1864-2014

150 de ani

BULETIN INFORMATIV NR. 2

Calitate și vizibilitate instituțională
 1864-2014
150 de ani

BULETIN INFORMATIV NR. 2

Calitate și vizibilitate instituțională

 ©
Şos. Panduri, 90-92, Bucureşti – 050663; Telefon/Fax: 021.410.23.84
E-mail: editura_unibuc@yahoo.com
Librărie online: http://librarie-unibuc.ro
Centrul de vânzare: Bd. Regina Elisabeta, nr. 4-12, Bucureşti –
Telefon: (0040)021.314.35.08/2125
web: www.editura.unibuc.ro
 On the whole, students and graduates don’t tend to go in for definitions
of employability; they are too busy trying to live it.
(http://careersintheory.wordpress.com/2011/02/08/employability-attitudes-orientations/)

Voluntarii nu sunt plătiţi nu pentru că nu au nicio valoare,

ci pentru că sunt de nepreţuit. (Sherry Anderson)
(http://blogunteer.ro/2012/01/11-citate-despre-voluntariat/)
 6 Universitatea din București

Buletin informativ februarie 2014

CALITATE ȘI VIZIBILITATE INSTITUȚIONALĂ

Introducere 5

I. Asigurarea calității în Universitatea din București 6

1. Universitatea din Bucuresti la World Class University Conference, Shanghai 2013 7
2. Importanţa învățării intergenerații în mediul academic 10
3. Standardele de calitate şi/sau de control managerial 12

II. Ranking-uri internaționale 14

1. Strategii europene privind integrarea studenților pe piața muncii 15
2. Proiecte/programe derulate în sfera angajabilităţii şi relaţiei cu mediul de afaceri 17
3. Voluntariatul și principiile sale 19
4. Angajabilitate și voluntariat 21

III.
Demersuri instituționale 23
1. Rolul activităților de consiliere la DSS, UB 24
2. Restructurarea DMC – o etapă necesară şi posiblilă 26
3. Relaţia UB – mediul de afaceri; prezent şi perspective 27
4. U multiranking - sinteza indicatorilor; dificultăţi de raportare 28
5. Sinteza problematicii în domeniul asigurării calității și rankingurilor academice la nivel
internațional 31

Buletin informativ - Grup de ranking-uri universitare 7

Introducere

În contextul economico-social contemporan, orice subiect – individ sau organizație - se

confruntă cu problema resurselor insuficiente. Acest neajuns este valabil și în cazul instituțiilor de
învățământ superior care se văd nevoite ca, pe lângă raritatea surselor de atragere a resurselor să
accepte și diminuarea acestora, pe anumite componente sau destinații. În aceste condiții, eforturile
pentru menținerea standardelor de calitate sunt mult mai mari.
Universitatea din București continuă eforturile pentru creșterea vizibilității instituționale, în
condiţiile în care întreaga comunitate academică este conștientă că aceasta nu poate fi un proces care
să se deruleaze într-o perioadă dată de timp, ci un proces continuu. Mai mult decât atât, creșterea
vizibilității instituționale, ca de altfel, înregistrarea unor poziții mai bune în diverse ranking-uri
internationale nu sunt și nu trebuie să reprezinte un scop în sine. Acestea reprezintă un efect al unui
set întreg de acțiuni și inițiative, de demersuri instituționale.
În toate sistemele de clasificare pot fi identificate criterii mai mult sau mai puțin similare, care
sunt apreciate în baza mai multor indicatori. Unul dintre cele mai importante criterii de apreciere
a performanței instituționale este angajabilitatea. De aceea, în cadrul acestui număr al Buletinului
Informativ, o mare parte a problematicii abordate este legată angajabilitate.
Structura acestui număr respectă succesiunea problematicii definite anterior – asigurarea
calității, ranking-uri și demersuri instituționale, principalele analize fiind dedicate următoarelor
aspecte:

I. Asigurarea calităţii în Universitatea din Bucureşti – transferul de cunoștințe, standarde

de control managerial;
II. Ranking-uri internaţionale – angajabilitate, voluntariat, strategii europene;
III. Demersuri instituţionale – colaborări cu mediul de afaceri.

Autorii
 8 Universitatea din București

I. Asigurarea calităţii în Universitatea din Bucureşti

Asigurarea calității reprezintă un proces continuu prin care sunt

identificate neajunsurile din activitatea curentă și propuse soluții
pentru îmbunătățirea acestora. Principalul instrument de analiză
la nivelul structurilor funcționale – facultăți, centre de cercetare,
departamente administrative – este Raportul anual de autoevaluare.
Cu prilejul redactării acestuia, Comisiile de Evaluare şi Asigurare
a Calităţii completează un set de indicatori structuraţi în patru
domenii de activitate – educaţie, cercetare ştiinţifică, management
şi administraţie, relaţia cu societatea; acești indicatori sunt apoi
analizaţi în cuprinsul raportului. O corectă reflectare a activităţii
în aceste documente poate fi realizată numai prin implicarea
comunităţii academice. Atragerea cadrelor didactice tinere alături de
cele experimentate este o necesitate pentru asigurarea continuităţii
activităţilor. De aceea, în acest număr este explicată importanţa
învăţării intergeneraţii în mediul academic. Alte aspecte abordate
vizează: participarea UB la World Class University Conference şi
descrierea cerinţelor standardelor de control managerial.
Buletin informativ - Grup de ranking-uri universitare 9

I.1. Universitatea din București la World Class University

Conference, Shanghai 2013

În perioada 3-5 noiembrie 2013, la Shanghai, a avut loc conferința World Class University - 5,
conferința jubiliară care a marcat 10 ani de la publicarea primului ranking ARWU.
Universitatea din București a fost reprezentată de o delegație condusă de domnul rector, prof.
univ. dr. Mircea Dumitru. La conferință, rectorul Dumitru a prezentat lucrarea „The road to World
Class University status. The case of the University of Bucharest”, care a fost urmărită cu vădit interes
de către participanți, întrucât reprezenta un caz de abordare instituțională ambițioasă în ridicarea
universității la rangul de World Class University. Lucrarea este tipărită in extenso în Conference
Proceedings și prezentarea este disponibilă pe site-ul conferinței (http://www.shanghairanking.com/
wcu/9.pdf).
Conferința a debutat cu prezentarea deosebit de puternică a fostului prim-ministru socialist al
Republicii Franceze, Michel Rocard, co-coordonator, alături de Alain Juppé, de asemenea fost prim-
ministru conservator, al Programului de Excelență al universităților din Franța.Lucrarea prezentată a
avut titlul „A new push in French excellence: Could France again be capable of world-class research?”.
Am remarcat din brilianta prezentare a domnului Rocard următoarele aspecte: 1. Președintele Franței a
constatat și a recunoscut declinul învățământului superior și al cercetării/inovării din Franța (semnalat
și de ultimele poziționări ale universităților franceze în Rankingul Shanghai); 2. A hotărât că este cazul
să se întomească un program special de excelență pentru universitățile și cercetarea franceze, ”Investir
pour l’avenir”; 3. A numit co-președinți ai comisiei de întocmire a programului un fost prim-ministru
de dreapta și unul de stânga, care au cooperat pe deplin și cu onestitate; 4. Programul a fost însoțit de
un împrumut de stat în valoare de 35 de miliarde de Euro; 5. După înlocuirea guvernului conservator
de către unul socialist, programul a continuat și a fost susținut și mai puternic.
Temele mari ale conferinței au fost două: National Reflections on WCU Initiatives și
Institutional practices on Building WCU.
La prima temă au fost prezentate inițiative la nivel de stat pe care le-au avut Rusia, Olanda,
Coreea de Sud, Japonia și Taiwan. Concluzia generală ce se poate trage este că acolo unde apetitul
pentru excelență nu există, nu este bine formulat la nivel de societate, el trebuie ajutat prin inițiative la
nivel statal: vezi programele Rusiei, Germaniei, Spaniei, Franței, Chinei, Finlandei, India etc. Problema
universităților World Class este o problemă de dezvoltare a țărilor în cauză. India a dezvoltat o Viziune
2030, adoptată de guvern și a numit un comitet care să se ocupe la nivel ministerial de problema WCU.
La cea de a doua temă, la care a fost încadrată și prezentarea Universității din București, a
fost prezentată lucrarea „Towards a World Class University: the Role of International Advisers”,
legată de modul în care King Abdulazziz University din Rhiad (Arabia Saudită) a abordat urcarea în
rankingurile mondiale și devenirea sa o universitate World Class. A fost evidențiată cooperarea cu
universități de elită din lume și angajarea unor experți străini; de asemenea, a fost remarcat și rolul
planificării strategice cu acest scop. Evident, în cazul specific al KAU, au existat doi factori extrem
de importanți: o finanțare specială și o autonomie deplină în alocarea banilor. Înființată în 1967,
universitatea a devenit o universitate clasată în categoria 201-300 în Rankingul ARWU-Shanghai.
Universitatea din București a prezentat situația ei în clasamentele mondiale, a analizat
diferențele existente și modul de organizare în interiorul universității care să propulseze universitatea
în elita mondială în termen de 5-10 ani. Totul a fost discutat în contextul românesc. Lucrarea și
inițiativa UB au suscitat interes din partea unor lideri ai teoriei și practicii managementului universitar
pe plan mondial (ex. Philip Altbach – editor al Journal of Higher Education, Boston College din SUA,
Jan Sadlak – președintele International Ranking Expert Group și fost director al UNESCO-CEPES,
inițiator al actualului fenomen al rankingurilor globale).
 10 Universitatea din București

