Sunteți pe pagina 1din 125

UNIVERSITATEA TEFAN CEL MARE SUCEAVA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAIE PUBLIC


MASTER
SPECIALIZAREA:
MANAGEMENTUL I ADMINISTRAREA AFACERILOR (MAAF)
ADMINISTRAREA AFACERILOR EUROPENE (ADAFE)
AN II
Conf. univ. dr. Mihaela BRSAN
SUCEAVA
2009
1
Motto:
Important nu este a prevedea viitorul, ci de a-l face posibil
A. de Saint-Exupry
2
CAPITOLUL 1
ANALIZA DIAGNOSTIC DOMENIU DE STUDIU I ACTIVITATE PROFESIONAL N
CADRUL UNEI NTREPRINDERI
1.1. Introducere n problematica analizei sistemelor
Preocuprile legate de perfecionarea metodelor i tehnicilor teoretice i practice de
management sunt determinate de creterea complexitii proceselor i fenomenelor la nivel micro i
macroeconomic. Schimbrile rapide, turbulenele crescnde din economie i societate, schimbrile de
atitudine ale consumatorilor precum i existena unei puternice competiii globale fac ca abordarea
organizat a identificrii avantajelor competitive s fie o necesitate mai presant ca oricnd. Avantajul
competitiv, definit ca fiind ansamblul acelor activiti pe care ntreprinderea le execut mai bine
comparativ cu firme concurente n condiiile meninerii (respectrii) criteriilor de performan, rezult
din integrarea n funcionare a mai multor domenii funcionale i presune existena unui sistem
informaional complex, menit s asigure o vedere global asupra funcionrii sistemului. n derularea
eficient a ciclurilor informare decizie aciune un rol important l are mecanismul de control realizat
prin intermediul analizei sistemului aflat sub observaie.
Managementul tiinific pune un accent deosebit pe viziunea sistemic asupra ntreprinderii
considernd c aceasta (ntreprinderea), face parte din clasa sistemelor cibernetice, care au capacitatea
de a se autoregla
1
prin intermediul unor factori contieni de natur uman, avnd ncorporat n
structura lor un subsistem de decizie sau de reglare. Proprietatea de autoreglare

2
e caracterizat de
capacitatea sistemelor de a reaciona la aciunea factorilor perturbatori interni sau externi i de a-i
pstra autocontrolul pe diferite perioade de timp.
coala sistemic, ca promotoare a managementului modern, ofer instrumente de investigare i
studiu foarte bogate celor a cror meserie este s neleag funcionarea ntreprinderilor, s identifice
pentru a analiza, s analizeze pentru a explica, s explice pentru a ameliora
3
.
Noiunea de sistem are un caracter relativ pentru c, fiind definit ca o reuniune de elemente
interdependente care acioneaz mpreun n vederea realizrii unui obiectiv comun prin utilizarea
1
Mihai Pun, Analiza sistemelor economice, Ed. ALL, Bucureti, 1997, pg.5;

capacitatea de autoreglare nseamn meninerea capacitii de transformare la nivelul prevzut n ciuda varaiilor aleatoare
ale fluxurilor de intrare i se realizeaz prin intermediul a trei instrumente: juridice (fiind prevzute posibiliti de reacie i
de aciune n cazul depirii anumitor limite), manageriale (pentru inerea sub control a conflictelor care sunt inevitabile),
operaionale (necesare bunei gestionri a resurselor).
2
Georges Lavalette, Maria Niculescu, Strategii de cretere, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pg. 312;
3
Christian Poti, Diagnostic qualit; Mthodes dexpertise et dinvestigation, AFNOR, 1991, trad. Ed Tehnic, 2001, pg. 7;
3
unui ansamblu de resurse materiale, informaionale, energetice, financiare i umane, poate fi
descompus n subsisteme i poate fi privit la rndul su, ca subsistem al unui sistem mai complex. Pe
acest principiu, de descompunere a sistemului real n subsisteme, se bazeaz analiza de sistem pentru a
studia conexiunile dintre subsisteme n raport cu obiectivele lor i n funcie de resursele existente,
dup care sunt reintegrate ntr-un nou sistem mai performant, a crui reproiectare constituie obiectivul
principal al analizei de sistem.
Reproiectarea sistemelor n viziune actual presupune abandonarea metodelor nvechite, greoaie
de conducere a afacerilor care nu mai sunt valabile ntr-o lume de competiie global i schimbare
nentrerupt i nlocuite cu noiunea de orientare spre procese, concentrarea asupra activitilor care
creeaz valoare pentru client i regndirea lor de la nceput pn la sfrit.
4
Din perspectiv sistemic a conduce nseamn fie a se da impulsuri pentru ndeplinirea
sarcinilor dintr-un proces de reglare cibernetic, fie a se coordona, a se structura astfel elementele unui
sistem cu funcii diferite, nct s fie acordate cele mai bune premise pentru ndeplinirea scopului
sistemului
5
.
Analiza de sistem (analiza sistemelor, analiza structural a sistemelor
6
) reprezint un set de
metodologii complexe de investigare avnd la baz conceptul de sistem i metoda abordrii sistemice
orientate spre analiza i proiectarea sistemelor complexe n vederea mbuntirii performanelor
acestora. Performana reflect gradul de ndeplinire a obiectivelor sistemului i servete totodat
mecanismului de control prin care acesta aduce coreciile necesare pentru luarea deciziilor.
Studiul sistemului se face sub aspect tehnic, economic, informaional-decizional, n scopul
identificrii din vreme a tendinelor majore i a factorilor perturbatori ce se manifest n cadrul
mediului de afaceri pentru adaptarea rapid i eficient la schimbrile acestuia. Monitorizarea mediului
devine una din atribuiile de baz ale unui sistem i felul n care sistemul face fa mediului su depinde
de modul n care este organizat i administrat.
Analiza complex a sistemelor se bazeaz pe ideea c performanele sistemului pot fi
permanent mbuntite, c n orice sistem exist n permanen rezerve n ceea ce privete
perfecionarea organizrii i conducerii, a mbuntirii performanelor sale tehnice, economice,
financiare, informaional-decizionale etc.
Esenial pentru succesul n afaceri, n aceast lume n continu micare, nu este, n primul
rnd, disponibilitatea resurselor (financiare, materiale, umane, de informaie etc.), ci o organizare
4
Hammer M., Champy J., Reengineering-ul (reproiectarea) ntreprinderii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996, pg. 58;
5
Reinhard Blum, Un al treilea drum: noi baze microeconomice pentru economia de pia, Ed. Universitii Al. I. Cuza,
Iai, 1994, pg. 131;
6
Ulric J. Gelinas Jr., Allan E. Oram, William P. Wiggins, Accounting Information Systems, PWS-KENT Publishing
Company, 1990, pg. 636;
4
optim a activitii, acordat prioritilor i rigorilor externe, conectarea ntreprinderii la fizionomia i
cerinele mediului, atitudinea fa de problemele pe care le ridic piaa, capacitatea de mobilizare a
resurselor pentru a fructifica la maxim potenialul intern i oportunitile pieei.
Orice sistem economic este considerat a fi cu bucl nchis (feedback)
7
i din aceast cauz,
funcionarea sa necesit existena a doi factori i anume: o diferen ntre o valoare dorit i o valoare
real (curent), numit abatere, i o politic (strategie) ce exprim aciunile necesare pentru a asigura o
anumit mrime dorit pentru diferena dintre valoarea dorit i cea real.
Analiza abaterilor este instrumentul controllingului ntreprinderii (ca proces de conducere a
ntreprinderii), dnd acesteia posibilitatea de a sesiza n timp util factorii perturbatori i permind
reglarea sistemului; pe termen scurt mrete capacitatea de reacie a ntreprinztorului, iar pe termen
lung i ofer o capacitate de adaptare mai mare (este supranumit seismograful ntreprinderii ).
Conducerea strategic i controllingul reprezint n prezent problemele nodale ale managementului
ntreprinderii. Localizarea controllingului n sistemul de conducere al ntreprinderii se prezint n figura
nr. 1.1.
Figura 1.1. Sistemul de conducere al ntreprinderii
Sursa: Camelia Raiu Suciu, Managementul sistemelor dinamice, Ed. Economic, 2000, pg.59;

Controlling-ul i propune conducerea activitii ca sistem, a activitilor n cadrul fiecrui
subsistem component i a legturilor existente ntre ele. Prin aceasta se realizeaz, de fapt, conducerea
7
Camelia Raiu-Suciu, Managementul sistemelor dinamice, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pg. 25;
5





SISTEMUL DE
PLANIFICARE
SISTEMUL
DE
CONTROL
CONTROLLING
SISTEMUL
RESURSELOR
UMANE
ORGANIZARE
SISTEMUL
INFORMAION
AL
SISTEMUL OPERATIV
ntreprinderii n ansamblul ei, n condiii de concuren, conform obiectivelor formulate, obiective ce
decurg dintr-un sistem de valori stabilite anticipat.
Conducerii strategice i operative i corespunde un controlling strategic i operativ, prezentat n
figura nr. 1.2.
Figura nr. 1.2. Controlling-ul strategic i operativ n cadrul conducerii ntreprinderii
Sursa: Idem, pg. 60;
Delimitarea controlling-ului de alte domenii de activitate este evideniat n figura 1.3.
6
Analiza i prognoza mediului
Politica ntreprinderii
Controlling
strategic i
Planificarea strategic operativ
Planificarea operativ Rezultate
financiare
pariale-finale
Analize i prognoze pentru ntreprindere
Cultura ntreprinderii
Coordonare i control
Rezultate
Politica
general a
ntreprinderii
(obiectivele
ntreprinderii
)
Indicatori de

Figura nr. 1.3. Delimitarea controlling-lui de alte domenii de activitate
Sursa: Idem, pg. 61;
Comportamentul dinamic al sistemului, identificat prin analizele efectuate, poate fi caracterizat
astfel
8
:
- pasiv - adaptiv care implic adaptarea deciziilor la schimbrile aprute n mediul ambiant.
Fr a face inovaii, ntreprinderea se limiteaz la procese imitative, pstrnd o capacitate potenial de
rezerv, n special de natur financiar;
- activ inovator care se realizeaz prin prospectarea permanent i sistematic a pieei i a
oportunitilor de exploatat. Adaptarea operativ la schimbri este nsoit de dirijarea activ a evoluiei
pieei ca urmare a atitudinii adoptate de ntreprindere ;
8
Oprean D., Racovian D.M., Oprean V., Informatic de gestiune i managerial, Ed. Eurounion, Oradea, 1994, pg. 32;
7
Controlling
Calculaia rezultatelor pe
baza obiectivelor
ntreprinderii
Planificare
strategic
Indicatori de
portofoliu
Calculul
investiional
Calcule de eficien
Planificare
operativ

Programul de
Analiza valorii
Achiziii
Producie
Controlul
costurilor
Revizie
Analiza rezultatelor
ntreprinderii
Contabilitate
- anticipativ, de sesizare a schimbrilor posibile ale pieei i de luare a deciziilor corective
nainte ca modificrile s se produc n realitate. Aceasta necesit elaborarea de previziuni asupra
strilor conjuncturale, a riscurilor care intervin i, n funcie de rezultatele investigaiilor, lansarea de
produse noi sau/i abandonarea fabricaiei produselor a cror cerere este n declin.

1.2. Metodologii de analiz i proiectare a sistemelor economice: analiza - diagnostic
1.2.1. Diagnosticul ntreprinderii : delimitri conceptuale, importan, necesitate
n practica administrrii i conducerii societilor comerciale sunt numeroase problemele cu
care se confrunt managerii acestora. n contextul tot mai complicatelor relaii ntre unitile economice
i mediu, incertitudinea i riscul au dimensiuni din ce n ce mai mari i o frecven tot mai mare de
apariie. Acestea fac ca procesul decizional s fie tot mai complex iar costul greelilor s fie n continu
cretere. Planificarea strategic a activitii d posibilitatea ntreprinderilor s nu se supun ci mai
degrab s-i orienteze viitorul, diminund riscul nerealizrii produselor la pia la dimensiuni
rezonabile.
Premisa de baz n funcionarea eficient a unei firme este ca toate activitile ei s se
desfoare n conformitate cu parametrii nscrii n planurile de dezvoltare. Pentru o derulare eficient a
activitilor propuse n direcia dorit managerul trebuie s-i asigure posibilitatea de a le controla.
Controlul presupune cunoatere (deci informaie) i capacitatea de influenare (conducere). Apariia
unor factori perturbatori, att din interiorul ntreprinderii ct i din exteriorul ei, genereaz ntreruperi
sau desincronizri n desfurarea activitilor prevzute, ceea ce determin nevoia de control n
ntreprindere .
Controlul trebuie s asigure conformitatea ntreprinderii cu obiectivele acesteia, atribuite prin
planificare, s menin ntreprinderea ntr-o relaie de echilibru, conform cu parametrii stabilii. n acest
sens se impune efectuarea unor analize care s permit identificarea din vreme a tendinelor majore i a
factorilor perturbatori ce se manifest n cadrul mediului, n vederea adaptrii rapide i eficiente la
schimbrile acestuia. Astfel, deoarece nici o activitate nu se desfoar fr probleme, controlul, ca
atribut al managementului este indispensabil i se desfoar n dou etape
9
:
a) - analiza;
b) - diagnosticul
ntr-o lume unde managerii sunt nclinai s caute reete simple, analiza detaliat a activitii a
fost i este un demers dificil, pentru c examineaz activitatea sub toate aspectele, comparnd
realizrile cu normele i cu eforturile fcute, pentru a pune n eviden att punctele forte ct i
9
Doina Maria Robu, Controlul de gestiune pe baz de bilan, Ed. Moldova, Iai, 1998, pg.43;
8
slbiciunile sale, att oportunitile (ocaziile) ct i pericolele (restriciile) din mediu. (Pericolele i
slbiciunile ne arat unde s cutm potenialul ntreprinderii, tiut fiind faptul c potenialul unei firme
este ntotdeauna mai mare dect rezultatele prezente pe care le obine.)
Diagnosticul are ca scop identificarea i msurarea cauzelor care au dus la diferenele dintre
realizri i norme, evideniindu-se cauzele care provin din conjunctur i cele ce provin din
gestionarea defectuoas a ntreprinderii .
Cu denumirea de diagnostic definim aprecierea fcut asupra unei firme sau a unei activiti a
acesteia, pe baza informaiilor cantitative obinute prin analiza economic, permind ca, pornind de la
diferitele analize realizate s fie relevat evoluia anormal a unui fenomen.
Metoda analizei diagnostic deriv din metodele de stabilire a unui diagnostic medical i
presupune desfurarea coordonat a unor aciuni specifice referitoare la urmtoarele aspecte:
- studiul (examinarea) strii organismului economic pentru a identifica problemele cu care
acesta se confrunt (analiza de sistem);
- determinarea cauzelor generatoare de disfuncii;
- prescrierea msurilor corespunztoare de remediere.
Pentru a-i asigura dezvoltarea sau simpla meninere a echilibrului su, un organism economic
trebuie s fie n msur s sesizeze rapid tulburrile interne sau dezechilibrele latente i s pregteasc
din timp aciuni de adaptare la schimbri. n practica obinuit examinarea rezultatelor i
evenimentelor din viaa unei uniti economice i evaluarea tendinelor viitoare, probabile, constituie
coninutul procesului de consultan managerial
10
. Din aceast perspectiv diagnosticul este considerat
faza operaional a oricrui proces de consultan managerial, care, n mod obinuit, trebuie precedat
de un diagnostic preliminar
11
.
Diagnosticul are un dublu caracter: preventiv i curativ; el urmrete, pe baza simptomelor
declarate i a analizei efectelor constatate, s propun remedii eficiente, imediate, dar i de perspectiv.
Pentru sistemele de reglare, diagnosticul rezultat n urma analizelor economico-financiare
presupune relevarea simptomelor cu care este confruntat organismul i stabilirea remediilor necesare
unei funcionri cu performane superioare. Astfel de simptome, pentru un sistem economic pot fi:
tendina de scdere a profitului, regresul poziiei fa de concureni, stagnare sau descretere
economic, creterea costurilor de producie i de desfacere a produselor, scderea productivitii
muncii etc. Cel mai important lucru ns este faptul c stabilirea unui diagnostic oblig la nelegerea
relaiilor cauz efect, fr care orice terapie este sortit eecului
12
.
10
Mark Pinder, Stuart McAdam, Consultan n afaceri, Ed. Teora, 1997, pg.32;
11
Milan Kubr, Management Consulting. Manualul consultantului n management, Ed. AMCOR, Bucureti, 1992, pg. 87;
12
Leslie W. Rue, Phyllis G. Holland, Strategic Management: concept and experiences, McGraw Hill, 1986, pg. 177;
9
Caracteristic pentru analiza diagnostic este faptul c se realizeaz ntr-o perioad scurt de timp
i nu caut soluii de detaliu, ci soluii cu caracter global, sub forma unor recomandri de soluii,
precum i a unui program de aciune ce va include viitoare analize de detaliu. Aria de cuprindere a
unui diagnostic general este prezentat n tabelul nr. 1.1
13
:
Aria de cuprindere a unui diagnostic general
tabel nr. 1.1
Domeniul Activiti investigate
1. Poziia ntreprinderii n mediul n
care acioneaz
- obiectul de activitate (producie, comer, servicii);
- scopul activitii;
- obiectivele generale i derivate;
- orientarea general;
2. Sistemul managerial - managementul practicat (operativ, strategic);
- definirea atribuiilor, competenelor i a
responsabilitilor pe anumite trepte ierarhice;
- nivelul de delegare efectiv i exercitarea atributelor
conducerii la nivele ierarhice diferite;
- luarea deciziilor;
- instrumentele de preveder i control utilizate;
- asigurarea conducerii i a evidenei personalului;
3. Strategia de pia - obiectivele i conduita formulat;
- politica de pre (orientarea ctre costuri, cerere sau
concuren);
- segmente de pia pentru aprovizionare i desfacere
intern i extern;
4. Coninutul activitii curente - structura produciei;
- destinaia produselor (clienii);
- relaiile cu beneficiarii (clieni permaneni,
temporari) i organizarea produciei;

n lucrrile de specialitate
14
se arat c o analiz intern atent a punctelor forte i slabe ale unei
ntreprinderi este condiia esenial pentru elaborarea unor strategii de succes, pentru c numai n acest
fel oportunitile pot fi exploatate la maximum i impactul factorilor perturbatori poate fi minimizat. Ca
timp, analiza diagnostic se poate efectua periodic atunci cnd se dorete testarea strii i performanelor
sistemului sau la solicitarea expres a managerului atunci cnd se constat o diminuare a
performanelor, unele disfuncionaliti, perturbaii externe etc.
De asemeni, se poate efectua o analiz diagnostic pentru stabilirea perspectivelor ntreprinderii
sau pentru evaluarea acesteia n cazul participrii la burs, vnzrii unor active, schimbarea capitalului,
emisiuni de aciuni, lichidare a ntreprinderii n caz de faliment etc.
13
Costache Rusu, Analiza i reglarea ntreprinderii prin costuri, Ed. Gh. Asachi, Iai,1995, pg.195;
14
Malcolm McDonald, Marketing strategic, Ed.Codecs, Bucureti, 1998, pg. 122;
10
n fapt, ca metod managerial cu caracter general, diagnosticarea poate fi utilizat de orice
manager - indiferent de poziia sa ierarhic n structura organizatoric - n ipostaze variate.
Diagnosticarea este necesar atunci cnd
15
:
- se dorete o analiz profund a domeniului condus i, pe aceast baz, evidenierea cauzal a
principalelor disfuncionaliti i atuuri;
- se impune fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau a strategiilor pariale (de
cercetare dezvoltare, comerciale, de producie etc.);
- se preconizeaz schimbri manageriale profunde, circumscrise reproiectrii (remodelrii)
manageriale;
- se impune privatizarea ntreprinderii, pentru a evidenia critic situaia economico-financiar i
managerial a acesteia;
- se dorete restructurarea ntreprinderii;
- managementul este pus n situaia de a derula demersuri strategico-tactice de ansamblu sau
pariale;
- se exercit funcia de control evaluare, atribut al muncii oricrui manager, integrat n
procesul de management. Finalizarea unui ciclu managerial i pregtirea terenului pentru derularea
altuia sunt asigurate de/prin diagnosticare, tratat n acest context ca interfa ntre ce a fost i ce va fi
n domeniul condus;
- se elaboreaz planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o important component a acestora;
- se finalizeaz exerciiul financiar i se elaboreaz raportul de gestiune al administratorului.
Acesta din urm prefaeaz diagnosticarea general sau parial aprofundat, la solicitarea acionarilor;
- se elaboreaz studii de fezabilitate, ce exprim necesitatea i oportunitatea unui demers
investiional important pentru ntreprindere;
- se schimb echipa managerial a ntreprinderii, orice preluare de putere fiind marcat de o
analiz critic a prestaiei managerilor nlocuii, n principal prin intermediul rezultatelor obinute de
acetia.
Se adaug la acestea, ca element de continuitate i regularitate a diagnosticului, faptul c este
necesar s se pun n mod regulat, n scopul adaptrii eficiente i rapide la mediu a urmtoarelor
ntrebri: Cum determinm strategiile actuale ale ntreprinderii? Cum fixm strategiile viitoare sau
strategiile noi? Cum punem n aplicare strategiile noi?
15
Ion Verboncu, Ion Popa, Diagnosticarea ntreprinderii , teorie i aplicaii, Ed. Tehnic, Bucureti, 2001, pg. 55;
11
1.2.2. Tipologia studiilor de diagnosticare
Studiile de diagnosticare sunt delimitate n literatura de specialitate dup o varietate de criterii
astfel:
a) dup sfera de cuprindere se distinge:
- diagnostic global, care se refer la ntreprindere n ansamblul su, prefaeaz demersuri
strategico-tactice de anvergur i antreneaz resurse variate;
- diagnostic parial, ca o consecin a diagnosticrii globale ce vizeaz una sau mai multe
componente procesuale i structurale ale ntreprinderii, urmrete depistarea cauzal a unor puncte
forte i slabe particularizate pe domenii distincte;
b) dup poziia elaboratorilor:
- autodiagnosticare, realizat de o echip de specialiti din interiorul ntreprinderii investigate,
oferind un grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe i a recomandrilor. Ca deficien se
consatat un subiectivism ridicat n abordarea problemelor specifice diagnosticrii.
- diagnosticare propriu-zis, realizat de specialiti din afara ntreprinderii investigate, oferind
un grad ridicat de obiectivitae. Ca deficien s-a constatat c, necunoscnd n totalitate realitile
ntreprinderii, fundamentarea punctelor slabe i a recomandrilor este mai puin riguroas.
- diagnosticare mixt, care poate fi realizat de ctre o echip multidisciplinar de speacialiti
din interiorul i din afara ntreprinderii investigate, dnd posibilitatea abordrii complexe a problemelor
supuse investigaiei, oferind o calitate deosebit studiului de diagnosticare, valorificabil ca atare n
fundamentarea de strategii i politici realiste.
c) dup obiectivele urmrite:
- diagnosticare de rezultate, cu caracter predominant postoperativ, referindu-se la rezultatele
obinute ntr-o perioad anterioar, evideniind prin rezultatele obinute starea de sntate a
ntreprinderii;
- diagnosticare de vitalitate ce evideniaz potenialul ntreprinderii de a face fa i atest
capacitatea de redresare a ntreprinderii;
- diagnosticarea de ambian, ce abordeaz ntreprinderea ca o component a unor
macrosisteme, studiind influena pe care o are mediul asupra ntreprinderii investigate, restriciile pe
care mediul le impune ntreprinderii;
- diagnostic de evaluare, cu scopul evidenierii gradului de realizare a obiectivelor, ca o sintez
a celor trei tipuri de diagnostice enumerate n aceast categorie.
Trebuie fcut disticia ntre diagnosticul pentru evaluarea ntreprinderii i diagnosticul n
scopuri strategice. Dac diagnosticul pentru evaluarea ntreprinderii urmrete caracterizarea static
12
(juridic, tehnic, economic, organizatoric-managerial) a ntreprinderii n scopul declarat al stabilirii
valorii de pia a acesteia, diagnosticul strategic impune ca analiza fiecrui criteriu, mai ales cele de
natur economico-financiar, s fie realizate n dinamic, apelndu-se la metode i tehnici de
analiz economic, n scopul abordrii multicauzale sau multifactoriale a acestora
16
. Acele
caracterizri care constituie abateri cu influene favorabile sau nefavorabile semnificative de la situaia
normal, se consider c reprezint simptome demne de reinut, pentru aprofundarea analizei i
fundamentarea strategiei.
1.2.3. Modaliti de realizare a diagnosticului
Diagnosticul ntreprinderii este abordat n literatura de specialitate din mai multe perspective, i
stabilete, indiferent de abordarea aleas:
(a) concluziile favorabile (oportuniti oferite de mediul economic n care ntreprinderea i
desfoar activitatea, precum i atuurile punctele forte ale ntreprinderii, n fapt, resursele,
aptitudinile i alte avantaje pe care ntreprinderea le posed n raport cu concurenii si. Punctele forte
pot s existe n domeniul resurselor - materiale, financiare, umane - , managementului, pieei, imaginii
ntreprinderii, relaiilor furnizori-cumprtori etc ). Numite i activ strategic
17
cuprind:
- ceea ce funcioneaz corect i este organizat n mod optim;
- ceea ce i confer superioritate n raport cu concurena i i aduce aprecierea pe pia.
Aceste superioriti, uneori puin cunoscute, vor putea fi apoi exploatate n planurile de aciune
care rezult din diagnostic. Dac el relev, de exemplu, o superioritate ntr-un domeniu particular
(avantaj de cost, calitate mai bun, imagine de marc favorabil, rezerve financiare), va putea conduce
la definirea unei strategii centrate pe utilizarea acestui factor de competitivitate pe care l posed
ntreprinderea.
(b) concluziile nefavorabile (riscuri sau pericole datorate aceluiai mediu, i deficienele
punctele slabe ale ntreprinderii. Punctele slabe reprezint limitri sau deficiene privind resursele,
aptitudinile i competenele ce aduc prejudicii serioase performanelor ntreprinderii.). Sunt numite i
pasiv strategic i cuprind:
- deficienele de concepie;
- anomalii de structur;
- sisteme defectuoase de informare, de coordonare, de comunicare, de control;
- deficiene ale procedurilor;
- inadaptarea politicii generale la mediu;
16
Ion Verboncu, Ion Popa, Op. cit., pg. 63;

17
Pascal Charpentier, Xavier Deroy, .a., Organizarea i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pg. 50;
13
- produse prezentnd slbiciuni n raport cu concurena sau nevoile pieei;
- deezechilibrele ntre diferitele pri ale ntreprinderii;
- dezechilibre n alocarea resurselor, care tind s fie inegal repartizate;
- dezechilibre la nivelul cunotinelor pe care le posed(tehnicitate i competen relativ a
diverselor funcii);
- dezechilibre ntre obiective i/sau mijloacele de care dispun.
Aceste dezechilibre tind constant s se refac deoarece ele rezult din evoluia ntreprinderii i
din mediul su.
n literatura de specialitate dou abordri sunt considerate mai importante, ca i complexitate a
informaiilor oferite managementului:
a) funcional (are ca obiect de investigaie funciile ntreprinderii);
Funciile firmei care formeaz obiectul diagnosticului sunt :
- funcia juridic patrimonial, funcie care asigur cadrul legal al activitii(diagnostic juridic).
Diagnosticul juridic i propune punerea n eviden a relaiilor juridice ce apar ntre agenii ce
acioneaz n legtur cu firma, avndu-se n vedere aspecte referitoare la: legalitatea constituirii
societii, precum i alte drepturi i obligaii nscute n acest moment, legalitatea contractelor
ncheiate(cu parteneri de afaceri, salariai etc), existena unor aciuni juridice n curs, cu persoane fizice
sau juridice i perspectivele de soluionare a acestora, regimul fiscal al firmei etc.
- funcia comercial (diagnostic comercial) i propune caracterizarea produselor firmei( i a
poziiei acestora pe pia), a clienilor i furnizorilor i a tuturor aspectelor ce pot avea relevan asupra
compartimentelor de resort ale firmei.
O alt abordare n diagnosticul comercial poate avea n vedere componentele politicii de
marketing (produs, pre, distribuie, promovare) i modul lor de integrare la nivelul firmei.
- funcia de producie (diagnosticul produciei). n acest domeniu se culeg date i informaii
privind: gradul de ndeplinire a planului produciei fizice i de utilizare a capacitilor de producie,
nivelul stocurilor de producie neterminat, raionalitatea procesului tehnologic i a fluxului tehnologic,
eficacitatea transportului intern i a formelor de organizare a produciei n secii i ateliere, corelarea
capacitii de producie cu cererea i a capacitilor diferitelor verigi organizatorice, productivitatea
muncii (fizic i valoric), performana proceselor tehnologice, controlul tehnic de calitate, etc.
- funcia de cercetare-dezvoltare. Un diagnostic n acest domeniu are n vedere: inovarea de
produse (numr de produse noi), inovarea tehnologic, investiii strategice, inovarea
organizatoric(metode de munc), etc
14
- funcia de personal (diagnosticul personalului) formuleaz ntrebri legate de : structura
personalului (pe categorii de vrst, sex, pregtire), probleme sociale, gestionarea forei de munc,
realizarea obiectivelor privind necesarul de personal i nivelul productivitii muncii, indicatorii
fluctuaiei i micrii forei de munc, pregtirea, instruirea i perfecionarea personalului(costuri),
fondul anual de salarii(directe, indirecte), cheltuieli pentru asigurri sociale, omaj, productivitatea
muncii, etc.
- funcia economic (diagnostic financiar contabil) - face obiectul expres al analizei
financiare, realizat pe baza bilanului i a contului de profit i pierdere. Acest tip de diagnostic este
realizat de cele mai mult ori, deoarece el permite obinerea de informaii extrem de importante privind
creterea, structura i soliditatea financiar, nivelul autofinanrii, rentabilitatea aparent, situaia
capitalurilor permanente i a trezoreriei, ca o prim estimare a valorii firmei.
Diagnosticul financiar-contabil pune n eviden: bilanul (mijloace, resurse, structur,
dinamic), utilizarea mijloacelor i resurselor (rentabilitatea capitalului social, gradul de utilizare a
capacitii de producie), caracterizarea patrimoniului din punct de vedere tehnic i economic (active
fixe la valoarea de inventar i valoarea rmas, rata de nnoire a activelor fixe), situaia patrimoniului
prin prisma echilibrului financiar, lichiditii i solvabilitii firmei, eficiena proceselor prin analiza
rezultatelor (analiza veniturilor, a cheltuielilor, a cifrei de afaceri, a rentabilitii), impozite i taxe
datorate i vrsate, rambursarea creditelor i mprumuturilor precum i oportunitile i pericolele
financiare ale mediului ambiant.
b) multicriterial (are n vedere criteriile de viabilitate economic i managerial ale
ntreprinderii). Diagnosticul strategic impune ca analiza fiecrui criteriu, mai ales de natur economico-
financiar, s fie realizat n dinamic, apelndu-se la metode i tehnici de analiz economic.
Valoarea unui diagnostic, oricare ar fi domeniul su, va depinde de respectarea unui ansamblu
de reguli
18
:
- stabilirea ct mai clar a obiectivelor urmrite;
- existena unui cmp de investigare perfect circumscris acestor obiective;
- dispunerea de un demers riguros i participativ;
- cunoaterea tuturor variabilelor i a factorilor posibili ai evoluiei;
- accesul la orice informaii utile i puterea (abilitatea) de a le prelucra;
- analiza metodic a rezultatelor, astfel nct s fie luate deciziile cele mai potrivite.
Respectarea acestor reguli creaz condiii pentru realizarea de diagnosticuri pertinente.
18
Christian Poti, Op. Cit., pg. 11;
15
1.3. Analiza economico - financiar n diagnosticul strategic al ntreprinderii
1.3.1. Importana analizei economico - financiare
Peter Drucker
19
vorbind despre necesitatea cunoaterii propriei ntreprinderi precizeaz c
pentru a duce la ndeplinire sarcinile economice ale acesteia (ntreprinderea trebuie s devin mai
eficient, potenialul ei trebuie evaluat corect i fructificat la maximum, inclusiv transformarea ei ntr-
una complet diferit pentru un viitor diferit), este nevoie de nelegerea realitilor ntreprinderii privit
ca un sistem economic, a capacitii de performan de care dispune i a relaiei ntre resursele
disponibile i rezultatele poteniale.
Printr-o analiz economic pertinent este posibil orientarea strategiilor decizionale ale
ntreprinderii spre alternative optime
20
.
Analizele care se fac n scopul cunoaterii ntreprinderii sunt orientate pe urmtoarele direcii:
- analiza rezultatelor, a veniturilor i a resurselor;
- analiza centrelor de cost i a structurii costurilor;
- analiza de marketing;
- analiza cunotinelor;
- analiza valorii
21
.
Nici una dintre analize nu poate fi de folos dac va fi privit separat de celelalte; informaiile
furnizate de acestea trebuie ordonate, structurate, puse n relaii de cauzalitate permindu-le astfel s
aib o semnificaie pe care n-ar avea-o dac ar fi tratate separat.
O alt activitate care trebuie organizat ca o activitate distinct, spune acelai autor
22
, este
analiza economic a ntreprinderii, a caracteristicilor i a sarcinilor sale i a programului pentru
obinerea performanei. Aceast activitate impune o munc distinct, de o importan crucial i
deosebit de dificil. Din acest motiv, va trebui numit o persoan care s rspund de ndeplinirea ei.
Analiza economic constituie un instrument managerial care ajut conducerea ntreprinderii n
nelegerea trecutului i prezentului, n vederea fundamentrii viitoarelor obiective strategice de
meninere i dezvoltare a ntreprinderii, ntr-un mediu concurenial; de asemeni, analiza face obiectul
preocuprilor interne ale unor parteneri economici i financiari - bancari, interesai n realizarea unor
aciuni de cooperare cu ntreprinderea respectiv.
Analiza economic se bazeaz pe ideea c n orice sistem exist n permanen rezerve n
ceea ce privete perfecionarea organizrii i conducerii, a mbuntirii performanelor sale
19
Peter Drucker, Managementul strategic, Editura Teora, Bucureti, 2001, pg. 10;
20
Emil Horomnea, Tratat de contabilitate, vol. 1, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2001, pg. 258;
21
Dorina Budugan, Contabilitate i control de gestiune, ED. Sedcom Libris, Iai, 2002, pg. 469;
22
Peter Drucker, Op. cit. , pg. 162;
16
tehnice, economice, financiare, informaional-decizionale, c performanele sistemului
ntreprindere pot fi permanent mbuntite printr-o activitate de analiz continu.
Din acest punct de vedere obiectul analizei economice l constituie studierea complex la nivel
micro i macroeconomic a rezultatelor obinute ntr-o perioad de timp, n folosirea resurselor
materiale, umane i financiare, n strnsa lor legtur cu factorii care le-au determinat, n scopul
identificrii i utilizrii unor noi soluii care s duc la dezvoltarea i perfecionarea activitii
economice.
Din punct de vedere strategic i ca premis a diagnosticrii, analiza economic are rol de
control n cadrul ntreprinderii. Acesta const n msurarea i corectarea rezultatelor obinute n
scopul asigurrii ndeplinirii corespunztoare a obiectivelor proiectate. Se parcurg trei etape:
- stabilirea criteriilor de apreciere a ndeplinirii prevederilor din planuri i programe;
- determinarea abaterilor prin compararea realizrilor cu criteriile de apreciere stabilite;
- corectarea abaterilor prin evidenierea cauzelor care le-au generat;
Analiza ndeplinirii planurilor i programelor const practic n asigurarea evoluiei societii
comerciale n limitele parametrilor stabilii prin:
- descoperirea factorilor care determin ncetiniri sau accelerri ale activitii;
- nlturarea sau ameliorarea factorilor cu influen negativ;
- promovarea factorilor cu efecte pozitive.
Formularea strategiilor demareaz cu analiza factorilor interni i externi ai ntreprinderii.
Analiza factorilor externi urmrete identificarea oportunitilor i ameninrilor, performana
superioar fiind rezultatul potrivirii strategiei cu mediul, iar analiza factorilor interni se identific cu
stabilirea punctelor tari i punctelor slabe precum i a competenelor distinctive (cum nevoile
consumatorilor sunt satisfcute). Se adaug acestora analiza portofoliului afacerii astfel nct s fie
asigurat profitabilitatea ntreprinderii printr-un portofoliu de activiti i produse echilibrat, supunnd
organizaia unor riscuri minime.
Prezentarea procesului de realizare a unei strategii este ncheiat de faza de evaluare i control a
strategiei. Evaluarea performanelor implic msurarea rezultatelor aciunilor ntreprinse, iar controlul
apare ca o comparare ntre rezultatele dorite i cele obinute. Prin natura sa aceast faz este similar
celei iniiale
23
(n care se realiza analiza mediului intern i extern al ntreprinderii), dar creeaz
premisele pentru realizarea buclelor de feed-back ale procesului.
23
Bogdan Bcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997, pg. 223;
17
Rolul buclelor de reglare de tip feed-back este de a permite intervenia corectiv asupra unor
elemente aferente implementrii strategiei sau chiar formulrii strategiei. Sistemul de feedback n
controlul managerial este exemplificat n figura nr. 1.4.
24

