1.

Sisteme, metode si tehnici de management

Realizarea unui management dinamic şi previzional presupune modificarea atitudinii

managerilor în sensul reconsiderării problemelor strategice şi găsirea celor mai potrivite
soluţii de transpus în practică. Sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă
instrumentele aflate la dispoziţia decidenţilor în vederea realizării obiectivelor propuse.
Sistemul de management este un "ansamblu” ordonat de elemente caracterizate prin
interconexiune şi interacţiune, capabil să realizeze, sub acţiunea a diverşi stimuli, un
anumit obiectiv, cu anumite performanţe.
Elementele componente ale sistemului de management poartă denumirea de
subsisteme, între acestea există legături de intercondiţionare de tip cauză - efect. Acestea
determină ca orice modificare a unuia sau a mai multor elemente, a uneia sau a mai
multor legături atrage după sine modificarea altor elemente şi legături, fără să fie afectate
toate elementele şi legăturile sistemului.
Pentru ca un sistem de management să funcţioneze este necesar ca: între subsistemul
decizional şi cel operaţional să existe legături de tip cauză - efect şi un obiectiv dat a
cărui realizare revine ca sarcină sistemului; din mulţimea de stări ale sistemului să se
găsească cele care asigură realizarea obiectivului stabilit; să dispună de libertatea de a
acţiona astfel încât, din mulţimea variantelor posibile să aleagă una singură, cea care
oferă avantajul maxim pentru realizarea obiectivului stabilit.
În practică, sistemul de management are o sferă largă de cuprindere, de regulă,
priveşte activitatea de ansamblu a unităţii sau un grup de funcţii ale managementului.
Sistemul de management are următoarele proprietăţi: de adaptare, de autoorganizare şi
de autoreglare.
Proprietatea de adaptare a sistemului constă în modificarea parametrilor săi în
funcţie de schimbările care au intervenit în manifestarea factorilor interni şi externi
unităţii, de acumulare şi folosirea unor noi informaţii. În procesul adaptării, parametrii şi
structura sistemului precum şi modalităţile de funcţionare se pot modifica substanţial.
Proprietatea de autoorganizare a sistemului constă în modificarea structurii
organizatorice sub influenţa schimbărilor care se produc în factorii determinanţi ai
acestuia. În funcţie de situaţia concretă, în sistemul de management pot apare elemente
noi sau se pot reduce din cele existente.
Proprietatea de autoreglare a sistemului de management se referă la faptul că
modul de funcţionare se modifică în funcţie de schimbările care au loc în mediul exterior.
Metoda de management reprezintă o îmbinare multiplă şi coerentă de principii, idei,
orientări, procedee şi studii de caz în care gradul de formalizare procedurală este relativ
redus, iar formulările nerigide. Metoda de management acordă o atenţie deosebită
imaginaţiei constructive, posibilităţii de aplicare în mod creator a unor procese, studii de
caz etc., la condiţiile concrete din fiecare unitate.
Aplicarea unei metode în practica de management trebuie să se înfăptuiască în mod
creativ, având în vedere condiţiile concrete din fiecare unitate. Necesitatea adoptării unor
metode noi de management este determinată de dinamismul evenimentelor ce au loc în
unitate şi cărora managerii trebuie să le facă faţă. Scopul principal al practicării acestor
metode constă în creşterea eficienţei activităţii managerilor privind coordonarea
activităţii salariaţilor şi în antrenarea acestora la realizarea obiectivelor propuse de
unitate. O anumită metodă de management aplicată într-o unitate economică solicită ca
toţi sau aproape toţi managerii să folosească procedeele şi tehnicile specifice acesteia,
pentru a se putea cuantifica rezultatele şi stabili efectele economice obţinute în urma
aplicării ei.
Caracteristica esenţială prin care se delimitează o metoda de o tehnica de
management constă în faptul că aplicarea unei metode presupune schimbări mai mult sau
mai puţin esenţiale în sistemul de relaţii organizatorice din unitate. Practicarea uneia sau
mai multor tehnici de management nu influenţează sistemul relaţiilor organizatorice din
unităţile economice.
Tehnica de management se defineşte prin totalitatea procedeelor, instrucţiunilor,
regulilor fundamentate pe noţiuni ştiinţifice şi utilizate în aplicarea cunoştinţelor teoretice
fundamentate de managementul ştiinţific, în soluţionarea problemelor ce decurg din
realizarea obiectivelor unităţii economice. O tehnică poate fi utilizată în cadrul mai
multor metode de management. Aplicarea uneia sau a mai multor tehnici în procesul de
management contribuie la obţinerea unor rezultate de producţie şi economice superioare,
fără să modifice sistemul de relaţii organizatorice existente în unitate.

1.1. Managementul prin obiective

Managementul prin obiective se bazează pe determinarea riguroasă a acestora până la

nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a
recompenselor şi a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Această
metodă a fost generată de nevoia ordonării acţiunilor pornind de la ideea că succesul în
aplicarea unei strategii de dezvoltare a unităţii depinde de corelarea obiectivelor generale
ale acesteia cu cele ale subdiviziunilor organizatorice şi a intereselor întregului personal
din unitatea economică.
Activitatea fiecărei unităţi economice se desfăşoară sub impactul influenţei factorilor
din mediul înconjurător, care se află într-o continuă schimbare. În contextul acestor
modificări procesul de management se poate desfăşura în condiţii normale numai prin
stabilirea unor obiective precis determinate, în funcţie de condiţiile concrete din unitate şi
performanţele urmărite de manageri.
Prin obiective se înţeleg ţelurile, scopurile cuantificabile pe care un manager şi le
propune să le realizeze într-un termen stabilit, cu mijloace precizate. Esenţa acestei
metode constă în stabilirea precisă şi corectă a unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic
şi subdiviziune organizatorică din unitate corelate cu obiectivele generale ale acesteia.
Fiecare manager trebuie să cunoască atât obiectivele generale ale unităţii cât şi cele ce
revin domeniului său de activitate (obiectivele parţiale).
Stabilirea obiectivelor nu se identifică cu elaborarea planului. După elaborarea
planului, managerii stabilesc anumite scopuri, ţeluri pentru activitatea lor şi a
compartimentelor pe care le coordonează. Unele obiective se schimbă cu o anumită
frecvenţă, ceea ce impune ca şi mijloacele de realizare a lor să se modifice în mod
corespunzător. Metoda are un caracter dinamic, cu ajutorul ei se pot realiza obiective
însemnate, prin folosirea rezervelor disponibile şi cu participarea factorului uman.
Obiectivele unei unităţi se caracterizează prin următoarele: orientează modul de
acţiune; precizează resursele pentru realizarea lor; arată modalităţile de control şi de
cuantificare a rezultatelor; se bazează, în principal, pe valorificarea superioară a
resurselor interne şi a celor împrumutate. Operaţionalizarea metodei presupune efectuarea
unui set de acţiuni, care se desfăşoară într-o succesiune logică formând următoarelor
etape:
Prima etapă, coincide cu stabilirea obiectivelor generale. Această etapă se
desfăşoară după elaborarea planului, a strategiei dezvoltării unităţii sau în paralel cu
acestea. Se optimizează resursele, efectivele, randamentele, tehnologiile, cheltuielile de
producţie, rezultatele economice finale ale unităţii. Un rol deosebit de important, în
această etapă, îl are fundamentarea ştiinţifică a fiecărui obiectiv, cunoaşterea acestora de
către toţi componenţii unităţii, precizarea clară a sistemului de recompense şi sancţiuni.
Cunoaşterea obiectivelor de către manageri şi executanţi se poate realiza prin practicarea
de metode specifice managementului participativ.
A doua etapă, coincide cu stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale.
Obiectivele generale stabilite în etapa anterioară sunt defalcate pe subdiviziuni
organizatorice în funcţie de specificul activităţii fiecăreia, urmând ca acestea să le
repartizeze pe fiecare formaţie de lucru, unde este posibil pe fiecare lucrator. După
eşalonarea acestora urmează un alt moment de maximă importanţă: analiza şi stabilirea
mijloacelor şi căilor de realizare a obiectivelor.În această etapă se analizează capacitatea
sectoarelor de servire care va trebui să asigure desfăşurarea activităţilor în conformitate
cu performanţele cerute de realizarea obiectivelor.
Etapa a treia coincide cu elaborarea celorlalte componente ale metodei - programele
de acţiuni, perioada de raportare, lista metodelor, bugetele etc. Aceste componente se
elaborează atât la nivel de unitate cât şi pe fiecare componentă structurală în parte. Un
plus de atenţie trebuie să se acorde elaborării şi eşalonării bugetului de venituri şi
cheltuieli. Acesta va reflecta situaţia concreta din fiecare subdiviziune organizatorică.
Etapa a patra presupune adoptarea unui program de măsuri menit să asigure
modificările ce se impun privind structura organizatorică a unităţii, subsistemul
decizional şi cel informaţional. Cu privire la structura organizatorică se au în vedere
următoarele: redimensionarea subdiviziunilor organizatorice, restructurarea sau
înfiinţarea unor posturi şi funcţii, reevaluarea sistemului de relaţii organizatorice existent,
astfel încât toate acestea să corespundă noilor obiective.
În ceea ce priveşte subsistemul decizional se are în vedere delimitarea autorităţii şi
responsabilităţii fiecărui decident, se precizează sistemul de decizii ce urmează să fie
adoptat de fiecare în parte. De asemenea, se stabileşte şi nivelul abaterilor ce urmează a fi
comunicate decidentului ierarhic superior. Pentru realizarea obiectivelor prestabilite un
rol important îl are adoptarea subsistemului informaţional la noile condiţii. Subsistemul
informaţional, pe lângă funcţiile obişnuite, trebuie să asigure informarea operativă a
decidenţilor privind realizările sau abaterile la anumite termene de raportare.
Etapa a cincea constă în urmărirea realizării obiectivelor. Esenţa activităţii din
aceasta etapă constă în comunicarea centrilor decizionali a abaterilor care au apărut în
realizarea obiectivelor. Are un rol deosebit de important pentru că pe baza informaţiilor
privind abaterile intervenite se iniţiază deciziile de corecţie. De asemenea, prin
descoperirea unor rezerve ce nu au fost luate în calcul, iniţial, se pot formula noi decizii
menite să asigure realizarea cu performanţe superioare a obiectivelor stabilite.
Etapa a şasea constă în evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea
personalului. În această etapă un rol important îl au criteriile de evaluare a rezultatelor.
Stabilirea unui sistem de criterii (indicatori şi parametrii) corespunzător asigură
evidenţierea clară a rezultatelor şi acordarea recompenselor ce se cuvin personalului care
a participat la realizarea obiectivelor.
Concluziile analizei efectuate în aceasta etapă reprezintă punctul de plecare pentru
stabilirea şi fundamentarea noilor obiective din perioada următoare.
Experimentarea şi transpunerea în practică a metodei se poate înfăptui la două
niveluri: într-un sector de activitate, sau la nivelul unităţii economice. Experimentarea şi
introducerea metodei într-o subdiviziune organizatorică va preceda unele acţiuni cum ar
fi: precizarea sectorului în care va avea loc; instruirea întregului personal din sector cu
privire la metodologia de aplicare şi la scopul urmărit; informarea personalului de la
celelalte sectoare cu privire la experimentarea metodei etc.
Experimentarea şi introducerea metodei la nivelul unităţii prezintă avantajul că
întregul personal este implicat în această activitate. Pentru reuşita aplicării acestei metode
este necesar ca programul de acţiuni sa fie cât mai complet şi să fie urmărită aplicarea lui
cu multă atenţie în toate
etapele de lucru.
Aplicarea metodei în unităţile economice prezintă mai multe avantaje, printre care
amintim:
a) concentrarea eforturilor tuturor componenţilor unităţilor pentru realizarea
obiectivelor prestabilite;
b) dezvoltarea la manageri a deprinderilor de a scruta viitorul unităţii, de a fi flexibili
şi dinamici în acţiuni;
c) îmbunătăţirea relaţiilor interumane din unitate şi lărgirea responsabilităţii tuturor
componenţilor;
d) asigurarea aplicării pe scară largă a tehnicilor de management participativ;
e) amplificarea nivelului motivaţional la întregul personal din unitate;
f) raţionalizarea timpului managerilor şi folosirea acestuia în exercitarea funcţiei de
control şi în rezolvarea problemelor de perspectivă ale unităţii;
g) corelarea mai strânsă a nivelului salariului cu rezultatele obţinute în realizarea
obiectivelor;
h) creşterea eficienţei economice a activităţii de management şi obţinerea unor
rezultate superioare pe ansamblul activităţii din unitatea economică.
Introducerea şi practicarea metodei managementul prin obiective, întâmpină anumite
dificultăţi atât de natură organizatorică, cât şi de natură psiho-socială.
Dificultăţile de natură organizatorică se refera la: stabilirea corectă a obiectivelor
derivate pe subdiviziunile organizatorice şi, în special, între cele de producţie şi cele de
servire, însuşirea corectă de către toţi salariaţii unităţii a metodologiei cerută de aplicarea
metodei, slaba informare a
întregului personal din unitate etc.
Dificultăţile de natură psihologică se referă, în principal, la cele legate de
comportamentul personalului din unitate şi, în mod deosebit, la receptivitatea managerilor
aflaţi la diferite niveluri ierarhice.
Depăşirea dificultăţilor şi fructificarea avantajelor pe care le oferă practicarea acestei
metode, vor asigura obţinerea unor rezultate superioare în activitatea economică a unităţii
respective.
Practicarea metodei managementului prin obiective apelează la toate aptitudinile
managerilor, presupune o temeinică pregătire a acestora, o bună informare a întregului
personal. Ea se realizează în mod concret, în raport de calităţile managerilor existenţi în
unitate, de sistemul de comunicare adoptat, de condiţiile concrete în care îşi desfăşoară
activitatea unitatea economică.