Au mai fost prezentate la această secțiune și alte lucrări axate pe planificarea strategică la nivel
de universități în scopul ameliorării pozițiilor în rankinguri și consecințele acestei ameliorări: ridicarea
la alte standarde a proceselor de învățământ, cercetare/inovare, angajare în comunitate.
Ultimele trei sesiuni din ziua a doua a conferinței s-au axat pe temele „Challeges to build WCU”,
„Global University Rankings – Experience of Ranking Makers” și „Global University Rankings –
Impact and Applications”. S-au evidențiat următoarele aspecte:
1. În Germania, între 2006 și 2011, au fost alocate 1,9 miliarde de Euro pentru Exzellenzinitiative,
iar din 2012 până în 2017 există un plan de alocare a încă 2,7 miliarde Euro; alocarea se face pe bază
de competiție și în baza unui proiect. Au fost aduse modificări legislative în Germania pentru a se
putea eficientiza proiectul și, ceea ce este foarte important, s-a demontat mitul egalității universităților
germane.
2. Producția științifică și dimensiunea instituției sunt importante în clasificare; o universitate
ca cea Pontificale din Chile are peste 2 000 de cadre didactice și produce peste 3000 de lucrări indexate
ISI. Finanțarea pe student se ridică la aproximativ 28 000 USD/an.
3. Problemele instituțiilor de ranking se referă la îmbunătățirea calității acestora (vezi QS
ranking și ARWU), adecvării scopurilor rankingurilor (U-Multirank și CHE) și creșterea transparenței.
4. Sunt foarte multe critici la adresa rankingurilor, dar ele au început să fie recunoscute de
instituții foarte anti-ranking ca UNESCO și EUA.
5. De la ranking-uri individuale se trece acum la ierarhizări ale națiunilor care asigură un
învățământ de calitate. Pentru ca o țară să aibă un învățământ de calitate, este necesară îndeplinirea
mai multor condiții prezentate de fostul director responsabil al programelor de învățământ superior
ale Băncii Mondiale, Dr. Jamil Salmi (enunțată și în 2010 la conferința IREG de la Berlin):
Buletin informativ - Grup de ranking-uri universitare 11

Concluzia este că rankingurile, deși perfectibile, trebuie bine înțelese de către cei ce doresc să le
folosească, de către media de către beneficiari (guverne, instituții, societate); rankingurile oferă foarte
multe informații ce pot fi folosite, în mod inteligent, pentru îmbunătățirea performanțelor instituțiilor
de învățământ superior pentru binele societății.
Mișcarea rankingurilor globale, începută în anul 2000, a creat emulații benefice din partea
universităților și statelor responsabile cu procesele de calitate din învățământ.
Universitatea din București a participat la acest eveniment de anvergură mondială și a fost
acceptată cu o lucrare ce a evidențiat atât capabilitățile ei, limitările sistemului, cât și angajarea ei în
demersul de a deveni o universitate de clasă mondială.

Prof. univ. dr. Paul Șerban Agachi

 12 Universitatea din București

I.2. Importanţa învăţării intergeneraţii în mediul academic

Una dintre noile provocări ale Uniunii Europene o constituie procesul de îmbătrânire a populaţiei
şi de pierdere a cunoştinţelor din organizaţii prin ieşirea la pensie a unui număr tot mai mare de oameni.
Fiecare angajat care iese la pensie poartă cu el o experienţă profesională semnificativă, experienţă
situată în zona cunoştinţelor tacite, zonă greu accesibilă explorării şi exploatării managementului
organizaţional. Caracterul personal al cunoştinţelor tacite, precum şi concepţia weberiană că angajaţii
se definesc prin cerinţele postului şi nu prin capacitatea lor cognitivă şi emoţională de a realiza un set
de activităţi corespunzătoare unui anumit post, au contribuit la ignorarea fenomenului de pierdere de
cunoştinţe din organizaţii de către managerii acestora.
În strategia generică europeană de creştere a capacităţii de inovare şi de competitivitate într-o
piaţă globalizată, decidenţii politici europeni au acordat în ultimii ani o atenţie sporită fenomenului
descris şi au stimulat o serie de cercetări în acest domeniu. Au fost lansate o serie de proiecte vizând
stimularea transferului de cunoştinţe între generaţii şi învăţării intergeneraţii. Unul dintre aceste
proiecte este şi SILVER – Successful Intergenerational Learning through Validation, Education &
Research, proiect realizat de un grup de şase universităţi: Inholland University of Applied Sciences,
Amsterdam, The Netherlands; Oulu University of Applied Sciences, Oulu, Finland; Brandenburg
University of Technology Cottbus, Germany; The South East European Research Center, Thessaloniki,
Greece; The Academy of Economic Studies, Bucharest, Romania; University of Strathclyde, UK.
Directorul acestui proiect este prof. univ. dr. Donald Ropes de la Inholland University of Applied
Sciences, Amsterdam, The Netherlands. Echipa de la Academia de Studii Economice din Bucureşti
este formată din prof. univ. dr. Constantin Brătianu, conf. univ. dr. Mihaela Cornelia Dan şi lector
univ. dr. Ivona Orzea.
Obiectivele acestui proiect european se focalizează pe evaluarea nivelului de conştientizare
a necesităţii învăţării intergeneraţii în organizaţii şi pe realizarea unor instrumente adecvate pentru
implementarea unor politici şi strategii de învăţare intergeneraţii, având în vedere specificul cultural
din fiecare ţară şi, respectiv, din fiecare organizaţie. Contextualizarea implementării unor politici
şi strategii constituie unul dintre factorii de succes ai acestui proces. În cadrul proiectului SILVER,
fiecare partener s-a concentrat pe un anumit domeniu de activitate. Echipa din România şi-a propus
să analizeze viaţa academică din universităţile noastre. Unul dintre argumentele avute în vedere a
fost şi acela că introducerea pensionării obligatorii a profesorilor universitari la vârsta de 65 de ani
prin Legea Educaţiei nr.1/2011, a avut ca consecinţă pierderea în ultimii doi ani a peste 1000 de
profesori valoroşi din universităţile noastre. Marea majoritate a acestora erau conducători de doctorat
şi directori de granturi de cercetare. Universităţile nu au fost pregătite pentru o astfel de pierdere
imensă de cunoştinţe şi unda de şoc a pensionării a destabilizat multe şcoli doctorale şi centre de
cercetare. Această lege a demonstrat o gândire primitivă din partea legiuitorilor deoarece valoarea nu
este proporţională cu vârsta, aşa cum au demonstrat-o marile universităţi din lume unde nu există
limită de vârstă pentru pensionare.
Universităţile sunt organizaţii care prin natura lor sunt structurate pe generaţii de vârstă. Este
suficient să considerăm funcţiile academice de asistent universitar, lector universitar, conferenţiar
universitar şi profesor universitar, precum şi cerinţele de promovare în aceste funcţii şi obţinem
imaginea a patru generaţii diferite de vârste. Într-o astfel de structură, învăţarea intergeneraţii în cadrul
departamentelor, a facultăţilor şi a universităţilor ar apărea ca un proces normal. Şi, totuşi, nu este
aşa. Cercetările noastre realizate în mai multe universităţi din România, printre care şi Universitatea
din Bucureşti, au demonstrat că la nivelul conducerii acestora nu există politici şi strategii care să
stimuleze procesul de învăţare intergeneraţii. În mod singular, există profesori care îşi asumă rolul de
Buletin informativ - Grup de ranking-uri universitare 13

mentori faţă de mai tinerii lor colegi, împărtăşindu-le din experienţa lor de cercetare şi de predare.
Există însă şi mulţi profesori care consideră că fiecare dintre tinerii asistenţi trebuie să înveţe prin
eforturi proprii - şi, mai ales, din greşeli proprii - cum se ajunge la statutul de profesor. Pentru aceştia,
împărtăşirea de cunoştinţe constituie o greşeală atitudinală într-o lume competitivă. Pe lângă aceste
mentalităţi având rădăcini culturale uşor de identificat, mai sunt şi o serie de bariere organizatorice
sau pur administrative. Pentru identificarea acestora am realizat la Universitatea din Bucureşti un
sondaj de opinie bazat pe un chestionar distribuit tuturor membrilor Consiliului de Administraţie.
Din analiza acestor chestionare au reieşit câteva lucruri foarte interesante, pe care le voi ilustra în
continuare. În primul rând, trebuie să remarc faptul că au fost membri ai Consiliului de Administraţie
care nici nu au binevoit să răspundă acestui chestionar, care nu solicita pentru completare mai mult
de 10 minute. În al doilea rând, au fost câţiva respondenţi care au considerat că problema stimulării
învăţării intergeneraţii nu face parte din spectrul responsabilităţilor lor administrative. Pentru aceştia,
avem serioase întrebări privind modul în care înţeleg ei managementul academic şi, mai ales, modul
în care îl implementează.
Dintre barierele administrative identificate la nivel de departamente, facultăţi şi universitate
menţionăm pe cele mai importante: fragmentarea procesului educaţional atât de mult pe departamente
şi discipline universitare încât reintegrarea lor constituie o problemă reală; accentuarea acestui proces
de fragmentare prin existenţa unei dispersii spaţiale a clădirilor în care se desfăşoară activitatea
universitară; lipsa unor politici şi strategii la nivelul departamentelor, facultăţilor şi universităţii de a
stimula şi dezvolta învăţarea intergeneraţii; lipsa unor proiecte de cercetare interdisciplinare la care
să participe cadre didactice din diferite departamente şi domenii de specializare; lipsa unei gândiri pe
termen lung prin care să se încurajeze mentoratul dintre profesori şi mai tinerii lor colegi; înţelegerea
unidirecţională a procesului de transfer de cunoştinţe de la profesori la asistenţi, deşi învăţarea
intergeneraţii presupune şi direcţia de la cei tineri la cei mai în vârstă; existenţa unui cadru legislativ
al vieţii academice bazat pe o gândire primitivă privind autonomia universitară, managementul
academic şi promovarea tinerelor cadre didactice.
Avantajele stimulării prin politici manageriale a învăţării intergeneraţii sunt evidente atunci
când privim lucrurile într-o perspectivă strategică, dinamică şi culturală. Nu numai că se accelerează
creşterea nivelului de cunoştinţe la nivelul departamentelor, fenomen important în crearea de şcoli
de cercetare şi excelenţă didactică, dar se dezvoltă şi o cultură organizaţională bazată pe încredere şi
colaborare. Totodată, se poate demonstra că valoarea academică a cadrelor didactice nu se măsoară
liniar cu vârsta, ci cu rezultatele excelente obţinute în pregătirea studenţilor şi, respectiv, în munca de
cercetare ştiinţifică.

