sau piaţă , o parte dintre elementele de mai sus
vor fi mai importante decâ t altele şi pot apă rea, în acelaşi timp, alţi factori care să aibă un
rol semnificativ.
Nu numai că servirea clienţilor se ocupă de diverse aspecte ale modului în care se
derulează operaţiile de afaceri, ba mai mult, procesul parcurge anumite etape legate de
cumpă rarea propriu-zisă a unui bun sau serviciu. Prin urmare, servirea clientilor trebuie
clasificată în trei tipuri:
1 elemente anterioare tranzacţiei;
2 elemente ale tranzacţiei propriu-zise;
3 elemente care apar după derularea tranzacţiei.
 Elementele anterioare tranzacţiei se referă la strategiile şi programele firmelor, de
exemplu la condiţiile stabilite pentru aplicarea politicii de servire, pentru constituirea unei
structuri organizatorice adecvate, ca şi pentru flexibilitatea sistemului.
Elementele tranzacţiei propriu-zise sunt acele variabile direct implicate în
îndeplinirea funcţiilor fizice ale distribuţiei; de exemplu, disponibilitatea produselor,
durata de îndeplinire a comenzii, informaţiile legate de comenzi şi siguranţa livră rii.
Elementele care apar după derularea tranzacţiei vin în sprijinul utiliză rii
produsului, de exemplu: garanţia produsului, organizarea activită ţii de service pentru piese
de schimb şi reparaţii, procedurile de rezolvare a reclamaţiilor clienţilor şi de înlocuire a
produselor necorespunză toare.
O astfel de perspectivă asupra servirii clienţilor ne readuce în atenţie gama de
operaţii implicate în această activitate. De asemenea, ea pune accentul pe importanţa
servirii clienţilor, pornind de la interesul iniţial manifestat de client faţă de produsele şi
serviciile noastre, pâ nă la o posibilă nouă achiziţie la sfâ rşitul ciclului de viaţă al
produsului. Modul în care clientul este servit influenţează orice alte posibile achiziţii ale
produselor şi serviciilor firmei noastre de că tre clientul respectiv. Studiile asupra servirii
clienţilor au demonstrat că un client satisfă cut va lă uda firma furnizoare numai altor trei
persoane, în timp ce un client nemulţumit îşi va exprima aceasta nemulţumire faţă de cel
puţin 11 persoane.

4.2 Coordonate conceptuale ale servirii clienţilor

Conceptul de servire al clienţilor

În timp ce importanţa servirii clienţilor este recunoscută de orice manager, definirea
conceptului este dificilă , datorită complexită ţii aspectelor pe care le implică .
Servirea logistică face parte integrantă din servirea clienţilor, ca rezultantă a tuturor
activită ţilor desfă şurate de firmă . Stabilirea componentelor servirii clienţilor şi
cuantificarea nivelului de servire sunt indispensabile pentru succesul politicii logistice a
firmei. Există numeroase încercă ri de clarificare a conceptului de servire a clienţilor.
Unele definiţii au un caracter foarte larg. De exemplu, pentru o serie de practicieni,
servirea clienţilor înseamnă să creezi în mintea consumatorilor percepţia că organizaţia ta
este una dintre cele cu care se pot face afaceri cu uşurinţă. Această abordare prezintă
avantajul focaliză rii asupra laturilor calitative ale activită ţii.
Aplicabilitatea sa este diminuată de varietatea interpretă rilor ce pot fi acordate unei
astfel de perspective.
Servirea clientilor este considerată un instrument concurenţial redutabil. Scopul
unui sistem logistic integrat este de a servi clienţii la fel de bine sau mai bine decâ t
concurenţii. Avantajul competitiv oferit de îmbunatatirea nivelului serviciului este mai
durabil decâ t avantajul generat de o reducere de preţ. Concurenţii pot imita o politică de
preţuri, însa nu intotdeauna o politică de servicii.
Servirea clienţilor se referă la asigurarea disponibilităţii produselor pentru
clienţi. Se porneşte de la premisa că valoarea potenţială a produsului devine efectivă numai
în momentul în care produsul intră în posesia clientului.
 Dintr-o altă perspectivă , servirea clienţilor este definită ca un ansamblu de activită ţi
intercorelate. Astfel, servirea clienţilor reprezintă lanţul activităţilor de vânzare şi
satisfacere a cerinţelor clienţilor, care începe cu primirea comenzilor şi se incheie cu
livrarea produselor la clienţi, în unele cazuri continuâ nd cu servicii de intreţinere a
echipamentelor sau alte forme de sprijin tehnic.
Alte definiţii pun accentul pe conceptele de proces şi de management al lanţului de
aprovizionare-livrare. Servirea clienţilor reprezintă astfel procesul de oferire a unor
beneficii semnificative în privinţa valorii adă ugate, lanţului de aprovizionare-livrare, într-
un mod eficace sub aspectul costurilor.
Conceptul de servire a clienţilor poate fi analizat din diferite perspective:
 activitate;
 nivel de performanţă ;
 flozofie a managementului.
Abordarea bazată pe conceptul de activitate pune accentul pe managementul servirii
clienţilor. Considerarea nivelului de performantă este focalizată asupra posibilită ţilor de
mă surare. Privită ca filozofie managerială , servirea clienţilor reflectă importanţa acordată
de marketing satisfacerii nevoilor clienţilor. Eficacitatea conceptului de servire a clienţilor
presupune considerarea simultană a celor trei dimensiuni, în procesul de definire.

4.3 Componentele servirii clienţilor

Îmbună tă ţirea servirii clienţilor este recunoscută ca o necesitate de numeroase

organizaţii şi este inclusă ca obiectiv în planul lor de afaceri, în planul de marketing sau
planul logistic. Oferirea unui nivel de servire adaptat cerinţelor pieţei depinde însă de
mă sura în care firma reuşeşte să asigure managementul tuturor elementelor componente
ale servirii clienţilor.
Pentru stabilirea elementelor care definesc servirea clientilor, a lost considerată
succesiunea etapelor unei tranzacţii între vâ nză tor şi cumpă ră tor. Elementele servirii
clienţilor au fost împarţite in trei categorii distincte :
a. elemente pretranzacţionale. În această categorie, sunt incluse componentele
care creează un climat favorabil servirii clienţilor. Elementele pretranzacţionale sunt legate
de politicile şi programele firmei, care constituie cadrul necesar servirii clienţilor.
Principalele elemente care facilitează dezvoltarea unor bune relaţii între furnizor şi client
sunt urmă toarele:
· declaraţia scrisă , referitoare la politica de servire a clienţilor;
· planurile de rezervă pentru situaţiile de forţă majoră , care ar putea afecta servirea
clienţilor;
· structura organizatorică necesară pentru aplicarea politicii de servire a clienţilor;
· flexibilitatea sistemului, respectiv capacitatea sa de a ră spunde unor nevoi speciale
sau neaşteptate ale clienţilor;
· programele de pregă tire a personalului firmei cliente, în vederea utiliză rii eficiente
şi eficace a produselor firmei vâ nză toare.
 b. elemente tranzacţionale. Se referă la componentele servirii clienţilor, care sunt
determinate de îndeplinirea efectivă a funcţiei logistice. Printre cele mai importante
elemente tranzacţionale se înscriu:
· disponibilitatea produselor (respectiv nivelul rupturilor de stoc);
· durata ciclului comenzii;
· furnizarea de informaţii referitoare la stadiul onoră rii comenzilor;
· precizia execută rii comenzii;
· uşurinţa efectuă rii comenzii de client;
· starea mă rfurilor la recepţie.
c. elemente post-tranzacţionale. După efectuarea cumpă ră rii de client, produsul
este susţinut adesea prin servicii care asigură obţinerea de că tre client a beneficiilor
aşteptate. Componentele din această categorie prelungesc procesul de vâ nzare după
momentul în care clientul a intrat în posesia produsului. Sunt planificate încă din stadiile
pretranzacţional şi tranzacţional. Elementele servirii clienţilor, care susţin produsul în
utilizare, sunt urmă toarele:
· oferirea unei garanţii pentru produs;
· instalarea produselor;
· efectuarea de reparaţii şi asigurarea de piese de schimb;
· înlocuirea temporară a produselor în perioada reparaţiilor;
· soluţionarea reclamaţiilor clienţilor;
· posibilitatea de returnare a ambalajelor de că tre client;
· retragerea produselor defecte de pe piaţă .
În literatura de specialitate, sunt precizate numeroase componente ale servirii
clienţilor. O inventariere a acestora a condus la identificarea unui numă r de 26 de
servicii de distribuţie fizică .

Servicii de distribuţie fizică

Timpul de prelucrare a comenzii Ră spunsul la reclamaţii
Timpul de asamblare a comenzii Procedurile de facturare
Timpul de livrare Durata medie a ciclului comenzii
Disponibilitatea stocului Variabilitatea duratei ciclului comenzii
Restricţiile referitoare la mă rimea Servirea în situaţii urgente
comenzii
Posibilitatea consolidă rii Disponibilitatea
Consecvenţa Reprezentanţii tehnici competenţi
Frecvenţa vizitelor agentului de vâ nză ri Efectuarea de demonstraţii în cazul
echipamentelor
Uşurinţa efectuă rii comenzii Disponibilitatea materialelor publicate
Informaţiile privind stadiul onoră rii Precizia execută rii comenzilor
comenzii
Stocul de rezervă în perioada promovă rilor Condiţiile de vâ nzare
Formatul facturilor Ambalarea de protecţie
Starea fizică a produselor Cooperarea
 În privinţa ciclului de performanţă al furnizorului, viteza este un element important
de caracterizare a nivelului de servire. În prezent, în afară de viteză , tot mai mulţi clienţi
pun accentul pe o serie de elemente de natură calitativă :
· consecvenţa. Reprezintă capacitatea firmei de a respecta o anumită durată a
timpului de livrare, de-a lungul unui mare numă r de cicluri de performanţă . Variaţia
timpului de livrare determină creşterea costurilor la nivelul clienţilor, datorită constituirii
unor stocuri de siguranţă suplimentare, pentru asigurarea protecţiei faţă de întâ rzierea
livră rilor.
· flexibilitatea. Se referă la capacitatea firmei de a îndeplini cerinţele speciale sau
neaşteptate ale clienţilor. Situaţiile tipice, care necesită un sistem logistic flexibil sunt
urmă toarele: (i) modificarea temporară a destinaţiei de livrare a produselor; (ii) susţinerea
unor programe unice de vâ nză ri şi marketing; (iii) introducerea unor produse noi; (iv)
excluderea unor produse; (v) discontinuitatea livră rilor; (vi) retragerea produselor; (vii)
asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru un anumit client sau o anumită piaţă ;
(viii) modifică ri aduse produsului pe parcursul existenţei sale în sistemul logistic, în
privinţa mixă rii cu alte produse, ambală rii, etichetă rii etc.
· capacitatea de redresare. Această componentă a servirii clienţilor reflectă
capacitatea firmei de a gă si soluţii adecvate, în cazul funcţionă rii necorespunză toare a
sistemului logistic. Capacitatea de redresare este influenţată favorabil de adoptarea unor
planuri de rezervă , pentru situaţiile de funcţionare necorespunză toare. Se recomandă
elaborarea unor planuri de rezervă pentru un anumit eveniment, dacă : (i) probabilitatea de
producere a evenimentului respectiv este mai mică decâ t pentru evenimentele incluse în
procesul de planificare obişnuit; (ii) producerea evenimentului ar genera prejudicii majore,
în special în cazul nesoluţionă rii rapide; (iii) aspectele vizate de acel eveniment pot fi
planificate înainte de producerea sa.
· seriozitatea. Se referă la capacitatea de a îndeplini nivelurile planificate de
disponibilitate a stocului de produse şi de performanţă operaţională . De asemenea,
seriozitatea firmei furnizoare este reflectată de capacitatea ei de a furniza clientului
informaţii despre operaţiunile logistice şi stadiul onoră rii comenzilor.
În procesul de elaborare a politicii de servire a clienţilor, stabilirea ca obiectiv a
oferirii unui numă r câ t mai mare de servicii poate fi nerelevantă sub aspectul rezultatelor.
Numă rul şi tipul elementelor componente ale servirii clienţilor trebuie să fie determinate
numai în raport cu cerinţele reale ale clienţilor. Oferirea de servicii care nu sunt
recunoscute ca semnificative de clienţi poate determina mă rirea costurilor şi diminuarea
competitivită ţii firmei pe piaţa ţintă .
Cercetă rile efectuate în domeniul servirii clienţilor au subliniat existenţa unor
diferenţe în privinţa importanţei asociate de că tre agenţii de cumpă rare ai firmelor,
elementelor componente, în funcţie de tipul de produs. De exemplu, cel mai important
element, în cazul activelor fixe de valoare relativ mică , este disponibilitatea în stoc, în timp
ce pentru materiale şi componente este caracterul constant al timpului de livrare.
La stabilirea nivelului de servire a clienţilor este necesară considerarea diferenţiată
a elementelor componente, în funcţie de rolul pe care îl îndeplinesc. Elementele
componente sunt clasificate în două categorii distincte - elemente care asigură un avantaj
competitiv şi elemente de "igienă". Din prima categorie, fac parte componentele care au
capacitatea să atragă clienţii şi să diferenţieze firma de concurenţi. În a doua categorie, sunt
incluse componentele pe care clienţii se aşteaptă să le regă sească în oferta orică rei firme.
Oferirea unor elemente de "igienă " a servirii la un nivel inferior celui aşteptat are efecte
nefavorabile asupra întregii afaceri, datorită reorientă rii clienţilor spre concurenţi.
Sistemul logistic al firmei trebuie să aibă capacitatea de a satisface, în mod consecvent,
cerinţele referitoare la elementele generatoare de avantaj competitiv şi de a evita
ajungerea componentelor de "igienă " sub nivelul aşteptat.

