MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR

Prof. univ. dr. Dumitru IACOB Lector univ. drd. Diana CISMARU

SUMAR 1. ELEMENTE INTRODUCTIVE PENTRU STUDIUL ORGANIZAIILOR 2. PERSPECTIVE TEORETICE 3. ORIENTRI N MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR 4. DINAMICA SOCIAL I VIITORUL ORGANIZAIILOR 5. FUNCIONAREA I CONDUCEREA ORGANIZAIILOR 6. CONDUCTORI, MANAGERI I LIDERI N ORGANIZAII 7. CULTURA ORGANIZAIONAL 8. COMUNICARE I ADAPTARE 9. MANAGEMENTUL SCHIMBRII I SNTATEA ORGANIZAIILOR 10. ORGANIZAIILE I TRANZIIA 3 15 23 23 23 23 23 23 23 23

1. ELEMENTE INTRODUCTIVE PENTRU STUDIUL ORGANIZAIILOR

Obiective Coninutul capitolului, dup lectura i analiza informaiilor, ofer suportul necesar pentru: a) explicarea temeiurilor multiple ale organizrii activitii umane; b) identificarea i utilizarea principalelor criterii de tipologizare (de clasificare) a organizaiilor; c) exersarea abilitilor primare de utilizare n regim aplicativ a conceptelor de baz din teoria i managementul organizaiilor. Practic, nu exist lucrri cu referire la etape mai vechi sau mai noi ale istoriei omenirii care s nu cuprind abordri explicite ale organizrii activitii umane. Ideea de mai sus este lesne de ilustrat prin cteva exemple. Dar trstura dominant a organizrii n domeniul textilelor la Leyda este realmente fora implacabil a mijloacelor coercitive n funciune: supravegherea, represiunea, ncarcerarea, execuiile capitale sunt o ameninare constant. Regenii oraului sunt slbatec de partea privilegiailor. Mai mult, manufacturierii sunt grupai ntr-un fel de cartel care cuprinde toat Olanda i chiar ansamblul rilor de Jos. Ei se adun la doi ani o dat, ntr-un sinod general pentru a ndeprta concurena duntoare, pentru a fixa preurile i salariile, i, atunci cnd este nevoie, pentru a hotr msurile ce trebuie luate mpotriva rzmerielor lucrtorilor, efective sau posibile"(Fernand Braudel)1. Se poate iei din infern? Cteodat da, dar niciodat singur, niciodat fr a accepta imediat o strns dependen de la om la om. Trebuie s ajungi la rmurile organizaiei sociale, oricare ar fi ea, sau s-i fabrici una, de la cap la coad, cu propriile ei legi, n interiorul unei contra-societi oarecare" (Fernand Braudel)2. Toate societile negustoreti, puin mai devreme sau puin mai trziu, au creat asemenea ierarhii, care se pot recunoate n limbajul de zi cu zi" (Fernand Braudel) 3. n orchestra simfonic, mai multe sute de muzicieni talentai cnt mpreun; dar este doar un singur director, dirijorul, fr nici un strat intermediar ntre el (sau ea) i membrii orchestrei. Acesta va fi modelul de organizaie pentru organizaia nou bazat pe informaie. Vom vedea astfel o shimbare radical de la tradiia conform creia performana era rspltit n primul rnd prin avansarea n poziii de comand, adic n rndurile manageriale. Organizaiile vor avea foarte puine astfel de poziii de comand. Vom vedea din ce n ce mai mult organizaiile de tipul cvintetului de jazz, n care conducerea n interiorul echipei se schimb dup misiunea specific de ndeplinit i este independent de gradul fiecrui membru. De fapt, cuvntul grad ar trebui s dispar complet din vocabularul muncii bazat pe cunotine i al lucrtorului cunoaterii. Ar trebui s fie nlocuit cu atribuii " (Peter Drucker)4.