Prof. univ. dr. Constantin Brătianu

Academia de Studii Economice din Bucureşti
 14 Universitatea din București

I.3. Standardele de calitate şi/sau de control managerial

Instituţiile publice au obligația să implementeze un set de standarde de control managerial (sau

intern) în baza Ordinului 946 / 2005, actualizat şi modificat prin Ordin 1423 / 2012. Universitatea din
Bucureşti urmăreşte cerinţele de implementare a standardelor de control managerial şi monitorizează
permanent prin raportări periodice acest proces. Implementarea standardelor trebuie să se deruleze la
nivelul tuturor structurilor – birouri / compartimente / servicii administrative / direcţii, dar şi facultăţi
şi centre de cercetare.

Ce este Controlul intern?

1. un instrument managerial utilizat pentru a furniza o asigurare rezonabilă că obiectivele
managementului sunt îndeplinite
2. un proces implementat de management cu privire la 3 seturi de obiective :
• eficacitate şi eficienţă
• fiabilitatea informaţiei
• respectarea legilor şi regulamentelor
3. un sistem de grupe de standarde:
• mediul de control (6 standarde – Etica, integritatea; Atribuţii, funcţii, sarcini; Competenţa,
performanţa; Funcţii sensibile; Delegarea; Structura organizatorică)
• performanţe şi managementul riscului (6 standarde – Obiective; Planificarea; Coordonarea;
Monitorizarea performanţelor; Managementul riscului; Ipoteze, reevaluări)
• informarea şi comunicarea (4 standarde – Informarea; Comunicarea; Corespondenţa; Semnalarea
neregularităţilor)
• activităţi de control (7 standarde – Proceduri; Separarea atribuţiilor; Supravegherea; Gestionarea
abaterilor; Continuitatea activităţii; Strategii de control; Accesul la resurse)
• auditarea şi evaluarea (2 standarde – Verificarea şi evaluarea controlului; Auditul intern)

Cum se procedează?
– Şeful fiecărei structuri este responsabil de implementarea standardelor
– Fiecare structură desemnează o persoană de contact care să comunice cu Comisia UB de monitorizare
a implementării standardelor
– Se întocmesc sau se actualizează documentele în baza procedurilor de sistem şi a celor operaţionale

Scopul controlului intern?

Managementul instituţiei, rectorul, trebuie să adopte decizii şi să implementeze toate măsurile
ce ţin de autoritatea sa pentru ca riscurile care se pot produce cu o anumită probabilitate mai mică
sau mai mare să fie controlate. De aceea, managementul riscurilor reprezintă un proces esenţial în
implementarea standardelor de control intern. Cunoaşterea acestor riscuri, identificarea de măsuri de
prevenire revin în sarcina managementului fiecrărei structuri la care se derulează activitatea vizată.
Principalele documente care atestă stadiul implementării standardelor de control intern sunt:
– Programul anual de dezvoltare a standardelor de control managerial
– Registrul riscurilor

Programul anual de dezvoltare a standardelor de control managerial cuprinde descrierea

concretă a modului de implementare/monitorizare a fiecărui standard în parte, inclusiv termene şi
responsabili.
Registrul riscului reprezintă un document centralizator al riscurilor identificate la nivelul
fiecărui an, pentru fiecare structură în parte, în funcţie de obiectivele specifice şi caracteristicile
Buletin informativ - Grup de ranking-uri universitare 15

riscului – probabilitate, impact, expunere. Tot aici, se identifică o strategie pentru controlul riscului şi
un responsabil cu gestionarea riscului.

Relaţia dintre standardele de calitate şi standardele de control managerial

Atât standardele de calitate ISO 9001: 2001, cât şi cele de control managerial intern conform
Ordinului 946/2005 sunt destinate îmbunătăţirii proceselor şi activităţilor din instituţie. Dacă în cazul
standardelor de calitate, implementarea acestora reprezintă o cerinţă internă a instituţiei, având ca
scop principal creşterea satisfacţiei părţilor interesate, în cazul standardelor de control managerial,
cerinţa implementării este externă (există un Ordin al Ministerului de Finanţe, raportările periodice
sunt cerute de Ministerul Educaţiei Naţionale).
În implementarea standardelor de calitate, accentul revine pe secvenţa impusă de spirala
calităţii, respectiv: plan – do – check – act, iar în cazul standardelor de control managerial secvenţa
urmărită este: obiective – activităţi (procedurabile şi neprocedurabile) – riscuri – indicatori de măsurare
a performanţei – măsuri.
În plus, implicarea directă a şefilor structurilor instituţionale în implementarea şi monitorizarea
standardelor de control managerial reprezintă o garanţie a utilităţii procedurilor şi măsurilor
întreprinse. Ca urmare, efectul este asupra tuturor proceselor şi activităţilor din instituţie, care vor
înregistra un nivel calitativ sporit.

Prof. univ. dr. Magdalena Platis

 16 Universitatea din București

II. Ranking-uri internaționale

Problematica ranking-urilor internaționale se află în atenţia

multor structuri, organisme, conferinţe, grupuri de lucru, proiecte.
Unul dintre criteriile pentru care sunt identificaţi indicatori de
raportare este angajabilitatea. Măsurarea acestui proces este dificilă,
iar eforturi în această direcție se fac în mod constant. Principalele
aspecte abordate în acest context sunt: cunoaşterea strategiilor
europene privind integrarea studenţilor pe piaţa muncii, a principiilor
voluntariatului și a relaţiei angajabilitate-voluntariat.
Buletin informativ - Grup de ranking-uri universitare 17

II.1. Strategii europene privind integrarea studenților pe

piața muncii

Unul dintre cele mai importante obiective ale educației este acela de a oferi instrumente și
cunoștințe care să permită studenților să se integreze pe piața muncii. Creșterea competiției atât pe
piața europeană, cât și la nivel global, determină dezvoltarea de noi competențe pentru a spori gradul
de angajabilitate. Preocuparea universităților în acest sens este prioritară, în special datorită misiunii
acestora de a contribui la dezvoltarea socială.
La nivel european, încă din anul 1990 a fost stabilită o strategie pentru coordonarea politicilor
de angajare specifice fiecărui stat membru, European Employment Strategy (EES). Însă, cu precădere
în ultima decadă, inclusiv datorită crizei economice la nivel mondial, se dezbate din ce în ce mai
mult problematica tranziției de la școală la viața activă, integrarea studenților și absolvenților pe piața
muncii și dezvoltarea de abilități, competențe și aptitudini inclusiv prin intermediul activităților de
voluntariat, care să faciliteze găsirea unui loc de muncă după terminarea parcursului universitar.
Accentul cade pe angajabilitate, în special din cauza creșterii somajului în rândul tinerilor (angajați
sau nu într-un parcurs universitar), în aproape toate țările europene, iar Strategia Europa 2020 prevede
măsuri speciale pentru tineri, conturate la nivel național. Problemele cu care se confruntă tinerii în ceea
ce privește piața muncii sunt determinate de nivelul de educație, costurile sistemului de învățământ,
neconcordanța calificărilor și competențelor tinerilor cu cele cerute de actorii de pe piața muncii,
precum și lipsa experienței profesionale la momentul angajării.
Studii recente au arătat că, până în 2020, aproximativ 35% din locurile de muncă din Uniunea
Europeană vor fi ocupate de tineri cu diplomă de învățământ superior (CEDEFOP, Skills supply and
demand in Europe: Medium-term forecast up to 2020, 2010). Prin urmare, este nevoie de strategii
naționale clare și eficace pentru ca un număr cât mai mare de tineri să obțină o diplomă de învățământ
superior.
Prin urmare, Comisia europeană insistă asupra necesității de a contura și a consolida o strategie
pentru reformarea și modernizarea învățământului superior, pe de o parte prin prisma faptului că
învățământul superior este considerat motorul competitivității, inovației și coeziunii sociale în Europa,
pe de altă parte datorită nevoii de a alinia învățământul superior la nevoile pieței muncii (în termeni
de curricula, dezvoltare de abilități, instrumente de finanțare) (An EU strategy for modernising higher
education-Questions and answers, 20 septembrie 2011).
Potrivit Strategiei de la Lisabona (2005), universitățile joacă un rol central în Europa cunoașterii,
iar problema autonomiei universitare, a responsabilității (accountability) devine din ce în ce mai mare,
fiind pusă în discuție de contextul economic, social și politic.
Strategia Europa 2020 prevede pentru țările membre o mai bună finanțare a educației, în
contextul crizei economice și din cauza lipsei diferitelor instrumente de finanțare, pentru diferitele
forme de învățământ care nu mai sunt suficiente în societatea de astăzi. În mod evident, există o
strânsă legatură între modernizarea învățământului superior și politica de asigurare a calității, în
special după 2007, cu măsuri și referiri la raportul ce ar trebui să existe între universitate și mediul de
afaceri/industrie/angajatori (Partners for quality in Higher Education. Enhancing the employability of
graduates, British Council, noiembrie 2008).
În ceea ce privește România, Strategia pentru tineri 2014-2020 conține următoarele obiective
la capitolul muncă: adaptarea serviciilor de educaţie, formare profesională și angajare la nevoile în
schimbare ale pieţei forţei de muncă; stimularea şi facilitarea participării angajatorilor în dezvoltarea
forţei de muncă și la procesul de învăţare pe tot parcursul vieţii; burse de training oferite tinerilor,
inclusiv prin participarea la iniţiativa europeană privind un Cadru European al Calităţii pentru
Bursele de Training; creșterea atractivităţii învăţământului și a sistemului VET, cu măsuri specifice
 18 Universitatea din București