4.4 Măsurarea nivelului de servire

În formularea sa tradiţională , misiunea logisticii este de a oferi produsul potrivit, în

locul potrivit, la timpul potrivit, în starea potrivită . Importanţa acordată în prezent servirii
clienţilor impune completarea acestei formulă ri. Este necesară asigurarea nivelului potrivit
de servire, pentru clientul potrivit, pe piaţa potrivită .
Operaţionalizarea conceptului de servire a clienţilor presupune mă surarea nivelului
serviciilor oferite. Cuantificarea performanţei operaţionale facilitează planificarea,
realizarea şi controlul procesului de servire a clienţilor. Variabilele utilizate pentru
mă surarea nivelului de servire sunt fie mă rimi absolute, fie relative.
Exemple de variabile ale servirii clienţilor sunt prezentate în tabelul.
Sub aspect temporal, nivelul de servire a clienţilor poate fi mă surat în secţiune
transversală sau longitudinală . Variabilele mă surate în profil transversal reflect situaţia
servirii la un anumit moment. Ca exemple pot fi considerate: numă rul articolelor la care se
înregistrează rupturi de stoc; nivelul stocului în tranzit; ponderea comenzilor executate, în
numă rul total al comenzilor primite etc. Variabilele mă surate în secţiune longitudinală
indică evoluţia în timp a capacită ţii de servire a firmei. În procesul de evaluare a
performanţelor operaţionale, se utilizează indici de variaţie ai variabilelor ce
caracterizează nivelul de servire. De exemplu, indicele numă rului comenzilor executate
complet în trimestrul curent, faţă de trimestrul anterior, indicele de variaţie a numă rului
reclamaţiilor primite în semestrul curent, faţă de acelaşi semestru al anului anterior şi
indicele duratei ciclului comenzii, în anul curent faţă de anul anterior, permit identificarea
acelor aspecte ale servirii clienţilor care s-au ameliorat ori deteriorat în perioada de
analiză .
 În cadrul procesului de mă surare, în afară de stabilirea variabilelor ce urmează a fi
cuantificate, este
necesară alegerea
unităţilor de
măsură. În funcţie
de variabila
analizată , se
recurge la unită ţi
de mă sură
cantitative sau
valorice. Printre
unită ţile
cantitative
utilizate frecvent,
se înscriu: unitatea
de ambalaj, linia de
produse,
kilogramul, tona
etc. Folosirea
unită ţilor de
mă sură valorice
poate determina o
serie de dificultă ţi
în cazul mă sură rii
longitudinale a variabilelor, în situaţia unor modifică ri ample ale preţurilor.
Un alt aspect considerat în procesul de mă surare este gradul de agregare a
datelor. Logisticienii optează pentru un grad înalt de agregare în cazul în care este
necesară mă surarea nivelului de servire care caracterizează întreaga ofertă a firmei. Un
grad scă zut de agregare este preferat, de exemplu, în situaţia în care este urmă rită evoluţia
nivelului de servire pentru un anumit articol. Nivelurile de agregare posibile sunt
urmă toarele: (i) firma în ansamblu; (ii) zona de vâ nză ri; (iii) grupa de produse; (iv)
produsul; (v) marca; (vi) comanda; (vii) clientul. Un grad înalt de agregare a datelor poate
camufla problemele de servire existente la nivel de produs, marcă sau client. Crearea unei
baze de date adecvate este o condiţie esenţială pentru evaluarea şi controlul nivelului de
servire a clienţilor.

4.5 Componentele majore a servicii clienţilor.

În funcţie de particularită ţile cererii clienţilor vizaţi, firma va defini nivelul de
servire pe baza elementelor componente care sunt percepute ca importante de clienţii
respectivi. Aşteptă rile referitoare la nivelul de servire şi gama de componente variază de la
un segment de piaţă la altul. Elemente cheie ale servirii clienţilor sunt disponibilitatea
stocului, ciclul comenzii şi retragerea produselor de pe piaţă .
4.6 Disponibilitatea produselor în stoc
Una dintre componentele majore ale servirii clienţilor este disponibilitatea
produselor în stoc. În esenţă , disponibilitatea reprezintă probabilitatea existenţei
produselor în stoc, în momentul în care sunt solicitate de clienţi.
Politica firmei în privinţa stocurilor de produse este fundamentată pe baza cererii
estimate. În plus, politica referitoare la stocuri se diferenţiază în funcţie de produs. Pentru
stabilirea nivelului stocului pe care firma îl va menţine din fiecare produs, sunt considerate
contribuţia la vâ nză rile şi profitul firmei, precum şi particularită ţile în privinţa vitezei de
circulaţie.
În vederea satisfacerii cererii previzionate, firma constituie un stoc de bază . În afara
acestui stoc, este necesară apelarea la un stoc de siguranţă pentru a asigura protecţia faţă
de variaţiile neaşteptate ale cererii sau de incertitudinea în privinţa intervalului de
reaprovizionare de la furnizori.
Stocul mediu necesar pentru oferirea unui anumit nivel de disponibilitate a
produselor este influenţat în mod direct şi de numă rul depozitelor pe care le utilizează
firma. Cu câ t numă rul depozitelor este mai mare, cu atâ t creşte volumul stocurilor din
sistemul logistic.
Pentru creşterea disponibilită ţii produselor în stoc, firma poate recurge la un
aranjament logistic bazat pe două depozite, dintre care unul cu rol principal. Majoritatea
livră rilor sunt realizate din depozitul principal. În cazul în care nu există anumite produse
în stoc, la nivelul depozitului principal, pentru a satisface integral comanda clientului,
produsele sunt livrate de la depozitul secundar. Clientul poate fi dezavantajat de primirea
comenzii sale în două tranşe distincte. Executarea întregii comenzi este un avantaj
semnificativ pentru client, care depă şeşte neajunsurile acestui aranjament logistic.
Nivelul de disponibilitate poate depinde nu numai de tipul de produs, ci şi de tipul
de client. Cu scopul de a eficientiza politica referitoare la stocuri, unele firme asigură un
nivel înalt de disponibilitate pentru clienţii majori şi un nivel mai scă zut de disponibilitate
pentru restul clienţilor, în condiţiile unui nivel minim al investiţiilor în stocuri şi în spaţii de
depozitare.
Pentru mă surarea disponibilită ţii produselor în stoc, se apelează la mai multe
variabile. Cele mai frecvent utilizate sunt urmă toarele:
a. frecvenţa rupturilor de stoc. Reflectă probabilitatea absenţei unui produs din
stoc. Această variabilă poate fi mă surată pentru un anumit produs sau pentru ansamblul
produselor oferite de firma vâ nză toare. Un grad înalt de agregare a datelor prezintă
dezavantajul unei abordă ri nediferenţiate a produselor. Mă surarea frecvenţei rupturilor de
stoc pentru fiecare produs ia în considerare faptul că disponibilitatea anumitor produse are
o importanţă critică pentru client. În cazul comenzilor frecvente şi în cantită ţi mici,
probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare comparative cu situaţia comenzilor mai
puţin frecvente şi în cantită ţi mari.
b. indicele de execuţie. Mă soară mă rimea sau impactul rupturilor de stoc în
decursul timpului. Spre deosebire de frecvenţa rupturilor de stoc, indicele de execuţie
corelează disponibilitatea produsului cu cererea exprimată de clienţi. Lipsa unui produs
din stoc afectează nivelul de servire numai în situaţia în care firma primeşte comenzi de la
clienţi. Pentru un produs solicitat de un anumit client, indicele de execuţie se calculează ca
raport între cantitatea livrată din produsul respectiv şi cantitatea comandată de client.
Datele pot fi agregate la nivelul unui client sau al tuturor clienţilor. Obiectivele referitoare
la indicele de execuţie pot fi diferenţiate în funcţie de caracteristicile cererii. Pentru
produsele critice, firma poate stabili un nivel înalt al indicelui de execuţie, în vederea
satisfacerii cerinţelor clienţilor. Indicele de execuţie este mai mic în cazul comenzilor
frecvente şi în cantită ţi mici, faţă de situaţia comenzilor cu frecvenţă mai mică şi de
cantitate mai mare.
c. numărul livrărilor de comenzi complete. Această variabilă este o mă sură a
disponibilită ţii produsului în stoc, ală turi de frecvenţa rupturilor de stoc şi indicele de
execuţie. Reprezintă numă rul situaţiilor în care firma este capabilă să onoreze integral
comanda clientului. O comandă este onorată în mod complet atunci câ nd firma dispune de
toate produsele solicitate de client în cantită ţile cerute de acesta. Prin intermediul celor trei
variabile se stabileşte nivelul de disponibilitate pentru fiecare produs din stoc. Firma poate
opta pentru o disponibilitate diferenţiată în funcţie de importanţa produselor şi clienţilor.

4.7 Durata ciclului comenzii.

O componentă importantă a servirii clienţilor, care focalizează atenţia managerilor