1.2. Managementul prin excepţie

Managementul prin excepţie s-a impus ca urmare a sporirii volumului informaţiilor şi

a complexităţii proceselor manageriale. Prin aplicarea sa sunt afectate mai multe funcţii
ale managementului, regăsindu- se printre metodele generale ale acestuia. Metoda
porneşte de la ideea că procesul de management trebuie simplificat în aşa fel încât un
manager să aibă posibilitatea de a-şi concentra atenţia, cu precădere, asupra acelor
probleme care reclamă intervenţia sa determinată de nivelul ierarhic la care se află şi să
fie eliberat de problemele de rutină care ar putea fi rezolvate de către subordonaţii săi.
Esenţa metodei constă în modul de a defini excepţiile şi a reglementa funcţionarea
sistemului de management pe baza lor. Managementul prin excepţie are anumite
caracteristici specifice, care îl diferenţiază de celelalte metode.
Prima caracteristică constă în faptul că metoda reprezintă o concepţie sistemică a
diviziunii în problemele procesului decizional. Ea presupune separarea informaţiilor şi
deciziilor în două categorii:
a) situaţii normale, în care informaţiile sunt în limitele prestabilite iar problemele
decizionale sunt rezolvate de fiecare decident în sfera autorităţii sale;
b) situaţii de excepţie, când se impune intervenţia managerului ierarhic superior.
Prima grupă de probleme se circumscrie procesului de management ce se derulează în
condiţii normale, iar cea de a doua constituie obiectul propriu-zis al acestei metode.
A doua caracteristică constă în stabilirea unui sistem de informare astfel încât la un
manager ierarhic superior să ajungă numai acele informaţii cu caracter de excepţie, care
reprezintă abateri semnificative faţă de obiectivele prestabilite.
Cea de-a treia caracteristică constă în faptul că abaterile care urmează a fi raportate
managerului ierarhic superior nu vor fi prestabilite, comunicând-se numai atunci când
apar.
A patra caracteristică se referă informaţiile privind abaterile care circulă selectiv
numai în sens ascendent, iar dispoziţiile sau deciziile de reglare a sistemului, în sens
descendent.
Cea de a cincea caracteristică se referă la delimitarea riguroasă a deciziilor fiecărui
decident în funcţie de nivelul ierarhic la care se află.
Practicarea managementului prin excepţie în unităţile economice are la bază
următoarele premise: managerii aflaţi la nivelurile ierarhice superioare deleagă
subordonaţilor autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare posturilor pe care le
ocupă; acest proces de delegare se efectuează succesiv, până la ultimul post de manager ;
preluarea sarcinilor de către managerii aflaţi la diferite niveluri ierarhice se realizează
succesiv de la baza piramidei ierarhice spre vârf, dar numai acelea pe care cei situaţi la
nivelul ierarhic inferior nu le pot rezolva sau nu sunt de competenţa lor; adaptarea
sistemului informaţional la noua situaţie.
Această metodă de management sporeşte numărul de persoane antrenate în adoptarea
deciziilor, sistemul informaţional va trebui să răspundă acestei cerinţe şi în acelaşi timp
să asigure şi informarea managerilor din eşalonul superior, în legătură cu modul cum se
desfăşoară activitatea în unitate. Sporirea procesului de cunoaştere a întregului personal
atât în ceea ce priveşte atribuţiile ce se circumscriu postului pe care-l ocupă cât şi
metodologia impusă de această metodă. Stabilirea unor indicatori, parametrii, norme,
criterii unitare de apreciere a rezultatelor din perioada precedentă şi a celor care se vor
obţine în urma practicării acestei metode.
Aceste elemente sunt necesare pentru stabilirea situaţiilor de excepţie în care
managerul ierarhic superior va trebui să intervină în scopul înlăturării abaterilor din
sistem şi aducerea acestuia la parametrii prestabiliţi. În situaţia în care activitatea din
subdiviziunile organizatorice se desfăşoară la parametrii prestabiliţi managerii aflaţi în
eşalonul superior intervin numai pentru corectarea obiectivelor stabilite iniţial, ca urmare
a apariţiei unor rezerve care au apărut pe parcursul desfăşurării procesului de producţie.
Aplicarea metodei managementului prin excepţie presupune parcurgerea mai multor
etape:
Prima etapă constă în stabilirea obiectivelor pentru fiecare nivel ierarhic. În această
etapă se efectuează o analiză amănunţită a rezultatelor obţinute în perioada anterioară şi,
pe baza concluziilor care se desprind, se formulează noile obiective. Pentru stabilirea
noilor obiective este necesar să se efectueze o serie de lucrări ce pot fi structurate pe
următoarele faze:
1) faza asigurării cu informaţiile necesare în care se cuprind doua grupe de activităţi:
a) stabilirea informaţiilor necesare, care în cea mai mare parte provin din
analiza rezultatelor anterioare, noile rezerve posibil de cuprindere în circuitul economic
etc.;
b) precizarea metodelor de prelucrare şi prezentarea informaţiilor
2) faza proiectării obiectivelor în care se cuantifică influenţa factorilor endogeni şi
exogeni asupra obiectivelor, pe aceasta bază, se trece la precizarea fiecărui obiectiv în