pentru zonele rurale, împreună cu o mai bună adaptare pe termen scurt şi mai bună anticipare pe
termen lung a competenţelor cerute pe piaţa muncii etc.
Aceste obiective prevăd un set de acțiuni de implementat: integrarea formării şi orientării
concentrate pe carieră la toate nivelele traiectoriilor de educaţie formală şi de învăţare nonformală
pentru o mai bună cunoaștere a cerinţelor pieţei muncii; sprijinirea furnizorilor de educaţie şi formare
profesională pentru a pune în practică o mai bună adecvare a abilităţilor şi competenţelor cursanţilor/
absolvenţilor la cerinţele unor sectoare cu potenţial ridicat de creare de locuri de muncă, precum TIC,
îngrijirea sănătăţii şi economia verde, inclusiv participarea acestora la coaliţiile şi planurile de acţiune
iniţiate în acest sens de Comisia Europeană; asigurarea dreptului tinerilor ocupaţi la tratament egal
şi corect, mai ales în ce priveşte munca şi salariul decent, locuri de muncă neprecare, oportunităţile
de pregătire şi promovare, precum și un tratament nediscriminatoriu datorită vârstei; susţinerea
acţiunilor de îmbunătăţire a șanselor de angajare ale tinerilor, precum consiliere individuală, formare
la locul de muncă, pieţe intermediare ale forţei de muncă și încurajarea spiritului antreprenorial, ținând
cont de particularităţile structurii ocupăționale în România; dezvoltarea de programe de consiliere şi
orientare în carieră de bună calitate, formare la locul de muncă, internship şi ucenicie plătite, care
să răspundă abilităţilor şi intereselor acestora; încurajarea și facilitarea participării angajatorilor la
dezvoltarea forţei de muncă și a învăţării pe tot parcursul vieţii; îmbunătăţirea flexibilităţii cât şi a
securităţii pentru a permite tinerilor să combine munca și educaţia continuă, prin participarea la
cursuri de formare, cu la activităţi de voluntariat, în echilibru cu viaţa privată (Strategia Naţională în
domeniul politicii de tineret 2014-2020, Ministerul Tineretului și Sportului, octombrie 2013).
Tot în anul 2013, România a lansat Planul național pentru ocuparea tinerilor (PNSOT), care
prevede corelarea educaţiei şi formării profesionale iniţiale și continue cu cerinţele pieţei muncii,
prin: facilitarea tranziţiei tinerilor de la şcoală la piaţa muncii; promovarea voluntariatului în scopul
dobândirii de experienţă în muncă a tinerilor; imbunătățirea parteneriatelor pentru dezvoltarea de
competențe necesare pe pieța muncii (Tania Grigore, Integrarea tinerilor pe piața muncii, MMFPSPV,
2013).
Prin urmare, în strategiile de dezvoltare (pe termen lung) a universităților trebuie să se includă
dimensiunea angajabilității (stagii de practică în funcție de nevoile specifice ale profilului coroborate
cu cerințele pieței muncii; voluntariat în cadru organizat, programe de consiliere etc).
În opinia noastră, aceasta poate fi dezvoltată, pe de o parte, la nivel instituțional, prin programe
și strategii proprii universităților și facultăților, în parteneriat cu potențialii angajtori, iar, pe de altă
parte, la nivel individual.

Lector dr. Claudia Maria Udrescu

Asist. drd. Cosmin Dogaru
Buletin informativ - Grup de ranking-uri universitare 19

II.2. Proiecte/programe derulate în sfera angajabilităţii şi

relaţiei cu mediul de afaceri

Instituțiile de învățământ superior din România manifestă în ultimii ani un interes crescut
pentru formarea nu numai teoretică a studenţilor şi absolvenţilor lor, dar și practică, interes ce rezidă
în proiectarea și implementarea unor proiecte al căror scop este acela de a pregăti tinerii pentru o piaţă
a muncii în continuă transformare, preocupată nu atât de cantitatea forţei de muncă, cât mai ales de
calitatea acesteia.
În ultimii ani s-au intensificat demersurile UB în zona comunicării și colaborării cu mediul
de afaceri, astfel amintim de evenimentele organizate în cadrul unor proiecte implementate în ultimii
ani în facultăți din cadrul UB: „Sociolog pe piața muncii” și „Începe-ți cariera”. În cadrul proiectului
„Sociolog pe piața muncii” au fost organizate seminarii prin intermediul cărora angajatori, profesori
și studenți s-au întâlnit pentru a discuta despre competențele necesare pentru un absolvent de
sociologie pentru a se putea integra pe piața muncii. O altă acțiune și rezultat al acestui proiect îl
reprezintă crearea „Centrului de management al carierei și resurse educaționale”, urmărindu-se ca
prin intermediul acestuia să se realizeze studii cu privire la competențele solicitate de piața muncii
de la absolvenții de sociologie, precum și cerințele pieței pentru programe de formare continuă pe
această temă.
Un alt proiect relevant pentru acest subiect vizează domeniile economic și administrativ -
„Începe-ți cariera”, proiect aflat în derulare și care urmărește facilitarea inserției pe piața muncii a
absolvenților de la profilurile mai sus amintite. Principalele activități ale proiectului sunt reprezentate
de consilierea în carieră (250 de studenți consiliați), oferirea unor stagii de practică în domeniile
economic și administrativ (250 de stagii de practică), implicarea studenților în acțiuni ale
întreprinderilor simulate (crearea a 5 întreprinderi simulate) sau facilitarea unor întâlniri cu angajatorii
pentru cunoașterea competențelor și aptitudinilor pe care trebuie să le dețină un absolvent pentru a-i
crește șansele de angajare. Dintre evenimentele care au reunit angajatori, studenți și reprezentanți
ai mediului academic amintim întâlnirea din 18 aprilie 2013, în cadrul căreia reprezentanții a 9
instituții (Aerotravel, Lugera, Manpower sau Axa Consulting) s-au întâlnit cu peste 80 de studenții, iar
dezbaterile au vizat competențele necesare studenților/absolvenților pentru a se adapta cerințelor de
pe piața muncii. Amintim și întâlnirea cu reprezentanții Samsung România cu studenți ai Universității
din București din luna martie a aceluiași an, întâlnire în urma căreia au fost selectați studenți în vederea
efectuării stagiilor de practică în cadrul companiei. În cadrul atelierelor la care au luat parte studenți,
angajatori și profesori s-a urmărit identificarea cunoștințelor, competențelor și atitudinilor necesare
absolvenților pentru a se integra și menține pe piața muncii. O altă acțiune și rezultat al proiectului îl
reprezintă crearea și lansarea unui portal de joburi pentru domeniile administrativ și economic (www.
joburi.incepeticariera.ro).
Un alt proiect ale cărui acțiuni conduc la creșterea angajabilității studenților/absolvenților
este proiectul Facultății de Litere – „Seri de mentorat”, în cadrul căruia s-au organizat întâlniri cu
reprezentanți ai mediului de afaceri, unul dintre evenimente având ca temă: „Ce-și doresc angajatorii?”,
discutându-se despre carieră și abilitățile pe care le urmăresc angajatorii.
Demersuri asemănătoare celor anterior prezentate se regăsesc la nivelul mai multor facultăți
din cadrul UB, urmărindu-se dezvoltarea comunicării și consolidarea relațiilor cu mediul de afaceri.
În luna noiembrie au fost organizate două evenimente importante pentru dezvoltarea relațiilor
cu mediul de afaceri și creșterea angajabilității studenților – Dezbatere: educație-mediul de afaceri,
eveniment al cărui scop a fost acela de a reuni reprezentanți ai universităților, mediului de afaceri și
studenți, pentru a se consolida comunicarea și colaborarea dintre mediul de afaceri și cel universitar.
Un alt eveniment important pentru creșterea angajabilității studenților organizat de Universitatea din
 20 Universitatea din București

București în luna noiembrie 2013 îl reprezintă „Zilele carierei”, eveniment în cadrul căruia studenții
UB au beneficiat de două sesiuni de training pe teme precum: Gestionarea timpului şi prezentarea
eficientă sau Pregătirea pentru viaţa activă.

Asist. drd. Raluca Dinescu, DMC

Buletin informativ - Grup de ranking-uri universitare 21

II.3. Voluntariatul și principiile sale

În zilele noastre, mișcarea voluntariatului („volunteering movement” în limba engleză) reprez-

intă o expresie a implicării individului în viața comunității/societății, o expresie a cetățeniei, și se
bucură de o largă răspândire la nivel global. În numeroase țări ale lumii voluntariatul este adânc în-
rădăcinat în vechile tradiții. În sudul Africii, conceptul „Ubuntu” indică faptul că oamenii sunt oameni
prin intermediul semenilor lor, punând accent pe relația individului cu ceilalți (UN Volunteers, 2011).
Începând cu anii 1960 în Marea Britanie s-a declanșat un adevărat „boom” postbelic al voluntariatului
(Sheard, 1986). În anul 2012, guvernul britanic a lansat sub denumirea de „Work Together” o inițiativă
națională menită să-i încurajeze pe șomeri în a considera voluntariatul drept o cale de sporire a șansel-
or lor de a-și găsi un loc de muncă (Department for Work and Pensions, 2013).
Ce este voluntariatul? Voluntariatul poate fi definit drept o activitate desfășurată în folosul altor
persoane sau al societății fără a urmări un câștig material (Dicționarul Explicativ al Limbii Române)
sau o activitate care implică un consum de timp pentru a face ceva în folosul mediului sau al unor
indivizi/grupuri, fără a fi plătit (Compact, 2008).
Aceste definiții relevă trei caracteristici cheie ale activității de voluntariat, respectiv: nu este
plătită, este desfășurată în beneficiul celorlalți și este efectuată de bunăvoie. La baza voluntariatului se
află patru principii fundamentale (Fig. 1)

Fig. 1. Principiile voluntariatului (Compact, 2008):

Voluntariatul se clasifică în două mari categorii: voluntariat formal (întreprins în cadrul unui
grup/unei organizații) și voluntariat informal (desfășurat individual, în afara unei structuri). Indifer-
ent de categorie, acesta poate îmbrăca multiple forme, precum:
- participarea la activități de mentorat;
- organizarea de activități sportive și recreative;
- implicarea în conducerea unor asociații/organizații de interes public;
- sprijinirea dezvoltării politicilor publice prin implicarea în campaniile de informare a publicului;
- implicarea în strângerea de fonduri pentru cauze sociale;
- participarea la activități umanitare;
- identificarea și analizarea unor nevoi nesatisfăcute ale comunității/societății etc.

