Suport Curs Management Hotelier

SUPORT DE CURS
Management hotelier
Master AACTS
ANUL I, Semestrul I
Este interzisă postarea online a acestui suport de

curs pe site-uri web/platforme neafiliate UBB
Cluj – Napoca, 2022
1 Petre Anamaria (2022), Suport curs Management hotelier, FSEGA, UBB

Cuprins
Modulul 1. Aspecte conceptuale generale

1.1. Încadrarea serviciilor hoteliere în economie .............................................................................................. 3
1.2. Concepte specifice utilizate ........................................................................................................................ 5
1.3. Unitățile hoteliere-rol economic şi social ................................................................................................... 6
1.4. Întrebări de evaluare .................................................................................................................................. 9
1.5. Bibliografie modul ...................................................................................................................................... 9
Modulul 2. Departamentele unităților hoteliere: activități specifice și provocări manageriale

2.1. Principalele activități din cadrul unităților hoteliere .................................................................................11
2.2. Departamentul de alimentație ..................................................................................................................13
2.2.1. Caracteristici generale și tipuri de unități ................................................................................................ 13
2.2.2. Activităţile specifice din cadrul unităţilor de alimentaţie publică ............................................................ 17
2.2.3. Provocări manageriale privind organizarea activităților specifice ........................................................... 21
2.2.4. Indicatori de evaluare a eficienței economice a activității de alimentaţie............................................... 27
2.2.5. Întrebări de evaluare ................................................................................................................................ 31
2.2.6. Teme ......................................................................................................................................................... 31
2.3. Departamentul de cazare ..........................................................................................................................34
2.3.1. Activități specifice .................................................................................................................................... 34
2.3.2. Provocări manageriale .............................................................................................................................. 38
2.3.3. Indicatori de evaluare a eficienței economice a activității de cazare ...................................................... 49
2.3.5. Teme ......................................................................................................................................................... 50
2.4. Departamentele funcționale din cadrul hotelurilor ...................................................................................54
2.4.1. Departamentul de întreținere .................................................................................................................. 54
2.4.2. Departamentul de marketing ................................................................................................................... 55
2.4.3. Departamentul administrativ și financiar ................................................................................................. 55
2.4.4. Departamentul de resurse umane ........................................................................................................... 55
2.4.7. Teme ......................................................................................................................................................... 64
2.5. Bibliografie modul .....................................................................................................................................65

MANAGEMENT HOTELIER
Aspecte conceptuale generale
Cuvinte cheie: sector terțiar, cuaternar și quinar, economia

experiențelor, ospitalitate, brevet și licență de turism, eficiență
economică și socială
„De-a lungul deceniilor, turismul a cunoscut o dezvoltare continuă, devenind

unul din sectoarele economice cu cea mai rapidă creştere din lume ”
(Organizaţia Mondială a Turismului, 2021).
1.1. Încadrarea serviciilor hoteliere în economie
Pentru a putea înţelege caracteristicile şi modul de organizare a unităţilor hoteliere considerăm

necesară o scurtă încadrare a serviciilor hoteliere în economie.
În multe lucrări de specialitate serviciile hoteliere sunt plasate în sfera terţiarului (Ioncică şi
Stănciulescu, 2005:120, Neacşu et al., 2006:241); suntem de acord cu această afirmaţie, însă
subliniem faptul că această abordare este una clasică, tradiţională.
Datorită diversităţii şi complexităţii serviciilor turistice în general şi a serviciilor hoteliere în

particular, considerăm oportună abordarea potrivit căreia serviciilor hoteliere le revin sectorul
terţiar, cuaternar şi sectorul quinar (Fitzsimmons şi Fitzsimmons, 2006:6), delimitate astfel:
• sectorul terţiar - include serviciile tradiţionale, caracterizate prin simplitatea procesului de
prestare (anumite servicii de alimentaţie publică: servirea unui preparat culinar simplu);
• sectorul cuaternar - include acele servicii care se diferenţiază de altele printr-un anumit
grad de standardizare, cum ar fi serviciile comerciale, transport, comunicaţii, asigurări etc.
Un rol important pentru aceste servicii îl are tehnologia informaţiei;
• sectorul quinar - include acele servicii legate de afirmarea şi dezvoltarea omului, cum ar
fi servicii educaţionale, de sănătate şi recreere.
Bineînţeles că la începutul dezvoltării turismului, serviciile hoteliere puteau fi incluse strict în

sectorul terţiar, dar în momentul de faţă multe din activităţile unităţilor hoteliere nu pot fi
desfăşurate fără sprijinul unor servicii bazate pe tehnologia informaţiei și comunicației (sisteme
de rezervare online, sisteme globale de distribuţie, sisteme informatice de gestiune a activităţii
etc.) care aparţin sectorului cuaternar; totodată multe servicii hoteliere vizează refacerea sănătăţii
turiştilor şi petrecerea timpului liber (recreere), din cadrul sectorului quinar.
Adăugăm faptul că prestarea serviciilor hoteliere se bazează şi pe o serie de activităţi desfăşurate
în sectorul primar şi secundar (adaptare după Marin (Petre), 2012).

TO DO: Încadraţi serviciile următoare în sectoarele corespunzătoare: rezervări cazare prin
intermediul site-ului web al hotelului; servicii prestate în cadrul centrului SPA din interiorul
hotelului; cumpărarea unui suvenir de la magazinul boutique din cadrul hotelul; împrumutarea
unei umbrele de la recepția hotelului; aplicație de e-Concierge.
Trebuie să aducem în discuţie şi o altă abordare, a academicienilor Pine şi Gilmore (1999) care
sunt de părere că serviciile hoteliere aparţin aşa numitei „economii a trăirilor, a experienţelor”1
(al patrulea sector de activitate-după cel primar, ce cuprinde agricultura, silvicultura, mineritul,
pescuitul şi vânătoarea; secundar, adică totalitatea ramurilor de transformare, producătoare de
bunuri materiale şi terţiar, al serviciilor), deoarece turiştii au cerinţe tot mai ridicate şi doresc
experienţe autentice, memorabile, cu un grad ridicat de personalizare (Haemoon et al., 2007 după
Pine şi Gilmore, 1999). Principale diferenţe între serviciile turistice din sectorul terţiar şi cel al
experienţelor sunt prezentate în figura de mai jos:
"Economia trăirilor, a
Sectorul terţiar
experienţelor"
• serviciul hotelier este intangibil • serviciul hotelier este memorabil

• serviciul hotelier este adaptat • serviciul hotelier este personalizat
cerinţelor • prestarea serviciului depășește
• prestarea serviciului se face la cerere așteptările
• turistul este privit ca şi client • turistul este privit ca şi un oaspete
Figura 1. Comparație privind caracteristicile serviciilor

(Sursa: Marin (Petre), 2012 adaptare după Boyer şi Verma, 2010:81)
Observăm că un element esenţial al serviciilor turistice ce aparţin economiei trăirilor/experienţelor

este personalizarea serviciilor, contrapusă, în principiu, standardizării (Băltescu, 2010:143), la
un nivel al calităţii prestaţiei corespunzător cerinţelor, nevoilor şi aşteptărilor turiştilor. Totodată,
pe lângă personalizare, este nevoie de o participare activă a turistului în procesul de prestare a
serviciului, acest element constituind o condiţie a succesului inovării (Johns şi Mattsson, 2003).
Personalizarea serviciilor turistice reprezintă modalitatea de prestare a lor în concordanţă cu
cerinţele individuale ale clienţilor. Ea presupune completarea acţiunilor comune tuturor turiştilor
cu unele specifice, numai unora dintre ei (Marin-Pantelescu, 2009:169): posibilitatea alegerii orei
de check in/out, personalizarea anumitor elemente de decor al camerei, condiţii particularizate de
îngrijire a copiilor, oferirea unei cărţi în format electronic conform preferinţelor turiştilor etc. În
vederea personalizării serviciilor turistice, hotelurile trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:
▪ cunoaşterea exactă şi chiar anticiparea motivaţiilor, necesităţilor şi preferinţelor turiştilor;
▪ existenţa unei anumite flexibilităţi în cadrul hotelului, prin posibilitatea adaptării
permanente a ofertei la cerinţele particulare ale turiştilor;
▪ resurse umane cu o înaltă calificare şi cunoaştere în detaliu a serviciilor hotelului, precum
şi a posibilităţilor pe care acesta le are pentru a îndeplini dorinţele turiştilor.
În literatura de origine americană întâlnim termenul „experience economy”.

1

Aşadar, personalizarea adaugă un plus de valoare serviciilor standard oferite de hoteluri (Marin-
Pantelescu, 2009:169) ducând la obţinerea unor experienţe memorabile de către turişti, dar trebuie
să menţionăm că uneori este greu de realizat din punct de vedere operaţional (Victorino et al.,
2005:560).
Suntem de părere că unităţile hoteliere din ţările dezvoltate pot oferi turiştilor servicii turistice,
privite ca şi experienţe, pe măsura aşteptărilor acestora, pe baza utilizării la un nivel ridicat a
tehnologiei informaţiei, calificării superioare a personalului, investiţiilor ridicate din turism în
ansamblu, oferirii unor servicii diversificate şi la un nivel calitativ ridicat, în timp ce unităţile de
turism din ţările în care acest sector de activitate nu este foarte dezvoltat trebuie să încerce să
ajungă în această etapă de evoluţie.
Într-o perpectivă generală, consideraţi că serviciile hoteliere prestate în

România aparţin economiei trăirilor/experienţelor? Există zone geografice
în care sunt prestate astfel de servicii?
În ceea ce privește încadrarea serviciilor hoteliere în economie, un loc aparte îl ocupă

alimentaţia publică. Aici nu se prestează doar servicii comerciale, ci şi de servire a mesei,
completate de o activitate de preparare a meniurilor sau a altor preparate, care este similară
producţiei de bunuri. Locul aparte ocupat este determinat de această îmbinare a unor activităţi
diverse – prestarea de servicii, producţia de preparate şi comerţul cu amănuntul într-un singur
cadru organizatoric. Aşadar, alimentaţia publică se află la intersecţia următoarelor sectoare:
comerţ cu amănuntul, producţie şi servicii.
1.2. Concepte specifice utilizate
Pentru înţelegerea acestui sector de activitate extrem de complex, considerăm oportună

prezentarea, chiar de la început, a unor concepte specifice importante:
1) Sectorul ospitalităţii
Dacă asupra ideii de ospitalitate nu există nici o controversă în admiterea ca obiectiv al unităților
hoteliere, în ceea ce priveşte aria de cuprindere a sectorului ospitalităţii 2 observăm opinii
contradictorii în literatura de specialitate, unde întâlnim două abordări diferite: în literatura anglo-
saxonă, specialiştii limitează conţinutul ospitalităţii la serviciile de cazare şi alimentaţie
(Holloway, 2006:270), iar în literatura americană se apreciază că ospitalitatea include şi serviciile
de agrement, de recreere (Walker, 2004:6). Mai mult decât atât, unii autori includ chiar şi serviciile
specifice destinate oamenilor de afaceri (organizare conferinţe, reuniuni, expoziţii şi târguri)
(Ninemeier şi Perdue, 2005), dar nu lipsesc abordări mult mai largi, care includ în sfera ospitalităţii
şi activităţi precum transporturile (Ottenbacher et al., 2009, Brotherton, 1999, King, 1995),
educaţia sau sănătatea (Minciu, 2004 după Keiser, 1992).
Subliniem faptul că inexistenţa unei păreri unanime referitoare la sfera de cuprindere a ospitalităţii
poate crea probleme la nivelul managementului operaţional (Jones şi Lockwood, 2000),
managementului strategic (Harrington, 2005) sau marketingului serviciilor (Lovelock et al., 2001).
Preferăm utilizarea termenului de sector în detrimentul celui de industrie

2

În opinia noastră, sectorul ospitalităţii trebuie să cuprindă acele servicii care caracterizează
nivelul de dezvoltare economică a regiunii sau ţării (şi implicit, stadiul concurenţei) la care se
raportează cercetarea/analiza întreprinsă (Marin (Petre), 2012).
2) Produsul turistic reprezintă un complex de bunuri materiale şi de servicii, concentrate într-o

activitate specifică şi oferite pachet consumului turistic.
3) Pachetul de servicii turistice3: combinaţia a cel puţin două tipuri diferite de servicii destinate
vacanţe prestate pe parcursul a cel puțin 24 de ore (cu excepţia situaţiei în care pachetul include
cazare peste noapte).
4) Licenţa de turism este documentul prin care se atestă capacitatea titularului (persoană juridică)
de a comercializa servicii turistice în condiţii de calitate şi siguranţă pentru turişti/consumatori
finali prin filiale/sedii secundare cu sau fără personalitate juridică.
5) Brevetul de turism este documentul prin care se atestă capacitatea profesională în domeniul
turismului a persoanelor fizice care asigură conducerea agenţiilor de turism şi/sau structurilor de
primire turistică. Brevetul de turism se poate elibera pentru următoarele funcţii:
a) manager în activitatea de turism;
b) director de agenţie de turism;
c) director de hotel;
d) director de restaurant;
e) cabanier.
Posesorul brevetului de turism poate ocupa şi alte funcţii decât cele înscrise pe acesta, astfel:
a) managerul în activitatea de turism poate ocupa oricare dintre celelalte funcţii;
b) directorul de hotel poate asigura fie funcţia înscrisă în brevet, fie conducerea
activităţilor unui alt tip de unitate de cazare.
Brevetul de turism se eliberează pe o perioadă nelimitată4.
6) Conform legislației 5 , hotelul este structura de primire turistică amenajată în clădiri sau în
corpuri de clădiri, care pune la dispoziţia turiştilor spaţii de cazare (camere, garsoniere,
apartamente, suite, duplexuri) dotate corespunzător, asigură prestări de servicii specifice şi dispune
de hol primire/recepţie şi după caz, de spaţii de alimentaţie publică.
1.3. Unitățile hoteliere-rol economic şi social
Pentru organizarea şi conducerea activităţilor economice din cadrul unitășilor hoteliere, cu scopul
de a aprecia aspectele legate de eficienţa economică şi socială a acestora, trebuie să ne focalizăm
atenţia asupra agenţilor economici, care, în calitatea lor de participanţi care desfăşoară tranzacţii
3
Sursa: https://www.anat.ro/ordonanta-nr-22018-privind-pachetele-de-servicii-de-calatorie-si-serviciile-de-
calatorie-asociate/
4
http://turism.gov.ro/legislatie/. Din 2013 au mai fost publicate ordine care vin să completeze sau să modifice normele
metodologice publicate în 2013, dar nu vizează tipurile de unități de cazare
5
Ordinul MDRT nr.65/03.03.2013 publicat în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 353/14.06.2013 pentru
„Aprobarea Normelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenţelor şi brevetelor de
turism”
economice, au un anumit comportament care determină rezultatele finale ale activităţii la nivel
micro şi macroeconomic. În sens general, agenţii economici sunt persoane sau grupuri de persoane
fizice şi/sau juridice care, în calitatea lor de participanţi la viaţa economică, îndeplinesc roluri şi
au comportamente economice similare (Stegerean, 2006 după Dobrotă, 1992:35).
Delimitarea şi gruparea acestora se face pe baza mai multor criterii ca subiecţii de proprietate,
formele de organizare şi de utilizare a factorilor de producţie, sfera sau domeniul de activitate.
Pornind de la definiţia dată unei întreprinderi în general ca fiind o formă de organizare a activităţii
unui agent economic ce are ca funcţie economică principală producerea de bunuri sau prestarea de
servicii destinate satisfacerii cererii pieţei, în scopul realizării unui profit de pe urma prestării acelei
activităţi (Petre și Stegerean, 2017), putem face următoarele precizări legate de acele unităţi care
îşi desfăşoară activitatea în sectorul hotelier:
• Prestarea de servicii este obiectul de activitate central al unei unități hoteliere, în timp ce
producerea de bunuri se poate regăsi conjunctural – de exemplu, activitatea de producţie
preparare a preparatelor în cadrul alimentaţiei publice. Chiar şi aici, prestarea serviciului
de alimentaţie (servirea mesei), este un element care va avea prioritar greutate în
satisfacerea finală a clientului. Pe de altă parte, prepararea la standarde ridicate de calitate
trebuie completată de un proces de servire corespunzător pentru atragerea unui număr mare
de clienţi.
• Finalitatea activităţii nu se măsoară doar sub aspecte legate de rentabilitate sau eficienţă
economică, ci include şi alte elemente legate de latura socială – manifestată faţă de clienţi,
salariaţi, furnizori, concurenţi, societate sau mediu înconjurător.
• Deşi maximizarea profitului rămâne scopul oricărei unităţi, obiectivele pe termen lung
legate de competitivitate trebuie să fie permanent în atenţie, chiar dacă acest lucru poate
determina diminuări ale profitului pe perioade scurte: de exemplu, realizarea unei unităţi
noi de cazare este o investiţie relativ mare, care se recuperează în perioade mai lungi de
timp comparativ cu alte investiţii din alte domenii, de dimensiuni financiare similare. Dacă
mai aducem în discuţie şi posibilul caracter sezonier al viitoarei activităţi este evident că
întreprinzătorul va trebui să pună pe primul plan nu obiectivul de maximizare a profitului,
ci pe cele pe termen mediu şi lung legate de competitivitate, cum ar fi poziţia pe piaţă sau
calitatea serviciilor prestate. Dacă acestea se realizează, profitul va avea o creştere
implicită, iar rezultatele vor fi perceptibile pe termen lung.
Aşadar, unitatea hotelieră are în contextul vieţii economice un rol dublu care se referă la două
laturi ale responsabilităţii ei, cea economică şi cea socială.
Din punct de vedere economic putem aprecia că acest rol s-a manifestat şi se manifestă în
continuare ca prioritar pentru orice agent economic prin mai multe elemente cum ar fi:
• Atragerea şi combinarea factorilor de producţie, iar managerilor le revine responsabilitatea
de a realiza acest lucru cât de bine posibil. Prin factori de producţie înţelegem totalitatea
mijloacelor prin care se realizează obiectul prioritar de activitate, respectiv prestarea
serviciilor turistice sau comerciale. Pentru a putea realiza acest obiectiv sunt necesare
resurse materiale, echipamente, mobilier – componenta materială dar şi resursele umane
calificate corespunzător.

• Finalitatea constă în prestarea unor servicii, care prin vânzarea lor aduc resursele financiare
necesare reînceperii activităţii.
• Obţinerea de efecte economice benefice.
Rolul social se manifestă atât în interiorul unităţii, dar şi în mediul extern (Stegerean, 2006):
1. Pe plan intern, managementul şi acţionarii au responsabilitate faţă de salariaţi în sensul de a le
asigura salarii corespunzătoare, precum şi condiţii optime de muncă. Altfel spus, trebuie
îndeplinite condiţiile de afirmare şi manifestare a rolului resursei umane în cadrul unităţii pentru
ca organizaţia să îşi poată atinge obiectivele propuse. Pe lângă salarii, unitatea trebuie să ofere
angajaţilor oportunităţi de perfecţionare, de adaptare la noi cerinţe, să creeze un mediu stimulativ
pentru a putea la rândul ei să beneficieze de rezultate bune din partea angajaţilor ei.
2. Faţă de mediul extern, unitatea hotelieră trebuie să îşi asume responsabilităţi faţă de clienţi,
societate, mediu înconjurător, furnizori, concurenţi, colaboratori etc. În acest sens, economistul
Milton Friedman, laureat al Premiului Nobel a prezentat o teorie în care sunt prezentate
argumentele “pro” şi “contra” manifestării rolului social al unităţii. Argumentele “pro” se referă
la faptul că responsabilitatea socială este o funcţie de bază a statului, că există contradicţii între
obiectivele unităţilor şi cele ale programelor sociale, că nu putem presupune că managementul
unei unităţi poate aprecia cu exactitate ceea ce este mai bine pentru societate. Pe de cealaltă parte,
managementul va privi orice contribuţie financiară la derularea unor programe sociale ca fiind o
sursă de diminuare a profitului sau de majorare a preţurilor serviciilor către clienţi şi va cere în
consecinţă sprijin din partea statului, ca beneficiar direct al rezultatelor respectivului program. În
plus, managementul aduce argumente legate şi de contribuţia indirectă a unităţii la finanţarea unor
astfel de programe prin impozite mai mari plătite la profituri mai mari care pot fi redirecţionate
ulterior spre programe de interes social.
Dăm în continuare câteva exemple de manifestare a responsabilității sociale externe6:

• lanțul hotelier Accor și-a propus să elimine în totalitate utilizarea produselor din plastic în
spațiile destinate turiștilor (restaurant, baie, săli de fitness, zone de relaxare etc.),
urmărindu-se așadar protejarea mediului.
• întregul acoperiș al hotelului Marques de Riscal Marriott reprezintă un panou solar imens,
utilizat pentru producerea energiei electrice
• în cadrul London Heathrow Marriott Hotel funcționează un laborator de deșeuri alimentare
care prelucrează lunar aproximativ 200 kg de deșeuri, producând diverse produse, cum ar
fi: îngrășăminte pentru plante din cojile de ouă, săpunuri pe bază de cafea, exfoliante
corporale cu portocale și avocado, odorizante cu citrice și multe altele.
6
Sursa: Leading in sustainability | Hospitality ON (hospitality-on.com)

La finalul modulului 1...
Care a fost cel mai

interesant lucru pe care l-ai
învăţat în urma parcurgerii
acestui modul?
Despre ce ai vrea să citești

mai multe?
1.4. Întrebări de evaluare
Alegeţi varianta/variantele corectă/corecte la următoarele întrebări:

1. Care din următoarele servicii aparţin sectorului cuaternar de activitate?
a) servicii de rezervare cazare pe site-uri de specialitate
b) servicii de relaxare oferite în centrele spa
c) servicii de ghid turistic
d) niciuna din variantele de mai sus
2. Eficienţa socială externă a unui hotel se poate aprecia prin:
a) numărul de sponsorizări efectuate într-un an
b) indicatori privind rata profitului
c) indicatori privind rata rentabilităţii
d) gradul de fluctuaţie al angajaţilor
3. Care din următoarele servicii turistice aparţin sectorului quinar?
a) servicii de tratament balnear
b) rezervări online a serviciilor hoteliere
c) servicii de room-service
d) nici una din variantele de mai sus
4. Serviciile hoteliere incluse în cadrul „economiei trăirilor, a experienţelor” prezintă următoarele
caracteristici:
a) serviciul turistic este personalizat în funcţie de dorinţele turiştilor
b) serviciul turistic este adaptat cerinţelor turiştilor
c) turistul este privit ca şi un oaspete
d) turistul este privit ca şi un client important
5. Într-o abordare modernă şi complexă, serviciile hoteliere aparţin:
a) sectorului terţiar
b) sectorului cuaternar
c) sectorului quinar
d) sectorului complex al turismului
1.5. Bibliografie modul
1. Băltescu, C., A. (2010), Strategii de marketing în turismul montan românesc, Editura Universităţii