Figura 1.4. Circuitul feedback n controlul managerial
Sursa: Harold Koontz, Cyril O`Donell, Heinz Weihrich, Management, McGraw-Hill Book Co., 1984;

ntr-o abordare simplist, pe criteriul naturii diferite a datelor utilizate, controlul strategiei se
desfoar pe dou direcii: financiar i nefinanciar. Instrumentele financiare sunt cele mai utilizate
pentru evaluarea, controlul i analiza situaiei strategice pornind de la premisa c indicatorii au gradul
cel mai nalt de sintetizare i tipizare i se preteaz cel mai bine pentru comparaii i operare.
n afar de asta, utilizarea indicatorilor, ca instrumente financiare, este determinat i de faptul
c, n general, sistemele i subsistemele sunt descrise prin parametri i indicatori ce le definesc
existena i funcionarea.
Cei mai utilizai sunt coeficienii financiari, ca raport ntre dou mrimi cu exprimare absolut.
Combinarea acestor mrimi, culese n principal din bilanul contabil anual, d natere ctorva
coeficieni cu o semnificaie precis, grupai n cteva categorii mai importante astfel:
- coeficienii de lichiditate, care dau o imagine asupra capacitii ntreprinderii de a face fa
obligaiilor financiare;
- coeficienii de profitabiliate, care dau o imagine asupra capacitii ntreprinderii de a
genera un anumit nivel al profitului;
- coeficienii de activitate, care dau o imagine asupra modului n care ntreprinderea
utilizeaz resursele pe care le are la disoziie;
- coeficienii de solvabilitate, care dau o imagine asupra capacitii ntreprinderii de a face
fa totalitii angajamentelor externe pe baza resurselor de care dispune.
24
Harold Koontz, Cyril O`Donell, Heinz Weihrich, Management, McGraw-Hill Book Co., 1984, pg. 554;
18
Identificare
a abaterilor
Comparaii
cu
standardele
Msurarea
performanel
or actuale
Performa
ne
actuale
Analiza
cauzelor
abaterilor
Programul
aciunilor
corective
Implementar
ea coreciilor
Performa
ne dorite
Studiul acestor coeficieni, pe perioade mai mari, confer controlului financiar rolul de
avertizare timpurie asupra unor traiectorii nedorite.
1.3.2. Metoda analizei economice
Dicionarul explicativ al limbii romne
25
arat termenul de analiz ca provenind din limba
francez analyse, analyser, cu sensul de metod tiinific de cercetare care se bazeaz pe studiul
sistematic al fiecrui element n parte; examinarea amnunit a unei probleme.
Dup Le Petit Larousse
26
, termenul de analiz provine din limba greac unde analisis are
nelesul de descompunere a ntregului, studiu elaborat n vederea diferenierii elementelor care
compun ntregul, a determinrii sau explicrii raporturilor dintre acestea sau cu ntregul.
n opinia specialitilor, obiectivul analizei economice este stabilirea i cuantificarea relaiilor
cauzale ntre indicatorii economico-financiari i factorii determinani. Realizarea acestui obiectiv
presupune parcurgerea, ca metod proprie, a unui ansamblu de patru trepte (etape de lucru)
metodologice i procedee tehnice astfel
27
:
1. Comparaia, ca metod de analiz calitativ, vizeaz obinerea unei abateri a indicatorului
fa de valoarea de referin luat ca baz de comparaie. Abaterea astfel rezultat trebuie separat pe
cauze generatoare i interpretat prin prisma factorilor.
Comparaia servete analizei n dinamic existnd astfel posibilitatea de a examina i aprecia
rezultatele economice nu ca mrimi n sine ci n raport cu un criteriu, cu o baz de comparaie, stabilind
nivelurile, proporiile i ritmurile de dezvoltare a acestora. n cadrul ntreprinderilor se utilizeaz
urmtoarele categorii de comparaii:
- comparaii n timp (compararea fenomenelor n diferite momente ale evoluiei sale);
- comparaii n spaiu (pe structuri organizatorice, cu rezultate ale sectorului de activitate sau ale
altor ntreprinderi cu activiti similare, concurente);
- comparaii mixte, att n timp ct i n spaiu;
- comparaii n funcie de un nivel prestabilit: programe, norme, normative, standarde, clauze
contractuale etc.;
- comparaii cu caracter special care au loc n determinarea eficienei unor msuri sau soluii
tehnico-economice (compararea variantelor n vederea alegerii celei optime) etc.
n cazul folosirii acestei metode trebuie respectate cel puin urmtoarele condiii:
- s fie asigurat omogenitatea datelor supuse comparaiei (indicatorii comparai s aib acelai
coninut economic i aceeai metodologie de determinare);
25
Dicionarul explicativ al limbii romne, Ed Academiei, 1975, pg. 34;
26
Le Petit Larousse, Dictionnaire enciclopedique, Ed. Larousse, Paris, 1993, pg. 69;
27
Silvia Petrescu, Diagnostic economico-financiar. Metodologie. Studii de caz, Ed. Sedcom Libris, 2004, pg. 17;
19
- analiza s se refere la aceeai perioad de timp (an, semestru, trimestru, lun etc.).
Comparaia poate fi efectuat prin intermediul urmtoarelor categorii de indicatori: indicatori
absolui, indicatori relativi, indicatori medii, indicatori de variaie, indicatori ajustai.
Cei mai utilizai la nivelul ntreprinderilor sunt indicatorii absolui i relativi, astfel:
1. Indicatori absolui
a) Abaterea absolut a fenomenului ( F) reprezint diferena dintre nivelul efectiv i cel al
bazei de comparaie ale aceluiai fenomen sau rezultat economic, exprimate n unitatea de msur a
indicatorului dat. n dinamic sporul absolut reprezint diferena n mrimi absolute dintre nivelul
indicatorului din perioada curent (1) i cea de baz (0). Arat n mrimi absolute cu cte uniti s-a
modificat (a crescut sau redus) indicatorul n perioada curent fa de cea de baz.
Din punct de vedere statistic abaterea reprezint diferena de ordinul nti dintre dou valori ale
unei serii dinamice:
- cu baz fix: F= F
t
F
0

- cu baz n lan F= F
t
F
t-1
b) Abaterea relativ n mrimi absolute (
r

F) reprezint diferena dintre nivelul efectiv al


fenomenului sau rezultatului economic analizat i nivelul bazei de comparaie recalculat n condiiile
volumului efectiv al activitii, respectiv ponderat cu indicele de cretere (Iq). Se determin cu ajutorul
relaiei:
r
F = F
1
- F
0

Iq
2. Indicatori relativi
a) Indicele de cretere exprim de cte ori nivelul efectiv al fenomenului sau rezultatului
economic analizat a crescut sau a sczut fa de nivelul considerat ca baz. n dinamic arat de cte ori
indicatorul (baz de comparaie) din perioada de baz se regsete n indicatorul (comparat) din
perioada curent. Se exprim sub form de coeficient sau procentual.
Dac se calculeaz pentru dou perioade succesive indicele este cu baz n lan.
- cu baz fix:
) 100 (
0
0 /
F
F
I
t
Ft

- cu baz n lan:
) 100 (
1
1 /


t
t
t Ft
F
F
I

b) Abaterea relativ (sporul relativ, ritmul de modificare relativ) este rezultatul comparaiei
care exprim n procente abaterea nivelului efectiv de la nivelul de comparare. n dinamic arat
procentual ct reprezint abaterea indicatorului de la o perioad la alta fa de nivelul indicatorului n
perioada de baz (cu ct s-a modificat procentual indicatorul din perioada curent fa de cea de baz).
20
- cu baz fix:
100 100 100 100 100
0 0
0
0
0 /


F
t t
Ft
I
F
F
F
F F
F
F
I

- cu baz n lan:
100 100 100 100 100
1 1
1
1
1 /

F
t
t
t
t t
t
t Ft
I
F
F
F
F F
F
F
I

2. Descompunerea, asigur profunzime studiului prin detalierea i separarea factorilor
determinani, permind localizarea cauzelor care determin abateri prin prisma factorilor care trebuie
selectai i interpretai.
3. Stabilirea influenei factorilor constituie etapa cea mai important n care este determinat
sistemul de legturi cauzale ntre factori i indicator i este cuantificat influena fiecrui factor asupra
indicatorului.
4. Generalizarea (sinteza) rezultatelor, concluziile i aprecierile asupra fenomenului
(indicatorului) studiat precum i propuneri de msuri ce se impun fie pentru nlturarea cauzelor care
au determinat rezultate negative fie pentru ridicarea performanelor.
Procedeul cu cea mai larg utilizare n msurarea influenelor factorilor este procedeul
substituirii valorii factorilorsau metoda substituirilor n lan, utilizat n cazul relaiilor de tip
determinist, care iau forma matematic de produs sau de raport ntre factori.
Principiul de baz al metodei substituirilor n lan const n considerarea, n cazul unui
fenomen dependent de n factori, a unui singur factor variabil i n-1 factori invariabili, apoi a doi factori
variabili i n-2 factori invariabili i aa mai departe.
28

Aplicarea acestei metode este posibil cu respectarea urmtoarelor principii:
1) aezarea factorilor n relaiile de cauzalitate, exprimate sub form de produs sau raport, se
face n urmtoarea ordine a condiionrii lor economice: factori cantitativi, factori de structur i factori
calitativi;
2) substituirile (nlocuirile, comparaiile) se fac succesiv, ncepnd cu factorii cantitativi,
continund cu factorul de structur i ncheind cu cei calitativi, pornind de la factorii direci spre cei cu
influen indirect; se evideniaz astfel variaia unui factor considernd c ceilali rmn neschimbai
(condiia de caeteris paribus

);
28
Mihai arc, Tratat de statistic aplicat, E.D.P., Bucureti, 1998, p. 782;

condiia caeteris paribus msoar variaia unui factor n condiiile n care variaia celorlali factori este presupus
constant. O astfel de abordare corespunde analizelor pe termen scurt, unde condiia caeteris paribus funcioneaz, pentru
c, pe termen lung i mediu, toi factorii de producie devin variabili i, ca atare, producia trebuie abordat n raport cu
variaia simultan a tuturor factorilor de producie. Factorul care-i pune amprenta n mod semnificativ pe termen mediu i
lung este progresul tehnic.
21
3) valoarea substituit a unui factor se menine ca atare n operaiunile ulterioare (ceea ce
nseamn c factorul a crui influen nu a fost calculat nc, rmne la valoarea din baza de
comparaie iar cel a crui influen a fost calculat intr n calculele urmtoare la valoarea curent).
n expresia cea mai simpl, legtura direct de condiionare a factorilor capt forma unei
funcii Y= f(x).
Se disting urmtoarele situaii :
- n cazul relaiei de produs ntre factori:
R = a b c ; unde R= fenomenul supus analizei; a,b,c = factorii de influen
Avem urmtoarele notaii :
R
0
= a
0
b
0
c
0
; pentru perioada de baz
R
1
= a
1

b
1

c
1
; pentru perioada curent
Valoarea modificrii totale (abaterea absolut) R este:
R = R
1
- R
0
= (a
1
b
1
c
1
) - (a
0
b
0
c
0
)
Mrimea i sensul influenei fiecrui factor se obine astfel:
- influena modificrii factorului a :
R(a) = a
1
b
0
c
0
- a
0
b
0
c
0
= ( a
1
- a
0
)( b
0
c
0
)
- influena modificrii factorului b :
R(b) = a
1
b
1
c
0
- a
1
b
0
c
0
= ( b
1
- b
0
)( a
1
c
0
)


- influena modificrii factorului c :
R(c) = a
1
b
1
c
1
- a
1
b
1
c
0
= ( c
1
- c
0
) (a
1
b
1
)
Modificarea total:
R = R(a) + R(b) + R(c)
n cazul exprimrii modificrii rezultatului economic sub forma abaterii relative ( IR),
determinarea contribuiei factorilor se poate realiza prin:
a) raportarea influenelor n mrime absolut, la nivelul de referin al rezultatului economic
cercetat:
100 100 100 100
0
0 1
0
1


R
R R
R
R
IR IR
n care:
- influena modificrii factorului a:
100
) (
) (
0


R
a R
a IR

- influena modificrii factorului b :
100
) (
) (
0


R
b R
b IR

22
- influena modificrii factorului c :
100
) (
) (
0


R
c R
c IR
Fiecare relaie exprim creterea sau reducerea, n procente, a abaterii de la baza de comparaie
a rezultatului cercetat, ca urmare a modificrii relative a fiecrui factor.
b) utilizarea indicilor (programai, de dinamic .a.) i principiile metodei substituirilor n lan:
1
3 2 1
100
) ......... (

n
n
i i i i
IR unde i = indicele factorului respectiv.
n exemplul relaiei cu trei factori:
2
100
c b a
i i i
IR


100
100
2



c b a
i i i
IR
Cele trei influene rezult pe baza urmtoarelor calcule:
- influena factorului a: IR(a) = i
a
- 100
- influena factorului b:
a
b a
i
i i
b IR


100
) (
- influena factorului c:
100 100
) (
2
b a c b a
i i i i i
c IR



- n cazul relaiei de raport ntre factori, modelul economic general de exprimare a dependeei
este corespunztor urmtoarei ecuaii:
b
a
R
, pentru care:
modificarea total: R = R
1
- R
0
=
0
0
1
1
b
a
b
a


Avnd n vedere principiile substituirilor n lan i, n mod deosebit, faptul c substituirea
trebuie s nceap cu factorul cantitativ, procedeele de determinare se difereniaz n funcie de locul pe
care l ocup n relaia de raport factorul cantitativ (la numrtor sau la numitor).
Separarea influenei celor doi factori direci se va face astfel:
dac factorul cantitativ reprezint numrtorul raportului:
- influena factorului a
n mrimi absolute:
0
0
0
1
) (
b
a
b
a
a R

n mrimi relative:
100 ) (
a
i a IR

23
- influena factorului b
n mrimi absolute:
0
1
1
1
) (
b
a
b
a
b R

n mrimi relative: a
b
a
i
i
i
b IR 100 ) (

Modificarea total R = R(a) + R(b)
dac factorul cantitativ reprezint numitorul relaiei:
- influena factorului b
n mrimi absolute:
0
0
1
0
) (
b
a
b
a
b R

n mrimi relative:
100 100
1
) (
b
i
b IR

- influena factorului a
n mrimi absolute:
1
0
1
1
) (
b
a
b
a
a R

n mrimi relative: a
b
a
i
i
i
a IR 100 ) (

Modificarea total R = R(b)

+ R(a)

- cazul relaiei de natura sumei i/sau diferenei (numit i metoda balanier).
Modelul analitic de exprimare a acestui tip de relaie determinist (balanier), este urmtorul:
R = a + b - c.
Influenele modificrii fa de program (pr) sau fa de perioada precedent (0) a valorilor
efective (1), ale elementelor, se stabilesc ca diferen, innd seama de semnul algebric pe care l au n
formula care modeleaz depedena (+ sau -).
R = f(a,b,c)
R = a + b c
Modificarea total R= ( a
1
+ b
1
- c
1
) (a
0
+ b
0
c
0
)
- influena modificrii factorului a :
R(a) = a
1
+ b
0
c
0
a
0
b
0
+ c
0
= a
1
a
0
;
- influena modificrii factorului b:
R(b) = a
1
+ b
1
c
0
a
1
b
0
+ c
0
= b
1
b
0
;
24
- influena modificrii factorului c :
R(c) = a
1
+ b
1
c
1
a
1
b
1
+ c
0
= - ( c
1
c
0
);
Modificarea total R = R(a) + R(b) + R(c);
Astfel determinate, influenele factorilor asupra indicatorului (fenomenului) studiat, nsumate,
trebuie s fie egale. Efectund aceste calcule putem afirma cu certitudine c nsemntatea analizei
economice, ca tiin economic, decurge din faptul c, studiind relaiile cauzale i exprimndu-le n
cifre, aceasta (analiza economic) devine o aplicare practic a teoriei economice.
Abordarea factorial a analizei diagnostic este subliniat ndeosebi atunci cnd se pune n
discuie riscul de faliment. Astfel, analiza global a falimentului presupune dou etape:
- formularea unui diagnostic pe baza unor indicatori financiari;
- completarea diagnosticului pe baza evalurii influenei factorilor.
ntr-un dialog imaginar, Alain BURLAUD
29
rspunde unor ntrebri de nespecialist: Ca s faci
management trebuie s tii a folosi cifrele, pentru c numai astfel specialistul i poate susine
argumentele n faa unui nespecialist. Esenial este nu s lucrezi cu cifre, deoarece sunt specialiti
pentru aa ceva, ci s tii a le da o semnificaie, s le transformi ntr-un diagnostic, ntr-o opinie,
nelegnd ipotezele care genereaz cifrele, limitele i valabilitatea lor.
n principiu, etapele ce trebuie urmate n analiza - diagnostic i corelaia dintre ele este
exemplificat n figura nr. 1.5
30
.
29
Alain Burlaud, Claude J. Simon, Control de gestiune, Ed. C.N.I. Coresi, Bucureti, 1997, pg. 8;
30
George Moldoveanu, Analiza organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pg. 48;
25

Pregtirea diagnosticului
1.
Pregtirea analizei
Documentarea
prealabil
2. Identificarea simptomelor semnificative pe
baz multicriterial
3. Analiza cauzal a principalelor
disfuncionaliti
4. Analiza cauzal a principalelor puncte forte
Premisele diagnosticului
Fig. 1.5. Paii diagnosticrii i corelarea acestora

n urma comparrii rezultatelor diagnosticelor pot rezulta patru situaii i, ca urmare, patru
modaliti strategice de aciune, reprezentate n cele patru cadrane din figura 1.6
31
.
Oportunitile mediului
puncte puncte
slabe forte
Ameninrile mediului
31
Mihai Pun, Analiza sistemelor economice, Ed. ALL, 1997, pg. 55;
26
Cadranul 2
Strategii de
redresare
Cadranul 1
Strategie agresiv
Cadranul 3
Strategie
defensiv
Cadranul 4
Strategie de
diversificare
5. Determinarea potenialului de viabilitate i a
intensitii necesitii restructurrii strategice
6. Analiza SWOT
7. Formularea recomandrilor strategico-
Recomandri
Fig. nr. 1.6. Graficul analizei diagnostic
Sursa: Mihai Pun, Analiza sistemelor economice, Ed. ALL, 1997, pg.55;
n cadranul 1 este reprezentat cea mai favorabil situaie, cnd ntreprinderii i se ivesc mai
multe oportuniti i are puncte forte care o ndreptesc s valorifice oportunitile respective,
recomandndu-se o strategie de dezvoltare agresiv.
Cadranul 2 prezint o ntreprindere creia i se ivesc oportuniti nsemnate, pe care nu le poate
valorifica din cauza slbiciunii interne, recomandarea fiind de a se aborda o strategie de redresare n
vederea eliminrii punctelor slabe.
Cadranul 3 prezint situaia cea mai puin favorabil, n care ntreprinderea este relativ slab,
trebuind s fac fa unor ameninri majore din partea mediului. Se impune n acest caz examinarea,
prin intermediul analizei diagnostic, a posibilitilor de reducere a volumului sau de redirecionare a
activitii sau vnzrilor pe o anumit pia, fiind recomandat o strategie defensiv.
Cadranul 4 reprezint situaia n care o ntreprindere cu numeroase atuuri ntlnete un mediu
nefavorabil, strategia utiliznd punctele forte existente pentru a-i crea oportuniti n alte domenii de
activitate sau pe alte piee, i se recomand utilizarea unei strategii de diversificare.
Identificnd comportamentul dinamic al ntreprinderii, managementul modern poate s previn
i chiar s mpiedice apariia crizelor printr-o planificare previzional a activitilor i o dirijare a
profiturilor printr-o organizare de tip controlling, precum i printr-un control al investiiilor i costurilor
pe termen scurt i mediu.
CAPITOLUL 2
DIAGNOSTICUL STRATEGIC N PROCESUL DECIZIONAL:
METODOLOGIE DE REALIZARE
Abordarea strategic are un rol major n asigurarea succesului la scar microeconomic i
nseamn, din punct de vedere al ntreprinztorului, a avea o viziune strategic, a putea reprezenta ceea
ce se dorete a fi ntreprinderea n viitor i a aciona n consecin.
La baza dificultilor cu care se confrunt ntreprinderea contemporan se afl frecvent o
inadaptare la contextul concurenial. Lipsa unei strategii coerente genereaz dificulti suplimentare,
implic costuri superioare i sacrificii inutile i de aceea se consider c succesul, n ultim instan,
este o problem de voin real, de gndire global, nelimitat de considerente legate de structura de
funcionare, de capacitate de adaptare, de eliminare a barierelor artificiale n calea dezvoltrii
32
. Luarea
32
Eduard, Dinu, Strategia firmei. Teorie i practic, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pg.7;
27
unor decizii strategice, cu inciden pe termen lung, cere o analiz complet a ntreprinderii i a
mediului su pentru a limita riscul de eroare.
Un diagnostic strategic se deosebete de accepiunea uzual a termenului de diagnostic (clasic)
prin cteva caracteristici eseniale
33
:
- diagnosticul situaiei existente este un punct de sprijin pentru anticiparea evoluiei viitoare a
fenomenelor. Soluia unor probleme strategice nu decurge logic numai din diagnostic, sunt importante
n egal msur intuiia, fenomenele organizaionale, politice, culturale.
- este o abordare complex surprinznd evoluiile firmei ca rezultat al aciunii unor fore
diverse: clieni, furnizori, concureni, ofert, cerere, etc.;
- analiza strategic caut s identifice soluiile de armonizare ntre aciunile contrare ale
diferitelor fore concureniale dar i soluiile prin care firma, bazat pe competena sa (puncte tari i
puncte slabe) poate s valorifice oportunitile i s ocoleasc restriciile din mediul su ambiant.
Schematic, acest demers se prezint astfel:
Fig. 2.1. Demersul de analiz strategic
Sursa: P. Charpentier, Organizarea i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pg. 86;
Diagnosticul se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape:
2.1. Pregtirea diagnosticului
etap n care au loc o serie de lucrri pregtitoare:
1. cunoaterea preliminar a firmei cu scopul de a stabili mpreun cu conducerea firmei
aspectele eseniale i modalitile de abordare a aciunii de diagnosticare. Sunt realizate urmtoarele
operaiuni:
- se evideniaz problemele cu care se confrunt managerul n realizarea politicii generale a
firmei;
- sunt studiate rapoartele i procesele verbale ncheiate cu ocazia controalelor fcute de ctre
auditorii interni i externi;
- sunt stabilite dimensiunile diagnosticului (global sau parial)
33
Gh. Crstea (coord), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pg. 11-12;
28
ANALIZ
EXTERN
ANALIZ
INTERN
OPORTUNITI
RESTRICII
PUNCTE TARI
PUNCTE SLABE
OPIUNI
STRATEGICE
POLITICI
FUNCIONALE:
Producie
Marketing
Resurse umane
Finane etc
- se convine asupra responsabilitilor ce revin prilor implicate n diagnosticare, asupra
modului de colaborare, pentru a se evita paralelismele i, implicit, diluarea de responsabilitate;
2. se stabilesc obiectivele diagnosticului (n funcie de dimensiunile convenite): determinarea
punctelor forte i slabe, evidenierea componentelor procesuale i/sau structural-organizatorice cu
potenial ridicat, mediu sau sczut, depistarea factorilor de susinere i/sau de rezisten la schimbare,
evidenierea cauzal a stadiului realizrii unor obiective etc.
3. se stabilete echipa de diagnosticare care, n mod obligatoriu trebuie s fie
multidisciplinar, alctuit din specialiti din afara i din cadrul firmei, fiecare ndeplinind roluri bine
definite pe parcursul diagnosticrii, n funcie de care au sarcini, competene i responsabiliti
specifice. Specialitii provenii din interiorul firmei investigate au rol consultativ, furnizeaz datele i
informaiile solicitate referitoare la trecutul i prezentul firmei i al componentelor sale, particip la
conturarea punctelor forte i slabe i la explicarea cauzelor generatoare, particip la elaborarea
recomandrilor strategico-tactice. Specialitii din afara firmei sunt, de regul, consultani n
management i contribuia lor n cadrul echipei de diagnosticare se refer la faptul c impun
metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare, respectarea sa riguroas, definesc, cauzal,
mpreun cu specialitii interni punctele forte i slabe, formuleaz principalele recomandri de
ameliorare a situaiei firmei.
2.2. Documentarea preliminar
- reprezint etapa n care echipa de diagnosticare analizeaz toate documentele i informaiile
convenite a fi puse la dispoziia sa de ctre firm.
Informaiile ce constituie obiect de studiu se grupeaz astfel:
- informaii juridice: informaii generale referitoare la istoricul firmei (contractul de societate,
statutul, registrul adunrilor generale, registrul acionarilor etc), informaii legate de dreptul comercial
(acte i contracte privind drepturi de proprietate ale imobilizrilor corporale, necorporale, financiare,
terenuri), dreptul muncii,legi i reglementri fiscale;
- informaii comerciale: informaii asupra elementelor care condiioneaz piaa: produse, clieni,
furnizori, concurena, reeaua de distribuie, etc;
- informaii privind activitatea firmei din perspectiv procesual: procesele de fabricaie sau
prestri de servicii, calitatea produselor, cercetarea dezvoltarea, necesitile de restructurare i
investiii, perspectivele tehnice, economice i comerciale etc;
- informaii privind gestionarea resurselor: materiale, umane (n special) i organizaionale;
- informaii financiar-contabile: bilanul contabil i contul de profit i pierdere, anexele la bilan,
contabilitatea analitic a exploatrii;
29
- informaii furnizate de teri: date statistice, publicaii legale etc.
Pentru obinerea unor informaii suplimentare, stabilirea unor situaii de fapt sau pentru
confirmarea unor date, corelri de date sau concluzii, efectuarea unor descrieri, calcule sau comentarii,
se utilizeaz tehnica interviului (prin chestionare dinainte stabilite).
Centralizarea tuturor acestor informaii (cu caracter general), ca element de formalizare, se va
realiza prin intermediul unor fie sintetice a cror form este prezentat n Anexe.
2.3. Diagnosticul intern diagnosticul funcional (pe funciunile firmei)
Acest demers metodologic se impune i

datorit faptului c ciclul de funcionare al unei


ntreprinderi seamn mai mult cu o bucl dect cu un proces liniar, n sensul c faza final obinerea
rezultatelor constituie punctul de reflexie i de plecare pentru un nou ciclu de funcionare. Ca urmare,
rezultatele obinute n perioada care a trecut vor servi ca baz pentru fixarea unor noi obiective, putnd
determina reformularea politicilor, strategiilor pe termen scurt, o modificare a mijloacelor sau o
schimbare a metodelor de gestiune.
34
Din aceast perspectiv diagnosticul funcional trebuie s cuprind urmtoarele etape:
- analiza rezultatelor
- studiul politicilor
- evaluarea mijloacelor i a organizrii
- audit al metodelor de gestiune i de control
- analiza activitilor i a interaciunilor
Modul de efectuare a diagnosticului unei funciuni este redat n figura urmtoare:
Analiza intern
Indicatorii tabloului de bord