Specialiștii (Brewis, 2013; Deakin, 2011; Zimmeck, 2010) au subliniat rolul important jucat de
voluntari/asociațiile de voluntari în furnizarea unor servicii care erau prestate în mod tradițional de
către stat. Mai multe studii și cercetări (Paine et al., 2013; Gay, 1998) au reliefat efectele pozitive ale
voluntariatului asupra capacității oamenilor de a se angaja/„angajabilității” (Dicționarul Explicativ al
Limbii Române nu conține acest termen).
 22 Universitatea din București

În mediul universitar, creșterea capacității studenților de a se angaja constituie un obiectiv al

asigurării calității în învățământul superior. Studenții care se implică în activitățile de voluntariat din
diverse motive (de exemplu, socializare, datorie morală) își sporesc șansele de a se angaja în timpul
studiilor/după absolvirea studiilor. Există mai multe argumente care susțin afirmația anterioară, pre-
cum: dezvoltarea unor abilități, obținerea de noi competențe, posibilitatea efectuării unor stagii de
practică, stabilirea de noi contacte sociale, câștig de experiență, posibilitatea realizării lucrărilor de
licență etc.
Universitatea din București oferă studenților un mediu academic prielnic desfășurării activi-
tăților de voluntariat. Asociația TeamWork (TW) și cercul „Afaceri, Etică și Responsabilitate socială”
(AERS) reprezintă două exemple de implicare în acest tip de activități. În acest sens, TW și AERS
inițiază și realizează proiecte în domenii precum educația, cultura, protecția mediului înconjurător,
sprijinirea tinerilor.

Bibliografie selectivă
• Brewis, G., Towards a new understanding of volunteering in England before 1960?, Institute for Vol-
unteering Research, Paper Two, 2013, http://www.ivr.org.uk/images/stories/IVR%20working%20
paper%20two%20-%20history%20of%20volunteering.pdf (accesat pe 27 noiembrie 2013).
• Cerc AERS, facebook.com/pages/Cerc-AERS.
• Compact, Volunteering: Compact Code of Good Practice, 2008, pag. 1-22, http://www.compactvoice.
org.uk/sites/default/files/volunteering.pdf (accesat pe 26 noiembrie 2013).
• Department for Work and Pensions, Get Britain Working: Work Together, ianuarie 2013, pag. 1-2,
http://www.dwp.gov.uk/docs/work-together-lft.pdf (accesat pe 26 noiembrie 2013).
• Dicționarul Explicativ al Limbii Române (DEX) online, http://dexonline.ro.
• Paine, A. E., McKay, S., Moro, D., Does volunteering improve employability? Evidence from the Brit-
ish Household Panel Survey, Third Sector Research Centre, Working Paper 100, iulie 2013, pag. 1-22,
http://www.esrc.ac.uk/my-esrc/grants/RES-595-28-0001/outputs/read/a2fb2dca-21d3-4bfa-b2ab-
92ec737a9fcf (accesat pe 29 noiembrie 2013).
• Gay, P., Getting into work: Volunteering for employability, Voluntary Action, vol. 1, no. 1, Winter
1998, http://www.ivr.org.uk/images/stories/Institute-of-Volunteering-Research/VA-Documents/VA1_1/
article5_gay.pdf (accesat pe 26 noiembrie 2013).
• Hirst, A., Links between Volunteering and Employability, Research Report RR 309, 2001, pag. 1-68,
http://dera.ioe.ac.uk/4618/1/RR309.pdf (accesat pe 28 noiembrie 2013).
• Sheard, J., The Politics of Volunteering, ADVANCE, London, 1986.
• Team Work, http://www.teamwork.org.ro.
• United Nations (UN) Volunteers, State of the World’s Volunteerism Report, 2011, http://www.unv.org/
fileadmin/docdb/pdf/2011/SWVR/English/SWVR2011_full.pdf (accesat pe 28 noiembrie 2013).

Prof. univ. dr. Sorin-George Toma, DMC

Buletin informativ - Grup de ranking-uri universitare 23

II.4. Angajabilitate și voluntariat

Voluntariatul reprezintă un punct de convergență pentru preocupările și eforturile societății

civile de a dezvolta cetățenia activă, de a participa la dezvoltarea socială, de a lupta împotriva dis-
criminării, excluziunii sociale etc. Implicarea tinerilor în activități de voluntariat care să susțină co-
munitățile locale reprezintă un indiciu al unei societăți democratice. În țările cu trecut comunist, fără
tradiție și cultură politică democratică, statisticile ne arată că participarea la acest tip de activități se
situează sub media europeană.
Începând cu anul 2000, strategiile europene pun accentul pe creșterea numărului de locuri de
muncă, competitivitate, coeziune socială și incluziune socială (Strategia Lisabona), pe creștere bazată
pe cunoaștere și pe responsabilizarea cetățenilor, inclusiv prin activități de voluntariat (Strategia Eu-
ropa 2020).
Voluntariatul, la nivel european, este legat de principiul cetățeniei active, de participare activă,
de valori cum ar fi solidaritatea umană, toleranța și reprezintă un potențial de susținere pentru comu-
nitățile locale. Problemele ridicate de Strategia Europa 2020 la care pot contribui activitățile de volun-
tariat sunt: criza financiară, îmbătrânirea populației și creșterea ratei șomajului în țările europene, în
special în rândul tinerilor. Se consideră că voluntariatul răspunde acestor probleme prin intermediul
activităților ce vizează educația, angajabilitatea tinerilor și promovarea incluziunii sociale. Anul 2011,
numit Anul European al Voluntariatului, marchează astfel importanța acestor acțiuni în concor-
danță cu valorile Uniunii Europene.
România este o țară care, datorită caracteristicilor culturii politice și a condițiilor istorice, nu
are o tradiție în implicarea civică, prin urmare, voluntariatul nu este valorizat decât într-o foarte mică
măsură. Astfel, conform Eurobarometrului 75 din iulie 2011, doar 14% din populația României este
implicată în activități de voluntariat, situându-se, alături de Malta, Spania, Grecia, Bulgaria, Portugalia
și Polonia, sub media europeană. În România, potrivit aceluiași studiu, 27% din activitățile de volun-
tariat se desfășoară în cadrul organizațiilor religioase. Potrivit documentului Agenda Publică pentru
Voluntariat în România 2012-2020, voluntarii sunt tineri sub 35 de ani, sunt angajați sau sunt incluși
în sistemul de învățământ. De aici reiese importanța promovării voluntariatului în rândul tinerilor, cu
accent pe valorile democratice pe care este fundamentat și pe care le promovează: solidaritate inter-
generațională, susținerea comunităților locale, contribuind astfel la abandonarea unei atitudini/logici
de tip paternalist.
Din documentele elaborate în Anul Internațional al Voluntariatului (2011) de către Federația
Volum, în România, în momentul actual, există mai multe probleme legate de voluntariat: absența unui
cadru legislativ clar (legea voluntariatului nu este încă promulgată), obstacole fiscale și financiare, obsta-
cole legate de caracteristicile organizațiilor de voluntariat, valorizarea insuficientă și ineficace a resurselor
oferite de voluntariat, lipsa datelor statistice care pot facilita înțelegerea voluntariatului și impactul aces-
tuia la nivel local și național (De ce este voluntariatul o resursă pentru Agenda Europa 2020?).
Pentru a depăși aceste obstacole, este importantă colaborarea între universități și organizațiile
care lucrează cu voluntari. Potrivit misiunii lor, universitățile contribuie la dezvoltarea socială, inclusiv
prin transmiterea valorilor democratice, prin încurajarea implicării sociale și prin identificarea unor
priorități de dezvoltare pentru politicile publice în ceea ce privește buna guvernare și implicarea socială.
Din raportul pe calitate realizat de Universitatea din București pentru anul academic 2011-
2012, reiese că, dintr-un total de 19 facultăți, Facultățile de Științe Politice, Sociologie, Psihologie,
Litere, Limbi și Literaturi Străine, Administrație și Afaceri au desfășurat activități de voluntariat sau
campanii umanitare (persoane defavorizate, educație pentru copii - Universitatea Copiilor sau proiecte
pentru copii din zone apropiate de București).
Există încă în rândul studenţilor confuzii la nivel de înțelegere, definire și recunoaștere a valo-
 24 Universitatea din București

rilor și în special o mare confuzie privind voluntariatul, asociat mai degrabă unui stagiu neplătit și/sau
internship. De aici, rezultă nevoia de a construi un program integrat și coerent care să ofere un cadru
pentru implicarea studenților în activități de voluntariat și un cadru de dezbateri privind valorile aso-
ciate democrației și bunei guvernări, fundamentale pentru parcursul studenților la științe politice.
În urma anului european al voluntariatului (2011) se discută tot mai mult de legătura din-
tre voluntariat și angajabilitate, însă rămâne de văzut în ce măsură guvernele naționale se implică în
strategii privind angajabilitatea, care este rolul organizațiilor de voluntari și ce voce au pe piața muncii
sau care este atitudinea angajatorilor față de voluntariat, legată de procesul de resurse umane (recru-
tarea, retenția, promovarea, dezvoltarea angajaților).
Potrivit Deloitte, Touche (2001), angajabilitatea este determinată de mai mulți factori: la nivel
individual, cunoștințele și aptitudinile pe care le are un individ, precum și atitudinea față de aces-
tea; contextul social în care se plasează locul de muncă dorit/căutat; la nivel mai larg, modul în care
atributele personale sunt prezentate pe piața muncii și contextul economic respectiv (Christine Reilly,
Volunteering and employability. Volunteer involving organisations as labor market intermediaries, St.
Andrews Third Sector Research Forum, Annual Symposium 2011).
Studiul realizat de Deloitte în 2013 arată că specialiștii în resurse umane consideră voluntari-
atul și competențele dobândite pe durata acestuia, ca fiind fundamentale pentru avantajul competitiv
în găsirea unui loc de muncă, în timp ce candidații nu recunosc în mare măsură importanța voluntari-
atului (Deloitte Survey: Skills based volunteering increases employability, New York, 2013).
În condițiile ratei crescute a șomajului în rândul tinerilor și a crizei economice actuale, volun-
tariatul rămâne o soluție pentru acumularea de experiență, dobândirea de competențe și abilități și un
avantaj în căutarea unui loc de muncă. Pentru o mai mare vizibilitate a importanței voluntariatului în
raport cu angajabilitatea, este nevoie de strategii la nivel național, de centre de formare pentru volun-
tari, de recunoașterea competențelor de către angajatori și de un dialog mai strâns între universitate și
actorii de pe piața muncii.