Transilvania, Braşov
2. Brotherton, B. (1999), Towards a definitive view of the nature of hospitality and hospitality
management, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Volume 11, Issue
4, pp 165–173
3. Fitzsimmons, J., A., Fitzsimmons, M, J. (2006), Services Management: Operations, Strategy,
Information Technology, Fifth Edition, McGraw-Hill Irwin, New York
4. Haemoon O., Fiore, A, Miyoung J. (2007), Measuring Experience Economy Concepts: Tourism
Applications, Journal of Travel Research, Vol. 46, Issue 2, pp 119-132
5. Harrington, R. J. (2005), The how and who of strategy-making: Models and appropriateness for
firms in hospitality and tourism industries, Journal of Hospitality & Tourism Research, Volume
29, pp 372-395
6. Holloway, C., J. (2006), The Business of Tourism, Seventh edition, Pearson Education Publisher,
Canada
7. Ioncică, M., Stănciulescu, G. (2005), Economia turismului şi serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti
8. Johns, N., Mattsson, J. (2003), Service Encounters în Tourism în Managing employee attitudes and
behaviours in the tourism and hospitality industry, Editor Kusluvan, S, Nova Science Publishers,
New York
9. Jones, P., Lockwood, A. (2000), Operating systems and products în An introduction to the UK
hospitality industry: A comparative approach, Editor Brotherton, B., Butterworth Heinemann,
Oxford
10. King, C., A. (1995), What is hospitality? International Journal of Hospitality Management,
Volume 14, Issue 3/4, pp 219–234
11. Lovelock, C. H., Patterson, P. G., Walker, R. H. (2001), Services marketing: An Asia- Pacific
perspective, Pearson Education, New South Wales
12. Marin (Petre), A. (2012), Managementul diversificării serviciilor în unităţile de turism, Teză de
doctorat, FSEGA, UBB
13. Marin-Pantelescu, A. (2009), Diversificarea şi personalizarea serviciilor turistice în contextul
globalizării, Editura ASE, Bucureşti
14. Minciu, R. (2004), Economia turismului, Ediţia a III-a revăzută şi adăugită, Editura Uranus,
Bucureşti
15. Neacşu, N., Baron, P., Snak, O. (2006), Economia turismului, Ediţia a II-a, Editura Pro
Universitaria, Bucureşti
16. Ninemeier, J. D., Perdue, J. (2005), Hospitality operations: Careers in the world’s greatest
industry, Pearson Education, Upper Saddle River
17. Ottenbacher, M., Harrington, R., Parsa, H.G. (2009), Defining the Hospitality Discipline: a
Discussion of Pedagogical and Research Implications, Journal of Hospitality & Tourism Research
Volume 33, Issue 3, pp 263-283
18. Petre, A., Stegerean, R. (2017), Management în comerţ şi turism, Suport tutorial de curs, Presa
Universitară Clujeană
19. Stegerean, R. (2006), Management în comerţ şi turism, Editura Risoprint, Cluj-Napoca
20. Victorino, L., Verma, R., Plaschka, G., Dev, D. (2005), Service innovation and customer choices
in the hospitality industry, Managing Service Quality, Volume 15, pp 555–576
21. Walker, J. R. (2004), Introduction to hospitality management (3rd ed.), Pearson Education, Upper
Saddle River
*** sursele bibliografice online sunt inserate în cadrul notelor de subsol

MANAGEMENT HOTELIER
Departamentele unităților hoteliere: activități specifice
și provocări manageriale
Cuvinte cheie: catering, Michelin, sisteme de gestiune a stocurilor,

stele, rezervări, HR, organizare, tendințe
”Dacă lucrezi doar pentru bani, nu vei reuşi, dar dacă iubeşti ceea ce faci şi
pui clientul pe primul loc, succesul va fi al tău” (Ray Krock)
2.1. Principalele activități din cadrul unităților hoteliere
În cadrul structurii organizatorice a unei unităţi hoteliere sunt incluse mai multe tipuri de activităţi,
care, în funcţie de mărimea structurii de cazare, de tipul sau apartenenţa/non-apartenenţa la o reţea
de hotelărie au ponderi diferite. În literatura de specialitate întâlnim numeroase criterii de
clasificare a departamentelor/diviziilor unei unităţi hoteliere, însă trebuie să subliniem că la nivel
practic managementul unităţii va aborda acea clasificare relevantă pentru scopul analizei efectuate:
a) după tipul serviciilor oferite distingem: departamentul de cazare, de alimentaţie, de
animaţie etc.
b) după rolul lor, departamentele se pot grupa în centre de venit sau centre de sprijin. Centrele
de venit implică vânzarea către clienţi a produselor şi serviciilor turistice ceea ce va
determina obţinerea de venituri (de exemplu: departamentul de cazare, alimentaţie, centre
de afaceri etc.). Pe de altă parte, centrele de sprijin susţin celelalte departamente, dar nu
furnizează în mod direct servicii către turişti. negenerând venituri. În această categorie sunt
incluse: departamentul de marketing, de resurse umane, financiar-contabil etc.
c) în funcţie de măsura în care acestea cuprind activităţi ce implică un contact direct cu
turistul, departamentele pot fi „de faţadă” sau „din spate”. Angajaţi din cadrul
departamentelor „de faţadă” au un contact direct şi permanent cu turiştii prin activităţile
desfăşurate la recepţie, restaurant, bar, room-service etc. Departamentele „din spate” nu
intră în contact cu turiştii, fiind vorba în acest caz de departamentul financiar-contabil,
resurse umane, întreţinere etc. (Baker et al., 2007:21).
d) în funcţie de natura activităţilor desfăşurate, departamentele pot fi operaţionale prin care
se prestează nemijlocit servicii turistice (cazare şi alimentaţie) sau funcţionale care nu se
concretizează în prestarea de servicii, dar care sunt absolut necesare pentru buna
funcţionare a unităţii de cazare (întreţinere, resurse umane, comercial-aprovizionare şi
financiar-contabil) (Stănciulescu şi Micu, 2012:93).
Considerăm oportună prezentarea detaliată a departamentelor unităţilor hoteliere, luând în

considerare natura activităţilor desfăşurate în cadrul acestora (Fig. 2). Subliniem faptul că la

nivelul unei unităţi hoteliere de dimensiuni mari vom întâlni toate aceste departamente, iar în
cadrul celor mici doar o parte a acestora, în funcţie de complexitatea activităţii şi de decizia
managementului.
Departamente • Alimentaţie
operaţionale • Cazare
• Întreţinere
Departamente • Marketing
funcţionale • Administrativ și financiar
• Resurse umane
Figura 2. Departamentele unui hotel de dimensiuni mari
În continuare vom detalia fiecare departament în parte, menționând activitățile specifice, precum
și provocările manageriale raportate la tendințele de pe piață sau la diverși factori externi ce fac
deciziile managerilor și mai dificile.
Într-o abordare generală, deciziile pot fi împărțite în trei categorii: decizii strategice, tactice şi
operaționale, așa cum se observă în tabelul de mai jos (Stegerean 2021):
Tabelul 1. Grupe de decizii ale managerilor unităților hoteliere

Decizii strategice Decizii tactice Decizii
operaționale
Focus Obținerea unui avantaj Implementarea Decizii de zi cu zi
competitiv strategiilor
Nivel de luare Top management Nivel de unitate sau Supraveghere și

a deciziei departament nivel de jos
Scop La nivel de La nivel de Departament sau la

unitate/lanț/hotel department funcțional nivel inferior
Orizont de 3-5 ani Între 3-6 luni până la Termen scurt: zi,
timp maxim 1,5 ani săptămână, maxim 1
lună
Complexitate Înaltă Moderată Redusă
Exemple Lansarea unui nou produs, Stabiliri de preț, Aprovizionare,

intrarea pe o piață nouă, diversificarea unui realocare de
decizie de investiții serviciu existent personal

2.2. Departamentul de alimentație
2.2.1. Caracteristici generale și tipuri de unități
Înainte de a prezenta caracteristicile alimentaţiei publice şi tipurile de unităţi, este necesar să

aducem în discuţie părerile contradictorii existente în literatura de specialitate autohtonă cu privire
la termenul de alimentaţie publică.
Unii autori consideră termenul de alimentaţie publică ca fiind depăşit, învechit sau cu sens
peiorativ, utilizând astfel termenul de alimentaţie (Lupu, 2010:26, Neacşu et al., 2006:309), în
timp ce alţi autori sunt de părere că termenul de alimentaţie publică este potrivit (Câmpeanu-Sonea,
2006:275, Stegerean, 2006:151, Jivan, 2004:96, Postelnicu, 2006:109).
Lupu (2010:26) prezintă câteva explicaţii: în Dicționarul explicativ al limbii române, atributul
"publică" are înțelesurile de „care privește pe toți, la care participă toți" sau "care are loc în
prezența unui mare număr de oameni”. De aceea, termenul poate fi perceput ca un sens peiorativ,
întrucât nu poate fi vorba de o „participare” a tuturor şi nici nu se urmăreşte ca derularea serviciului
să aibă loc în „prezenţa” cuiva. Totodată, acelaşi autor menţionează că termenul de alimentaţie (ca
şi conţinut) se poate dovedi mult prea sărac în raport cu complexitatea proceselor dintr-o unitate
de profil. În acelaşi timp, termenul este revendicat de către fostul Minister al Agriculturii,
Alimentaţiei şi Pădurilor, cu sensul de industrie alimentară.
Cu scopul de a evita aceşti termeni, atât de alimentaţie, cât şi de alimentaţie publică, unii autori
propun utilizarea termenului de „restauraţie”, cu varianta „restaurare”, mai ales că cel mai
reprezentativ tip de unitate este restaurantul (Cristureanu, 2004, Minciu, 2005:230, Stănciulescu
şi Micu, 2012). În limba franceză, formula consacrată este "restauration", iar în limba engleză
"food&beverage".
Aşadar, acceptăm necesitatea folosirii de termeni noi pe măsură ce sectorul alimentaţiei publice
evoluează, dar nu considerăm că este nepotrivit termenul de alimentaţie publică, de aceea îl vom
folosi în continuare (Marin (Petre), 2012).
Activitatea de alimentaţie publică reprezintă îmbinarea într-un ansamblu armonios a

operaţiunilor de pregătire şi de prezentare a serviciilor specifice determinate de desfacerea şi
consumul preparatelor culinare, precum şi crearea unei ambianţe plăcute în unităţile destinate
acestor scopuri (Naghi şi Stegerean, 2001:156).
Orice unitate de alimentaţie publică are în componenţa sa următoarele tipuri de activităţi

(Stegerean, 2006):
• Activitatea de servire a mesei, care este în esenţă, un proces tipic de prestare de servicii,
cu caracter muncă intensiv, în care rolul salariaţilor şi impactul asupra clienţilor este
determinant pentru satisfacţia acestora. De asemenea, trebuie să se asigure cadrul
ambiental potrivit în paralel cu condiţiile igienico-sanitare minim admise, potrivit normelor
legale în vigoare.
• Activitatea de producţie-preparare, desfăşurată într-un cadru organizatoric aparte –
bucătăria, care este o activitate tipic industrială, cu salariaţi de diferite calificări –
necalificaţi, ajutori de bucătari, bucătari, bucătar şef, care transformă diferite materii prime
şi semipreparate în produse culinare, de cofetărie sau patiserie asemeni unui proces de
producţie. În cadrul acestor activităţi se utilizează diverse echipamente: cuptoare, mașini
de curăţat, maşini de tăiat, de măcinat sau malaxoare pentru frământarea aluatului.
• Activitatea comercială tipică, pentru acele grupe de mărfuri aprovizionate de la diferiţi
furnizori, asupra cărora se percepe cota de adaos şi care se comercializează alături de
preparatele realizate în bucătăria proprie.
• Alte prestări de servicii care vin să completeze activitatea de bază, cum ar fi de exemplu
asigurarea unui cadru ambiental potrivit prin angajarea unei orchestre în cadrul
restaurantului.
Conform legislaţiei actuale7, activitatea de alimentaţie publică poate fi abordată de sine stătător
(unităţi de alimentaţie publică independente) sau integrat în cadrul unei structuri de primire
turistică cu funcţiuni de cazare (unităţi de alimentaţie publică impuse); subliniem faptul că
legislaţia prevede ca în cadrul hotelurilor de 4 şi 5 stele să se presteze neapărat servicii de
alimentaţie publică.
Conform legislaţiei în vigoare, tipurile de unităţi de alimentaţie publică sunt:

I. Restaurantul
1) Restaurantul clasic este un local public cu profil gastronomic, în care se servește un larg
sortiment de preparate culinare (gustări calde și reci, preparate lichide calde, mâncăruri,
minuturi, salate, dulciuri de bucătărie), produse de cofetărie, patiserie, înghețată, fructe,
băuturi nealcoolice și alcoolice, produse din tutun etc. Pentru crearea unei atmosfere
animate-distractive poate dispune de formație muzical-artistică. Organizează servicii
suplimentare: banchete, recepții etc.
2) Restaurantul specializat servește un sortiment specific de preparate culinare și băuturi care
se află permanent în lista de meniu, în condițiile unor amenajări și dotări clasice sau
adecvate structurii sortimentale (pescăresc, vânătoresc, rotiserie, zahana, dietetic, lacto-
vegetarian etc.) care formează obiectul specializării.
• Restaurant pescăresc: este o unitate gastronomică care se caracterizează prin
desfacerea, în principal, a unui sortiment variat de preparate culinare din pește. Este
decorat cu obiecte sugestive din activitatea de pescuit și de prelucrare a peștelui.
• Restaurant vânătoresc: este o unitate gastronomică specializată în producerea și
servirea de preparate culinare din vânat (iepure, căprioară, porc mistreț, urs, gâște,
rațe sălbatice etc.), care este organizată și funcționează pe principii similare
restaurantului clasic, având însă prin amenajare, dotare și prezentarea personalului
elemente specifice, particulare.;
• Rotiserie: este un restaurant de capacitate mică (20 - 50 de locuri la mese), în care
consumatorii sunt serviți cu produse din carne la frigare - rotisor (pui, mușchi de
vacă și porc, specialități din carne etc.), kebab cu garnituri, unele gustări reci (pe
bază de ouă, brânză, legume etc.), salate, deserturi, precum și băuturi răcoritoare,
cafea, vin (în special vin roșu servit în carafe), un sortiment redus de băuturi
7
Ordinul nr.65/03.03.2013 publicat în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 353/14.06.2013 disponibil online
http://legislatie.just.ro/Public/DetaliiDocumentAfis/205610

alcoolice fine. Spațiul de producție se află chiar în interiorul sălii de consumație și
este dotat cu rotisor sau frigărui și cu vitrină frigorifică în care se află expuși pui și
alte specialități din carne pentru fript în fața consumatorilor;
• Restaurant-zahana: este o unitate gastronomică în care se servesc, la comandă, în
tot timpul zilei, produse (specialități din carne de porc, vacă, batal, miel) și
subproduse din carne neporționată (ficat, rinichi, inimă, splină, momițe,
măduvioare etc.), mici, cârnați etc., pregătite la grătar și alese de consumatori din
vitrine de expunere sau din platourile prezentate de ospătari la masă. Mai poate
oferi: ciorbă de burtă, ciorbă de ciocănele, tuslama, tochitură, salate combinate de
sezon, murături, dulciuri de bucătărie, băuturi alcoolice (aperitive și vinuri);
• Restaurant dietetic/lacto-vegetarian: este o unitate gastronomică în care se desfac
în exclusivitate sortimente de preparate culinare pe bază de lapte și produse lactate,
ouă, paste făinoase, orez, salate din legume, precum și dulciuri de bucătărie, lactate
proaspete, produse de patiserie, înghețată și băuturi nealcoolice calde și reci;
restaurantul dietetic oferă preparatele sub îndrumarea unui cadru medical;
• Restaurant familial sau restaurant pensiune: este o unitate cu profil gastronomic
care oferă, în mai multe variante, meniuri complete la preț accesibil. Preparatele
și specialitățile solicitate în afara meniurilor se servesc conform prețurilor stabilite
în listele de meniu. Băuturile alcoolice, răcoritoare, apă minerală și bere sunt
limitate la un număr redus de sortimente. Poate funcționa și pe bază de abonament.
La nevoie se poate organiza și ca secție în cadrul unui restaurant clasic.De regulă,
asemenea unități se organizează în stațiuni turistice sau în pensiuni turistice și
pensiuni agroturistice.
3) Restaurantul cu specific: este o unitate de alimentație pentru recreere și divertisment, care,
prin dotare, profil, ținuta lucrătorilor, momente recreative și structură sortimentală, trebuie
să reprezinte obiceiuri gastronomice locale sau naționale, tradiționale și specifice
diferitelor zone.
• Cramă: desface o gamă largă de vinuri. Acestea se pot servi atât îmbuteliate, cât și
neîmbuteliate. Se realizează și se desface o gamă specifică de preparate culinare:
tochitură, preparate din carne la grătar sau trase la tigaie. Vinurile se servesc în
carafe sau căni din ceramică. Este dotată cu mobilier din lemn masiv, iar pereții
sunt decorați cu scoarțe, ștergare etc. Poate avea program muzical, tarafuri de
muzică populară. Se poate organiza și ca secție în cadrul unui restaurant clasic;
• Restaurant cu specific local: pune în valoare bucătăria specifică unor zone
geografice din țară sau a unor tipuri tradiționale de unități (crame, colibe, șuri
etc.).Sunt servite vinuri și alte băuturi din regiunea respectivă, utilizându-se
ulcioare, carafe, căni etc. Efectul original al acestor unități este realizat prin
îmbinarea cadrului natural cu cel arhitectural al sistemului constructiv, al finisajelor
inspirate după modelul popular, al elementelor de decorație, al mobilierului și
obiectelor de inventar de concepție deosebită, de gama sortimentală a mâncărurilor
pregătite și prezentarea personalului. La construirea unităților se utilizează
materiale prelucrate sumar, specifice regiunii respective, cum sunt: piatră, bolovani
de râu, lemn (brut sau prelucrat), cărămidă, trestie, stuf, răchită etc. Ospătarii au
uniforma confecționată în concordanță cu specificul unității;

• Restaurant cu specific național: pune în valoare tradițiile culinare ale unor națiuni
(chinezesc, arăbesc, mexican etc.), servind o gamă diversificată de preparate
culinare, băuturi alcoolice și nealcoolice specifice. Ambianța interioară și
exterioară a saloanelor, programul muzical, uniformele personalului de servire
și celelalte sunt specifice țării respective.
4) Restaurant cu program artistic: este o unitate de alimentație pentru turiști care prin dotare
și amenajare asigură și derularea unor programe de divertisment gen spectacol (muzică,
balet, circ, recitaluri, scheciuri, programe specifice barurilor de noapte etc.).
5) Braserie sau bistrou: asigură în tot cursul zilei servirea consumatorilor, în principal cu
preparate reci, minuturi, un sortiment restrâns de mâncăruri, specialități de cofetărie-
patiserie, băuturi nealcoolice calde și reci, băuturi alcoolice de calitate superioară, un bogat
sortiment de bere.
6) Berărie: unitate specifică pentru desfacerea berii de mai multe sortimente, în recipiente
specifice (țap, halbă, cană) de diferite capacități și a unor produse și preparate care se
asociază în consum cu acestea, precum și brânzeturi, gustări calde și reci, minuturi (din
ouă, legume), specialități de zahana (1 - 2 preparate), precum și băuturi alcoolice.
7) Grădină de vară: unitate amenajată în aer liber, înconjurată de arbori și arbuști, dotată cu
mobilier specific "de grădină" și decorată în mod adecvat. Oferă un sortiment diversificat
de preparate culinare, minuturi, grătar, salate, dulciuri de bucătărie și cofetărie-patiserie,
un larg sortiment de băuturi alcoolice și nealcoolice, cafea, fructe, produse din tutun.
8) Terasă: unitate independentă, amenajată în aer liber, dotată cu mobilier specific sezonului
estival și decorată în mod adecvat. Oferă un sortiment diversificat de preparate culinare,
minuturi, grătar, salate, dulciuri de bucătărie și cofetărie-patiserie, un larg sortiment de
băuturi alcoolice și nealcoolice, cafea, fructe.
II. Barul este o unitate de alimentație cu program de zi sau de noapte, în care se servește
un sortiment diversificat de băuturi alcoolice și nealcoolice și o gamă restrânsă de produse
culinare.Cadrul ambiental este completat cu program artistic, audiții muzicale, video, TV.
Categorii de baruri: bar de zi, bar de noapte, cafe-bar/cafenea, club/disco-bar, bufet-bar).
III. Fast-food-ul este o unitate de alimentație cu servire rapidă a preparatelor culinare de
bucătărie, cofetărie, patiserie, minuturi, finger-food, salate-entree, precum și a băuturilor
nealcoolice calde și reci, a băuturilor slab alcoolizate și a unui sortiment restrâns de băuturi
alcoolice. De regulă servirea se face prin vânzători direct către consumatori, cu plata în avans a
produselor. Sunt incluse: restaurantul cu autoservire, bufetul tip expres, pizzeria şi snack-barul.
IV. Cofetăria este o unitate specializată pentru desfacerea unui sortiment larg de prăjituri,
torturi, fursecuri, cozonac, înghețată, bomboane, patiserie fină, băuturi nealcoolice calde și reci și
unele băuturi alcoolice fine (coniac, lichior).
V. Patiseria este o unitate specializată în desfacerea pentru consum, pe loc sau la
domiciliu, a producției proprii specifice, în stare caldă (plăcintă, ștrudele, merdenele, pateuri,
covrigi, brânzoaice, gogoși, cornuri etc.). Sortimentul de băuturi include bere la sticlă, băuturi
nealcoolice, băuturi calde, răcoritoare, vin la pahar, diferite sortimente de produse lactate (iaurt,
chefir, lapte bătut etc.). Se poate organiza și cu profil de plăcintărie, simigerie, covrigărie,
gogoșerie sau patibar.
Din 2013, au mai apărut Ordine şi Hotărâri ale Guvernului care prevăd actualizarea legislaţiei, însă
acestea nu vizează caracteristicile unităţilor de alimentaţie publică.
Legislația nu prevede în mod expres tipurile de unități de alimentație publică ce pot funcționa
în cadrul unităților hoteliere, dar pe baza propriei observații putem afirma că predomină unitățile
de timp restaurant sau bar; sunt mai puțin întâlnite în cadrul hotelurilor unitățile de tip fast-food,
cofetărie sau patiserie.
Conform legislaţiei mai sus menţionate, amintim câteva aspecte la care trebuie să fie atenţi
managerii unităţilor de alimentaţie publică:
a) clasificarea unităţilor de alimentaţie publică impuse se poate face astfel:
▪ restaurantele şi barurile de la 1 la 5 stele;
▪ barurile de noapte de la 4 la 5 stele;
▪ unităţile fast-food de la 1 la 3 stele;
▪ cofetăriile şi patiseriile de la 2 la 5 stele.
Legislaţia mai menţionează că restaurantele de 3-5 stele, barurile de noapte, unităţile fast-food de
2 şi 3 stele, precum şi cofetăriile de 5 stele trebuie să asigure posibilitatea achitării serviciilor prin
card.
Am prezentat doar câteva elemente legislative relevante, clasificarea pe stele a celorlalte tipuri de
unităţi putând fi analizată la următorul link: NORMA (A) 10/06/2013 - Portal Legislativ (just.ro).
Am menţionat aceste aspecte legate de clasificarea pe stele a unităţilor de alimentaţie publică în
contextul în care consumatorii din România nu sunt informaţi cu privire la aceste aspecte atunci
când aleg o anumită unitate de alimentaţie publică, iar managerii de unităţi nu scot în evidenţă
această clasificare, chiar dacă ar putea fi un avantaj.
b) pentru unităţile de alimentaţie publică cu activitate complexă, care cumulează caracteristici

specifice mai multor tipuri, tipul unităţii va fi declarat în funcţie de activitatea
predominantă.
c) conducerea operativă a unei structuri de primire turistice cu funcțiuni de alimentație

publică poate fi asigurată numai de către o persoană deţinătoare a brevetului de turism
specific funcției/certificatului de absolvire a unui curs de formare managerială în domeniu,
organizat de un furnizor de formare profesională autorizat sau în baza diplomei de
licenţă/masterat/doctorat prin care atestă absolvirea cursurilor universitare/postuniversitare
în domeniul turismului; mai exact este vorba de brevetul eliberat pentru funcţia de
manager în activitatea de turism sau director de restaurant.
2.2.2. Activităţile specifice din cadrul unităţilor de alimentaţie publică
Având în vedere complexitatea activităţilor din cadrul unităţilor de alimentaţie publică

principalele procese se referă la (prelucrare după Stegerean, 2006): aprovizionare, depozitare,
producţie/ preparare, servirea mesei, dar şi alte activităţi.
1. Activitatea de aprovizionare se desfăşoară, în general, pe aceleaşi principii cu orice activitate

de acest tip, indiferent de specificul unităţii.
Pentru o derulare eficientă a proceselor de aprovizionare, managerii trebuie să respecte mai multe
cerinţe, între care:
• realizarea unei aprovizionări ritmice, la intervale scurte de timp datorită caracterului
perisabil al unor materii prime sau semipreparate.
• realizarea unei corelaţii strânse cu alte procese operative din cadrul unităţii, cum sunt
depozitarea sau activitatea de producţie-preparare;
• alegerea atentă a furnizorilor pentru a putea asigura un nivel minim de calitate al
preparatelor şi al altor grupe de mărfuri;
• încheierea unor contracte sigure, pe termene medii;
• utilizare unor programe software care să eficientizeze activitatea de aprovizionare prin
corelarea cu activitatea de servire şi cea din cadrul bucătăriei.
2. Activităţile de depozitare sunt prezente diferit ca şi pondere în unităţile de alimentaţie publică.