acest i impune o ntrebare: datorit crui alt fapt este necesar diagnosticul funcional ?
Rspunsul (care se regsete n cap.1) ar putea fi urmtorul: datorit nevoii de a cunoate pe baza rezultatelor finale obinute
evoluia rezultatelor n trecut i cum vor evolua n viitor dac nu se schimb cu nimic mijloacele i practicile utilizate n
prezent.
34
Octavian Jaba, Analiza strategic a ntreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1999, pg. 127;
30
Analiza
rezultatelor
Comparaii ntre:
- rezultate din
trecut
- obiective
- rezultate ale
Studiul
politicilor
Apreciere
Surse
documentare
Interviu
Vizitarea locurilor unde se afl
Chek-list
Date statistice
Interviuri
Fig. nr 2.2 Schema de analiz a unei funciuni
Sursa: Octavian Jaba, Analiza strategic a ntreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1999, pg. 128
a) Analiza rezultatelor
Aceast etap se realizeaz cu ajutorul unor indicatori cantitativi specifici care trebuie s
permit compararea rezultatelor ntre ele n timp i de a le situa n raport cu cele ale concurenei, i a
unor indicatori calitativi care permit anumite ierarhizri pentru indicatorii cantitativi.
Important este s se neleag de ce un rezultat este bun sau ru, mai bun sau mai puin bun
dect cel obinut n perioada de referin i evidenierea relaiilor cauz efect.
b) Studiul politicilor trasate
Acest studiu se face pe baz de interviu, utiliznd ca instrument chestionarul (la nivel de
conducere, de personal, clieni, furnizori, bancheri etc) pentru a explica politicile fixate n domeniul
analizat. Principalul obiectiv urmrit este s se neleag existena sau absena unor politici i nu
judecarea lor.
c) Evaluarea mijloacelor i a organizrii
31
Analiza
mijloacelor
Evaluare
Auditul
metodelor de
gestiune i
control
Evaluare
Analiza
activitilor
i a
Interaciuni
ntre
funciune i
Punerea n eviden a relaiilor cauz - efect
Concluzii i recomandri
Compartimentele operaionale i funcionale ale ntreprinderii dispun de mijloace materiale,
financiare, resurse umane i de organizare, care, n aceast etap a diagnosticului, vor trebui evaluate
pe baza anumitor criterii de evaluare.
Evaluarea mijloacelor materiale (maini, utilaje, materiale) trebuie s se fac avnd n vedere
trei nivele de comparaie: nivelele prevzute n norme, valorile realizate de concuren, nivelul
obiectivelor, funcie de care obiectul material evaluat va reprezenta un punct slab sau forte.
Evaluarea personalului se va realiza innd cont poziia deinut, de calificare, competene,
obiective de realizat, toate descrise n fia postului pentru fiecare angajat.
Evaluarea organizrii unui serviciu sau a unei funciuni presupune stabilirea msurii n care
organizarea contribuie la o bun realizare a obiectivelor i la obinerea unor performane superioare.
Documentul utilizat n acest diagnostic este organigrama de structur care va reliefa relaiile ntre
compartimente i persoane, mbinarea mijloacelor i volumul sarcinilor de ndeplinit, nivelul de
responsabilitate i puterea de decizie a conductorilor diferitelor compartimente.
d) Auditul metodelor de gestiune la nivelul fiecrei funciuni
Tehnicile de audit sunt instrumente de diagnostic care i propun s verifice dac procedurile i
metodele utilizate n ntreprindere sunt n conformitate cu normele sau regulile prestabilite n
manualele de proceduri interne, viznd ameliorarea calitii metodelor de gestiune sau asigurarea
existenei lor.
Aceast etap permite emiterea de judeci de valoare n raport ce normele. Instrumentul utilizat
este chestionarul sub form de check-list.
e) Analiza interaciunilor
Subsistemele firmei sunt n interaciune permanent asigurnd buna funcionare a sistemului.
Diagnosticul vizeaz modalitatea (capacitatea) de rspuns (feed-back) a fiecrei funciuni n relaie cu
sistemul din care face parte i cu mediul de afaceri.
Fiecrui tip de diagnostic i se ntocmete o fi a diagnosticului structurat conform anexei
nr. 2.
2.3.1. Diagnosticul juridic
Diagnosticul juridic i propune ca obiectiv verificarea aspectelor juridice legate de funcionarea
i dezvoltarea firmei i aprecierea riscurilor inerente ce decurg dintr-o anumit situaie juridic a
acesteia, asigurndu-se cadrul legal al activitii.
32
Se consider (recomandarea CECCAR) c trebuie avute n vedere raporturile cu proprietarii,
terii i proprii salariai i, n general, se urmrete cu precdere caracterul juridic al documentelor pe
care se fundamenteaz aceste relaii.
Constituie obiect al diagnosticului:
a) Legea societilor comerciale care are n vedere legalitatea constituirii societii
(documentele juridice generale adic: contractul de societate, statutul, registrul edinelor consiliului
administrativ, registrul edinelor comitetului de direcie, registrul acionarilor) precum i alte drepturi
i obligaii nscute n acest moment(obligaia efecturii unor pli membrilor fondatori, imposibilitatea
desfacerii contractului de munc pentru salariaii unei firme de stat privatizate etc);
b) dreptul comercial, respectiv existena actelor i contractelor privind: drepturile de proprietate
ale imobilizrilor (corporale, necorporale, financiare); modul de exploatare al firmei (nchiriere sau
locaie de gestiune, concesii, licente, brevete, mrci primite de la teri sau date n exploatare acestora);
finanarea pe termen mediu sau lung (justifcarea mprumuturilor i existena garaniilor reale,
identificarea plilor restante i consecinele acestora); aprovizionarea i vnzarea produselor sau
serviciilor firmei (justifcarea necesitii acordurilor ncheiate cu furnizorii, cu clienii, sau cu unele
firme care ncalc practicile din domeniul concurenei), aciuni juridice n curs cu persoane fizice sau
juridice pentru cauze comerciale;
c) dreptul muncii, potrivit cruia se urmrete: existena contractelor colective i individuale de
munc (contracte tip, contracte cu clauze de acord participativ la profit, contracte pentru management,
etc.); existena actelor i contractelor ncheiate cu organismele de asigurri sociale; relaiile cu
partenerii sociali i problemele ridicate de acetia (sindicate, conflicte sociale); evidenele obligatorii
privind personalul ntreprinderii (statele de plat i alte documente de eviden );
d) legile i reglementrile fiscale, care determin regimul fiscal al firmei, particularitile
acestuia, precum i constatrile ultimului control i recomandrile-sarcinile, sanciunile date.
Concluziile diagnosticului juridic conduc la formularea unor aprecieri privind modul de
organizare al firmei i calitatea relaiilor contractuale.
Aceste aprecieri vor fi consemnate n fia sintetic a diagnosticului (juridic).
2.3.2. Diagnosticul personalului i a managementului firmei
Se afirm n literatura de specialitate c standardul de via al unui popor este direct dependent
de productivitatea nregistrat de acea economie (productivitatea msoar valoarea bunurilor i
serviciilor produse prin consumul unei uniti de resurse umane, naturale sau de capital i depinde att
33
de valoarea produciei de bunuri i servicii - msurat prin nivelul preurilor - , ct i de eficiena cu
care acestea pot fi realizate.)
Competitivitatea este direct dependent de nivelul productivitii muncii companiilor,
productivitatea companiilor influennd, la rndul ei, productivitatea unei ri. Abordarea
competitivitii prin prisma productivitii permite nelegerea faptului c economia mondial nu
reprezint un joc cu sum nul, c fiecare naiune i poate mbunti performanele dac acioneaz n
sensul creterii productivitii, provocarea actualei perioade reprezentnd-o tocmai rapiditatea cu care
sunt create condiii pentru rapida i susinuta cretere a productivitii la scar global.
35
Diagnosticul resurselor umane are n vedere modul n care personalul firmei este asigurat
(numeric) i utilizat pentru realizarea obiectivelor acesteia.
Resursele umane por fi abordate din cel puin dou puncte de vedere:
- ca dimensiune i structur;
- de pe poziia eficienei utilizrii personalului.
Este recomandat a se avea n vedere urmtoarele aspecte:
- adecvarea numrului de salariai cu necesitile reale ale firmei (evitarea supradimensionrii
personalului);
- adecvarea calificrii personalului potrivit specificului firmei i politicile de perfecionare,
policalificare promovate de firm;
- concordana ntre munca prestat, nivelul de calificare al lucrtorilor, categoria medie a
lucrrilor i nivelul de salarizare;
- existena unui program de promovare a personalului;
- indicatorii fluctuaiei i micrii personalului;
- raionalitatea activitii de selecie a personalului;
- calitatea condiiilor de munc n secii, ateliere, sectoare de activitate;
- climatul social: protecia muncii (numr de accidente, mbolnviri profesionale), protecia
social (nivelul datoriilor la bugetul asigurrilor de stat, locuine i alte servicii sociale furnizate
lucrtorilor, numr de salariai concediai, locuri de munc noi create etc), organizarea sindical i
nivelul presiunilor exercitate asupra managementului;
Personalul ntreprinderii va fi analizat sub aspectul structurii lui pe vrste i sexe, nivel de
pregtire (superior, mediu), calificare i nivel de formare (ca un criteriu esenial de apreciere a
capaciti ntreprinderii de a realiza performane), vechime etc. Este important de vzut n ce msur
personalul este fidel ntreprinderii i care sunt posibilitile de nlocuire n caz de plecare, iar n caz de
35
Global Competitiveness Report 2003-2004;
34
pensionare, dac este prevzut o succesiune. n acest sens, ntreprinderea trebuie s dispun de o
politic de reciclare a ntregului personal existent la toate ealoanele, care s permit nu numai
stapnirea domeniului n care lucreaz dar i avansarea personalului n alte funcii.
Principalii indicatori ce pot fi calculai pentru a evidenia micarea personalului sunt:
- coeficientul intensitii intrrilor, calculat ca raport ntre numrul salariailor intrai n firm
ntr-o anumit perioad de timp (un an), i numrul de salariai existeni n aceeai perioad;
- coeficientul intensitii ieirilor, calculat ca raport ntre totalul plecrilor justificate i numrul
mediu de salariai;
- coeficientul micrii totale (Mt), calculat ca raport ntre suma intrrilor i ieirilor de salariai
i numrul mediu al acestora.
- gradul de stabilitate ce caracterizeaz firma din perspectiva stabilitii potenialului uman,
calculat cu relaia Gs = 1 Mt.
Sarcinile personalului trebuie studiate separat pentru a se cunoate nivelul lor i pentru a se
vedea cum se situeaz scara salariilor n raport cu profesia, dar i cu alte ntreprinderi aparinnd
aceluiai sector. Starea de spirit care domnete, climatul social al fiecrui sediu al ntreprinderii i
filialelor sale, rolul sindicatelor (cercetarea conflictelor, numrul zilelor de greve) sunt de asemenea
aspecte eseniale care trebuie reinute.
Se poate determina pe baza elementelor susmenionate (ca o concluzie a diagnosticului) gradul
de atractivitate al firmei prin:
- posibilitile de formare profesional;
- fluctuaia forei de munc, n general, din care manageri, specialiti cu studii superioare,
muncitori de nalt calificare;
- mrimea salariului mediu din firm, comparativ cu mrimea salariului mediu din: zona de
amplasare a firmei, ramura din care face parte, la nivel naional.
Diagnosticul forei de munc trebuie completat cu aspectele calitative, de eficien ale acestei
resurse. Indicatorul utilizat n acest scop este productivitatea medie a muncii (W ) determinat la
diferite nivele temporale (an, semestru, lun, zi, or) dar i la diferite nivele organizatorice (activiti,
secii/sectoare de activitate, categorii de personal, etc).
Productivitatea muncii se determin prin raportarea efectelor obinute: valoarea produciei
exerciiului (Qe), valoarea adugat (Va), producia obinut destinat livrrii (Qf), cifra de afaceri (Ca)
la efortul fcut: numrul de lucrtori folosit (Np) sau timpul de lucru utilizat (T-zile sau ore) i exprim
valoarea realizat de un lucrtor n unitatea de timp:
35
) (
) , , (
T Np
Ca Va Qf Qe
W
Utilizarea n diagnosticul personalului a acestui indicator se dovedete a fi important pentru c
modificarea acestui indicator, n sensul creterii, are urmtoarele consecine:
- acioneaz direct asupra reducerii cheltuielilor cu salariile;
- influeneaz volumul desfacerilor de mrfuri (ncasrilor) care contribuie la rndul su la
reducerea nivelului relativ al costurilor constante;
- contribuie la accelerarea vitezei de circulaie a mrfurilor i ca urmare se realizeaz economii
la cheltuielile pentru manipularea, pstrarea, sortarea, ambalarea mrfurilor, la dobnzi i speze
(comisioane) bancare;
- duce la creterea rentabilitii.
Concluziile desprinse n urma analizei (influenate i de evoluia previzibil a factorilor externi
ntreprinderii) vor fi consemnate n fia sintetic a diagnosticului personalului.
Managementului firmei, ca obiect al diagnosticului, i se pun n eviden parametrii constructivi
i funcionali ai componentelor sale majore: metodologic, decizional, informaional, organizatoric
sau pe funciile ce definesc managementul ca proces: previziune, organizare, coordonare, antrenarea
(implicarea personalului), control evaluare, fiindu-i conturat principalele performane manageriale.
Informaiile utilizate vor fi grupate n
36
:
- informaii referitoare la subsistemul metodologic: sisteme de management utilizate de firm
(managementul prin obiective, prin bugete, prin proiecte, prin excepii), metode i tehnici de
management utilizate de managerii de pe diferite nivele ierarhice (diagnosticarea, delegarea, edina,
tabloul de bord, agenda managerial, graficul sarcinilor managerului, tabelul decizional,
brainstormingul), stilul de management, alte metodologii utilizate n analiza i perfecionarea
managementului i a componentelor sale, de natur economic: analiza factorial proceselor i
fenomenelor, controlul de gestiune etc.;
- informaii referitoare la practicile manageriale: adaptabilitatea i flexibilitatea n decizii, etica
afacerilor, credibilitatea managerilor, capacitatea consiliilor de administraie de a supraveghea i
controla directorii executivi, valoarea i importana acordat acionarilor, preocuparea pentru satisfacia
clientului i orientarea de marketing, responsabilitatea social corporativ, preocuparea pentru protecia
mediului, sntatea consumatorului i protecia muncii.
36
Ion Verboncu, Ion Popa, Diagnosticarea firmei, Ed. Tehnic, Bucureti, 2001, pg. 98;
36
- informaii referitoare la subsistemul decizional: caracterizarea decidenilor individuali i de
grup, lista deciziilor adoptate, ncadrarea tipologic a acestora, modalitatea de fundamentare i
adoptare: act sau proces decizional, etc.
- informaii privind subsistemul informaional: principalele informaii vehiculate, ncadrarea
tipologic a acestora, situaiile informaionale (documentele) folosite, fluxurile i circuitele
informaionale principale n care acestea sunt antrenate, maniera de tratare (manual, automatizat),
gradul de informatizare a proceselor de munc (de execuie i de management), gradul de dotare cu
calculatoare a firmei, alte aspecte. Asigurarea unui sistem decizional funcional, eficace i eficient
pentru fiecare firm este esenial ntruct condiioneaz decisiv performanele sale.
- informaii referitoare la componenta organizatoric: componentele procesuale (funciuni,
activiti, atribuii, sarcini) i caracteristicile acestora, componentele stucturale (posturi, funcii,
compartimente, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, relaii organizatorice) i particularitile acestora,
documentele organizatorice (ROF, organigram, fie de post), tipul de structur organizatoric,
ncadrarea cu personal a structurii organizatorice, alte aspecte.
Analiza structurilor organizatorice urmrete existena unei organigrame care evideniaz
legturile ierarhice i funcionale (n caz contrar se va cere ntreprinderii s o ntocmeasc).
Aceast schem trebuie s fie nsoit de o situaie actual a funciilor n raport cu vrsta, care
ne permite s cunoatem, n orice moment, dac succesiunile sunt bine pregtite i asigurate la toate
nivelurile ierarhice i dac exist riscul de apariie a golurilor n anii urmtori. Este studiat cu
atenie organigrama, pentru a vedea, nu att calitatea oamenilor, ct mai ales modul raional n care
sunt distribuite funciile n ntreprindere i maniera n care informaia circul de la un ealon la altul,
att n plan vertical ct i n plan orizontal. Este bine de sesizat dac instruciunile i infomaiile circul
cu uurin de sus n jos i de jos n sus (sub aspect ierarhic) i dac exist comunicare ntre servicii,
fr de care nu se poate spera ntr-o veritabil coordonare. Trebuie studiat apoi organizarea fiecrui
serviciu, n special, organizarea contabil i existena unui control de gestiune.
Prezentarea acestor date i informaii referitoare la parametrii constructivi i funcionali ai
componentelor manageriale (metodologic, decizional, informaional i organizatoric) permite
conturarea principalelor performane manageriale.
n categoria performanelor manageriale se nscriu:
- frecvena schimbrilor manageriale, de ansamblu sau la nivel de component managerial,
abordat ca necesitate i oportunitate;
- competena managerilor, evideniat de cunotinele, calitile i aptitudinile manageriale pe
care le posed (difereniat, funcie de poziia ierahic pe care se afl);
37
- decizii de calitate adoptate n timp real i aciuni corespunztoare iniiate pentru aplicarea lor;
- informaii de calitate, transmise operativ beneficiarilor, manageri i executani;
- instrumentar managerial adecvat situaiilor manageriale i economice specifice firmei;
- apelarea frecvent la metodologii de proiectare/reproiectare i ntreinere a funcionrii
managementului i componentelor sale;
- abordarea echilibrat a componentelor procesuale i structurale, din punct de vedere
decizional;
- corespondena dintre tipurile de decizii i poziia ierarhic a decidenilor;
- maniera de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor;
- gradul de apropiere a managementului de execuie (dat de numrul de niveluri ierarhice);
- corespondena posturi-titulari de posturi;
- maniera de structurare a autoritii pe niveluri ierarhice; corespondena dintre obiective i
componentele procesuale ale firmei;
- calitatea documentelor organizatorice, etc.
2.3.3. Diagnosticul comercial
Diagnosticul comercial trebuie s permit conducerii ntreprinderii s aprecieze n ce msur
activitatea din domeniul comercial reuete sau nu s valorifice pe pia rezultatele activitii
desfurate, concretizate n produse, lucrri sau servicii
37
. Astfel, prin acest diagnostic sunt
caracterizate produselor firmei din punct de vedere al poziiei acestora pe pia, a clienilor i
furnizorilor i a tuturor aspectelor ce pot avea relevan asupra compartimentelor de resort ale firmei.
Indicatorii utilizai cu precdere n diagnosticul comercial sunt:
1. cota de pia calculat ca raport ntre vnzrile firmei analizate i vnzrile de pe segmentul de
pia analizat:

n
j
ij ij
ik ik
p
P Q
P Q
C
1
unde:
j = 1,n firmele care acioneaz pe piaa produsului i;
Q
ij
= cantitatea de produse i vndute de firma j;
P
ij
= preul produsului i utilizat de firma j;
37
Constantin Brbulescu, Diagnosticarea ntreprinderilor aflate n dificultate economic, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pg.
63
38
2. puterea pe pia a firmei reprezint capacitatea acesteia de a domina piaa, respectiv de a-i
elimina concurenii atunci cnd interesele firmei o cer i se exprim prin rata marjei nete (rata
rentabilitii comerciale Rrc):
100
Ca
Pn
Rrc
unde:
Pn profit net , Ca cifra de afaceri
Nu este obligatoriu ca o firm care are o cot de pia ridicat s posede i o rat a rentabilitii
mare, dependena fiind de cele mai multe ori invers, firmele care doresc s domine piaa practic de
obicei preuri de vnzare situate cu puin peste costuri.
3. atractivitatea produselor reprezint o mrime calitativ. Cel mai bun mod de diagnosticare a
atractivitii firmei l constituie un studiu de pia care s evidenieze preferinele segmentului de pia
ales, analizat n comparaie cu caracteristicile intrinseci ale produselor vndute efectiv de aceasta.
4. analiza clienilor are n vedere:
- importana acestora (relaiile cu clienii tradiionali);
- capacitatea de plat (mai ales dac exist clieni de care ntreprinderea este dependent, caz n
care intereseaz solvabilitatea acestora i efectele comportamentului i a situaiei lor financiare asupra
ntreprinderii);
- existena restanelor i durata de ncasare a creanelor cu precizarea c, dei ca tendin acest
indicator trebuie s aib valoarea ct mai mic, nu trebuie pierdut din vedere faptul c se pot accepta
durate de decontare a creanelor mai ndeprtate pentru clienii importani i bun platnici. n calcule se
folosete indicatorul durata de decontare a creanelor firmei (Dcl), calculat cu relaia:
360
Ca
Cn
Dcl
n care:
Cn clieni necasai
Ca cifra de afaceri
- riscurile legate de clieni: clieni inceri, clieni ru platnici, clieni la care se prefigureaz
schimbri ale conducerii, n structura organizaional sau a acionariatului
Legat de clieni nu trebuie neglijat activitatea de contractare, distribuie i desfacere. n acest
context se urmrete:
- modul de identificare a clienilor,
- politica contractual
- principalele canale de distribuie a produselor
- relaiile cu distribuitorii etc.
39
5. analiza furnizorilor are n vedere criteriile de alegere a acestora (calitatea i preul produselor
livrate, facilitile acordate, ritmicitatea aprovizionrii, distan, capacitatea de a rspunde la solicitri
neprevzute etc), precum i durata de plat a acestora (plata pe loc, credit comercial, compensare etc).
Indicatorul utilizat, durata de plat a furnizorilor(Dfz), exprimat n zile, se calculeaz cu relaia:
360
Ca
Fz
Dfz
n care:
Fz furnizori ; Ca cifra de afaceri;
Echilibrul activitii comerciale se realizeaz numai dac Dfz > Dcl.
2.3.4. Diagnosticul activitii de producie i a condiiilor de exploatare
Producia reprezint activitatea de combinare a factorilor de producie (resurse economice) i de
transformare a acestora n bunuri materiale i servicii. Rolul ei ntr-o ntreprindere este de a furniza
bunuri corespunztoare cererii de pe pia prin aceast combinare (eficace) de factori de producie care
s permit atingerea obiectivelor exprimate n termeni de cantitate, calitate, durat i costuri.
Dimensiunea strategic a acestei funcii a suferit modificri eseniale fa de anii 60 fiind
eclipsat de logica financiar i comercial. Deciziile strategice care implic direct producia se refer
la
38
:
- dilema a face sau a determina s se fac (make or buy). Logica de a produce prin
intermediul altor ntreprinderi s-a dezvoltat n cea mai mare parte a domeniillor funciunii de producie
atunci cnd costurile coordonrii comerciale (de tranzacie) sunt inferioare costurilor de coordonare
managerial.
- localizarea produciei, innd cont de proximitatea pieelor sau a resurselor, de costul factorilor
de producie, de natura produciei i de constrngerile proprii fiecrei firme.
Funcia de producie ntr-o firm, n dimensiunea sa operaional, are n compunere:
- activitatea de fabricaie, la nivelul careia se obin produsele ce constituie obiect de activitate
al firmei ;
- activitatea de ntreinere i reparaii echipamente de producie;
- activitatea de furnizare de utiliti;
- activitatea de programare, lansare i urmrire a produciei;
- controlul calitii CTC-AQ;
- metrologie
n acest domeniu se culeg date i informaii privind: gradul de ndeplinire a planului produciei
fizice i de utilizare a capacitilor de producie, nivelul stocurilor de producie neterminat,
38
Pascal Charpentier, Op. Cit., pg. 376;
40
raionalitatea procesului tehnologic i a fluxului tehnologic, eficacitatea transportului intern i a
formelor de organizare a produciei n secii i ateliere, corelarea capacitii de producie cu cererea i a
capacitilor diferitelor verigi organizatorice, productivitatea muncii (fizic i valoric), performana
proceselor tehnologice, controlul tehnic de calitate, etc.
Indicatorii fizici oglindesc fidel activitatea de producie, nefiind afectai de preuri supuse
eroziunii monetare.
Producia fizic reprezint totalitatea valorilor de ntrebuinare rezultate dintr-o activitate
industrial-productiv care pot fi puse n circuitul economic.
Analiza acestui indicator este necesar pentru urmrirea modului n care firma i realizeaz
obligaiile contractuale, este asigurat concordana dintre cerere i ofert i se poate stabili gradul de
valorificare a unor categorii de resurse materiale. Elaborarea programelor de fabricaie este necesar
din urmtoarele considerente:
- n mod normal se consider c ntreaga producie are desfacerea asigurat prin contracte cu
beneficiarii, ceea ce face ca elaborarea programelor de fabricaie s porneasc de la necesitatea
respectrii obligaiilor fa de acetia, asumate prin contracte sau alte angajamente;
- prin modul de concepere trebuie s asigure o ncrcare corespunztoare a capacitilor de
producie pe ntreaga perioad de timp considerat;
- s fie n concordan cu posibilitile de aprovizionare cu resursele materiale i s asigure
utilizarea raional a acestora;
- s nu implice variaii n timp a necesarului de for de munc.
Diagnosticul produciei ar trebui s plece, conform noilor abordri n domeniu
39
, de la dou
criterii
40
:
(1) caracterul produselor sortimentele de produse, lucrri i servicii oferite (modul de
difereniere al produselor, ponderea fiecrei categorii de produse n totalul ofertei, destinaia
produselor, nevoile acoperite etc )
(2) tipurile de savoir faire (oameni, metode, maini) utilizate pentru a le produce.
(1) Sunt identificate patru categorii de produse:
- de supravieuire, ca baz a activitii unei ntreprinderi, cu costuri complete considerate
competitive de ctre comerciani, pentru care se caut maximizarea fabricaiei cu toate mijloacele
disponibile din ntreprindere;
39
...noua regul a jocului: pieele cunoscute sunt saturate iar pieele viitoare nu vin singure. Este treaba fiecrui
ntreprinztor s le descopere propunnd o ofert inovatoare, ratificat de client..., Octave Glinier, 1998, citat de G.
Lavalette, Op. Cit., pg. 353;
40
Georges Lavalette, Maria Niculescu, Strategii de cretere, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pg. 355;
41
- produse sensibile la productivitate, care nu ridic prebleme de aprovizionare sau de fabricaie,
i care, dac ar fi posibil s se modifice o caracteristic tehnic sau s se mreasc puin cantitile
fabricate ar deveni produse interesante, posibil a fi clasate n categoria produselor de supravieuire;
- produse complementare de saturaie, care ar putea fi fabricate fr probleme plecnd de la
resursele i capacitatea de producie existente pentru acoperi eventualele diferene de capacitate care ar
atrage i o reducere a costului unitar al produselor;
- produse noi, n dezvoltare a cror fabricaie este legat de planul de investiii i de reacia
noilor clieni, necesitnd o supraveghere deosebit.
Pentru analiza realizrii programului de producie pe total i pe sortimente se utilizeaz
urmtoarele tehnici:
a. indicii individuali de ndeplinire a programului de producie (Iq);
b. coeficientul mediu de sortiment (Ks);
c. coeficientul de nomenclatur (Kn).
- Indicii individuali (Iq) relev gradul de ndeplinire a programului de fabricaie la toate
sortimentele i se determin ca raport procentual ntre nivelele valorice considerate (pr-
programat, 1-efectiv realizat):
La nivelul ntregii producii, dac producia este omogen:
100
1
1
1

n
i
pr
n
i
qi
qi
Iq
;
n cazul produciei eterogene
100
1
1
1

n
i
pr
n
i
p qi
p qi
Iq
, unde p este factor de omogenizare.
Deficiena acestui indicator const n faptul c ascunde compensri ntre grade diferite de
realizare la sortimente (depiri sau nerealizri), deficien corectat prin calculul coeficientului mediu
de sortiment.
42
100
1

pr
q
q
Iq
(b) Coeficientul mediu de sortiment (Ks) are ca principiu de fundamentare necompensarea
nerealizrilor la unele sortimente cu depirile la alte sortimente, i se determin n urmtoarele
variante:
b1)
) 100 (
1
1
min

n
i
pr pr
pr
n
i
pi qi
pi qi
Ks
;
b2)
100 100
1
' '
2
1
'


+

n
i
pr
n
i
pr
gi iq gi
Ks
, n care:

n
i
pr
pi qi
1
min
- valoarea produciei, recalculat n limita prevederilor, determinat prin
compararea valorii realizate pe produse cu valoarea prevzut n program i luarea n calcul a nivelului
minim (conform principiului neadmiterii compensrilor);

'
pr
gi
ponderea prevzut a sortimentelor la care nu s-au realizat prevederile;
iq = indicele de realizare a prevederilor la sortimentele respective;

' '
pr
gi
ponderea prevzut a sortimentelor la care s-a realizat, respectiv, depit programul de
fabricaie.
Mrimea maxim a acestui coeficient este 1. Se ntlnesc urmtoarele situaii:
1) Ks = 1, cnd programul de fabricaie a fost realizat la toate sortimentele n proporie de
100%, sau cnd programul de fabricaie a fost realizat i depit la toate sortimentele, indiferent de
proporia de realizare;
2) Ks < 1, cnd programul de fabricaie nu a fost realizat att pe total ct i pe sortimente,
indiferent de proporia de nerealizare, sau cnd programul de fabricaie a fost realizat i depit pe total,
dar cel puin la un sortiment nu s-a realizat nivelul prevzut.
Constatarea unor abateri fa de de prevederi trebuie s fie nsoit de precizarea cauzelor care
au determinat-o.
Acest coeficient va fi completat, pentru o mai fidel imagine a situaiei analizate, cu (c)
coeficientul mediu de nomenclatur care se determin cu relaia:
N
n
Kn 1
, n care:
n = numrul poziiilor la care nu s-a realizat programul
N = numrul total al poziiilor din program
43
Calitatea, ntr-o abordare modern, nu se mai limiteaz (conform modelului fordian de
organizare) la un control a posteriori al conformitii produselor n raport cu un ansamblu de norme
ci poate fi definit ca ansamblul demersurilor de ameliorare iniiate pentru a satisface clienii prin
calitate, costuri i durate pe baza unui control al proceselor i al produselor i datorit implicrii
oamenilor.
Criteriile privind calitatea produselor se refer la:
- volumul i structura costurilor cu calitatea;
- costul cu prevenirea defectelor;
- costuri cu identificarea defectelor de calitate;
- costuri cu lipsa de calitate (noncalitatea)
- locul produselor firmei n ierarhia zonal, naional i internaional a calitii;
- ponderea produselor dintr-o clas de calitate n valoarea total a produciei;
- gradul de organizare a activitilor de AQ i CTC;
- existena unui sistem total de management al calitii (STMC):
Ca element de competitivitate (factor esenial al diferenierii produselor) i ca arm
concurenial tehnologia utilizat constituie obiect al diagnosticului pentru c, dincolo de dimensiunea
fizic, ea a devenit o variabil de decizie. Este considerat un atu pentu o firm inovatoare (o
ameninare pentru o firm urmritoare sau imitatoare) care are privilegiul cercetrii i dezvoltrii n
raport cu activitatea de producie
41
.
Pentru a recurge la analiza tehnologiei ntreprinderea trebuie mai inti s evalueze patrimoniul
su tehnologic i apoi s msoare fora concurenial pe care ar obine-o.
Analiza tehnologic evalueaz portofoliul tehnologic al firmei, identific stadiul de dezvoltare
tehologic a acesteia, i se desfoar, n general pe dou nivele:
- pe produse, pentru a identifica tehnologiile pe care firma trebuie s le dein pentru a putea
duce la bun sfrit activitile necesare;
- pe procese de producie, urmrind a arta cum trebuie s se organizeze mai bine fabricaia
pentru a realiza cerinele de calitate, obinerea unor economii dimensionale i flexibilitatea aparatului
de producie.
Criteriile tehnice i tehnologice care fac obiectul diagnosticului strategic sunt :
a) Dotarea tehnic i tehnologic
- volumul i stuctura activelor fixe;
- gradul de uzur a activelor fixe;
41
Pascal Charpentier, OP. Cit., pg. 110;
44
- gradul de uzur moral a activelor fixe;
- gradul de uzur moral a tehnologiilor;
- gradul de nzestrare tehnic a muncii;
- gradul de mecanizare i automatizare a proceselor de producie;
- gradul de utilizare a capacitii de producie.
b) Capacitatea de nnoire i modernizare a produselor i tehnologiilor
- ritmul nnoirii i modernizrii produselor i tehnologiilor;
- ponderea produciei, reprezentat de produse noi i modernizate n ultimii 3 ani, n
totalul produciei;
- gradul de organizare a activitilor de concepie tehnic;
- gradul mediu de folosire a potenialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor,
maitrilor;
- disponibilitatea de a proiecta i asimila produse de mare complexitate;
- disponibilitatea diversificrii produciei i serviciilor.
Sistematizarea informaiilor privind activitatea de producie a firmei se va face ntr-o fi a
diagnosticului produciei.
2.3.5. Diagnosticul financiar contabil
Importana funciunii financiare a firmei rezult, n primul rnd din rolul su strategic care
const n participarea la deciziile de politic general (achiziii, cesionri, utilizarea resurselor
financiare, definirea politicilor financiare). La nivel operaional funciunea grupeaz activitile de
gestiune financiar, corespunznd finanrii funcionrii ntreprinderii i asigurrii fluxului
informaional necesar gestiunii (fluxurile financiare) regsit n contabilitatea ntreprinderii (bilan,
calculul rezultatelor, diferite tablouri de finanare) asigurnd prin aceste documente controlul resurselor
financiare
42
.
Diagnosticul financiar contabil, evalueaz performanele economice i financiare ale firmei,
utiliznd n analiz, urmtorul sistem de indicatori:
2.3.5.1. Cifra de afaceri
Din nomenclatorul de indicatori ce caracterizeaz volumul activitii i performanele firmei i
face obiectul diagnosticului economic, cifra de afaceri are evidente valene manageriale din
urmtoarele motive:
(a) reprezint valoarea i volumul afacerilor realizate de firm prin exercitarea curent a
activitii sale profesionale. Pentru nelegerea strategiei i poziiei firmei pe pia cifra de afaceri va fi
42
Bogdan Bcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pg. 68;
45
considerat n urmtoarea structur: cifra de afaceri din exploatare (activitate de baz) i cifra de
afaceri n afara exploatrii (din alte activiti). Cunoscnd mrimea cifrei de afaceri se obin informaii
referitoare la:
- mrimea firmei (exprimat i prin volumul vnzrilor), constituind unul din principalii
determinani ai strategiei firmei,
- starea economic (ce desemneaz rezultatele economice ale desfurrii activitii firmei,
comparativ cu resursele sale). O stare economic bun semnific obinerea i vnzarea unei cantiti
mari de bunuri i servicii, reprezentnd o valorificare ridicat a capacitilor sale, finalizate ntr-un
profit i o lichiditate corespunztoare.
(b) d dimensiune pieei firmei, exprimnd capacitatea efectiv a pieei, util ndeosebi n
studiile de marketing i n strategiile de dezvoltare ale firmei, prin indicatorii:
- cota de pia exprim ponderea ce revine firmei pe piaa produsului sau grupei de produse
din care face parte i se calculeaz prin raportarea volumului de vnzri al firmei la volumul de vnzri
totale ale produsului pe piaa considerat;
- rata de cretere a pieei se exprim, de regul, prin ritmul de evoluie al vnzrilor;
- gradul de saturaie al pieei, analizat global, pe produs i chiar pe tipodimensiuni, se calculeaz
prin raportarea volumului vnzrilor la volumul cererii pe aceeai pia i n aceeai perioad.
n general obiectivele firmei stabilesc ceea ce trebuie realizat n termeni de venituri, profit i
cot de pia, atingerea nivelelor prognozate dnd dimensiune poziiei strategice a firmei.
(c) st la baza calculului unor importani indicatori de eficien (profit, rata rentabilitii)
constituind n acelai timp un element esenial n relaia cost volum de activitate profit i n
determinarea pragului de rentabilitate. Analiznd pragul de rentabilitate se pot proiecta vnzrile
necesare care s genereze profitul dorit.
Poziia cifrei de afaceri n sistemul de performane economice al firmei (performana firmei
neleas ca aptitudine a firmei de a-i mri volumul de activitate) este consolidat prin legtura dintre
interesele generale ale managerilor i maximizarea cifrei de afaceri sau a vnzrilor, opiunea
managementului fiind, n general, maximizarea cifrei de afaceri n limite n care s fie realizat i un
profit rezonabil.
Cifra de afaceri se determin, n funcie de factorii de influen, n urmtoarele variante de
calcul:
1)
43
pentru firmele cu profil complex, de producie i comercializare prin magazine proprii :
Ca = Qv + Vm, n care:
43
Silvia Petrescu, Marilena Mironiuc, Analiza economico-financiar, Editura Tiparul, Iai, 2002, pg ;
46
Qv = producia vndut, care, factorial, depinde de cantitatea vndut(qi), structura
vnzrilor(gi) i preurile de vnzare(pvi): Qv =

n
i
pvi gi qi
1
) ( (
Vm = valoarea mrfurilor vndute
2)
44
Legtura cauzal dintre cifra de afaceri (vnzri) i potenialul uman se exprim prin
relaia:
wh h z s L wz z s L W Np Ca
n care:
Np
= numr salariai;
W = productivitatea medie a muncii
L = numrul locurilor de munc
s = coeficientul schimburilor
z = numrul de zile lucrate /schimb/loc de munc
wz
= productivitatea zilnic a muncii
h = numr de ore lucrate/zi
wh = productivitatea orar
3. Legtura cauzal dintre cifra de afaceri, gradul de valorificare a produciei fabricate i gradul
de nzestrare tehnic a muncii se exprim cu relaia:
Qf
Ca
Mf
Qf
Np
Mf
Np
Qf
Ca
Np
Qf
Np Ca
, in care:

Np
Qf
productivitatea muncii;

Qf
Ca
gradul de valorificare a produciei fabricate;

Np
Mf
gradul de nzestrare tehnic a muncii;

Mf
Qf
randamentul (eficiena) mijloacelor fixe.
4. Pentru firmele cu profil comercial este operaional un model factorial de analiz a cifrei de
afaceri n funcie de capacitatea reelei comerciale:
d S Ca
unde : S = suprafaa comercial(m
2
)
d = desfacerea medie / m
2
suprafa comercial.
44
Maria Niculescu, Diagnostic global strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pg. ;
47
100
1

n
i
di gsi
d
, unde :
gsi = distribuia suprafeei comerciale pe sectoare de activitate, grupe de mrfuri, forme
de vnzare
di = vnzarea pe m
2
suprafa comercial
5. funcie de balana circulaiei mrfurilor, pornindu-se de la relaia:
Sf = Si + I E (Ca), Ca = Si + I Sf
unde: Sf., Si = sold final/iniial
I = intrri;
E = ieiri (volum de desfaceri sau cifra de afaceri)
2.3.5.2. Cheltuielile firmei
1. Indicatorul reprezentativ pentru urmrirea evoluiei cheltuielilor, alturi de dinamica
cheltuielilor n volumul lor absolut, este Rata medie a cheltuielilor sau cum se mai ntlnete n
literatura de specialitate: rata medie de eficien a cheltuielilor, cheltuieli la 1000 lei venituri (cifra
de afaceri), oglindind, indiferent de denumirea aleas, consumul de resurse.
Calculul acestui indicator (la nivel total) se face n urmtoarele variante:

(1)
1000 1000
1
1

n
i
i
n
i
i
t
t
t
t
vt
ch
Ch R sau
Vt
Ch
Ch R
(2)
100
1

n
i
i
t
rch gi
Ch R
(3)
1000 1000
1

Ca
ch
Ca
Ch
Ch R
n
i
i
t
t
(4)

n
i
i i
n
i
i
i
t
p qv
c qv
Ch R
1
1
n care:
48

n
i
i
ch
1
- suma cheltuielilor pe categorii de activiti (exploatare, financiare, excepionale);

n
i
i
vt
1
- suma veniturilor pe categorii de activiti (exploatare, financiare, exepionale);
gi
- structura veniturilor pe activiti (centre de cost):

100
t
i
i
Vt
vt
g
i
rch
- rata medie a cheltuielilor pe activiti:

1000
i
i
i
vt
ch
rch
qv
i
- producia vndut exprimat n uniti fizice;
i c - costul mediu de producie unitar;

n
i
i
n
i
i i
i
qv
c qv
c
1
1
;
i
p
- preul mediu unitar de vnzare.

n
i
i
n
i
i i
i
qv
p qv
p
1
1
Calculul acestui indicator poate fi detaliat la nivel de activitate, produs, serviciu sau categorii de
cheltuieli (materiale, salariale, variabile, fixe, directe, indirecte).
Not: n cursul unui exerciiu financiar (innd cont de factorul timp), sub influena inflaiei, a
strategiilor de pia ale firmei, costurile de producie (
)
i
c
i preurile de vnzare
) (
i
p
variaz, ceea ce
face ca, costul curent i preul curent s fie considerate ca valori medii.
2. n domeniul comercial indicatorii specifici costurilor sunt:
- volumul absolut al cheltuielilor de circulaie, ce reprezint suma cheltuielilor conform
programului sau conform documentelor de raportare i generalizare i de eviden analitic a
contabilitii;
- nivelul relativ al cheltuielilor de circulaie (Nch), care exprim mrimea cheltuielilor n
raport cu volumul activitii economice (desfacerilor) i se calculeaz ca raport ntre volumul absolut al
cheltuielilor i volumul desfacerilor, cu relaia:
49
lei
Ca
Ch
N
ch
) 1000 ( 100
- este un indicator calitativ al activitii economice, expresie parial
a eficienei acesteia, exprimnd cheltuielile necesare pentru desfacerea a 100 sau 1000 lei marf. Se
calculeaz pentru comerul cu amnuntul, cu ridicata, pe ntreprinderi comerciale i pe total comer.
Considerat indicator reprezentativ, este abordat n analizele factoriale n urmtoarele variante de
calcul:
(a)
100
1

n
i
nchi gi
Nch
n care g
i
= structura cifrei de afaceri pe centre de cost (activiti, sectoare)
nchi = nivelul relativ al cheltuielilor pe activiti
(b) tiind c Nch = Nchv + Nchf

relaia de calcul devine:

100
100
1
x
Ca
Ch
nchvi gi
Nch
f
n
i
+

- cuantumul reducerii/creterii nivelului 50urrent50 al cheltuielilor de circulaie(Q), obinut


prin diferena dintre nivele (curent-1, de referin 0 ) cu relaia:
Q = N
ch1
- N
ch0