parte;
3) faza stabilirii implicaţiilor obiectivelor asupra rezultatelor economice şi de
producţie dacă acestea se vor transpune în practică;
4) faza efectuării corecturilor. În funcţie de concluziile desprinse anterior se intervine
asupra unor componente ale obiectivelor stabilite, iar dacă situaţia o impune se reia
activitatea de la început.
Etapa a doua coincide cu stabilirea toleranţelor şi selectarea criteriilor de evaluare a
rezultatelor. În această etapă se stabilesc pentru fiecare manager abaterile admise a căror
rezolvare intră în competenţa sa şi a celor care urmează să fie transmise nivelului ierarhic
superior. Stabilirea nivelului toleranţelor este o problemă dificilă pentru că este greu de
elaborat reguli concrete şi general valabile în acest sens. Cu toate acestea, pentru
stabilirea toleranţelor se impun următoarele precizări:
1) cu cât este mai importantă o acţiune pentru realizarea obiectivului general, cu atât
se cere mai mare atenţie în stabilirea limitelor toleranţelor;
2) atenţia principală trebuie acordată domeniilor mai importante, pentru că toleranţele
care se referă la acestea, chiar dacă sunt mici, influenţează puternic asupra obiectivului
general;
3) stabilirea toleranţelor pozitive are importanţă pentru că pot atrage atenţia asupra
unor rezerve care nu au fost luate în considerare iniţial sau reprezintă influenţă favorabilă
a factorilor naturali.
 Selecţionarea criteriilor de evaluare a rezultatelor trebuie să se realizeze de aşa natură
încât să reflecte cât mai fidel evoluţia fenomenelor şi proceselor economice din unitate
prin aplicarea metodei.
Etapa a treia se referă la compararea rezultatelor obţinute cu cele programate. În
această etapă au loc două grupe importante de activităţi: prima grupă de activităţi se
referă la: culegerea, înregistrarea, prelucrarea, sistematizarea şi prezentarea informaţiilor
factorilor decizionali aflaţi pe diferite niveluri ierarhice; cea de a doua grupă de activităţi
se referă la compararea propriu-zisă a rezultatelor obţinute în diferite momente
prestabilite cu nivelul programat al acestora. Situaţiile de excepţie vor fi transmise
succesiv începând cu managerul aflat pe ultimul nivel ierarhic, către cei aflaţi pe o treaptă
ierarhică superioară. Un rol important îl are identificarea factorilor de influenţă şi
comunicarea acestora conducătorului ierarhic superior, uşurând în acest fel activitatea din
etapa următoare.
Etapa a patra presupune iniţierea de acţiuni de către managerul în cauză, având ca
baza informaţională abaterile comunicate de subordonatul său. Deciziile adoptate trebuie
să asigure înlăturarea efectelor negative a factorilor de influenţă şi restabilirea
funcţionării sistemului la parametrii prestabiliţi. Analiza abaterilor poate reliefa drept
cauze de apariţie a lor anumite erori privind repartizarea obiectivelor pe subdiviziunile
organizatorice. În acest caz vor fi iniţiate măsuri de redistribuirea sarcinilor pe
compartimentele existente în unitate în raport cu situaţia dată.
Practicarea metodei de management prin excepţie asigură numeroase avantaje,
printre care amintim:
1) aplicarea corectă a acestei metode conduce la o diviziune raţională a muncii în
procesul de management şi la sporirea eficienţei activităţii decidenţilor. Managerii aflaţi
la niveluri ierarhice superioare sunt eliberaţi de informaţiile de detaliu şi de rutină, le
parvin numai cele ce reflectă abateri semnificative, realizând o însemnată economie de
timp, putându-se ocupa de strategia dezvoltării unităţii;
2) practicarea acestei metode asigură o simplificare semnificativă a procesului de
adoptare a deciziilor. Managerii din eşalonul superior intervin numai unde responsabilii
de compartimente nu pot rezolva anumite probleme, se asigură o angajare mai puternică a
conducerii subdiviziunilor organizatorice, după cum e şi firesc, pentru ca la acest nivel se
derulează fenomenele şi procesele economice din unitate;
3) se realizează o mai bună utilizare a capacităţii managerilor, se poate aplica în mod
sistematic delegarea de autoritate şi responsabilitate, iar problemele complexe ce nu pot fi
rezolvate de acestea se dirijează spre nivelurile ierarhice superioare;
4) asigură o simplificare a circulaţiei informaţiilor concomitent cu îmbunătăţirea
informării managerilor aflaţi la diferite niveluri ierarhice;
5) asigură economii cu privire la desfăşurarea procesului managerial şi creşterea
eficienţei acestuia etc.
Pe lângă avantajele precizate, metoda prezintă anumite limite care sunt generate, în
principal, de unele dificultăţi organizatorice şi se referă la întârzierea adoptării deciziilor
de corecţie din cauza netransmiterii la timp a abaterilor apărute, neactualizarea limitelor
toleranţelor etc. De asemenea, există posibilitatea ca într-o perioada de timp mai
îndelungată să nu apară situaţii de excepţie, dând naştere unui sentiment de autoliniştire,
ceea ce are drept consecinţă întâmpinarea unor dificultăţi nejustificate faţă de apariţia
unor abaterii neaşteptate.
 1.3. Managementul pe produs