Dacă avem în vedere tendinţele actuale cu privire la industrializarea şi chiar standardizarea
activităţilor din alimentaţia publică, putem aprecia că rolul activităţilor de stocare/depozitare
devine unul secundar, mai ales în măsura în care prin aprovizionări ritmice stocurile pot fi
transferate la principalii furnizori.
Totuşi, există unele materii prime care datorită caracterului sezonier pot fi achiziţionate în cantităţi
mari şi ele trebuie depozitate pe perioade mai mari de timp.
Condiţiile care trebuie asigurate sunt speciale, în funcţie de particularităţile grupelor care fac
obiectul depozitării. Putem aprecia că, din punct de vedere al depozitării activitatea se derulează
asemănător cu cea a micilor comercianţi cu amănuntul.
3. Producţia/prepararea este o componentă importantă în cadrul proceselor operative din unitate

pentru că ea furnizează o parte importantă dintre mărfurile/produsele care vor fi oferite clienţilor.
Activitatea se desfăşoară similar cu un proces de producţie din industrie, în care materii prime şi
materiale sunt transformate în produse finite, concretizate pentru alimentaţia publică în preparate
culinare, de cofetărie sau patiserie.
Pentru ca acest proces să se desfăşoare în condiţii de eficienţă, trebuie să se urmărească mai multe
cerinţe, între care:
• Dotarea bucătăriei cu utilaje specifice, de un randament superior care să conserve cel puţin,
calitatea materiilor prime şi a semipreparatelor;
• Achiziţionarea unor utilaje cu nivel tehnologic ridicat, de productivităţi superioare pentru
unităţile cu profil de catering;
• Angajarea de personal cu calificări adecvate care să poată oferi clienţilor preparatele dorite;
• Realizarea unei corelaţii între activitatea de producţie-preparare şi cea din sala de servire a
mesei, în sensul adaptării meniurilor la cererea acesteia din punct de vedere al structurii
dar şi al cantităţilor solicitate. Această corelaţie este similară cu cea din industrie între
compartimentul de marketing şi cel de producţie;
• Respectarea normelor de igienă şi siguranţă alimentară.
Prezentăm sub forma unei imagini modalitatea de organizare a unei bucătării conform standardelor
HACCP (Hazard analysis and critical control point); acesta are în vedere asigurarea condițiilor
pentru realizarea unor preparate culinare sigure pentru sănătatea umană.
Totodată, legislaţia internaţională, dar şi cea românească, prevede aplicarea în toate unităţile

implicate în producţia, transportul, depozitarea, servirea şi comerţul alimentar a unui sistem de
management al siguranţei produselor alimentare bazat pe evaluarea şi prevenirea riscurilor, ceea
ce se suprapune peste conţinutul standardului HACCP.
Imaginea 1. Amenajare bucătărie conform standardului HACCP
4. Servirea mesei este componenta cea mai importantă pentru că ea asigură interfaţa cu clienţii, şi
în consecinţă, orice semnal din partea acestora se înregistrează în acest cadru. Pentru ca activitatea
întregii unităţi să fie eficientă trebuie ca aceasta să fie asigurată în primul rând la nivelul sălii de
servire. Principalele premise care trebuie asigurate se referă la:
• Asigurarea unui număr de locuri în concordanţă cu cererea;
• Capacitatea de a satisface cererea în timp util în anumite intervale critice. Pe de o parte
există ore de vârf în care trebuie intensificate toate activităţile iar pe de cealaltă, ore în care
fluxul de clienţi este redus. Aici intervine corelaţia cu activitatea precedentă;
• Capacitatea de adaptare a ofertei la cerere, respectiv flexibilitatea în raport cu cererea;
• Angajarea unui personal corespunzător, calificat, care să servească clienţii prompt şi cu
profesionalism;
• Realizarea unei ambianţe potrivite.
Sistemele de servire a mesei în cadrul restaurantelor pot fi (Câmpeanu-Sonea, 2006):

a) serviciul direct (englez): chelnerul prezintă la masă platoul pe care se află preparatul
comandat. În cazul unui meniu à la carte, mise-en-place-ul „de aşteptare” a fost
completat dinainte în funcţie de comanda clienţilor. Prin stânga fiecărui client, folosind
tacâmul de serviciu - numit uneori cleşte, dar, de fapt, format din lingura mare şi
furculiţa mare - chelnerul efectuează serviciul propriu-zis, aşezând preparatele în
farfurie.

b) serviciul indirect (francez): după prezentarea platoului, prin stânga fiecărui client,
chelnerul îl va apropia cât mai mult de farfurie. Clientul se serveşte singur, cu ajutorul
tacâmului de serviciu. O variantă a serviciului indirect, corespunzând însă unui nivel
scăzut al prestaţiei, este aşezarea platoului sau supierei la mijlocul mesei, de unde
clienţii se servesc ei înşişi;
c) serviciul „la farfurie”: gata montat pe farfurie, preparatul este adus în salon pe mână,
tavă sau cărucior. Chelnerul aşează farfuria în faţa fiecărui client, prin dreapta acestuia.
Emblema farfuriei trebuie poziţionată către centrul mesei, tranşa de friptură fiind
aşezată în partea opusă emblemei (către client). Prin stânga clientului se aşează
salatiera, întrucât locul acesteia este în stânga-faţa farfuriei-suport. Totuşi, cele mai
multe operaţii (înmânarea listei-meniu, serviciul „la farfurie”, turnarea în pahare,
debarasarea farfuriilor, prezentarea notei de plată) se efectuează pe partea dreaptă a
clientului;
d) serviciul la gheridon8: se efectuează operaţii de tranşare, flambare, filetare, pregătire,
porţionare. După tranşare etc., preparatul este servit la masă potrivit sistemului „la
farfurie” sau direct. Flambarea presupune, într-o primă etapă, finisarea la flacără a
preparatului (clătite etc.), urmată de turnarea unei băuturi fine. Înclinând tigaia,
alcoolul se prelinge pe pereţii acesteia, la exterior şi ia foc. Se flambează deserturi,
fructe, cărnuri. Pentru aşezarea pe masa clientului a preparatului flambat se utilizează
serviciul „la farfurie”. Serviciul de pe cărucioarele de prezentare (cu gustări etc.), se
face prin aducerea căruciorului lângă masa clientului; este considerat o varianta a
serviciului la gheridon. În toate variantele sale, serviciul la gheridon este apreciat ca un
serviciu de înaltă clasă.
e) autoservirea tip bufet (bufet suedez sau scandinav): utilizând inventarul de servire aflat
la dispoziţie, clienţii îşi aşează singuri preparatele de pe masa-bufet în farfurie.
Sistemul nu exclude prezenţa chelnerilor. Clienţii rămân în picioare sau se aşează la
mese, în acest caz mise-en-place-ul fiind pregătit dinainte. Debarasarea se efectuează
cu tăvi sau cărucioare. Adesea, meniul este limitat la gustări, antreuri, deserturi, băuturi.
Piesele de inventar de tipul chafing (bain-marie) permit prezentarea şi servirea unor
preparate calde. Sistemul este utilizat la servirea micului dejun şi în cadrul unor
manifestări de tipul recepţie sau lunch.
Pentru luarea deciziei potrivite cu privire la alegerea sistemului de servire, managerii trebuie să
răspundă la următoarele întrebări:
• care sunt costurile implicate de sistemele de servire luate în calcul?
• care sistem corespunde cerințelor și așteptărilor clienților?
• angajații au calificarea necesară pentru practicarea sistemului de servire luat în calcul?
• ce sistem de servire este oportun pentru servirea preparatelor culinare aferente fiecărui
moment al zilei (mic dejun, prânz, cină)?
• există reglementări legislative ce trebuie respectate?
8
gheridonul - piesă de mobilier, de aceeaşiînălţime cu masa, prevăzută cu rotile, deplasată la masa clientului pentru
efectuarea serviciului specific; există modele cu arzătorul încorporat în blat; nu trebuie confundat cu masa de serviciu
sau consola - piese fixe de mobilier, amplasate în salonul de servire, utilizate de către chelneri pentru păstrarea unor
obiecte de inventar.
5. Alte activităţi includ servicii care se pot presta în cadrul unităţii de alimentaţie publică şi prin
care se întregeşte activitatea de bază.
2.2.3. Provocări manageriale privind organizarea activităților specifice
Managerii unităţilor de alimentaţie publică trebuie să ţină cont de tendințele înregistrate în acest
sector de activitate, astfel încât unităţile pe care le conduc să obţină o performanţă ridicată şi să
satisfacă într-o măsură cât mai mare cerinţele tot mai ridicate ale clienţilor. În acest context
menţionăm câteva provocări manageriale cu care se pot confrunta managerii:
1. Analiza oportunității utilizării cateringului în activitățile zilnice

În ultimul timp, s-a extins producţia centralizată şi industrializată a preparatelor culinare –
cateringul9 – prin care unităţile de alimentaţie publică sunt aprovizionate cu preparate culinare
care, în bucătăria acestora, sunt aduse imediat sau la nevoie, în stare de consum.
Sistemul are drept obiectiv nu numai producţia unor preparate finite (gata de consum) - cele mai
solicitate de altfel – ci şi a unor semipreparate.
Sistemul catering s-a extins în practica internaţională datorită posibilităţilor sporite pe care le oferă
unităţilor de alimentaţie publică de a-şi adapta oferta de preparate culinare la cererea chiar şi a
celor mai exigenţi clienţi. Oferă o serie de avantaje, cum ar fi:
 reducerea necesarului de personal;
 eliminarea necesității instruirii personalului privind realizarea anumitor preparate culinare;
 eliminarea investițiilor în anumite echipamente care ar fi fost necesare pentru realizarea
preparatelor culinare care sunt aduse prin sistem catering;
 lărgirea gamei de preparate culinare oferite;
 rapiditate în servire, în special în perioadele de aglomeraţie;
 preparatele culinare au o calitate constantă şi superioară prin controlul mai eficient al
respectării reţetelor sau a tehnologiei de fabricaţie de către furnizorul utilizat pentru
catering;
 se reduc pierderile datorate alterării unor materii prime neutilizate atât de des;
 determină o utilizare mai eficientă a spaţiului construit al unităţilor de alimentaţie publică
datorită reducerii cu un anumit procent a spaţiilor pe care trebuie să le ocupe bucătăriile.
Pe lângă aceste avantaje utilizarea cateringului în cadrul restaurantelor are şi dezavantaje

(adaptare după Stegerean, 2006), între care amintim:
 percepţia nefavorabilă a unor clienţi exigenţi care nu consideră industrializarea sectorului
de alimentaţie publică o sursă de preparate superioare din punct de vedere calitativ;
 posibilităţi reduse de a personaliza anumite preparate culinare în raport cu cerinţele
specifice ale clienţilor.
Aşa cum observăm, utilizarea catering-ului în cadrul unităţilor de alimentaţie publică are atât
avantaje, cât şi dezavantaje, rămânând la decizia managerului alegerea sa sau nu. Pe baza
9
Atenţie: Nu ne referim aici la livrarea de către restaurante a unor preparate culinare, ci la aducerea în cadrul
restaurantelor a unor preparate culinare/semipreparate ce vor fi servite clienţilor din cadrul restaurantului, în cadrul
unor evenimente sau în activitatea zilnică, alături de preparatele culinare pregătite în totalitate în bucătăria
restaurantului.
observaţiei proprii putem afirma că numărul restaurantelor care apelează la firme de catering în
desfăşurarea activităţii zilnice este tot mai mare (mai ales în ceea ce privește deserturile).
Pentru luarea deciziei potrivite cu privire la oportunitatea utilizării cateringului în cadrul

restaurantului, managerii trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
• ce preparate pot fi aduse astfel încât costurile totale să fie optimizate?
• care este avantajul principal în a aduce anumite preparate culinare prin catering?
• există în mod curent cerințe specifice din partea clienților privind personalizarea
preparatelor culinare?
• bucătarii au calificarea necesară astfel încât să realizeze toate preparatele culinare fără a
mai apela la catering?
• pot fi asigurate condițiile depozitării/păstrării tuturor tipurilor de materii prime astfel încât
să nu mai fie nevoie să se apeleze la catering?
2. Analiza oportunității utilizării suportului IT

Managerii unităților de alimentație publică trebuie să analizeze în ce măsură utilizarea unor
echipamente IT este oportună în desfășurarea activităților specifice, cum ar fi:
➢ preluarea comenzilor:
o utilizarea tabletelor de către ospătari astfel că riscul apariţiei unor neconcordanţe
între comanda clienţilor şi comanda adusă să fie diminuat;
o mese interactive în care se poate elimina total interacţiunea dintre personalul care
preia comanda şi client(vezi video Masa interactiva);
o automate/kiosk-uri pentru self-ordering;
o scanarea meniului de către client utilizând codul QR pus la dispoziție.
➢ fidelizarea clienţilor:
o clienţii care folosesc anumite reţele de socializare şi utilizează funcţia check-in
primesc un discount sau un produs gratuit.
➢ gestiunea stocurilor:
o introducerea comenzilor (produselor și preparatelor culinare servite clienţilor) în
anumite programe software care permit managerului să observe situaţia stocurilor
de materii prime utilizate în bucătărie sau a mărfurilor comercializate.
➢ oferirea unor servicii de divertisment:
o tablete cu ajutorul cărora clienții pot petrece timpul până la aducerea comenzii;
o aplicaţii pe smartphone prin care pot să îşi aleagă muzica din local.
➢ servirea produselor culinare: benzi automatizate, trenulețe (Utilizare trenulet pentru servire
comanda)
➢ realizarea preparatelor culinare: echipamente, roboți (vezi video Utilizare roboti in
realizarea preparatelor culinare_
➢ achitarea notei de plată: POS
➢ promovarea unității de alimentație publică: site web, rețele de socializare.
Managerii unităților de alimentație publică trebuie să analizeze cu atenție avantajele, dezavantajele

și riscurile implicite aferente implementării unor astfel de măsuri. Avantajele trebuie să fie
resimțite atât de restaurant, cât și de clienți.

3. Analiza posibilității obținerii unor distincții
Unul din obiectivele unor manageri de restaurante (mai ales din străinătate) este obţinerea de stele
Michelin. Evaluatorii anonimii care vin în cadrul restaurantelor urmăresc un număr foarte mare de
criterii, iar în urma analizei vor decide dacă restaurantul primeşte sau nu o stea/stele Michelin.
Distincția nu este acordată în mod definitiv, restaurantului putându-i-se lua o stea sau să îi fie
acordată una suplimentară, în urma reevaluării periodice. Criteriile nu sunt făcute publice în nici
un ghid, acesta fiind unul din motivele pentru care unii manageri au o opinie nefavorabilă vis-a-
vis de această clasificare şi nu o consideră relevantă.
În orice caz, rolul principal în obţinerea stelelor Michelin îl are gustul preparatelor culinare,
şi nu luxul, amplasarea sau dimensiunea restaurantelor. Mai mult decât atât, pentru prima dată în
istorie, în anul 2016, un fast-food modest din Singapore care vinde mâncare tradiţională a fost
premiat cu o stea Michelin. Găsiţi un video sugestiv la următorul link.
În continuare, prezentăm schematic istoria Michelin10:
Semnificaţia stelelor Michelin este următoarea:

* un restaurant foarte bun din categoria sa
**un restaurant cu mâncare excelentă pentru care se merită să faci un ocol
***un restaurant cu mâncare excepţională care merită o călătorie specială (destinaţii
culinare în sine).
În anul 2022, câteva din orașele cu cele mai multe restaurante cu stele Michelin, conform datelor
disponibile online pe site-ul oficial Michelin, sunt: Paris (436), Tokyo (427), Londra (362), Kyoto
(196), Osaka (193), Madrid (120), Barcelona (75), New York (73).
La momentul actual (octombrie 2022), în Europa funcționează 2066 restaurante cu stele Michelin.
În România, din păcate, nu funcţionează nici un restaurant care deţine stele Michelin.
10
https://www.viamichelin.com/web/Restaurants
De ce în România nu există restaurante cu stele Michelin și ce s-ar putea
face în acest sens?
Prezentăm în continuare 2 grafice care reflectă nivelul de dezvoltare al restaurantelor ce dețin stele
Michelin:
Graficul 1: Vânzările nete înregistrate în cadrul restaurantelor cu stele Michelin (miliarde euro)
Sursa datelor: Michelin's worldwide net sales 2008-2021 | Statista 11
Care credeţi că este motivul fluctuaţiei vânzărilor înregistrate în cadrul

restaurantelor cu stele Michelin în perioada analizată?
Graficul 2: Topul restaurantelor cu cele mai ridicate prețuri ale preparatului culinar principal, în
anul 2022 (dolari):
Sursa datelor: World's most expensive restaurants 2022 | Statista12
11
Accesat la data de 18.10.2022
12
Tot în contextul distincțiilor acordate în acest domeniu de activitate, menționăm faptul că începând
cu anul 2018, în România se organizează anual evenimentul Romanian Hospitality Awards în
cadrul căruia sunt oferite premii pe 17 categorii; câteva dintre aceste categorii sunt: Restaurant,
Chef, Delivery App, CSR, Cafenea/Ceainărie, Furnizorul anului, Bar/Pub, Patiserie/Cofetărie etc.
Chiar și simpla nominalizare în cadrul acestui eveniment duce la obținerea unor beneficii pe
termen lung.
Managerii unităților de alimentație publică trebuie să înțeleagă oportunitatea unor astfel de

evenimente care vizează promovarea acestui sector de activitate, prezentarea unor practici
inovatoare sau premierea unor persoane cu realizări remarcabile sau localuri de
prestigiu/inovatoare. O dată cu organizarea unor astfel de evenimente se realizează şi topuri
specifice, iar provocarea managerilor de restaurante devine din ce în ce mai mare.
4. Analiza preferinţelor extrem de diverse ale clienţilor

Ca urmare a cerințelor tot mai ridicate și diverse asistăm concomitent la:
o orientarea clienţilor spre mâncare sănătoasă servită rapid;
o căutarea acelor unităţi de alimentaţie publică care oferă servicii suplimentare;
o orientarea spre unități cu o ambianţă deosebită sau care oferă o experienţă
memorabilă;
o orientarea spre mâncare de tip fast-food;
o dorinţa de a încerca preparate culinare internaționale diversificate.
Ca urmare a acestei situații:

➢ managerii unor restaurante au decis să folosească cât mai multe produse locale/româneşti
pentru realizarea preparatelor culinare: restaurantele Bistro de l`Arte, 7 Green Days,
ALTfel, La Ceaun, Rawdia din Braşov;
➢ se deschid tot mai multe unităţi cu preparate raw vegane sau vegetariane
➢ se deschid tot mai multe restaurante sustenabile/”verzi” (green restaurants).
5. Provocări manageriale privind angajații

Raportat la această provocare managerială aducem în discuție 2 probleme: calificarea forței de
muncă și fluctuația mare de personal.
Raportat la calificarea angajaţilor există o reglementare legislativă: conform ordinului ANT

65/2013, din iunie 2013 toţi angajaţii din bucătăriile, restaurantele şi barurile hotelurilor
trebuie să aibă calificare corespunzătoare.
Anterior emiterii ordinului, personalul din baruri, restaurant şi bucătării trebuia să fie calificat în
proporţie de 90% la 5 stele, 80% la 4 stele, 60% la 3 stele şi 40% la 1 şi 2 stele.
Considerăm că nu se respectă întotdeauna această reglementare legislativă, majoritatea
managerilor de restaurante confruntându-se cu problema găsirii unor angajați calificați.
Raportat la fluctuația mare de personal, considerăm că aceasta este datorată în primul rând
salariilor foarte mici oferite angajaților din restaurante.