- ritmul reducerii/creterii nivelului 50urrent50 al cheltuielilor de circulaie, exprim
mrimea procentual a reducerii/creterii nivelului 50urrent50 al cheltuielilor n dinamic i fa de
B.V.C. i se calculeaz cu relaia :
100
0

ch
N
Q
R

- suma economiilor obinute din reducerea cheltuielilor de circulaie(E), care reflect efectul
economic al reducerii nivelului relativ al cheltuielilor de circulaie. Se calculeaz cu relaia:
100
1
Q Ca
E

unde: Ca
1
= desfaceri efective de mrfuri
50
2.3.5.3. Rentabilitatea firmei
Msurarea eficienei economice se face innd cont de anumite criterii de eficien (grad de
economisire, grad de valorificare, nivel de actualizare), n dou variante:
- n mrime absolut, prin metoda diferenei, obinndu-se soldurile intermediare de gestiune:
marja comercial, valoarea adugat, EBE (excedentul brut din exploatare), profit din exploatare, profit
financiar, profit excepional, profit net etc;
- n mrime relativ, cu ajutorul indicatorilor de eficien, obinui prin raportarea efectelor la
efortul depus pentru obinerea lor (efect util pe unitatea de cost antrenat) i viceversa (cost specific
pentru obinerea unei uniti de efect util) rate ale rentabilitii.
Pentru exprimarea rentabilitii unui agent economic se utilizeaz doi indicatori:
profitul (rezultatul exerciiului), ca mrime absolut a rentabilitii;
rata profitului (rata rentabilitii), ca mrime relativ.
Rezultatul exerciiului
Informaiile necesare analizei privind rezultatul exerciiului sunt preluate din contul de profit i
pierderi anex la bilan i din bugetul de venituri i cheltuieli (BVC), ntocmit pentru aceeai
perioad
Contul de rezultate, care grupeaz veniturile i cheltuielile pe tipuri de activiti: de exploatare,
financiar i excepional, este sursa primar de date n analiza rentabilitii i permite determinarea
indicatorului global al rentabilitii: rezultatul exerciiului (nainte i dup impozitare) i a trei
indicatori pariali:
1. rezultatul exploatrii;
2. rezultatul financiar; (nsumate aceste dou rezultate formeaz rezultatul 51urrent)
- rezultatul excepional, al crei importan nu trebuie supraestimat deoarece, prin definiie,
el nu are tendina s se reproduc i nu poate ocupa un loc determinant n analiz.
Astfel:
Rezultatul total = rezultatul din exploatare + rezultatul financiar + rezultatul excepional
sau
Rezultatul total (V
totale
Ch
totale
) = (V
expl
C
(costul mrfurilor vndute)
Ch
expl
) + (V
financ
Ch
51urrent
) +
(V
excep
Ch
excep
Pentru analiza factorial sunt operaionale urmtoarele modele factoriale:
- analiza rezultatului la nivel de ntreprindere
51
Pentru c prima dimensiune a rentabilitii ntreprinderii o reprezint masa ntregului rezultat
(naintea impozitrii) rezultat brut (Rb) analiza factorial surprinde acest aspect n diagnosticul
rentabilitii globale.
(1) t t
Ch Vt Rb

(2)
100
: ,
1


n
i
i i
t
rb g
b r care n b r Vt Rb
, unde:
Vt
t
venituri totale
Ch
t
cheltuieli totale
b r - rezultatul mediu brut la 1 leu venituri totale:
t
Vt
Rb
b r
i
g
- structura veniturilor pe categorii de activiti
i
rb
- rezultatul brut la 1 leu venituri pe categorii de activiti:
i
i i
i
vt
ch vt
rb

- analiza rezultatului exploatrii


Rezultatul exploatrii (Re) exprim aprecierea efortului real al firmei fr a lua n considerare
modul de finanare i elementele excepionale i impozitele.
Sunt utilizate urmtoarele modele factoriale:
(1) e e
Ch Vt Re
(2)
100
: , Re
1



n
i
i i
e
e
re g
e r
h w t p N h w T Vt
care n e r Vt
(3)
Ve Qe
Ve
Mf
Qe
Mf
Mf
p N
Mf
p N
Re
`
`
Re
(4)
Ve Ae
Ve
Ae
Re
Re
n care :
e
Vt
- venituri din exploatare
52
e
Ch
- cheltuieli pentru exploatare
T fond total de timp de munc (ore)
h w - productivitatea medie orar
p N
- numrul mediu de salariai
t - timpul mediu de lucru pe salariat (ore)
e r - rezultatul mediu al exploatrii la 1 leu venituri din exploatare
i
g
- structura veniturilor din exploatare pe categorii de venituri de exploatare/activiti
i
re
- rezultatul exploatrii la 1 leu venituri din exploatare pe categorii de venituri de
exploatare/activiti:
i e
i
i
vt
re
Re

p N
Mf
- gradul de nzestrare a muncii
Mf
Mf `
- ponderea mijloacelor fixe direct productive
` Mf
Qe
- randamentul mijloacelor fixe direct productive
Qe
Ve
- gradul de valorificare a produciei exerciiului
Ae - active de exploatare (imobilizate i circulante)
Ae
Ve
- eficiena activelor de exploatare
- pentru c cifra de afaceri (Ca) deine ponderea cea mai mare n structura veniturilor de
exploatare, indicatorii prezentai la pct. (1), (2), (3), (4) pot fi determinai lund n calcul Ca
n locul Vt
e
. n msura n care se poate identifica pe unitatea de produs sau serviciu
veniturile i costurile aferente, analiza poate fi detaliat pe baza urmtoarelor modele
factoriale:
5.1.



n
i
n
i
i i i i
c qv p qv
1 1
Re
5.2. c
r Ca Re
, cu
100
1

n
i
ci i
c
r g
r
n care:
c
r
- rata rentabilitii comerciale (aferent exploatrii)
i
g
- structura cifrei de afaceri pe activiti/produse
53
ci
r
- rata rentabilitii comerciale pe activiti/produse.
Aceast rat se poate descompune n factori specifici fiecrei activiti: preul de
vnzare i costul complet unitar pentru activitatea de producie, rata marjei comerciale i nivelul relativ
al cheltuielilor de circulaie pentru activitatea de comer, ncasarea medie i costul mediu pe unitatea de
prestaie n servicii etc.
Analiza rentabilitii ntreprinderii pe baza contului de rezultate
Structura contului de profit i pierdere pe cele trei tipuri de activiti permite degajarea unor
solduri de acumulri bneti poteniale (marje de acumulare), destinate s ndeplineasc o anumit
funcie de remunerare a factorilor de producie i de finanare a activitii viitoare, denumite solduri
intermediare de gestiune (SIG). Realizarea acestui obiectiv presupune o tratare prealabil a contului de
profit i pierdere pentru a pune n eviden: modul de funcionare i rentabilitatea ntreprinderii ca
marj comercial, producie a exerciiului, valoare adugat, excedent brut de exploatare, rezultat al
exploatrii, rezultat curent i rezultat net al exerciiului.
Tabloul Soldurilor Intermediare de Gestiune
Elemente de calcul /Poziia n Contul de Profit i Pierdere
1 Venituri din vnzarea mrfurilor(ct 707) 03
2 (-) Cheltuieli privind mrfurile(ct 607) 13
3 Marja comercial (1 -2)
4 (+) Producia vndut(ct 701 706 +708) 02
5 (+) Variaia stocurilor(ct 711 + -) 05 06
6 (+) Producia imobilizat (ct 721 + 722) 07
7 Producia exerciiului (4 +5 + 6)
8 (-) Consumuri intermediare inclusiv cheltuieli provenite de la
teri(gr.60, exclusiv 607, gr.61, gr.62, exclusiv 621) 10+11+12+24
9 Valoarea adugat(3+7-8)
10 (+) Venituri din subvenii de exploatare(7411) 04
11 (-) Cheltuieli cu impozitele i taxele(gr.63) 25
12 (-) Cheltuieli cu personalul(gr 64 +621) 14
13 Excedentul (deficitul) brut din exploatare(9+10-11-12)
14 (+) Alte venituri din exploatare i venituri din provizioane 08+19+22+29
15 (-) Alte cheltuieli din exploatare 23+26
16 (-) Cheltuieli cu amortizarea i provizioanele 18+21+28
17 Rezultatul din exploatare(13+14-15-16)
54
18 (+) Venituri financiare 40
19 (-) Cheltuieli financiare 47
20 Rezultatul curent(17+18-19)
21 (+) Venituri extraordinare 52
22 (-) Cheltuieli extraordinare 53
23 Rezultatul extraordinar(21-22)
24 Rezultatul brut al exerciiului(20+23)
25 (-) Impozitul pe profit 60
26 Rezultatul net al exerciiului(24-25)
Aa cum arat Tabloul, Soldurile intermediare de gestiune reprezint, de fapt, etape succesive n
formarea rezultatului final. Construcia indicatorilor se realizeaz n cascad pornind de la cel mai
cuprinztor (producia exerciiului + marja comerciala) i ncheind cu cel mai sintetic (rezultatul net al
exerciiului). Fiecare sold intermediar de gestiune reflect rezultatul gestiunii financiare la treapta
respectiv de acumulare.
ntocmirea tabloului soldurilor intermediare de gestiune are ca scop:
- aprecierea creterii bogiei, generate de activitatea ntreprinderii;
- descrierea repartizrii bogiei create de ntreprindere ntre: salariai i organismele sociale,
stat, acionari, ntreprindere;
- nelegerea formrii rezultatului net;
- studiul structurii activitii cu ajutorul unor rate care permit analiza evoluiei n timp a acesteia
(de exemplu, rata marjei comerciale, rata valorii adugate, ponderea exportului etc.);
- studiul mijloacelor de exploatare, folosind rate precum randamentul forei de munc,
randamentul echipamentului industrial etc.;
- analiza rentabilitii;
- analiza evoluiei n timp prin calcularea variaiei procentuale a principalelor solduri
intermediare de gestiune, identificarea cauzelor acestor variaii i stabilirea, dac este cazul, de msuri
corectoare
45
.
Marja comercial (Mc) este primul sold intermediar de gestiune i se refer la activitatea
comercial desfurat de agentul economic, de distribuie sau la partea pur comercial a
ntreprinderilor productoare. Pentru ntreprinderile de distribuie (comerciale) aceasta este un indicator
esenial i devine mai semnificativ ca informaie n activitatea de analiz i gestionare cu ct ea este
45
Lezeu, D.N., Analiza situaiilor financiare ale ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 2004, p. 107
55
determinat mai detaliat, respectiv pe produse sau grupe de produse. Este denumit i marj brut i se
exprim adesea ca procent din cifra de afaceri (volumul vnzrilor).
Producia exerciiului (Qe) este un indicator care se aplic n special n cazul ntreprinderilor
industriale. Include valoarea bunurilor i serviciilor fabricate de ntreprindere pentru a fi vndute,
stocate sau utilizate pentru nevoile proprii. Drept urmare, producia exerciiului va cuprinde trei
elemente: producia vndut, producia stocat (variaia stocurilor) i producia imobilizat.
Nefiind un sold intermediar de gestiune, ci un post al contului de rezultate, cifra de afaceri
reprezint un indicator global al vnzrilor, din activitatea de distribuie i cea de producie (obinut
prin nsumarea vnzrilor de mrfuri i a produciei vndute).
Valoarea adugat (Va) exprim crearea sau creterea de valoare adus de ntreprindere
bunurilor i serviciilor provenite de la teri. Acest sold intermediar de gestiune este o valoare adugat
brut ce realizeaz jonciunea dintre micro i macroeconomic.
Valoarea adugat permite compararea ntreprinderilor pentru a msura mai bine contribuia lor
n cadrul aceluiai sector de activitate. Agentul economic care nregistreaz o mrime superioar a
valorii adugate aduce implicit i o contribuie mai important.
La nivel microeconomic, valoarea adugat este un indicator ce permite msurarea puterii
economice a ntreprinderii, ce se poate determina prin dou procedee:
- ca diferen ntre producia global a exerciiului i consumurile de bunuri i servicii furnizate
la teri pentru producia respectiv.
- prin adiionarea diverselor elemente ce compun valoarea adugat, respectiv remuneraiile
tuturor factorilor de producie: salarii, contribuii pentru asigurri i protecie social, amortizare,
provizioane, ajustri privind activele (fixe i circulante)
46
cheltuieli cu impozite i taxe (inclusiv
impozitul pe profit), cheltuieli financiare (dobnzi) i rezultatul net (din care se exclud +/- elementele
care nu au legtur cu valoarea adugat). n aceast structur de calcul valoarea adugat nglobeaz
n fapt costul factorilor de producie care trebuie remunerai.
Marja de acumulare bneasc (Va) prezint un interes aparte n analiza financiar pentru c :
- realizeaz legtura ntre nivelul micro i macroeconomic.
- reprezint un criteriu pentru aprecierea aportului specific al ntreprinderii la realizarea
produciei sale. Valoarea adugat este un indicator mai sintetic dect cifra de afaceri, care evideniaz
performana comercial a ntreprinderii, respectiv capacitatea sa de vnzare i producie. Valoarea
adugat este indicatorul care msoar aportul specific al ntreprinderii la realizarea produciei sale.
- msoar gradul de integrare al ntreprinderii, prin raportul valoare adugat / producie (CA).
46
Silvia Petrescu, Analiz i diagnostic financiar contabil, ediia II, Ed. CECCAR, Bureti 2008, pg. 75;
56
Cu ct rezultatul raportului este mai mare, cu att mai mult ntreprinderea este integrat, adic
i poate asigura ea nsi, un numr mare de faze de fabricaie, mergnd de la materiile prime la
elaborarea produselor finite, fr a recurge la serviciile altor ntreprinderi.
- evideniaz structura exploatrii, prin intermediul ratelor de repartizare a valorii adugate.
Raportnd remunerarea fiecrui participant la valoarea adugat se poate face o evaluare a distribuiei
veniturilor globale ctre partenerii ntreprinderii.
- reflect gradul de utilizare al factorilor de producie.
Excedentul brut al exploatrii (EBE) corespunde rezultatului economic al ntreprinderii generat
de operaiile de exploatare independent de politica financiar, politica de amortizare i de provizioane
constituite, fapt ce determin s fie considerat ca indicator esenial n analizele de gestiune i n
efectuarea analizelor comparative ntre ntreprinderi.
Rolul excedentului brut al exploatrii, poate fi urmrit sub trei aspecte:
1) este o msur a performanelor economice ale ntreprinderii. Un EBE suficient de mare va
permite ntreprinderii rennoirea imobilizrilor sale prin amortizri, acoperirea riscurilor din
provizioanele constituite i asigurarea finanrii sale care antreneaz cheltuieli financiare, iar diferena
va fi distribuit statului (impozit pe profit), acionarilor (dividende) si/sau conservat prin
autofinanare.
2) EBE este independent de politica financiar (nu este influenat de venituri i cheltuieli), de
politica de investiii (nu ine cont de deciziile ntreprinderii privind modalitile de calcul a amortizrii),
de politica de individ (deciziile ntreprinderii privind repartizarea profitului net), de politica fiscal i
de elementele excepionale (nu ia n calcul impozitul pe profit i rezultatul excepional)
3) EBE reprezint o resurs financiar fundamental pentru ntreprindere.
EBE constituie primul nivel al analizei privind formarea trezoreriei globale ale ntreprinderii,
deci punctul de pornire n tabloul fluxurilor de trezorerie.
Rezultatul exploatrii (Re) evalueaz rentabilitatea economic a unei ntreprinderi i corespunde
activitii normale i curente a ntreprinderii, inclusiv operaiunile efectuate n exerciiile anterioare dar
aferente exerciiului curent. Nu este luat n calcul activitatea corespunztoare operaiilor financiare i
extraordinare.
Acest rezultat este utilizat n compararea performanelor ntreprinderilor ce au politici
financiare diferite.
Exist dou modaliti de calcul:
- ca diferen dintre totalul veniturilor din exploatare (Ve) i totalul cheltuielilor din exploatare
(Che)
57
Re = Ve Che
- pornind de la mrimea EBE i are relaia
Re = EBE (Amp +Ache) + (Ave + Vpr), unde
Amp amortizri i provizioane
Ache alte cheltuieli din exploatare
Ave alte venituri din exploatare
Vpr venituri din provizioane privind exploatarea
Prin prima relaie de calcul se fundamenteaz strategii i politici pe care le adopt
managementul ntreprinderii pentru a ameliora rezultatul su. Variantele posibile sunt: majorarea
veniturile sau diminuarea cheltuielilor, n condiiile meninerii constante a celuilalt factor; sporirea
ambelor componente cu respectarea restriciei ca ritmul creterii veniturilor s devanseze ritmul de
cretere al cheltuielilor.
Rezultatul curent (Rc) reprezint rezultatul tuturor operaiilor curente, obinuite ale
ntreprinderii, fiind determinat att de rezultatul exploatrii curente, ct i de cel al activitii financiare,
permind i aprecierea impactul politii financiare a ntreprinderii asupra rentabilitii.
Deoarece nu este influenat de elemente extraordinare, acest sold permite analiza dinamicii
rezultatului curent al ntreprinderii pe mai multe exerciii financiare.
Rezultatul extraordinar sintetizeaz rezultatul concretizat n profit sau pierderi a unor
operaii de gestiune sau capital cu caracter excepional i se calculeaz astfel :
Rezultatul = Veniturile - Cheltuielile
extraordinar extraordinare extraordinare
Mrimea rezultatului excepional constituie o informaie important, n special pentru
potenialii investitori.
Rezultatul net al exerciiului (Rn) exprim, n mrimi absolute, rentabilitatea net sau
pierderile aferente activitii ntreprinderii, dup deducerea din veniturile totale a cheltuielilor totale i a
impozitului pe profit.
Rezultatul curent (+/)
Rezultatul extraordinar (+/)
Cheltuieli cu impozitul de profit (ct. 691)
= Rezultatul net al exerciiului (+/)
Rezultatul net al exerciiului este rezultatul care urmeaz s fie supus deciziei de repartizare de
ctre adunarea general a acionarilor sau asociailor, dup caz.
58
Pe baza rezultatului net se determin dou solduri reziduale
47
: capacitatea de autofinanare
(CAF) i autofinanarea (AF).
Capacitatea de autofinanare a ntreprinderii reprezint surplusul monetar generat de
activitatea acesteia i reflect potenialul financiar de cretere economic a ntreprinderii, respectiv
sursa intern de finanare general din activitatea indsutrial i comercial a acesteia.
Destinaia sa este s asigure:
- finanarea unor nevoi ale gestiunii curente;
- cresterea fondului de rulment;
- finanarea total sau partial a noilor investiii;
- rambursarea mprumuturilor contractate;
- remunerarea capitalurilor investite.
Ea aduce o contribuie esenial la variaia (creterea) fondului de rulment global i se poate
calcula n dou moduri:
- plecnd de la excedentul brut din exploatare (metoda substractiv) care se corecteaz cu
veniturile ncasabile i cheltuielile pltibile exceptnd acele elemente care dei determin variaii
contabile nu provoac micri financiare;
- plecnd de la profitul net (metoda aditiv) informnd asupra utilizrii acesteia: pentru acoperirea
pierderilor probabile i a riscurilor (provizioane), finanarea creterii (rezultatul pus n rezerv), ...n
principiu adunnd acele elemente care au constituit excepii la prima metoda de determinare:
Nr.
crt.
Metoda substractiv Metoda aditiv
1. EXCEDENTUL BRUT DIN EXPLOATARE REZULTATUL NET
2. + Alte venituri din exploatare (cu excepia
celor provenite din reluarea de provizioane,
din vnzarea activelor cedate, subvenii
pentru investiii)
+ Cheltuieli cu amortizrile
3. - Alte cheltuieli de exploatare (cu excepia
cheltuielilor cu amortizrile, ajustrile de
valoare i provizioanele, cheltuieli privind
activele cedate si alte operaiuni de capital)
+ Cheltuieli cu provizioanele i
ajustri (din exploatare,
financiare i extraordinare)
4. + Venituri financiare (cu excepia veniturilor
din provizioane, din investiii financiare
cedate)
- Veniturile din ajustri i
provizioane (din exploatare,
financiare i extraordinare)
5. - Cheltuieli financiare (cu excepia
cheltuielilor pentru ajustri i provizioane,
investiii financiare cedate)
+ Cheltuieli cu activele cedate
(ieite din patrimoniu)
6. + Venituri extraordinare - Veniturile din vnzarea
47
Silvia Petrescu, Op. cit.; pg. 79 - 82
59
imobilizrilor
7. - Cheltuieli extraordinare - Subveniile pentru investiii
virate la venituri
8. - Impozitul pe profit
9. = Capacitatea de autofinanare = Capacitatea de autofinanare

Diferena dintre cei doi indicatori EBE i CAF deriv din faptul c EBE reprezint un surplus
monetar potenial din activitatea de exploatare n timp ce CAF se refer la activitatea global a
ntreprinderii.
Pe baza capacitii de autofinanare, se pot stabili o serie de indicatori utili n aprecierea
independenei financiare a ntreprinderii:
a) Capacitatea potenial de rambursare a cheltuielilor financiare care reflect
numarul de ani necesari pentru a asigura rambursarea cheltuielilor financiare, pe baza capacitii de
autofinanare anuale degajate de ntreprindere.

CAF
financiare Cheltuieli
Ra
b) Rata de finanare a investiiilor anuale reflect proporia n care ntreprinderea
poate asigura finanarea investiiilor anuale pe seama CAF, n situaia n care ntreaga suma ar fi
alocat n acest scop.

100
anuale Investitii
CAF
Rb
c) Rata de acoperire a excedentului brut reflect participarea fluxului potenial de
lichiditi, din activitatea de exploatare, la formarea fluxului total de disponibiliti al ntreprinderii

100
RBR
CAF
Rc
d) Rata de acoperire a rezultatului exerciiului se determin ca raport ntre
capacitatea de autofinanare i rezultatul exerciiului astfel:

100
Re

ui exercitiul zultatul
CAF
Rd
Rezultatul exerciiului luat n calculul capacitii de autofinanare nu este n totalitate disponibil
pentru autofinanare. De aceea, se poate afirma c autofinanarea real reprezint acea parte din
capacitatea de autofinanare rmas disponibil, dup distribuirea dividendelor. Aceasta pune n
eviden aptitudinea real a ntreprinderii de a se autofinana, dup deducerea remunerrii acionarilor:
Autofinanarea = CAF Dividende distribuite
Autofinanarea constituie o surs intern destinat acoperirii nevoilor de finanare ale
exerciiului viitor, expresie a bogiei create de ntreprindere. Ea este determinat de creterea surselor
60
obinute din propria activitate a ntreprinderii i care vor rmne n mod permanent la dispoziia
acesteia pentru finanarea activitii viitoare.
n analiza autofinanrii distingem trei trepte: minim, de meninere i de dezvoltare.
Autofinanarea minim cuprinde suma amortizrii i are rolul de a permite meninerea
capacitii ntreprinderii. Datorit inflaiei i evoluiei tehnologice, autofinanarea minim nu este
suficient pentru rennoirea imobilizrilor necesare, pstrrii capacitilor de producie existente;
Autofinanarea de meninere include sursele care vor asigura n viitor acoperirea
cheltuielilor necesare meninerii potenialului productiv i, respectiv, pentru rennoirea
imobilizrilor i acoperirea riscurilor de exploatare. Principalele izvoare de formare ale
autofinanrii de meninere sunt: amortizrile normale (ce corespund pierderii reale din valoarea
imobilizrilor) i provizioanele;
Autofinanarea de dezvoltare cuprinde, pe lng cea de meninere, o parte din rezultatul
exerciiului, astfel nct s permit modernizarea i creterea capacitilor de producie.
Importana autofinanrii poate fi argumentat printr-o serie de avantaje pe care aceasta le ofer
ntreprinderii:
Reprezint o surs independent i stabil, respectiv un mijloc sigur de finanare n anumite
situaii conjuncturale nefavorabile pentru ntreprindere;
Confer ntreprinderii libertatea de aciune, prin aceea c autonomia financiar dobandit prin
autofinanare i ngduie acesteia independena de gestionare fa de organismele financiare i de
credit;
Este indispensabil pentru finanarea investiiilor (de meninere, de nlocuire, de cretere), cu
condiia realizrii unor investiii utile i nu de irosire a resurselor;
Permite franarea indatorarii i, implicit, reducerea cheltuielilor financiare;
Constituie un indicator pe baza cruia se poate msura randamentul capitalurilor proprii,
respectiv rentabilitatea financiar;
Reprezint premisa deschiderii accesului pe piaa de capital i n atragerea de capital extern.
Prin dimensiunea sa, autofinanarea degajat de ntreprindere joac un puternic rol de
semnalizator al performanelor ntreprinderii, sugernd potenialilor investitori capacitatea acesteia de a
utiliza eficient capitalurile ncredinate i de a asigura o remunerare atrgtoare. Pentru creditori,
mrimea absolut i relativ a autofinanrii certific capacitatea de rambursare de ctre ntreprindere a
sumelor mprumutate, ct i nivelul riscului de neplat.
61
n analiza economic, pe lng evoluia autofinanrii n mrime absolut, se urmresc i ratele
autofinanrii, i anume:
a) Rata autofinanrii investiiilor anuale:
100
anuale investitii
are Autofinant
Ra
b) Rata autofinantarii imobilizarilor corporale i necorporale:
100
Im Im

+

e necorporal obilizari corporale obilizari


are Autofinant
Ra
c) Rata de finanare a nevoilor globale de finanare:
100
finantare de Nevoia
are Autofinant
Rc
NFR Variatia e imobilizat Active
are Autofinant
+

Analiza rentabilitii prin metoda ratelor


n ansamblul indicatorilor economico - financiari, rata rentabilitii reprezint unul dintre cei
mai sintetici indicatori de eficien ai activitii ntreprinderii. Rata rentabilitii este o mrime relativ
care exprim gradul n care capitalul n ntregul su, capitalul permanent sau capitalul propriu, aduce
profit. Diferitele modele factoriale utilizate au putere informativ diferit, oglindind eficiena diferitelor
laturi ale activitii economice a firmei i vor exprima fie interesele investitorilor (caz n care
indicatorii vor fi construii n funcie de capitalul avansat), fie interesele managerului firmei (caz n care
indicatorii vor fi construii pe baza resurselor consumate).
Principalii indicatori sunt:
a) rata rentabilitii comerciale, ca expresie att a politicii comerciale a firmei (aprovizionare,
stocare, vnzare) ct i a politicii de preuri. n funcie de obiectivele analizei i sfera de investigare
acest indicator poate fi calculat prin considerarea, n calitate de efect, a rezultatului brut al exploatrii
(EBE), rezultatul exploatrii, rezultatul aferent cifrei de afaceri, rezultatul net al exerciiului
Se calculeaz n urmtoarele variante:
(1) Rata rentabilitii comerciale brute (rata marjei brute) care reflect excedentul brut din
exploatare sau rezultatul exploatrii la 100 lei cifr de afaceri:
100
(Re)

Ca
EBE
r
cb
(2) Rata rentabilitii comerciale aferente cifrei de afaceri
62
(2.1.)
100
1
1 1


n
i
i i
n
i
n
i
i i i i
c
p qv
c qv p qv
r
, n care:

n
i
i i
p qv
1
producia vndut exprimat n pre vnzare, exclusiv TVA (cifra de afaceri);

n
i
i i
c qv
1
producia vndut n cost de producie.
(2.2.)
100
1

n
i
c i
c
i
r g
r
, n care:
g
i
structura vnzrilor pe grupe de produse(servicii, activiti);
i
c
r
rentabilitatea comercial aferent fiecrei grupe de produse(servicii, activiti).
(2.3) pentru ntreprinderile din sfera comercial
Nch K r
c

, n care:
K - cota medie de adaos comercial (marja comercial)
Nch nivelul relativ al cheltuielilor de circulaie (
100
Ca
Chc
Nch
)
(3) Rata rentabilitii comerciale nete (rata marjei nete) arat ct profit net al exerciiului se
obine la 100 uniti de cifr de afaceri realizat.
100
Ca
Rn
r
cn
Comparnd acest indicator cu indicatorii similari ai firmelor concurente se poate aprecia n ce
msur firma a valorificat potenialul pieei i schimbrile intervenite n cadrul acesteia i eficiena
aplicrii politicilor de pia i preuri.
Principalele rezerve de cretere a ratei rentabilitii comerciale vizeaz:
sporirea vnzrilor;
creterea puterii de negociere a firmei cu furnizorii i obinerea unor preuri de achiziie a
materiilor prime i materialelor, serviciilor avantajoase, ameliorarea structurii vnzrilor n sensul
creterii ponderii celor cu o marj comercial individual mai mare, accelerarea rotaiei stocurilor,
optimizarea cheltuielilor, maximizarea preurilor de vnzare etc.
Se recomand a se aciona asupra rezervelor poteniale de cretere a rentabilitii: sporirea cifrei
de afaceri ca factor cu cea mai mare nsemntate deoarece fiecare unitate de marf vndut este
63
purttoarea unui venit brut, mai ales dac ritmul desfacerilor depete pe cel al costurilor,
eficientizarea consumului de resurse, orientarea corespunztoare a politicii i logisticii comerciale etc. )
b) rata rentabilitii resurselor consumate (R
c
) arat capacitatea acestora de a degaja prin
consum profit brut. Matematic se stabilete ca raport ntre rezultatul brut (al exerciiului, curent, al
exploatrii, aferent cifrei de afaceri) i efortul propriu reflectat n costurile ce determin rezultatele
respective, astfel:
100
) , exp , , (
) , exp , , ( Re

afaceri de cifrei aferente loatare curente totale Cheltuieli
afaceri de cifrei aferent loatare curent ui exercitiul zultatul
R
c
c) rata rentabilitii economice (R
e
)
Aceast rat are formulate mai multe accepiuni:
c.1 rata rentabilitii activelor (ROA) msoar performana activului total sau activului de
exploatare (pentru acele ntreprinderi cu active financiare mari) i este expresia capacitii managerului
de a asigura o gestiune eficient a activitii de exploatare.
100
.
Re) , (
100
) (
Re) , (

+ +

banesti Disp NFR brute fixe Active
EBE Ptb
circulant i fix total Activ
EBE Ptb
R
e
O rat a rentabilitii economice mai mare dect rata inflaiei asigur rennoirea i creterea
activelor sale ntr-o perioad scurt.
n scopul aprofundrii analizei aceast rat poate fi descompus n rate explicative astfel:
100 100
Ca
Ptb
At
Ca
At
Ptb
R
e
n care:
At
Ca
- rotaia activului prin cifra de afaceri (randamentul activelor)
100
Ca
Ptb
- rata marjei brute (eficacitatea comercial a ntreprinderii)
Creterea rentabilitii economice se poate realiza, fie pe seama accelerrii rotaiei activelor, fie
prin creterea marjei comerciale (diferena dintre cifra de afaceri i costuri). n practica economic
aceste dou posibiliti sunt diferit valorificate n funcie de natura activitii. De exemplu, pentru
aceeai cifr de afaceri sunt necesare mai multe mijloace economice n industrie dect n comer. n
acelai sector, apar diferene semnificative ntre firme ca urmare a strategiei specifice fiecreia etc.
c.2 rata rentabilitii capitalului investit (ROI)
64
Aceast abordare are n vedere faptul c n aprecierea rentabilitii economice trebuie s se in
seama de faptul c ea trebuie s aib o mrime care s permit ntreprinderii remunerarea acionarilor i
creditorilor, n concordan cu nivelul de risc pe care acetia i l-au asumat investind n ntreprindere
sau mprumutnd-o.
Matematic este definit ca fiind raportul procentual dintre rezultatul exerciiului nainte de
deducerea sarcinilor fiscale (Ptb) (Excedentul Brut de Exploatare-EBE, rezultatul exploatrii-Re) i
capitalul investit (Ci), propriu (K
pr
) i mprumutat (D - pe termen lung, mediu i scurt), artnd ct
rezultat revine la 100 uniti de capital investit.
100
Ci
Ptb
R
e
,
Ci = K
pr
+ D = active fixe brute(nete-dup caz) + necesar de fond de rulment + disponibiliti
n aceste condiii, rata rentabilitii economice trebuie s fie egal cel puin cu costul mediu
ponderat al capitalului (CMPC), calculat cu relaia:
D K
D
r
D K
K
r CMPC
pr pr
pr
+
+
+

2 1 , n care:
r
1
rata de remunerare a capitalului propriu;
r
2
rata de remunerare a datoriilor;
K
pr
capitalul propriu;
D datorii.
Rentabilitatea economic este suficient dac:
R
e
> CMPC
d) rata rentabilitii financiare(Rf)
Este un indicator prin prisma cruia posesorii de capital apreciaz eficiena investiiilor lor, sau,
dup caz, oportunitatea meninerii acestora. Este efectul gestiunii globale a ntreprinderii (exploatare,
financiar, extraordinar), artnd capacitatea managementului ntreprinderii de a asigura rentabilizarea
capitalurilor care i-au fost ncredinate spre gestionare de acionari i creditori. Se calculeaz n dou
variante:
d.1) rentabilitatea financiar a capitalului propriu, ca raport procentual ntre profitul net
(rezultatul exerciiului) i capitalul propriu:
100
pr
n
f
K
P
R
65
d.2) rentabilitatea financiar a capitalului permanent, ca raport procentual ntre profitul net i
capitalul permanent:
100
p
n
f
K
P
R
.
Analiza ratei rentabilitii financiare se poate face i prin descompunerea n rate explicative
dup sistemul:
100 100
Ca
P
K
Ca
K
P
R
n
pr pr
n
f , n care
pr
K
Ca
rata de rotaie a K
pr
100
Ca
P
n
rata rentabilitii comerciale.
Maximizarea rentabilitii financiare presupune:
maximizarea rezultatului exerciiului pe seama creterii volumului de active totale i a
ameliorrii marjelor, bazate pe optimizarea activitii n domeniile organizrii interne, gestiunii
stocurilor, calitii produselor i serviciilor, gestiunii comerciale etc.
creterea rentabilitii capitalurilor investite prin folosirea intensiv a imobilizrilor
corporale i reducerea nevoii de fond de rulment (n special prin reducerea stocurilor i a creanelor
clienilor);
minimizarea capitalurilor proprii angajate pentru un volum dat al capitalurilor investite, cu
condiia ca venitul obinut prin ndatorare s fie superior costului datoriilor.
Rentabilitatea financiar este principalul indicator privind performanele firmei (dei este
afectat de conveniile contabile ce stau la baza determinrii profitului net i de elementele de natur
fiscal), care depinde de justeea politicii comerciale (rentabilitatea comercial), de eficiena capitalului
avansat (rentabilitatea economic) i de politica financiar (structura financiar, de modul n care
ntreprinderea i finaneaz activitatea: prin capitaluri proprii sau prin mprumuturi) a acesteia.
Interdependena dintre cele trei forme ale rentabilitii este evideniat n relaia:
( )
,
_

1
1
]
1

+
100
1
i
pr
d e e f
c
K
D
r R R R
, n care:
R
d
rata medie a dobnzii la capitalul mprumutat
( )
( )

,
_

datorie D
S
d
dobnzii suma
;
pr
K
D
rata levierului financiar (coeficient de ndatorare);
66
c
i
cota de impozit/profit.
Modificarea structurii financiare determin variaii ale rentabilitii financiare. Astfel, la
creterea coeficientului de ndatorare rentabilitatea financiar va crete doar n condiiile n care
rentabilitatea economic este mai mare dect costul capitalului mprumutat pe termen mediu/lung prin
credit bancar sau obligatar. Creterea ponderii creditelor n aceast situaie este util pentru firm i
generatoare de valoare pentru acionari
48
. Dac costul capitalului mprumutat este mai mare dect
rentabilitatea economic, orice cretere a gradului de ndatorare va diminua rentabilitatea financiar i
va duce la diminuarea valorii firmei.
Dac rentabilitatea economic este egal cu costul datoriei creterea gradului de ndatorare nu
afecteaz rentabilitatea financiar i, n aceste condiii, decizia asupra structurii financiare trebuie s
aib la baz alte criterii dect profitabilitatea capitalurilor proprii cum ar fi: accesibilitatea diferitelor
modaliti alternative de finanare (credite sau emisiune de aciuni) i urmrirea unei structuri
echilibrate ntre diferitele grupuri de interese ale proprietarilor.
2.3.5.4. Structura patrimonial financiar
Analiza situaiei financiar patrimoniale se realizeaz pe baza datelor din bilan recurgnd la un
procedeu frecvent utilizat n analiza financiar metoda ratelor
49
(corespunde studiului pe vertical a
bilanului).
Ratele de structur patrimonial se stabilesc ca raport ntre un post (sau o grup de posturi) de
activ sau pasiv i totalul bilanului, precum i ca raport ntre diferite componente de activ sau de pasiv.
Dei simpl din punct de vedere tehnic, aceast metod furnizeaz informaii edificatoare privind
situaia financiar a firmei din punct de vedere al surselor de finaare (pasiv) i al utilizrii i
materializrii acestora (activ), mai ales n cazul analizelor comparative n timp i spaiu pentru a situa
mai corect ntreprinderea n mediul su concurenial.
Analiza ratelor de structur ale activului patrimonial
a) Rata activelor imobilizate (R
Ai
), calculat ca raport procentual ntre activele imobilizate i
totalul bilanului, reprezint de fapt ponderea elementelor patrimoniale ce servesc ntreprindea n mod
permanent.
100
total Activ
e imobilizat Active