logistici, este durata ciclului comenzii. Din perspectiva clientului, ciclul comenzii reprezintă
intervalul de timp de la transmiterea comenzii că tre furnizor, la primirea mă rfurilor
solicitate. Pentru furnizor, ciclul comenzii se declanşează în momentul primirii comenzii de
la client. Importanţa acordată de furnizor ciclului comenzii pentru îmbună tă ţirea nivelului
de servire este determinată de faptul că scă derea duratei şi consecvenţa în respectarea unui
anumit interval stabilit generează avantaje notabile pentru clienţi, deoarece diminuează
stocul mediu necesar.
Ciclul comenzii include toate activită ţile desfă şurate pentru ca clientul să ajungă în
posesia mă rfurilor comandate. Stabilirea obiectivelor referitoare la durata ciclului comenzii
presupune considerarea etapelor care se succed între momentul primirii comenzii de
furnizor şi momentul primirii comenzii de client. Principalele etape ale ciclului comenzii
sunt urmă toarele:
a. transmiterea comenzii. Această componentă a ciclului comenzii constă în
intervalul de timp dintre momentul în care clientul trimite comanda şi momentul în care
furnizorul o primeşte. Există numeroase modalită ţi de transmitere a comenzii, respectiv
prin agenţii de vâ nză ri ai fiunizorului, poşta, telefon, fax, EDI (schimb electronic de date),
dispositive electronice, radio etc. Apelarea la poştă determină o durată mare a transmiterii
comenzii şi variaţii care nu pot fi anticipate. Pentru furnizor, realizarea la timp a
comenzilor primite prin poştă poate fi dificilă , în
situaţia unor iniervale mari de transmitere a comenzii. Numeroase firme apelează la
numerele de telefon gratuite, puse la dispoziiie de furnizor, pentru transmiterea
comenzilor. Utilizarea faxului sau a unui software EDI permit diminuarea timpului de
transmitere. O metodă modernă care facilitează comenzile este cea bazată pe scanner,
codul cu bare şi un dispozitiv electronic de efectuare a comenzii. Cu ajutorul unui scanner
sunt citite codurile produselor în cazul că rora este necesara completarea stocului.
Scannerul este conectat la dispozitivul de efectuare a comenzii. Dupa citirea codurilor
specifice tuturor produselor dorite, comanda se
transmite prin cuplarea acustică a dispozitivului electronic la un telefon.
b. prelucrarea comenzii. Se realizează în intervalul de timp de la primirea comenzii
clientului, la notificarea depozitului pentru livrarea mă rfurilor comandate. Principalele
activită ţi pe care le presupune prelucrarea comenzii sunt urmă toarele:
· verificarea corectitudinii şi integralită ţii informaţiilor prezentate în comandă ;
· verificarea bonită ţii clientului;
· transmiterea informaţiilor că tre compartimentul de vâ nză ri;
· înregistrarea tranzacţiei de că tre serviciul de contabilitate;
· stabilirea depozitului care va efectua livrarea şi informarea acestuia;
· asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea mă rfurilor de la depozit
la client;
· pregatirea documentelor de livrare;
· informarea clienţlor în privinţa stadiului onoră rii comenzii;
· emiterea facturii şi transrniterea sa firmei cliente.
În cazul în care comanda clientului nu poate fi executată parţial sau integral, datorită
unor rupturi de stoc, furnizorul va notifica clientul în privinţa situaţiei existente, câ t mai
repede posibil. Notificarea se poate realiza prin telefon, fax ori mijloace electronice
accesibile clientului. Firma fumizoare poate propune clientului să opteze pentru alte
produse, în locul celor care lipsesc temporar din stoc.
c. preluarea şi asamblarea comenzii. Include toate activită ţile care se desfă şoara din
momentul primirii de că tre depozit a comenzii de livrare, pâ nă în momentul în care
mă rfurile sunt încarcate în mijlocul de transport. Printre activită ţile din această etapa se
înscriu:
· preluarea produselor comandate din stocul aflat în spaţiile de depozitare;
· asamblarea comenzii;
· verificarea corectitudinii preluă rii şi asamblă rii comenzii;
· deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului;
· operaţiunile de prelucrare sumară ;
· ambalarea eventuală a produselor;
· consolidarea livră rilor direcţionate spre aceeaşi zonă .
Rupturile de stoc în cazul produselor comandate sunt communicate personalului care
se ocupa de prelucrarea comenzilor. Documentele iniţiale de livrare sunt modificate, în
funcţie de disponibilitatea produselor în stoc. Pentru reducerea duratei ciclului comenzii,
activită ţile de prelucrare şi asamblare se pot derula concomitent cu o serie de activită ţi
desfă şurate în etapa de prelucrare a comenzii, respectiv cu pregatirea documentelor de
livrare şi actualizarea stocului.
d. procurarea stocului suplimentar necesar. În situaţia în care produsele comandate
nu se află în depozit, este necesară identificarea altor modalită ţi de satisfacere a cererii
clientului. Se pot considera urmatoarele variante:
· executarea parţială sau integrală a comenzii de un depozit secundar al aceleiaşi firme;
· transmiterea comenzii la fabrică , în vederea onoră rii comenzii din stoc;
· lansarea unei comenzi de producţie şi livrarea directă de la fabrică la client;
· amâ narea execută rii comenzii pâ nă la completarea stocului, prin livră ri de la
furnizori;
· propunerea unor produse substituibile.
 e. livrarea comenzii. Ultima etapa a ciclului comenzii constă în intervalul de timp de la
preluarea mă rfii de că tre transportator, pâ nă la ajungerea mă rfii la client. În etapa de
livrare se pot include şi operaţiunile de încă rcare a mă rfurilor de furnizor în mijlocul de
transport şi operaţiunile
de descă rcare la client. Printre aspectele legate de livrare, care influenţează nivelul
servirii, trebuie să fie considerată planificarea încă rcă turii. Modul de aranjare a produselor
în mijlocul de transport sau în container poate facilita preluarea mă rfurilor comandate de
că tre client.
Durata ciclului comenzii este un obiectiv distinct al servirii clienţilor. Pentru
respectarea unei anumite durate, firma furnizoare poate recurge la urmă toarele politici de
ajustare:
a. ordinea de prioritate. În cazul primirii relativ simultane a mai multor comenzi,
durata de executare a unei comenzi poate fi diferită de durata standard. Firma poate
institui reguli de prioritate a execută rii comenzilor, pentru a nu afecta clienţii majori. Astfel,
comenzile clienţilor care au o contribuţie importantă la vâ nză rile firmei vor fi prelucrate
înaintea celor care provin de la clienţii marginali. Se evită tendinţa de executare prioritară
a comenzilor mici şi mai puţin complexe, pentru a reduce numă rul solicită rilor care se
acumulează în perioadele de vâ rf.
b. controlul efectuării comenzilor de clienţi. Pentru a diminua fluctuaţiile mari în
etapa de prelucrare a comenzilor, furnizorul poate influenţa programul de efectuare a
comenzilor de clienţi. Principalele tehnici folosite în acest scop se referă la:
· utilizarea forţei de vânzare de teren - preluarea periodică a comenzilor de un agent
comercial care se deplasează la client, ceea ce determină amâ narea lansă rii comenzii pâ nă
în momentul sosirii agentului respectiv;
· preluarea telefonică a comenzilor - realizată de agenţi specializaţi în comunicarea şi
vâ nzarea telefonică , care îi contactează pe clienţi în mod periodic, la o anumită dată ;
· oferirea de discounturi - aplicabile comenzilor efectuate de clienţi la o anumită dată
stabilită de vâ nză tor.
c. standardele privnd starea comenzii. Firma furnizoare stabileşte anumite condiţii
referitoare la starea comenzii, cu scopul de a evita prelungirea nedorită şi costisitoare a
ciclului comenzii. Exemple de aspecte la care se referă standardele sunt ambalarea
produselor, returnarea şi înlocuirea produselor nesolicitate sau deteriorate.
d. restricţiile privind mărimea comenzii. Permit realizarea unei livră ri mai rapide
de furnizor, cu costuri de transport mai mici. Este satisfacută în acest mod cererea unor
pieţe de volum mic, care altfel nu ar putea beneficia de un serviciu de încredere.