În loc de concluzii...
Încheiem acest paragraf referitor la provocările manageriale aferente departamentului de

alimentație, cu menționarea pe scurt a câtorva concluzii din cadrul Raportului The Romanian
Customer Experience Excellence13 care prezintă tendințele de dezvoltare ale mai multor sectoare
de activitate printre care și ”Restaurante, Fast Food & Food Delivery”, toate concluziile fiind
trasate în jurul ideii de ”customer experience”.
Managerii unităților de alimentație publică trebuie să analizeze astfel de rapoarte și abordări, astfel
încât să asigure premisele creșterii satisfacției clienților.
Anual, firma de consultanță KPMG realizează Raportul „Customer Experience Excellence” 14

care prezintă percepția clienților în raport cu o serie de factori ce influențează acțiunile lor de
cumpărare - experiența clienților (CX).
Raportul din anul 2021 pe piața din Romania a fost realizat prin intermediul unui sondaj online în
perioada mai-iunie a anului 2022. Peste 2500 de clienți au evaluat 138 de companii. Dintre acestea,
119 companii au atins pragul minim de 100 de respondenți și au fost incluse în raportul final.
Experiența Clienților (CX) = percepția acestora din punct de vedere rațional și emoțional în
fiecare moment de interacțiune pe care clientul îl are cu firma, atât online, cât și offline. Termenii
experiență și emoție sunt interconectați, deoarece clientul își analizează experiența pe baza
simțurilor - ceea ce vede, aude, simte, miroase.
În acest context, experiența clienților este influențată de o serie de elemente, cum ar fi: viziunea
companiei, angajați, procese, parteneri, marketing etc., tot ceea ce definește firma.
Conform studiului KPMG din 2021, cei 6 piloni care stau la baza Experienței clientului sunt:
• Integritatea – clientul vrea să fie tratat corect și în interesul său
• Rezolvarea rapidă a unei nevoi sau probleme pe care o are, găsind soluții potrivite pentru
client
• Așteptări ascultate, definite și îndeplinite de către companie
• Timp și efort salvate de către accesul rapid al clienților la informații și servicii rapide
• Personalizarea produselor și serviciilor în funcție de profilul clientului
• Empatie - emoția prin care o companie îi arata clientului că îi pasă de el, de așteptările și
emoțiile lui
Două dintre concluziile raportului din 2021 sunt:

• Din totalul sectoarelor de activitate analizate, sectorul “Restaurante, Fast Food & Food
Delivery” are cea mai bună performanță din 2021, fiind clasat pe primul loc cu un un scor
cu 4% mai mare comparativ cu media pieței.
• Top 5 firme din sectorul “Restaurante, Fast Food & Food Delivery” sunt prezentate în
imaginea de mai jos:
13
Customer Experience Excellence Report 2021 - KPMG Romania (home.kpmg) accesat la data de 2 noiembrie
2022
14
Customer Experience Excellence Report 2021 - KPMG Romania (home.kpmg)
Imaginea 2. Top 5 firme din sectorul “Restaurante, Fast Food & Food Delivery” în anul 202115
O altă firmă de consultanță, Deloitte16, propune următoarea abordare privind experiența clienților
într-un restaurant:
Engage me Interacționează cu mine într-un mod
prietenos, autentic. Fii ospitalier și
Implică-mă autentic cu mine.
Empower me Oferă-mi informații și dă-mi
posibilitatea de a personaliza
experiența la nevoile mele specifice.
Apreciază feedback-ul meu și
Împuternicește-mă răspunde într-un mod adecvat.
Hear me Demonstrează că ești atent și cunoști
nevoile mele. Ascultă nevoile mele
Ascultă-mă unice.
Delight me Crează momente memorabile dincolo
de așteptările mele pe care le voi
Încântă-mă împărtăși și altora
Know me Amintește-ți preferințele mele.
Anticipează nevoile mele în
Cunoaște-mă schimbare
2.2.4. Indicatori de evaluare a eficienței economice a activității de alimentaţie
Este evident că o unitate de alimentație publică are ca scop obţinerea unui profit pentru a se putea
menţine şi dezvolta în continuare pe piaţă. În consecinţă, managementul trebuie să fie preocupat
de analizele, calculele sau simulările economice care se pot realiza în cadrul unităţii şi care pot
oferi informaţii cu privire la nivelul de activitate care determină realizarea unui anumit profit
(Stegerean, 2006).
În acest sens se poate utiliza ca şi indicator de apreciere a stării de eficienţă a unităţii pragul de
rentabilitate. Acesta se exprimă cantitativ sau valoric, în funcţie de specificul produselor şi
serviciilor care fac obiectul calculului. Indiferent de modul de exprimare, el împarte activitatea în
15
Customer Experience Excellence Report 2021 - KPMG Romania (home.kpmg)
16
Serving up a great restaurant customer experience strategy | Deloitte US
două arii distincte, astfel:
Figura 3. Reprezentarea grafică a pragului de rentabilitate

(Sursa: Stegerean, 2006)
Zona 1, în care prin volumul de activitate desfăşurat unitatea realizează venituri care nu pot acoperi
volumul cheltuielilor necesare pentru realizarea lor (V < C). Această situaţie este nedezirabilă
pentru unitate deoarece nu se obţine profit, situaţie ce duce la faliment.
Zona 2, în care volumul de activitate realizat determină venituri care exced cheltuielile, respectiv
unitatea obţine un anumit profit şi îşi poate continua activitatea fără a risca falimentul (V>C).
Cele două zone au un punct comun – intersecţia celor două drepte Venituri (V) şi Cheltuieli (C),
conform graficului prezentat în de mai sus. Acest punct corespunde volumului critic de activitate
în care nu se obţine profit, dar nici nu se realizează depăşirea nivelului cheltuielilor de veniturile
obţinute. În acest punct profitul este egal cu 0.
Orice volum de activitate care se poziţionează în stânga punctului de intersecţie aparţine primei
zone, în timp ce un volum de activitate mai mare, respectiv în dreapta punctului amintit mai sus
va fi inclus în cea de a doua zonă, cea dezirabilă (Stegerean, 2006).
Formulele de calcul sunt împărţite pe două sectoare de activitate:

I. Determinarea pragului de rentabilitate pentru activitatea de vânzare a mărfurilor
a) PR exprimat cantitativ (unităţi fizice produs, număr clienţi etc)
Q0 = CF / (a - cv)
CF = volumul cheltuielilor fixe la nivelul întregului volum de activitate realizat (lei)
a = adaosul comercial unitar, exprimat în lei/ unitate de marfă, unde Observaţie: Pentru examen
a = cr x pv = ca x pc nu trebuie memorate
cr-cotă de rabat formulele, cu excepţia
ca-cotă de adaos adaosului comercial (a).
cv = cheltuiala variabilă unitară pentru fiecare unitate din Q (lei/ bucată)
b) PR exprimat valoric (lei)

V0 = CF / (cr – Ncv mediu)
cr = cota medie de rabat a tuturor grupelor de mărfuri, calculată pe baza ponderilor fiecărei grupe
în total vânzări
Ncv mediu = nivelul mediu al cheltuielilor variabile, respectiv câţi lei revin în medie cheltuieli

variabile la 1 leu vânzări
Cheltuielile variabile variază în funcţie de volumul de activitate (numărul clienţilor/ numărul produselor
vândute/ numărul serviciilor prestate);
Cheltuielile fixe sunt de obicei negociate pentru o perioadă de timp specificată și nu se modifică în funcţie
de volumul de activitate al firmei. Cu toate acestea, costurile fixe pot scădea/creşte, dar NU în funcţie de
volumul de activitate.
II. Determinarea pragului de rentabilitate pentru activitatea de prestare a serviciilor în

cadrul unităţilor de turism
a) PR exprimat cantitativ (număr de clienţi serviţi, respectiv număr de servicii
prestate)
Q0 = CF / (tps - cv),
tps - tarif de prestare a serviciului
b) PR exprimat valoric (lei încasări)

V0 = CF / (1 – Ncv mediu)
Care sunt considerentele pentru care un manager va calcula pragul de

rentabilitate cantitativ şi nu valoric?
Recomandare: gândiţi-vă la tipul produselor/serviciilor comercializate/ prestate.
Înainte de a trece la indicatorii specifici de apreciere a eficienţei economice, trebuie să analizăm

care sunt elementele care dau dimensiunea unei unităţi de alimentaţie publică. Acestea se referă
la:
1. capacitatea de servire (Cs) este un indicator care se determină în funcţie de numărul
locurilor disponibile la mese, de productivitatea procesului de servire şi de timpul
disponibil la nivel de an.
Cs = Nlm x Ws x Zf şi Ws = (Tf x 60) / ds
- Nlm este numărul locurilor disponibile la masă
- Ws este productivitatea de servire, respectiv numărul de clienţi care pot fi serviţi
într-o zi pe un loc disponibil – clienţi/zi şi loc
- Zf este numărul de zile de funcţionare a localului într-un an - zile
- Tf este durata zilnică de funcţionare a unităţii - ore
- ds este durata medie de servire a unui client - minute
2. activitatea de servire trebuie corelată cu activitatea de la bucătărie. Cel mai important

aspect este cel legat de dimensionarea echipamentelor necesare în bucătărie astfel ca
aceasta să facă faţă activităţii de servire la orele de vârf. În acest context, trebuie să
menţionăm că dimensionarea se va face pe baza unui nivel mediu al activităţii, urmând ca
în orele de vârf să fie luate măsuri speciale sau, să se programeze anumite activităţi în orele
care preced momentul critic pentru a evita aglomerările.
Câţiva din indicatorii specifici care pot fi folosiţi pentru aprecierea eficienţei economice a
unităţilor de alimentaţie publică sunt:
➔ Investiţia specifică pe un loc de masă se calculează ca un raport între volumul investiţiei

I şi numărul locurilor disponibile Nlm, astfel: is = I / Nlm (lei/ loc de masă)
➔ Coeficientul de utilizare a capacităţii sălii de servire se calculează ca un raport între

locurile ocupate Nlo şi cele disponibile Nlm, corespunzătoare unei aceleaşi perioade de
timp, astfel: kuc = Nlo / Nlm
➔ Încasări pe un loc de masă se calculează ca un raport între volumul încasărilor realizate

Î şi numărul locurilor la mese Nlm, respectiv: îlm= Î / Nlm (lei/loc de masă)
➔ Afluxul clienţilor este un raport între numărul total al clienţilor serviţi Ncs şi numărulul
locurilor la mese Nlm: Ac = Ncs / Nlm (clienţi serviţi/loc de masă)
➔ Încasări medii pe client se calculează ca un raport între încasările totale Î şi numărul de

clienţi serviţi Ncs: îc= Î / Ncs (lei/client)
➔ Profitul pe loc de masă este un raport între profitul realizat brut (Pb) sau net (Pn) şi Nlm,
astfel: pb (pn) = Pb (Pn) / Nlm (lei/loc de masă)
➔ Productivitatea muncii: W = Î / Ns (lei/salariat) sau W = Î / S (lei/m2)

- Ns este numărul de salariaţi; S este suprafaţa unităţii, sau cea a sălii de servire (m2).
Tot în contextul eficienţei economice trebuie să vorbim şi despre planificarea încasărilor:

Încasările din activitatea de alimentaţie publică: Iap= Nlm x Ac x Npm x Îpm x Zf
Nlm= nr locuri de servire a mesei
Ac= afluxul clienţilor
Npm= nr. mediu de porţii de mâncare/client
Îpm= încasări medii pentru o porţie de mâncare
Zf= nr zile funcţionare
Încasările din prestarea altor servicii: Îps= Nps x Tps x Zf

Nps= nr. mediu de persoane care apelează la serviciile unităţii
Tps= tariful mediu de prestare a serviciului (altul decât cel de alimentaţie
publică)
Zf= nr zile funcţionare

2.2.5. Întrebări de evaluare

1. Ce unitate de alimentaţie publică oferă mai multe variante de meniuri complete la preţuri fixe?
a) restaurantul clasic
b) restaurantul-zahana
c) restaurantul tip pensiune
d) restaurantul specializat
2. Raportat la anul 2022, ce oraş are cele mai multe restaurante ce deţin stele Michelin?
a) Londra
b) Tokyo
c) New York
d) Dubai
e) Paris
3. Sistemul Michelin de acordare a stelelor are la bază criteriul conform căruia restaurantul trebuie:
a) să aibă o capacitate de servire foarte mare
b) să aibă o amenajarea luxoasă
c) să ofere preparate culinare foarte bune
d) să ofere servicii suplimentare numeroase
4. Utilizarea catering-ului în cadrul restaurantelor implică:
a) posibilitatea de diversificare a preparatelor culinare din cadrul meniului
b) imposibilitatea de a personaliza anumite preparate culinare conform cerinţelor clienţilor
c) riscuri mai mici de alterare a anumitor materii prime
d) posibilitate de livrare la domiciliu
5. Eficienţa economică a unui restaurant se poate aprecia direct prin:
a) încasări medii pe cameră
b) numărul de plângeri din partea clienţilor
c) profit brut anual
d) numărul de standarde de calitate implementate
2.2.6. Teme
Tema 1. (la alegere din cele 4 necesare în cazul în care ați ales varianta 2 de evaluare)
1) Menţionaţi 2 măsuri concrete care ar trebui luate de un manager ce doreşte implementarea
standardului de calitate HACCP în cadrul restaurantului său (răspunsul se va da pe baza
studierii informațiilor din suportul de curs și/sau a altor informații disponibile online).
2) Identificaţi online şi prezentaţi pe scurt 2 inovaţii (bazate sau nu pe IT) din cadrul unor
restaurante din România (altele decât cele prezentate în cadrul modulului).
3) Realizați o documentare online (MICHELIN Restaurants – the MICHELIN Guide) și descrieți
pe scurt ce alte distincţii mai sunt oferite de Michelin, în afară de stelele acordate
restaurantelor.
4) Menționați două motive pentru care unii manageri de restaurante din străinătate au afirmat că
nu doresc să obţină stele Michelin pentru restaurantele lor, chiar dacă le-ar fi propusă această
distincție? (este necesară exprimarea opiniei fără efectuarea unei documentări online).
5) Analizaţi web site-ul Romanian Hospitality Awards şi trasaţi câteva concluzii privind ediţiile
organizate până acum (scopul cerinței nu are în vedere menționarea câștigătorilor; este
necesară conturarea unor opinii despre: numărul și expertiza persoanelor din juriu, de unde
sunt cei nominalizați-cu preponderență, de unde sunt câștigătorii, care sunt criteriile de
acordare ale acestor distincții, dacă au fost introduse categorii noi de-a lungul timpului,
relevanța și utilitatea evenimentului pentru managerii de restaurante etc).
6) Pe baza datelor disponibile online pe INSSE.ro-Tempo online, prezentați situația indicatorului
”Câştigul salarial nominal mediu net lunar” în sectorul de activitate ”Hoteluri și restaurante”,
în perioada 2015-2021. Analizați valorile identificate atât evolutiv, pe perioada analizată, cât
și comparativ cu salariul minim net pe economie aferent fiecărui an și trasați câteva concluzii.
7) Prezentați restaurantele ”verzi” (green restaurants) din următoarele perspective:
➢ ce presupun
➢ exemple din România și/sau străinătate
➢ reglementări legislative la nivelul României
➢ care sunt beneficiile resimțite per ansamblu
➢ raportat la activitățile de aprovizionare și servire, prezentați câte 3 măsuri ce pot fi
implementate
➢ care sunt posibilele riscuri aferente măsurilor prezentate mai sus
➢ care ar fi perspectivele pe termen lung
Atenție: trebuie să menționați sursele bibliografice online utilizate. În caz contrar, se consideră plagiat, iar
tema se va nota cu nota 1.
Tema 2. (la alegere din cele 4 necesare în cazul în care ați ales varianta 2 de evaluare)
1) Raportat la abordarea propusă de Deloitte privind experiența clienților într-un restaurant,
prezentați câte 2 măsuri concrete ce ar putea fi luate de managerii de restaurante pentru
realizarea fiecărei componente (Implică-mă, Împuternicește-mă, Ascultă-mă, Încântă-mă,
Cunoaște-mă). Explicație privind componenta Cunoaște-mă: care ar fi 2 măsuri concrete prin
care managerii de restaurante ar putea cunoaște clienții?
2) Restaurantul din cadrul unui hotel situat în Cluj-Napoca, ocupă 110 m2 din suprafața construită
desfășurată de 746 m2, iar vânzările pentru grupele de mărfuri comercializate în cadrul lui sunt
prezentate în tabelul de mai jos, ca şi pondere în totalul vânzărilor lunare ale restaurantului:
Grupa de mărfuri Pondere vânzări (%)
Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
Sucuri carbogazoase 25 23 24 27 30
Sucuri naturale 27 21 21 19 14
Vin 7 6 5 4 4
Bere 9 12 16 15 17
Apă cu vitamine 2 3 2 3 3
Apă minerală 8 12 10 11 12
Ţigări 5 7 7 8 8
Băuturi spirtoase 10 8 8 6 5
Prăjituri aduse de la furnizor 7 8 7 7 7
a) Calculaţi pragul de rentabilitate pe luna Iulie pentru activitatea de comercializare a mărfurilor

din cadrul restaurantului, interpretaţi rezultatul şi propuneţi trei măsuri detaliate pentru
îmbunătăţirea situaţiei, ştiind că:
- vânzările din ultimele cinci luni (februarie-iunie) au fost: 3310, 3270, 3280, 4270 şi 4880
lei/lună;
- în medie, în luna iulie, cheltuielile variabile sunt de 800 lei/lună, iar cele fixe de 1120

lei/lună;
- cota medie de rabat practicată este de 47%;
- previziunea vânzărilor pentru luna iulie se face folosind Media perioadei N (N=4).
Atenţie:
* În textul aplicaţiei sunt menţionate şi date care nu sunt necesare pentru calcularea pragului de
rentabilitate (de ex: suprafaţă restaurant şi pondere vânzări pe grupe de mărfuri), ci pentru
înţelegerea contextului global, respectiv pentru argumentarea unor propuneri;
* Notaţi unităţile de măsură ale rezultatelor obţinute;
* Formula de calcul necesară o găsiţi la I. b);
* Nivelul mediu al cheltuielilor variabile se va calcula cu 2 zecimale.
b) Prezentaţi pe scurt 3 factori interni şi 3 factori externi restaurantului care îi imprimă pragului
de rentabilitate calculat pe luna iulie un caracter orientativ/limitativ.
3) Datele ce caracterizează un restaurant cu specific italian din Cluj-Napoca se prezintă astfel:

Nr. crt. Indicatori aferenți lunii octombrie 2022 Valoare
1 Număr de locuri la mese 50 locuri
2 Încasări medii/porţie mâncare 44 lei/porţie
3 Afluxul de clienţi 8 persoane/loc
5 Nr. mediu de porţii /client 0,4 porţii/client
6 Nr. salariaţi de servire 14 persoane
7 Necesar materie primă „pulpă vită” folosită la 0,170 kg/porţie
realizarea celui mai cerut preparat culinar
*Se lucrează zilnic 12 ore/zi, inclusiv în zilele de sărbătoare legală
Se cere:
a) încasările planificate/propuse pe luna noiembrie a anului 2022
b) productivitatea muncii angajaţilor de servire
c) trei modalități concrete prin care poate fi crescută valoarea indicatorului „Nr. mediu de
porții/client”
d) necesarul de aprovizionat pentru materia primă „pulpă vită”
e) care vor fi costurile totale de achiziţie a materiei prime menţionate mai sus, știind că
managementul restaurantului se aprovizionează cu această materie primă de la Metro
(Metro este o unitate de tip cask&carry și aparține comerțului engros17)
f) capacitatea de servire a restaurantului, ştiind că durata medie de servire a unui client este
de 40 de minute
g) care sunt drepturile angajaților având în vedere că lucrează și în zilele de sărbătoare
legală18?
Atenţie: toate rezultatele trebuie să aibă unitate de măsură
17
Unităţile comerciale engros vând mărfuri (cu preponderență) persoanelor juridice/firmelor, nu consumatorilor
finali
18
Întrebarea necesită documentare online
2.3. Departamentul de cazare
2.3.1. Activități specifice

Divizia cazare este formată din două departamente principale:
a) Departamentul de Front-office cuprinde compartimentele: rezervări, recepţie,
facturare, casierie, concierge şi comunicaţii.
b) Departamentul de etaj îndeplineşte următoarele funcţii:
• curăţenia, întreţinerea şi amenajarea spaţiilor de cazare, de folosinţă comună, anexe
şi exterioare;
• prestarea serviciilor suplimentare cu specific de etaj: curăţatul şi lustruitul
încălţămintei, spălatul şi călcatul hainelor.
În continuare vom prezenta pe scurt fiecare compartiment ale departamentului de Front-office
Compartimentul rezervări poate primi solicitările turiştilor prin intermediul: telefonului,

email-ului, sistemelor de gestiune hotelieră, site-urilor de specialitate, sistemelor globale de
distribuţie sau agenţiilor de turism. Documentul ce trebuie întocmit: fişa de rezervare.
În figura de mai jos sunt prezentate principalele etape în evoluția sistemelor informatice folosite
în activitate de rezervare și nu numai:
din 1970: Sisteme

computerizate de
rezervare (CRS)
din 1980: Sisteme

HOTEL globale de TURIŞTI
distribuţie (GDS)
din 1990:
Internet
Figura 5. Evoluţia sistemelor informatice folosite pentru rezervări