Ai
R
48
Daniel Manae, Diagnosticul i evaluarea ntreprinderilor cotate i necotate, Institutul Romn de Cercetri n evaluare
IROVAL, Bucureti, 2002, pg. 248;
49
Silvia Petrescu, Diagnostic economic- fianaciar, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2004, pg. 219;
67
Acest indicator msoar gradul de investire a capitalului n ntreprinderea respectiv. Coninutul
diferit al componentelor imobilizate, precum i reacia nuanat a acestor componente la aciunea
factorilor tehnici, juridici, economici, justific utilizarea n teoria i practica economic a unor rate
complementare:
a1) rata imobilizrilor corporale (R
ic
) calculat cu relaia:
100
total Activ
corporale i Imobilizar

ic
R
Mrimea acestei rate este determinat, n primul rnd, de natura activitii. Rata este mare
pentru acele activiti ce solicit echipamente importante ca volum sau costisitoare i este mic n acele
activiti care solicit o slab dotare tehnic.
Pentru firmele din acelai sector de activitate, rata imobilizrilor corporale depinde de opiunile
strategice ale fiecreia, de politica de dezvoltare, de condiiile concrete n care-i desfoar activitatea.
Datorit condiiilor variate care au inciden asupra acestui indicator, este foarte dificil de stabilit o
mrime optim, o rat de referin. Totui, specialitii apreciaz c, pentru firme comparabile, rata
activelor imobilizate arat mrimea capacitii acestora de a rezista n cazul unei crize, de a se adapta la
schimbarea brusc a tehnicii sau a cerinelor pieei. La firmele cu o pondere ridicat a imobilizrilor
corporale, opereaz mai dificil o transformare a activelor sale imobilizate n disponibiliti.
a2) Rata imobilizrilor financiare (R
if
) care exprim intensitatea legturilor i relaiilor
financiare pe care o firm le-a stabilit cu alte uniti, mai ales cu ocazia operaiilor de cretere i se
calculeaz astfel:
100
total Activ
financiare i Imobilizar

if
R
Politica de investiii financiare este strns legat de mrimea firmei. Aceasta explic valorile
mici ale ratei imobilizrilor financiare n cadrul firmelor mici i invers.
b) Rata activelor circulante (R
Ac
) reprezint ponderea activelor circulante n totalul bilanului
i se calculeaz cu relaia:
100
total Activ
circulante Active

Ac
R
ntre R
Ai
i R
Ac
se formeaz relaia :
1 +
Ac Ai
R R
.
Pentru procesul de decizie sunt operaionale ratele analitice ale activelor circulante astfel:
b1) Rata stocurilor (R
s
)
100
total Activ
Stocuri

s
R
68
Aceasta ia valori diferite de la un sector la altul n funcie de natura activitii: mai ridicate la
firmelele din sfera produciei i distribuiei de bunuri materiale i foarte sczut n sfera serviciilor.
Interpretarea evoluiei n timp a stocurilor, respectiv a ratei stocurilor, necesit corelarea la
nivelul activitii, admindu-se ca ecuaie minim de echilibru structural:
I
CA
> I
S
, unde, I
CA
indicele cifrei de afaceri; I
S
Indicele stocurilor.
Prin urmare, o cretere a volumului de activitate genereaz o sporire specific a stocurilor.
ncetinirea rotaiei stocurilor, formarea stocurilor fr micare sau cu micare lent se apreciaz
negativ datorit dificultilor de transformare n lichiditi i consecinelor negative asupra
solvabilitii firmei.
b2) Rata creanelor comerciale (R
C
)
100
total Activ
comerciale Creante

c
R
Mrimea acestei rate este determinat de natura relaiilor firmei cu partenerii externi din aval,
de termenele de plat pe care le acord clientelei sale. Ea nregistreaz valori sczute sau nule n
firmele aflate n contact direct cu o clientel numeroas ce-i achit cumprturile n numerar (comerul
cu amnuntul, prestri de servicii ctre populaie).
b3) Rata disponibilitilor bneti i a plasamentelor
100
total Activ
plasament de mobiliare Valori Disponibil
,

+

P D
R
i n analitic, rata disponibilitilor i rata plasamentelor.
Rata disponibilitilor reflect ponderea disponibilitilor n patrimoniul firmei, informaiile sale
fiind ns deosebit de fragile, necesitnd o interpretare nuanat de la caz la caz. nsi mrimea
(nivelul) disponibilitilor poate avea dubl semnificaie. O valoarea ridicat a disponibilitilor poate
reflecta o situaie favorabil n termeni de echilibru financiar, dar poate fi i semnul unor resurse
ineficient utilizate, al unor resurse neproductive.
De asemenea, trebuie s inem seama de faptul c disponibilitile pot nregistra variaii de mare
amplitudine n intervale foarte scurte: n cteva zile ncasrile pot s creasc foarte mult datorit unor
intrri importante de fonduri sau dimpotriv, s scad ca urmare a unor pli foarte concentrate n timp.
Analiza ratelor de structur ale pasivului (structura financiar)
Structura financiar a ntreprinderii reprezint ansamblul complex i coordonat al diverselor
surse de finanare folosite de managerul financiar pentru acoperirea necesarului de finanat. n alte
opinii se consider c structura financiar exprim raportul existent ntre finanrile pe termen scurt i
cele pe termen lung. La nivelul ntreprinderii, structura financiar reflect compoziia capitalurilor
69
acesteia sau totalitatea componentelor de capital. Din acest motiv structura financiar mai poart
numele de structura capitalurilor ntreprinderii. n consecin, structura financiar sau structura
capitalurilor ntreprinderii este suma ponderilor de participare a acestor surse de finanare la
constituirea capitalurilor investite n ntreprinderi.
Ratele de structur ale pasivului permit aprecierea politicii financiare a firmei, prin punerea n
eviden a unor aspecte privind stabilitatea i autonomia financiar a acesteia.
a) Rata stabilitii financiare (R
sf
) reflect legtura dintre capitalul permanent de care firma
dispune n mod stabil (pe o perioad de cel puin 1 an) i 70omparative total.
100
total Pasiv
permanent Capitalul

sf
R
b) Rata autonomiei financiare globale (R
afg
)
100
total Pasiv
scurt termen pe Datorii
100
total Pasiv
propriu Capital

afg afg
R sau R
Ponderea capitalului propriu, 70omparativ a datoriilor n totalul pasivului difer de la un caz la
altul, n primul 70omp, n funcie de politica financiar a firmei respective, de condiiile concrete ale
fiecrei firme, de eficiena deciziilor financiare.
Anumii autori recomand ca satisfctoare pentru echilibrul financiar,
3 1
afg
R
.
Prin urmare, existena unui capital propriu egal sau mai mare cu o treime din pasivul firmei este
o premis a autonomiei financiare a acesteia.
n cadrul ratei autonomiei financiare globale, semnificaie deosebit are:
b1) Rata autonomiei financiare la termen permite aprecierea mai precis prin implicarea
structurii capitalului permanent.
Se poate calcula dup relaiile:
(1)
100
permanent Capitalul
propriu Capitalul

Aft
R
Specialitii apreciaz c, pentru asigurarea autonomiei financiare, capitalul propriu trebuie s
reprezinte cel puin jumtate din cel permanent. Deci: ( )
5 , 0 R
a Aft

.
(2)
100
lung i mediu termen pe Datorii
propriu Capital

Aft
R
Acest raport exprim gradul de independen financiar a firmei, independen asigurat atunci
cnd capitalul propriu este egal sau mai mare 70omparative cu suma obligaiilor la termen. Prin
urmare: ( )
1 R
2 Aft

.
c) Rata de ndatorare global (R
ig
) msoar ponderea datoriilor n patrimoniul firmei:
70
1 ; 100
total Pasiv
totale Datorii
<
ig ig
R R
00
Cu ct valoarea acestui indicator este mai mic de 100, cu att crete autonomia financiar a
firmei.
O semnificaie deosebit n cadrul ratei de ndatorare global are rata de ndatorare la termen
(R
it
) care se calculeaz prin raportarea obligaiilor (datoriilor) pe termen mediu i lung fie la capitalul
permanent (1):
100
permanent Capital
lung i mediu termen pe Datorii

it
R
, fie la capitalul propriu (2):
100
propriu Capitalul
lung i mediu termen pe Datorii

it
R
.
Rata de ndatorare, indiferent de forma sa de calcul, caracterizeaz dependena financiar a
firmei i gradul de risc al politicii sale financiare.
2.3.5.5. Echilibrul financiar
Echilibrul financiar este parte constitutiv a echilibrului economic i exprim egalitatea i
corelaiile dintre necesarul de resurse financiare i posibilitile de constituire a acestor resurse
(corespunde studiului pe orizontal a bilanului).
Analiza echilibrului financiar al ntreprinderii urmrete reflectarea raporturilor de egalitate
ntre sursele de finanare i utilizrile resurselor financiare, dintre veniturile i cheltuielile aferente
desfurrii activitii ntreprinderii pe termen scurt, mediu i lung.
Indicatorii absolui ai echilibrului financiar sunt:
(1) Fondul de rulment (FR)
(2) Necesarul de fond de rulment (NFR)
(3) Trezoreria (T)
Echilibrul financiar rezult din compararea acestor indicatori cu relaia:
FR NFR = T
(1) Fondul de rulment (net) sau capitalul de lucru reflect excedentul de capital permanent fa
de activele imobilizate (nete), excedent ce se folosete la acoperirea financiar a activelor circulante.
El se stabilete astfel:
1.1. FR = Capital permanent Active imobilizate nete,
sau
1.2. FR = Active circulante Datorii financiare pe temen scurt
71
Determinat cu aceast ultim relaie fondul de rulment reflect corelaia dintre lichiditatea
activelor circulante i exigibilitatea datoriilor pe termen scurt, permind aprecierea pe termen scurt a
riscului de incapacitate de plat.
Creterea fondului de rulment este considerat o situaie pozitiv deoarece o parte crescnd a
nevoilor curente este finanat din resurse permanente.
Aceasta se poate datora:
- creterii capitalului permanent datorit:
- creterii ndatorrii prin credite pe termen lung, crescnd i cheltuielile financiare pe
termen lung (dobnzile) i care vor avea drept efect diminuarea rezultatului exerciiului;
- creterii capitalurilor proprii, avnd ca efect o mbuntire a situaiei.
- reducerii activelor imobilizate nete datorit:
- aciunii amortizrii, care este un eveniment normal;
- vnzrii de active imobilizate, care reprezint o situaie excepioanal.
Scderea fondului de rulment este considerat o situaie negativ, deoarece nevoile curente sunt
acoperite ntr-o msur tot mai mic din resurse permanente. Pot exista urmtoarele situaii:
- scderea se nregistreaz n urma creterii activelor imobilizate datorit:
- investiiilor, cnd situaia financiar pe termen lung se mbuntete ca urmare a
rezultatelor exploatrii degajate de investiii, dac scderea fondului de rulment poate fi compensat
printr-o gestionare mai eficient a activelor circulante;
- reevalurii activelor imobilizate, situaie excepional.
- se datoreaz reducerii capitalului permanent prin:
- reducerea capitalului propriu, cu efect negativ;
- restituirea mprumuturilor pe termen mediu i lung, cu efect pozitiv asupra structurii
financiare;
tiind componena capitalului permanent (propriu i mprumutat) se poate defini:
- fondul de rulment propriu (FRp) care arat msura n care echilibrul financiar se asigur prin
capitalurile proprii, apreciind cuantumul participrii capitalului propriu la finanarea activelor
circulante i reflect gradul de autonomie financiar:
FRp = Capital propriu Active imobilizate nete
- fondul de rulment strin (FRs), care reflect gradul de ndatorare pe termen lung pentru a
finana nevoi pe termen scurt
50
FRs = FR FRp
50
Silvia Petrescu, Op. Cit., pg. 210;
72
(2) Necesarul de fond de rulment (NFR) este generat de executarea operaiilor repetitive care
compun ciclul de exploatare (cumprri sau aprovizionri, vnzri, plata salariilor etc.) ca urmare a
decalajelor ntre ncasri i pli.
Se determin n dou variante astfel:
2.1. - pe baza bilanului funcional :
NFR = Necesiti ciclice Resurse ciclice, n care:
Necesiti ciclice = Necesar temporar Disponibiliti
Resurse ciclice = Resurse temporare Credite de trezorerie
2.2. - pe baza bilanului contabil financiar :
NFR = (Active circulante + Cheltuieli n avans Casa i conturi n bnci) (Datorii ce trebuie
pltite ntr-un an + Credite bancare + Venituri n avans)
Necsarul de fond de rulment reflect echilibrul curent al ntreprinderii, este mai fluctuant, mai
instabil dect fondul de rulment i depinde de cifra de afaceri. Valorile lui exprim :
- dac NFR > 0, un surplus de necesar temporar fa de resursele temporare ce pot fi mobilizate,
considerat o situaie normal dac este consecina unor investiii privind creterea necesarului de
finanare a ciclului de exploatare. Altfel, aceast inegalitate arat un decalaj nefavorabil ntre lichidarea
stocurilor i creanelor i exigibilitatea datoriilor de exploatare, n sensul ncetinirii ncasrilor i
accelerrii plilor.
- dac NFR < 0, un surplus de resurse nete temporare fa de nevoile temporare (capitalurile
circulante), necesitile temporare fiind mai mici dect resursele temporare ce pot fi mobilizate.
Aceast situaie este favorabil dac este consecina accelerrii rotaiei activelor circulante, a
urgentrii ncasrilor i relaxrii plilor.
(3) Trezoria net, reprezint disponibilitile bneti rmase la dispoziia firmei rezultate din
activitatea desfurat pe parcusul unui exerciiu financiar, excedentul de lichiditi rmase dup
acoperirea excedentului de nevoi ciclice (rmase neacoperite) de ctre excedentul de resurse
permanente.
Ea este legat de operaiile financiare pe termen scurt, realizeaz echilibrul financiar pe termen
scurt ntre fondul de rulment relativ constant i necesitile de fond de rulment fluctuante n timp i
rezult din confruntarea fondului de rulment cu necesarul de fond de rulment conform diferenei:
TN = FR NFR
Echilibrul financiar al ntreprinderii se caracterizeaz prin capacitatea sa de a-i menine
trezoreria aproape de 0. Depirea cronic (pe perioade mai mari de timp) a acestui echilibru se traduce
fie printr-o incapacitate de utilizare maxim a structurii fie o lips a dinamismului.
73
Dac TN este pozitiv, FR > NFR, nseamn c exist un excedent monetar al exerciiului
financiar. Dac aceast situaie se perpetueaz pe mai multe exerciii financiare ntreprinderea are o
rentabilitate economic ridicat i posibilitatea plasrii rentabile a disponibilitilor bneti.
Dac TN este negativ, FR < NFR, ceea ce nseamn c ntreprinderea nregistreaz un deficit
(dezechilibru) financiar.
Echilibrul financiar poate fi analizat i prin ratele de finanare astfel
51
:
- rata fiananrii stabile (Rfs), care reflect msura n care resursele financiare grupate n
capitaluri permanente, acoper utilizrile grupate n active permanente; reflect n valori relative
echilibrul financiar pe termen lung. Rata arat gradul n care activele stabile sunt finanate din pasive
stabile:
Rfs =
nete e imobilizat Active
permanent Capital
Dac Rfs > 100 % atunci activele stabile sunt finanate integral din resurse stabile i exist un
surplus de surse permanente care constituie fondul de rulment net iar dac Rfs < 100 % atunci activele
stabile sunt finanate doar parial din surse permanente, fondul de rulment net fiind negativ.
- rata finanrii ciclice (Rfc) reflect msura n care resursele financiare grupate n capitaluri
temporare, acoper utilizrile grupate n active temporare:
Rfc =
curente Active
curente Pasive
Dac Rfc > 100 %, atunci activele curente sunt finanate integral din surse curente i exist un
necesar de fond de rulment iar dac Rfc < 100 %, atunci activele curente sunt finanate doar parial din
surse curente iar diferena neacoperit o reprezint necesarul fondului de rulment.
- rata finanrii globale (Rfg), adic a necesarului de fond de rulment din fondul de rulment net,
arat msura n care excedentul neutilizat de resurse permanente acoper nevoile ciclice neacoperite.
Rata msoar proporia n care necesarul de fond de rulment (Nfr) este acoperit pe seama
fondului de rulment net (Frn):
Rfg =
rulment de fond de Nesar
net rulment de Fond
Dac Rfg > 100 %, Nfr este finanat integral prin Frn i se creaz trezoreria net pozitiv. n
sens invers, dac Rfg < 100 %, Nfr este finaat parial pe seama creditelor bancare pe termen scurt iar
trezoreria este negativ.
51
Marilena Mironiuc, Analiza financiar, Studii de caz, Ed. Junimea, Iai, 2000, pg. 66;
74
Grupele, subgrupele i indicatorii de folosit pentru analiza diagnostic economic i financiar pot
fi modificate sau completate, reduse sau extinse, n raport cu particularitile firmei. Pentru toate
cazurile, msurarea influenei factorilor se face prin utilizarea metodei substituirii valorii factorilor.
2.3.5.6. Diagnosticul activitii de marketing
Asimilat mult vreme activitii comerciale, activitatea de marketing devine astzi domeniu
prioritar odat cu implicarea ntreprinderii tot mai mult n amonte , n studiul pieei pentru
identificarea nevoilor latente sau exprimate ale consumatorilor i pentru supravegherea ofertei
concurenilor, pentru a da pieei rspunsuri adecvate. Astfel, toate eforturile ntrerpinderii se vor
concentra pe satisfacia consumatorilor iara analiza pieei i a nevoilor clientelei va orienta conceperea
i fabricarea produselor.
Marketingul d o dimensiune strategic activitii comerciale prin funciile pe care le
ndeplinete astfel
52
:
- marketing strategic (operaii ce preced producia i punerea acesteia n vnzare): studiul pieei
i a comportamentului cumprtorilor, alegerea pieelor (a clienilor) int, conceperea
produsului/serviciului, a mixului de preuri, alegerea canalelor de distribuie, elaborarea unei strategii
de comunicare;
- marketing operaional (operaii posterioare produciei): desfurarea campaniilor de
publicitate i de promovare, aciunea de vnzare i marketingul direct, distribuia produselor i
merchanising ul, serviciile post vnzare etc.
Diagnosticul acestei activiti va pune n eviden:
- modul n care se construiete imaginea firmei;
- dac ntreprinderea raioneaz n cupluri produs-pia

;
- produsele pentru care a fost necesar promovarea;
- stabilirea modalitilor de promovare a produselor;
- dac se cunoate evoluia (sub aspectul rentabilitii) a portofoliului de produse/servicii;
- capacitatea de a inova i de a lansa noi produse;
- obiectivele crora rspund diferitele politici de pre;
- eficiena sistemului de distribuie;
- promovarea produselor/serviciilor (participri la tguri i expoziii, aciuni publicitare i
ponderea lor, mrimea cheltuielilor cu publicitatea, ca procent din cifra de afaceri)
52
Pascal Charpentier, Op. Cit.,. pg. 347-348

pentru o ntreprindere noiunea de pia nu are sens dect n raport cu produsele pe care le propune, ea raioneaz aadar n
cupluri produs pia, pentru fiecare produs piaa fiind evaluat n numr de consumatori, n cantitate sau n volum, n
valoare;
75
- controlul eficienei actiunilor de promovare (imaginea ntreprinderii creat prin publicitate i
posibilitile de mbuntire a acesteia etc.)
2.3.6. Abordri contemporane

n analiza strategic a firmei


Analiza i diagnosticul de tip strategic pun n eviden performana obinut de ntreprindere
comparativ cu obiectivele strategice stabilite contribuind pe aceast cale la consolidrea poziiei
concureniale n cadrul sectorului de activitate.
De altfel conceptul modern de analiz strategic a ntreprinderii pune n eviden activitile
care contribuie la realizarea unui produs, ca i componente ale lanului de valori al ntreprinderii,
fiind necesar regndirea problematicii calculaiei i analizei costului n concordan cu orizontul
strategic al ntreprinderii: durata de via a unui produs, fazele de realizare a unor inovaii tehnologice,
etapele strategice de rennoire a echipamentelor i n general accentuarea concurenei internaionale i
necesitatea creerii avantajului concurenial.
Conceptele relevante pentru analiza strategiei competitive de ntreprindere i importante pentru
studiul de fa sunt: ciclul de via al produsului, ciclul afacerii, portofoliul de produse, avantajul
concurenial, lanul valoric.
Ciclul de via al produsului
Exist un ciclu de via asociat fiecrui produs iar implicaiile strategice ale teoriei ciclului de
via constau n aceea c fiecare stadiu de evoluie are propriile sale obiective, mixuri de marketing i
prioriti manageriale, diferite de cele existente n celelalte etape.
Ca semnificaie practic, conceptul ciclului de via aduce n atenie civa factori de pia
foarte importani pentru planificarea strategic:
- noiunea de evoluie a pieei sub forma modificrii situaiei i a condiiilor existente,
reprezentate printr-o varietate de semnale de alarm, constituie o valoroas contribuie la formarea
strategiei de marketing.
- recunoaterea unei limite finite pentru potenialul de pia al unui produs pune bazele pentru
dimensionarea mrimii unei piee. Nivelurile de penetrare i de utilizare, identificate n oricare punct al
pieei, reprezint indicatori ai potenialului viitor.
- distincia care se face ntre vnzrile pe pia i vnzrile ntreprinderii subliniaz importana
ce trebuie acordat tendinelor nregistrate n evoluia cotelor de pia, precum i concentrrii asupra

sunt abordri contemporane pentru Romnia, deoarece n SUA nc din anul 1911 analiza strategic se impune ca metod
de gestiune absolut necesar pentru asigurarea competitivitii i securitii ntreprinderii (O. Jaba, Op. Cit., pg. 7)
76
pieei totale. Pe msur ce piaa se maturizeaz, este util s urmrim cu atenie trendurile de vnzare i
etapele ciclice ale segmentelor individuale.
- dinamica procesului de difuzare asigur indicii foarte utile pentru procesul de orientare. n
timp, grupurile int de clieni sufer modificri i este mai uor s se obin o majorare a segmentului
de pia pe parcursul etapei de dezvoltare, cnd cumprtorii i formeaz opiniile asupra diferitelor
mrci i ncearc diverse alternative. Pe msur ce piaa se maturizeaz, clienii sunt mult mai n
cunotin de cauz, deci percepiile lor asupra tipului de produs i marc se modific. Diferenele ntre
mrci se reduce substanial i produsul devine unul obinuit, pierzndu-i atributul de noutate i aura
de mister. Cumprtorii ajung progresiv s perceap produsul ca pe o marf oarecare, un bun necesar.
- identificarea, n cadrul gamei de articole comercializate de aceeai ntreprindere a celor ce se
afl n etape diferite ale ciclului de via, este de natur s faciliteze echilibrarea portofoliului de
produse, n funcie de perspectivele de dezvoltare ale fiecrui produs.
- recunoaterea caracterului variabil pe care l au modelele de evoluie a concurenei i a
diverselor tipuri de strategii competitive ce pot aprea n fiecare etap, reprezint o foarte util
contribuie la dezvoltarea gndirii strategice.
Acest concept este, fr ndoial, un instrument preios de analiz strategic dar prezint o serie
de inconveniente care fac utilizarea sa mai degrab orientativ dect opereaional.
Ciclul de afaceri al ntreprinderii
Studiile
53
asupra economiei arat c afacerile evolueaz ciclic, adic fluctueaz ciclic, trecnd
succesiv prin diferite faze comparabile ca trsturi, generate de factori ce tind a induce o influen
relativ constant. Teoria economic
54
consider c ciclicitatea reprezint forma de evoluie fireasc,
normal a activitii economice.
Analiza ciclicitii n afaceri se concentreaz n mod deosebit asupra cauzelor care genereaz
aceste fluctuaii n activitatea economic sau a evoluiei situaiei economico financiare a ntreprinderii
ca o evoluie ciclic a afacerilor, global i la nivel de ntreprindere.
Sub impactul unui numr mare de variabile se contureaz o anumit evoluie a afacerilor la
nivel de ntreprindere, managementului revenindu-i responsabilitatea de a sustrage ntreprinderea de la
evoluia ciclic la care este predispus pentru a-i imprima o evoluie uor ascendent. Se urmrete
astfel aplatizarea ciclului propriu al afacerii la nivel de ntreprindere prin

: exploatarea complet a
53
Aurel Burciu, MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pg. 240;
54
Ni Dobrot, coord., Economie Politic, ASE Bucureti, Ed. Agenia de Consulting Universitar Eficient SRL, pg.
144;

sunt luate n considerare acele elemente importante pentru studiul de fa (analiz, diagnostic);
77
oportunitilor oferite de faza ascendent a ciclului propriu, constituirea de rezerve legale n faza
ascendent pentru a traversa mai uor, fr crize majore faza urmtoare.
Aceste rezerve se refer n mod deosebit la urmtoarele domenii: financiar (constituire a unui
fond de rezerv pentru a asigura riscul de faliment), for de munc (calitate, productivitate,
perfecionare), resurse materiale (calitate, tehnologie), management (stiluri, tehnici) n scopul
acumulrii oricror alte rezerve care s-i asigure ntreprinderii resursele n perioadele de criz ce
urmeaz inevitabil dup o perioad de prosperitate a afacerilor.
Metoda de conducere recomandat este managementul prin obiective MBO, care, n opinia
specialitilor
55
favorizeaz evitarea a ceea ce este cunoscut ca puncte critice n viaa ntreprinderii.
Acest lucru este posibil deoarece cel mai mare avantaj al MBO const n faptul c face posibil
autocontrolul managerului asupra propriei performane; msurarea performanelor are la baz
standardele exprimate cantitativ sau calitativ pentru fiecare obiectiv.
Referitor la MBO, Peter Drucker
56
afirm c acesta nlocuiete controlul din afar cu un control
din interior, n sensul c se sprijin larg pe autocontrol, la toate nivele ierarhice, motivarea fiind
generat tot din interior, obiectivele odat negociate i acceptate devenind motivante.
Un rol deosebit n aplicarea acestei metode de management revine diagnosticului

, ca element
de definire a momentului pe care l traverseaz ntreprinderea pe traseul ce caracterizeaz evoluia
afacerilor ei, i implicit, a riscului de faliment, n funcie de concluziile formulate urmnd s se
regndeasc strategiile de urmat.
Portofoliul de produse (activiti)
Conceptul de portofoliu de produse i are originea n teoria financiar, unde, pentru a se
asigura profitul dorit, se recurge la echilibrarea sub form de portofoliu a unei varieti de investiii cu
diverse grade de risc al rentabilitii
57
.
Pentru orice ntreprindere, portofoliul activitilor prezint importan deoarece reflect
structura ntreprinderii din punct de vedere financiar i al riscului, ca i capacitatea sa de lupt
concurenial. Portofoliul este alctuit din produse cu anse, riscuri i perspective de randament
proprii, fiecare deinnd o anumit poziie n matricea portofoliu. Din aceast perspectiv produsele
sunt vzute ca investiii care fie au nevoie de bani, fie aduc bani, funcie de poziia pe care o au n
portofoliu.
55
Aurel Burciu, Op. cit., pg. 279;
56
Peter Drucker, The practice of Management, Heinemann, 1995, pg. 134;

diagnosticul constituie o cercetare asupra creia ne-am oprit n capitolul 1;


57
Malcolm McDonald, Marketing strategic, Ed. Codecs, Bucureti, 1998, pg. 87;
78
Alt termen ntlnit n literatura de specialitate este cel de portofoliu de afaceri
58
, nelegnd
prin acesta totalitatea afacerilor ntreprinderii difereniate pe baza unor criterii ce permit abordri
strategice distincte. Afacerea este un termen generic utilizat n acest context pentru un produs ce se
adreseaz unui anumit segment de pia sau pentru un tip general de produs. Din punct de vedere
strategic ntreprinderea se prezint pe plan intern ca o sum de afaceri distincte, cu caracteristicile lor,
iar n plan extern ca o sum de poziii ale acestor afaceri n contextul mediului competiional al unei
industrii.
Managementul portofoliului de afaceri presupune analize ale acestuia care se realizeaz cu
ajutorul unor modele de portofoliu.
Un astfel de model de portofoliu (cel mai cunoscut) este matricea cretere-cot pia elaborat
de Boston Consulting Group cunoscut i ca matricea BCG i reprezint o metod de clasificare a
ntreprinderilor sau produselor acestora n funcie de rata de cretere curent a pieei i cota de pia
deinut.
Logica acestui model se bazeaz pe dinamica ciclului de via al produsului (rata de cretere a
pieei) i pe efectul curbei experienei (cota relativ de pia i poziia dominant pe pia), produsele
aflndu-se pe poziii care au fost definite astfel: vedete (n care se investete pentru a se menine sau
majora cota de pia), vaci de muls (se menin sau se mulg pentru a se obine fondurile necesare n
cazul produselor de tip copil problem i n activitile de cercetare-dezvoltare), pietre de moar
(pentru care se reformuleaz obiectivele, pentru a se asigura un flux de numerar pozitiv sau pentru a
micora costurile, ori pentru a le scoate de pe pia), copii problem (n sensul de dileme, pentru care se
investete dac ofer perspective favorabile n creterea cotei de pia).
Acest model fiind contestat s-a elaborat ulterior modelul BCG2, care poate fi utilizat pentru
analizarea situaiei strategice n mod similar cu modelul Porter. Se pornete de la premisa c avantajul
competiional este necesar pentru profitabilitatea afacerii i cile prin care se ctig acesta vor fi
diferite, n funcie de domeniu. Variabilele avute n vedere sunt mrimea avantajului competiional i
numrul de ci (poteniale surse) pentru ctigarea unui avantaj competiional.
Pentru modelul BCG numai activitile n cretere cunosc scderi importante ale costurilor i
permit adjudecarea avantajelor concureniale durabile.
Exist i alte modele de portofoliu operaionale pe specificul activitilor, cum ar fi:
- modelul de poziionare dup atractivitate-potenial competitiv (matricea multifactorial a
portofoliului), dezvoltat de General Electric i firma de consultan McKinsey;
- modelul de expansiune produs-pia, introdus de Igor Ansoff;
58
Bogdan Bcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pg. 205;
79
- modele bazate pe experiena strategic (Modelul PIMS);
- modelele structurii de ramur i strategia concurenial (modelul Porter);
- matricea Arthur D. Little (ADL), avnd ca variabile de baz: gradul de maturitate a activitii
i poziia concurenial a ntreprinderii n domeniul de activitate;
- matricea Royal Dutch-Shell sau matricea de direcionare a politicilor utilizat n Europa.
Cunoaterea acestui portofoliu de activiti faciliteaz o mai bun gestionare a lor i creionarea
unor linii strategice separate pentru fiecare dintre ele, astfel nct ntregul s fie valorizat la maxim.
Avantajul concurenial
Conceptele de avantaj concurenial i avantaj concurenial sustenabil au devenit expresii
obinuite n teoria i practica economic. Avantajul concurenial reprezint capacitatea unei firme de a
controla cele cinci fore ale contextului concurenial mai bine dect rivalii si
59
(intrarea unor noi
concureni, ameninarea produselor substituibile, puterea de negociere a cumprtorilor, puterea de
negociere a furnizorilor i rivalitatea dintre concurenii existeni), i realizarea unor produse sau
servicii superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii
concurenilor
60
.
Important pentru ntreprindere este nelegerea surselor de avantaj concurenial care pot fi:
- interne: stuctura costurilor, atribute specifice (difereniere), orientare ctre client, capacitate de
reacie (sinergie), flexibilitate organizatoric, cunoaterea propriilor atuuri i deficiene, nelegerea
dinamicii produsului/pieei (ciclul de via al produsului) i a portofoliului de produse, competene
tehnologice (inovaia de produs i inovaia de proces), relaii comerciale etc., sau aa cum le-a numit
M. Porter: exercitarea controlului asupra forelor motrice de cost i reconfigurarea lanului valoric;
- externe: cunoaterea mediului de afaceri, a concurenei, nelegerea segmentrii pieei, sector
de pia protejat, etc.
Michel Porter consider c exist dou tipuri elementare de avantaj concurenial pe care o
ntreprindere le poate avea: costul sczut i diferenierea, fiecare determinnd anumite strategii.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv trebuie s fie durabil, s poat fi susinut o perioad
ndelungat, fr a putea fi uor de imitat de concureni, n caz contrar avantajul va fi temporar, bazat
pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau o conjunctur favorabil. Viabilitatea presupune ca
avantajul concurenial al ntreprinderii s reziste aciunii de eroziune produse de comportamentul
concurenilor sau de evoluia ramurii economice, prin deinerea unor bariere care s fac dificil
imitarea strategiilor sale.
59
Michael E. Porter, Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pg.19;
60
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Profitul i decizia managerial, Editor Tribuna Economic, Bucureti, 1998, pg. 107;
80
Lanul valoric
Avantajul concurenial rezult din multele activiti separate pe care le execut o ntreprindere
pentru proiectarea, producia, marketingul, livrarea i susinerea produselor sale, i de aceea el nu poate
fi neles dac ntreprinderea este privit ca un ntreg, fiind necesar pentru analiza surselor de avantaj
concurenial, examinarea tuturor activitilor pe care o ntreprindere le execut precum i modul n care
acestea interacioneaz ntre ele.
Michel Porter
61
introduce noiunea de lan de valori, ca instrument fundamental de analiz a
avantajului concurenial, descompunnd ntreprinderea n activiti relevante din punct de vedere
strategic, pentru a nelege mecanismul costurilor i sursele de difereniere poteniale i existente.
Un termen echivalent este cel de vocaie profesional a ntreprinderii
62
, definit ca fiind o
combinaie de competene i de abiliti de a ti i a putea face anumite activiti, reunite n cadrul unei
ntreprinderi, care contribuie la obinerea unei valori nou create i asigur succesul ntreprinderii n
condiii de concuren.
Lanul valoric nu nseamn o sum de activiti independente, ci activiti corelate prin legturi
stabilite n interiorul lanului valoric, i care pot duce la avantaj concurenial n dou moduri: prin
optimizare i prin coordonare. Activitile valorice, importante pentru studiul de fa, pot fi grupate n
dou clase mari: activiti primare i activiti de sprijin, n cadrul fiecrei categorii existnd trei tipuri
de activiti, cu rol diferit n avantajul concurenial: directe, indirecte i de asigurare a calitii.
Benchmarkingul
Sub numele de benchmarking este cunoscut procesul de cutare a excelenei, a unor
performane superioare n raport cu concurena, prin aplicarea unor metode mai performante care
permit ntreprinderii s-i amelioreze performanele i s creeze un avantaj concurenial.
mprumutat din geometrie, termenul benchmark
63
semnific un reper utilizat ca punct de
referin (norm) pentru comparaii (msurare i evaluare).
Definit ca o nou practic managerial, benchmarkingul este considerat un proces continuu de
evaluare a performanelor, nu doar n ceea ce privete produsele/serviciile sau procesele specifice n
raport cu realizri trecute sau cu norme, ci se refer i la funcii, metode, practici n raport cu practicile
concurenilor, liderilor din sector sau chiar a ntreprinderilor din alte domenii cu activitate
performant.
61
Michael E. Porter , Op. cit., pg. 43;
62
Constantin Brbulescu, Sistemele strategice ale ntreprinderii, Ed. Economic, 1999, pg. 107;
63
Robert C. Camp, Le Benchmarking, dition francais, Quatrime tirage, 1997, Les dition D' Organisation, 1997, pg. 27;
81
Potrivit acestei abordri managementul i va pune urmtoarele ntrebri :
- sunt concurenii mai buni?
- dac da, de ce?
- i cum?
- ce metode superioare utilizeaz?
- cum se adapteaz ei mediului?
Rspunsul va oferi un aa numit ecart de performan n raport cu concurenii care poate fi
pozitiv, negativ sau nul, funcie de care ntreprinderea se poziioneaz pe pia i-i stabilete
strategiile viitoare.
Analiza intern a punctelor forte i slabe nu mai este considerat o necesitate, este o premis, un
punct de plecare, ntreprinderea trebuie s-i cunoasc i evalueze cu exactitate potenialul i
deficienele pentru a nelege, cu o la fel de mare rigurozitate, aceleai caracteristici pentru concureni,
ce anume i face s fie mai buni. Fr a minimiza rolul analizei interne (care n fapt constituie punctul
de plecare al ntregului demers strategic, oferind baza de comparaie), esenial n benchmarking este
nelegerea i evaluarea constant a conjuncturii externe.
Benchmarking-ul devine astfel, un nou mod de a face afaceri, oblignd la o privire spre
exterior pentru a asigura corectitudinea stabilirii obiectivelor, o permanent testare a deciziilor interne
comparativ cu standardele externe ale practicilor n domeniu.
Analiza valorii
n contextul concurenial contemporan este necesar un control permanent al produselor sub
dublu aspect: al funciilor pe care le ndeplinesc (respectiv al concordanei cu cererea) i al costurilor
64
.
Un demers util n acest sens este analiza valorii.
Aceast metod vizeaz optimizarea ntregului ciclu de via al produsului att la nivelul
productorului (optimizarea costului), ct i la nivelul utilizatorului (optimizarea funciei).
Caracteristicile analizei valorii sunt
65
:
- integreaz toate fazele ciclului de via i componentele unui produs, att n optica productiv
ct i n cea de comercializare;
- este un proces de echilibrare a cerinelor funcionale cu parametrii tehnici i umani cei mai
adecvai, precum i cu costurile implicate, n sensul verificrii ca necesitile funcionale s fie
asigurate la un cost minim;
64
Maria Niculescu, Diagnostic economic, vol. 1, Editura Economic, 2003, pg. 278 279;
65
Monica Petcu, Analiza economico-financiar a ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pg. 294 -295;
82
- utilizeaz metode pluridisciplinare aferente tuturor sectoarelor implicate: proiectare, proceduri
de testare, echipamente de testare i producie, tehnologie, aprovizionare, ambalare, comercializare,
sistem informaional;
- este o abordare sistemic, sistematic i creatoare pentru reducerea costului;
- este un proces reiterabil n funcie de noutile aprute pe plan tiinific, tehnic, tehnologic,
organizaional etc.;
- consider prioritar funcia produsului i aplic metoda cea mai adecvat pentru eficientizarea
ei, neimpunnd tehnici prestabilite;
- obiectivul principal const n mbuntirea calitii i siguranei n funcionare;
- asigur aceleai performane proceselor/produselor sau chiar superioare la un cost redus;
- identific domeniile costurilor excesive sau inutile;
Ca tehnic de investigare analiza valorii este costisitoare i dificil de realizat. Dar aplicarea ei
reprezint o modalitate de ameliorare a produselor i performanelor firmei. Ea permite realizarea unui
produs optim, adic un produs ce ndeplinete funciile necesare din punct de vedere al nevoilor
cumprtorilor, n condiiile unui cost minimal.
2.4. Analiza mediului extern al ntreprinderii
2.4.1. Mediul concurenial i necesitatea unei analize strategice
ntreprinderea (firma, organizaia, compania) funcioneaz ca un sistem deschis al sistemului
global, permeabil la influenele din mediul su extern, pe care, funcie de anumite caracteristici
(mrime, cota parte din pia, natura activitii, tipul de pia, competitivitatea sectorului s.a.), este
susceptibil a-l influena ntr-o msur mai mare sau mai mic.
Diagnosticul firmei, din aceast perspectiv, are ca obiectiv stabilirea gradului de
compatibilitate ntre trei elemente:
- potenialul i resursele interne ale firmei;
- oportunitile i pericolele prezente n mediul extern n care firma funcioneaz;
- sistemul de gestionare al firmei.
Este important de neles faptul c firma, astzi, trebuie s fie organizat ntr-o optic
anticipativ mai mult dect reactiv n ceea ce privete mediul su extern
66
. Acest lucru este necesar
pentru c este pereferabil ca firma s nu se sprijine numai pe capacitatea sa de reacie i adaptare ci s
fie capabil s anticipeze schimbrile sau chiar s le provoace dac are puterea de a face acest lucru i
n msura n care i sunt benefice. Rezultatul va fi, n raport cu aciunea strategic a firmei fa de
66
Elisabeth Hill, Terry OSullivan, Marketing, Ed. Antet, 1998;
83
mediul su extern, definirea unui domeniu strategic, adic acel domeniu caracterizat printr-o
combinaie de factori-cheie de succes care determin firmei competene specifice. Acest domeniu va fi
format de un cmp concurenial cuprins ntre anumite frontiere geografice pertinente, sub forma unui
ansamblu omogen de bunuri i servicii ale firmei, destinate unei piee specifice, avnd concureni
delimitai pentru care este posibil formularea unei strategii.
Afaceritii din lumea ntreag se confrunt astzi cu adevrate paradoxuri ale evoluiilor
fenomenelor i proceselor economice care pun n dificultate ntreg sistemul de organizare i conducere
a afacerilor.
Peter Drucker (considerat unul din marii economiti vizionari ai lumii) n crile sale
evideniaz cteva aspecte eseniale ale noilor coordonate de existen i dezvoltare a ntreprinderilor.
Acestea se refer att la ntreprinderea ca sistem economic ct i la evoluiile mediului n care aceasta
funcioneaz.
Cunoaterea propriei firme, a realitilor acesteia este o prioritate pentru c prosperitatea i
dezvoltarea vor veni numai pentru firmele care-i descoper i exploateaz sistematic potenialul, tiind
c acesta este ntotdeauna mai mare dect rezultatele prezente pe care le obine
67
.
Realitile ntreprinderii, luate n considerare atunci cnd se pune problema unei analize
strategice sunt
68
:
- resursele i rezultatele firmei provin din exteriorul ei clientul care decide dac eforturile ei
se transform n rezultate economice sau n pierderi.
- rezultatele sunt obinute prin exploatarea ocaziilor i nu numai prin rezolvarea problemelor.
Aceasta din urm (rezolvarea problemelor) are menirea de a restabili starea de normalitate sau
de a elimina o restricie care mpiedic capacitatea de obinere a rezultatelor, rezultatele propriuzise
obinndu-se ns din exploatarea ocaziilor.
- eficacitatea