Lector dr. Claudia Maria Udrescu

Buletin informativ - Grup de ranking-uri universitare 25

III. Demersuri instituționale

Universitatea din Bucureşti, prin structurile sale se adresează

nu numai cadrelor didactice şi cercetătorilor, ci şi studenţilor şi
altor părţi interesate, precum partenerii externi. Un rol deosebit
în dezvoltarea relaţiilor cu studenţii îl au serviciile de consiliere.
Prin întâlniri de grup sau individuale, studenţii obţin informaţii şi
orientare în carieră. Dar numai cei care apelează la aceste servicii. De
aceea, principalele aspecte abordate sunt – prezentarea eforturilor
instituţionale în direcţia dezvoltării relaţiilor cu studenţii, descrierea
relaţiei UB cu mediul de afaceri.
 26 Universitatea din București

III.1. Activitatea de consiliere la DSS, UB

Activitatea de consiliere debutează încă din liceu cu cei mai tineri, viitorii studenţi. Începem
prin a face prezentări despre ceea ce înseamnă plan de carieră, decizie de carieră, despre cât de
important este să te cunoşti înainte de a alege facultatea şi de ce este important pentru Universitatea
din București ca atunci când elevul își alege facultatea, să o facă în cunoştinţă de cauză, în funcţie
de ce i se potriveşte cu adevărat şi nu în raport cu ce cred alţii că i s-ar potrivi. În cadrul aceloraşi
mici seminarii echipa DSS, vorbește despre cum trebuie să te pregăteşti pentru interviu, cum se
concepe un CV şi o scrisoare de intenţie / motivaţie şi ce importanţă are educaţia pentru carieră. De
asemenea, prezentăm elevilor oferta educațională a Universității din București. Facem acest lucru
prin proiectul Caravana Carierei, pe care îl derulăm deja de doi ani şi pe care l-am dori extins la cât
mai multe licee.
Membrii DSS pregătesc şi programul Săptămâna Altfel. Aceasta constă în derularea de
activităţi cu caracter non-formal pentru elevii de liceu şi nu numai. În cadrul acestor activități, elevii
din clasele a XI-a şi a XII-a aleg să viziteze și Universitatea din București. Anul trecut, vizitatorii noştri
au fost elevi ai unor licee prestigioase din oraşe precum Craiova, Făgăraş, Călăraşi şi, bineînţeles,
Bucureşti. Elevii au solicitat informaţii cu privire la programele de studiu, sistemul de credite,
regulamentele Universităţii din Bucureşti, cazare, modul de acordare a burselor, bibliotecile existente
la nivelul Universităţii, ONG-uri în vederea desfăşurării de activităţi de voluntariat, viaţa academică;
orientare şi consiliere educaţională; consiliere privind cariera; educaţie pentru carieră; informare
pentru carieră; fiecare întâlnire s-a încheiat cu o sesiune de răspunsuri la diverse întrebări.
În timpul Săptămânii Altfel, echipa DSS organizează Târgul Educaţiei, pentru a da posibilitatea
unui număr cât mai mare de elevi să vorbească cu studenţii şi cu profesorii Universităţii din Bucureşti.
Rolul acestui eventiment cu tradiție este de a ajuta elevii să aleagă ruta profesională cea mai potrivită,
pentru a nu ne confrunta cu abandon universitar sau cu schimbarea rutei profesionale în facultate,
când e deja prea târziu.
Pentru momentele în care nu putem să fim prezenţi alături de elevi, am pregătit alte programe.
Prin consiliere online şi consiliere prin telefon facem consultanţă zi de zi pentru redactarea CV-
ului şi a scrisorii de intenţie / motivaţie, pregătirea pentru interviul de angajare, extindere pentru
programele de master, informaţii despre cazare în căminele Universităţii, regulamente etc.
De asemenea, proiectul Studenţi – cazare alternativă a devenit un succes printre studenţi, tot
mai mulţi apelând la acest program. Prin acorduri de parteneriat cu universităţi particulare şi firme
care deţin cămine particulare, studenţii care nu au loc în campusurile Universităţii primesc îndrumări
spre alte locuri de cazare, cămine particulare, apartamente sau gazdă. În fiecare an avem aproximativ
400 de studenţi care apelează la acest tip de servicii. În plus, după momentul în care comisiile de
la facultăţi îşi încetează activitatea, echipa DSS începe în luna noiembrie redistribuirea locurilor de
cazare la nivel de UB.
Mai lucrăm la cercetările „Importanţa/vizibilitatea Târgului Educaţiei printre viitori candidaţi
la admiterea la Uiversitatea din Bucureşti”, „Opţiunile academice şi profesionale ale candidaţilor
U.B.”, „Opţiunile academice şi profesionale ale candidaţilor la master”. La acestea s-a adăgat, în 2013,
o cercetare privind serviciile oferite în campusurile UB, pentru a îmbunătăţi condiţiile de cazare şi
studiu ale studenţilor UB. Această ultimă iniţiativă este foarte importantă pentru noi, pentru că în
felul acesta putem propune o alocare mai eficientă a resurselor, în aşa fel încât să rezolvăm cât mai
multe dintre problemele studenților.
Un alt proiect care vine în ajutorul studenţilor este Zilele Carierei UB. Prima ediţie a
fost organizată în colaborare cu Centrul de Referinţă şi Informare pentru Practica Profesională şi
Antreprenoriat (CRIPpA) din cadrul Facultăţii de Administraţie şi Afaceri. Evenimentul a fost destinat
studenţilor Universităţii din anul al II-lea sau al III-lea de studiu licenţă sau anul I de masterat. Au
Buletin informativ - Grup de ranking-uri universitare 27

fost oferte de locuri de muncă precum şi prezentări ale unor personalităţi din domeniu, destinate să
pregătească studenții pentru „confruntarea” cu piaţa muncii.
De activităţile de orientare şi consiliere în carieră se leagă şi posibilitatea de a avea acces la
bateria de teste CAS++ sau BTPAC, care testează diferite aptitudini şi abilităţi personale (aptitudinea
generală de învăţare, aptitudinea verbală şi numerică, aptitudinea de percepţie a formei, abilităţile
funcţionăreşti, capacitatea decizională etc.), lucru deloc de neglijat, pentru că un profil complet de
acest tip îţi poate ridica şansele de a fi angajat.
Mai multe informații despre activitatea DSS pot fi accesate on-line, pe www.ciocp.ro.

Echipa DSS
 28 Universitatea din București

III.2. Restructurarea Departamentului pentru Managementul

Calităţii (DMC) – o etapă necesară şi posiblilă

În curând Departamentul pentru Managementul Calităţii (DMC) împlineşte 10 ani de existenţă

şi se cuvine, poate, să aruncăm o privire retrospectivă asupra evoluţiei acestuia. Departamentul a fost
înfiinţat iniţial drept Biroul pentru Asigurarea Calităţii (BAC). Acesta avea drept obiectiv principal
susţinerea logistică a Comisiei pentru Evaluarea şi Asigurarea Calităţii (CEAC). Principala activitate
de atunci era colectarea datelor pentru redactarea raportului anual de autoevaluare ce se bazează cu
precădere pe rapoartele de autoevaluare a fiecărei facultăţi în parte şi oferirea unor modele de raport
anual care să acopere toate activităţile cadrelor didactice. Aceste rapoarte sunt în prezent colectate
anual de la toate facultăţiile, dificultatea pe care o remarcam într-un număr anterior al acestui buletin
informativ nemaifiind acum colectarea lor integrală, ci corelarea lor cu indicatorii de calitate. Acesta
este fără doar şi poate un salt calitativ.
Aceste rapoarte anuale sunt foarte importante si ele au constituit baza auditurilor de calitate
pe care le-am avut în perioada 2009–2012 de la diversele organisme naţionale şi internaţionale de
certificare şi acreditare (Simtex, ARACIS, EUA). În urma acestor vizite de audit s-au schimbat mai
multe componente ale sistemului de management al calităţii. În primul rînd s-a schimbat mentalitatea
oamenilor, în sensul în care s-a conştientizat mai bine importanţa dezvoltării unei culturi a calităţii.
În al doilea rând s-a schimbat chiar structura raportului de autoevaluare, schimbându-se astfel cadrul
de analiză reflexivă a proceselor din universitatea noastră. Dar nu în ultimul rând s-a schimbat chiar
organizarea departamentului, acesta schimbându-şi atât denumirea din BAC în DMC, cât şi structura,
prin înfiinţarea în 2012 a unui nou birou, Biroul de Statistică (BS) în cadrul noului departament.
Acest nou birou de statistică are un obiectiv foarte important şi anume proiectarea şi dezvoltarea
unei platforme electronice de colectare a datelor din UB. Realizarea acestui obiectiv ar duce la creşterea
gradului de cunoaştere şi analiză a întregului sistem de management din UB pe toate cele patru paliere
fundamentale ale activităţii noastre: cercetare, predare, administraţie şi relaţia cu societatea.
Dar calitate nu înseamnă ’doar’ aceste lucruri, calitate înseamnă şi un comportament moral
ireproşabil, altfel spus, un management etic de calitate. Astfel că în urma restructurărilor impuse de
Ordonanţa de Urgenţă numărul 77 din 26 iunie 201, Consiliul de Administraţie a decis ca universitatea
să-şi dezvolte capacitatea implementarii şi dezvoltării a unui management etic de calitate prin înfiiţarea
în cadrul departamentului a unui Birou de Etică (BE). Acesta ar urma să funcţioneze în mod similar cu
BAC-ul, fiind entitatea adminstrativă stabilă care susţine buna funcţionare a celei de-a doua comisii de
specialitate din cadrul rectoratului, Comisia de Etică.
Administrativ vorbind, Departamentul pentru Managementul Calităţii a devenit astfel acum o
direcţie cu trei birouri: cel de asigurarea calităţii, cel de statistică şi cel de etică, arătând astfel implicarea
şi conştientizarea problematicii managementului calităţii de către conducerea universităţii. Dincolo
de vorbe stau faptele şi în acest caz ele sunt clare: „calitatea” nu e doar o expresie impusă din interior,
ci ea este o valoare a comunităţii noastre universitare dorită din interior.