(Sursa: adaptare după Williams, 2003:78)
a) Sistemele computerizate de rezervare (CRS), care au fost iniţial utilizate de companiile

aeriene pentru a face faţă, pe de o parte, volumului tot mai mare al turiştilor, iar pe de altă parte,
problemelor operaţionale adiacente, au fost printre primele aplicaţii mondiale ale tehnologiei
informaţiei şi comunicaţiilor. La scurt timp, multe unităţi hoteliere (dar şi alte unităţi turistice) au
început să folosească aceste aplicaţii.
Iniţial aceste sisteme aveau în cea mai mare parte un rol de informare, funcţionând ca bănci de
date accesibile prin sisteme de transmisie în vederea consultării (Stabler et al., 2010:151). Clientul
putea solicita şi primi informaţii scrise mai detaliate. Ulterior s-au dezvoltat în sisteme de
disponibilitate ce ofereau informaţii cu privire la starea de liber sau de complet ocupat a unui hotel
la un moment dat. Astfel de sisteme aveau în vedere sosirile neprevăzute ale turiştilor într-un oraş.
În locurile strategice (aeroport, gară, centru) se amplasa câte un panou cuprinzând planul oraşului,

cu amplasamentele hotelurilor aderente la sistemul respectiv şi caracteristicile lor (categorie, tarife
practicate). Pentru fiecare hotel în parte, pe panou era indicată situaţia de camere disponibile
(lumina verde) sau ocuparea la capacitate (lumina roşie). Vizualizarea pe panou a situaţiei în
fiecare moment era telecomandată chiar de la hotelul respectiv. După consultarea panoului, în
deplină cunoştinţă de cauză, turistul putea efectua o rezervare, fie telefonic, fie prin acţionarea
unei taste care îl punea în legătură cu hotelul dorit. Fiecare hotel aderent la un astfel de sistem
plătea o redevenţă anuală.
Evoluând major, sistemele de rezervare computerizată au fost asimilate de sistemele de gestiune a
activităţii unui hotel, situaţia camerelor gestionându-se de angajatul de la Front-Office19 (Page şi
Connell, 2006:113).
Până în momentul de faţă, au fost dezvoltate foarte multe aplicaţii de rezervare computerizată ce
pot fi adaptate la cerinţele specifice ale unităţii hoteliere; aceste aplicaţii automatizează procesul
de rezervare, datele introduse de turist sosind direct în aplicaţia de gestiune, fără nici un proces
manual adiţional. Se obţin astfel reduceri remarcabile ale costurilor legate de comunicaţii (telefon,
fax), consumabile (documente de circulaţie internă şi externă etc.), timp de lucru şi cheltuieli cu
forţa de muncă pentru efectuarea operaţiilor specifice.
Odată cu apariţia şi dezvoltarea lanţurilor hoteliere, sistemele de rezervare computerizată au
evoluat şi s-au dezvoltat în Oficii Centrale de Rezervare (CRO) ce deservesc toate hotelurile
aparţinând unui lanţ (Pizam, 2010:90). Principala problemă care a apărut se referea la tendinţa
turiştilor de a crede că vor obţine tarife mai avantajoase dacă vor suna direct la hotelul dorit pentru
a-şi face rezervare. Astfel a mai apărut o inovaţie bazată pe tehnologia informaţiei şi comunicaţiei
numită Property Management System (PMS) care elimină problema enunţată mai sus. Existând o
comunicaţie bidirecţională între CRO şi PMS turiştii pot face rezervări utilizând oricare din cele
două platforme, fără probleme cu privire activitatea din cadrul hotelului.
b) În anii 1980, sistemul CRS a evoluat în GDS permiţând hotelurilor să-şi conducă afacerea on-
line (Williams, 2003:78) şi să o facă accesibilă pentru toţi presatorii de servicii turistice. Astfel au
fost satisfăcute cererile turiştilor în ceea ce priveşte posibilitatea lor de a compara informaţiile şi
de a avea o gamă mai largă de alegere, aceste sisteme putând gestiona 17.000 de cereri de
informaţii pe secundă20.
Astăzi, sistemele globale de distribuţie facilitează şi gestionează extinderea companiilor cât şi a
destinaţiilor turistice la nivel global, permiţând unităţilor hoteliere să controleze, să-şi promoveze
şi să-şi comercializeze serviciile şi produsele pe plan mondial. GDS permite accesul la mai multe
sisteme administrate de companii de închiriere maşini, companii de transport maritim, reţele de
transport auto şi feroviare, precum şi hoteluri/lanţuri hoteliere. În legătură cu distribuirea
produselor, ei furnizează şi informaţii importante pentru turişti (legate de destinaţie, vreme, tarife,
servicii complementare etc.), ajută la emiterea de cecuri de călătorie, schimb valutar, cărţi de
credit, asigurare şi a automatizat multe dintre funcţiile administrative ale unităţilor hoteliere
(Kracht şi Wang, 2010:738).
De-a lungul timpului au fost dezvoltate o serie de sisteme globale de distribuţie, dar în momentul
de faţă principalele patru sisteme globale de distribuţie sunt cele prezentate sugestiv în tabelul de
19
Există foarte multe aplicaţii de acest fel, unele chiar româneşti.
20
http://www.interactivetravel.org/IndustryBackground/Attachments/GDS_Fact_Sheet.pdf accesat la data
12.01.2012
mai jos:
Tabelul 2. Sistemele globale de distribuţie (2022)
Denumire Anul Pondere deţinută din totalul
înfiinţării tranzacţiilor efectuate
Amadeus Group 1987 40%
Sabre 1980 35%
Travelport 21 2006 25%
(Sursa: https://hoteltechreport.com/news/gds22)
Aşadar, Sistemele Computerizate de Rezervare şi ulterior Sistemele Globale de Distribuţie, ca

principale interfeţe electronice pe piaţa hotelieră, au revoluţionat prestarea şi distribuţia produselor
şi serviciilor turistice, modificând modul în care erau conduse hotelurile până în acel moment
(Buhalis şi Law, 2008), iar tendinţa este de evoluţie continuă.
c) Astăzi, turismul este una dintre cele mai importante aplicaţii de pe World Wide Web, existând
un număr tot mai mare de utilizatori care doresc să afle informaţii turistice, să planifice sau să
achiziţioneze servicii turistice prin intermediul Internetului (Buhalis şi Law, 2008). Totodată,
Internetul modifică competitivitatea unităţilor hoteliere pe piaţa mondială şi reduce constrângerile
legate de timp sau spaţiu în ceea ce priveşte livrarea produselor şi serviciilor turistice (Buhalis şi
Law, 2008), hotelurile fiind interesate de beneficiile aduse de utilizarea acestuia în diversificarea
serviciilor oferite (Sahadev şi Islam, 2005).
Utilizarea Internetului de către unităţile hoteliere este o soluţie avantajoasă cel puţin din
următoarele considerente:
1) gradul de penetrare al Internetului (raportat la numărul de locuitori) la nivelul unor ţări
europene ale căror locuitori pot deveni turişti ai ţării noastre este favorabil;
2) determină creşterea performanţei prin: reducerea costurilor de distribuţie, creşterea
vânzărilor, fidelizarea turiştilor prin menţinerea unui anumit contact şi accesul uşor pe
orice piaţă (Sigala et al., 2001).;
3) facilitează cinci tipuri de “fluxuri”: al informaţiilor, al negocierii, al serviciilor
suplimentare, al tranzacţiilor şi al promovării (Lovelock şi Wirtz, 2007:108). Considerăm
că fluxul informaţiilor este extrem de important deoarece, conform studiilor realizate,
probabilitatea ca o unitate hotelieră să implementeze inovaţii depinde în mod direct de
cantitatea, calitatea şi valoarea informaţiilor pe care le deţine (Wang şi Qualls, 2007:569).
În acest context, distribuţia are trei variante de implementare (Balaure et al., 2005:337):
• construirea propriului site web;
• crearea propriei paginii web în cadrul unui portal specializat (Ex: Booking.com,
Lastminute.com, Travelocity.com, Expedia.com etc.);
Această interfaţă client-prestator ajută managerii să elaboreze, repartizeze şi gestioneze cerinţele
de servicii formulate de clienţi (majoritatea hotelurilor au pe site secţiunea „Comentarii” unde
turiştii îşi pot spune părerea) şi permit consolidarea legăturilor cu turişti prezenţi şi anteriori pentru
a-şi construi o afacere loială şi prosperă (Marin-Pantelescu, 2010:175 după Winer, 2001);
• integrarea în cadrul unuia dintre sistemele majore de distribuţie online, în mod
21
Travelport cuprinde sistemele Galileo, Worldspan şi Apollo
22
independent sau ca partener afiliat.
Indiferent de varianta aleasă, unitatea hotelieră beneficiază de o serie de avantaje, dar se poate
confrunta şi cu unele provocări, aşa cum este prezentat în tabelul de mai jos:
Tabelul 3. Beneficii şi provocări ale distribuţiei prin intermediul Internetului

Beneficii Provocări
Rezervare facilă fără intervenţii din partea Competiţia preţurilor
recepţionerului
Costuri reduse de întreţinere Dificultăţi de personalizare a serviciilor pentru
turiştii cu anumite cerinţe
Accesibilitate ridicată pentru turişti În situaţia în care turistul nu are cunoştinţe bune de
utilizare a Internetului, calitatea distribuţiei poate fi
afectată
Distribuţie extinsă la nivel mondial Modificări ale obiceiurilor de consum
Posibilităţi vaste de alegere Posibile probleme de securitate a tranzacţiilor
Feedback rapid şi imediat din partea turiştilor Competiţie globală
Sursa: adaptare după Zeithaml et al., 2006:434
Warschauer (2004) afirma că cel mai important lucru în existenţa noilor tehnologii ale informaţiei
şi comunicaţiei în cadrul unităţilor hoteliere, nu se referă la implementarea şi utilizarea unor
instrumente hardware sau software, ci la capacitatea angajaţilor de a le utiliza într-un mod eficient
şi util, de a face faţă schimbării (Wang şi Qualls, 2007:565).
Totodată, Ottenbacher, Gnoth şi Jones (2006) afirmau că în multe situaţii unităţile hoteliere deţin
aceleaşi tipuri de tehnologii ale informaţiei şi comunicaţiei, şi doar angajaţii deţin rolul principal
în diferenţiere, în obţinerea unui avantaj competitiv. Aşadar, un loc extrem de importat trebuie să
fie acordat pregătirii/trainingului angajaţilor ce trebuie să utilizeze aceste tehnologii atunci când
prestează serviciile turistice. Totodată, pentru succesul unor astfel de inovaţii, studiile întreprinse
sugerează că angajaţii trebuie să aibă o atitudine deschisă, pozitivă, să fie implicaţi şi centraţi pe
rezolvarea sarcinilor (Walsh et al., 2003: 798).
Raportat la activitatea de rezervare, aducem în discuție decizia unor manageri de a aplica în

anumite contexte strategia de suprarezervare (overbooking), cu scopul de a diminua efectele
anulărilor făcute de turişti şi pentru utilizarea cât mai eficientă a capacităţii de cazare. În mod
evident suprarezervările pot determina anumite situaţii neplăcute generate de situaţia în care niciun
turist nu îşi anulează rezervarea, astfel că trebuie luate măsuri de cazare a unui număr mai mare de
turişti decât capacitatea efectivă a hotelului. În acest caz, hotelul are următoarele obligatii:
• turistul va fi cazat într-o altă unitate de turism cu care se colaborează şi va fi informat
despre această situaţie înaintea sosirii, dacă este posibil;
• cazarea se va efectua într-o unitate de cazare de cel putin acelaşi nivel de confort cu hotelul
la care s-a facut rezervarea iniţială;
• se va asigura transportul la unitatea de cazare cu care se colaborează;
• turistul nu va achita nimic suplimentar, chiar dacă tariful la unitatea unde este cazat este
mai mare;
• pentru diminuarea unor efecte managementul hotelului poate decide acordarea unor
facilităţi suplimentare gratuite, astfel încât satisfacţia turiştilor să nu fie afectată.
Compartimentul recepţie efectuează primirea turiştilor şi atribuirea camerelor, având

obligaţia de a deschide o fişă de cont (guest-folio). Cele mai uzuale rapoarte ce trebuie întocmite:
lista clienţilor prezenţi, walk-in-uri (clienţi ocazionali sau care sosesc la hotel fără rezervare),
modificări privind clienţii şi lista check-out-urilor.
Compartimentul facturare va înregistra în fişa de cont toate serviciile prestate din diferite
puncte ale hotelului.
Casieria front-office-ului verifică dacă toate serviciile sunt trecute în nota de plată şi dacă
sunt procesate corespunzător, după care va încasa contravaloarea acestora. Tot în cadrul acestui
compartiment sunt prestate servicii de schimb valutar sau sunt puse la dispoziţia turiştilor seifuri
de valori.
Compartimentul concierge este obligatoriu, conform legislaţiei din România, să se

regăsească cadrul hotelurilor de 4 şi 5 stele, angajaţii având responsabilitatea de a asista turiştii
pe tot parcursul sejurului astfel încât să poată rezolva orice solicitare a acestora: întâmpină turiştii
şi îi conduc la recepţie, transportă bagajele, parchează autoturismele turiştilor, oferă informaţii cu
privire la obiectivele turistice din zonă, rezervă bilete la diferite evenimente, distribuie presa la
cerere, efectuează diferite comisioane, transportă turiştii la/de la aeroport/gară, conduc turiştii care
părăsesc hotelul, cheamă taxiuri etc.
Centrala telefonică (comunicaţii) are rolul de a realiza legăturile telefonice naționale sau
internaţionale cu interiorul şi exteriorul unităţii de cazare, dar şi de a presta servicii suplimentare
specifice (apeluri trezire, transmitere mesaje, trimiterea/primirea fax-urilor). În cadrul unităţilor de
cazare de dimensiuni mici sau de o categorie inferioară de confort, centrala telefonică este
amplasată la recepţie, atribuţiile telefonistului fiind preluate de recepţioner (Stănciulescu şi Micu,
2012:97).
2.3.2. Provocări manageriale
Provocarea managerială 1: Clasificarea unităţilor hoteliere

Sistemul de clasificare reprezintă o formă codificată de prezentare sintetică a nivelului de confort
(suprafaţă, echipamente, ambianţă, securitate) şi a ofertei de servicii. Documentul obţinut de
unitatea hotelieră se numeşte certificat de clasificare.
Conform legislaţiei naționale în vigoare23, structurile de cazare pot avea în componenţă spaţii
de cazare clasificate la cel mult două categorii, cu condiţia ca diferenţa dintre aceste categorii să
fie de cel mult o stea/margaretă.
Categoria de clasificare a structurii de primire turistice este dată de cea la care sunt încadrate
23
Sursa: http://turism.gov.ro/legislatie/
majoritatea spaţiilor de cazare din incinta acesteia, dar nu mai puţin de 65% din totalul spaţiilor
de cazare.
La nivel european funcţionează din 2004 un organism numit HOTEL STARS UNION care
are ca scop cooperarea dintre organismele şi instituţiile specifice din ţările europene în vederea
stabilirii şi implementării unui cadru comun de clasificare a hotelurilor. Acesta este
adoptat/implementat în următoarele țări:
• Austria, Cehia, Germania, Ungaria, Olanda, Suedia, Elveţia din 2009
• Estonia, Letonia, Lituania, Luxemburg din 2011
• Malta din 2012
• Belgia, Danemarca, Grecia din 2013
• Liechtenstein din 2015
• Slovenia din 2017
• Azerbaidjan din 2020
• Georgia din 2021
• Polonia din 2022.
*** Franța, Irlanda, Italia, România, Slovacia, Ucraina sunt în faza de planificare a demarării
implementării (Observers)24.
Criteriile de clasificare sunt actualizate regulat (din 5 în 5 ani) astfel încât să ţină cont de
dinamismul pieţei şi de cerinţele turiştilor.
1. De ce credeţi că este necesară crearea unui cadru comun de clasificare a

hotelurilor din Europa?
2. S-ar putea face o astfel de reglementare la nivel mondial?
Cazuri speciale: Burj Al Arab, The Pentominium (Dubai), Emirates Palace şi Tameer Towers
(Abu Dhabi), Town House Galleria (Milano), Pangu (Beijing), The Centaurus (Pakistan), The
Flower of East (Iran), Lacula Island (Fiji), ITC Grand Chola (India), Signiel (Seul) ş.a. au 7 stele,
dar în momentul de faţă nu sunt recunoscutede nici o instituţie de specialitate;
Excepţie: Town House Galleria (Milano) care a deţinut pe perioada 2007-2011 un certificat de 7
stele eliberat de o instituţie din Italia (SGS ); un criteriu foarte important în acordarea acestui
certificat a fost amplasarea în cadrul unei clădiri monument istoric. Certificatul a fost anulat, iar
din 2011 SGS nu mai oferă astfel de certificate nici unui hotel, datorită controverselor apărute.
Încheiem prezentarea acestei provocări manageriale prin menționarea unei reglementări legislative
importante. Raportat la sistemul de clasificare din România, legislaţia naţională prevede un număr
minim de servicii suplimentare (gratuite sau cu plată) pe care hotelurile trebuie să le ofere, astfel:
✓ la unităţile de 4 şi 5 stele - cel puţin 15 servicii
✓ la unităţile de 3 stele - cel puţin 12 servicii
✓ la unităţile de 2 stele - cel puţin 8 servicii
✓ la unităţile de 1 stea - cel puţin 5 servicii
24
Sursa: Hotelstars_Factsheet_202201.pdf accesat la data de 21.10.2022
Așadar, care sunt provocările cu care s-ar putea confrunta managerii cu privire la
clasificarea unităților hoteliere?
Provocarea managerială 2: Asigurarea şi menţinerea calităţii serviciilor turistice

Sistemul cantitativ, promovat de clasificarea în funcţie de stele a unităţilor de cazare, trebuie să
fie completat cu un set de reglementări, care certifică strict calitatea. La nivel european putem
vorbi de astfel de reglementări, dar nu şi la nivel naţional. Spre deosebire sistemul de
clasificare din România, care stipulează doar criterii de ordin cantitativ, sistemul European
(menţionat mai sus) stipulează și criterii privind calitatea, cum ar fi:
1) implementarea în cadrul hotelului a unui sistem de gestionare a reclamațiilor
turiștilor
2) analiza sistematică a recenziilor turiștilor (colectarea și evaluarea activă și
sistematică a opiniilor clienților despre calitatea serviciilor hoteliere, analiza
punctelor slabe și realizarea de îmbunătățiri)
3) controale de calitate prin clienți misterioși
4) implementarea unui sistem de management al calității acceptat de European
Hospitality Quality (EHQ), schema europeană de calitate a ospitalității lansată
de HOTREC.
HOTEL STARS UNION se ocupă cu stabilirea criteriilor de calitate, analiza la trei ani a pieţei
hoteliere din ţările care au obţinut această certificare şi evaluarea hotelurilor care doresc această
certificare.
România nu a adoptat acest sistem de clasificare şi certificare a calităţii serviciilor de cazare.
Totuşi, la nivelul României, a fost publicat Ordinului nr.65/2013 emis de ANT care precizează că
tot personalul din recepţia unităţilor de cazare trebuie să fie calificat corespunzător (aceleaşi
prevederi sunt valabile şi pentru personalul din restaurantul şi bucătăria hotelurilor)
Provocarea managerială 3: Orientarea spre protejarea mediului

Raportat la această provocare manageriala, aduce în discuție eticheta ecologică. Aceasta a fost
introdusă de Comisia Europeană în 1992 pentru a încuraja piaţa produselor verzi şi reprezintă o
schemă unică de certificare care ajută consumatorii să distingă produsele/serviciile “verzi”, care
nu afectează mediul. Eticheta vizează 26 de grupe de produse din diferite sectoare de activitate şi
2 activităţi din domeniul serviciilor. În domeniul serviciilor eticheta se poate acorda pentru
serviciile de cazare turistică şi pentru serviciile de camping25.
Pentru serviciile de cazare, eticheta ecologică are în vedere26:

• implementarea unui plan de protejare a mediului
• reducerea emisiilor de carbon și a consumului de energie
• utilizarea eficientă a apei apă
• reducerea utilizării de substanțe chimice
25
http://www.horeca.ro/hoteluri/2126-hotelierii-romani-nu-sunt-interesati-de-obtinerea-etichetei-ecologice.html
26
Aceste criterii pot fi analizate pe larg la următorul link: PowerPoint Presentation (europa.eu)
• reducerea cantităţii de deşeuri generate și gestionarea eficientă a lor
• reducerea risipei alimentare.
Aceste criterii au fost stabilite de Comisia Națională pentru Acordarea Etichetei Ecologice şi sunt
valabile pe o perioadă de 3-5 ani, în funcţie de evoluţia tehnologică înregistrată în domeniul
turismului. Prin urmare, eticheta este atribuită doar pentru o anumită perioada de timp echivalentă
cu valabilitatea criteriilor, urmând ca solicitarea acesteia să fie reînnoită.
Unul din avantajele pe care eticheta Ecolabel îl aduce unităţilor de turism are în vedere reducerea
costurilor. Practic pentru obţinerea etichetei unitatea de turism trebuie să întreprindă măsuri care
reduc implicit şi costurile.
1. Ce alte avantaje ale obţinerii etichetei ecologice pot fi resimţite la nivelul

hotelurilor?
2. Care este, în general, percepţia turiştilor vis a vis de un hotel ce deţine eticheta
Ecolabel?
În România funcţionau în anul 2020 trei unităţi de cazare care deţineau această certificare27: hotel
Saturn din staţiunea Saturn, Mangalia (din anul 2008), Hotel CROWNE PLAZA din Bucureşti
(din anul 2009) şi Hotel Piatra Şoimului din Sinaia (din anul 2011). Din păcate, în anul 2022 a
rămas cu această certificare doar Hotel Saturn, din Mangalia28.
La nivel european, asistăm la următoarea situaţie:

Tabelul 4. Numărul de hoteluri din Europa ce dețin eticheta europeană Ecolabel
Țara Număr hoteluri ce dețin EU Număr hoteluri ce dețin EU
Ecolabel - 2021 Ecolabel - 2022
Franța 182 180
Austria 44 71
Italia 55 55
Spania 49 50
Olanda 25 25
Slovenia 13 15
Muntenegru 15 13
Croația 4 6
Malta 6 6
Portugalia 5 5
Elveția 1 2
Finlanda 2 2
Germania 0 2
Cehia 1 1
Belgia 1 1
Polonia 2 0
Sursa:EU Ecolabel: Ecolabel Products - European Commission (europa.eu)29
27
http://mmediu.ro/articol/lista-operatorilor-economici-din-romania-care-au-obtinut-eticheta-ecologica-
europeana/2482accesat la data de 25.09.2020
28
http://www.mmediu.ro/articol/lista-operatorilor-economici-din-romania-care-au-obtinut-eticheta-ecologica-
europeana/4313 accesat la data de 20.10.2021
29
accesat la data de 22.10.2022
Care consideraţi că sunt argumentele pentru care în România există aşa puţine
hoteluri cu eticheta ecologică?
O etapă în obţinerea etichetei EU Ecolabel este constituită de utilizarea mesajului "Pro Natura"
referitor la opţiunea fiecărui oaspete asupra duratei de utilizare a aceloraşi lenjerii şi prosoape.
Mai exact, legislaţia din România prevede ca schimbarea prosoapelor şi lenjeriilor să se facă la un
anumit interval (aşa cum este prezentat în tabelul de mai jos), dar mesajul Pro Natura afişat în băile
unităţilor de cazare lasă la latitudinea turiştilor necesitatea de a schimba prosoapele şi lenjeriile:
Categoria unităţii Lenjeria Prosoapele Halatele
5 şi 4 stele/margarete 2 zile 2 zile 3 zile
3 stele/margarete 3 zile 2 zile -
2 stele/margarete şi 1 stea/margaretă 4 zile 3 zile -
MESAJUL - PRO NATURA30
FIŢI ALĂTURI DE NOI ÎN APĂRAREA MEDIULUI NOSTRU!

Imaginaţi-vă tonele de prosoape spălate zilnic în hotelurile din întreaga lume fără a fi necesar,
dar gândiţi-vă la cantităţile imense de detergenţi folosiţi care poluează apa.
Vă rugăm să decideţi singuri:

Prosoapele lăsate pe podea înseamnă: "Vă rog să le schimbaţi"
Prosoapele aşezate pe suportul de prosoape înseamnă: "Le voi folosi din nou"
Pentru un mediu - ambient sănătos.

