22.05.

2020

Ce fac în realitate managerii ?

1. Metodele de muncă
a) Ritmul neregulat al muncii.
b) Concizie, diversitate şi fragmentare
c) Contactele verbale şi reţelele de comunicaţii
2. Rolurile manageriale
a) Rolurile interpersonale
b) Rolurile informaţionale

c) Rolurile decizionale, acestea implică elaborarea şi adoptarea

Cap. 6. Managerii şi stilurile de deciziilor;

management •Rolul de antreprenor

•Rolul de mânuitor al perturbărilor
•Rolul de alocator de resurse
•Rolul de negociator
•Implicaţiile rolurilor manageriale.

1 2

3. Agenda muncii manageriale

Natura agendelor de lucru
O agendă de lucru este practic o mulţime conectată,
integrată liber de obiective şi sarcini, tentative intenţionate Profilul psiho-socio-profesional al managerului
pe care managerul încearcă să le îndeplinească.
1. Temperamentul si caracterul
Factorii care influenţează agendele de lucru Temperamentul influenţează rapiditatea gândirii şi viteza cu care se
Cererile sau solicitările poziţiei sau postului dezvoltă procesele emoţionale. Prin temperament înţelegem însuşirea
Restricţiile poziţiei sau postului psihică a personalităţii ce caracterizează evoluţia dinamică a proceselor
Opţiunile sau alternativele pozitiei sau postului
psihice.
4. Cunoştinţele şi deprinderile manageriale a) Colericul - deşi puternic, este inegal, se epuizează repede, este
a) Baza de cunoştinţe imprevizibil, cu reacţii exagerate, nerăbdător, se plictiseşte repede, are
b) Deprinderile cheie ale managerilor tendinţa spre extreme.
Deprinderile tehnice
Deprinderile umane
Deprinderile conceptuale

3 4

b) Sangvinicul - om de acţiune, cu adaptabilitate rapidă,

dar poate da naştere la discuţii în relaţiile umane, din c) Flegmaticul - este neobişnuit de calm, rar îşi iese din
punct de vedere moral; fire, înzestrat cu o răbdare naturală,

• datorită echilibrului, s-ar părea că este temperamentul • când acţionează nu abandonează, este meticulos, nu
ideal graţie vivacităţii şi vitalităţii, fiind rapid în mişcări şi ocoleşte amănuntele,
vorbire dar cu ritm inegal. • se preocupă în obţinerea rezultatelor.
• Îi este caracteristică buna dispoziţie şi adaptabilitatea, Deşi acţionează în ritm lent, este capabil de rezultate
stăpânirea de sine şi calmul. remarcabile.

5 6

1
 22.05.2020

EXTROVERTIT

Sociabil Activ

Prietenos Optimist

Flecar Impulsiv

d) Melancolicul - trăsăturile de bază sunt răbdarea, simţul Sensibil

Sangvin
Coleric Schimbător
(eficient ca manager
de analiză detaliată. Nonşalant

Energic
prototipul stilului democratic
operaţional)
Excitabil

Agresiv

Lipsit de griji Vioi

Din punct de vedere nervos este puţin rezistent în timpul STABIL

Autoritar Foarte sensibil
NEVROTIC

stărilor conflictuale, fiind predispus la stări melancolice. Calm

Echilibrat
Capricios

Neliniştit

Singur Rigid

De regulă se recomandă prin echilibru şi mobilitate, este Controlat Flegmatic

conducător eficient, dar nu
Melancolic
(nu e potrivit pentru conducere
Sobru

fricos.
Paşnic lider fiind permisiv) Pesimist

Gânditor Rezervat

Grijuliu Nesociabil

Pasiv Tăcut

INTROVERTIT

7 8

Calităţile
2. Însuşirile, calităţile şi aptitudinile managerilor
Calitatea este o chemare, o înclinaţie, o anumită îndemânare în lucrul
Însuşirile, trăsăturile comune găsite la marea majoritate a
cu oamenii, ea depinzând de mai mulţi factori şi în primul rând de
mediu. Calităţile unui manager nu sunt prescrise într-un cod, nu există
managerilor se pot împărţi în două: reguli în acest domeniu; nici un manager neputându-le întruni pe toate.
-generale - imaginaţia, puterea de prevedere, flexibilitatea, care
trezesc respectul altora, speranţa, expunerea clară a ideilor; Principala calitate a unui manager ar fi "de a face să se facă".
-speciale, care la completează pe cele dintâi. Numărul mare de criterii ce pot fi luate în considerare a condus la multe
La acestea unii autori adaugă însuşirile numite de colaborare: tactul, clasificări, ca de pildă:
bunătatea, solicitudinea, amabilitatea, atitudinea prietenoasă. • calităţi morale,
• psihice,
• fizice,
• intelectuale,
• profesionale,
• tehnice, etc.