Esenţa metodei constă în asigurarea de către managerul de produs a organizării,

coordonării şi gestionării globale a tuturor activităţilor privind produsul (grupa de
produse înrudite ca tehnologie şi utilitate) din momentul conceperii lui până la scoaterea
din producţie. Metoda prezintă mare importanţă pentru perfecţionarea activităţii de
management cu precizarea, că trebuie adaptată la specificul producţiei unitaţilor şi a
particularităţilor acestora.
Particularităţile procesului de producţie, îşi pun amprenta asupra laturii
organizatorice privind aplicarea acestei metode în unităţile de producţie. Obţinerea de noi
produse îi imprimă metodei o trăsătură principală, care constă în integrarea cercetării cu
producţia şi marketingul produsului în cauză. Aceasta impune ca responsabilul de produs
să posede cunoştinţe solide, atât în domeniul cercetărilor de specialitate, în cel al
producţiei şi în ceea ce priveşte comportamentul produsului la diferite condiţii de păstrare
şi transport, cât şi la cerinţele pieţei.
Principalele motive care pledează pentru practicarea metodei sunt:
1) creşterea exigenţei consumatorilor faţă de produsele cu anumite caracteristici;
2) obţinerea de noi produse cu performanţe superioare şi necesitatea generalizării lor
în producţia pentru consum, într-un termen cât mai scurt;
3) necesitatea unei gestionări complete a produsului nou, pentru a-i asigura
menţinerea performanţelor până la introducerea acestora în producţia pentru consum;
Pentru realizarea obiectivelor propuse prin aplicarea acestei metode se impune
rezolvarea a două grupe de probleme: organizatorice şi financiare. Problemele
organizatorice vizează aspecte legate de selecţionarea managerului şi stabilirea locului
său în ierarhia sistemului de management din unitate. Cu privire la calităţile acestuia, este
necesar ca el să aibă o experienţă bogată în activitatea de cercetare şi obţinerea de
produse, să cunoască cerinţele clientului, să urmărească reacţia acestuia la fiecare
secvenţă tehnologică şi orientările consumatorilor. Înfiinţarea postului de manager
destinat acestui scop şi amplasat în subordinea ierarhică conducătorului unităţii reprezintă
o măsură organizatorică de cea mai mare importanţă pentru practicarea metodei şi
obţinerea unor rezultate corespunzătoare.
Problemele financiare sunt strâns legate de cele organizatorice, ele impun elaborarea
unui buget propriu produsului. În general, activitatea de multiplicare a produselor
presupune practicarea unei tehnologii adecvate care se deosebeşte de cea practicată pana
atunci. Aceasta impune ca pentru produsul respectiv să se elaboreze un buget propriu.
Elaborarea unui buget de venituri şi cheltuieli proprii produsului nou este cerută de faptul
că nivelul cheltuielilor de producţie este mult mai mare decât al celor efectuate în aceeaşi
unitate, la produse similare. În acelaşi timp, preţurile de vânzare sunt superioare faţă de
cele ale producţiei de consum, ajungând de multe ori să fie de peste două ori mai mare.
Activitatea de introducere în practica managerială a metodei presupune parcurgerea a
patru etape.
Prima etapă constă în numirea managerului de produs. Lucrările specifice acestei
etape încep cu elaborarea fişei postului în care sunt cuprinse ca elemente obligatorii
următoarele: specializarea ocupantului, atribuţiile ce revin persoanei în cauză, sistemul de
subordonare a ocupantului; sistemul de relaţii de cooperare cu subdiviziunile
organizatorice existente în unitate etc. Cu privire la numirea ocupantului de post,
persoana în discuţie trebuie să posede anumite calităţi, care au fost precizate mai sus.
Etapa a doua cuprinde activităţile legate de stabilirea tipurilor de produs şi
elaborarea variantelor tehnologice care urmează a fi practicate. Pe baza tehnologiilor
aprobate, are loc elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli.
Etapa a treia coincide cu stabilirea sistemului de relaţii organizatorice pentru
managerul de produs. Prin fişa postului se precizează întregul sistem de relaţii
organizatorice cu componentele operaţionale şi funcţionale.
Etapa a patra prevede o gamă mai complexă de activităţi, dintre care amintim:
analiza rezultatelor obţinute, cu referiri directe la nivelul randamentelor obţinute, calitatea
producţiei şi eficienţa economică a produsului în cauză. Tot în această etapă se analizează
elementele noi care au apărut în legătură cu produsul respectiv şi se stabileşte dacă va fi
menţinut în cultură sau urmează să fie înlocuit. Aplicarea în practică a metodei asigură
următoarele avantaje:
� generalizarea într-un termen scurt a noilor produse cu potenţial productiv ridicat,
având efecte propagate asupra rezultatelor economice şi de producţie;
� valorificarea superioară a resurselor şi obţinerea de venituri suplimentare
determinate de preţurile competitive ale noilor produse;
� crearea de condiţii mai bune pentru aplicarea unor tehnologii specifice acestor
produse, asigurându-se astfel calităţile cerute de client;
� simplificarea activităţii de producţie prin preluarea responsabilitatii de catre
managerul de produs;
� asigurarea prospectării pieţei şi, în funcţie de aceasta, înlocuirea la timp a
produselor mai puţin valoroase cu altele a căror performanţe sunt superioare;
� asigurarea unei mai bune coordonări între activitatea managerului de produs şi
celelalte compartimente din unitate prin sistemul de subordonare şi prin relaţiile
organizatorice instituite.
Limitele metodei se manifestă în cazurile în care persoana ocupantă a postului nu
întruneşte calităţile precizate mai sus, când nu se asigură o autonomie corespunzătoare
sau apar dificultăţi în sistemul de relaţii de cooperare cu celelalte subdiviziuni
organizatorice din unitate. Depăşirea acestor limite va asigura punerea în valoare a
avantajelor oferite de metoda managementul pe produs şi unitatea va obţine performanţe
superioare.

1.4. Managementul prin delegare

Aplicarea metodei urmăreşte creşterea eficienţei managementului prin structurarea