(Sursa:http://turism.gov.ro/wp-content/uploads/2013/05/anexa-nr.-13.pdf31)
Provocarea managerială 4: Necesitatea continuă de implementare a unor inovații

În demersul făcut în ultimii ani în ceea ce priveşte
analizarea conceptului de inovare în unităţile
Inovare = Inovație=
hoteliere am ajuns la concluzia că acestuia îi lipseşte rezultatul
activitate
o definiţie precisă, consensuală, având ca urmare inovării
numeroase interpretări. Chiar dacă la nivelul
cercetărilor academice inovarea în hoteluri nu este încă
aprofundată, în practica turistică aceasta a evoluat foarte mult datorită numeroaselor beneficii
aduse.
De ce în sectorul hotelier conceptul de inovare nu are o definiţie unanim

acceptată?
30
Legislaţia prevede ca acest mesaj să fie afişat în cel puţin două limbi de circulaţie internaţională
31
Definiţii existente în literatura de specialitate:
▪ Inovarea reprezintă factorul determinant în succesul unităţilor hoteliere pentru că le
permite să îşi îmbunătăţească calitatea produselor/serviciilor şi eficienţa, să îşi reducă
costurile, să răspundă cerinţelor turiştilor, să îşi mărească vânzările, profitul şi cota de
piaţă, respectiv să se diferenţieze de competitori (Ottenbacher şi Gnoth, 2005). Se observă
caracterul general al definiţiei care pune accent într-o măsură foarte mare pe efectele ce
pot fi obţinute în urma inovării.
▪ Inovarea determină crearea de noi posibilităţi de obţinere a unei valori adăugate pentru
turist luând în considerare nu numai serviciul sau procesul de prestare, ci şi elemente legate
de piaţă (ex: intrarea pe o piaţă nouă), management (ex: realizarea unei noi organizări a
unităţii hoteliere) sau resurse (ex: utilizarea unor noi programe software de gestiune)
(Jansen et al., 2006). După cum se observă, definiţia pune accent pe modalităţile de inovare,
şi nu pe definirea concretă a conceptului;
▪ Inovarea reprezintă acţiunea a cărei rezultat este de a obţine altceva sau a obţine altfel
(Hjalager, 2002). Definiţia este foarte sugestivă, dar se referă mai ales la domeniul
producţiei.
Dacă la nivelul definirii inovării în unităţile hoteliere nu există un consens, la nivelul importanţei
sale este unanim acceptat faptul că inovarea reprezintă o modalitate eficientă de creştere a
performanţei hotelurilor şi a satisfacţiei turiştilor.
Analizând literatura de specialitate putem identifica trei direcţii de cercetare a inovării în sectorul
hotelier, iar concluziile care se desprind sunt prezentate sintetic în cele ce urmează (Marin, (Petre),
2012):
1. Prima direcţie de cercetare are în vedere identificarea celor mai bune metode de obţinere
a inovaţiilor.
Multe hoteluri care au fost inovatoare, nu au desfăşurat activităţi intense şi continue de cercetare-
dezvoltare sau chiar nici nu aveau un departament de cercetare-dezvoltare (cauza ar fi caracterul
intangibil al serviciilor turistice); acestea au dezvoltat o cultură organizaţională care încuraja
creativitatea32 angajaţilor, obţinându-se astfel o serie de idei privind dezvoltarea unor noi servicii
turistice (Jones, 1996, Hjalager, 2002) sau au început să utilizeze o serie de tehnologii informatice
(Hjalager, 2002).
Aşadar, nu există o metodă universal valabilă care să ducă la dezvoltarea de inovaţii: este important
ca unităţile hoteliere să creeze un climat care să favorizeze acest proces, să identifice dorinţele şi
preferinţele turiştilor sau să observe inovaţiile competitorilor în vedere adaptării/imitării lor.
Această ultimă idee poate părea necorespunzătoare, însă cercetările au arătat că, în cea mai mare
parte, inovaţiile (mai ales cele radicale) din sectorul turismului au fost imitate foarte rapid şi cu
succes de alte unităţi.
2. Cea de-a doua direcţie se axează pe dezvoltarea tipologiei inovaţiilor în sectorul hotelier
(Chan et al., 1998, Victorino et al., 2005).
Dorim să subliniem faptul că a fi creativ nu înseamnă a fi inovator; î nmomentul în care idea creativă este pusă în
32
practică şi are success eadevine inovaţie (Decelle, 2006:85, Lyons et al., 2007)
În funcţie de diferite criterii luate în considerare, inovaţiile din cadrul unităţilor hoteliere pot fi
clasificate astfel:
a) din perspectiva persoanelor care le dezvoltă, inovaţiile pot fi centralizate sau
descentralizate: cele centralizate suntdezvoltate de angajaţii din departamentul de
marketing al hotelului, iar cele descentralizate sunt dezvoltate de către angajaţii care intră
în contact direct cu turiştii (Moosa şi Panurach, 2008).
b) din punct de vedere al gradului de noutate, inovaţiile pot fi radicale sau incrementale.
Inovaţiile radicale presupun furnizarea unor servicii care nu au mai existat pe piaţă până în acel
moment sau dezvoltarea unor sisteme noi de prestare/livrare a serviciilor existente, în timp ce
inovaţiile incrementale reprezintă îmbunătăţiri asupra serviciilor existente (Militaru, 2010:61).
Este sugerat faptul că ambele tipuri de inovaţii trebuie luate în considerare de către unităţile
hoteliere fiecare având impact pozitiv asupra performanţei (Jansen et al., 2006).
Pentru a înţelege mai bine conţinutul acestor două tipuri de inovaţii vom prezenta sub formă
tabelară câteva explicaţii:
Tabelul 5. Inovaţiile radicale şi incrementale
Categoria noului serviciu Tipul inovaţiei
Inovaţii radicale
Inovaţii majore servicii absolut noi bazate, în general, pe
tehnologia informaţiei
Afaceri noi servicii noi pe piaţa actual deservită
Servicii noi pentru segmentul noi servicii oferite clienţilor existenţi
actual de turişti
Inovaţii incrementale
Extinderea liniei de servicii adăugarea la serviciile de bază a unor
servicii suplimentare
Îmbunătăţirea serviciilor modificarea caracteristicilor unor servicii
care sunt oferite deja clienţilor
Modificări de stil modificări care au impact asupra percepţiei
şi atitudinii clienţilor; nu este modificat
serviciul, ci doar caracterul implicit
(Sursa: adaptare după Fitzsimmons şi Fitzsimmons 2006:79)
Percepeţi inovaţiile incrementale ca fiind „cu adevărat” inovaţii?
Suntem de părere că atât managerii de hoteluri, cât şi turiştii nu percep extinderea liniei de servicii
sau modificările de stil ca fiind cu adevărat inovaţii, însă beneficiile aduse sunt apreciate într-o
foarte mare măsură.

De asemenea, trebuie să aducem în discuţie şi opinia existentă în literatura de specialitate conform
căreia uneori, inovaţiile majore pot fi riscante, deoarece clienţii acceptă mai greu inovaţiile din
domeniul serviciilor, decât în domeniul bunurilor materiale, pentru că în majoritatea cazurilor, un
serviciu nou implică modificări ale obiceiurilor de consum (Cetină et al., 2006:161 după Berry,
1989). Nu suntem de acord cu această opinie, întrucât considerăm că turiştii doresc experienţe noi
care să le satisfacă gusturile din ce în ce mai sofisticate.
În ciuda riscului menţionat, cercetătorii din domeniul marketingului în turism, managementului

operaţional şi inovării suntem de acord că dezvoltarea de noi servicii reprezintă un proces ce
determină avantaje competitive pentru unităţile hoteliere, iar această activitate poate avea ca sursă
clienţii, furnizorii, angajaţii sau managementul hotelului.
Mai mult decât atât, unii academicieni susţin că dezvoltarea de noi servicii şi diversificarea
ulterioară a lor reprezintă, chiar, singura soluţie de a face faţă cu succes competiţiei (Huse et al.,
2005), obţinându-se o serie de avantaje: îmbunătăţirea calităţii serviciilor, creşterea eficienţei
unităţilor hoteliere, reducerea costurilor, satisfacerea cerinţelor (în schimbare) ale turiştilor,
creşterea vânzărilor şi profiturilor, obţinerea unei cote de piaţă mai mari, precum şi îmbunătăţirea
imaginii.
c) un ultim criteriu de clasificare are în vedere nivelul la care se manifestă inovarea: la

nivelul produselor şi serviciilor turistice oferite, la cel al procesului de prestare, la
nivelul managementului sau la nivelul logisticii utilizate.
Inovarea la nivelul produselor sau serviciilor turistice oferite se referă la diferite modificări ale
produselor/serviciilor, observabile de către turişti şi percepute ca fiind noi fie pe piaţă, fie pentru
unitatea hotelieră. Inovarea produselor sau serviciilor poate fi un factor ce influenţează decizia de
cumpărare a turistului (Hjalager, 2010:4). Au fost realizate studii ce analizează practica turistică,
identificându-se numeroase exemple de inovare a serviciilor oferite în ceea ce priveşte alimentaţia,
agrementul, facilităţile wellness, particularizarea condiţiilor de confort, toate cu efecte pozitive
asupra performanţei organizaţiei şi satisfacţiei turiştilor.
Inovarea procesului are în vedere utilizarea unei noi metode, mai eficiente de prestare a serviciilor
ceea ce duce la obţinerea unei valori adăugate. Majoritatea studiilor analizează utilizarea
tehnologiei informaţiei, fiind considerată sursa principală de inovare a procesului de prestare a
serviciilor turistice ce duce la creşterea productivităţii angajaţilor, în condiţiile în care,
concomitent, sunt implementate strategii de resurse umane care presupun îmbunătăţirea
competenţelor cheie (Blake et al., 2006).
Inovarea la nivelul managementului are în vedere o serie de acţiuni dintre care amintim: realizarea
de fişe de post sau structuri organizatorice noi, îmbunătăţirea comunicării interne, trasarea unor
noi responsabilităţi pentru angajaţi sau practicarea managementului carierei (Ottenbacher, şi
Gnoth, 2005).

- servicii noi de alimentaţie publică
- servicii noi de tip spa
Inovații la a nivelul - dotări moderne şi confortabile în camere
serviciilor - programe de fidelizare a clienţilor
- design nou al camerelor
- tururi virtuale pe site-ul web al hotelului
- sisteme de rezervare computerizate

- sisteme globale de distribuţie (GDS)
Inovații la nivelul - utilizarea unor programe informatice de gestiune
procesului de prestare contabilă;
- implementarea unor metode de reduce a risipei
alimentare în bucătăria hotelului
- îmbunătăţirea comunicării între angajaţii de pe toate

Inovații la nivelul nivelurile ierarhice
managementului - îmbogăţirea posturilor
- o nouă structură organizatorică
Figura 6. Nivelurile de manifestare a inovării în hoteluri
3. Cea de-a treia direcţie investighează factorii care favorizează inovarea în sectorul
ospitalităţii. Studiile efectuate pentru identificarea principalilor factori ce favorizează
inovarea în sectorul hotelier menţionează: dimensiunea medie sau mare a hotelului,
categoria superioară de clasificare a hotelului, apartenenţa la un lanţ hotelier, calificarea,
competenţele, atitudinea corespunzătoare şi implicarea angajaţilor, aplicarea leadership-
ului participativ, dinamismul managementului, strategia de marketing orientată spre
piaţă/clienţi, accesul ridicat la resurse financiare
Suntem de părere că nu se poate realiza o ierarhie, din perspectiva importanţei, a factorilor

menţionaţi, succesul inovării fiind dat, în ultimă instanţă, de satisfacţia turiştilor.
Începând cu anul 2007, competiţia Radical Innovation din sectorul hotelier se desfăşoară anual,
astfel:
- competitorii prezintă în faţa unui juriu idei/concepte inovatoare pentru domeniul turismului,
câştigătorii obţinând recompense cumulate de 100.000 dolari;
- propunerile sunt jurizate pe baza mai multor criterii (concept, design, creativitate şi potenţial
impact asupra turismului), existând şi o categorie destinată studenţilor. Alegerea câştigătorilor se
face pe bază de vot.
- câştigătorii din ultimii ani cărora li s-a propus dezvoltarea/implementarea idelor/conceptelor
prezentate sunt menţionaţi pe scurt în tabelul de mai jos:

Tabelul 6. Câștigătorii competiției Radical Innovation
An Nume concept Scurtă descriere
2021 Samsara Lodge Complex hotelier situat într-un ”wildlife sanctuary” din Quebec
2020 Camp Sarika Corturi spaţioase de 1-2 camere, cu condiţii de lux şi rezistente
în orice condiţii meteo
2019 Connectic by Conceptul propune unități modulare pliabile, flexibile și
Cooper Carry adaptabile prin care pot fi construite spaţii de cazare în locuri
Architects mici, înguste, suprapopulate, pe clădiri deja existe sau cu ocazia
unor evenimente.
2018 Autonomous Turistul va primi în urma comenzii sale, o unitate mobilă
Travel Suite „driverless” şi care îl va transporta în condiţii ridicate de confort
la destinaţie unde se vor afla alte unităţi mobile care vor forma o
unitate de cazare cu mai multe „încăperi”
2017 Living the Till Structuri mobile de cazare suspendate în copaci cu impact
minim asupra mediului
2016 Driftscape Mini-hotel mobil, modular, auto sustenabil
2015 Zoku Se adresează oamenilor de afaceri care călătoresc pe perioade
îndelungate
Hibrid: casă-birou (spaţii private, dar majoritatea spaţiilor sunt
comune)
2014 Green Air Hotel Foarte multe spaţii/zone verzi (în hotel, pe hotel şi în jurul lui)
2013 Pop-Up Hotel Spaţii de birouri goale sunt amenajate temporar corespunzător
unor camere de hotel specifice Manhattan-ului
2012 Koi MM Planners Hotel-pod amenajat peste diverse râuri faimoase
2011 Ark Hotel Remi Hotel-capsulă care poate fi amplasat atât pe apă, cât şi pe uscat;
Studio poate fi utilizat în caz de dezastre naturale reprezentând un
adevărat ecosistem
(Sursa datelor: https://www.radicalinnovation.io/33)
Imaginea 2. Proiecte câştigătoare în 2021 (stânga) și 2019 (dreapta)
33
Pentru o mai bună înţelegere a cadrului conceptual al inovării în unităţile hoteliere, prezentăm în
continuare o sinteză a aspectelor detaliate anterior:
Definire Importanţă Tipologie Surse
•nu există o •mod eficient de •centralizate şi •resursele umane

definiţie unanim diversificare a descentralizate •evoluţia
acceptată, iar cele serviciilor •radicale şi tehnologiei
existente sunt •determină incrementale •orientarea spre
adaptări ale unor creşterea •pe produs, pe calitate
definiţii specifice performanţei proces şi la •dinamismul
sectorului unităţilor nivelul pieţei şi
serviciilor hoteliere managementului concurenţa
Provocarea managerială 5. Adaptarea la dinamismul pieţei

Sectorul turismului este extrem de dinamic, de aceea unităţile hoteliere trebuie să fie preocupate
în permanenţă de identificarea acelor surse ale inovării care să determine diversificarea serviciilor
oferite, concomitent cu obţinerea unui avantaj competitiv şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor
oferite.
În acest context, dezvoltarea de către unităţile hoteliere a unui comportament proactiv este extrem
de important. Proactivitatea presupune perseverenţă, adaptabilitate şi eforturi constante în vederea
identificării unor oportunităţi de piaţă ca răspuns la modificările condiţiilor de pe piaţă (Nasution
et al., 2010:338).
In acest context aducem în discuție existența unor alternative de cazare, slab dezvoltate în
România şi nereglementate din punct de vedere legislativ:
✓ glampingul: termenul este alcătuit din alăturarea cuvintelor glamorous și camping, iar
rezultatul este: cazare la cort cu condiţii de hotel. Ursa Mică a fost primul resort de
glamping din România.
✓ reşedinţele de tip time-sharing (reşedinte secundare în multiproprietate): divizarea
proprietăţii şi folosirea aceleaşi unităţi de cazare de către mai mulţi investitori, fiecare
dintre aceştia achitând o cotă parte din investiţie şi una de întreţinere, având dreptul de a
folosi proprietatea într-o anumită perioadă a anului.
✓ condo-hotelurile: deţinerea unor case sau apartamente de lux dotate la cele mai înalte
standarde care, atunci când nu sunt ocupate de proprietari sunt date spre închiriere, de
aceasta ocupându-se companii de management profesional sau mari lanţuri hoteliere.
✓ hotelurile Boutique: apărute pentru prima oară în SUA, în anul 1984 şi care dau o nouă
semnificaţie conceptului de ospitalitate (Tisch şi Weber, 2007:65); caracteristicile acestora
se află în contradicţie cu trăsăturile marilor lanţuri internaţionale, în care standardizarea
are un rol semnificativ.
Principalele caracteristici ale hotelurilor boutique (Marin-Pantelescu, 2009:177) pot fi
sintetizate astfel:
✓ Amplasare: zonă de prestigiu, metropolitană
✓ Design interior și exterior: unic (proiectarea se face cu mare atenţie, pentru a se

încadra cu mediul şi tema centrală)
✓ Camere: mobilier neconvenţional, facilităţi moderne, tematici diferite
✓ Capacitate de cazare: relativ redusă
✓ Servicii oferite: personalizate (indiferent de felul acestora sau de ora la care sunt
cerute), turiştii beneficiind de posibilităţi numeroase de relaxare, de intimitate şi de
căldura de acasă
✓ Restaurant: fine dining, cu posibilități de personalizare a preparatelor culinare
Ca și tendință se poate observa colaborarea hotelurilor boutique cu marile firme de bijuterii, modă,
cosmetice sau parfumuri:
• Boutique Bulgari-Marriot (Milano, Dubai, Londra, Tokio etc)
• Pallazo Versace (Australia)
• Armani Hotel (Dubai)
• Hotel Le Bellechasse by Christian Lacroix (Paris)
• The Dior Suite at the Regis Hotel (New York)
2.3.3. Indicatori de evaluare a eficienței economice a activității de cazare
Pentru aprecierea eficienţei economice se pot utiliza indicatori cu caracter general - rata profitului
sub diferite forme, rata rentabilităţii sau productivitatea muncii precum şi indicatori specifici care
vor caracteriza activitatea de cazare.
Important este ca sistemul de indicatori să fie cât de detaliat astfel încât imaginea pe care o oferă
să fie fidelă realităţii. De asemenea, este de dorit ca managementul unităţii să intervină prin măsuri
de îmbunătăţire continuă a activităţilor care să contribuie la creşterea performanţelor de ansamblu
ale unităţii (Stegerean, 2006).
Câţiva din indicatorii specifici de apreciere ai activităţii de cazare se referă la:

1. investiţia specifică, is, care se poate calcula pe total locuri de cazare dar şi diferenţiat pe
diferite grade de confort, astfel: Is = I / Nlc (lei/loc de cazare)
- I este volumul total al investiţiei
- Nlc este numărul locurilor de cazare disponibile
2. coeficientul de structură pe destinaţii a suprafeţelor din cadrul unităţii, respectiv: ksdi =

(Sdi / St) x 100 (%)
- Sdi este suprafaţa corespunzătoare destinată cazării
- St este suprafaţa totală a unităţii
3. coeficientul de structură pe grade de confort: Ksci = (Nlci / Nlc) x 100 (%)

- Nlci este numărul de locuri disponibile corespunzătoare categoriei I de clasificare
4. coeficientul de utilizare a capacităţii de cazare: kuc = (Nlu x Zf) / (Nlc x 365) ( %)

- Nlu este numărul de locuri utilizate în cadrul unităţii
- Zf este numărul de zile în care unitatea este deschisă
5. încasări pe un loc de cazare, respectiv: îc = Ît / (Nlc x Zf) (lei/loc şi zi)

- Ît reprezintă volumul total al încasărilor corespunzător clienţilor care apelează la
serviciile de cazare, dar şi la celelalte servicii oferite
6. profit brut/net pe un loc de cazare: p(b/n) = (Pb/Pn) / (Nlc x Zf) (lei/loc şi zi)
- Pb este profitul brut din activitatea de cazare
- Pn este profitul net din activitatea de cazare
7. cheltuielile pe un loc de cazare: cc = C / (Nlc x Zf)(lei/loc şi zi)

- C este volumul total al cheltuielilor implicate în activitatea de cazare: amortizări,
întreţinere spaţii, salarii, etc.

1. Sistemele de rezervare computerizată au fost folosite iniţial de:
a) companiile de transport naval
b) companiile de transport aerian
c) companiile de transport public
d) hotelurile ce aparţin unor lanţuri internaţionale
2. În cadrul unui hotel, departamentul de etaj are următoarele funcţii:
a) curăţenia, întreţinerea şi amenajarea spaţiilor de folosinţă comună
b) spălatul şi călcatul hainelor
c) asigurarea serviciilor de room-service
3. Care din următoarele variante constituie compartimente din cadrul departamentului de Front Office al
unui hotel?
a) rezervări
b) resurse umane
c) recepţie
d) securitate
4. Afișarea mesajului „Pro Natura” în băile hotelurilor se referă la opțiunea turiștilor privind:
a) durata de utilizare a acelorași lenjerii
b) durata de utilizare a acelorași prosoape
c) durata de consum a apei
d) reciclarea gunoiului
5. Sistemul de clasificare a hotelurilor:
a) reprezintă o formă codificată de prezentare sintetică a nivelului de confort şi a ofertei de
servicii
b) conform legislației internaționale, se realizează de la 1 la 5 stele
c) reprezintă o formă codificată de prezentare sintetică a calității serviciilor prestate
d) nu este obligatoriu pentru hotelurile înființate în România înainte de anul 1989
2.3.5. Teme
Tema 3. (obligatorie, în cazul în care ați ales varianta 2 de evaluare)

1) Analizați criteriile de clasificare a hotelurilor din România (NORMA (A) 10/06/2013 - Portal
Legislativ (just.ro) - Anexa nr.1) comparativ cu cele stipulate de HOTREC
(Hotelklassifizierung 2010-2015 (hotelstars.eu)) și prezentați asemănările și deosebirile
identificate.