9 10

Aptitudinile
 Capacitatea intelectuală
Aptitudinile generale sunt însuşirile fizice şi psihice ce
 Inteligenţa
asigură succesul în mai multe forme de activitate.
 Eficienţa managerială
Aptitudinile speciale privesc succesul doar în anumite
 Elanul
domenii, ambele categorii, în procesul muncii se
 Capacitatea de exprimare
formează şi se dezvoltă mai încet decât cunoştinţele şi
 Intuiţia
deprinderile însă cu un grad mai mare de stabilitate.
 Fermitatea
Alte tipuri de aptitudini sunt aptitudinile organizatorice,
 Independenţa
pedagogice şi cele de conducere.
 Stabilitatea scopului
 Stăpânirea de sine

11 12

2

Aptitudinile organizatorice, numite capacităţi
organizatorice, reprezintă sinteza unor însuşiri cu un înalt
nivel de dezvoltare al intelectului şi al creaţiei, înseamnă
orientarea rapidă şi precisă în psihologia oamenilor.
Aptitudinile pedagogice, legate de cele organizatorice,
au influenţe educaţionale prin capacitate didactică, spirit
de observaţie şi orientare, inventivitate didactică.
Aptitudinile de conducere, alt complex de însuşiri
psihice care îl ajută pe manager să aibă succes în
activităţile pe care le desfăşoară.
13
Stilul de management poate fi definit prin
• totalitatea particularităţilor activităţii managerului,
• a modalităţilor specifice de a gândi, de a se comporta şi
acţiona,
• felul în care acesta intervine în activitatea
subordonaţilor,
• capacitatea lui de a se adapta la diferitele situaţii,
utilizând metode şi tehnici potrivite.
15
Criterii de clasificare ale stilurilor de management
Cunoaşterea stilurilor de management nu este o problemă
aparţinând numai domeniului teoretic, ea are implicaţii
deosebite în activitatea practică, manifestându-se sub
două aspecte:
• cel al cunoaşterii colaboratorilor şi subordonaţilor şi
• cel al autocunoaşterii.
Primul aspect prezintă interes pentru manager în
nuanţarea comportartamentului său faţă de atitudinea şi
stilul de muncă adoptat de subordonaţi, cu privire la
primirea sarcinilor şi la transmiterea realizării acestora.
17
22.05.2020
Stilul de lucru şi tipul de manageri
• Stilul de management reprezintă o rezultantă care se
manifestă în urma interacţiunilor, a tendinţelor dominante ale
comportamentului şi ale atitudinii manifestate în anumite
situaţii.
• Este necesar să se analizeze fiecare post din sistemul de
management al unităţii, pentru a obţine o imagine clară asupra
autorităţii şi responsabilităţii cu care acesta este investit,
precizarea raporturilor ierarhice, funcţionale şi de cooperare,
intensitatea interacţiunilor dintre persoane, pentru a vedea
care este cel mai potrivit stil pentru ocuparea postului
respectiv.
14
Determinarea stilului de management implică luarea în
considerare a unui ansamblu de factori care condiţionează
activitatea managerului şi modul specific de acţiune:
• sistemul de management practicat în unitate;
• personalitatea şi modul de a acţiona al managerului,
• potenţialul şi personalitatea subordonaţilor;
• sistemul motivaţional practicat în unitate, etc.
16
• Cel de-al doilea aspect vizează, în principal, capacitatea
managerului de a-şi evalua singur capacitatea de acţiune
şi necesitatea de autoperfecţionare continuă.
• Realităţile practice au dovedit că fiecare manager
practică un stil propriu care se găseşte încadrat între
limitele extreme stabilite după anumite criterii.
18
3