4.8 Retragerea produselor de pe piaţă.

Logisticienii se confruntă uneori cu situaţii în care este necesară retragerea

produselor de pe piaţă . Cauzele care impun o astfel de acţiune pot fi: defectele de calitate
ale produselor; ambalarea şi/sau etichetarea necorespunză toare; metodele de distribuţie
neadecvate, care au ca efect pierderea controlului asupra temperaturii, contaminarea
produselor etc.
 Acţiunea de retragere determină un flux al produselor dinspre aval spre amonte şi
fluxuri informaţionale în ambele sensuri, în cadrul canalelor de marketing.
Ală turi de reciclarea deşeurilor, retragerea produselor face obiectul unui process
denumit distribuţie inversă.
Capacitatea firmei de a retrage de pe piaţă produsele ce prezintă riscuri pentru
consumatori/utilizatori poate fi considerată o componentă a servirii clienţilor. Pe plan
mondial, importanţa sa a cunoscut o tendinţă ascendentă , sub influenţa urmă toarelor
cauze:
· adoptarea la nivel naţional şi internaţional, a legislaţiei referitoare la protecţia
consumatorilor, creşterea puterii organismelor de reglementare şi mă rirea penalită ţilor
pentru firmele care nu respect prevederile legale;
· dezvoltarea mişcă rii numite "consumerism", care a sporit gradul de conştientizare
a consumatorilor în privinţa drepturilor lor, a condus la crearea unor centre de consultanţă
pentru clienţi şi a determinat apariţia unor publicaţii guvernamentale pentru a explica
modul în care consumatorii pot efectua reclamaţii;
· crşterea complexită tii produselor, care are ca efect mă rirea probabilită ţii de eşec şi
sporirea progresivă a aşteptă rilor clienţilor.
Produsele cu defecte de calitate impun adoptarea unor mă suri adecvate, pentru a
înlă tura impactul negativ asupra consumatorului/utilizatorului şi firmei vâ nză toare.
În funcţie de produs, se apelează la una dintre urmatoarele modalită ţi de acţiune:
· rambursarea - restituirea sumei reprezentâ nd preţul, în schimbul produsului
necorespunzator sub aspect calitativ;
· înlocuirea - schimbarea produsului cu un altul dintr-un lot corespunză tor;
· repararea - rectificarea defectului produsului;
· retragerea totală - înlaturarea integrală a produsului din canalul de distribuţie.
Opţiunea de retragere a produsului de pe piată este specifică situaţiilor în care
produsul generează mari riscuri, sub aspectul siguranţei în consum/utilizare.
Retragerea produselor nu constituie o componentă a servirii care contribuie la
crşterea avantajului competitiv al firmei. Reprezintă însă un important factor de
"igienă"în privinţa servirii, deoarece clienţii se aşteaptă la astfel de acţiuni din partea
furnizorului, în special a producă torului, în cazul mă rfurilor care prezintă riscuri iminente
sau potenţiale. Neîndeplinirea aşteptă rilor clienţilor are ca efecte directe pierderea
loialită ţii lor şi o "promovare negativă ", efectuată de clienţii nemultumiţi.
Retragerea produselor poate fi considerată o componentă majoră a servirii clienţilor
deoarece absenţa sa poate afecta drastic imaginea firmei şi vâ nză rile sale, pe termen lung.
Pe baza unei cercetari referitoare la retragerea produselor, efectuate in SUA, pe un
eşantion de 529 firme din domeniul bunurilor de consum, specialiştii E. Harrington şi K. S.
Kamlet au propus un model cu patru stadii, pentru a evalua gradul în care firma este
pregatită să se ocupe de produsele cu riscuri. Caracteristicile fiecă rei etape sunt prezentate
în tabelul de mai jos.
În situaţia unei retrageri, este necesară localizarea produsului în sistemul de
distribuţie. Este utilă trasarea unei diagrame a sistemului de distribuţie, care să indice
canalele de marketing utitizate şi nivelurile acestora. Sunt clarificate astfel traseele pe care
le parcurge produsul respectiv, pentru a ajunge la consumatorul/utilizatorul final.
Producă torul poate considera urmatoarele niveluri de retragere:
(i) propriile depozite;
(ii) angrosiştii;
(iii) detailiştii;
(iv) consumatorii/utilizatorii.
Recuperarea din propriile depozite se desfaşoară sub controlul direct al firmei
producă toare. Gradul de control asupra retragerii scade progresiv, pe mă sura apropierii de
nivelul final. Produsele care au ajuns deja la nivelul consumatorilor/utilizatorilor sunt cel
mai greu de localizat şi recuperat. Într-un canal de distribuţie indirect lung, cu câ t nivelul
de retragere se apropie mai mult de consumator/utilizator, cu atat costul operaţiunii este
mai mare, iar rata de ră spuns mai mică . Bunurile industriale, care sunt distribuite prin
canale directe sau canale indirecte scurte, sunt mai uşor de identificat şi localizat, in
comparaţie cu bunurile de consum, care sunt distribuite adesea prin canale indirecte lungi.
Trasabilitatea produsului - posibilitatea de identificare şi localizare - trebuie să fie
asigurată atâ t în amonte (la furnizor), câ t şi în aval (la clientul final). Printre mijloacele care
facilitează localizarea produselor se înscriu urmă toarele: codurile cu bare aplicate pe
produs şi ambalaj; etichetele detaşabile, care indică fiecare mişcare în canalul de
distribuţie; cardurile de garanţie; EDI (schimbul electronic de date) etc.
Procesul de retragere presupune notificarea nivelurilor din avalul canalelor de
distribuţie, unde se află
produsul. Modalită ţile de
notifrcare sunt diferite
în funcţie de nivelul de
retragere. În cazul
clienţilor majori, se
recomandă o abordare
specială , respectiv
contactarea directă de
un manager al firmei
care retrage produsele.
Notificarea se
poate realiza prin: (i)
scrisori, (ii) publicitate,
(iii) afişe la punctele de
vâ nzare, (iv) fax, (v)
telefon, (vi) vizite ale
agenţilor comerciali sau
ale reprezentantilor
firmei, (vii) comunicate
de presă etc. Se
recomandă ca
notifică rile să includă :
· un mijloc de a
atrage atenţia;
 · elemente de identificare a furnizorului;
· descrierea clară a produsului, eventual o ilustraţie;
· un cod sau o serie de identificare a lotului care prezintă defecte şi riscuri;
· prezentarea simplă a defectului şi riscului;
· orice restricţii privind utilizarea sau pastrarea;
· instrucţiuni specifice privind acţiunile necesare;
· numă rul de telefon pentru obţinerea de informaţii;
· un mijloc pentru deţină tor de a raporta despre cantitatea de produs de care dispune.
Este necesară verificarea eficacităţi notificarilor. În esenţă , verificarea eficacită ţii
reprezintă evaluarea mă surii în care toţi detină torii cunoscuţi ai produsului au primit
notificarea şi au întreprins acţiunile necesare. Eficacitatea notifică rii este calculată ca
raport între numă rul unitaţilor de produs returnate sau remediate şi numă rul produselor
existente pe piaţă , în canalele de distribuţie. În cazul bunurilor de consum care au ajuns la
nivelul utilizatorului final, verificarea este mai dificilă datorită numă rului mare de
persoane care se află în posesia produsului ce face obiectul retragerii. Verificarea
eficacită ţii în astfel de situaţii se realizează pe baza unui eşantion de persoane care deţin
produsul.
Retragerea produselor presupune desfă şurarea unui ansamblu de activită ţi logistice
de transport, depozitare, manipulare etc. Spre deosebire de situaţia distribuţiei produselor
la clienţi, activită ţile logistice de retragere trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe :
a. depozitarea. Se recomandă ca mă rfurile retrase să fie izolate de restul produselor.
Se evită astfel reintroducerea lor eronată în fluxul normal al produselor spre clienţi. În
absenţa unui spaţiu de depozitare propriu ce poate fi alocat în acest scop, este preferată
varianta apelă rii la depozite publice. În cazul plasă rii în depozitul propriu, spaţiul destinat
produselor retrase va fi redus la minim, pentru a nu afecta fluxul produselor care nu fac
obiectul operaţiunii de recuperare. Produsele returnate trebuie să primească coduri
speciale, pentru a nu fi confundate cu celelalte produse din depozit.
b. gestiunea stocurilor. În situaţia în care este necesară retragerea unui anumit
produs, logisticienii trebuie să fie capabili să determine cantită ţile aflate în diferitele puncte
ale sistemului de distribuţie. În plus, trebuie să menţină o evidenţă strictă a produselor
retrase. Au datoria să cunoască , în once moment, cantită ţile de produse recuperate,
existente în stoc, la nivelul fiecarui spaţiu de depozitare utilizat, fie privat, fie public.
c. transportul. Este necesară selectarea celei mai potrivite modalită ţi de transport.
Realizarea unui grad câ t mai înalt de folosire a capacită ţii mijloacelor de transport este un
obiectiv prioritar. Ca şi în privinţa depozită rii, se pot utiliza serviciile unor operatori
specializaţi. Firma care retrage produsul de pe piaţă va da transportatorilor instrucţiuni
precise, referitoare la modalittă ile de preluare şi returnare a produselor.
d.manipularea. Se recomandă un numar redus de manipulă ri ale produselor retrase.
Se utilizează mijloace de manipulare adecvate, în funcţie de tipul şi starea produsului.
Întregul sistem logistic al firmei trebuie să fie evaluat periodic, în privinţa capacită ţii
sale de a organiza şi desfă şura în mod eficient retrageri de produse. În acest scop, este
analizată mă sura în care fiecare componentă logistica permite distribuţia inversă a
produselor. Componentele sistemului logistic trebuie să fie proiectate astfel încâ t să
permită retrageri potenţiale. De exemplu, evidenţa referitoare la transport trebuie să
furnizeze informaţii precise despre datele de livrare, comenzile executate, destinaţiile
livră rilor şi vehiculele utilizate.
Retragerea de pe piaţă generează adesea costuri importante. Se estimează că , în cazul
retragerii şi distribuţiei inverse, costurile sunt de 2-3 ori mai mari decâ t cele specifice
distribuţiei normale. Cauzele sunt manipularea unor cantită ţi mici de produse şi
necesitatea soluţionă rii rapide. Principalele categorii şi elemente de costuri directe,
determinate de procesul de retragere, sunt urmă toarele:
· costuri legate de comunicare - mesajele poştale recomandate şi confirmate,
chitanţele de returnare, deplă să rile efectuate de angajaţii firmei, convorbirile telefonice,
telegramele, serviciile de mesagerie;
· costuri legate de documentaţie - completarea chitanţelor pentru notifică rile de
retragere, devizele pentru înlocuire, planurile articolului retras, planurile pentru articolul
de înlocuire, instrucţiunile pentru înlocuire/reparare, autorizaţiile pentru lucră rile ce
urmează a fi executate, chitanţele pentru articolele înlocuite/reparate;
· costuri legate de înlocuire - producţia şi instalarea produsului, etichetarea,
instrucţiunile, transportul, ambalarea, depozitarea, testarea şi retestarea, identificarea
produsului, identificarea ambalajului de vâ nzare şi transport, personalul temporar,
facturarea, programul suplimentar al salariaţilor;
· costuri legate de preluarea produselor - localizarea tuturor articolelor,
determinarea stocului de produse, retragerea produsului de la client, ambalarea şi
dezambalarea, etichetarea, transportul, controlul, repararea sau înlocuirea, înlă turarea sau
recuperarea, broşurile de instrucţiuni, rambursarea, recumpararea produsului,
compensaţiile pentru pierderi datorate utiliză rii, depozitarea.
În afara de costurile directe, retragerea produselor generează costuri indirecte, care
constau în scaderea vâ nză rilor, deteriorarea imaginii de marcă şi a imaginii firmei,
costurile de reproiectare a produsului. Costul real al unei retrageri poate fi evaluat din
perspectiva vâ nză rilor care ar trebui să fie realizate pentru a obţine suma necesară pentru
acoperirea cheltuielilor de retragere. De exemplu, în cazul în care costul este de un miliard
de lei, iar rata profitului 10%, ar fi necesară realizarea unor vâ nză ri de 10 miliarde lei.
Retragerea produselor de pe piaţă presupune deopotrivă eforturi logistice şi de
marketing. Eficacitatea unui plan de retragere depinde de gradul de colaborare dintre
diferitele niveluri ale canalelor de marketing.

4.9 Importanţa servirii clienţilor.

Nivelul de servire a clienţilor influentează vâ nză rile, costurile şi profitul firmei.

Datorită impactului pe care îl are asupra rezultatelor firmei şi poziţiei sale competitive,
servirea clienţilor constituie o componentă majoră a politicii logistice.

Impactul asupra vânzărilor firmei

Activită ţile logistice au o contribuţie majoră la nivelul de servire oferit de firmă . Cele
mai importante componente ale servirii clienţilor, ca rezultat al tuturor activită ţilor firmei,
sunt elementele de natura logistică .
 Pe baza unor cercetari efectuate la nivelul firmelor producă toare din industria
mobilei şi sistemelor de birou, Jay U. Sterling şi Douglas M. Lambert au evaluat importanţa
servirii logistice a clienţilor. Specialiştii americani au constatat că , în cadrul mixului de
marketing, atributele produsului şi ale servirii logistice/servirii clienţilor au o contribuţie
mai mare la cota de curnpă ră ri acordată unei firme producă toare, de dealeri, comparativ cu
alte componente ale mixului, de exemplu, preţul şi promovarea. De asemenea, au
concluzionat că serviciul logistic este o componentă necesară a mixului de marketing şi
oferă firmei nurneroase posibilită ţi de obţinere a unui avantaj competitiv.
Crşterea nivelului de servire are adesea un efect favorabil asupra vâ nză rilor.
Relaţia dintre vâ nză ri şi servire nu are însă un caracter liniar. Curba care descrie
relaţia generală dintre variaţia vâ nză rilor şi evoluţia nivelului de servire a clienţilor,
comparativ cu firmele concurente, este prezentată în fig. Graficul denotă existenţa a trei
stadii distincte:
a. stadiul nivelului prag. Un nivel de servire scă zut, oferit unor clienţi care nu
acceptă să desfă şoare ei înşişi anumite activită ţi logistice în locul furnizorului, limitează
drastic vâ nză rile. Pe mă sura creşterii nivelului de servire, furnizorul poate constata.o
sporire treptată a vâ nză rilor. Atâ t timp câ t ameliorarea nivelului de servire nu face posibilă
depă şirea pragului reprezentat de nivelul oferit de concurenţi, sporirea vâ nză rilor este de
mică anvergură . Clienţii vor prefera să se orienteze spre concurenţii furnizorului, în
condiţii similare de calitate şi preţ.
b. stadiul de randament descrescător. După ce nivelul de servire specific
concurenţilor a fost depă şit, îmbună tă ţirea servirii are ca efect creşterea semnificativă a
vâ nză rilor. Avantajul competitiv obţinut datorită nivelului de servire superior va atrage noi
clienţi şi va mă ri ponderea furnizorului în cumpă ră rile efectuate de clienţii loiali.
Denumirea acestui stadiu este legată de faptul ca ritmul de creştere a vâ nză rilor, ca rezultat
al perfecţionarii servirii clienţilor, începe să scadă progresiv.
c. stadiul de declin. Sub aspect teoretic, crşterea în continuare a nivelului serviciului
poate avea ca efect evoluţia descendentă a vâ nză rilor. Se consideră că motivul declinului ar
fi suprasaturarea clienţilor datorită vizitelor excesiv de numeroase ale personalului de
vâ nză ri al furnizorului şi frecvenţei mari a informaţiilor referitoare la comenzile clientului
etc. Diminuarea numă rului clienţilor sau volumului cumpă ră rilor realizate de clienţi, de la
furnizorul în cauză , ar putea fi determinată de majorarea preţului, datorită creşterii
nivelului de servire.
Existenţa celor trei stadii ale relaţiei dintre evoluţia vâ nză rilor şi cea a nivelului de
servire face ca creşteri egale
ale nivelului de servire să nu
aibă întotdeauna efecte
identice asupra vâ nză rilor. În
plus, este preferabilă situarea
furnizorului în stadiul de
randament descrescă tor, mai
degrabă decâ t în stadiul
nivelului prag sau în stadiul de
declin.
 Scă derea nivelului serviciului logistic al firmei furnizoare atrage o serie de penalită ţi
din partea clienţilor. Cumpă ră torii vor adopta mă suri care afectează în mod direct
vâ nză rile şi profitul furnizorului. Un sondaj efectuat în SUA, în râ ndul managerilor de
cumpă ră ri şi distribuţie, a ară tat că eşecul unui furnizor în domeniul servirii clienţilor este
penalizat prin:
(i) reducerea volumului cumpă ră rilor (29% din firmele reprezentate în eşantion);
(ii) solicitarea unei vizite din partea managerului sau agentului de vâ nză ri al
furnizorului (26%);
(iii) încetarea cumpă ră rilor de la furnizorul în cauză (18%);
(iv) întreruperea cumpă ră rii anumitor articole (16%);
(v) refuzul de a cumpă ra articole noi (9%);
(vi) refuzul de a sprijini acţiunile de promovare (2%).
Variaţia nivelului de servire a clienţilor poate determina variaţii de 5-6% ale vâ nză rilor
furnizorului. Studiile efectuate pe piaţa industrială au condus la concluzia că diminuarea cu
5% a nivelului de servire poate conduce la scă derea cu 24% a cumpă ră rilor realizate de
clienţii existenţi ai furnizorului.
Neîndeplinirea aşteptă rilor clienţilor în privinţa servirii are repercusiuni negative
deopotrivă asupra vâ nză rilor şi imaginii firmei. Cercetă rile efectuate în acest domeniu au
ară tat efectul multiplicator pe care îl poate genera un client nemulţumit.
În timp ce un consumator mulţumit va comunica altor trei persoane experienţa sa
pozitivă , un client care nu a fost satisfă cut de nivelul de servire va transmite comentariile
sale nefavorabile altor 11 persoane. Oferirea unui nivel adecvat de servire logistică se
dovedeşte astfel o modalitate eficace de promovare a unei imagini favorabile a firmei.
Impactul asupra profitului firmei
Preocuparea pentru îmbună tă ţirea nivelului de servire, în vederea crşterii vâ nză rilor,
trebuie să fie susţinută de analiza impactului nivelului de servire asupra costurilor şi
profitului firmei. Maximizarea vâ nză rilor nu echivalează cu maximizarea profitului.
Oferirea unui nivel de servire foarte înalt poate presupune o creştere considerabilă a
costurilor. Se consideră , de exemplu, că stocurile necesare pentru a îndeplini 95% dintre
comenzite clienţilor, pe baza mă rfurilor de care dispune firma în spaţiile de depozitare,
sunt cu cel pulin 80% mai mari decâ t stocurile necesare pentru a executa 80% dintre
comenzi.
Un anumit nivel de servire poate fi asigurat în condiţiile mai multor variante de mix
logistic. Este necesară evaluarea costurilor pe care le presupune şi estimarea vâ nză rilor pe
care le-ar genera fiecare mix de activită ţi logistice. Relaţia dintre costuri, venituri, profit şi
nivelul de servire este reprezentată grafic in fig.
Contribuţia la profit
a unui anumit nivel
de servire se
calculează ca
diferenţă între
venituri şi costuri.
Punctul maxim de
pe curba
contribuţiei la profit corespunde nivelului de servire care este cel mai avantajos pentru
firmă .