organizatorică şi repartizarea raţională a activităţilor la toate nivelurile ierarhice prin
procesul de delegare. Managementul prin delegare constă în transmiterea parţială,
succesivă şi temporară a unei sarcini de serviciu unui subordonat de către un manager,
însoţită de autoritatea şi responsabilitatea necesară, precum şi de condiţiile necesare
pentru a putea acţiona cu un anume grad de libertate asupra resurselor aflate la dispoziţia
sa.
Scopul urmărit prin aplicarea acestei metode se referă la reducerea timpului de
rezolvare a unor probleme curente, dezvoltarea autonomiei manageriale, încurajarea
subordonaţilor de a participa la actul decizional şi de valorificare a voinţei de asumare a
responsabilităţii şi dorinţei de afirmare.
Complexitatea şi numărul mare de probleme de rutină cu care se confruntă de
exemplu, un manager în anumite perioade ale anului (creşteri mari de comenzi), ridică
probleme deosebite în ceea ce priveşte cuprinderea sarcinilor de serviciu, fiind necesară
recurgerea la delegarea de autoritate şi responsabilitate. Managerul care a delegat
autoritatea şi responsabilitatea subordonatului său răspunde de consecinţele deciziilor
adoptate de către acesta. Aceasta înseamnă că are loc o dedublare parţială a
responsabilităţii.
În procesul delegării, realizarea unei concordanţe între autoritatea şi responsabilitatea
delegate, va contribui la desfăşurarea normală a activităţii subordonatului în realizarea
sarcinilor primite. Apariţia fenomenului de neconcordanţă dintre cele două componente
(autoritate şi responsabilitate) creează dificultăţi în activitatea subordonatului şi anume;
dacă se acordă o autoritate mai mare decât responsabilitatea, executantul îndeplineşte
sarcini la un nivel inferior autorităţii delegate; când responsabilitatea depăşeşte
autoritatea, executantul este obligat să adopte decizii fără sa se încadreze în sfera sa de
activitate.
Un rol important în obţinerea unor rezultate superioare prin aplicarea metodei îl are
stabilirea unui sistem de recompense şi sancţiuni, de natură să stimuleze iniţiativa şi
responsabilitatea subordonatului. În funcţie de forma de transmitere a autorităţii,
delegarea poate fi: reglementată şi nereglementată.
Dereglarea reglementată se consemnează într-un document scris, difuzat la toţi
subordonaţii (managerii care au tangenţă cu problemele supuse delegării) cu scopul ca
aceştia să cunoască persoana căreia trebuie să se adreseze dacă este nevoie.
Delegarea nereglementată se stabileşte prin simpla înţelegere, fără a fi consemnată
într-un document organizatoric. Lipsa unui document scris în care să fie precizate în
detaliu problemele supuse delegării, limitele de acţiune ale subordonatului etc., poate
genera confuzii şi dispersarea responsabilităţii, iar sistemul de recompense şi sancţiuni nu
mai poate fi aplicat cu acurateţea necesară. Datorită acestor dificultăţi se recomandă
folosirea delegării reglementate. Pentru asigurarea efectelor dorite prin aplicarea metodei,
este necesar să se respecte următoarele reguli:
� să nu facă obiectul procesului de delegare sarcinile care definesc autoritatea
managerului sau privesc strategia dezvoltării sectorului din care face parte executantul;
� sarcinile delegate şi limitele de acţiune ale executantului să fie precizate clar într-
un document organizatoric care urmează a fi autentificat de cele două părţi;
� întreaga activitate de delegare se va realiza cu consimţământul părţilor
asigurându-se un climat de colaborare şi încredere reciprocă;
� stabilirea unui sistem de indicatori sau parametri corespunzător, menit să asigure
evaluarea corectă a rezultatelor obţinute, în funcţie de care subordonatul va fi
recompensat sau sancţionat;
� controlul trebuie să fie orientat asupra rezultatelor obţinute şi nu a modalităţilor de
rezolvare a sarcinilor care au făcut obiectul delegării.
Activitatea de transpunere în practică a metodei presupune realizarea unor lucrări
premergătoare, dintre care amintim: elaborarea unui regulament de organizare şi
funcţionare a unităţii sau adaptarea celui existent la noile condiţii; adaptarea sistemului
informaţional la noile condiţii; desfăşurarea unei activităţi susţinută privind pregătirea
profesională a personalului; cultivarea spiritului de încredere în forţele proprii;
dezvoltarea iniţiativei fiecărui lucrător şi însuşirea metodologiei de aplicare a acestei
metode etc.
Un rol important în obţinerea rezultatelor urmărite prin practicarea metodei, îl are
respectarea următoarelor principii: al excepţiilor, al nivelului decizional, al limitelor
controlului şi al unităţii managementului. În baza principiului excepţiilor managerul care
a delegat autoritatea şi responsabilitatea unei activităţi va trebui să intervină numai în
cazul în care apar abateri semnificative şi subordonatul căruia i-a delegat sarcina nu le
poate rezolva. Abaterile apreciate de manager de mai mică importantă urmează să fie
rezolvate de subordonat, reprezentând iniţiativa şi rezultatele acestuia.
Principiul nivelului decizional impune o analiză amănunţită a deciziilor ce pot fi
adoptate de către subordonat. În sfera acestor preocupări va trebui să se circumscrie şi
analiza informaţiilor de care dispune subordonatul. Respectarea acestui principiu
presupune ca activităţile care fac obiectul delegării să fie reflectate de un sistem de
informaţii complet, pentru că numai astfel subordonatul poate adopta deciziile ce se
impun. Principiul limitelor controlului presupune efectuarea acestuia numai în anumite
puncte - cheie, ale realizării sarcinilor, nerecomandând-se un control total.
Potrivit cerinţelor principiului unităţii managementului fiecare subordonat nu poate
avea ca şef ierarhic decât pe cel care i-a acordat delegarea de autoritate, faţă de care
răspunde de întreaga sa activitate. În activitatea de implementare a metodei pot apare
dificultăţi generate de manageri şi de subordonaţi. Dificultăţile provenite din partea
managerilor se referă, în principal, la: teama de diminuare a autorităţii lor formale şi
concurenţa asupra funcţiei pe care o deţin; teama de limitare a procesului de informare
asupra proceselor şi fenomenelor economice din sfera lor de activitate etc.
Dificultăţile generate de subordonaţi constau în: sentimentul de neîncredere în forţele
proprii, teama că nu vor face faţă sarcinilor care constituie obiectul delegării şi care
reclamă o responsabilitate sporită etc. Dificultăţile amintite sunt de natura psihologică,
prin depăşirea lor se poate realiza un sistem de delegare a autorităţii pe niveluri ierarhice,
astfel încât fiecare manager să poată beneficia, în activitatea sa, de avantajele oferite de
această metodă.