Lector dr. Sorin Costreie, DMC

Buletin informativ - Grup de ranking-uri universitare 29

III.3. Relaţia UB – mediul de afaceri; prezent şi

perspective

În luna noiembrie, Universitatea din Bucureşti a organizat alături de Camera Americană de

Comerţ şi Industrie din România prima conferinţă cu tema Relaţia universitate – mediul de afaceri,
prilej cu care au interacţionat 3 grupuri de dialog şi anume cadrele didactice, studenţii şi companiile.
Fiecare parte a prezentat un punct de vedere cu privire la situaţia actuală a relaţiei universitate – mediu
de afaceri. Din analiza comparativă a acestor puncte de vedere reliefate prin analiză SWOT, au fost
identificate 4 teme de ateliere de lucru. În cadrul acestor ateliere, cadrele didactice au interacţionat
direct cu studenţii şi mediul de afaceri pe probleme punctuale, şi anume:
I. pregătirea practică a studenţilor. Cu acest prilej au fost abordate aspecte legate de stagiile de
practică şi internship-uri în companii, voluntariatul;
II. integrarea de workshop-uri/seminarii ale oamenilor de afaceri în activitatea de predare. Cu
acest prilej au fost abordate aspecte legate de domeniile de expertiză necesare şi asociaţiile profesionale
din care cadrele didactice ar putea face parte;
III. construcţia unor „hărţi de competenţă” care să coreleze domeniul de studii cu principalele
competenţe şi tipurile de job-uri;
IV. admiterea studenţilor şi consilierea în carieră. Cu acest prilej a fost dezbătut procesul de
admitere din perspectiva concursului de dosar versus examen şi a fost identificată nevoia de mai bună
informare a studenţilor privind resursele existente pentru consiliere şi orientare în carieră.
De asemenea, tot în luna noiembrie a fost organizat evenimentul Zilele Carierei, la care au
participat 79 de studenţi de la mai multe facultăţi.
De asemenea, numeroase evenimente au avut şi au loc periodic la nivelul unor departamente
sau facultăţi.

Perspectivele în domeniul relaţiei UB – mediul de afaceri includ câteva măsuri concrete:

– continuarea colaborării cu Camera Americană de Comerţ şi Industrie din România
– promovarea parteneriatelor instituţionale în direcţia programelor de practică profesională şi de
internship-uri
– crearea unui mecanism pentru schimbul de bune practici la nivel instituţional
– extinderea parteneriatelor bilaterale, iniţiate de câte o facultate la nivelul mai multor facultăţi.

Prof. univ. dr. Magdalena Platis

 30 Universitatea din București

III.4. European Multidimensional University Ranking

(U-Multirank) – sinteza indicatorilor; dificultăţi de raportare

Proiectul U-Multirank este un nou clasament al universităților din întreaga lume, o clasificare
multidimensională bazată pe o metodologie care reflectă o varietate de dimensiuni de excelență. Acest
proiect este susținut de Comisia Europeană ca o alternativă europeană necesară la sistemele actuale
de ierarhizare, deoarece acestea au tendinţa să se focalizeze pe cercetarea din „ştiinţele tari” şi să
ignore performanţele universităţilor în domenii precum cele umaniste sau a ştiinţelor sociale, calitatea
predării şi implicarea socială.
Unul dintre scopurile majore ale U-Multirank este de a ajuta tinerii să facă alegeri corecte în ceea
ce privește studiile, iar instituțiile să își îmbunătățească performanțele. Spre deosebire de alte clasificări
internaționale existente, care se concentrează în special pe excelența în cercetare, U-Multirank va evalua
universitățile prin prisma a cinci dimensiuni distincte: calitatea predării și învățării (teaching & learning),
reputația pentru cercetare (research), orientarea internațională (international orientation), succesul
transferului de cunoștințe (knowledge transfer) și angajamentele regionale (regional engagement).
Pentru participare, criteriul principal de eligibilitate este ca instituțiile de învățământ să ofere cel puțin
diplome de licență conform ISCED nivel 5 – International Standard Classification of Education.
Un prim clasament va fi publicat la începutul anului 2014, și va cuprinde cel puțin 500 de
universități din Europa și din întreaga lume. U-Multirank combină clasamentul instituțional (al întregii
instituții) cu un clasament pe domenii specifice. Clasificarea va fi efectuată de un consorțiu independent
condus de Centrul pentru Învățământul Superior (CHE) din Germania și de Centrul pentru Studii
Politice de Învățământ Superior (CHEPS) din Țările de Jos. În anul 2013, U-Multirank evaluează
universitățile din patru domenii specifice: administrarea afacerilor/management, inginerie mecanică,
inginerie electrică și fizică. Lista de domenii specifice va fi extinsă treptat în anii următori, probabil cu
informatică, sociologie, psihologie și muzică.
Universitatea din București a primit acceptul de a participa la acest prim clasament cu două
domenii specifice – afaceri/management și fizică – și cu profilul instituțional.

Etapele procesului de transmitere a informațiilor solicitate pentru clasamentul

U-Multirank:

– Transmiterea datelor de acces la platforma online U-Multirank. Chestionarele și precizările

metodologice ale cercetărilor statistice au fost disponibile la adresa www.multirank.eu/infoportal.
– Culegerea și furnizarea datelor statistice cu privire la indicatorii instituționali și indicatorii domeniilor
specifie între 1 septembrie–15 octombrie 2013.
– Datele transmise sunt verificate, și, acolo unde este cazul, sunt introduse observații și întrebări cu
privire la datele din chestionar.
– Redeschiderea platformei online pentru a doua etapă de verificare, modificare, adăugare (dacă este
cazul) a datelor lipsă, până la 30 noiembrie 2013.
– Transmiterea invitațiilor de participare către studenții celor două domenii specifice pentru
completarea online a chestionarului aflat la adresa http://chesurvey.de/uc/umultirank2013. Sondajul
online pentru studenți se realizează în perioada octombrie 2013 – decembrie 2013.

Colectarea de date pentru procesul de evaluare și clasificare internațională

U-Multirank presupune:

1. Completarea unui chestionar cu indicatori privind activitatea și performanța instituțională

Buletin informativ - Grup de ranking-uri universitare 31

Culegerea și furnizarea datelor statistice cu privire la indicatorii instituționali s-a facut în perioada 1
septembrie și 15 octombrie 2013. Criteriile și indicatorii de evaluare au vizat transmiterea de:
a) Informații generale instituționale și informații legate de studenți - numărul total de studenți români
și străini înscriși în programele de studiu de licență, master și doctorat, numărul total de studenți
admiși la studiile de licență și master în perioada 2007/2008–2012/2013, stagiile de practică efectuate;
b) Informații privind numărul total de programe de studiu oferite (licență, master și doctorat),
programe de studiu oferite în limbi străine sau programe de studii online, număr de absolvenți și
diplome eliberate pentru toate formele și toate domeniile de studiu, informații privind stadiul
angajabilității absolvenților de studii superioare, numărul cadrelor didactice implicate în procesul
didactic și numărul postdoctoranzilor instituționalizați;
c) Informații financiare privitoare la veniturile totale ale instituției din surse naționale și internaționale,
venituri defalcate apoi în venituri alocate pentru cercetare (surse interne și externe), programe
educaționale, sponsorizări, donații, etc, precum și cheltuielile totale cu activitatea didactică, de
cercetare și nu numai;
d) Cercetare și transfer de cunoștințe – indicatori privind numărul publicațiilor academice și
profesionale, concertele organizate, expozițiile și producții media, numărul de licențe&brevete
obținute, toate informațiile fiind solicitate pentru perioada 2010–2012.
Anul de raportare pentru care s-a transmis cele mai multe date, în proporție de aproximativ
70%, a fost anul universitar 2012/2013, respectiv anul calendaristic 2012.