Observaţii:
* Trebuie să luaţi în considerare o categorie anume de clasificare (hotel de 1 stea, de 2 stele etc.).
* Este necesară conturarea unor concluzii/opinii finale.
2) Analizați două hoteluri de 3 stele (din România) și răspundeți la următoarele întrebări:
a) Sunt respectate elementele legislative din Anexa 1
http://legislatie.just.ro/Public/DetaliiDocumentAfis/200354) cu privire la criteriile
menționate mai jos? Pentru fiecare criteriu se va menționa: se respectă; nu se respectă;
nu se cere, dar este oferit; nu se cere și nu se oferă etc.:
- parcaj auto (1)
- numărul maxim de locuri dintr-o cameră (8)
- uscător de păr (9)
- seif/posibilități de depozitare a valorilor (11)
- spațiu pentru alimentație (14)
- bar de zi / cafe-bar (15)
- spații pentru organizare de evenimente, întâlniri de afaceri, congrese, recepții,
conferințe etc. (16)
- room-service (19)
b) Numărul de servicii suplimentare oferite (gratuite sau cu plată) este egal cu cel cerut de
legislație sau este mai ridicat? Cum comentați decizia managerilor?
3) Prezentați 5 practici din cadrul unor hoteluri (care dețin sau nu eticheta ecologică europeană)
care vizează protejarea mediului. Se vor menționa sursele online utilizate.
4) Analizați 2 hoteluri boutique din România și prezentați în ce măsură sunt respectate
caracteristicile menționate în teorie (enumerate în cadrul acestui modul).
5) Managerul unui nou hotel de 2 stele din Cluj-Napoca are la dispoziţie următoarele date
estimate privind veniturile şi cheltuielile previzionate pentru anul 2023:

Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1.Venituri totale din care: 8150 8950 12000 11700 12300 15250 16700 18500 18200 14250 14250 21150
Venituri din cazare 3500 3850 6300 6300 6300 7000 7700 8750 8750 5250 5250 9450
Venituri din alimentație 2170 2380 2660 2520 2800 3850 4200 4550 4410 4200 4200 5460
Venituri din prestarea unor servicii de
2480 2720 3040 2880 3200 4400 4800 5200 5040 4800 4800 6240
agrement
2.Cheltuieli totale din care: 19151 15245 15315 15258 15332 15666 14994 15100 15056 14989 15022 15465
Cheltuieli cu materiile prime34 682 748 836 792 880 1210 1320 1430 1386 1320 1320 1716
Rata bancară aferentă creditului 5692.4 1742.4 1742.4 1742.4 1742.4 1742.4 1742.4 1742.4 1742.4 1742.4 1742.4 1742.4
Cheltuieli cu salariile35 5846.6 5846.6 5846.6 5846.6 5846.6 5846.6 5846.6 5846.6 5846.6 5846.6 5846.6 5846.6
Cheltuieli cu utilitățile (energia electrică, apă
1650 1635 1627 1627 1615 1622 1630 1620 1618 1615 1645 1675
și gaze naturale)
Cheltuieli aferente abonamentului TV şi de
180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180
telefonie mobilă
Cheltuieli cu materialele de curăţenie 200 193 183 170 168 165 175 181 183 185 188 205
Cheltuieli aferente colaborării cu o firmă de
2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300
contabilitate
Cheltuieli cu publicitatea (radio, TV local,
2600 2600 2600 2600 2600 2600 1800 1800 1800 1800 1800 1800
bannere etc)36
Se mai cunosc și următoarele informații:

• hotelul are 30 de camere duble
• hotelul nu are restaurant, dar se oferă mic dejun (inclus în tariful de cazare)
• hotelul va funcționa pe parcursul întregului an, inclusiv în zilele de sărbătoare legală
34
Alimente pentru realizarea preparatelor culinare
35
Toţi angajaţii au un salariu fix stipulat în contractul de muncă încheiat
36
Se vor face eforturi publicitare mai intense în primele 6 luni de funcţionare astfel încât hotelul să devină cunoscut pe piaţă

a) Analizând tabelul de mai sus, în ce lună se previzionează că hotelul începe să obțină profit?
b) Calculaţi pragul de rentabilitate pentru primul an de activitate al hotelului şi interpretaţi
rezultatul
c) Explicaţi în ce condiţii cheltuielile cu salariile sunt fixe şi în ce condiţii sunt variabile
d) Calculați cheltuielile pe un loc de cazare și încasări pe un loc de cazare.
e) Ce părere aveţi despre taxa de specială de promovare a municipiulul Cluj-Napoca aplicată
de la 1 ianuarie 201937?
Tema 4. (la alegere, în cazul în care ați ales varianta 2 de evaluare)

1) Deţineţi o pensiune de 2* în care prestaţi momentan doar servicii de cazare în cadrul celor 7
camere duble, cu baie proprie (se poate caza alături de părinţi şi un copil de până la 12 ani, dar
nu se poate oferi pat suplimentar).
Oferiţi turiştilor următoarele facilităţi: internet wifi în întreaga pensiune, bucătărie dotată
corespunzător şi parcare gratuită.
Raportat la situaţia pensiunii, daţi exemple de inovații pentru categoriile: inovații majore,
servicii noi pentru segmentul actual de turiști, respectiv modificări de stil (la categoriile unde
sunt date exemple, nu trebuie sa mai dați altele):
Categoria noului serviciu Tipul inovaţiei Exemple
Inovaţii radicale
Inovaţii majore servicii absolut noi bazate, 1 exemplu
în general, pe tehnologia
informaţiei
Afaceri noi servicii noi, complementare Băcănie cu diverse produse alimentare de la asociația
sau nu, prestate în cadrul producătorilor locali din zonă (zacuscă, gemuri, miere, murături,
unor noi afaceri lapte, brânză) – produsele pot fi cumpărate de clienții pensiunii,
dar nu numai
Servicii noi pentru segmentul noi servicii oferite clienţilor 3 exemple
actual de turişti
Inovaţii incrementale
Extinderea liniei de servicii adăugarea la serviciile de Oferirea la cerere a unui pat suplimentar (pliant) pentru copii în
bază a unor servicii cadrul camerei. Acest serviciu este gratuit.
suplimentare
Îmbunătăţirea serviciilor modificarea caracteristicilor Dotarea bucătăriei cu noi echipamente ce pot fi folosite de turiști:
unor servicii care sunt aparat cafea cu capsule (se oferă 2 capsule/zi, turiștii putând aduce
oferite deja clienţilor și propriile capsule), aparat cafea cu măcinarea boabelor de cafea,
cuptor microunde cu funcție grill, aparat de făcut iaurt și înghețată
(produsele necesare pot fi aduse de turiști sau pot fi cumpărate din
cadrul băcăniei)
Modificări de stil modificări care au impact 3 exemple
asupra percepţiei şi
atitudinii clienţilor ( nu este
modificat serviciul)
37
Vedeti informaţii aici: https://primariaclujnapoca.ro/informatii-publice/comunicate/taxa-speciala-pentru-
promovarea-turismului-in-municipiul-cluj-napoca/
2) Prezentați 5 exemple de inovații (bazate sau nu pe IT) implementate în cadrul hotelurilor.
3) Identificaţi online 2 unităţi de cazare de tip glamping (din România) şi realizaţi o comparaţie
pe baza unor criterii stabilite de dvs. Se recomandă realizarea unui tabel. Care sunt provocările
manageriale și riscurile aferente conducerii unor astfel de unități de cazare?
2.4. Departamentele funcționale din cadrul hotelurilor
2.4.1. Departamentul de întreținere
Acest departament este responsabil pentru funcţionarea optimă a tuturor instalaţiilor sau pentru
executarea unor lucrări de tâmplărie, tapiţerie sau zidărie, precum şi a instalaţiilor tehnico-sanitare
şi a altor lucrări atât în interiorul, cât şi în exteriorul unităţii hoteliere. Bineînţeles, pot apărea
lucrări ce necesită încheierea unor contracte cu firme specializate.
Marile hoteluri pot implementa diverse soluții aferente unui sistem de management al clădirilor,
cunoscut și sub numele de Building Management System (BMS). Acesta este un sistem
automatizat, care controlează și monitorizează echipamentul mecanic și electric al hotelului. Lista
acestor echipamente include ventilația, iluminatul, sistemele electrice, de stingere a incendiilor și
cele de securitate.
Cele mai importante funcții ale unui BMS38 sunt:
1) Controlul
o Controlul de la distanță al parametrilor tuturor instalațiilor de utilități folosind
infrastructura comună de date;
o Controlul automat al iluminatului – întreruperea automată temporizată și prin
scenarii prestabilite, în funcție de luminozitatea exterioară sau preferințe,
temporizarea surselor de iluminat în funcție de prezență sau alte scenarii;
o Sistemul HVAC – căldura este furnizată la timpul dorit sau prestabilit, încălzirea
poate fi controlată în funcție de prezență, oprirea încălzirii la deschiderea unei
ferestre sau alte scenarii;
o Controlul inteligent al sistemelor de iluminat, al celor audio-video, de securitate și
siguranță, al instalațiilor electrice și al celorlalte sisteme.
2) Monitorizarea
o Contorizarea consumului de energie;
o Monitorizarea în timp real a stării parametrilor sau a temperaturii;
o Semnalizarea alarmelor în cazul unor defecțiuni în funcționarea subsistemelor
monitorizate.
3) Optimizarea
o Acces facil la sistemul tehnologic al clădirii prin aplicația web sau mobilă;
o Ajustarea cu ușurință a funcționalității sistemelor existente în clădiri;
o Posibilitatea extinderii sistemului prin interfațarea și configurarea facilă cu diverse
alte aplicații terțe.
4) Raportarea
38
Ce sunt sistemele de management ale clădirilor (BMS)? | Despre Energie (despre-energie.ro)
o Afișarea, în timp real, a parametrilor de funcționare într-un soft de gestiune;
o Înregistrarea parametrilor în baza de date a sistemului, la intervale de timp prestabilite,
și posibilitatea creării de rapoarte atât cu datele curente, cât și cu cele din arhivă;
Principalele avantaje ale sistemelor de management a clădirilor sunt:

✓ Eficiența energetică sporită (controlul precis al condițiilor de confort, timpi preciși de
pornire și de funcționare, ajustarea pentru condițiile de sezon, controlul temperaturii);
✓ Costuri de întreținere mai mici, deoarece un sistem BMS permite identificarea timpurie a
defecțiunilor echipamentelor.
2.4.2. Departamentul de marketing
Acest departament are o activitate extrem de complexă având, în principal, responsabilități legate
de promovarea hotelului prin diferite mijloace, realizarea de studii și cercetări de piață,
prospectarea noilor piețe etc.
2.4.3. Departamentul administrativ și financiar
Acest departament poate include serviciul de aprovizionare, serviciul contabilitate și controlul

intern.
Aprovizionarea se realizează de multe ori prin intermediul distribuitorilor. Totodată, se pot

constitui depozite/spaţii distincte pentru depozitarea mărfurilor alimentare, necesare sectorului de
alimentaţie publică, pentru consumabilele necesare în camere: săpun, şampon, odorizante, sau
altor activităţi necesare întreţinerii şi curăţeniei camerelor precum şi alte materiale necesare
activităţii administrative a unităţii.
Evidenţele care se ţin în acest compartiment sunt similare oricărei activităţi de aprovizionare şi
necesită personal de aceleaşi calificări. Particularităţi pot apare datorită caracterului alimentar, de
exemplu, ceea ce impune o atenţie deosebită asupra furnizorilor, o verificare atentă a certificatelor
de calitate, a avizărilor sanitar veterinare, etc.
Serviciul contabilitate este responsabil pentru înregistrarea tuturor activităţilor financiar-contabile

ale hotelului. Aceste activităţi ar putea include: încasări în numerar şi operaţiuni bancare,
procesarea statelor de plată, pregătirea rapoartelor interne, de audit şi a bilanţurilor.
Controlul intern elimină piedicile și abaterile și asigură atingerea obiectivelor fixate. Controlul
intern se traduce prin toate procedurile și metodele de control, care permit măsurarea, evaluarea și
asigurarea eficacității și a corectitudinii informațiilor contabile. În marile lanțuri hoteliere,
verificarea aplicării regulilor de control intern se face printr-un serviciu de audit intern (Lupu,
2010:188).
2.4.4. Departamentul de resurse umane
Acest departament a devenit tot mai important în ultimul timp deoarece succesul oricărei unităţi
hoteliere depinde într-o mare măsură de calificarea şi abilităţile angajaţilor ce intră în contact direct
cu turistul (Ottenbacher şi Harrington, 2009:494, Friedman, 2001). De aceea, activităţile eficiente
de recrutare și selecţie a resurselor umane, investiţiile în îmbunătăţirea profilului profesional al
resurselor umane (training), asigurarea sistemului suport necesar desfăşurării activităţii, precum şi
recompensarea celor mai buni angajaţi, sunt extrem de importante pentru generarea unor idei
inovatoare care să ducă la performanţa şi competitivitatea unităţilor hoteliere, precum și la
creșterea satisfacției turiștilor.
Vom analiza pe scurt aceste patru activităţi complexe de resurse umane, cu menţiunea că acestea
sunt discutate din perspectiva obiectivului de dezvoltare/implementare a unor inovaţii, un obiectiv
central în cadrul oricărui hotel.
1. Recrutarea și selecția resurselor umane
Recrutarea resurselor umane (Osoian, 2021) reprezintă activitatea de căutare şi atragere

în organizaţie a unui grup de persoane care au acele caracteristici şi aptitudini solicitate de posturile
vacante.
Recrutarea resurselor umane trebuie să aibă un caracter continuu şi sistematic chiar dacă nu
există în mod curent posturi vacante.
Sursele de recrutare pot fi interne (din cadrul organizaţiei) sau externe (de pe piaţa forţei de
muncă).
Câteva dintre avantajele surselor interne de recrutare sunt:

• posibilitatea de a cunoaşte mult mai bine “punctele tari” şi “punctele slabe” ale
candidaţilor, ceea ce reduce probabilitatea de a greşi în luarea deciziei de transfer sau
promovare;
• contribuie la creşterea motivaţiei pentru performanţe mai bune, a moralului şi satisfacţiei
profesionale a angajaţilor;
• recrutarea şi ulterior selecţia personalului este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare;
• se reduce timpul necesar acomodării şi integrării noilor angajaţi.
Principalele dezavantaje ale surselor interne de recrutare sunt:

• posibilitatea apariţiei unor probleme psihice şi morale a celor nepromovaţi, ceea ce poate
declanşa numeroase conflicte;
• conduce la o diminuarea inovaţiei şi creativităţii în cadrul organizaţiei deoarece nu
favorizează aportul unor idei noi;
• în situaţiile în care criteriile de selecţie sunt necorespunzătoare (promovarea făcându-se
pe baza vârstei sau vechimii în muncă fără a se lua în considerare competenţa profesională)
poate apărea favoritismul;
• posibilitatea apariţiei manifestării cunoscute sub numele “principiul lui Peter”; potrivit
acestui principiu, angajaţii sunt promovaţi, sunt ridicaţi pe scara ierarhică până când ating
nivelul lor de incompetenţă, adică până ajung la acele posturi ale căror cerinţe sunt
superioare potenţialului lor;

• provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ în momentul promovării sau transferării unor
angajaţi şi implicit nevoia de recrutare şi selecţie pentru alte posturi, devenite vacante prin
succesiune (“efectul de undă”).
În cazul recrutării angajaţilor din interiorul organizaţiei (surse interne) metodele de recrutare
sunt:
• Inventarul aptitudinilor angajaţilor: crearea unei baze de date care să cuprindă numele
angajaţilor organizaţiei, postul ocupat în prezent, experienţa profesională, aptitudini,
abilităţi şi alte informaţii relevante. Organizaţia va apela la inventarul de aptitudini pentru
a găsi potenţiali candidaţi având în vedere ocuparea postului vacant. În aces caz, se pot
folosi diferite programe software.
• Anunţ intern privind postul vacant
• Recomandările superiorilor: în multe cazuri transferul sau promovarea unor angajaţi se
realizează pe baza recomandărilor făcute de către şefii ierarhici ai acestora sau de către
managerii de rang superior. Folosirea acestei metode implică în mod inevitabil
subiectivismul.
În cazul recrutării resurselor umane din exteriorul organizaţiei (surse externe) teoria şi
practica managerială evidenţiază o mare varietate de metode, dintre care menţionăm:
• Site-uri de socializare
• Site-uri web specializate
• Târguri de joburi
• Agenţii specializate de recrutare şi selecţie
• Site-ul web al organizaţiei
• Reţeaua de cunoştinţe
• Oficiul forţelor de muncă (AJOFM)
• Instituţii de învăţământ
• Candidaturi directe
• Agenţii de “head hunters” (Vânători de capete): se ocupă numai de recrutări pentru funcţii
de conducere sau posturi care necesită un grad mare de specializare. Din cauza tarifelor
ridicate, la serviciile firmelor de “head hunters” pot apela numai firmele mari şi de
prestigiu. Relaţiile firmei cu clienţii (organizaţiile care se află în căutarea candidaţilor) sunt
foarte strânse; între acestea au loc o serie de discuţii în ceea ce priveşte postul, condiţii de
muncă, pachetul salarial etc., firma de “head hunters” participând de obicei şi la negocierile
finale dintre candidat şi organizaţie. Firmele de “head hunters” deţin o bază de date
actualizată permanent cu cele mai importante organizaţii şi pentru fiecare, cu persoanele
care ocupă posturile de conducere, întreţinând relaţii cu cei care se dovedesc extrem de
calificaţi şi competenţi.
Managerii de resurse umane nu trebuie să se concentreze doar pe publicarea anunţului privind

postul vacant, ci şi pe alte acţiuni specifice menite să crească atractivitatea organizaţiei, să ofere
accesibilitate candidaţilor şi să creeze un brand de angajator. Astfel, recrutarea resurselor umane
are, tot mai mult, caracteristici de marketing.

Selecţia resurselor umane (Osoian, 2021) reprezintă activitatea de alegere a celui mai
potrivit candidat, în urma parcurgerii mai multor etape. Un proces complet de selecţie presupune
parcurgerea următoarelor etape:
1) Evaluarea şi selectarea C.V.-urilor şi a scrisorilor de intenţie
Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie. El a devenit un fel de
carte de vizită a oricărei persoane. Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele
cronologice şi cele funcţionale, însă în practică întâlnim şi alte tipuri: C.V.-urile video şi cele
creative.
C.V. cronologic C.V. funcţional C.V. video C.V creativ
Studiile şi experienţa Se concentrează cu Vine în completarea Informatiile specifice

sunt prezentate în precădere, pe CV-urilor scrise CV-ului cronologic
ordine invers prezentarea experienţei sunt prezentate într-o
cronologică. relevante raportat la manieră atractivă vizual
O variantă a CV-ului postul vizat.
cronologic: CV-ul
europass
Care sunt aspectele urmărite de responsabilii HR atunci când

evaluează C.V.-urile candidaţilor?
Scrisoarea de intenţie nu este o cerere de angajare tipizată, ci însoţeşte de obicei C.V.-ul, şi se

redactează de către candidat, anunţându-şi interesul şi motivaţia pentru postul pentru care
concurează.Citită cu atenţie, scrisoarea de intenţie poate să ofere indicii importante privind
candidatul.
2) Cererea (formularul) de angajare - reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor

despre candidaţi într-o formă standardizată, organizată, cu scopul de a ajuta la conturarea unui
portret cât mai detaliat al acestora.
În practică: întrebările pot fi trimise online (uneori poartă denumirea de de mini-interviu)
3) Interviul reprezintă un schimb de informaţii, idei, puncte de vedere, între posibilul

angajator şi candidat, având în vedere acceptarea sau respingerea reciprocă.
Interviul nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversaţie cu un scop. Scopul este de a obţine

informaţii despre candidat, astfel încât să i se poată evalua calificarea, calităţile şi aptitudinile
personale, de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerută şi de a se
integra în organizaţie.
Principalele tipuri de interviuri utilizate în procesul de selecţie a resurselor umane sunt:

• Interviul structurat - intervievatorul foloseşte un set de întrebări standardizate, care sunt
puse tuturor candidaţilor ce concurează pentru un anumit post.În general acest tip de interviu are

un grad mai mare de siguranţă pentru că se obţin date similare de la toţi candidaţii şi evaluarea lor
se poate face cât mai corect.
Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este restrictiv şi mai puţin flexibil,
ceea ce face ca unele informaţii importante şi relevante despre candidat să nu fie discutate.
• Interviul semistructurat - doar întrebările de bază sunt pregătite dinainte de intervievator şi

sunt notate într-o formă standard. Întrebările sunt generale, apoi, în funcţie de răspunsurile
candidaţilor devin tot mai specifice.
Acest tip de interviu implică o oarecare planificare din partea intervievatorilor, dar permite
flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a întrebărilor, în scopul obţinerii informaţiilor dorite.
• Interviul nestructurat - necesită o planificare foarte redusă din partea intervievatorilor, de

aceea variază foarte mult de la un candidat la altul. Intervievatorii vor pune întrebări generale
pentru a stimula candidatul să discute despre el însuşi, apoi va alege o idee din răspunsurile
acestuia pentru a formula următoarea întrebare.
Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranţă, iar informaţiile sunt rareori considerate
drept valide sau utile pentru că în general nu se obţin date comparabile pentru toţi candidaţii. De
aceea, interviul nestructurat, care implică o doză mare de subiectivism, nu este recomandat ca
metodă de selecţie.
Alte două modalităţi prin intermediul cărora candidaţii pot fi intervievaţi de mai mulţi
intervievatori sunt:
• Interviul de grup se utilizează în general în cazul unui număr mare de candidaţi selectaţi în
urma evaluării dosarului de candidatură (C.V., scrisoare de intenţie, formular de angajare). În cazul
acestui tip de interviu sunt prezenţi mai mulţi candidaţi cărora li se analizează în general
comportamentul în grup şi poziţia abordată de aceştia în echipă, cu scopul de a selecta pe cei mai
corespunzători pentru interviul final.
• Interviurile succesive – presupun intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi

intervievatori (de obicei trei) cu funcţii diferite. Rezultatul final este o sinteză a rezultatelor fiecărui
interviu.
4) Testarea oferă informaţii suplimentare care să ajute în procesul de selecţie. Ele nu

pot înlocui interviul sau alte etape ale selecţiei. În practică se utilizează:
• Teste de inteligenţă
• Teste de aptitudini
• Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională
• Teste de interes general (de înclinaţii ocupaţionale)
• Teste de personalitate
• Teste psihologice controversate (Testul de onestitate, testarea grafologică etc.)
5) Verificarea referinţelor (recomandărilor)

Referinţele sunt folosite de organizaţii în scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat în
C.V., scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare.

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon, direct sau prin
corespondenţă (în scris). Organizaţiile ar trebui să evite pe cât posibil referinţele scrise şi să încerce
să le obţină în mod direct sau cel puţin prin telefon. Astfel vor avea posibilitatea să pună întrebări
directe, şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai
deschişi şi sinceri atunci când vorbesc).
Reglementări legislative (Codul muncii) importante:

• Informaţiile cerute, sub orice formă, de către angajator persoanei care solicită angajarea cu
ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea un alt scop decât acela de a aprecia
capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale;
• Angajatorul poate cere informaţii în legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii
săi angajatori, dar numai cu privire la activitățile îndeplinite și la durata angajării și numai
cu încunoștințarea prealabilă a celui în cauză.
6) Examenul medical este necesar atât pentru a verifica starea generală de sănătate, cât
şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru
ocuparea anumitor posturi.
7) Oferta de muncă (de angajare) trebuie să reconfirme condiţiile stabilite în cadrul

interviului şi prezentate eventual în anunţul iniţial.
Fiecare etapă trebuie astfel concepută încât să permită obţinerea unor informaţii specifice, utile şi
relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai potrivit. Trecerea într-o etapă este
condiţionată de acceptarea în etapa precedentă.
2. Îmbunătăţirea profilului profesional al resurselor umane

Efectuarea periodică a unor cursuri de perfecţionare care să ducă la îmbunătăţirea profilului
profesional al resurselor umane, precum şi a atitudinilor şi abilităţilor este, de asemenea, o
activitate vitală pentru crearea unui cadru propice pentru dezvoltarea inovaţiilor de către resursele
umane angajate în cadrul unităţilor hoteliere.
Aceste training-uri trebuie să vizeze obţinerea unor cunoştinţe tehnice, dar şi interactive.
Cunoştinţele tehnice sunt legate de aspectele mecanice ale muncii desfăşurate, iar perfecţionarea
lor permanentă devine o necesitate, în special în cazul în care activitatea este influenţată de
tehnologia informaţiei. Cunoştinţele interactive permit angajatului să presteze serviciile în mod
empatic şi responsabil. Aceste abilităţi se dobândesc şi pot fi perfecţionate printr-o pregătire
adecvată şi cultivarea unui „crez" propriu fiecărei companii (Rodriguez şi Gregory, 2005).
Raportat la nivel internaţional, Raportul Travel & Tourism Competitiveness (2021)39 plasează
România pe locul 45 (din 117 de ţări luate în studiu) în ceea ce priveşte resursele umane ce
lucrează în domeniul turismului40, un loc destul de favorabil.
39
http://www3.weforum.org/docs/WEF_TTCR_2019.pdf
Acest indicator are în vedere mai multe aspecte dintre care amintim: nivelul de instruire al angajaţilor, gradul de
40
orientare spre clienţi, uşurinţa de a găsi angajaţi corespunzător calificaţi, productivitatea angajaţilor corelată cu plata
corespunzătoare
Tabelul 7. Indicele de competitivitate a capitalului uman din turism
Nr. crt. Ţara Locul obţinut (din 140 ţări) Locul obținut (din 117 țări)
în anul 2019 în anul 2021
1. Austria 17 8
2. Bulgaria 56 48
3. Croaţia 73 71
4. Grecia 38 44
5. România 44 45
6. Spania 32 38
7. Ungaria 58 64
(Sursa: Travel & Tourism Development Index 2021: Rebuilding for a Sustainable and Resilient Future |
World Economic Forum (weforum.org)41
3. Asigurarea unui sistem suport pentru angajați