Criterii:
• atitudinea faţă de responsabilităţi, autoritatea exercitată
de către conducător;
• iniţierea de structură şi consideraţie;
• preocuparea pentru oameni;
• preocupare pentru producţie;
• preocupare pentru oameni şi eficienţă;
• tipul de motive, caracteristicile comunicaţiei, natura
cooperării;
• modul de adoptare a deciziilor, şi
• alte dimensiuni.
19
• Stilul dominant încadrează managerii caracterizaţi printr-
un comportament orientat spre dobândirea posturilor aflate
în eşalonul superior al sistemului de management.
• Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice,
dar generează un climat caracterizat prin tensiuni şi
conflicte între subordonaţi.
• Aceştia au un grad ridicat de încredere în sine şi
convingerea fermă că posturile respective le "revin de
drept", numai ei sunt apţi şi datori să ducă la îndeplinire
atribuţiile circumscrise postului,
• Tendinţa dominantă a acestora este de a impune propria
opinie în procesul de adoptare a deciziilor.
21
• Stilul indiferent se caracterizează prin lipsa de interes a
persoanei faţă de propria evoluţie în ierarhia sistemului de
management din unitatea economică.
• Persoanele cu o asemenea atitudine faţă de
responsabilitate, promovate în posturi din sistemul de
management, au toate şansele să desfăşoare o activitate
eficientă.
• În general, activitatea lor se caracterizează prin pondere şi
stăruinţă de a se adapta noii situaţii, exercitarea funcţiilor
managementului se realizează cu aceleaşi interes ca şi
sarcinile avute când ocupa un post de execuţie.
23
22.05.2020
1) În funcţie de atitudinea faţă de
responsabilitate
• Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză
promovarea în sistemul de management şi, în mod
deosebit, ocuparea posturilor aflate în eşalonul superior,
manifestă un respect exagerat faţă de independenţa
celorlalţi, prezintă complexe de inferioritate, etc.
• Dacă o persoană cu o astfel de atitudine faţă de
responsabilitate ocupă, prin forţa împrejurărilor, un post
în sistemul de management, în situaţii extreme adoptă
decizii puţin eficiente.
20
În cazul unor eşecuri, caută explicaţii exterioare propriei
persoane, plasând întreaga răspundere sau în bună parte pe
seama colaboratorilor.
La aceste persoane gradul de autoevaluare obiectivă a activităţii
este redus, au puţine preocupări pentru a-şi perfecţiona stilul de
management.
Aspectele pozitive ale practicării unui astfel de stil de
management se referă la rezultatele mai bune obţinute în situaţii
de incertitudine, datorită perseverenţei în dobândirea scopurilor
propuse.
22
• Ei se caracterizează printr-un grad ridicat de
autocunoaştere, având posibilitatea de a-şi evalua corect
rezultatele activităţii sale, deci, are preocupări pentru
autoperfecţionare.
• Activitatea sa în planul relaţiilor interumane este de
natură să creeze un climat de muncă favorabil, iar în
ansamblul său desfăşoară o activitate eficientă.
24
4

2) După autoritatea exercitată de către manager
Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză să
accepte participarea subordonaţilor la iniţierea de acţiuni
proprii pentru exercitarea funcţiilor managementului.
Aceştia stabilesc în mod unilateral obiectivele unităţii şi
mijloacele de realizare a lor, acordă încredere nelimitată
măsurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor
fixate.
25
• Stilul democrat caracterizează managerii care
asigură participarea colaboratorilor şi a subordonaţilor
la activitatea de management.
• Practicând un astfel de mod de exercitare a autorităţii,
managerii îşi pot forma o imagine clară asupra
activităţii proprii şi o evaluare corectă asupra activităţii
desfăşurată de fiecare subordonat.
27
• Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei
intervenţii în coordonarea subordonaţilor.
• Caracteristica esenţială a acestui stil de management
este reducerea la maximum a intervenţilor privind
îndrumarea subordonaţilor, aceasta realizându-se
aproape spontan.
• Sub aspectul consecinţelor acest stil de management
generează un moral mai scăzut subordonaţilor,
determinat de faptul că nu sunt sprijiniţi suficient în
realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de
noutate.
29
22.05.2020
Sub aspectul consecinţelor acest stil de management
• va declanşa rezistenţa neexprimată a subordonaţilor,
• micşorează iniţiativa lor în a găsi căi şi mijloace pentru
realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaţiile negative
ce decurg din această atitudine,
• limitează posibilitatea de dezvoltare profesională a
subordonaţilor,
• iar prin exagerarea exercitării funcţiei de control determină
reducerea randamentului subordonaţilor în efectuarea
unor lucrări de calitate din teama de a nu greşi.
26
• Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management
determină o reducere semnificativă a conflictelor, asigură o
participare activă a subordonaţilor la realizarea sarcinilor
primite, fără a se constata amplitudini semnificative în
randament şi în punctualitatea şi calitatea lucrărilor
executate în lipsa managerului.
• Reducând la dimensiuni raţionale exercitarea funcţiei de
control, managerii care adoptă acest stil au posibilitatea de a
folosi propriul buget de timp, în favoarea documentării şi
autoperfecţionării.
28
3) După tipul de motivare, caracteristicile comunicaţiei,
natura cooperării, modul de adoptare a deciziilor
Stilul foarte autoritar se referă la managerii care
• fixează singuri obiectivele unităţii, relaţiile cu subordonaţii
• se concretizează prin ordine şi
• sunt predispuşi să exagereze timpul afectat controlului.
30
5