i nu eficiena pare a fi elementul esenial ntr-o activitate, problema care se pune


este nu aceea a cum s facem lucrurile bine ci s descoperim lucrurile bune pe care trebuie cu adevrat
s le facem i cum s ne concentrm resursele i eforturile asupra lor.
- rezultatele i costurile se afl n relaie invers i de aceea pentu a eficientiza afacerea prezent
va fi nevoie de o analiz complet permanent, de o permanent reevaluare i redirecionare, de
67
Peter Drucker, Managementul strategic, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pg.116;
68
Peter Drucker, Op. Cit., pg. 10-15;

eficiena (n sens tehnic) modul cum sunt utilizate resursele, rezultatul obinut pe unitatea de resurse angajate
(efect/efort); eficacitatea aptitudinea organizaiei de a-i atinge obiectivele fixate (cu consumul cel mai redus posibil);
pertinena obiectivele (ca volum i calitate) sunt fixate n raport cu mijloacele existente sau mobilizabile ntr-un termen
scurt.
84
perceperea ntreprinderii ca pe un tot unitar, delimitatrea eforturilor ndreptate ctre probleme de cele
ndreptate ctre ocazii
Se desprind de aici trei sarcini manageriale precise:
- eficientizarea firmei n prezent
- descoperirea potenialului firmei
- conceperea viitorului firmei
Aceste sarcini sunt valabile att pentru marile corporaii ct i pentru firmele mici i cu
structur aparent simpl care dorescc s dobndeasc cheia obinerii rezulatelor afacerilor lor.
Mediul n care funcioneaz ntreprinderile are astzi o complexitate aparte care nu poate fi
ignorat indiferent de nivelul la care se deruleaz afacerea (afacere mare sau mic). Trstura
dominant ce caracterizeaz evoluia mediului la acest nceput de mileniu este intensificarea
concurenei care orienteaz direciile de analiz strategic pe dou direcii
69
:
- dezvoltarea unor moduri de producie noi, caracterizate prin productivitate, calitate i
flexibilitate ridicat. Caracteristicile mediului, din acest punct de vedere se refer la: creterea
costurilor pentru cercetare-dezvoltare, creterea costurilor fixe, presiunea costurilor asupra preurilor,
reducerea rentabilitii investiiilor (consecina reducerii seriilor de fabricaie i a duratei de via a
produselor/afacerilor impunnd necesitatea existenei portofoliilor de produse/afaceri), diversificarea
cererii (care presupune capabilitatea de a produce n serii mici pstrnd avantajele produciei de serie
mare), apariia standardelor de calitate etc.
- modul de selectare i de focalizare a punctelor forte pentru dezvoltare, pornind de la ipooteza
c o lupt nu trebuie dus dect pe terenul pe care deii avantaj.
2.4.2. Analiza strategic a mediului: instrumente i metodologie
Analiza mediului concurenial
Contextul concurenial acoper o parte semnificativ din universul strategic al firmei,
cuprinznd partenerii comerciali, concurenii (existeni i poteniali) i produsele lor.
Definirea i analiza contextului concurenial al firmei pregtesc, rspunsurile strategice ale
firmei n faa constrngerilor mediului su extern, prefigurnd eforturile necesare adaptrii sale la
modificrile structural de mediu, precum i eforturile de poziionare adecvat n raport cu concurena.
Restrngnd cu un cmp aria de analiz, definim sectorul de activate
70
ca fiind format din
totalitatea organizaiilor care dein oferte puternic substituibile. Preocuparea de baz a firmei este
ndreptat spre gsirea modalitilor de cretere i dezvoltare a activitii, dup ce aceasta s-a asigurat c
69
Gheorghe Crstea,(coord), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pg. 18;
70
n lucrarea de fa vom considera termenii sector i domeniu cu valoare echivalent, dei n literatura de specialitate
unii autori fac distincie semantic ntre acetia, prefernd pe unul sau altul dintre ei
85
starea de supravieuire este atins
71
. Aplicnd principiul determinrii cauze-efect, putem spune c structura
cmpului concurenial dicteaz conduita strategic de urmat, care la rndul su determin supravieuirea
i/sau performana firmei, ntre-o schem liniar de forma:
Astfel, performana i dezvoltarea firmei sunt dependente de factori structurali de mediu, precum:
numrul i mrimea coparticipanilor la mediu, omogenitatea produselor, nivelul barierelor de intrare i ieire
din sector, etc. Pe msur ce creionm structura, componena i dinamica contextului concurenial, putem
completa schema anterioar cu feed-back-urile date de influena rspunsurilor strategice ale firmei asupra
determinantului iniial (contextul) i de efectele performanelor realizate de firm asupra nivelului de
atractivitate al sectorului.
Meninerea unor bariere importante de intrare n sector, dac acesta dispune de un grad ridicat
de atractivitate pentru poteniali competitori constituie una din manierele de limitare a numrului de
concureni i implicit a rivalitii dintre ei. n aceeai optic se nscrie operaiunea de preluare prin
fuziune sau achiziie a unui concurent periculos, pentru a obine o stabilizare a jocului concurenial.
Astfel de comportamente de atac sau de aprare din partea unor firme n contextul lor concurenial pun
n eviden o tendin din ce n ce mai prezent de depire a simplei adaptri la schimbrile de mediu,
prin aciuni ce vizeaz mai degrab transformarea i remodelarea acestuia n funcie de propriile
obiective strategice.
71
M. Niculescu, G. Lavalette - Strategii de cretere, Ed. Economic, 1999, p.105
86
Modelul celor 5 (+1) fore
Analiznd posibilitile de interaciune ntre firm i mediul su concurenial, M. Porter
72
propune n 1980 un model de analiz a contextului concurenial, care constituie i astzi o referin.
Modelul ia n considerare cinci fore care guverneaz prin aciunea lor concertat, definind contextul
concurenial:
I. Gradul de rivalitate existent ntre firmele deja implantate n sector determin intensitatea
concurenial din sector, dat de lupta concurenilor existeni pentru mrirea propriilor cote de pia,
unii n detrimentul celorlali. Rivalitatea ntre firme se poate manifesta n principal la nivelul preului,
publicitii, calitii, lansrii de produse noi, ameliorrii serviciilor acordate clienilor. Rivalitatea exist
deoarece la un moment dat unul sau mai muli clieni doresc s-i amelioreze poziia i statutul pe pia sau
ntrevd posibilitatea de a realiza acest deziderat. Acest tip de comportament va antrena n mod
obligatoriu represalii din partea celorlali concureni afectai de aciunea semnalat.
Firmele se gsesc ntr-o dependen reciproc. Sistemul acesta de reacie i contra-reacie poate sau
nu s permit firmei care a avut iniiativa s se gseasc n final ntr-o poziie mai bun dect cea iniial.
Exist ns i situaii n care atacurile i contraatacurile concureniale sunt defavorabile tuturor firmelor,
acestea putndu-se afla n final ntr-o postur relativ inferioar celei precedente. Spre exemplu atacurile prin
preuri au n general rezultate instabile i duc la degradarea rentabilitii n ansamblul sectorului, cci o
reducere de pre, odat iniiat de o firm va fi rapid preluat de ceilali concureni, afectnd profiturile
tuturor. n schimb, campaniile publicitare au ca efect creterea profiturilor n sector prin stimularea cererii
i diferenierea produselor oferite.
Intensitatea rivalitii ntre firme rezult din interaciunea urmtorilor factori structurali:
- gradul de concentrare al concurenei
Dac pe pia exist muli concureni sau acetia sunt echilibrai ca for, dimensiune i resurse,
rivalitatea poate fi catalogat drept intens. Cnd ns sectorul este foarte concentrat sau dominat de
cteva firme puternice, acestea vor impune o disciplin a concurenei, jucnd rol de coordonatori ai
sectorului.
Dac pe pia exist muli concureni sau acetia sunt echilibrai ca for, dimensiune i resurse,
rivalitatea poate fi catalogat drept intens. Cnd ns sectorul este foarte concentrat sau dominat de
cteva firme puternice, acestea vor impune o disciplin a concurenei, jucnd rol de coordonatori ai
sectorului.
72
M. Porter - Choix Stratgiques et de mediu
87
- ritmul de cretere al sectorului
Dac sectorul cunoate o cretere lent, concurena se transform ntr-un joc de mprire i
remprire continu a pieei pentru firmele dornice de expansiune. Un ritm de cretere garanteaz ns
acestor firme ameliorarea pe parcurs a rezultatelor, att timp ct reuesc s menin i la nivelul lor
ritmul mediu al pieei.
- gradul de difereniere al produselor pe pia
Lipsa de difereniere a produselor favorizeaz o concuren intens, bazat pe strategii de pre i
calitate, adic pe forme concureniale explozive. Pe de alt parte, diferenierea produselor creeaz
anumite straturi protectoare contra rzboiului concurenial, deoarece consumatorii vor alege ce produse
s cumpere bazndu-se n principal pe preferina pentru anumii distribuitori crora le sunt fideli.
- dimensiunea costurilor de stocare i a costurilor fixe
Dac un produs este dificil sau costisitor de stocat, firma productoare va fi tentat s-i reduc
preurile pentru a asigura vnzarea rapid. Acest lucru determin o presiune la nivelul preurilor pe
pia, ceea ce va menine profiturile la un nivel redus. Aceeai reacie vor avea i firmele care lucreaz
cu cheltuieli fixe importante. Ele doresc s-i utilizeze la maximum capacitile de producie, motiv
pentru care vor proceda la reduceri drastice de preuri atunci cnd se confrunt cu capaciti
excedentare.
- modificrile de capacitate
Creterea brusc i semnificativ a capacitii unuia dintre concureni poate determina ruperi
periodice ale echilibrului ntre cerere i ofert n sector, acestea genernd n consecin perioade
recurente de suprasaturare a capacitilor i scderi ale preurilor.
- diversitatea concurenilor
Piaa pe care evolueaz concureni ale cror strategii, origini i personaliti sunt diferite, care
au obiective diferite i maniere diferite de a le ndeplini, este o pia ncrcat, marcat de disensiuni i
nenelegeri, cci concurenii se vor pune mai greu de acord asupra regulilor jocului concurenial,
deciziile corecte din punct de vedere strategic pentru unii, fiind eronate pentru alii. Diversitatea unui
sector este mrit de prezena firmelor strine, fa de care diferenele pot mbrca multe forme,
rmnnd ns evidente.
- barierele de ieire
n condiiile n care obstacolele la ieirea de pe o pia (evideniate anterior) sunt importante,
chiar firmele care au pierdut btlia concurenial nu prsesc sectorul, nu abandoneaz, prefernd s
se mulumeasc un timp cu randamente minime sau negative, dect s suporte costurile evadrii.
88
II. Ameninarea reprezentat de concurenii nou-intrai n sector, a cror decizie de penetrare
poate genera proporional cu fora acestora, destabilizri n sector.
Potenialii noi concureni aduc, odat cu noile capaciti de producie i dorina de a se impune, de
a-i cuceri o poziie ct mai bun pe pia i, adesea deloc de neglijat, aduc resurse considerabile. Ca
urmare, toate acestea pot determina fie o scdere de preuri, fie o cretere a costurilor concurenilor
existeni, ambele avnd ca efect reducerea randamentului capitalului, deci a rentabilitii n sector.
Mrimea pericolului reprezentat de nou-intraii pe o pia este direct proporional cu
importana, natura barierelor de intrare i cu reacia concurenilor deja instalai, la apariia i
manifestarea unor poteniali competitori.
III. Pericolul reprezentat de fabricanii de produse de substituie, adic ceea ce, n sens classic, denumim
concureni ai firmei.
Toate firmele dintr-un sector se confrunt, ntr-o msur mai mare sau mai mic cu concurena
reprezentat de sectoarele care fabric produse de nlocuire. Existena acestora din urm i manifestarea
lor n calitate de concureni determin limitarea randamentelor poteniale ale sectorului analizat, prin
impunerea unor plafoane de pre la care firmele din sector pot obine profit. Cu ct produsele de
substituie sunt mai interesante din punct de vedere al preului, cu att limitarea profiturilor per sector
concurent este mai evident, marjele de profit fiind mai reduse. n plus, produsele de substituie nu
plafoneaz profitul sectorial numai n perioade normale, ci reduc i supraprofiturile ce ar putea fi
obinute n perioadele favorabile, de expansiune economic a sectorului.
Cele dou categorii de produse de substituie care prezint pericole pentru produsele firmei i
care trebuie luate n consideraie sunt:
- cele care tind s-i amelioreze raportul calitate-pre fa de cel al produselor din sectorul
analizat;
- cele care sunt fabricate n sectoare ce asigur rate medii de profit ridicate;
Analiza acestor dou tendine este important i poate constitui baza adoptrii unei strategii de
eliminare a produsului de substituie sau unui plan strategic n care existena produsului n cauz este
privit ca un factor obiectiv i inevitabil. n cele mai multe cazuri, al doilea tip de strategie va fi util de
pus n practic, deoarece eliminarea pe toat linia a produselor de substituie se dovedete adesea un
obiectiv imposibil de atins.
IV. Puterea de negociere a clienilor i distribuitorilor, care pot fi considerai la rndul lor
concureni ai firmei, n sensul n care prin aciunile lor ncearc s obin maximul de bunuri i servicii,
la un pre minim, ceea ce reduce inevitabil marjele de profit ale partenerilor.
89
Clienii lupt permanent pentru a obine de la vnztori n principal reduceri de pre, dar i servicii
post-vnzare mai consistente i ndelungate, sau mbuntirea calitii, negociind i presnd asupra relaiilor
concureniale prin compararea i opunerea continu a unui concurent fa de altul.
Puterea de negociere a clienilor se sprijin pe capacitatea lor de a opta; aceast putere depinde ns
de anumite caracteristici referitoare la situaia clientului pe pia i la volumul relativ de afaceri tranzacionat
cu furnizorii si. Se apreciaz c un client este puternic n relaiile cu furnizorii lui dac:
- volumul afacerilor comune este important n raport cu cifra de afaceri a vnztorului, clientul
avnd astfel o poziie privilegiat fa de furnizorii si i fa de ceilali clieni ai acestuia
- furnizorul va fi nevoit s-i trateze preferenial clientul sau grupul de clieni majoritar, prin
acordarea de termene avantajoase de plat, de reduceri i alte avantaje comerciale i condiii speciale post-
vnzare.
- produsele cumprate sunt normalizate sau nedifereniate. n acest caz clientul, contient de
posibilitatea de a-i gsi n orice moment alt furnizor, de a alege i de a se rzgndi, se va gsi ntr-o
postur favorizat fa de vnztor.
- costurile de transfer de la un furnizor la altul sunt sczute. n aceeai poziie favorabil se afl
clientul i cnd costurile de transfer ale furnizorului de la un client la altul sunt ridicate.
- desfoar o activate aductoare de profituri sczute. Profiturile mici atrag dorina legitim a
clientului de a-i reduce costurile i pe seama preurilor de achiziie de la furnizor. n general, clienii
avnd afaceri rentabile sunt mai puin sensibili la preul de cumprare (n afar de cazul n care acesta
reprezint o parte important a costurilor sale), deci vor exercita o presiune mai sczut dect cei cu marje
strnse de rentabilitate, gndindu-se mai degrab pe termen lung la sntatea comercial a furnizorilor lor.
- are capacitatea de a se integra n amonte. n situaia n care clientul este deja parial integrat i este
credibil o viitoare integrare a sa n amonte, el se va gsi n poziia de a pretinde concesii in cursul
negocierilor cu furnizorii.
- calitatea produselor achiziionate de la furnizor nu are un impact sensibil asupra calitii
produselor i serviciilor sale.
- dispune de informaii complete asupra cererii de produse n cauz, preului real al pieei, chiar
asupra costurilor reale ale furnizorului. Toate aceste informaii, dac sunt corecte constituie tot attea
mijloace de presiune asupra furnizorului, care nu va putea invoca, spre exemplu, argumente de tip
marj minim fa de costuri sau pre minim pe pia, n situaii n care acestea sunt nereale.
- n calitate de detailist poate influena decizia de cumprare a consumatorilor cu care intr n
contact direct. n acest caz el va avea un avantaj de poziie fa de furnizorul su angrosist.
90
Puterea de negociere se poate modifica n mod natural cnd factorii descrii variaz n timp sau
datorit deciziilor strategice ale ntreprinderii. Din punctul de vedere al firmei, alegerea clientului sau
grupului de clieni importani ai si (sectorul A al curbei ABC) constituie o decizie strategic
fundamental, cci ea i poate ameliora poziia pe pia dac va avea relaii cu clienii mai puin
ofensivi sau incapabili de a exercita asupra sa efecte defavorabile. Altfel spus, este necesar ca firma s
procedeze la o selecie a clienilor si.
V. Puterea de negociere a furnizorilor, decurge din dorina acestora de a se poziiona ct mai
favorabil posibil n lanul profitabilitii, prin creterea preurilor de vnzare sau prin meninerea
acestora la acelai nivel, in condiiile scderii calitii produselor livrate.
Furnizorii pot dispune de putere mare de negociere vizavi de clienii lor, fiind n postura fie a-i
crete preurile de vnzare, fie de a diminua calitatea produselor i serviciilor oferite. Astfel, ei pot
aciona asupra rentabilitii unui sector, comprimnd-o n msura n care clienii nu au posibilitatea de a
reflecta n preurile lor creterile de cost determinare de modificrile din amonte. n consecin, un
furnizor este puternic atunci cnd:
- clientela sa este dispersat, respectiv repartizat relativ uniform n curba Pareto. Furnizorii
beneficiari ai unei asemenea structuri a clienilor au n general posibilitatea de a influena preurile,
calitatea i condiiile de vnzare.
- pe pia nu are de luptat contra produselor de substituie. n schimb, dac pe pia exist astfel
de produse i n plus firmele care le produc sunt de talie mare, puterea de negociere a furnizorului va
scdea proporional cu multitudinea, calitatea i preul produselor de substituie, precum i cu poziia
firmelor care le ofer.
- costurile de transfer ale clienilor si de la un furnizor la altul sunt ridicate.
- produsul furnizat reprezint un factor de producie important n activitatea clientului. n acest
caz, furnizorul se afl ntr-o poziie foarte bun de negociere, mai ales dac produsul n acuz nu este
stocabil, ceea ce elimin posibilitile clientului de a-i constitui eventuale stocuri de rezerv.
- are capacitatea de a se integra n aval sau este deja parial integrat n sectorul clientului su.
Trebuie luata in calcul si o alta categorie de furnizori, cea a salariailor, care reprezint furnizorii
de fora de munca i care pot exercita o influen deosebit asupra unui sector. Este cunoscut faptul c
personalul nalt calificat i competent, n general nedisponibil pe piaa muncii, precum i fora de
munc puternic sindicalizat constituie parteneri forte de negocieri, cu influen asupra profitului
potenial al sectorului.
Situaiile n care fora de munc are o poziie bun de negociere sunt similare celor valabile
pentru orice furnizor, ns ceea ce trebuie adugat pentru o apreciere corect este gradul de organizare
91
al acesteia i msura n care oferta de personal calificat se poate mri. Dac fora de munc este bine
organizat, iar oferta de personal specializat stagneaz sau este n scdere, puterea de negociere a
furnizorilor de for de munc poate fi foarte ridicat.
Pe lng cele 5 forte descoperite de Porter, exist o a asea for - STATUL. Rolul su este
esenial, prin incidena legislativ, fiscal i de reglementare; astfel, acesta poate influena avantajele
concureniale ale organizaiei, afectndu-i profitabilitatea, prin politica de subvenii, politica vamal, fiscal,
monetar etc., ceea ce este mai cu seam evident n condiiile n care gradul de intervenie a Statului n
economie este ridicat.
Cele 5 (+1) fore concureniale nu acioneaz independent unele de altele, primele cinci fiind la
rndul lor n permanen supuse impactului factorilor de macromediu. Rspunsul organizaiei la
stimulii de mediu trebuie s se nscrie ntr-o optic anticipativ, motiv pentru care este important ca
aceasta s cunoasc i s poat prefigura evoluia viitoare a factorilor structurali i a incidenei lor
asupra activitii firme
CAPITOLUL 3
STRATEGIILE NTREPRINDERII
Puini sunt aceia, care i ornduiesc viaa i lucrurile dup un plan, ceilali la fel ca cei
care plutesc pe un fluviu, nu merg, ci sunt purtai. De aceea trebuie s stabilim ce voim i s
perseverm n aceasta.
Seneca, Epist., 23.8
92
O strategie economic are rolul de a defini, prin obiective ct mai precise, directive de
desfurare a activitii ntreprinderii astfel nct aceasta s-i menin competitivitatea i, dac este
posibil, s realizeze o cretere a acesteia. O bun strategie economic a ntreprinderii trebuie s
satisfac urmtoarele exigene:
1 - s permit o confruntare eficient a ntreprinderii cu alte ntreprinderi, ntr-un proces
economic concurenial, n condiiile unui mediu n permanent evoluie;
2 - s fac fa cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenelor sporite ale
consumatorilor sub raportul calitii i al preurilor;
3 - s realizeze o perfecionare continu a structurilor existente, astfel nct acestea s fie
ct mai bine adaptate noilor exigene impuse de modificrile care survin n tehnologii, pe pieele de
desfacere i cerinelor crescnde, n continu schimbare, ale consumatorilor.
3.1. Conceptul de strategie i segmentare strategic
n accepiunea specialitilor, prin strategie este desemnat ansamblul obiectivelor majore ale
organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n
vederea obinerii avantajului competitiv
73
potrivit misiunii organizaiei.
Din aceast definiie rezult trsturile definitorii, obligatorii de ntrunit:
a) ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specifice sub form de misiune i obiective. Obiectivele reprezint fundamentul motivaional
i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinant pentru performanele viitoare ale organizaiei.
b) strategia vizeaz perioade viitoare din viaa ntreprinderii, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, i
gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul
operaionalizrii.
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su cel mai adesea sau pri
importante ale acesteia. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii tehnic sau
comercial, de exemplu ea are la baz, de regul, luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale
ntreprinderii.
d) coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor
majore ale ntreprinderii, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar.
73
definiie aparinnd lui Porter, care restrnge abordarea conceptului la strategia concurenial care este stabilirea unei
poziii concureniale favorabile ntr-un sector de activitate, o poziie n acelai timp profitabil i posibil de aprat fa de
forele care determin concurena n acel sector. Strategia este calea atingerii acestui avantaj concurenial
93
Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii tehnologice, comerciale, financiare,
manageriale etc, de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea ntreprinderii.
e) strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar
activitatea. Prevederile strategiei au n vedere, n bun msur, realizarea unei interfee ct mai eficace
ntre ntreprindere i mediu, reflectat n performanele organizaiei.
f) indiferent dac managerii ce o elaboreaz sunt contieni sau nu, strategia reflect, ntr-o
anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor. Volens-nolens, coninutul
strategiei exprim interesele proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor sau furnizorilor. Cu ct
aceast reflectare este mai cuprinztoare i mai puternic, cu att ansele de operaionalizare cu succes
ale strategiei sunt mai mari.
g) prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe
termen lung, innd cont att de cultura ntreprinderii, ct i de evoluiile contextuale. Aceasta reflect
cultura organizaiei care, aa cum arta Jerome Want, reprezint convingerile componenilor unei
organizaii privind capacitatea evolutiv a grupului lor de a concura pe o pia, de a aciona pe baza
sistemului respectiv de percepii. Cultura organizaiei se exprim prin atitudinile, comportamentele,
sistemul de convingeri, ataamentele, aspiraiile i valorile executanilor i managerilor, manifestate n
procesele de munc. O strategie performant proiecteaz un anumit comportament, care reflect cultura
organizaiei ntr-o abordare ameliorativ.
h) obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna, aa cum a precizat pentru prima
dat Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economic o constituie
generarea unei valori adugate ct mai substaniale, recunoscut prin cumprare de ctre clienii
ntreprinderii.
i) prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze
desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. Prin aceasta, se desemneaz nu numai
nsuirea de noi cunotine de ctre salariaii unei organizaii, dar i transformarea lor n noi abiliti
care se reflect n comportamentele i aciunile lor. nvarea organizaional are n vedere capacitatea
organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor.
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de ctre
ntreprinderi.
n esen politica ntreprinderii cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la
ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura
resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de
finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali.
94
Din cele prezentate, rezult c politicile ntreprinderii se deosebesc de strategiile acesteia, prin:
a) orizont mai redus, ntruct se refer la perioade de 0,5 2 ani, de regul, 1 an.
b) grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd, aa cum s-a menionat, numeroase elemente
suplimentare, n special cu caracter operaional.
Politicile se concretizeaz, de obicei, n programul sau planul anual al ntreprinderii i/sau n
programe speciale pe anumite domenii comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparaii etc.
prevzute pe orizonturi scurte i medii, ntre cteva luni i maximum doi ani.
De reinut, ns, c politicile nu reprezint simple concretizri ale strategiilor. n procesul
elaborrii lor, innd cont de modificrile contextuale i interne ale organizaiei, ca urmare a
analizelor efectuate, se introduc i elemente suplimentare, neavute n vedere la stabilirea strategiei.
Politicile se modific astfel nct s fie realiste i, concomitent mobilizatoare, valorificnd schimbrile
din cultura organizaiei i favoriznd un comportament organizaional eficace. n ntreprinderile al
cror management este profesionist ntre strategii i politici este o unitate organic. Mai mult, n
organizaiile n care se practic planificarea glisant, elaborarea lor se ntreptrunde permanent, ceea ce
se reflect n plusul de calitate att al strategiilor, ct i al politicilor, cu corespondente benefice n
planul performanelor.
Procesul de analiz i de elaborare a unei strategii pentru ntreprinderea care gestioneaz un
portofoliu de activiti este prezentat schematic astfel:
A
T
R
A
C