Nivelul de servire logistică are un rol important în menţinerea bazei de clienţi a

furnizorului. Un nivel de servire superior nivelului concurenţilor, în aceleaşi condiţii de
calitate şi preţ, poate spori loialitatea clienţilor. Sub aspectul costurilor, se consideră că este
de pâ nă la 6 ori mai costisitor să atragi un nou client, decâ t să menţii un client pe care l-ai
dobandit deja.17 Din această perspectivă , servirea clienţilor este un domeniu de investiţie
mult mai eficient decâ t alte activită ţi ale firmei.
Obiectivele de creştere a profiturilor se îndeplinesc nu neaparat prin atragerea de noi
clienţi, ci prin dezvoltarea relaţiilor cu firmele care au dobâ ndit deja statutul de client al
furnizorului. Rezultatele cercetă rilor 18indică faptul că reducerea cu 5% a ratei de pierdere
a clienţilor are ca efect imbună tă ţirea profiturilor furnizorului cu 25-85%.
Nivelul serviciului trebuie să constituie un obiectiv prioritar pentru logisticieni.
Impactul servirii clientilor asupra vâ nză rilor şi profiturilor firmei justifică importanţa sa.

4.10 Strategia de servire logistică a clienţilor.

Strategia de servire logistică a clienţilor face parte integrantă din strategia logistică a
firmei. Nivelul de servire nu trebuie să fie rezultanta aleatoare a mixului de activită ţi
logistice. Prin opţiunile sale strategice referitoare la servirea logistică , firma urmareşte
satisfacerea cerinţelor clienţilor, în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul propriu.
Elaborarea strategiei de servire logistică presupune parcurgerea unei succesiuni de
etape interdependente. Principalele etape, a că ror desfă şurare este absolut necesară , sunt
urmă toarele:
a. stabilirea nevoilor de servrire logistică ale clienţilor;
b. evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii;
c. evaluarea nivelului de servire oferit de concurenţi;
d. proiectarea strategiei de servire logistică .
Prima etapă constă în stabilirea nevoilor de servire logistică ale clienţilor. În
spiritul viziunii de marketing, strategia de servire logistică este fundamentată pe baza
informaţiilor referitoare la nevoile şi aşteptă rile clienţilor efectivi şi/sau potenţiali.
Strategia privind nivelul de servire nu trebuie să reflecte ceea ce managementul firmei
furnizoare crede că este nivelul dorit de clienţi. Este necesar ca strategia de servire să
reflecte ceea ce doresc în mod real clienţii firmei. Ca metodă de culegere a informaţiilor
necesare, este recomandat sondajul.21 Obiectivele majore urmă rite în cadrul unei astfel de
cercetă ri selective constau în obţinerea de informaţii despre:
· importanţa servirii logistice. Este necesar să se determine importanţa pe care
clienţii o acordă servirii logistice, în raport cu alte elemente ale ofertei firmei - produsul,
preţul, promovarea. Se poate constata existenţa unor diferenţe semnificative între clienţi,
în privinţa importanţei servirii logistice în. ansamblul ofertei furnizorului.
· serviciile logistice dorite de clienţi. Pentru identificarea cerinţelor referitoare la
componentele servirii solicitate de clienţi, se poate crea o listă cuprinză toare, din care
reprezentanţii firmelor cliente să aleagă pe cele care le sunt necesare. În cazul în care
furnizorul efectuează cercetarea în râ ndul firmelor deja existente în baza sa de clienţi,
poate obţine informaţii despre componentele suplimentare de servire logistică , pe care nu
le include în prezent oferta sa, dar care sunt solicitate de clienţi.
· importanţa relativă a componentelor servirii. Furnizorul trebuie să cunoască
importanţa pe care clienţii o acordă fiecarei componente a servirii, în raport cu restul
componentelor solicitate. Importanţa relativă se poate determina cu ajutorul scalelor
interval sau pe baza metodei "compromisului" ("trade-off'). Metoda "compromisului"
permite cuantificarea ponderii fiecă rei componente în caracterizarea nivelului de servire.
· nivelul de servire necesar. În cazul fiecă rei componente a servirii logistice, care
prezintă importanţă pentru client, este necesară stabilirea nivelului specific solicitat. De
exemplu, clientul poate dori o durată a ciclului comenzii de 24 de ore, 3 zile, o saptă mâ na
etc. Existenţa unor diferenţe semnificative între clienţi, în privinţa nivelului necesar al
fiecă rei componente a servirii, poate justifica divizarea pieţei potenţiale în segmente ce vor
fi abordate prin strategii distincte.
A doua etapă a procesului de elaborare a strategiei presupune evaluarea propriei
performanţe în domeniul servirii. Propunerea unei strategii adecvate depinde de
capacitatea firmei de a evalua în mod obiectiv performanţa proprie.
Modalită ţile de evaluare utilizate se încadrează în două categorii. Pe de o parte, firma
poate determina relaţia dintre costuri şi rezultate, în domeniul servirii logistice. Pe de altă
parte, prin intermediul unor cercetă ri selective poate identifica atitudinea clienţilor faţă de
nivelul de servire actual. În situaţia în care firma furnizoare dispune deja de o bază de
clienţi, sondajul poate oferi informaţii despre percepţiile acestora, referitoare la
performanţa actuală a furnizorului. Sunt depistate astfel punctele forte şi limitele servirii
logistice a clienţilor. În continuare, în procesul de elaborare a strategiei, se va urmă ri
menţinerea sau îmbună tă ţirea nivelului componentelor apreciate de clienţi şi ajustarea
deficienţelor componentelor majore.
Procesul de elaborare a strategiei continuă cu etapa de evaluare a nivelului de
servire oferit de concurenţi. Transformarea nivelului de servire logistică într-o sursă de
avantaj competitiv presupune analiza atentă a performanţelor concurenţilor. Se recomandă
ca tehnicile utilizate pentru evaluarea activită ţii proprii să fie aplicate şi în cazul evaluă rii
concurenţilor, cu scopul de a facilita realizarea unor comparaţii obiective.
Cercetarea selectivă în râ ndul clienţilor efectivi şi potenţiali permite poziţionarea
firmei furnizoare faţă de concurenţi. Sunt culese informaţii despre percepţiile referitoare la
nivelul de servire al furnizorilor concurenţi, prin prisma componentelor relevante,
solicitate de clienţi. În afară de informaţiile obţinute direct de la clienţi, există numeroase
informaţii disponibile în cadrul propriei organizaţii, la nivelul membrilor personalului care
desfă şoară o mare parte a activită ţii lor pe teren, în contact cu clienţii.23 Informaţiile
obţinute din surse primare şi secundare fac posibilă
aplicarea metodei denumite "benchmarking"24, care constă în compararea, bazată pe
exemple, a eficacită ţii şi procedeelor proprii cu cele ale concurenţilor mai performanţi,
pentru identificarea oportunită ţilor de îmbună tă ţire a propriilor rezultate.
Pe baza informaţiilor obţinute în etapele anterioare, se realizează proiectarea
strategiei de servire logistică. Principalele aspecte care stau la baza proiectă rii strategiei
sunt: nevoile clienţilor; mă sura în care acceptă să plă tească mai mult pentru un serviciu
superior; componentele cheie ale servirii clienţilor, care permit dobâ ndirea statutului de
furnizor preferat; politica de servire logistică a concurenţilor; capacitatea proprie de a oferi
nivelul de servire solicitat de clienţi.
Natura produsului influenţează în mare mă sură nivelul şi componentele servirii
logistice. Produsele cu un grad mare de substituibilitate impun un nivel înalt de servire a
clienţilor, pentru a dobâ ndi un avantaj competitiv. Pe o piaţă în care firma deţine o poziţie
de monopol, nivelul de servire devine mai puţin important. De asemenea, pe parcursul
ciclului să u de viaţă produsul necesită diferite niveluri de servire. În cazul în care pot fi
proiectate mai multe variante de strategie, fiecare este evaluată prin prisma costurilor pe
care le implică şi a rezultatelor pe care le generează .
Este necesară stabilirea eficienţei investiţiei într-un anumit nivel de servire. În funcţie
de segmentele de clienţi, care pot fi delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea
logistică , managementul firmei poate decide diferenţierea strategiei. Pot fi abordate toate
segmentele existente, fiecare în parte prin intermediul unei strategii diferite sau se poate
opta pentru un anumit segment.
Strategia diferenţiată poate consta, de exemplu, în oferirea unui nivel de servire de
bază tuturor clienţilor şi a unor servicii de valoare adă ugată , suplimentare, numai clienţilor
cheie ai firmei. Serviciul de bază reprezintă nivelul minim oferit fiecă rui client al firmei.
Orice nou client va beneficia de un serviciu cel puţin egal cu nivelul de bază .
Performanţa superioară nivelului de bază este un angajament strategic al firmei faţă
de anumite segmente de clienţi care doresc un nivel mai înalt, pe care acceptă să îl
platească . În cadrul strategiei de servire, valoarea adă ugată percepută de client trebuie să
fie corelată cu variabila preţ.
Particularită ţile fiecă rei variante ale strategiei de servire logistică sunt
urmă toarele:
· "Orientarea spre nord". Constă în crşterea valorii adă ugate percepute şi
menţinerea constantă a preţului. Este o strategie care permite loializarea clienţilor şi
atragerea de noi clienţi potenţiali. Menţinerea marjei de profit şi asigurarea eficienţei pe
termen lung presupun o reducere a costurilor operaţionale, pentru a echilibra creşterea
valorii adă ugate percepute de clienţi.
· "Orientarea spre est". Se caracterizează prin menţinerea valorii adă ugate
percepute şi creşterea preţului. Pe o piaţă concurenţială , determină scă derea numă rului de
clienţi şi/sau a vâ nză rilor. Este o strategie nerecomandabilă , deoarece clienţii se
reorientează spre furnizori concurenţi, care oferă aceeaşi valoare adaugată , la preţuri mai
mici.
· "Orientarea spre nord-est". Se referă la creşterea simultană a valorii adă ugate
percepute şi a preţului. Reacţia clienţilor depinde de raportul dintre indicele de creştere a
valorii şi cel de creştere a preţului. O valoare supraunitară a acestui raport este preferabilă
unei valori subunitare. Oportunitatea "orientarii spre nord-est" depinde de situaţia pieţei şi
de obiectivele de repoziţionare ale firmei, faţă de concurenţi.
Creşterea simultană a valorii adă ugate şi preţului poate fi justificată de penetrarea pe
segmente de piaţă mai exigente, care acceptă să plă tească pentru beneficii suplimentare.
· "Orientarea spre sud". Reprezintă varianta strategică bazată pe scă derea valorii
adă ugate percepute de client şi menţinerea preţului. Ca strategie pe termen lung prezintă
riscuri mari. Consecinţele nefavorabile sunt mult mai accentuate comparativ cu "orientarea
spre est".
 · "Orientarea spre sud-est". Este specifică situaţiilor în care se diminuează valoarea
adă ugată percepută şi se mă reşte preţul. Pe termen lung, nu este o strategie favorabilă
firmei, deoarece erodează poziţia faţă de concurenţi.
· "Orientarea spre vest". Presupune menţinerea valorii adă ugate percepute şi
scă derea preţului. Această strategie poate fi aplicată fie în condiţiile existenţei unor rezerve
nevalorificate de creştere a eficienţei activită ţii, prin reducerea costurilor, fie în condiţiile
reducerii marjei de profit pe produs, în speranţa creşterii cifrei de afaceri. Pe o piaţă
concurenţială , este o încercare de obţinere a unui avantaj competitiv.
· "Orientarea spre sud-vest". Se bazează pe scă derea valorii adă ugate percepute şi a
preţului. Poate fi utilizată pentru penetrarea pe un segment de piaţă cu exigenţe mai
scă zute. Această opţiune poate afecta însă imaginea firmei.
· "Orientarea spre nord-vest". Se concretizează în creşterea valorii adă ugate şi
scă derea preţului. Este o strategie agreată de clienţi. Sustenabilitatea "orientă rii spre nord-
vest" depinde de posibilită ţile de reducere a costurilor şi/sau a marjei de profit. Acceptarea
unei diminuă ri a marjei de profit pe produs nu echivalează neapă rat cu scă derea valorii
profitului, datorită impactului favorabil al acestei orientă ri asupra volumului total al