• Stilul autoritar - binevoitor, cuprinde managerii care
fixează unilateral obiectivele unităţii, dar acceptă
discutarea cu subordonaţii a acţiunilor şi dispoziţiilor pe
care le iniţiază, şi parţial propunerile formulate de
subordonaţi.
• În planul consecinţelor, se mai menţine o atmosferă
tensionată, o rezistenţă manifestată din cauza diminuării
importanţei funcţiei de antrenare, subordonaţii vor
aprecia că îndeplinirea sarcinilor de serviciu nu
reprezintă altceva decât "obligaţie de serviciu" care nu
reflectă decâtaccidental propriile aspiraţii.
31
``
• Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care
asigură larga antrenare a subordonaţilor în procesul de
management.
• Manifestarea funcţiei de antrenare cuprinde atât
cunoaşterea şi fundamentarea deciziilor referitoare la
obiectivele ce se stabilesc cât şi executarea acestora.
• Practicarea acestui stil de management presupune ca
stabilirea uni personală a obiectivelor să se realizeze
numai în situaţii de urgenţă, urmând, ca ulterior, pe
baza consultării lor să se adopte decizii de corecţie,
dacă acestea se impun.
33
Pornind de la cele două noţiuni fundamentale, spiritul de angajare
personală şi cel de colaborare, unii autori au ajuns la cinci stiluri de
conducere eficace, fiecare având şi varianta sa ineficace.
Între cele cinci stiluri de conducere eficace se numără :
1.Organizatorul:
• stabileşte relaţii ierarhice corecte bazate pe definirea clară a atribuţiilor;
• insistă ca totul să fie bine organizat;
• asigură un grad ridicat de intervenţie colaboratorilor;
• preferă ca fiecare subordonat să fie independent faţă de superior;
• îşi permite să influenţeze subordonaţii, dar în limite discrete;
• accesul la putere trebuie să fie prevăzut şi organizat, preferând o putere
destul de dispersonalizată;
• evită să-şi manifeste dezacordul şi nu se implică în conflicte.
35
22.05.2020
• Stilul participativ - consultativ, se referă la managerii
care au tendinţa de a discuta cu subordonaţii problemele
survenite în desfăşurarea proceselor economice în
unitate.
• În urma consultărilor avute, se formulează căile şi
mijloacele de acţiune, asigurând posibilitatea participării
active a subordonaţilor în procesul de management, se
reduce mult rezistenţa neexprimată a executanţilor.
32
``
• Practicarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea
substanţială a rezistenţei neexprimată a subordonaţilor, în
lipsa managerului din unitate, activitatea se desfăşoară
aproape de parametrii obişnuiţi; subordonaţii au încredere
în manageri; se creează un sistem de raporturi
interumane favorabil.
34
2.Participativul:
• concepe conducerea sub forma unei echipe în care toţi se
simt solidari pentru rezultatele obţinute;
• subordonaţii înţeleg necesitatea de a coopera cu superiorii,
iar aceştia ştiu să dea sfaturi folositoare, să acorde ajutorul
necesar şi să menţină starea de spirit de cooperare între toţi;
•relaţiile sunt de aşa natură ca subordonaţii să poată să
vorbească liber cu superiorii despre problemele importante ale
muncii;
• acceptă să fie influenţat şi recomandă interinfluenţarea;
• în cazuri de dezacord analizează cauzele legate de situaţie.
36
6