I
A
M
E
D
I
U
L
U
I
P
u
t
e
r
n
i
c

Investete i/sau abandoneaz Dezvolt


S
l
a
b

Abandoneaz Rentabilizeaz
Slabe Puternice
ATUURI
Figura nr. 1. Procesul de analiz i elaborare a unei strategii
Sursa: Gheorghe Crstea, Mediul concurenial al ntreprinderii, Ed. economic, Bucureti, 2002, pg. 25;
Un instrument deosebit de important n crearea avantajului competitiv la nivel microeconomic
este segmentarea sectorului de activitate. Segmentul strategic este un domeniu n care firma se poate
specializa i poate obine un avantaj competitiv. Acest domeniu se prezint sub forma unui cmp
concurenial cuprins ntre anumite frontiere geografice pertinente, sub forma unui ansamblu omogen de
95
bunuri i servicii ale firmei, destinate unei piee specifice, avnd concureni delimitai i pentru care
este posibil formularea unei strategii.
Domeniul strategic corespunde alegerii acelei cereri pe care firma i propune s o satisfac,
precum i a ofertei pe care o va genera n acest scop. n funcie de mrimea i potenialul su, firma va
fi activ ntr-unul sau mai multe domenii, legate sau nu ntre ele. El se identific, mai mult sau mai
puin, cu ceea ce literatura de specialitate numete domeniu de activitate strategic (DAS) sau cmp
strategic.
Prin urmare necesitatea determinrii unui domeniu de activitate strategic (Strategic Business
Unit sau Strategic Business Aria) apare n momentul n care firma analizat desfoar mai multe
activiti implicnd tehnologii, produse si piee diferite, ceea ce motiveaz dorina gruprii acestora in
domenii ct mai omogene din punctul de vedere al aciunilor strategice pe care le reclam.
Aciunile strategice comune se pot referi la:
- alegerea unei strategii generice, dintre cele trei clasice ale lui Porter i anume: strategie de
cost, de difereniere a produselor sau de specializare pe un anume tip de activitate. n practic, adesea
firmele au tendina de a combina pe termen scurt elemente aparintoare celor trei tipuri de strategii
descrise, n funcie de conjunctura specific n care acioneaz.
- alegerea canalelor de aprovizionare i distribuie.
- alegerea i optimizarea resurselor umane (calificare, perfecionare, efective minimale) i a
resurselor financiare.
- determinarea preului, a bugetelor de publicitate, dimensionarea forei de vnzare i
optimizarea distribuiei.
- gestionarea ciclului de via al produselor.
Cele mai utilizate criterii ale segmentrii strategice sunt:
- Consumatorii. Criteriul, mprumutat din marketing, const n diferenierea consumatorilor
dup vrst, sex, venituri, categorie socio-profesional etc.
- Satisfacerea nevoii i criteriile de cumprare. Diferenierea se face dup funcia produsului
ce satisface o anumit nevoie i dup ceea ce se urmrete la cumprare (pre, valoare etc.)
- Distribuia constituie de asemenea un criteriu de segmentare important, cu att mai mult cu
ct facilitatea accesului la reelele de distribuie reprezint o barier clasic de intrare ntr-un sector de
activitate.
- Concurenii. Confruntarea are loc cu concureni care au aceleai strategii, asociate unei relative
asemnri a celorlalte caracteristici.
- Tehnologia. Realizarea aceluiai produs cu tehnologii diferite implic apariia unei diferenieri.
96
- Structura costurilor. Diferenierea are la baz ponderea diferitelor categorii de costuri.
- Zona geografic. Diferenierea pieei se face mai ales prin definirea ariei geografice de interes
poziie, ntindere etc.
- Know-how. Diferenierea de acest tip se bazeaz pe modul n care se realizeaz proiectarea sau
comercializarea produselor, modul n care este condus firma etc.
Din perspectiva celor afirmate mai sus, segmentarea strategic reprezint un element
indispensabil al gestiunii portofoliului de activiti al firmei, deoarece definirea unor segmente
omogene este condiia de baz a fundamentrii unei strategii pertinente.
n orice caz, experiena analitilor i a strategilor arat c segmentarea corect a activitii firmei
este una din condiiile de reuit a elaborrii unei strategii de succes. n fapt, de calitatea segmentrii
strategice depind att eficacitatea i acurateea analizei, ct i, pe cale de consecin, formularea i
selectarea variantelor strategiei optime pentru firma n cauz.
3.2. Componentele strategiei
n concepia specialitilor, componentele majore ale strategiei organizaionale sunt: misiunea,
obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv.
3.2.1. Misiunea ntreprinderii
Misiunea ntreprinderii const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a
concepiei (filozofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor ntreprinderii, prin care se
difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa
deservit.
Mai concret, misiunea descrie produsul ntreprinderii, piaa, domeniile tehnologice prioritare,
ntr-un asemenea mod ntruct s reflecte valorile i prioritile decidenilor strategiei din ntreprindere.
Caracteristic misiunii este c nu reprezint o enunare de elemente de realizat cuantificabile, ci
orientare, perspective i atitudini. Pentru a defini corect misiunea strategul trebuie s aib o viziune
strategic, atotcuprinztoare care se poate realiza prin rspunsuri la ntrebri de tipul:
- ce tip de afacere gestionm acum (care este portofoliul de produse pe care l gestioneaz
ntreprinderea legat de piaa pe care o deservete i tehnologia pe care o folosete)?
- care vor fi clienii notri n viitor?
- care vor fi concurenii notri n viitor?
- ce impact vor avea noile tehnologii asupra activitii ntreprinderii noastre? Etc.
3.2.2. Obiectivele strategice ale ntreprinderii
Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor stri viitoare
dorite pentru organizaie. Prin obiective strategice se desemneaz acele obiective ce au n vedere
97
orizonturi de timp cuprinse de regul ntre 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor
ntreprinderii sau la componente majore ale acesteia. Scopul lor este de a transforma gradul relativ de
generalitate a misiunii (formulat prin obiective pe termen lung 5-10 ani) n delimitri concrete
74
.
Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei care se formuleaz, pornind de
la misiune prin prisma rezultatelor analizei ntreprinderii i mediului, n interaciunea lor.
Exist apte domenii de performan n care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:
- profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului,
valoarea aciunilor pe pia, rentabilitatea investiiei, mrimea dividendelor;
- cota de pia i precizarea segmentelor care prezint interese pentru organizaie;
- inovarea, exprimat prin numrul de produse noi introduse n fabricaie;
- productivitatea, indicndu-se eficiena n utilizarea resurselor pentru obinerea produselor;
- resursele umane i financiare, materiale i informaionale indicndu-se modul de
achiziionare i utilizare a acestora;
- performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor i a unor
programe pentru mbuntirea potenialului profesional al acestora, dar i prin indicarea unor criterii
de evaluare a personalului de execuie i a unor programe pentru meninerea unei atitudini favorabile a
salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor organizaiei;
- responsabilitatea public, indicndu-se rolul organizaiei n satisfacerea unor nevoi sociale i
mbuntirea imaginii publice a organizaiei.
Clasificarea obiectivelor strategice:
(1) punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii:
economice i sociale.
Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de
proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective
economice se refer la:
- ctigul pe aciune;
- valoarea aciunii;
- coeficientul de eficien a capitalului;
- profitul;
- rata profitului;
- cifra de afaceri, cota parte din pia;
- productivitatea muncii;
74
Nicolescu Ovidiu, Strategii manageriale de firm. Editura Economic, Bucureti, 1998;
98
- calitatea produselor i serviciilor, etc.
Primele trei obiective reflect, n exclusivitate, interesele proprietarilor, referitoare la eficiena
utilizrii capitalului avansat i la mrimea ctigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective,
care, firete, se coreleaz cu precedentele, reflect o sfer mai larg de interese ale stakeholderilor, n
frunte cu managerii i salariaii ntreprinderii. Obiectivele economice sunt cele cu pondere
determinant n managementul ntreprinderii, ntruct exprim cel mai direct i intens interesele
stakeholderilor principali n frunte cu proprietarii. Nu este obligatoriu ca strategia ntreprinderii s
cuprind toate aceste obiective. n funcie de concepia factorilor decizionali implicai, se pot stabili
doar o parte din aceste obiective. n unele firme se pot stabili i alte obiective strategice privind
produsele noi, salariile etc. Numrul i felul obiectivelor strategice depind foarte mult i de
dimensiunea i complexitatea ntreprinderii. Spre exemplu, ntr-o ntreprindere de mici dimensiuni, cu
un singur proprietar, civa salariai i activitate economic redus nu are rost s se stabileasc toate
aceste obiective.
Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile ntreprinderilor, dar cu tendina de
cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru ntreprinderile de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste
obiective se pot referi la:
- controlul polurii mediului i asigurarea proteciei acestuia;
- cooperarea cu autoritile
- salarizarea i condiiile de munc ale salariailor
- satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul produselor i
serviciilor oferite
- permanentizarea clienilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri acceptabile i
la termenele convenite.
Acest tip de obiective, mai puin cunoscute i folosite n rile din Europa Central i de Est, se
dovedesc a avea, n timp, un impact major asupra dezvoltrii i performanelor ntreprinderii.
(2) n funcie de modul de exprimare, obiectivele sunt cuantificabile i necuantificabile.
Tendina fireasc este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile, prin care se pot
exprima cele mai importante raiuni de existen a ntreprinderii. O extindere treptat nregistreaz i
obiectivele necuantificabile, ce reflect preocuparea sporit pentru responsabilitile sociale ale
ntreprinderii.
Unele obiective au un caracter contradictoriu. Spre exemplu, obiectivul de cretere a profitului
este parial opozabil obiectivului de amplificare a cotei parte din pia. Ultimul obiectiv poate fi
maximalizat atunci cnd profitul este zero sau foarte mic. De aceea, n dimensionarea acestora se
99
efectueaz o analiz corelativ, n funcie de misiunea ntreprinderii, de prioritile perioadei
urmtoare, innd cont de starea i evoluia contextului ntreprinderii. Acestea devin obiective
strategice numai dac sunt clar formulate, exprimate cantitativ, bine precizate n timp (utiliznd
termenele iniiale, intermediare i finale) i ierarhizate, adic ordonate dup contribuia la creterea
afacerii.
3.2.3. Opiunile strategice
Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri
apreciabile dintre activitile ntreprinderii, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional
ndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea,
reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse,
ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie,
profilarea i reprofilarea ntreprinderii, combinarea produciei, modernizarea organizrii,
informatizarea activitilor etc. n literatura de specialitate, pentru modalitile strategice se mai
utilizeaz i termenul de vector de cretere al ntreprinderii care indic direcia n care evolueaz.
Adoptarea uneia sau alteia dintre modalitile strategice marcheaz sensibil caracteristicile cantitative i
calitative ale activitilor ncorporate de ntreprindere i, implicit, performanele economice.
De exemplu, preconizarea dezvoltrii unei ntreprinderi pe baza diversificrii produciei implic,
completarea bazei tehnice prin achiziionarea de noi utilaje, modificarea structurii profesionale a forei
de munc, n primul rnd a muncitorilor corespunztor caracteristicilor schimbate ale proceselor de
producie, transformarea, sau nlocuirea precedentelor sisteme de pregtire, programare, lansare i
urmrire a produciei, modificarea caracteristicilor procesului de aprovizionare, n sensul asigurrii
integrale i la timp a unei mai mari diversiti de materii prime, materiale, noi politici i modaliti de
dimensionare i stocare a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor finite etc.
Foarte adesea, managementul ntreprinderii este pus n situaia s combine mai multe opiuni
strategice. Pentru a facilita alegeri raionale, se apeleaz, din ce n ce mai frecvent, la utilizarea
matricilor. Spre exemplu, pentru a realiza cea mai bun combinaie ntre opiunile strategice referitoare
la tehnologia de utilizat i piaa de abordat, se folosete matricea cu acelai nume, ntrebuinat, pentru
prima dat, n cadrul ntreprinderii Johnson&James, figura nr.2.
Tehnologie neschimbat Tehnologie modernizat Tehnologie nou
REFORMULARE
Necesar pentru stabilirea
unui nou echilibru ntre pre
i calitate
NLOCUIRE
Noua tehnologie o
nlocuiete pe precedenta
Piaa
neschimb
at
100
RECOMERCIALIZARE
Produsul vndut ntr-un nou
mod
(de exemplu altfel ambalat)
PRODUS MODERNIZAT
Vnzrile ctre clienii
anteriori cresc.
Este necesar o modernizare,
n continuare, a produsului
EXTINDEREA LINIEI DE
PRODUCIE
Produsul nou este fabricat
pe actuala linie de
producie. Este necesar o
extindere a capacitii de
producie pentru a face fa
cererii
Piaa
amplificat

UTILIZARE NOU
Prin descoperirea de noi
utilizri pentru produsul
fabricat se atrag noi clieni
PRODUS MODERNIZAT
Clienii noi cer
modernizarea, n continuare,
a produsului
DIVERSIFICARE Piaa
nou
Figura 2. Matricea pia/tehnologie
O astfel de matrice faciliteaz conturarea corect i n perioada optim a opiunilor strategice de
urmat att n plan tehnic, ct i comercial.
3.2.4. Resursele
n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor pentru investiii i a celor circulante
ambele presupunnd propriile lor analize. Fondurile de investiii constituie o preocupare major
deoarece prin ele se asigur suportul financiar principal, necesar operaionalizrii opiunilor strategice.
Aspectul major avut n vedere se refer la stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse
de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare i pentru cele atrase sau mprumutate de
rambursare.
Fondurile circulante asigur resursele necesare desfurrii activitilor curente iar
dimensionarea lor raional din punct de vedere economic este necesar din dou motive:
- subdimensionarea acestora genereaz absena lichiditilor i un grad ridicat de ndatorare la
bnci;
- supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil a unor disponibiliti,
care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimbndu-le destinaia.
Analiza financiar este esenial pentru a determina raionalitatea economic a alocrii
resurselor respective. Pentru a include o anumit resurs n strategie, trebuie demonstrat eficiena
utilizrii sale i, concomitent, evitat un grad prea mare de ndatorare, care poate pune n pericol
meninerea proprietii asupra ntreprinderii. Acest lucru pledeaz pentru o rigurozitate crescut n
dimensionarea i structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe i minuioase analize
financiare, de pia, producie i manageriale.
101
3.2.5. Termenele
Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul,
momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. n practic termenele nu figureaz ca o
component de sine stttoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de coninut la care se
refer, dar rein atenia datorit implicaiilor majore pe care le au n obinerea avantajului competitiv.
Datorit accelerrii ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor,
tehnologiior i echipamentelor cu efecte n structura ofertei dar i a cererii, obinerea avantajului
competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire i operaionalizare, a
opiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile
i rezultatele anticipate ale concurenilor.
Orice ntrziere sau devansare fa de previziune se repercuteaz direct i substanial n costuri
ceea ce face necesar determinarea realist a termenelor, n condiiile preocuprii pentru comprimarea
la maximum a perioadelor implicate, fr a afecta, ns, calitatea produselor i serviciilor i fiabilitatea
i economicitatea funcionrii sistemelor.
De o foarte mare utilitate se dovedete apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare
siguran n ceea ce privete raionalitatea economic a termenelor previzionate att pentru strategie n
ansamblu, ct i pentru opiunile strategice ncorporate. n acest context, o atenie major trebuie
acordat sincronizrii termenelor stabilite pentru opiunile strategice i ansamblul ntreprinderii, innd
cont de particularitile i evoluiile specifice precedentelor componente ale strategiei.
Alternative strategice la nivelul ntreprinderii
A elabora strategia unei firme presupune alegerea acelor domenii de activitate n care firma
dorete s se afirme i alocarea resurselor necesare, astfel nct s se reueasc meninerea i
dezvoltarea activitii n domeniile desemnate
75
.
Aceast definiie grupeaz dou niveluri diferite de strategie:
(1) - strategia de firm (corporate strategy), care determin domeniile de activitate ale
firmei, conducnd-o n a se angaja sau a se retrage dintr-un anumit sector, n scopul constituirii, ntr-o
manier durabil, a unui portofoliu echilibrat de activiti.
Domeniul de activitate se traduce n termenii unui cuplu produs/pia sau a unui triplet
produs/pia/tehnologie, fiind subneles c delimitarea elementului pia include i referine
geografice, care permit strategului s delimiteze aria de aciune a firmei. Aceast strategie este deci cea
mai generic cu putin, ea permind, n esen, alegerea unuia sau a mai multor centre de gravitaie n
jurul crora se va centra activitatea firmei.
75
Detrie Jean-Pierre, Modle Stratgor, Stratgie, structure, decision, identit, Dunod, Paris, 1997;
102
Problema definirii unui portofoliu de activiti se prezint, n principiu, sub forma unei opiuni
simple: alegerea unei activiti unice (corespunztoare unei strategii de specializare) sau a unor
activiti multiple (corespunztoare unei strategii de diversificare). n practic ntlnim ns i o a treia
cale de dezvoltare, aceea de integrare vertical, care merit a fi tratat separat de strategia de
diversificare chiar dac, pn la un punct cele dou converg. Din aceast categorie de strategii fac
parte:
- Strategiile de diversificare i de expansiune,
- Alianele strategice
- Strategiile relaionale determinate de relaiile privilegiate pe care firma le are cu statul,
concurenii, clienii i furnizorii, grupuri de presiune.
(2) - strategia de activitate sau concurenial (business strategy), care vizeaz fiecare din
domeniile de activitate desemnate, definind manevrele i aciunile pe care firma trebuie s le
ntreprind pentru a se poziiona favorabil n raport cu concurenii si, n sectorul respectiv.
Deosebirea fundamental ntre cele dou niveluri de strategie, const n faptul c, n timp ce
strategia de firm, numit si strategie primar desemneaz domeniile n care firma urmeaz s se
dezvolte, strategia de activitate, denumit i secundar, identific modalitile de aciune i obiectivele
urmrite pentru domeniul desemnat anterior
76
.
Importana acestei din urm categorii de strategii deriv din faptul c la acest nivel se manifest
n mod concret jocul concurenial.
3.3.1. Strategiile de firm
Prin intermediul acestor strategii se decide oportunitatea realizrii de ctre firm a unor aciuni
de anvergur precum fuziuni, achiziii sau parteneriate.
3.3.1.1. Strategii de diversificare i expansiune (de portofoliu)
Strategiile generice de acest tip sunt determinate de o dinamic pozitiv a patrimoniului firmei,
caz n care dezvoltarea, pe cale de consecin, a portofoliului, presupune implicit creterea
profitabilitii.
77

Strategia de diversificare nseamn lansarea unei firme ntr-o activitate nou pentru ea, diferit
de activitatea actual ceea ce nseamn un produs nou, vndut pe o pia nou, adic luarea n
considerare a unui nou ansamblu de factori-cheie de succes, exploatnd mai mult sau mai puin
elemente ale sinergiei ce provin din activitatea principal a firmei
78
.
76
Drumea Cristina, Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei, teza de doctorat, ASE, Bucureti,
2006, pg. 139 ;
77
Bogdan Bcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pg. 111-120;
78
Ioan Ciobanu, Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998, pg. 201-205;
103
Strategia de expansiune presupune dezvoltarea firmei prin varierea numai a unei coordonate din
cele dou enunate mai sus (fie un produs nou vndut pe piaa tradiional a firmei, fie un produs curent
vndut pe noi piee sau noi segmente de pia).
Cile diversificrii sunt
79
:
- diversificarea geografic atunci cnd firma iese de pe piaa sa i intr intr-o alt zon n care
factorii-cheie de succes sunt diferii (spre ex. reelele i regulile de distribuie pot fi altele) conducnd
firma, uneori, la chiar reconcepia profesiunii sale;
- diversificarea vertical (integrarea n amonte i n aval) ofer firmei noi atuuri strategice cum
ar fi: securitatea aprovizionrilor (amonte), a debueelor (aval), costuri mai mici de producie i
distribuie, posibiliti de difereniere sporite (inclusiv calitative) n raport cu concurena, etc;
- diversificarea orizontal (fie dezvoltare intern prin investiii fie dezvoltare extern prin
cumprri sau asocieri cu alte firme), bazat pe sinergii i complementariti, determin firma s
abordeze domenii de activitate diferite de cele principale.
Datorit omogenitii profilului, precum i a complementaritii cu activitatea de baz, adesea
strategiile de expansiune sunt preferate de firm n raport cu cele de diversificare, care presupun n
principal integrarea de competene noi i uneori investiii mai mari, deci riscuri mai importante.
Cu toate acestea, sunt muli factori care pot determina privilegierea variantei de diversificare
fa de cea de expansiune, i anume
80
:
- posibilitile de expansiune n interiorul portofoliului de activiti al firmei sunt adesea limitate
datorit unor factori precum saturarea pieei, declinul cererii sau presiunea concurenial.
- potenialul de rentabilitate oferit de noile activiti este n general superior ratei interne de
rentabilitate a activitii tradiionale, compensnd astfel handicapul la nivel de complementaritate i
sinergie a noilor activiti cu cea de baz.
- costul aplicrii strategiei de diversificare se dovedete a fi mai mic dect cel necesar
expansiunii mai ales atunci cnd sectorul de baz este matur i extrem de concurenial, n timp ce inta
de diversificare este un domeniu nou sau n cretere.
- barierele de intrare pe domeniul nou sunt n general sczute, ceea ce mrete atractivitatea
acestuia i determin decizia de diversificare.
3.3.1.2. Alianele strategice
Multe firme, confruntate cu un grad ridicat de incertitudine n ceea ce privete atingerea
scopurilor au recurs la parteneriate strategice cu alte firme. Alianele strategice s-au dovedit a fi o
79
George Lavalette, Politique de diversification des enterprises, CEGOS, Paris, 1994, pg. 97 ;
80
Drumea Cristina, Op. Cit., pg. 180;
104
form viabil de astfel de parteneriate, care furnizeaz accesul la tehnologii complementare, reduce
costurile i riscurile i creaz sinergii.
Principalele caracteristici care disting alianele strategice de tradiionalele tipuri de acorduri
inter-firme sunt
81
:
- sunt relaii n dublu sens, bazate pe efort comun i mprirea cunotinelor pentru scopuri
comune, cum ar fi dezvoltarea de noi tehnologii, procese de producie sau tehnici de distribuie,
- au o natur contractual, cu sau fr participare la capitalul social,
- reprezint o component a planurilor pe termen lung ale firmei.
Alianele strategice sunt, totodat, modaliti de penetrare pe o pia, forme de expansiune a
corporaiilor transnaionale. Ele sunt, de asemenea, forme organizaionale complementare, necesare a
crea, a menine i a crete valoarea avantajelor tehnologice.
Alianele strategice reprezint, n fapt, acorduri ntre firme pentru a obine avantaje strategice pe
diferite piee, n diferite medii de afaceri. Alianele strategice se ntlnesc n tot mai multe sectoare de
activitate, contribuind decisiv la profitabilitatea corporaiilor. Cele mai multe dintre alianele strategice
sunt motivate de trei factori, i anume: promovarea cooperrii tehnologice, integrarea proceselor de
producie, acces mai bun la reelele de distribuie i marketing.
Firmele care se angajeaz n aliane strategice se ateapt s beneficieze n unul sau mai multe
moduri de pe urma acestora. Principalele avantaje
82
care decurg din alianele strategice sunt:
- acces mai uor pe noile piee. Cnd o firm decide s ptrund pe o pia poate ntlni
obstacole majore, cum ar fi concuren acerb sau reglementri interne discriminatorii.
- mprirea costurilor i riscurilor.
- mprtirea cunotinelor i a experienei
- Creterea competitivitii
- Efectul sinergic al punerii n comun a resurselor
Inconvenientele pe care le induc alianele strategice pot fi rezumate astfel:
- Incompatibilitatea dintre parteneri ce decurge din diferene n cultura corporatist, cultura
naional, scopuri i obiective sau orice alt dimensiune fundamental care leag doi parteneri. Aceasta
este o prim cauz a eecului unei aliane strategice, cu timpul ea ducnd inevitabil la conflict sau
aducnd performane negative alianei.
81
Dunning, John H., Multinational Enterprises and the Global Economy, Addison Wesley Publishing Company,
Wokingram , 1993, p.87
82
Hill, Charles W.L., International Business: competing in the global marketplace, Irwin - McGraw Hill, 1998, p. 415
418;
105
- Accesul la informaii. Pentru ca o colaborare s fie eficient, partenerii trebuie s fie de acord
s-i furnizeze reciproc informaii pe care ar prefera s le pstreze secrete n alte situaii.
- Repartizarea profiturilor. ntruct partenerii mpart riscurile i cheltuielile, ei mpart i
profiturile. Exist, ns, consideraii financiare care pot cauza nenelegeri. Partenerii trebuie s cad de
acord asupra cotei de venit din activitatea comun care li se distribuie, nefiind reinvestit n afacere,
asupra procedurilor contabile folosite pentru a calcula veniturile i profiturile, sau cum va fi manevrat
preul de transfer.
- Riscul pierderii autonomiei. mprirea controlului limiteaz puterea de aciune a fiecruia
dintre parteneri.
- Schimbarea datelor iniiale. Condiiile economice care au motivat cooperarea se ntmpl s
nu mai existe sau avansul tehnologic au fcut ca aliana s fie desuet.
3.3.2. Strategii concureniale: concepte, aplicare
Capacitatea unei organizaii de a exista i de a-i atinge scopurile propuse este strns legat de
existena unor strategii i instrumente menite s-i ajute s-i dezvolte avantajul competitiv, avantaj aflat
n punctul central al performanei unei firme pe piee competitive.
Igor Ansoff
83
definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz
comportamentul unui agent economic spre realizarea eficacitii activitii sale.
Concurena este factorul determinant esenial n succesul sau eecul ntreprinderilor,
determinnd oportunitatea acelor activiti ale unei firme care pot contribui la performana acesteia.
Strategia concurenial
84
este aciunea de cutare a unei poziii concureniale favorabile n
cadrul unei ramuri de activitate, acolo unde se desfoar competiia economic.
Cunoscut i ca strategie la nivel de ntreprindere, acesta trebuie s rspund la trei ntrebri:
85
1. n ce domeniu ar trebui s concurm?
2. Cu ce produse ar trebui s concurm?
3. Cum vom obine un avantaj concurenial durabil pe pieele alese?
Scopul strategiei concureniale este acela de a crea, menine sau apra poziia ntreprinderii, pe
baza unui avantaj competitiv ce poate fi meninut (durabil).
Poziia competitiv este o dimensiune intern a ntreprinderii ce trebuie evaluat n strns
legtur cu profitabilitatea i resursele concurenilor, artnd dac ntreprinderea dispune sau nu de
suficiente capaciti pentru finanarea i susinerea permanent a strategiei orientat spre concuren, i
poate fi modelat de ctre ntreprindere. Astfel, din aceast perspectiv ntreprinderea poate n mod
83
Igor Ansoff, Strategi du dvelopment de lentreprise, Les Editures dOrganisation, Paris, 1980, pag. 110
84
Michael E. Porter , Op. cit., pg. 15;
85
David Faulkner, Cliff Bowman, Elemente de strategie concurenial, Ed. Teora,Bucureti,2000,pg.8;
106
evident s-i mbunteasc sau s-i erodeze poziia din ramura proprie de activitate, prin alegerea
fcut n privina strategiei.
Poziia competitiv a ntreprinderii i structura de pia n care aceasta i desfoar activitatea
reprezint factori de profund influen i constrngere asupra strategiilor ntreprinderii, a cror sarcin
este aceea de a mbunti poziia competitiv i a reduce riscul de nereuit.
Poziia competitiv a unei firme, msurat de obicei prin cota sa de pia, este un determinant al
tipului de strategie ce trebuie adoptat. Poziia identificat (dominare individual, dominare comun,
non-dominare) indic fora relativ a ntreprinderii i capacitatea sa de a face fa condiiilor pieei,
concurenei, direciei pe care o urmeaz piaa i nivelului de profitabilitate general.
Factorii implicai n evaluarea poziiei concureniale intrarea unor concureni noi, ameninarea
produselor sau serviciilor de substituie, puterea de negociere a cumprtorilor, puterea de negociere a
furnizorilor, rivalitatea dintre concurenii existeni - care pot fi evaluai n comparaie cu ceilali
concureni majori au impact asupra urmtoarelor elemente:
- evoluiei pieei: veniturile rezultate din vnzri, cota de pia i imaginea companiei/mrcii;
- profitului: nivelul de investiie, costurile, marjele, preurile i productivitatea.
A msura
86
poziia concurenial presupune definirea unei liste de criterii ce au la baz factorii -
cheie de succes ntr-un domeniu de activitate dat. Se disting cinci mari categorii de criterii:
- poziia pe pia - se poate exprima prin segmentul de pia i evoluia sa (cretere sau
descretere);
- poziia ntreprinderii n materie de costuri de aprovizionare, de producie i de desfacere;
- imaginea i implantarea comercial;
- competenele tehnice i stpnirea tehnologic;
- rentabilitatea i puterea financiar.
Aceste criterii nu au o valoare identic. Unele sunt determinante n faza creterii, iar altele sunt
prioritare n faza maturitii activitii.
Ideea de baz este de a nu angaja lupta dect pe terenul n care ntreprinderea deine atuuri, cum
ar fi: costul, calitatea serviciilor, aprovizionarea etc.
Acesta este motivul pentru care n economia contemporan exist, pe lng marile corporaii
multinaionale, adevrate parteneriate strategice (mai ales n domeniul tehnologic i al controlului
noilor cunotine strategice): dorina de a reduce costurile de producie, riscurile i incertitudinea,
creterea flexibilitii n asimilarea noilor generaii de produse, pe msura reducerii ciclului lor de via.
86
Ioan Ciobanu, Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998, pg. 79;
107
Se consider astfel c n planul strategic al ntreprinderii trebuie precizat strategia generic a
acesteia, strategie care precizeaz abordarea avantajului concurenial pe care o urmrete ntreprinderea
i asigur contextul pentru msurile de nterprins n fiecare domeniu funcional. Cele dou tipuri de
avantaj concurenial (menionate de Porter), n combinaie cu gama de activiti pentru care
ntreprinderea caut s le realizeze, conduc la un numr de trei strategii generice pentru realizarea
performanelor la un nivel peste medie n cadrul unei ramuri: supremaia prin cost, diferenierea i
concentrarea ateniei pe un singur element, cost sau difereniere.
3.3.2.1 Strategiile costului (de volum)
Ceea ce consider literatura de specialitate ca fiind strategiile costului constituie o categorie de
strategii care orienteaz prioritar toate eforturile ntreprinderii spre obiectivul primordial: minimizarea
costurilor complete (de producie, costurile concepiei, marketingului i cele administrative). Aceste
strategii se bazeaz pe postulatul conform cruia ntreprinderea cea mai competitiv are cele mai mici
costuri sau, altfel spus, avantajul su concurenial se bazeaz pe minimizarea costurilor ntreprinderii.
Lider prin cost este o strategie a costului sczut care const n obinerea unui avantaj
competiional prin reducerea costurilor sub cele ale concurenilor. n acest mod organizaia poate s
pstreze preuri de vnzare sczute i totui s fie profitabil.
Avantajul de cost este considerat cel mai important tip de avantaj concurenial deoarece
costul are o importan deosebit i pentru strategiile de difereniere, deoarece un difereniator trebuie
s menin apropierea de cost fa de concurenii si.
Fr a nega importana analizelor de cost tradiionale necesare pentru managementul operaiilor
sau stabilirea preurilor i fr a diminua necesitatea contabilitii financiare i a celei manageriale (a
costurilor), limitele sistemelor tradiionale de analiz a costurilor se refer la urmtoarele elemente
87
:
- managerii recunosc importana costului i multe planuri strategice i stabilesc ca obiective
reducerea costurilor sau supremaia prin cost fr ca mecanismul costurilor s fie ntotdeauna bine
neles;
- studiile de cost tind s se concentreze pe costurile de producie i scap din vedere impactul
altor activiti: marketing, service, infrastructur etc;
- exist dificulti n evaluarea poziiilor de cost ale concurenilor, ca o etap esenial n
evaluarea propriei poziii relative;
- absena n majoritatea ntreprinderilor a unui cadru sistematic pentru analiza costurilor.
n cadrul acestora, majoritatea studiilor de cost abordeaz chestiuni limitate i adopt puncte de
vedere pe termen scurt.
87
Michel Porter, Op. cit., pg. 69;
108
- instrumente clasice, cum ar fi curba experienei sunt adesea incorect utilizate n analiza
costurilor;
- analizele de cost se bazeaz n foarte mare msur pe sistemele de contabilitate existente, care,
n analizele strategice de cost devin stnjenitoare;
Michel Porter descrie un cadru de baz pentru analiza mecanismului costurilor, a factorilor care
determin poziia relativ de cost i a modului n care firmele pot s ctige un avantaj de cost durabil
sau s-i reduc la minim dezavantajele de cost. Ideea de la care se pornete este c lanul valoric
constituie instrumentul fundamental pentru analiza costurilor, definindu-se, n acelai timp, conceptul
de fore motrice de cost. Acestea reprezint factorii determinani structurali ai costului unei activiti i
se difereniaz prin gradul de control pe care l exercit ntreprinderea asupra lor.
O analiz a costurilor, n aceast viziune, va cerceta costurile nu la nivelul ntreprinderii, ca
ntreg, ci la nivelul activitilor din lanul de valori, pe baza unei metodologii specifice, fiecare
activitate valoric avnd propria sa structur de cost cu un comportament ce poate fi influenat de
legturi i relaii de interdependen cu alte activiti, att din interiorul ct i exteriorul ntreprinderii.
Forele motrice de cost care determin comportamentul costurilor pe fiecare activitate valoric
sunt:
- nvarea, economiile de scar;
- relaiile de interdependen care se manifest n dou moduri: prin partajarea unor activiti
valorice cu o alt unitate i prin partajarea de know-how ntre activiti valorice separate;
- integrarea pe vertical care ofer numeroase avantaje (prentmpin costurile de utilizare a
pieei: de procurare i transport, permite ntreprinderii evitarea furnizorilor sau cumprtorilor cu
putere mare de negociere, economii la exploatarea n comun a unor active), dar i dezavantaje
(inflexibilitatea). ntreprinderea trebuie s evalueze cu atenie potenialele beneficii ale integrrii i,
dac acestea nu au un nivel convenabil, uneori este mai indicat de-integrarea ;
- coordonarea n timp, costul unei activiti valorice reflectnd adesea modul n care s-a fcut
alegerea momentelor de trecere la aciune, avantajul de cost putnd fi fie durabil, fie pe termen scurt;
- modul de utilizare a capacitii de producie, care se afl parial n puterea de control a
ntreprinderii, prin opiunile strategice ale acesteia n domenii cum ar fi marketingul i selecia
produselor, i este parial determinat de condiiile de mediu i de comportamentul concurenilor
(ndeosebi de comportamentul lor investiional);
- legturile din interiorul lanului valoric i legturile pe vertical (cu furnizorii, cu
distribuitorii), care pot optimiza activitile valorice dincolo de liniile de demarcaie organizatoric;
109
- politicile discreionare reflect strategia ntreprinderii i presupun adesea compromisuri
deliberate ntre cost i difereniere;
- localizarea (care influeneaz logistica, nivelul de salarizare i impozitele) i factorii
instituionali (legislaia, sindicalizarea, reglementri de fond emise de autoritile locale etc).
Diagnosticarea forelor motrice de cost ale fiecrei activiti valorice permite ntreprinderii s
dobndeasc o nelegere deplin a surselor din care rezult poziia sa relativ de cost i a modului n
care poate fi schimbat.
Analiza strategic a costurilor impune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Identificarea lanului valoric adecvat i repartizarea costurilor i activelor aferente acestuia;
2. Diagnosticarea forelor motrice de cost corespunztoare fiecrei activiti i a modului n care
interacioneaz;
3. Identificarea lanurilor valorice ale concurenilor, precum i determinarea costului relativ al
concurenilor i a surselor de difereniere n privina costurilor;
4. Elaborarea unei strategii pentru coborrea poziiei relative de cost, prin controlarea forelor
motrice de cost sau reconfigurarea lanului valoric i/sau a valorii n aval;
5. Verificarea ca eforturile de reducere a costului s nu erodeze diferenierea, sau luarea unei
decizii contiente de a proceda astfel;
6. Testarea strategiei de reducere a costurilor, pentru a-i verifica viabilitatea.
Datorit interaciunii n timp a forelor motrice de cost, pe msur ce ntreprinderea crete sau
condiiile din ramura de activitate nregistreaz schimbri, apare ceea ce M. Porter numete jocul
dinamic al costurilor, sau modul n care cele dou mrimi ale costului, absolut i relativ, se vor
schimba n timp independent de strategia ntreprinderii. Prin analiza acestui fenomen ntreprinderea
poate previziona cum anume s-ar putea schimba forele motrice ale activitilor valorice i ce activiti
valorice vor cunoate o cretere sau o scdere a importanei de cost absolut sau relativ, obinnd avantaj
concurenial prin anticiparea acestor schimbri, rspunznd n mod adecvat provocrilor.
Curba experienei (a nvrii)
ntr-un mare numr de activiti economice s-a observat faptul c ntreprinderea care are cele
mai mici costuri are i cea mai important producie fizic cumulat; constatarea acestei corelaii a dat
natere conceptului de efect al experienei.
Teoria efectului experienei arat c indicatorul costul unitar al produsului descrete constant la
fiecare dublare a produciei fizice cumulate a produsului plecnd din zero. Costul este msurat n uniti
110
monetare constante (eliminndu-se efectul inflaiei) i la fiecare dublare a produciei ntreprinderii, n
domeniul de activitate considerat, diminuarea este cuprins n general ntre 10 i 30%

.
Acest concept a fost definit de grupul de consultan Boston (B.C.G.), care, analiznd factorii
care pot influena asupra reducerii costurilor i obinerii pe aceast baz a unui avantaj strategic
evideniaz aciunea favorabil a fenomenului de nvare.
Potrivit teoriei elaborate i fundamentate de B.C.G., n raport cu creterea volumului produciei
i a executrii n mod repetat a acelorai operaii, muncitorii nva s execute mai bine i mai repede
aceste operaii, potrivit unei curbe de experien, ceea ce permite o reducere a costurilor de producie:
C
n
= C
1
n
-b
, n care:
C
n
- costul mediu al unitii n de producie;
C
1
costul primei uniti fabricate;
n cantitatea total de producie fabricat de la nceput i pn n momentul considerat;
b un coeficient al curbei de experien care trebuie estimat.
Luarea n consideraie a efectelor fenomenului de nvare asupra reducerii costurilor poate avea
multiple implicaii sub raport strategic. Pe baza unei astfel de strategii ntreprinderea poate crea i
domina piaa pe baza unor preuri sczute, obinnd astfel un puternic avantaj concurenial fa de
ntreprinderile de pe pia. Astfel, cu ct o ntreprindere capt experien n realizarea unei activiti
cu att barierele de acces la acea activitate sunt mai greu de trecut.
O curb a experienei date nu este proprie ntreprinderii, ci unui domeniu de activitate; ea se
impune ansamblului ntreprinderilor concurente din sector. Numai ntreprinderile bine conduse vor
putea s-i reduc sistematic costurile pe traseul curbei ideale a activitii considerate (pn la
stabilizare)

, celelalte vor nregistra ceea ce se numete deriva costurilor.