Pe lângă selecţia celor mai potrivite resurse umane şi trainingul acestora, este necesară asigurarea
unui sistem suport care să asigure buna desfăşurare a activităţilor zilnice, cele mai importante
acţiuni fiind:
a) Împuternicirea angajaţilor: aceasta este o variantă de abordare care permite personalului
din front office să se adapteze solicitărilor specifice fiecărui client chiar dacă aceasta
presupune modificări ale standardului recomandat pentru prestaţia respectivă. Această
implicare activă presupune facilitarea dreptului, dorinţei, abilităţilor, mijloacelor şi
autorităţii necesare pentru a produce rapid schimbări în folosul satisfacţiei totale a
clientului (Weaver, 2005).
Astfel se obţin cel puţin două avantaje: satisfacerea deplină a cerinţelor turiştilor şi posibilitatea
dezvoltării unor inovaţii la nivelul procesului de prestare sau la nivelul serviciului pornind de la
ideile sugerate de turişti42.
Bowen şi Lawler (1992) sugerează că împuternicirea angajaţilor trebuie să se facă doar în
condiţiile în care prestarea serviciului presupune dezvoltarea unei relaţii cu clientul, ci nu o simplă
tranzacţie. De exemplu, angajaţii care vând suveniruri în magazinul din cadrul hotelului nu trebuie
împuterniciţi în aceeaşi măsură ca angajaţii de la recepţie, de a căror libertate în acţiunile de
modificare a standardului prestaţiei depinde satisfacţia deplină a turiştilor.
b) promovarea spiritului de echipă: salariaţii, conştienţi de existenţa unei echipe care să îi
sprijine, se vor putea concentra pe dezvoltarea unor inovaţii şi vor asigura un nivel calitativ
ridicat al serviciilor prestate (Gittell, 2002).
c) crearea unei culturi organizaţionale, ca mijloc de manifestare a creativităţii angajaţilor
(Xu et al., 2008).
d) asigurarea tehnologiei şi echipamentelor corespunzătoare: lipsa echipamentului tehnic
sau defecţiuni ale funcţionării acestuia reprezintă surse ale apariţiei unor probleme în
prestarea unor servicii de calitate, astfel că angajaţii nu se pot concentra pe dezvoltarea
unor inovaţii.
41
42
Ritz-Carlton este un lanţ hotelor recunoscut la nivel mondial pentru această practică, beneficiile identificate fiind
numeroase (Walsh et al., 2003:793)
Arhitectura şi organizarea spaţiului de lucru, interacţiunile permise de sistemele tehnologice între
toate departamentele companiei, uşurinţa utilizării sistemelor tehnologice, ş.a. sunt componente
care subliniază accentul pus de hotel pe oferirea serviciilor de calitate.
4. Recompensarea corespunzătoare şi păstrarea celor mai buni angajaţi

Recompensarea angajaţilor reprezintă o activitate prin care se influenţează atât comportamentul
şi atitudinea angajaţilor, cât şi eficienţa şi eficacitatea organizaţională. Fiecare organizaţie trebuie
să adopte, să implementeze şi să-şi adapteze sistemul de recompense astfel încât acesta să producă
motivarea angajaţilor.
Specialiştii consideră că sistemele de recompensare sunt motivante numai dacă îndeplinesc

anumite condiţii (Osoian, 2021):
- organizaţia oferă recompense importante şi în mod consecvent angajaţilor care au
performanţe deosebite, fapt care este cunoscut de către toţi angajaţii;
- sistemul de recompense are scopuri clare şi tangibile, direct asociate cu comportamentul
angajatului (acesta nu este motivat sau nemotivat în sine, înspre o performanţă ridicată;
motivaţia lui depinde de modul în care el o percepe şi de recompensele de care are
nevoie şi pe care le valorizează).
Sistemul de recompense cuprinde: recompensele financiare (sau materiale) şi recompensele

nonfinanciare (nemateriale) (recunoaşterea meritelor, dezvoltarea profesională, managementul
carierei profesionale, promovarea, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, etc.). Prezentăm câteva
exemple în tabelul de mai jos:
Tabelul 7. Sistemul de recompense financiare
Sistemul de recompense financiare
Recompense directe Recompense indirecte
- Salariul de bază care reprezintă Beneficii obligatorii Beneficii opţionale
plata orară, săptămânală sau lunară - Beneficii de asigurări - Prime de vacanţă şi prime speciale
pentru munca depusă de un angajat. sociale - Discounturi sau gratuităţi
- Adaosuri şi sporuri la salariul de -Beneficii privind plata - Participare la profit
bază-de exemplu: sporul pentru timpului nelucrat - Cumpărare de acţiuni
condiţii deosebite de muncă, sporul - Alte beneficii - Asigurări de sănătate sau viaţă
pentru orele suplimentare, sporul - Alte beneficii: maşină şi/sau telefon
pentru lucrul în timpul nopţii, sporul spre folosinţă, plata transportului către
de weekend şi de la serviciu, mese gratuite,
- Salariul de merit: procent din abonamente la săli de sport, reduceri la
salariul de bază, acordându-se în bilete de odihnă şi tratament etc.
urma evaluării performanţelor din
anul anterior.
- Bonusuri
Sursa: adaptare după Osoian, 2021
Recompensarea angajaților care au dat dovadă de capacitatea de a inova este foarte importantă,
mai ales în condiţiile în care, salariile celor angajaţi în sectorul ospitalităţii sunt mici,
înregistrându-se totodată fluctuaţii semnificative de la un an la altul a celor angajaţi în acest sector
de activitate.

Sistemele de recompensare aplicate în mod curent nu vizează aprecierea în dezvoltarea inovaţiilor,
ci alte elemente, cum ar fi volumul vânzărilor sau productivitatea. Bineînţeles, acestea reprezintă
obiective de natură economică a oricărui hotel, dar pentru a putea face faţă competiţiei este
necesară diversificarea serviciilor prin inovaţii, de aceea trebuie recompensaţi corespunzător
angajaţii care identifică inovaţii radicale, dar şi idei de îmbunătăţire a serviciilor prestate sau
procesului de prestare (inovaţii incrementale).
În vederea păstrării celor mai buni angajaţi este necesară considerarea acestora ca părţi
componente ale viziunii companiei. Personalul de contact îşi poate desfăşura munca doar dacă
cunoaşte viziunea firmei, în sensul că înţelege care este rolul pe care îl joacă în cadrul organizaţiei
şi care este implicarea sa în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite în vederea identificării unor
inovaţii. Asemenea strategii sunt aplicate la nivelul unor lanţuri hoteliere şi se traduc în contacte
permanente ale managementului superior cu toţi angajaţii pentru a le comunica viziunea generală
a companiei şi a le asculta cerinţele.
La fel de importantă este tratarea angajaţilor asemenea clienţilor. Salariaţii care au sentimentul
că sunt apreciaţi pentru activitatea pe care o desfăşoară şi compania este interesată de satisfacerea
nevoilor lor au tendinţa de a-şi păstra locul de muncă. Aplicarea acestor strategii implică derularea
unor acţiuni de cercetare a nevoilor salariaţilor cu scopul declarat de a transforma organizaţia în
„cel mai bun angajator". Elementele frecvent apreciate de personal sunt programele de asistenţă
continuă, serviciile pentru îngrijirea copiilor, politica asociată concediilor medicale, munca în ture,
flexibilitatea remunerării şi a fixării programului de lucru, aprecierea iniţiativelor (Băltescu,
2010:173).
Încheiem prin a sublinia faptul că managerii de resurse umane din cadrul unităţilor hoteliere trebuie
să considere resursele umane nişte investiţii pe termen lung care vor aduce numeroase beneficii.
La finalul modulului 2...
Care a fost cel mai

interesant lucru pe care l-ai
învăţat în urma parcurgerii
acestui modul?
Despre ce ai vrea să citești

mai multe?

Răspundeți cu A (adevărat) sau F (fals) la următoarele afirmații:

1. Scrisoarea de intenţie este o cerere de angajare tipizată ce însoţeşte C.V.-ul.
2. Motivarea se defineşte ca fiind procesul de recompensare a angajaţilor în concordanţă cu
performanţele dorite.
3. O recrutare corespunzătoare a resurselor umane este condiţionată de o selecţie corespunzătoare.
4. Departamentul de marketing face parte din categoria departamentelor operaționale ale unui hotel.
5. Implementarea în cadrul unui hotel a unui BMS (Building Management System) determină
reducerea costurilor de întreținere.
2.4.6. Teme
Tema 5. (la alegere, în cazul în care ați ales varianta 2 de evaluare)
1) Accesaţi acest link: https://jwmarriottcariere.ro/ şi prezentați în ce constă activitatea de
recrutare. Atenție, recrutarea înseamnă mai mult decât postarea unor anunțuri de recrutare
- așa cum menționam anterior, recrutarea are tot mai multe caracteristici de marketing și
implică și atragerea candidaților.
2) Comentați anunțurile de la link-urile de mai jos:
Anunţ 1: Bucatar - Aplica pe eJobs
Anunţ 2: Ospatar Bistro de l'Arte - Aplica pe eJobs
Anunţ 3: Ospatar Hotel 4 si 5 * - Aplica pe eJobs
Anunţ 4: Receptioner - Aplica pe eJobs
Întrebări ajutătoare:
- cum ar trebui să fie formulate exprimările identificate de voi ca fiind incorecte?
- sunt făcute discriminări?
- este complet anunţul?
- conţinutul său este relevant și specific postului vizat?
- sunt formulări vagi?
- sunt informaţii necesare ce trebuiau menţionate?
3) Prezentați 4 beneficii resimțite de unitatea hotelieră care ar aplica sistemul de
recompensare prezentat în studiul de caz de mai jos?
Studiu de caz: Beneficiile salariale oferite de angajatori pot fi alese online de către angajaţi
Cum ar fi dacă un angajat ar putea alege singur ce beneficii sa primească din partea
angajatorului său, fie ele asigurări, pensii private, tichete de masă, vacanţe, cursuri de limbi
străine, transport sau acces la o serie de evenimente?
De multe ori, din perspectiva angajatului, lista de beneficii primite din partea companiei la
semnarea contractului nu îi spune multe, neinfluenţându-i semnificativ nivelul de satisfacţie. Poate
în locul unui pachet de sănătate accesat deja la o alta companie privată va dori să aleagă un
abonament la o sală de sport.
Doi tineri antreprenori au identificat potenţialul neexploatat al bugetelor deseori folosite
limitat de către angajatori. Portalul BenefitOnline.ro trece opţiunea extra beneficiilor în puterea
angajatului.
Astfel, utilizatorul site-ului poate selecta din peste 200 de furnizori de beneficii disponibile,
într-un sistem asemănător unui magazin online, totul fiind simplu de accesat şi folosit.
Angajatorul trebuie doar sa încheie un contract cu Benefit şi să trimită către companie o
listă a angajaţilor cu bugetul lunar aferent. Fiecărui angajat i se va crea un cont pe platformă, cu
user şi parolă securizată, unde îşi va putea gestiona beneficiile singur. Acesta poate alege să
consume bugetul lunar sau poate să păstreze banii pentru un beneficiu de valoare mai mare, precum
o vacanţă, sau poate selecta opţiunea co-plata.
Categoriile de beneficii pot fi personalizate împreună cu angajatorul şi pot diferi în funcție
de angajat, atât ca valoare, cât şi ca tip. Sistemul permite astfel recompensarea angajaţilor valoroşi
prin accesul la noi tipuri de beneficii şi prin alocarea unui buget superior.
Sursa: http://www.benefitonline.ro
4) Prezentați 4 abilități și 4 competențe specifice ale unui manager de hotel.
2.5. Bibliografie modul

1. Balaure, V., Cătoiu, I., Vegheş, C. (2005), Marketing turistic, Editura Uranus, Bucureşti
2. Blake, A., Sinclair, M., T., Soria, J., A., C. (2006), Tourism productivity. Evidence from the United
Kingdom, Annals of Tourism Research, 33 (4), pp 1099–1120
3. Buhalis, D., Law, R. (2008), Progress in information technology and tourism management: 20 years on
and 10 years after the internet—the state of eTourism research, Tourism Management, Volume 29,
Issue 4, pp 609–623
4. Câmpeanu-Sonea, E. (2006), Managementul firmei prestatoare de servicii în TURISM, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca
5. Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. (2006), Marketingul serviciilor-teorie şi aplicaţii, Editura
Uranus, Bucureşti
6. Chan, A., Go, F.M., Pine, R. (1998), Service innovation in Hong Kong: attitudes and practice, The
Service Industries Journal, Volume 18, Issue 2, pp 112–124.
7. Cristureanu, C. (2004), Economia invizibilului - Tranzactiile internationale cu servicii, Editura All
Beck, Bucureşti
8. Fitzsimmons, J., A., Fitzsimmons, M, J. (2006), Services Management: Operations, Strategy,
Information Technology, Fifth Edition, McGraw-Hill Irwin, New York
9. Friedman, V., J. (2001), The individual as agent of organizational learning, California Management
Review, Volume 44, pp 70–89
10. Hjalager, A. M. (2010), A review of innovation research in tourism, Tourism Management, Vol. 31,
No. 1, pp 1-12
11. Hjalager, A., M. (2002), Repairing innovation defectiveness in tourism, Tourism Management,
Volume 23, pp 465–474
12. Huse, M., Neubaum, D.O., Gabrielsson, J. (2005), Corporate innovation and competitive environment.
International Entrepreneurship and Management Journal, Volume 1, Issue 3, pp 313–333
13. Jansen, J.J.P., Van den Bosch, F.A.J., Volberda, H.W.(2006), Exploratory innovation, exploitative
innovation, and performance: effects of organizational antece- dents and environmental moderators,
Management Science,Volume 52, Issue 11, pp 1661–1674
14. Jivan, A. (2004), Economia serviciilor de turism, Editura Mirton, Timişoara
15. Jones, P. (1996), Managing hospitality innovation, Cornell Hotel and Restaurant Administration
Quarterly, Volume 37, Issue5, pp 86–95
16. Kracht, J., Wang, Y. (2010), Examining the tourism distribution channel: evolution and transformation,
International Journal of Contemporary Hospitality Management, Volume 22, Issue 5, pp 736 – 757
17. Lovelock, C., Wirtz, J. (2007), Services Marketing-People, Technology, Stretegy, 6th Edition, Pearson
Prentice Hall, USA
18. Lupu, N. (2010), Hotelul-economie şi management, Editura C.H. Beck, Bucureşti
19. Marin (Petre), A. (2012), Managementul diversificării serviciilor în unităţile de turism, teză de
doctorat, FSEGA, UBB
20. Marin-Pantelescu, A. (2009), Diversificarea şi personalizarea serviciilor turistice în contextul
globalizării, Editura ASE, Bucureşti
21. Militaru, G. (2010), Managementul serviciilor, Editura C.H. Beck, Bucureşti
22. Minciu, R. (2004), Economia turismului, Ediţia a III-a revăzută şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti
23. Moosa, N., Panurach, P. (2008), Encouraging front-line employees to rise to innovation challenge,
Strategy and Leadership, Volume 36, Issue 4, pp 4–9
24. Naghi, M., Stegerean, R. (2001), Managementul unităţilor din turism şi comerţ, vol.II, Editura
Ecoexpert, Cluj-Napoca
25. Neacşu, N., Baron, P., Snak, O. (2006), Economia turismului, Ediţia a II-a, Editura Pro Universitaria,
Bucureşti
26. Ottenbacher M.,C., Harrington, R., J. (2009), The product innovation process of quick-service
restaurant chains, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Volume 21, Issue
4-5, pp 523–541
27. Ottenbacher, M., Gnoth, J., Jones, P. (2006), Identifying determinants of success in development of
new high-contact services: Insight from the hospitality industry, International Journal of Service
Industry Management, Volume 17, Issue 3, pp 344-363
28. Ottenbacher, M.,C., Gnoth, J. (2005), How to develop successful hospitality innovation, Cornell Hotel
and Restaurant Administration Quarterly, Volume 46, Issue 2, pp 205–222
29. Page, S, Connell, J. (2006), Tourism a Modern Synthesis, Second Edition, Thomson Learning
30. Pizam, A. (2010), International Encyclopedia of Hospitality Management, Second Edition,
Butterworth-Heinemann, Oxford
31. Postelnicu, G. (2006), Turism internaţional, Editura Risoprint, Cluj-Napoca
32. Sahadev, S., Islam, N. (2005), Why hotels adopt ICTs: a study on the ICT adoption propensity of hotels
in Thailand, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 17, No. 5, pp 391-
401
33. Sigala, M., Lockwood, A., Jones, P. (2001), Strategic implementation and IT: gaining competitive
advantage from the hotel reservations process, International Journal of Contemporary Hospitality
Management, Volume 13, Issue 7, pp 364–371
34. Stabler, M., J., Papatheodorou, A., Sinclair, M.,T. (2010), The Economics of Tourism, Second Edition,
Routledge, USA
35. Stănciulescu, G., Micu, C. (2012), Managementul operaţiunilor în hotelărie şi restauraţie, Editura C.H.
Beck, Bucureşti
36. Stegerean, R. (2021), Management hotelier, Notițe curs, FSEGA, UBB
37. Stegerean, R., Management în comerţ şi turism, editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006, pag. 161-191
38. Tisch, J., M.,Weber, K. (2007), Chocolates on the Pillow Aren't Enough: Reinventing The Customer
Experience, John Wiley&Sons, New Jersey
39. Victorino, L., Verma, R., Plaschka, G., Dev, D. (2005), Service innovation and customer choices in the
hospitality industry, Managing Service Quality, Volume 15, pp 555–576
40. Walsh, K., Enz, C., A., Siguaw, J., A. (2003), Innovations in Hospitality Human Resources: Cases from
de U.S. Lodging Industry în Tourism în Managing employee attitudes and behaviours in the tourism
and hospitality industry, Editor Kusluvan, S, Nova Science Publishers, New York
41. Wang,Y., Qualls, W. (2007), Towards a theoretical model of technology adoption in hospitality
organizations, International Journal of Hospitality Management,Volume 26, Issue 3, pp 560–573
42. Warschauer, M. (2004), Technology and Social Inclusion. Rethinking the Digital Divide, MIT Press,
Cambridge
43. Williams, S (2003), Tourism & Recreation, Pearson Education, UK

44. Zeithaml, V., A., Bitner, M., J., Gremler, D., D. (2006), Services Marketing-Integrating Customer
Focus Across the Firm, Fourth Edition, McGraw-Hill International
*** sursele bibliografice online au fost menționate în cadrul notelor de subsol

Suport Curs Management Hotelier

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs Management Hotelier

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SUPORT DE CURS

Este interzisă postarea online a acestui suport de

Cluj – Napoca, 2022

1 Petre Anamaria (2022), Suport curs Management hotelier, FSEGA, UBB

Modulul 1. Aspecte conceptuale generale

Modulul 2. Departamentele unităților hoteliere: activități specifice și provocări manageriale

2 Petre Anamaria (2022), Suport curs Management hotelier, FSEGA, UBB

Aspecte conceptuale generale

Cuvinte cheie: sector terțiar, cuaternar și quinar, economia

„De-a lungul deceniilor, turismul a cunoscut o dezvoltare continuă, devenind

1.1. Încadrarea serviciilor hoteliere în economie

Pentru a putea înţelege caracteristicile şi modul de organizare a unităţilor hoteliere considerăm

Datorită diversităţii şi complexităţii serviciilor turistice în general şi a serviciilor hoteliere în

Bineînţeles că la începutul dezvoltării turismului, serviciile hoteliere puteau fi incluse strict în

3 Petre Anamaria (2022), Suport curs Management hotelier, FSEGA, UBB

• serviciul hotelier este intangibil • serviciul hotelier este memorabil

Figura 1. Comparație privind caracteristicile serviciilor

Observăm că un element esenţial al serviciilor turistice ce aparţin economiei trăirilor/experienţelor

În literatura de origine americană întâlnim termenul „experience economy”.

4 Petre Anamaria (2022), Suport curs Management hotelier, FSEGA, UBB

Într-o perpectivă generală, consideraţi că serviciile hoteliere prestate în

În ceea ce privește încadrarea serviciilor hoteliere în economie, un loc aparte îl ocupă

1.2. Concepte specifice utilizate

Pentru înţelegerea acestui sector de activitate extrem de complex, considerăm oportună

Preferăm utilizarea termenului de sector în detrimentul celui de industrie

5 Petre Anamaria (2022), Suport curs Management hotelier, FSEGA, UBB

2) Produsul turistic reprezintă un complex de bunuri materiale şi de servicii, concentrate într-o

1.3. Unitățile hoteliere-rol economic şi social

7 Petre Anamaria (2022), Suport curs Management hotelier, FSEGA, UBB

Dăm în continuare câteva exemple de manifestare a responsabilității sociale externe6:

8 Petre Anamaria (2022), Suport curs Management hotelier, FSEGA, UBB

Care a fost cel mai

Despre ce ai vrea să citești

1.4. Întrebări de evaluare

Alegeţi varianta/variantele corectă/corecte la următoarele întrebări:

1.5. Bibliografie modul

9 Petre Anamaria (2022), Suport curs Management hotelier, FSEGA, UBB

10 Petre Anamaria (2022), Suport curs Management hotelier, FSEGA, UBB

Cuvinte cheie: catering, Michelin, sisteme de gestiune a stocurilor,

2.1. Principalele activități din cadrul unităților hoteliere

Considerăm oportună prezentarea detaliată a departamentelor unităţilor hoteliere, luând în

11 Petre Anamaria (2022), Suport curs Management hotelier, FSEGA, UBB

Figura 2. Departamentele unui hotel de dimensiuni mari

Tabelul 1. Grupe de decizii ale managerilor unităților hoteliere

Nivel de luare Top management Nivel de unitate sau Supraveghere și

Scop La nivel de La nivel de Departament sau la

Exemple Lansarea unui nou produs, Stabiliri de preț, Aprovizionare,

12 Petre Anamaria (2022), Suport curs Management hotelier, FSEGA, UBB

2.2.1. Caracteristici generale și tipuri de unități

Înainte de a prezenta caracteristicile alimentaţiei publice şi tipurile de unităţi, este necesar să

Activitatea de alimentaţie publică reprezintă îmbinarea într-un ansamblu armonios a

Orice unitate de alimentaţie publică are în componenţa sa următoarele tipuri de activităţi

Conform legislaţiei în vigoare, tipurile de unităţi de alimentaţie publică sunt:

14 Petre Anamaria (2022), Suport curs Management hotelier, FSEGA, UBB

15 Petre Anamaria (2022), Suport curs Management hotelier, FSEGA, UBB

b) pentru unităţile de alimentaţie publică cu activitate complexă, care cumulează caracteristici

c) conducerea operativă a unei structuri de primire turistice cu funcțiuni de alimentație

2.2.2. Activităţile specifice din cadrul unităţilor de alimentaţie publică

Având în vedere complexitatea activităţilor din cadrul unităţilor de alimentaţie publică

1. Activitatea de aprovizionare se desfăşoară, în general, pe aceleaşi principii cu orice activitate

2. Activităţile de depozitare sunt prezente diferit ca şi pondere în unităţile de alimentaţie publică.

3. Producţia/prepararea este o componentă importantă în cadrul proceselor operative din unitate

18 Petre Anamaria (2022), Suport curs Management hotelier, FSEGA, UBB