3.Întreprinzătorul:
• consideră că rolul său constă în principal de a conduce
pe fiecare dintre subordonaţii săi pentru ca ei să obţină
cele mai bune rezultate ;
• acceptă competiţia şi nu se teme să abordeze stările
conflictuale ;
• stabileşte relaţii ierarhice clare bazate pe competenţă ;
• are o mare influenţă asupra colaboratorilor ;
• are gustul puterii, iar dispoziţiile pe care le dă sunt
explicate şi motivate.
37
5. Maximalistul:
• ştie şi urmăreşte să obţină rezultate bune;
• consideră că ierarhia trebuie să facă dovada utilităţii sale;
• este convins că divergenţele, influenţele reciproce pot
genera idei şi soluţii eficiente;
• îşi gândeşte cariera, încercând să obţină rezultate
durabile;
• acceptă influenţele nonformale .
39
2. Paternalistul şi demagogul:
• vorbeşte mult de echipă, democraţie şi marea familie, dar
în termeni ambigui;
• preferă să nu vorbească de putere;
• este foarte influenţabil;
• este preocupat să menţină spiritul colectiv, aplanând
neînţelegerile;
• poate fi manipulat cu uşurinţă de subordonaţi;
• foarte grijuliu faţă de aspiraţiile personale.
41
22.05.2020
4. Realistul:
• stabileşte relaţii ierarhice bazate pe încredere şi respect
mutual;
• deciziile importante le adoptă numai după ce a consultat
colaboratorii;
• ca şef dă ordine, dar asigură şi condiţiile de aplicare a lor;
• nu este agresiv şi crede în faptul că influenţele reciproce
pot să asigure autoreglarea sistemului;
• intervine rar, deoarece aceasta nu i se pare util;
• în accesul la putere se bazează pe bogata sa experienţă;
• găseşte soluţii valabile pentru marea parte a problemelor .
38
Stiluri de conducere neeficace
1. Birocratul:
• trăieşte destul de izolat faţă de colaboratori;
• nu se simte obligat să-şi asume toate deciziile adoptate,
transmite corect măsurile şi face sublinierea că nu este
autorul deciziei;
• nu este preocupat de rezultate;
• evită stările conflictuale;
• doreşte ca gradul de interacţiune între salariaţi să fie slab
;
• manifestă un formalism birocratic care îi apare necesar
pentru a-l proteja împotriva agresiunilor organizaţiei.
40
3. Tehnocratul şi autocratul:
• ambiţiile şi rivalităţile se manifestă continuu, iar el face
totul pentru a-şi păstra postul;
• are o comportare autoritar dictatorială;
• este agresiv şi nu permite încălcarea ierarhiei;
• consideră că principala calitate a deciziei este
fundamentarea ei tehnică;
• este părtinitor şi dur.
42
7
 22.05.2020

4. Oportunistul: 5. Utopistul modernist:

• instalat la conducere pe baza sesizării unui moment
potrivit, consideră compromisul ca cea mai bună soluţie
practică;
• se bazează pe faptul că timpul va rezolva toate problemele;
• organizează coaliţii care se fac şi se desfac în funcţie de
circumstanţe.
• doreşte să promoveze un tip de relaţii foarte ambiţios;
• vrea să fie un conducător de avangardă, dar realitatea
este alta;
• nu defineşte în mod corespunzător obiectivele şi lasă
prea mare libertate fiecăruia pentru a-şi exercita influenţa;
• nu caută să rezolve în profunzime stările conflictuale.

43 44

Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obţin patru stiluri de

În publicaţiile de specialitate se clasifică stilurile de
conducere şi în funcţie de situaţie.
Se porneşte de la cele două categorii de comportament
care pot mări la maxim eficienţa conducătorului:
• comportamentul orientat de relaţii;
• comportamentul orientat pe sarcini.
bază de conducere:
Stilul de îndrumare se caracterizează prin faptul că decidentul
comunică subordonatului modul în care urmează să acţioneze,
organizează şi cooperarea în vederea atingerii scopului.
Stilul de antrenare se caracterizează prin faptul că salariatul doreşte
să lucreze sub conducerea şi îndrumarea conducătorului la realizarea unei
anumite sarcini.
Stilul de conducere încurajator urmăreşte să contribuie la creşterea
încrederii în sine şi a capacităţii salariaţilor de a rezolva independent şi
eficient o anumită sarcină. Acest stil de conducere implică capacitatea de a
asculta şi de a comunica în dublu sens.
Stilul de delegare constă în trasarea sarcinii unui salariat care o va
rezolva singur.