2. Colectarea de date privind facultățile și programele de studii din domeniile acceptate

Au fost implicate două facultăți ale Universității din București: Facultatea de Afaceri și
Administrație și Facultatea de Fizică. Deși chestionarele au fost generate separat pentru fiecare
domeniu înscris, indicatorii au fost în proporție de 95% identici. Anul de referință a fost anul universitar
2012/2013.
Facultatea de Afaceri și Administrație oferă patru programe de studiu pentru domeniul
afaceri/management, respectiv un program de licență în Administrarea afacerilor și trei programe de
master (Administrarea afacerilor mici și mijlocii, Consultanță în afaceri – în limba română și Business
consulting – în limba engleză).
Facultatea de Fizica oferă 5 programe de licență, respectiv: Fizică (în limba engleză), Fizică (în
limba română), Fizică aplicată, Fizică medicală, Fizică tehnologică, Fizică informatică.
Programe de master noi, cu începere din 2013/2014 – Fizica materialelor avansate şi
nanostructuri, Fizică medicală, Fizica mediului şi a polimerilor ecologici, Fizică teoretică şi
computaţională, Optică, laseri şi aplicaţii, Fizica atomului, nucleului, particulelor elementare,
astrofizică şi aplicaţii, Interaction of radiation with matter (în limba engleză).
Programe de master finalizate în 2012/2013 – Fizică teoretică, Fizică informatică, Fizica
atmosferei și a pământului, Biofizică și fizică medicală, Materiale Avansate pentru Electronică și
Optoelectronică, Fotonică-Spectroscopie-Plasmă-Laseri, Fizica polimerilor, Interacții atomice,
nucleare, particule elementare, astrofizică și aplicații.
Pentru ambele domenii, criteriile și indicatorii de evaluare au vizat transmiterea de:
– Informații generale și detalii specifice și privind programele de studii, cum ar fi: o scurtă
descriere a programelor, din ce an sunt funcționale, perioada standard de studiu pentru fiecare
program, numărul de studenți (români și străini) înscriși, taxele de studiu pentru studenții români
și străini, numărul de absolvenți, detalii cu privire la perioadele de practică integrate în programele
de studii, informații privind capacitatea absolvenților de studii superioare de a se angaja, etc. O
componentă a cercetării statistice a urmărit și orientarea internațională a programelor de studii.
Indicatorii de evaluare au vizat în principal acordurile de parteneriat încheiate, existența programelor
de studii comune cu instituții partenere din străinătate, programe oferite în totalitate într-o limbă
străină și numărul de cursuri obligatorii oferite într-o limbă străină.
– Detalii specifice privind departamentele/facultățile înscrise în procesul de evaluare. In
cadrul acestui criteriu, datele statistice privind indicatorii urmăriții au fost solicitate începând cu anul
universitar 2010/2011. Acestea au vizat transmiterea de informații privind numărul cadrelor didactice
 32 Universitatea din București

implicate în procesul didactic și de cercetare, numărul postdoctoranzilor instituționalizați, diplome

de doctor acordate în perioada 2010–2013, detaliile financiare privind veniturile totale obținute din
diferite surse (interne, externe, granturi, sponsorizări, donații, etc.),

3. Colectarea datelor prin chestionarul online transmis studenților

Așa cum am arătat, clasamentul internațional U-Multirank oferă o vedere asupra instituțiilor
de învățământ din perspective diferite. Criteriile sistemului de ierarhizare U–Multirank se bazează
pe performanţa academică pornind de la date comparabile, de tip cantitativ, dar și pe o analiză a
datelor obținute printr-un sondaj statistic în rândul studenților. Grupul țintă principal sunt potențialii
studenți. Pentru ei evaluarea experienței de învățare de către studenții actuali oferă o „perspectivă
utilă” în alegerea domeniului și a universității.
Cercetarea se face prin completarea unui chestionar online, care este pus la dispoziția
studenților în mai multe limbi de circulație internațională (engleză, germană, spaniolă, franceză și
poloneză). Universitățile participante sunt rugate să atragă un eșantion aleatoriu de până la 500 de
studenți pentru fiecare domeniu, studenți înscriși la programele de licență și de masterat.
Eșantionul trebuie să cuprindă:
a) pentru programele universitare de licență: studenți din al doilea an de studiu
b) pentru programele de masterat: studenți din toți anii de studiu
Din motive ce țin de confidențialitate și control al datelor, accesul la chestionar se face prin
parole individuale, fiecare scrisoare de invitație conținând câte un cod unic de accces. Instituțiile
de învățământ sunt rugate să trimită scrisorile de invitație, alternativ, fie prin poștă sau prin e-mail.
Pentru a răspunde, chestionarul este online până la mijlocul lunii decembrie și cuprinde întrebări
care măsoară calitatea programelor de studiu, punctele de vedere și evaluările bazate pe experiența
studenților actuali.
La final, universitățile participante vor primi o analiză detaliată a cercetării prin sondaj
efectuate cu ajutorul studenților.

Sursele folosite pentru colectarea datelor statistice: Direcția Generală Secretariat, Direcția
Financiar Contabilă, Direcția de Cercetare și Transfer Tehnologic, Biroul de Relații Externe și Biroul
de Programe Comunitare, Serviciul de Relații Publice, Raportul Rectorului Universității din București
pentru anul 2012, Rapoartele de autoevaluare 2010/2011 și 2011/2012 întocmite de Comisia pentru
Evaluarea și Asigurarea Calității, informații transmise de către Facultatea de Fizică și de Facultatea de
Administrație și Afaceri.

Adm. fin. Silvia Pădure, DMC

Buletin informativ - Grup de ranking-uri universitare 33

III.5. Sinteză a problematicii dedicate calității și

ranking-urilor la nivel internațional

Demersurile internaționale privind problema calității au căpătat în timp o formă din ce în ce

mai precisă și mai bine delimitată, urmărind îmbunătățirea și dezvoltarea unor direcții mai mici dar cu
un puternic caracter operațional, adesea ignorate în abordările globale asupra funcționării instituțiilor
de învățământ superior. Cu alte cuvinte orientarea discursurilor s-a deplasat în mod sistematic dinspre
aserțiuni generale legate de beneficiile unui management performant al calității către identificarea
unor corelații și rezultate concrete care să ilustreze eficiența într-un mod lipsit de echivoc.
O linie de acțiune interesantă susținută de Asociația Europeană a Universităților (EUA)
și alți parteneri europeni (inclusiv Directoratul pentru Educație și Cultură al UE) vizează, de pildă,
investigarea rolului instituțiilor de învățământ superior în conturarea unor specializări inteligente (smart
specialization) în cadrul regiunilor de care aparțin. O serie de recomandări, strategii de cercetare și
inovare, precum și bune practici din diverse universități (Universitatea din Graz, Austria, Universitatea
Aarhus, Danemarca, Universitatea din Siegen, Germania etc) au fost incluse într-un raport de sinteză, ce
poate fi consultat online. (http://s3platform.jrc.ec.europa.eu/documents/10157/80310/Report%20on%20
Seville%20Joint%20EUA-JRC%20Workshop%20on%20RIS3%20%20Feb%202013%20FINAL.pdf)
Sub aspectul culturii interne a calității, în strânsă legătură cu managementul resurselor
umane, Universitatea din Aachen (Germania) atrage atenția asupra unei problematici fundamentale
- dezvoltarea personalului în mediul academic - organizând inclusiv un simpozion științifc în jurul
acestor provocări specifice domeniului (http://www.rwth-aachen.de/cms/main/root/Die_RWTH/Jobs_
Ausbildung/Personalentwicklung/~djph/Symposium_Personalentwicklung/?lidx=1)
Agenda internațională de evenimente de profil semnalează în mod prioritar aproprierea celui
de-al 8-lea Forum European dedicat Asigurării Calității ce va avea loc în acest an la Universitatea din
Gothenburg, Suedia, în perioada 22–23 noiembrie 2014. Tema generală a întâlnirii este Working together
to take quality forward (mai multe detalii se află aici: http://www.eua.be/eqaf-gothenburg.aspx).
Tot în sfera perspectivelor cantitative și precise se plasează și segmentul prolific al ranking-
urilor universitare. O privire mai informată asupra subiectului este oferită de raportul asupra impactului
ranking-urilor universitare în anul 2013 (inclusiv o analiză comparativă a schimbărilor survenite
din momentul realizării primului astfel de raport, în anul 2011). Documentul punctează tendințele
principale de evoluție a fenomenului - focalizarea puternică pe universități de elită, o relativă ignorare
a specificităților anumitor grupe de discipline (artă, științe umaniste, științe sociale), o slabă calibrare
a indicatorilor – precum și maniera de răspuns a universităților și implicațiile la nivelul politicilor
sociale. Totodată, se sintetizează noutățile metodologice introduse în ultima perioadă, pentru cele mai
reprezentative ierarhii utilizate (ARWU, National Taiwan University Ranking, Times Higher Education,
Thomson Reuters Global Institutional Profile Project, Quacqarelli-Symonds, CWTS Leiden Ranking,
Webometrics, U-Map, U-Multirank, U21 Rankings of National Higher Education Systems, SCImago
Rankings, University Ranking by Academic Performance, EUMIDA, AHELO, IREG ranking audit).
Textul integral al raportului este disponibil aici: http://www.eua.be/Libraries/Publications_homepage_
list/EUA_Global_University_Rankings_and_Their_Impact_-_Report_II.sflb.ashx
În mod natural, pe cât este de explorată în adâncime această zonă, pe atât lipsesc opiniile unitare
din rândul celor ce se confruntă cu raportările pentru aceste ranking-urile și bineînțeles cu implicațiile
rezultatele – managementul universităților. Așa cum este foarte des subliniat în numeroase intervenții,
nu există o autoritate centrală în acest domeniu sau cel puțin n-ar trebui să existe, de dorit fiind însă
alegerea drept punct de referință a unui sistem corespunzător cu nevoile și aspirațiile universității.
Un interviu interesant în acest sens este cel al expertului canadian Nello Angerilli, publicat în revista
Forbes: http://www.forbes.com/sites/evacairns/2013/10/17/university-rankings-how-important-are-they-an-
 34 Universitatea din București

interview-with-nello-angerilli-avp-university-of-waterloo-canada/
Indiferent de maniera de înțelegere a rolului instrumental al ranking-urilor, extinderea lor ca
măsură a performanței se realizează într-un ritm rapid, până la sfârșitul acestui an fiind planificată
și realizarea unei prime ierarhizări a universităților din țările BRICS (Brazilia, Rusia, India, China și
Africa de Sud), pe baza unei adaptări a metodologiei QS: http://www.universityworldnews.com/article.
php?story=20131024153150426

Asist. dr. Rodica Ianole, DMC