1.5. Tehnica brainstorming

Caracteristica de bază a tehnicii brainstorming constă în organizarea activităţii

grupului, astfel încât să permită şi să provoace emiterea unor idei importante, care în alte
împrejurări ar fi rămas neexprimate de teama de a nu greşi sau de a apare într-o situaţie
nefavorabilă faţă de componenţii grupului. Bazându-se pe teoria dinamicii de grup,
practicarea tehnicii are drept scop obţinerea unui număr cât mai mare de soluţii cu privire
la o anumită problemă în ideea că printre acestea, sau printr-o anumită combinare sau
asociere a lor, rezultă (se află) şi soluţia optimă.
Această înseamnă că, prin aplicarea tehnicii brainstorming, nu se urmăreşte direct
rezolvarea problemei, ci obţinerea unui număr cât mai mare de soluţii (idei). Condiţia
esenţială pentru atingerea unui asemenea rezolvări constă în stimularea şi dezvoltarea
activităţii creative, printr-o atmosfera “permisivă”, prin înlăturarea aprecierii şi evaluării
ideilor de către componenţii grupului, evitând în acest mod, fenomenul de inhibare a
participanţilor. Activitatea se desfăşoară în reuniuni formate dintr-un grup restrâns de
persoane, respectând următoarele reguli:
� eliminarea oricărui argument de evaluare a ideilor expuse în timpul şedinţei;
propunerile se dezvoltă într-o viziune constructivă;
� propunerile trebuie formulate clar şi concis;
� asigurarea unui climat lucrativ în care să se accepte orice idee, indiferent dacă îşi
găseşte o aplicabilitate imediată sau într-o perspectivă mai mare;
� încurajarea participanţilor să emită noi idei, inclusiv pornind de la cele formulate;
� programarea şedinţelor la o ora când participanţii sunt mai odihniţi;
� acordarea libertăţii în conduită participanţilor;
� desfăşurarea şedinţelor într-un loc agreabil şi înlăturarea rigidităţii în derularea
activităţii;
� înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor şi, în mod deosebit, a ideilor emise.
Dat fiind faptul că tehnica "brainstorming" urmăreşte emiterea unui număr cât mai
mare de idei, se face o delimitare a momentului apariţiei şi formulării ideilor şi momentul
evaluării acestora.
Practicarea tehnicii brainstorming presupune parcurgerea următoarelor etape:
pregătirea reuniunii; analiza problemei; selecţionarea şi evaluarea soluţiilor.
Etapa de pregătire a reuniunii constă în stabilirea şi delimitarea precisă a problemei
care urmează să fie pusă în discuţie şi pentru care se cer soluţii. În această etapă se
stabileşte grupul de participanţi la discuţii, format din 5-12 persoane. Se recomandă ca
participanţii să fie specialişti în diferite domenii, aceştia nu trebuie aleşi după funcţii, ci
după capacitatea lor de a emite idei. Grupul trebuie să fie eterogen în privinţa profilului,
pregătirii şi preocupărilor.
Tot în aceasta etapă se stabileşte responsabilul grupului, de a cărui pregătire şi
pricepere depind în cea mai mare măsură rezultatele reuniunii. El trebuie să asigure
condiţiile ca fiecare participant să-şi formuleze ideile sale, să urmărească ca aceste idei să
fie în legătură cu problema pusă în discuţie, propunerile să se bazeze numai pe argumente
fundamentate fără a apela la divagaţii largi. Responsabilul grupului trebuie să asigure un
climat permisiv şi un dinamism susţinut în emiterea ideilor, contribuind astfel la
dezvoltarea fenomenului de reacţie în lanţ. În această etapă se stabilesc locul, data şi ora
reuniunii. Se recomanda ca reuniunile să se programeze dimineaţa, când participanţii sunt
odihniţi, iar durata acestora să nu depăşească 45 minute, pentru a se menţine avantajele
spontaneităţii.
Etapa analizei problemei în reuniune are două faze: faza introductivă şi faza
discuţiilor.
În faza introductivă, responsabilul grupului expune în mod clar problema pentru care
se cer soluţii de rezolvare şi se prezintă modul de desfăşurare a întrunirii. În faza de
discuţii propriu-zise, participanţii emit soluţii în legătură cu modul de soluţionare a
problemei. Soluţiile sunt înregistrate cu fidelitate, fără a se preciza autorii lor.
Pentru soluţionarea problemei se pot practica mai multe procedee: comparaţia
simplă, comparaţia funcţională şi inspiraţia. Comparaţia simpla este folosită pentru a
deţine alte soluţii care să posede cel puţin o caracteristică cu soluţia căutată. Comparaţia
funcţională presupune identificarea de proprietăţi noi şi neobişnuite ale unor soluţii
cunoscute, care, combinate şi rearanjate, să asigure alte modalităţi pentru rezolvarea
aceleiaşi probleme. Procedeul inspiraţiei (creativităţii) presupune concentrarea forţei
intelectuale a componenţilor grupului, părăsindu-se căile tradiţionale, prin abordarea într-
un mod original a problemei, pentru găsirea unei soluţii optime.
Pentru dezlănţuirea ideilor există, în principal, trei căi:
� calea progresiv-liniară, care se caracterizează prin însuşirea în continuare a unei
idei, completarea ei până la găsirea unei soluţii practice a problemei discutate:

Ai A1 A2 S
Idee Idee Idee Soluţie
iniţială intermediară intermediară finală
� calea catalitică, prin care ideile se declanşează prin analogie sau prin apariţia unei
idei noi chiar opuse celei care a generat-o:

O Ai B1
Idee Idee Altă
opusă iniţială idee

B2 B3
Altă Altă
idee idee
� calea mixtă, care reprezintă o combinare a primelor două, în care soluţia poate da
naştere la idei de completare a soluţiei iniţiale, şi care, la rândul lor, pot dezvolta alte idei
de completare sau opuse, ori poate da naştere unor idei diferite sau chiar opuse soluţiei
iniţiale.

Q1 A1 S
Idee Idee Soluţie
opusă intermediară finală

Q1 A1 B1
Idee Idee Altă
opusă iniţială idee

B2 S
Altă Soluţie
idee finală

B2
Idee
Opusă
Etapa selecţionării şi evaluării soluţiilor cuprinde inventarierea, selecţionarea şi
gruparea acestora după anumite criterii, cum ar fi: criteriul eficienţei economice, al
originalităţii, al perioadei de aplicabilitate etc. Analiza şi evaluarea ideilor se face, în
general, la un anumit interval de timp după reuniune (1 - 3 zile). Reuniunile bine
organizate, prin crearea unui climat de muncă creativ, fac ca brainstormingul să fie o
tehnică de mare eficacitate şi poate fi aplicat în obţinerea de soluţii pentru probleme din
toate domeniile de activitate ale unităţilor agricole.