45 46

Tendinţa de atitudine este determinată de predominanţa acceptării

In funcţie de comportament şi atitudine stilul de management reprezintă o uneia din seriile x sau y, formulate de Mc Gregor.
variabilă complexă determinată de o serie de factori ce definesc 2 Astfel în cazul atitudinilor, s-au utilizat nuanţele următoare:
tendinţe dominante: • de predominare a tendinţei de acceptare a teoriei y
• tendinţa de comportament [T(K)] • de predominare a tendinţei de acceptare a teoriei x
• tendinţa de atitudine [T(A)] • lipsa unei note de predominanţă în acceptarea teoriilor x/y.
Tendinţa de comportament este determinată de orientarea spre stilul Teoria x. Conducătorii care acceptă teoria x vor adopta un
autoritar sau democratic identificându-se 5 nuanţe de comportament: comportament bazat pe o autoritate excesivă, stabilind obiective şi
a) consecvent democratic (CD); metode unilaterale, exercitând un control de detaliu.
b) democrat (D); Teoria y. Conducătorii ce acceptă teoria y, vor adopta un comportament
c) fără predominanţă (A/D); orientat spre linia novatoare a conducerii, adică cu exercitarea unei
d) autoritar (A); autorităţi restrânse, favorizând participarea subalternilor la stabilirea
e) consecvent autoritar (CA) obiectivelor, a măsurilor şi metodelor pentru atingerea acestora,
orientând controlul spre rezultate.

47 48

8
 22.05.2020

Leadership şi management Leadershipul este considerat şi un proces social de schimb (tranzacţie),

în care liderul „dă” ceva celor ce-l urmează şi „capătă” altceva în
Leadership si leader schimb de la ei. În această tranzacţie sunt implicate trei variabile: liderul,
cei ce-l urmează şi situaţia.
Leadershipul reprezintă fenomenul de influenţare a
Liderul contribuie la procesul de leadership prin personalitatea,
comportamentului subalternilor, cu ajutorul unui instrumentar
motivaţiile, competenţele şi legitimitatea sa.
de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea
obiectivelor, generarea satisfacţiei, etc.) astfel încât aceştia În concluzie, leadershipul trebuie definit în termeni specifici dinamicii de
grup, personalităţii, comportamentului, puterii de convingere, interacţiunii
să realizeze anumite acţiuni conform obiectivelor cu colaboratorii şi mai ales rolului jucat în organizaţie.
organizaţionale.
Este mult mai importantă însă, interpretarea leadershipului în cadrul
organizaţional, prin conştientizarea faptului că liderul este altceva decât
managerul.

49 50

. Importanţa Organizarea Antrenarea oamenilor

Crearea unei organizaţii care prin Împărtăşirea viziunii şi strategiei astfel ca organizaţia
Management (funcţia) Leadership (funcţia) implementarea planurilor poate ajuta la să producă schimbarea cerută de dinamica
producerea unora dintre rezultatele mediului (noi produse, noi relaţii, etc.)
prevăzute (costuri, grafice de predare, Provocare majoră în domeniul comunicării:
calitate, etc.) comunicarea viziunii şi strategiei celor de a
Importanţa Planificare Stabilirea direcţiei de mişcare Proces al design-ului organizaţiei care implică căror înţelegere şi cooperare depinde
Ajută la producerea rezultatelor Ajută la producerea schimbării cerute de judecăţi în legătură cu cea mai adecvată transformarea viziunii în realitate.
prefigurate prin încadrarea într-un mediul extern prin fixarea direcţiei structură, cei mai potriviţi oameni, sistemul
de recompensă cel mai adecvat, etc.
anumit timp şi un anumit buget schimbării (spre noi produse, spre noi
Elaborarea unui plan referitor la ce furnizori ) Importanţa Controlul şi rezolvarea problemelor Motivarea şi încurajarea
trebuie făcut, când, de către cine, Existenţa unei viziuni care descrie aspectele Ajută la producerea rezultatelor anticipate, prin Încurajarea personalului în depăşirea obstacolelor,
minimizarea abaterilor de la plan. în vederea realizării schimbărilor impuse de
cu ce costuri, astfel încât să se cheie viitoare ale organizaţiei; elaborarea Monitorizarea formală şi informală a rezultatelor, dinamica mediului.
obţină rezultatele aşteptate de strategiei de realizare a stării viitoare compararea lor cu nivelele propuse,
principalele elemente implicate în dorite; culegerea informaţiilor necesare identificarea abaterilor şi soluţionarea lor. Satisfacerea unor nevoi umane fundamentale
viaţa organizaţiei: acţionarii, clienţii, pentru elaborarea celei mai adecvate (adesea neîmplinite): autorealizarea,
furnizorii, angajaţii. viziuni asupra viitorului organizaţiei apartenenţa, stima de sine. Consecinţa: o mare
putere creatoare, participativă.

51 52