Cauzele efectului experienei sunt
88
urmtoarele:
- economiile de scar i efectul taliei;
- efectul nvrii
- inovaia i substituirea capital/munc.
1) Economiile de scar decurg din capacitatea de a executa altfel (maniera n care
ntreprinderea alege s exploateze tehnologia pe care o deine) i mai eficient activitile n cantiti mai

n anii 60 B.C.G. indica un procent de 30% scdere, ns astzi se consider c scderea costului complet unitar al
produsului este de circa 15%, dup ce s-au neutralizat toate sursele posibile de perturbare exogene, procent explicat prin
ponderea din ce n ce mai mare a mainilor n ciclul de fabricaie;

orice responsabil de producie tie c mrind cantitile de produse dintr-un anumit produs costul su complet unitar de
fabricaie scade foarte repede la nceput, apoi din ce n ce mai lent, pn la stabilizare;
88
Ioan Ciobanu, Op. cit., pg. 145;
111
mari; costurile unitare ce corespund unei activiti date scad pe msur ce capacitatea de producie i
producia cresc. Aceste economii de scar in, pe de o parte, de repartizarea cheltuielilor fixe (cercetare,
concepie, publicitate) pe serii de producie mai lungi i, pe de alt parte, de reducerea costului
investiiei pe unitatea de capacitate n cazul n care capacitatea total crete.
Efectul taliei, mai mult dect economiile de scar, permite ntreprinderii s-i ntreasc puterea
sa de negociere n raport cu partenerii si i, mai ales, fa de furnizori; ea va fi astfel capabil s-i
asigure aprovizionrile n condiii mai favorabile dect cele acceptate de ctre concurenii mai modeti.
2) Efectul nvrii este adesea confundat cu efectul experienei. El exprim ameliorarea
productivitii muncii, pentru c, pe msura repetrii unei sarcini, timpul necesar ndeplinirii sale scade
reducnd astfel costul su. Astfel, un muncitor care repet o operaie i sporete dexteritatea i
rapiditatea sa n procesul muncii, n timp ce, n paralel, organizarea muncii n ansamblul su, la nivelul
unitilor de producie, se adapteaz tot mai bine sarcinii respective. Efectul experienei este deci
funcie de timpul scurs i de producia fizic acumulat.
Mecanismele prin care nvarea poate s reduc costul sunt numeroase, i cuprind factori cum
ar fi: mbuntirea eficienei muncii, o programare calendaristic mai bun, modificri n designul de
produs care faciliteaz fabricaia, mbuntiri ale randamentului, procese care determin creterea
gradului de utilizare a activelor i mai buna alocare a materiilor prime n procesul de producie.
Controlul curbei nvrii se face prin urmtoarele mijloace:
- conducerea cu ajutorul curbei nvrii. Conducerea managerial trebuie s manifeste mult
atenie i s impun progrese n materie de nvare i s stabileasc obiective n acest sens mai mult
dect s spere c nvarea va avea loc automat;
- pstrarea n regim de proprietate exclusiv a cunotinelor asimilate prin nvare;
- nvarea de la concureni.
Termenul de experien este utilizat pentru a descrie reducerea costului n timp, reflectnd
amplele posibiliti de manifestare a nvrii, care nseamn mai mult dect simpla nvare de ctre
personalul ntreprinderii s-i ndeplineasc funciile mai efecient.
3) Cu privire la inovaie i la substituirea capital/munc, acumularea experienei permite
modificarea produsului n sine nainte de a-i suprima elementele superflue sau realizarea lui cu
componente mai economice.
Pe de alt parte, procesul de producie se amelioreaz mai ales prin nlocuirea progresiv a
minii de lucru cu mijloace de producie (substituirea capital/munc). Trebuie remarcat faptul c
maina nu intervine sau intervine foarte puin n productivitatea muncii obinut prin efectul de
experien deoarece ea permite printr-o tehnologie mai avansat doar reducerea costului complet. Dac
112
ntreprinderea nu face aceast distincie va avea probleme, pe termen lung cu concurena. Studiile de
specialitate
89
dau ca exemplu dou ntreprinderi concurente: una are o pant a productivitii optim
(15%) iar cealalt nu prezint nici o scdere a costului datorat acestui factor. Aceasta din urm se
poate descurca dac practic o politic de investiii n tehnologii avansate, mai rapid de ct cealalt
ntreprindere. Dar, dac aceasta din urm reacioneaz, ntreprinderea fr productivitate optim i va
descoperi cu surpriz handicapul de competitivitate, poate chiar prea trziu. Aceast situaie este
ilustrat grafic n figura 1:
Implicaiile strategice ale efectului experienei
n termeni strategici efectul experienei determin firmele s-i centreze efortul pe maximizarea
produciei i a vnzrilor (cutnd s-i asigure producia cea mai mare i piaa cea mai important)
ncercnd n acelai timp s aib controlul asupra costurilor lor. n cazul n care, pentru o activitate
dat, se constat un efect al experienei important, strategia fireasc a ntreprinderilor aflate n
concuren const n acumularea unei experiene ct mai mari, nainte de a beneficia de costurile cele
mai mici.
Efectul experienei apare ca o barier la intrarea ntr-un domeniu de activitate. Creterea
domeniului de activitate nseamn pentru ntreprindere nevoi financiare importante n mobilizri
(necesitatea sporirii capacitii de producie) i n fonduri de rulment.
Firmele care n-au fost prezente de la nceput i care n-au putut acumula experien pe msura
dezvoltrii lor au un handicap de cost cu att mai mare cu ct panta curbei experienei este mai mare,
iar producia fizic cumulat a ntreprinderilor dominante mai important.
Acest handicap, care nu poate fi anihilat prin recuperarea nivelului produciei cumulate a
concurenilor celor mai bine plasai, joac un rol persuasiv particular (care te face s-i schimbi
hotrrea) i menine intrarea pe segmentul nou-sosiilor foarte dificil.
Efectul experienei se regsete n strategiile de pre ce pot fi adoptate de ntreprindere,
corespunztor poziiei concureniale a ntreprinderii i intensitii luptei n domeniul de activitate, dar i
de stadiul maturitii sectorului de activitate. Aceste strategii se refer la:
1. Practicarea unor preuri iniiale mici pentru a impune un produs de substituie
Pentru a impune un produs nou pe pia printr-o cretere rapid a vnzrilor, ntreprinderea
accept s vnd la preuri mici comparativ cu concurena, cu pierderi ntr-o faz iniial ateptnd ca
scderea costurilor s-i permit degajarea marjelor pozitive din ce n ce mai mari.
89
Maria Niculescu, Georges Lavalette, Op. cit., pg. 287;
113
Un pre de vnzare suficient de sczut competitiv n orice caz cu cel al produselor existente
permite vnzrilor s creasc foarte rapid i ntreprinderii s acumuleze n scurt timp o experien
important;
2. Reducerea preurilor n acelai ritm cu costurile
Aceast strategie poate fi urmat doar de firmele dominante din sector i const n scderea
preurilor n acelai ritm cu costurile. ntreprinderea care urmeaz o astfel de strategie preia ofensiva
impunndu-i preurile tuturor concurenilor. Pstrnd propriile marje la un nivel constant, ea face
foarte dificil ptrunderea celor nou-sosii n domeniul de activitate, eliminnd pe cei mai slabi.
3. Meninerea preurilor pentru a spori marjele
Prin aceast strategie, ntreprinderea n loc s reduc preurile n paralel cu costurile, menine
nivelul iniial al preului sporind astfel i crend ceea ce se numete umbrela preului. O astfel de
strategie permite ntreprinderii s-i rentabilizeze rapid investiiile, dar nu poate fi urmat n cazul
rzboiului preurilor. Sosirea noilor concureni, atrai de rentabilitatea ridicat a activitii sau ofensiva
altor firme ce caut s-i sporeasc partea de pia, provoac ntreprinderii, n general, o ajustare a
preurilor pe baza costurilor;
4. Cumprarea unei pri de pia
Pentru a cuceri partea de pia, o ntreprindere ale crei poziii concureniale sunt nefavorabile
i sacrific marjele vnznd la preuri inferioare celor ale concurenei i chiar inferioare propriilor
costuri. O astfel de strategie permite ntreprinderii s-i sporeasc partea de pia i s ajung din urm
liderii segmentului de pia, dei sub aspect financiar, n general, se nregistreaz pierderi.
5. Prsirea progresiv a sectorului maximiznd rentabilitatea
Strategia abandonului este urmat de ctre firmele care, constatnd c nu vor reui s
cucereasc o poziie concurenial favorabil, decid s se retrag progresiv de pe pia rentabiliznd la
maximum investiiile realizate.
Efectul experienei i analiza costurilor
Pe ntreg ciclul economic (aprovizionare, producie, desfacere) costurile variaz de la o
activitate la alta i determin o structur a costurilor proprie fiecrui domeniu de activitate, a crei
analiz poate identifica factorii-cheie de succes ai activitii. Controlul celor mai importante elemente
ale costului adugat n structura costurilor va asigura ntreprinderii un avantaj concurenial decisiv.
Controlul unui element de cost adugat constituie traducerea financiar a unei competene. De
exemplu, limitarea costurilor distribuiei, acolo unde acestea constituie o component important
114
pentru cumprtor, necesit adoptarea tehnicilor particulare de distribuie sau reconfigurarea activitii
din aval n msur s diminueze costul ofertei.
Plecnd de la structura costurilor unei activiti, se determin structura competenelor ideale
pentru a reui, aa cum arat tabelul nr. 1:
Structura competenelor ntreprinderii n funcie de costuri tabel nr. 1
Elementele costului adugat Competene asigurate
Achiziionarea de materii prime i
materiale
Sursa de aprovizionare la cel mai bun pre
Contract de aprovizionare la pre fix
Stocuri de materii prime i materiale Securitatea i regularitatea aprovizionrilor
Controlul reelelor de aprovizionare
Cheltuieli de producie Standardizarea componentelor
Substituirea componentelor
Efectele experienei
Automatizarea ciclului produciei
Ordonanarea seriilor de fabricaie
Rata rebuturilor
Cheltuieli comerciale Eficiena forei vnzrii
Eficiena publicitii i a metodelor de promovare
Costul i eficienta service-ului post-vnzare
Cheltuieli de distribuie Costul logisticii (al depozitrii i transportului)
Cheltuieli de cercetare-dezvoltare Potenialul cercetrii (intelectual, uman, financiar
i tehnic)
Deinerea de brevete
Cheltuieli cu personalul Politica recrutrii
Politica promovrii i salarizrii
Cheltuieli financiare Politica ndatorrii
Controlul nevoilor n fonduri de rulment
Gestiunea lichiditii i a trezoreriei
Cheltuieli cu baza tehnico-material Investiii
n majoritatea domeniilor de activitate, analiza preului de vnzare evideniaz numeroase
costuri cu ponderi inegale. Ar putea exista tentaia de a ierarhiza competenele ntreprinderii n funcie
de ponderea costurilor crora le corespund. O astfel de judecat conduce adesea la erori. Un cost cu
pondere mare n preul de vnzare al unui produs nu corespunde n mod necesar unei competene
determinante pentru succesul su fa de un cost cu pondere mai redus.
Limitele curbei experienei i pericolele strategiei costului
O serie ntreag de elemente limiteaz aplicabilitatea acestui tip de strategie
90
.
n primul rnd acceptarea strategiei de volum impune standardizarea att la nivelul produsului,
ct i la nivelul procesului de producie. Prin urmare, pentru a profita la maximum de efectul
experienei va trebui ca ntreprinderea s fabrice i s vnd un produs unic o perioad ct mai lung
90
Ioan Ciobanu, Op. cit., pg. 152;
115
de timp. Pe planul pieei, o astfel de strategie provoac un ansamblu de rigiditi care slbesc
adaptabilitatea ntreprinderii la evoluiile mediului.
n al doilea rnd, n multe cazuri, factorul determinant care anuleaz efectele experienei
acumulate ale concurentului dominant este inovaia tehnologic major, ca surs de avantaj de cost
pentru un competitor, care poate face ca avantajele unui concurent n privina forelor motrice de cost
s devin depite. Recurgerea la tehnologii mai performante poate permite ntreprinderii s-i
amelioreze poziia pe anumite elemente ale costului. Inovaia tehnologic, dei cauz a efectului
experienei, poate ocoli acest efect i obstacolul taliei avantajnd concurenii mai mici i mai inventivi.
Astfel, un nou concurent, chiar mai puin experimentat, poate beneficia de costuri echivalente,
uneori inferioare, n msura n care dispune de echipamentele cele mai moderne i chiar dac nu
dispune de aceeai experien poate s ncorporeze n propriile produse ameliorri puse la punct de
alii; reducerea costurilor este, n acest caz, mai mult dect proporional cu experiena sa, iar firmele
dominante se epuizeaz acumulnd experien cu toate c aceasta se repercuteaz asupra poziiei lor
concureniale.
n al treilea rnd, urmnd strategia costului, dac se afl n faza de cretere, ntreprinderea
accept s-i sacrifice provizoriu rentabilitatea i lichiditile generate de activitatea sa n scopul
asigurrii unei poziii dominante pe pia, urmnd ca, atunci cnd activitatea ajunge la maturitate s
realizeze marje de profit i un cash-flow important.
Unele analize, fr a pune n discuie viabilitatea strategiei dominrii prin costuri n numeroase
domenii de activitate, subliniaz c experiena, dac se afl la originea costurilor celor mai mici, nu
este unica surs de diminuare a costurilor.
Strategia dominrii prin costuri este n mod special adaptat la domeniile de activitate unde
efectul experienei este puternic, diferenierea produselor slab, iar concurena este centrat pe costuri
i preuri. Firmele trebuie s fie atente la evoluiile tehnologice i la apariia produselor de substituie
care pot conduce la eecul strategiei costului. Cu toate acestea, noiunea de experien este foarte util
ntreprinderii n controlul costurilor sale i compararea lor cu cele ale principalilor concureni.
Susinerea strategiei impune o serie de msuri de eficientizare a cheltuielilor, dimensionarea
optim a volumului de producie, controlul riguros al costurilor i permanenta lor reducere, micorarea
facilitilor de plat i restrngerea cheltuielilor aferente unor compartimente cum ar fi cercetare -
dezvoltare, publicitate, vnzri, service etc. La nivelul organizaiei aceast strategie este susinut prin
integrare vertical sau dezvoltare concentric, opiuni ce permit economii de scop i scar.
Riscurile i aptitudinile cerute de dominaia global prin costuri sunt prezentate n tabelul nr. 2:
116
Riscurile i aptitudinile cerute de dominaia global prin costuri tabel nr. 2
Riscuri Competene i resurse necesare Moduri de organizare
adecvat
- progresul tehnic care anuleaz
efectul experienei i/sau
investiiile trecute;
- imitarea i investiii mai
moderne ale concurenilor;
- scderea capacitii de inovare,
datorat obsesiei costurilor;
- inflaia prin costuri i puterea
de distribuie care apas pe
marje sau oblig la reducerea
diferenei pre-produse
concurente difereniate
- investiii susinute n capital
tehnic;
- inginerie i capacitate tehnic a
procesului;
- aptitudini pentru simplitatea
concepiei i a fabricrii
produselor;
- eficiena minii de lucru;
-sisteme de distribuie adaptate.
- control de gestiune i de
costuri elaborat;
- audit frecvent i detaliat;
- organizare i responsabiliti
structurate i perfect definite;
- animare orientat spre
atingerea obiectivelor precise.

Sursa: Pascal Charpentier, Organizarea i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic, 2002, pg. 122;
3.3.2.2. Diferenierea
Strategiile diferenierii au ca avantaj concurenial caracterul unic al ofertei ntreprinderii.
O ntreprindere se difereniaz fa de concurenii si atunci cnd ofer ceva unic care are
valoare pentru cumprtori i care nu se rezum doar la a oferi un pre sczut. Prin difereniere
ntreprinderea selecteaz unul sau mai multe atribute pe care muli cumprtori dintr-un sector le
percep ca importante i se poziioneaz de o manier singular pentru a satisface aceste cerine.
Rsplata primit de firm pentru unicitatea ei va fi un pre mai mare. Diferenierea conduce la
performan superioar dac prima de pre
91
realizat depete eventualele costuri suplimentare pe
care le presupune poziia de unicitate a ntreprinderii.
Ca i n strategia costului noiunea de cost este prezent, modul de abordare este ns diferit.
Diferenierea este de obicei costisitoare, ntreprinderea trebuind adesea s suporte costuri pentru a fi
unic, unicitatea impunnd ntreprinderii s execute activiti valorice mai bine dect concurenii si.
Costul diferenierii reflect forele motrice de cost ale activitilor valorice pe care se bazeaz
unicitatea. Relaia dintre unicitate i forele motrice de cost se manifest sub dou forme nrudite
92
:
91
Michel Porter definete prin prim de pre posibilitatea ntreprinderii de a vinde la un pre superior, de a vinde mai mult
din produsul su la un anumit pre, sau s ctige beneficii echivalente, cum ar fi un grad mai mare de fidelitate a
cumprtorilor n perioadele de criz ciclice sau sezoniere(pg.123);
92
Michel Porter, Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pg. 131;
117
- ceea ce face ca o activitate s fie unic (forele motrice de unicitate) poate avea impact asupra
forelor motrice de cost;
- forele motrice de cost pot avea efect asupra costului unicitii.
Urmrind diferenierea, o ntreprindere ajunge adesea s influeneze negativ forele motrice de
cost ale unei activiti i s-i sporeasc deliberat costul, dup cum acestea determin ct de
costisitoare va fi diferenierea n raport cu concurenii. Forele motrice de cost joac astfel un rol
important n determinarea succesului strategiilor de difereniere i au importante implicaii
competiionale.
Strategia diferenierii ridic numeroase probleme care se refer la urmtoarele aspecte:
a) nelegerea conceptului de lan valoric al ntreprinderii, pentru c diferenierea decurge din
activitile specifice pe care le execut o ntreprindere i din modul n care acestea au efect asupra
cumprtorului. Din perspectiva strategiei diferenierii lanurile valorice concepute n scopuri de
analiz strategic a costurilor s-ar putea s nu disting separat toate activitile importante pentru
difereniere, fiind necesar o descompunere mai n detaliu a anumitor activiti valorice (funcii
elementare). Competitivitatea optim va fi cutat analiznd, pentru fiecare funcie elementar ce
alctuiete lanul de valori, sursele avantajelor concureniale accesibile ntreprinderii. Trebuie avut n
vedere faptul c funciile elementare ale lanului nu au aceeai pondere i nu prezint aceeai
importan pentru consumator, i prin urmare nu se pune problema identificrii avantajului
concurenial pe fiecare dintre ele ci cutarea celui care poate fi la baza unui avantaj concurenial
decisiv, durabil i probabil.
b) nelegerea conceptului de lan valoric al cumprtorului, care constituie cheia pentru
nelegerea bazei profunde a diferenierii, pentru c unicitatea nu duce la difereniere dac nu este
valoroas pentru cumprtor. n plus ntreprinderea trebuie s aib capacitatea de a semnala valoarea
respectiv n aa fel nct cumprtorul s-o perceap, altfel, acesta nu va plti pentru valoarea pe care
nu o percepe indiferent ct de real este aceasta.
O ntreprindere poate crea valoare pentru cumprtor, n msur s justifice un pre superior,
prin dou mecanisme:
- prin reducerea costului pentru cumprtor (costuri financiare, de timp, comoditate)
- prin creterea performanei pentru cumprtor (a nivelului de satisfacie sau ndeplinirea
cerinelor).
Dac o ntreprindere este capabil s satisfac una din aceste dou condiii, i prin aciuni
specifice de marketing determin percepia valorii reale a produselor sale, atunci cumprtorul va fi
118
dispus s plteasc un pre mai mare. Rolul marketingului din acest punct de vedere este esenial
pentru c el permite valorizarea diferenierii; altfel, dac oferta difereniat nu este perceput de ctre
consumator, independent de ameliorrile autentice intrinseci ale produsului, eecul este sigur.
Strategia de difereniere are ca scop s creeze cel mai mare decalaj ntre valoarea creat pentru
cumprtor i costul unicitii n lanul valoric al ntreprinderii. Costul diferenierii va nregistra
variaii de la o activitate valoric la alta, iar ntreprinderea va trebui s aleag acele activiti unde
contribuia la valoarea pentru cumprtor este maxim n raport cu costul. Acest lucru presupune
urmrirea surselor de unicitate care au costuri sczute preecum i a celor cu costuri mari dar cu valoare
mare pentru cumprtor. Costul de realizare a diferenierii n modaliti variate va depinde de poziia
ntreprinderii fa de forele motrice de cost care poate influena metodologia de difereniere a
ntreprinderii i performana rezultat din aceasta.
Una din cile de difereniere, alturi de amplificarea surselor de unicitate, reconfigurarea
lanului valoric, etc, este transformarea costului diferenierii ntr-un avantaj. Aceasta se refer la:
- exploatarea tuturor surselor de difereniere care nu sunt costisitoare;
- reducerea la minim a costului diferenierii prin inerea sub control a forelor motrice de cost,
n special a costului semnalrii, inndu-se seama de faptul c semnalarea nu creeaz prin sine valoare;
- accentuarea formelor de difereniere n care ntreprinderea deine un avantaj durabil de cost
rezultat din efortul de difereniere. O ntreprindere ar trebui s se diferenieze n acele moduri care i
confer un avantaj de cost deoarece costul efortului de difereniere n diverse moduri va nregistra
valori diferite ntre concureni.
- reducerea costului n activiti care nu afecteaz valoarea pentru cumprtor
Diferenierea este strategic numai dac avantajul pe care l creeaz poate fi meninut pe
termen lung. Durabilitatea diferenierii unei firme fa de concureni depinde de sursele acesteia.
Aceasta presupune c diferenierea asigur continuitatea percepiei interesului de ctre cumprtor,
precum i dificultatea sau imposibilitatea imitrii de ctre rivali. Diferenierea este cu att mai durabil
cu ct sunt ndeplinite urmtoarele condiii:
- avantajul concurenial este mai bine protejat prin bariere (brevete, nvarea n proprietate
exclusiv). Diferenierile bazate n mare parte pe semnalizare sunt mult prea vulnerabile;
- ntreprinderea are un avantaj de cost din efortul de difereniere;
- diferenierea are surse multiple, rezult dintr-o combinare de aciuni originale, dintr-o
structur strategic ce este dificil de imitat de ctre rivali.
Exist patru tipuri de strategii ale diferenierii propriuzise:
1. strategiile ameliorrii;
119
2. strategiile specializrii;
3. strategiile epurrii;
4. strategiile limitrii.
Complexitatea acestor strategii este evident deoarece presupune:
- competene comerciale i de comunicaii
- o bun stapnire tehnologic;
- o bun experien a sectorului;
- structuri care favorizeaz inovaia i creativitatea.
Diferenierea nu trebuie cutat la nivelul tuturor funciilor ci numai acolo unde se poate crea
un avantaj concurenial recepionat ca unic de ctre consumator.
Principalele aptitudini i riscuri ntlnite la difereniere sunt prezentate n tabelul nr. 3:
Riscuri i aptitudini cerute de difereniere tabel nr. 3
Riscuri Competene i resurse necesare Moduri de organizare adecvat
- incapacitatea de a stpni
diferena de cost/ntreprindere
dominant;
- pierderea de importan a
factorilor de difereniere;
- Banalizare i imitaie.importan
a fac
- intuiie i creativitate;
capaciti de cercetare;
- Tehnologia produsului;
- Capaciti comerciale
- Imagine tradiie n sector sau
combinri originale ale
competenelor obinute din alte
sectoare;
- Cooperare ridicat a circuitelor de
distribuie.
- coordonare ridicat a funciilor
de cercetare i dezvoltare i
marketing;
- atracie exercitat asupra
persoanelor care au calificrile
necesare;
- obiective i control cantitative,
dar mai ales calitative.
Sursa: Pascal Charpentier, Op. cit., pg. 124;
3.3.2.3. Concentrarea
Concentrarea este cea de-a treia strategie generic dezvoltat de M. Porter, considerat a fi o
strategie a efortului concentrat ce const n alegerea unui segment competiional (segment de clientel,
un tip de produs sau o zon geografic) n interiorul unei industrii i adaptarea produsului la acest
segment n ideea excluderii concurenilor. Cel ce aplic o astfel de strategie selecteaz un segment sau
un grup de segmente din cadrul ramurii i i adapteaz strategia la a le servi numai pe acestea, cutnd
s realizeze un avantaj concurenial n cadrul acestor segmente chiar dac nu posed un avantaj
concurenial pe ansamblu.
Concentrarea are ca obiect o anumit arie geografic, piaa unui produs sau grup de
consumatori cu nevoi neobinuite.
Strategia prezint dou variante:
- concentrarea asupra costului pentru un segment de pia dat;
120
- concentrarea asupra diferenierii pentru un segment de pia dat.
Aceste strategii sunt operaionale pentru c s-a constatat c exist diferenieri n anumite
segmente fie datorit diferenelor de comportament al costurilor din unele segmente fie existenei unor
trebuine speciale ale cumprtorilor n anumite segmente. Existena unor asemenea diferene
sugereaz c segmentele respective sunt necorespunztor deservite de concureni cu domenii int
variate, care deservesc n acelai timp i alte segmente de pia, i care pot realiza un avantaj
concurenial pentru o ntreprindere dac se dedic exclusiv acestor segmente.
Riscurile la care se expune o ntreprindere care caut focalizarea sunt aceleai ca cele legate de
difereniere sau dominare prin costuri: degradarea sau piederea elementelor de difereniere, deteriorarea
avantajului de cost, riscul de suprasegmentare realizat de concureni n interiorul intei. Pentru a
menine barierele la intrarea n ni, ntreprinderile au interes ca acestea s nu creasc prea mult, dac
nu, lcomia ntreprinderilor mai puternice va deveni o ameninare tangibil. n aceast optic,
focalizarea este, nainte de toate, o strategie de marj nu de volum, mai bine adaptat ntreprinderilor
mici.
3.3.3. Argumente
O ntreprindere trebuie s aleag ntre aceste trei strategii, pentru c lipsa opiunii, n opinia lui
M. Porter ar face ca ntreprinderea s fie prins la mijloc i s nu posede de fapt nici un avantaj
concurenial. Fiecare strategie generic este o metod diferit de creare i susinere a unui avantaj
competitiv, pentru c realizarea supremaiei prin cost i realizarea diferenierii sunt obiective care se
contrazic reciproc: supremaia prin cost impune adesea la renunarea ntr-o oarecare msur la
difereniere prin standardizarea produselor sau reducerea cheltuielilor specifice, iar diferenierea este
de regul costisitoare.
Dei recunoaterea modelului este larg (strategiile generice ale modelului Porter reprezint cel
mai cunoscut element teoretic actual al managementului strategic), anii 90 aduc exemple ce
evideniaz c alegerea exclusiv pe care o solicit Porter este depit. Exist firme ce urmeaz cu
succes o strategie ce are ca scop diferenierea i un cost sczut n acelai timp.
Se observ, susin unii specialiti
93
, c, n fond, nu exist dect un singur tip de avantaj
competiional fundamental - costul sczut, pentru c organizaiile care au produse ce sunt percepute ca
fiind difereniate, le pot obine la costuri inferioare fa de concureni, chiar dac acetia realizeaz
produse de calitate identic.
93
Bogdan Bcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pg. 127;
121
De altfel, cu ct costurile de producie vor fi mai mici, cu att mai mult crete puterea
competitiv a ntreprinderii pe pia, asigurndu-se pe aceast baz un important factor concurenial i
premisa necesar asigurrii unei rentabiliti superioare.
Reducerea costurilor (fr ca aceasta s fie echivalentul realizrii unui avantaj de cost) nu
presupune ntotdeauna un sacrificiu n materie de difereniere. Multe firme au descoperit ci de
reducere a costului nu doar fr a-i prejudicia diferenierea, ci chiar s-o sporeasc efectiv, prin
utilizarea unor practici mai eficace i mai rentabile sau prin aplicarea unor tehnologii diferite. Punctul
n care strategiile generice devin contradictorii i ntreprinderea trebuie s fac o alegere este atunci
cnd ntreprinderea se confrunt cu concureni capabili care lupt i ei pentru supremaia prin cost i o
nou diminuare a costurilor ar duce la un sacrificiu n materie de difereniere.
Exist trei situaii n care o ntreprindere poate s realizeze simultan att supremaia prin cost
ct i diferenierea:
- cnd concurenii oscileaz ntre diferite direcii strategice, i pentru c nu au optat pentru o
strategie clar, nici unul nu este suficient de bine poziionat ca s duc o ntreprindere pn n punctul
n care costul i diferenierea devin contradictorii;
- cnd costul este puternic influenat de cota de pia, avantajele de cost ale cotei n unele
activiti i permit ntreprinderii s-i pstreze supremaia prin cost dei nregistreaz costuri
suplimentare n alt parte sau cota reduce costul diferenierii n comparaie cu concurenii;
- cnd exist relaii de interdependen importante ntre ramuri pe care un concurent le poate
exploata n favoarea sa;
- cnd ntreprinderea iniiaz o inovaie major (tehnologic, informaional, de relaie) cu
condiia ca ntreprinderea s rmn singura beneficiar a acestei inovaii;
Concluzii
Prezentarea de fa cuprinde o parte a strategiilor posibil de iniiat de ctre o firm.
n consecin, putem caracteriza demersul strategic ca fiind acel set de aciuni ce are ca
obiective principale optimizarea inteniilor i ateptrilor tuturor prilor implicate n viaa firmei
(acionarii, creditorii dar i salariaii, furnizorii i clienii), obinerea unui avantaj concurenial i
consolidarea acestuia, prin alocarea corect de resurse ale organizaiei, crendu-se o optic pe termen
mediu i lung n ceea ce privete dezvoltarea i definirea perimetrului specific de activitate al firmei.
Scopul final al oricrei strategii const, n fond, n a aduce adversarul acolo unde dorim noi s
fie, de a impune voina proprie asupra acestuia. Jocul strategic se bazeaz ntotdeauna pe putere, pe un
potenial de lupt, oricare ar fi natura acesteia. Un strateg eficace va folosi potenialul su de lupt, de o
122
manier ct mai economic, pentru a-i impune voina sa asupra adversarului, atingndu-i astfel
obiectivele.
BIBLIOGRAFIE
1. Ansoff Igor, Strategi du dvelopment de lentreprise, Les Editures dOrganisation, Paris,
1980 ;
2. Bcanu Bogdan, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999;
3. Ciobanu Ioan, Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998;
4. Charpentier Pascal, Organizarea i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic, 2002;
5. Detrie Jean-Pierre, Modle Stratgor, Stratgie, structure, decision, identit, Dunod,
Paris,1997;
6. Drumea Cristina, Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei, teza de
doctorat, ASE, Bucureti, 2006;
7. Dunning, John H., Multinational Enterprises and the Global Economy, Addison Wesley
Publishing Company, Wokingram , 1993;
8. Dussauge P., B. Garrette, Alliances stratgiques, mode demploi, Revue Franaise de
Gestion, Oct.1991
9. Faulkner David, Cliff Bowman, Elemente de strategie concurenial, Ed.
Teora,Bucureti,2000;
10. Hill, Charles W.L., International Business: competing in the global marketplace, Irwin -
McGraw Hill, 1998;
11. Lavalette George, Politique de diversification des enterprises, CEGOS, Paris, 1994, pg. 97 ;
12. Nicolescu Ovidiu, Strategii manageriale de firm. Editura Economic, Bucureti, 1998
13. Niculescu Maria, George Lavalette, Strategii de cretere, Ed. Economic, Bucureti, 1999;
14. Porter E. Michel, Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001;
15. Spataru Liviu, Analiza economico-financiar, Ed. Economic, Bucureti, 2004, pg. 15;
16. Gheorghe Crstea, Mediul concurenial al ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 2002;
123
CUPRINS
CAPITOLUL 1 ............................................................................................................................... 3
ANALIZA DIAGNOSTIC DOMENIU DE STUDIU I ACTIVITATE PROFESIONAL N
CADRUL UNEI NTREPRINDERI ............................................................................................ 3
1.1. Introducere n problematica analizei sistemelor .............................................................................................................. 3
1.2. Metodologii de analiz i proiectare a sistemelor economice: analiza - diagnostic ......................................................... 8
1.2.1. Diagnosticul ntreprinderii : delimitri conceptuale, importan, necesitate ............................................................. 8
1.2.2. Tipologia studiilor de diagnosticare ....................................................................................................................... 12
1.2.3. Modaliti de realizare a diagnosticului .................................................................................................................. 13
1.3. Analiza economico - financiar n diagnosticul strategic al ntreprinderii ................................................................. 16
1.3.1. Importana analizei economico - financiare .......................................................................................................... 16
1.3.2. Metoda analizei economice .................................................................................................................................... 19
CAPITOLUL 2 ............................................................................................................................. 27
DIAGNOSTICUL STRATEGIC N PROCESUL DECIZIONAL: ....................................... 27
METODOLOGIE DE REALIZARE ......................................................................................... 27
2.2. Documentarea preliminar ............................................................................................................................................ 29
2.3. Diagnosticul intern diagnosticul funcional (pe funciunile firmei) .......................................................................... 30
2.3.1. Diagnosticul juridic ................................................................................................................................................ 32
2.3.2. Diagnosticul personalului i a managementului firmei .......................................................................................... 33
2.3.3. Diagnosticul comercial .......................................................................................................................................... 38
Ca cifra de afaceri ................................................................................................................................................. 39
2.3.4. Diagnosticul activitii de producie i a condiiilor de exploatare ........................................................................ 40
2.3.5. Diagnosticul financiar contabil ........................................................................................................................... 45
2.3.5.1. Cifra de afaceri ............................................................................................................................................... 45
2.3.5.2. Cheltuielile firmei ............................................................................................................................................ 48
124
2.3.5.3. Rentabilitatea firmei ........................................................................................................................................ 51
Analiza rentabilitii ntreprinderii pe baza contului de rezultate ......................................................................................... 54
2.3.5.4. Structura patrimonial financiar ................................................................................................................... 67
2.3.5.5. Echilibrul financiar ........................................................................................................................................... 71
2.3.5.6. Diagnosticul activitii de marketing ............................................................................................................ 75
2.4. Analiza mediului extern al ntreprinderii ....................................................................................................................... 83
2.4.1. Mediul concurenial i necesitatea unei analize strategice .................................................................................... 83
2.4.2. Analiza strategic a mediului: instrumente i metodologie ................................................................................... 85
Analiza mediului concurenial ........................................................................................................................................... 85
Modelul celor 5 (+1) fore ................................................................................................................................................. 87
CAPITOLUL 3 ............................................................................................................................. 92
STRATEGIILE NTREPRINDERII ......................................................................................... 92
3.1. Conceptul de strategie i segmentare strategic ............................................................................................................ 93
3.2. Componentele strategiei ................................................................................................................................................. 97
3.2.1. Misiunea ntreprinderii ............................................................................................................................................ 97
3.2.2. Obiectivele strategice ale ntreprinderii ................................................................................................................. 97
3.2.3. Opiunile strategice ................................................................................................................................................ 100
3.2.4. Resursele ............................................................................................................................................................... 101
3.2.5. Termenele .............................................................................................................................................................. 102
Alternative strategice la nivelul ntreprinderii ................................................................................................................... 102
3.3.1. Strategiile de firm ............................................................................................................................................... 103
3.3.1.1. Strategii de diversificare i expansiune (de portofoliu) ................................................................................. 103
3.3.1.2. Alianele strategice ......................................................................................................................................... 104
3.3.2. Strategii concureniale: concepte, aplicare ............................................................................................................ 106
3.3.2.1 Strategiile costului (de volum) ...................................................................................................................... 108
3.3.2.2. Diferenierea ................................................................................................................................................ 117
3.3.2.3. Concentrarea ................................................................................................................................................... 120
3.3.3. Argumente ............................................................................................................................................................ 121
125