vâ nză rilor.
 Caracteristicile celor opt variante strategice, efectele pe care le generează şi condiţiile
pe care le
presupune
aplicarea lor,
sunt
prezentate
sinoptic în
tabelul
urmă tor :
În funcţie
de rezultatele
aplică rii
strategiei de
servire
logistică , se vor
efectua
ajustă rile
necesare.
Modifică rile
care conduc la
avantaje sub
aspectul
costurilor
numai pentru
firma
furnizoare sunt mai dificil de aplicat, comparativ cu schimbă rile de strategie care au efecte
stimulative la nivelul clienţilor.
Strategia de servire logistică trebuie să fie adaptată periodic, în funcţie de mutaţiile
care se produc în privinţa nevoilor clienţilor. Pieţele intens concurenţiale sporesc
importanţa strategiei de servire pentru obţinerea avantajului competitiv şi creşterea
loialită ţii clienţilor. Cercetă rile directe efectuate în râ ndul clienţilor sunt o modalitate utilă
de a cunoaşte evoluţia aşteptă rilor faţă de nivelul de servire şi atitudinea privind serviciile
proprii şi ale concurenţilor. Strategia de servire va fi modificată numai după o analiză
atentă a impactului asupra gradului de satisfacţie a clienţilor şi a profitului organizaţiei.
Servirea clienţilor şi calitatea totală
În ultimii ani, s-a înregistrat o creştere a interesului pentru lucrul bine fă cut, fapt care
a sporit atenţia acordată servirii clienţilor. În această perioadă , s-a recunoscut că o sursă
esenţială a avantajului competitiv poate fi obţinută printr-o servire de calitate superioară a
clienţilor. Deşi servirea clienţilor reprezintă doar un singur element implicat în lupta
pentru calitatea totală , importanţa şi impactul ei asupra clientului pot fi demonstrate prin
descrierea modului în care o cunoscută companie italiană - Benetton, specializată în
producerea articolelor de îmbră că minte, a reuşit să îmbine activitatea de marketing cu cea
de distribuţie pentru a obţine reduceri de costuri în paralel cu oferirea unor servicii de
înaltă calitate. Benetton a ajuns în prezent o firmă binecunoscută pe plan internaţional, cu
toate că a pornit de la o mică afacere de familie.
 Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de firma Benetton se bazează pe
producţia „pe loc” („just in time”), cu alte cuvinte activitatea de producţie nu v începe decâ t
în momentul în care se primesc comenzile.Un element cheie al sistemului Benetton constă
în vopsirea articolelor tricotate după derularea procesului de producţie. Alegerea culorilor
în care sunt vopsite articolele de îmbră că minte se va face astfel la sfâ rşitul ciclului de
producţie, adică atunci câ nd piaţa a hotă râ t deja care vor fi cele mai cerute culori. Cum la
începutul fiecă rui sezon calendaristic firmele din industria confecţiilor trebuie să aibă în
vedere 10 alternative de culori, din care numai trei vor cunoaşte o cerere semnificativă ,
amâ narea vopsirii articolelor permite firmei Benetton să ră spundă direct la cererea pieţei.
Sistemul de vâ nză ri cu amă nuntul oferă informaţii utile firmei pentru planificarea
producţiei, prin intermediul comenzilor zilnice primite de la detailişti. Pe baza acestor
cereri, se pot stabili culorile şi designul dorite pentru articolele de îmbră că minte. Factorul
timp joacă un rol deosebit de important întrucâ t culorile cele mai populare se vor vinde cel
mai bine în primele 10 zile ale noului sezon. Reacţia promptă a sistemului permite
detailiştilor firmei Benetton să obţină un avantaj în raport cu ceilalţi concurenţi, care au o
reacţie mai lentă . Prin acest sistem se pot detecta rapid şi clienţii care nu se încadrează în
tendinţa generală , adică acei clienţi care solicită articole avâ nd culori mai puţin vâ ndute. În
plus, firma Benetton utilizează proiectarea bazată pe calculator pentru conceperea şi
croirea modelelor pentru a da curs cererilor în cel mai scurt timp. În sfâ rşit, strategia de
marketing a firmei pune accentul pe culorile simple, care sunt susţinute printr-o intensă
campanie publicitară , prin care se maximizează beneficiile obţinute prin amâ narea
procesului de vopsire.
Acest exemplu ilustrează contribuţia servirii clienţilor la o ofertă totală de calitate,
Desigur, o bună servire a clienţilor nu este suficientă pentru a garanta succesul. Ea
contribuie la succes împreună cu celelalte elemente ale mixtului de marketing. Un produs
slab, chiar dacă va fi sprijinit de un bun serviciu oferit clienţilor, are puţine şanse de
reuşită , după cum un produs de înaltă calitate, dar care este însoţit de o servire slabă , va
putea supravieţui, dar nu va atinge niciodată cota de piaţă pe care o merită . Firma Benetton
nu numai că oferă servicii corespunză toare clienţilor, concretizate în disponibilitatea
produsului, viteza de reacţie în raport cu cererea etc, ci oferă şi produse care corespund
segmentului de piaţă ales din punct de vedere al modei, preţului şi designului, produse care
sunt comercializate prin magazine care se bucură de o bună imagine în râ ndul
cumpă ră torilor şi care sprijină produsele firmei.
Firma American Express ne oferă un alt exemplu al integră rii servirii clienţilor în
filosofia generală a firmei. Reînnoirea că rţilor de credit purtâ nd marca firmei se face
oriunde în lume în mai puţin de 24 de ore (această operaţinune se întreprinde anual pentru
mai mult de 1,5 milioane de clienţi şi costă 5 milioane de dolari). Acest serviciul este
costisitor, dar dacă clientul nu are cartea de credit, el nu o poate utiliza; deci firma are
interes să i-o reînnoiască . Reducerea timpului necesar procesă rii cererilor de eliberare a
că rţilor de credit de la 32 de zile la 15 zile şi semnarea unui contract cu noii distribuitori ai
că rţilor de credit în nouă zile de la primirea cererii, în loc de 25 de zile cum se proceda
anterior, permite adă ugarea anuală a încă 17 zile de încasă ri şi a 16 zile de comisioane.
Clienţii sunt permanent chestionaţi în legă tură cu opiniile lor despre serviciile
existente şi despre cele pe care firma le are în vedere pentru viitor. În acest mod, firma
American Express a putut să -şi reducă cheltuielile de publicitate şi să -şi îndrepte atenţia
spre noi pieţe, iar clienţilor li se oferă ocazia de a-şi exprima orice nemulţumire legată de
firmă şi de serviciile oferite de aceasta.
Din nou, exemplul firmei American Express ne dezvă luie modul de integrare a servirii
clienţilor în sistemul de ansamblu în care firma gâ ndeşte şi derulează operaţiunile de
afaceri. Deşi cele doua exemple s-au referit la companii mari, care-şi derulează operaţiile pe
plan internaţional, ele pot costirui modele şi pentru firmele mai mici. Indiferent de
mă rimea firmei, servirea clienţilor trebuie să fie percepută ca o parte integrantă a
pachetului calită ţii totale care este oferit clientului. În că zul companiilor de succes analizate
mai sus, recunoaşterea importanţei servirii clienţilor constituie o parte a filosofiei lor de a
întreprinde afaceri. Este mai uşor pentru o firmă aflată la început să inventeze din timp
conceptul de servire clienţilor şi să -1 dezvolte pe parcurs, decâ t este pentru o firmă de
mă rime medie să îl adopte după ce firma a ajuns deja la un anumit stadiu de dezvoltare.

Servirea clienţilor şi strategia de distribuţie

Una dintre cele mai importante influenţe asupra servirii clienţilor o are politica de
distribuţie. În mod tradiţional, distribuţia a fost percepută de mulţi specialişti ca sursă de
cheltuieli, chiar dacă una necesară . În mod inevitabil, un astfel de punct de vedere a condus
la nevoia îmbună tă ţirii eficienţei funcţionale a firmei şi la accentul pus pe reducerea
costurilor. Îmbună tă ţirea utiliză rii vehiculelor, a folosirii depozitelor, a metodelor de
manipulare a mă rfurilor etc, reprezintă probleme curente ale managerilor din domeniul
distribuţiei.
Deşi nu vrem să diminuă m importanţa reducerii costurilor, putem aduce obiecţia că o
astfel de preocupare pentru eficienţă poate conduce uneori la neglijarea sarcinii esenţiale a
distribuţiei, adică eficienţa strategiei de distribuţie. Deosebirea dintre randament şi
eficienţă a fost cel mai bine definită de Peter Drucker, care a susţinut că randamentul
reprezintă preocuparea de a face lucrurile bine, în timp ce eficienţa pune accentul pe a face
ceea ce trebuie fă cut.
Aprecierea lui Drucker ar putea fi considerată drept un simplu joc de cuvinte, dar în
realitate ea are o semnificaţie deosebită pentru activitatea de management. Adesea,
accentul pus pe randament are o prioritate mai mare decâ t cel pus pe strategie. Totuşi,
firmele care şi-au construit o poziţie de lider pe piaţă au recunoscut că acest avantaj
competitiv de care se bucură s-a datorat în primul râ nd strategiei adoptate şi de abia după
aceea eficienţei cu care şi-au derulat operaţiile. Desigur, o combinaţie între cele două
elemente s-ar dovedi a fi cea mai eficientă .
Avantajul competitiv pe o piaţă nu este obţinut întotdeauna de producă torul cu cele
mai mici costuri. În industria automobilelor, firma Jaguar a obţinut un succes semnificativ
nu prin reducerea costurilor, ci prin adă ugarea valorii. S-ar putea vorbi mult despre modul
în care firma Jaguar abordează problema calită ţii şi despre efectele acestei abordă ri asupra
îmbună tă ţirii produsului final. Totuşi, la fel de importantă pentru succesul firmei s-a
dovedit a fi şi preocuparea ei pentru îmbunată ţirea servirii clienţilor, în special în America
de Nord. Revizuirea radicală a reţelei de dealeri din S.U.A., împreună cu accentul pus pe
activitatea de asigurare a pieselor de schimb, au modificat semnificativ poziţia pe care
firma Jaguar o deţinea pe piaţă .
Alte exemple de strategii de adă ugare a valorii prin intermediul prestă rii unor servicii
superioare ar putea fi urmă toarele: companiile DEC şi IBM, de exemplu, domină segmentele
de piaţă pe care concurează , atâ t datorită pachetului de servicii câ t şi tehnologiei folosite.
Aceste exemple ne arată că avem la dispoziţie două opţiuni daca vrem să fim competitivi şi
să reuşim: putem fie să urmă rim reducerea costurilor, fie să adă ugă m valoare ofertei că tre
consumatori, în alegerea uneia dintre cele două opţiuni, trebuie sa luam în considerare
faptul că , prin definiţie, va exista doar un singur producă tor cu cele mai mici costuri, care
îşi va derula activitatea de producţie pe baza unor tehnologii sau materiale noi protejate de
brevete la care nu vom avea acces. Din contră , prin testarea pieţei şi prin identificarea
cererilor de servicii pe diversele segmente de piaţă , vom avea mult mai multe şanse sa ne
câ ştigă m un loc pe piaţă care să ne diferenţieze de concurenţă .
Schimbă rile actuale intervenite în mediul economic impun adoptarea unei astfel de
abordă ri. O astfel de schimbare este tranziţia spre pieţele de tip „marfă ”. Pe aceste pieţe,
puterea pe care o exercită marca se diminuează pe mă sură ce tehnologiile de producţie
converg, fă câ nd diferenţele să fie mult mai puţin semnificative. Confruntat cu astfel de
situaţii, clientul poate fi influenţat de preţ sau de modul în care percepe imaginea
produsului, dar influenţa hotă râ toare o poate avea disponibilitatea produsului: cu alte
cuvinte, există produsul în stoc?
O a doua modificare constă în creşterea pretenţiilor clienţilor faţă de servicii, astă zi
clienţii fiind mult mai pretenţioşi decâ t în urmă cu 30 de ani. Cumpă ră torii industriali au
devenit şi ei mult mai profesionişti, folosind un sistem complex de evaluare a furnizorilor,
fapt care-i obligă pe aceştia să -şi deruleze activitatea de producţie pe baza metodei „just-in-
time”.
Cea de-a treia schimbare care a avut un impact serios în multe ramuri de activitate
constă în tendinţa de scurtare a ciclului de viaţă al produselor. Ciclul de viaţă al produsului
reprezintă perioada de timp în care o marcă sau un anumit model are un rol activ pe piaţă ,
în ultimii ani, am fost martorii efectelor pe care modificarea tehnologiilor şi a cererii
clienţilor l-a avut asupra pieţelor şi asupra produselor care, uneori, la câ teva luni de la
lansare, ajung să fie demodate. Există multe exemple care ilustrează scurtarea ciclului de
viaţă al produselor, dar cel mai evident este cel al calculatoarelor personale, în acest
domeniu, progresele tehnologice rapide a dus mai întâ i la apariţia unor noi pieţe şi apoi la
rapida modificare a acestora, pe mă sura lansă rii unor noi generaţii de calculatoare. O astfel
de reducere a ciclului de viaţă al produselor ridică importante probleme pentru activitatea
logistică de distribuiţie şi, în cele din urmă , pentru servirea clienţilor.