1.6. Tehnica Delphi

Tehnica ”Delphi” se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării

acesteia, considerând că deciziile strategice şi tactice pot şi trebuie să fie fundamentate,
într-o măsură apreciabilă, pe cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.
Tehnica se caracterizează printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, între două
grupuri de persoane (iniţiatorii şi panelul), cu scopul de a adopta anumite decizii. În
esenţă, tehnica consta în obţinerea părerilor unor specialişti în legătură cu problema pusă
în discuţie. În aplicarea tehnicii “Delphi” se parcurg trei etape: pregătirea şi lansarea
reuniunii, desfăşurarea reuniunii, prelucrarea datelor obţinute.
În etapa de pregătire şi lansarea reuniunii sunt specifice următoarele lucrări:
stabilirea problemei pentru care se caută soluţii, aceasta trebuie formulată clar şi să se
precizeze direcţiile principale în care va fi canalizată ancheta; constituirea grupului de
specialişti căruia îi vor fi distribuite formularele de ancheta; elaborarea formularelor de
anchetă care trebuie să fie cât mai complete şi clare. Tot în această etapă se distribuie
formularele pentru completare, însoţite de instrucţiunile ce conţin modalităţile de
completare, indicându-se scopul anchetei şi termenul la care se solicită răspunsul.
În etapa desfăşurării reuniunii are loc derularea anchetei propriu-zise, care cuprinde
două momente mai importante:
� completarea chestionarului şi formularea unor propuneri de îmbunătăţire a
acestuia. În situaţia în care propunerile membrilor grupului sunt de natură să aducă
îmbunătăţiri semnificative, are loc perfecţionarea acestora după care vor fi distribuite, din
nou, membrilor grupului de specialişti pentru completare şi formularea de noi opinii.
Operaţia de distribuire - completare - îmbunătăţire a chestionarelor se poate repeta de mai
multe ori până când majoritatea componenţilor grupului au aceeaşi opinie despre
chestionarele primite;
� colectarea şi verificarea chestionarelor, dacă acestea au fost completate la toate
poziţiile şi dacă nu s-au strecurat erori formale de exprimare a unităţilor de măsură a
fenomenelor şi proceselor economice cuprinse în ele.
În etapa de prelucrare a datelor are loc sistematizarea acestora, stabilirea
metodologiei de prelucrare a lor, tratarea propriu-zisă a informaţiilor, prezentarea, analiza
şi interpretarea rezultatelor, după care se prezintă variantele decizionale pentru a fi
adoptată cea care oferă avantajul maxim.
Calitatea deciziilor ca urmare a practicării tehnicii, este influenţată de anumiţi factori,
cum ar fi: realismul şi claritatea prezentării problemei decizionale supuse anchetei şi a
elaborării chestionarelor; calitatea şi eterogenitatea componenţilor grupului (panelului);
perioada în care membrii grupului trebuie să răspundă la chestionare şi să transmită
răspunsurile; motivaţia componenţilor grupului în participarea şi obţinerea rezultatelor
prin practicarea acestei metode. Pentru fundamentarea deciziilor privind problemele
supuse anchetei, un rol decisiv îl au potenţialul de sinteza şi de analiză a iniţiatorilor şi
încrederea acordată de aceştia rezultatelor anchetei.
 Practicarea în activitatea de management din unităţile economice a tehnicii “Delphi”
va asigura o serie de avantaje, printre care amintim: fundamentarea deciziilor strategice şi
tactice; realizarea de strategii în domenii complexe din activitatea unităţilor; punerea în
valoare la un nivel superior a pregătirii, experienţei, iniţiativei specialiştilor din unitate;
accelerarea difuzării de cunoştinţe şi abordări noi între specialiştii care lucrează în diferite
domenii şi manageri etc. Limitele metodei se referă, în principal, la faptul că ia în
considerare, de regulă, numai factorii specifici domeniului respectiv, deşi evoluţia pe
termen lung şi mediu este determinată şi de factori externi acestuia. Însuşirea
metodologiei şi practicarea corectă a acesteia pot asigura raţionalizarea procesului
decizional, în ceea ce priveşte elaborarea deciziilor strategice şi tactice, în fazele de
definire a problemei, de stabilire a obiectivelor şi de elaborare a variantelor decizionale.

1.7. Tehnica Philips 66

Esenţa tehnicii "Philips 66" constă în stabilirea unui sistem de comunicaţii între un
număr mai mare de participanţi (circa 36). Acest lucru permite dezbaterea anumitor
probleme, urmând ca în final, rezultatele să fie materializate de către iniţiatori în decizii,
de care vor lua cunoştinţă toţi participanţii. Durata reuniunii depinde de complexitatea
problemei şi dificultăţile întâmpinate în formularea şi fundamentarea soluţiilor propuse
de participanţi, dar nu se recomandă să dureze mai mult de trei ore.
Derularea tehnicii presupune rezolvarea următoarelor probleme:
� formularea clară a problemei ce urmează a fi pusă în dezbatere;
� nominalizarea celor 30 de participanţi, persoane care lucrează în domeniul dat, la
reuniune, putând participa şi specialişti din afara unităţii;
� împărţirea participanţilor în grupe de câte şase persoane, dintre care unul este
responsabilul grupului.
Activitatea debutează cu prezentarea problemei pentru rezolvarea căreia se solicită
soluţii. Se discută problema, pe grupuri, timp de şase minute, interval în care
responsabilul grupului îşi notează opiniile membrilor acestuia, după care are loc
reuniunea generală.
Reuniunea generală începe prin prezentarea de către fiecare responsabil a opiniilor
grupului pe care-l reprezintă. În discuţiile dintre iniţiatori şi reprezentanţii grupurilor pot
apare informaţii noi, obţinute prin participarea la dezbateri a altor membrii din formaţiile
stabilite iniţial. Opiniile participanţilor vor fi reţinute şi sistematizate şi se optează pentru
varianta care oferă avantajul maxim, concretizată în decizie. Tehnica are un pronunţat
caracter operativ, de lucru, ceea ce face ca aplicarea ei să fie posibilă în rezolvarea multor
probleme din activitatea unităţilor economice.