4.11 Personalizarea strategiilor de servire a clienţilor.

Cu câ ţiva ani în urmă , am fost numit director executiv al unei mari companii, aflate în
impas. În momentul numirii mele, i-am întebat pe directorii companiei: „ce trebuie să
facem pentru a redeveni o firmă de succes?”
Ră spunsul, care i-a surprins pe mulţi dintre ei, era urmă torul: „Atenţie la clienţi!”.
Scopul orică rei strategii elaborate de firme este acela de a adă uga valoare pentru
client. De ce? Întrucâ t experienţa ne dezvă luie că profitul şi dezvoltarea economică a firmei
vor putea fi obţinute numai în cazul în care clienţii cu care firma cooperează vor fi
satisfă cuţi de produsele şi serviciile oferite.
 Un program de cercetare a pieţei americane pe termen lung, intitulat „Impactul
profitului asupra strategiei de piaţă ”, a scos în evidenţă factorii care au un rol esenţial în
succesul firmei. Acest program a reliefat că o firmă care oferă servicii şi produse de calitate
reuşeşte să se impună în faţa concurenţilor să i. Firmele situate în prima treime a
clasamentului întocmit în urma cercetă rii au obţinut profituri din vâ nză ri de cel puţin două
ori mai mari decâ t firmele situate în ultima treime a clasamentului şi profituri din investiţii
de trei ori mai mari.
Din acest studiu a rezultat că firmele care oferă servicii de calitate vor atrage clienţi
dispuşi să plă tească pentru aceste servicii. Prin satisfacerea aşteptă rilor clienţilor, firmele
vor reuşi sa satisfacă şi aşteptă rile acţionarilor.
Mesajul este clar - câ nd cauţi să mulţumeşti clienţii, vei reuşi să -i mulţumeşti şi pe
proprii acţionari.
Servirea înseamnă contacte umane
Este important să conştientiză m că activitatea de servire implică un contact direct cu
oamenii. Oricâ t de bună ar fi strategia, oamenii vor fi cei care vor trebui să o pună în
aplicare, iar percepţia clienţilor legată de serviciile oferite va conduce la eşecul sau succesul
strategiei.
Câ t de mulţi lucră tori sunt capabili să definească strategia de servire a clienţilor
adoptată de firma lor? Ba chiar mai important, câ t de mulţi salariaţi sunt conştienţi de
fă ptui că există o asemenea strategie?
O strategie eficientă există numai dacă toţi angajaţii implicaţi aplicarea ei o cunosc, se
raportează la ea şi o înţeleg. Un test interesant ar fi acela de a-l întreba pe un tâ nă r
proaspă t angajat dacă ştie care este strategia de servire a clienţilor elaborată de firma sa.
Dacă el nu va putea ră spunde la această întrebare, înseamnă că firma nu are o astfel de
strategie.
Firmele productive au asociat contactele cu clienţii, cu atribuţiile compartimentelor
de marketing şi vâ nză ri, care într-adevă r derulează 90 % din aceste contacte. Totuşi, în
firmele care îşi bazează activitatea pe componenţa serviciilor, marea majoritate a
angajaţilor va avea contact cu clienţii. O companie de transport aerian constituie un astfel
de exemplu. Personalul de la ghişeele de rezervare a biletelor şi de la controlul pasagerilor
şi al bagajelor, personalul de zbor, cel care lucrează la sol vor avea contacte cu clienţii
companiei aeriene. Fiecare din aceşti oameni poate influenţa percepţia clienţilor asupra
companiei şi asupra serviciilor pe care aceasta le oferă .
Implementarea strategiei
Orice strategie de servire trebuie să se bazeze pe un sistem şi pe procese care să ofere
regularitate servirii. Putem împă rţi sistemul şi procesele care-1 însoţesc în patru domenii:
sistemul propriu-zis, controlul sistemului, controlul costului şi controlul calită ţii serviciilor.
Pentru a face aceste componente să funcţioneze în beneficiul clientului - şi, prin urmare, în
cel al firmei - salariaţii trebuie să susţină serviciile oferite atâ t cu pasiune, câ t şi cu
stă ruinţa. Ei trebuie să creadă în ceea ce fac.
Personalizarea strategiei de servire a clientului presupune gă sirea acelui punct de
convergenţă care să -i unească pe toţi angajaţii. Punctul de convergenţă este, desigur, faptul
că pentru servirea sa clientul plă teşte. Toţi salariaţii trebuie sa fie conştienţi de acest fapt.
Acest punct de convergenţă nu este totuşi evident pentru toată lumea. În multe firme,
dacă vom întreba personalul din compartimentul de marketing ce trebuie să facem pentru
a vinde mai mult, el va ră spunde: „să facem mai multă publicitate, să sprijinim mai mult
produsul, să poziţionă m mai bine produsul pe piaţă ”. Cei din compartimentul de cercetare
şi dezvoltare vor ră spunde: „să cheltuim mai mult pentru testarea şi dezvoltarea noilor
produse”. Oamenii din compartimentul financiar vor ră spunde inevitabil: „să reducem
costurile, cheltuielile legate de muncă şi de capitalul utilizat”.
Personalul din compartimentul de producţie va afirma „să cheltuim mai mult pentru
modernizarea echipamentului şi a fabricii în general”. Cei implicaţi în sistemele de
gestionare a informaţiilor vor sugera „achiziţionarea celor mai noi echipamente şi
programe”, în timp ce sindicatele vor cere: „plă tiţi-ne salarii mai mari. Ră splă tiţi-ne cum se
cuvine pentru creşterile de productivitate”. Un lucru de care toţi salariaţii ar trebui să se
preocupe şi pe care din pă cate l-au omis este „Ce oferim clientului?”.
Strategia de servire a clienţilor trebuie să aibă un punct de pornire, care să definească
valoarea pe care firma poate să o ofere clientului. Directorul care reuşeşte să transforme
această strategie în funcţie de ceea ce poate oferi clienţilor, va realiza o personalizare a
strategiei de servire a firmei, transformâ nd-o într-o importantă forţă motivaţională pentru
întregul personal. Prin personalizarea strategiei de servire, conducerea va fi capabilă să
construiască un fundament solid prin care să se obţină cooperarea salariaţilor în vederea
transpunerii în practică a acestei strategii.
Accentul pus pe factorul uman
Cheia reuşitei este angajamentul oamenilor. Aceasta înseamnă că oamenii trebuie să
analizeze rezultatele, şi nu activită ţile. Ceea ce fac nu este important. Ceea ce obţin este
important. Salariaţii vor obţine cele mai bune rezultate numai dacă vor ştii ceea ce trebuie
să facă .
Pentru a şti ceea ce trebuie să facă , conducerea trebuie să le explice amă nunţit în ce
constă strategia de servire a clienţilor. Strategia trebuie să identifice ce se oferă clientului
şi, de asemenea, ce se oferă salariaţilor firmei.
Putem da ca exemplu acţiunile întreprinse de firma Scandinavian Airlines System -
SAS la începutul anilor '80. După o perioadă importantă de timp în care s-a dovedit
profitabilă , firma SAS, întocmai ca şi alte companii aeriene, s-a lovit de crizapetrolului şi de
amplificarea concurenţei, fapt care a condus la reducerea veniturilor, determinâ nd pierderi
în valoare de 30 milioane de dolari în 1979 şi 1980. Preşedintele nou numit - Jan Carlzon - a
fost obligat să se concentreze asupra dificultă ţilor întâ mpinate pe piaţă şi să încerce să -şi
transforme firma în cea mai bună companie aeriană pentru segmentul de piaţa al
oamenilor de afaceri care că lă toresc des cu avionul. Pentru a obţine acest rezultat, Carlzon
a ajuns la concluzia că serviciul oferit de firma şi oamenii care prestează acest serviciu sunt
elementele-cheie care trebuie avute în vedere. El a mutat accentul de pe avioane şi
operaţiile tehnice, pe oamenii şi serviciile prestate de firmă .
Carlzon şi-a întrebat clienţii, oamenii de afaceri care foloseau în mod obişnuit
serviciile companiei, ce aşteaptă de la firmă ; după ce-a aflat doleanţele clienţilor să i, el a
că utat să le transpună în practică . Cele mai importante elemente s-au dovedit a fi
punctualitatea, servirea corespunză toare şi manipularea eficientă şi în siguranţă a
bagajelor („câ nd schimbă m avionul, bagajele trebuie să că lă torească cu noi”). În schimb,
preţurile mici şi folosirea ultimelor tehnologii în domeniul aviatic s-au clasat mai la urmă în
preferinţa clienţilor.
 Avâ nd o strategie clară , Carlzon a încercat să dea un nou impuls forţei de muncă .
Pentru a-şi atinge scopul, el a ră sturnat piramida managementului companiei, încurajâ nd
personalul situat pe nivelurile inferioare să -şi asume responsabilitatea şi să -şi folosească
iniţiativa, în timp ce a redirecţionat conducerea, acordâ ndu-i un important rol în motivarea
personalului şi în sprijinirea acestuia pentru realizarea sarcinilor. Drept rezultat, compania
aeriană a redevenit profitabilă într-un singur an de zile.
Acest exemplu ne oferă imaginea unui proces permanent de comunicare şi motivaţie.
Procesul conţine numeroase mesaje îndreptate spre personalul firmei, care este
chemat să -şi desfă şoare activitatea în funcţie de dorinţele oamenilor de afaceri care
că lă toresc frecvent cu avioanele companiei şi, în acelaşi timp, stabileşte segmentul de piaţă
care va beneficia de un tratament preferenţial. Clienţii vor şti la ceea ce trebuie să se
aştepte, iar aşteptă rile le vor fi satisfă cute.
Cum recunoaştem calitatea serviciilor
Câ nd oamenii se gâ ndesc la servicii, ei se gâ ndesc la lucruri specifice - punctualitate,
funcţionalitate, accesibilitate, caracteristici legate de formă , greutate, culoare etc.
Calitatea produselor şi a serviciilor este asociată elementelor descrise mai sus.
Motivaţia unui client de a alege un anumit produs sau serviciu este determinată de
aşteptă rile acestuia, care se bazează mai mult pe sentimente - adică pe sentimentul unei
serviri personale. Sentimentele sunt create de persoana care intră în contact cu clientul. Ele
se bazează pe etică , angajament, încredere, valoare, convingeri şi emoţii, nici unul dintre ele
neputâ nd fi gă sit în bilanţul contabil.
Servirea personală se bazează pe sentimentele şi aşteptă rile oamenilor, care se
concretizează în perceperea diferită a calită ţii unui produs în raport cu alt produs. Pe
pieţele cu o concurenţă puternică , două produse pot fi identice din punct de vedere fizic; în
acest caz, clientul va cumpă ra de la persoana pe care o simte că este dispusă să ofere mai
mult. Diferenţa pentru client este produsă de persoana care derulează afacerea şi de grija
pe care această persoană i-o acordă . Aceasta este servirea personală .
Servirea personală are, prin urmare, de-a face foarte mult cu grija manifestată faţă de
client. A avea GRIJĂ faţă de client este echivalent cu a percepe clientul drept o persoană
care merită orice.
A avea grijă înseamnă a te putea abate de la un anumit tipar de comportament, fiind
pregă tit să dai ce ai mai bun în tine. Câ nd oamenii vor învă ţa să se comporte în acest fel, ei
vor determina o serie de ră spunsuri pozitive din partea clienţilor. Ei vor descoperi că
locurile de muncă pe care le au sunt mult mai tolerabile.
Starea de spirit a clienţilor depinde de starea de spirit a celor care îi servesc
Întreaga metodologie de personalizare a strategiei de servire a clienţilor constă în
transformarea servirii într-o activitate câ t mai plă cută pentru cei care o prestează , prin
oferirea de recompense care să -i stimuleze. Aceasta nu înseamnă numai ră splata materială ,
ci şi crearea de condiţii pentru ca salariaţii să se simtă mai puţin obosiţi şi mult mai în
formă după încheierea orelor de program. Dacă salariaţii vor simţi că au realizat ceva, ei
vor fi satisfă cuţi. Apoi, vor avea o seară plă cută . După cinci zile de muncă în care au fă cut
ceva care să -i mulţumească , vor petrece un sfâ rşit de să ptă mâ nă reconfortant.
Dacă se vor bucura de sfâ rşitul de să ptă mâ nă , salariaţii vor începe cu dreptul ziua de
luni. Treptat, ei vor începe să se simtă bine atunci câ nd muncesc şi vor manifesta mai multă
implicare în muncă . Ei vor simţi că sunt un mecanism important în cadrul firmei şi în
strategia acesteia. Dacă oamenii vor conştientiza că sunt „pierduţi” dacă nu se schimbă ,
atunci ei vor putea fi în mod real de folos.
Prin personalizarea muncii se va obţine o umanizare a strategiei de servire. Indiferent
de strategie, ea se va reduce în cele din urmă la ceea ce Jan Carlzon numea „momentul
adevă rului” - contactul între cei care oferă şi cel care primeşte serviciul, fie că acest contact
se realizează faţă în faţă sau prin intermediul telefonului, ceea ce impune o concentrare şi o
preocupare deplină din partea celui care oferă servicii faţă de sentimentele şi dorinţele
clientului. Iată de ce, misiunea ofertantului este extrem de greu de îndeplinit dacă acesta nu
va fi mulţumit de ceea ce trebuie să facă .
Schimbarea atitudinii conducerii sau „vorba dulce mult Aduce”
Cea mai mare provocare pentru conducere constă în personalizarea tuturor
strategiilor firmei (şi, nu în cele din urmă , a strategiilor de servire a clienţilor în mod
personal), astfel încâ t salariaţii să se asocieze în mod personal acestor strategii şi să
manifeste empatie faţă de ele. Câ nd salariaţii vor înţelege în întregime strategia de servire a
clienţilor, ei vor pune în aplicare ceea ce cunosc - chiar şi atunci câ nd vine vorba de clienţi
extrem de pretenţioşi. Serviciul va fi îndeplinit prompt, atâ t cel care oferă acest serviciu, câ t
şi clientul constituindu-se în pă rţi componente ale procesului. Servirea personală
reprezintă abilitatea de a crea o relaţie. Ea nu poate fi comparată cu un produs care este
ţinut în depozit sau este expus într-un raft pentru a fi încercat de clienţi.
Este relativ uşor să formulă m o strategie de servire a clientului care să se adreseze
unui director bine pregă tit şi / sau experimentat, dar provocarea va consta în obţinerea
angajamentului din partea oamenilor care au zilnic contacte cu clienţii.
Nu întotdeauna prestarea în bune condiţii a activită ţii de servire va da naştere şi la
rezultate pozitive.
Este un fapt bine cunoscut că satisfacţia clientului faţă de modul în care este servit
reprezintă o satisfacţie nemanifestată şi că este greu să gă seşti doi clienţi identici. Oamenii
din „prima linie” trebuie să -şi utilizeze întregul potenţial şi toate abilită ţile pentru a
transforma strategia de servire a clienţilor în ceva tangibil, adică să determine acele
avantaje de care se pot bucura în mod individual clienţii. Aceasta este o sarcină extrem de
dificilă .
Fiecare zi de muncă este o zi diferită . Oamenii se confruntă cu probleme diferite,
uneori se îmbolnă vesc, alteori suferă accidente sau trebuie să aibă grijă de copii.
Întotdeauna va apă rea ceva care va impune un efort suplimentar în oferirea unei serviri de
calitate. Conducerea trebuie sa fie conştientă de apariţia unor asemenea eforturi şi să aibă
întotdeauna o vorbă bună pentru salariaţi. Un cuvâ nt de mulţumire sau de laudă , pentru o
activitate bine prestată , este adesea un lucru mult mai valoros pentru mulţi dintre noi decâ t
oferirea unei prime.
Sprijinul acordat salariaţilor direct implicaţi în contactul cu clienţii impune un
angajament al conducerii la fiecare nivel ierarhic. Conducerea trebuie să sprijine strategia
de servire prin acţiunea asupra elementelor cheie care contribuie la adă ugarea valorii
pentru client. Ea trebuie să întreprindă acele acţiuni care să vină în sprijinul personalului
direct implicat în relaţiile cu clienţii. Conducerea trebuie să fie accesibilă .
Modul cel mai potrivit de a obţine acest obiectiv consta în practicarea „conducerii
prin contact direct cu oamenii” - cu alte cuvinte conducă torii nu trebuie să inspecteze cum
îşi îndeplinesc sarcinile salariaţii, ci să -i sprijine în mod direct pe aceştia pentru a-şi derula
activitatea. Această abordare implică adesea o schimbare fundamentală în atitudinea
adoptată de conducere, fapt care impune tratarea salariaţilor ca pe nişte voluntari, şi nu ca
pe nişte soldaţi în subordine sau, conform tradiţiei australiene, ca pe nişte condamnaţi la
muncă silnică .
Aceasta este o tendinţă globală pe care managerii trebuie să o urmeze. Fiecare
salariat trebuie să simtă că este folositor. Tendinţa abordează problemele în esenţa lor.
Oamenii trebuie să simtă că posturile pe care le au se concretizează în rezultate, şi nu doar
în activită ţi. Pentru a transpune în practica aceasta tendinţă , salariaţii vor trebui să
cunoască rezultatele muncii lor.
În ziua de azi, câ nd se oferă un loc de muncă , nu li se mai spune oamenilor în primul
râ nd ce se aşteaptă de la ei, ci li se vorbeşte mai degrabă despre eficienţa postului, adică
despre ceea ce oamenii sunt autorizaţi să obţină . O firmă care se bazează pe servirea
clienţilor va impune un stil de conducere care să pună accentul pe informaţie, educaţie şi
sprijin acordat salariaţilor, şi nu pe definirea restricţiilor şi a limită rilor prin intermediul
unor reguli şi politici.
Oamenii care au un contact direct cu clienţii trebuie să fie trataţi individualizat, astfel
încâ t să fie capabili sa trateze la râ ndul lor clienţii în mod individualizat.
Cunoaşterea reprezintă putere”
„O persoană neinformată nu-şi poate asuma responsabilită ţi” spune Jan Carlzon.
„O persoană informată nu poate să nu-şi asume responsabilită ţi".
Personalizarea strategiei de servire a clienţilor se bazează foarte mult pe educarea
continuă , în profunzime a forţei de muncă , astfel încâ t aceasta să acţioneze cu
reponsabilitate în condiţii de presiune pentru a satisface cererile clienţilor, într-un timp
extrem de limitat. Luâ nd din nou ca exemplu industria de transport aerian, se spune ca în
acest domeniu momentele de adevă r pentru firmă sunt reprezentate de contactul dintre
client şi salariaţii firmei, care au o durata medie de 15-20 de secunde. Un asemenea interval
de timp este suficient pentru eşecul strategiei concepute în vederea servirii clienţilor.
Pe de altă parte, dacă salariaţii care au contact direct cu clienţii vor fi bine pregă tiţi, ei
se vor afla în stare de alertă maximă în acest interval de timp. În acest fel, momentul
adevă rului ne va oferi garanţia că respectivii clienţi vor apela din nou la firmă şi că , în plus,
va recomanda firma prietenilor să i.
Este bine să ne reamintim că , potrivit statisticilor, este de cinci ori mai costisitor să
atragem un client nou decâ t să -1 pă stră m pe cel vechi.
În concluzie, consider că nici o strategie de servire nu va funcţiona dacă nu va fi
personalizată . În cele din urmă , ea trebuie să se bazeze pe angajamentul oamenilor care vor
trebui să o transpună în realitate. Dacă salariaţii nu vor agrea strategia, aceasta nu va putea
fi aplicată eficient.
O realitate a procesului educaţional constă în faptul că nu se poate învă ţa ceva
pornind de la nimic. O mulţime de oameni vorbesc despre servirea clienţilor - fiind evident
că servirea clienţilor este arma secretă a eficienţei firmei pe termen lung şi cu toate acestea,
câ ţi dintre noi ne putem ară ta pe deplin mulţumiţi de modul în care suntem serviţi?
Prin urmare, se impune o nouă abordare pentru formarea oamenilor ca parte
integrantă a procesului de elaborare şi implementare a strategiei de servire clienţilor.
Această abordare va impune ca managementul să fie cu adevă rat interesat de oameni, de
dorinţa de a ară ta salariaţilor ce va reprezenta pentru ei strategia de servire. Cei mai mulţi
directori sunt buni atunci câ nd trebuie să ofere informaţii şi cunoştinţe salariaţilor, dar
strategiile de servire a clienţilor impun ca directorii să le arate efectiv salariaţilor cum să
acţioneze. Un vechi proverb ne învaţă că ofiţerii sunt ultimii care merg la culcare, primii
care se trezesc şi mă nâ ncă abia după ce trupa este hră nită .
Motivarea conducerii şi a salariaţilor aflaţi pe fiecare nivel ierarhic reprezintă cheia
pentru personalizarea strategiei de servire a clientului. Firmele care au înţeles acest fapt,
au adoptat tehnici de pregă tire a personalului prin care toţi salariaţii urmează un program
identic de educare. Succesul acestei metode se bazează pe capacitatea instructorilor de a
insufla oamenilor sentimente faţă de munca pe care trebuie să o presteze şi de a face aceste
sentimente explicite. Acest program de pregă tire se derulează , de regulă , anual şi trebuie să
facă parte dintr-un proces continuu de educaţie în domeniul calită ţii serviciilor.
Servirea clienţilor impune, de asemenea, ca directorii de la toate nivelurile să
cunoască bine activitatea firmei şi să ştie să facă lucrul potrivit la momentul potrivit,
întrucâ t lucrează cu date reale legate de clienţii firmei.
Dacă am analiza documentele aflate pe birourile directorilor, am constata că 89 %
dintre acestea se referă la problemele interne firmei, 10 % la problemele externe şi, dacă
vom fi norocoşi, 1 % la analiza modului în care sunt satisfă cuţi clienţii. Succesul unei
strategii de servire a clienţilor se va concretiza în schimbarea acestor procente.