Fernand Braudel, Jocurile schimbului, Bucureti, Editura Meridiane, 1985, p. 176 idem, p. 191 3 idem, p. 8 4 Peter F. Drucker, Societatea postcapitzalist,Bucureti, Editura Image, 1999, p. 77
1 2

Cele de mai sus ne introduc, prin cteva referine istorice, n universul de extrem complexitate al organizrii i organizaiilor. Evident, n acest context, ntrebarea iniial este una simpl: Ce sunt organizaiile? Un rspuns sugestiv este dat de Gary Johns ntr-o lucrare de referin 5. n formularea sa, organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de grup". 1.1 Temeiurile organizrii activitii umane Organizaiile constituie o realitate atotcuprinztoare. Omenirea exist de la nceputurile sale n interiorul unor forme de organizare. Se poate spune, fr exagerare, c desprinderea lent a oamenilor din animalitate este determinat de organizarea legturilor dintre primele fiine gnditoare, capabile s realizeze prin propria lor aciune alte obiecte dect cele existente n natur. Pe de alt parte, fiecare om fiineaz de la nceputul vieii sale ntr-o multitudine de organizaii coexistente sau succesive (familia, coala, sistemul profesional .a.m.d.). Necesitatea organizrii activitii umane i a construirii organizaiilor izvorte din imperativul cooperrii umane. Individului, ca entitate izolat, i sunt accesibile activiti i scopuri extrem de restrnse. Capacitatea sa de aciune, fora sa de a rspunde presiunilor mediului exterior sunt limitate. n perioada interbelic, Chaster Barnard 6, ncercnd s sugereze temeiurile apariiei organizaiilor, imagina o situaie n care un om intenioneaz s mute o stnc mult prea mare pentru el. Limitele individului n cauz sunt clar exprimate prin enunuri precum: a) stnca este prea mare pentru om; b) omul este prea mic pentru stnc. Att n raport cu solicitrile mediului exterior ct i n ceea ce privete propriile sale capaciti, omul, ca individ izolat, este limitat, depirea limitelor fiind cu putin prin aciunea social de cooperare. n organizaii, prin cooperare, oamenii pot face mpreun lucruri pe are nu le pot realiza singuri. Condiiile generale ale constituirii unei organizaii sunt: (1) existena unor indivizi care consimt s coopereze pentru realizarea unui scop care este al fiecruia n parte i al tuturor mpreun; (2) capacitatea indivizilor de a comunica ntre ei, de a colabora efectiv pentru realizarea scopului comun. Nevoia de cooperare, ca factor esenial n geneza organizaiilor are rdcini adnci, ce merg spre trsturile de esen ale omului, prin care acesta de deosebete radical de celelalte vieuitoare: 1. Omul este o fiin gnditoare, o fiin nzestrat cu capaciti de cunoatere. Ca homo sapiens, fiina uman a declanat o nencetat expansiune a cunoaterii asupra realitii nconjurtoare i asupra ei nii. Frontierele cunoaterii, extrem de mobile, se lrgesc n permanen, iar potena de cunoatere a omenirii n ansamblu este, n principiu, n permanent cretere. Omul ns, ca individ izolat, are capaciti restrnse, limitate de cunoatere, fapt ce impune: - acumularea unor cunotine deja existente, rezultat al investigaiilor ntreprinse de generaiile anterioare, care, prin nsumare, constituie tezaurul cultural al omenirii (sau, n situaii particulare, fondul de cunotine existent ntr-un domeniu al aciunii umane, ntr-un domeniu profesional); de altfel, ar fi imposibil i fr sens reluarea cunoaterii de ctre fiecare generaie uman; - specializarea n cunoatere este att inevitabil, ct i util prin rezultatele ei, n acest mod fiind cu putin aprofundarea rapid a cunoaterii prin aciunea indivizilor care alctuiesc aceeai generaie, noile achiziii fiind comunicate, atunci i att ct este nevoie, ntre membrii diverselor comuniti profesionale.
5 6

Gary Johns, Comportamentul organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998, p.4 Mihaela Vlsceanu, Psiosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993 4

n ambele ipostaze ale omului ca fiin cunosctoare, pe verticala generaiilor sau pe orizontala aceleiai generaii, este vizibil necesitatea cooperrii n cunoatere. 2. Cunoaterea nu a fost niciodat i nu poate fi la modul absolut, un scop n sine. Omul cunoate pentru a transforma. Omul produce schimbri n natur, n mediul nconjurtor pentru a-i nlesni condiiile de via. Homo sapiens se ngemneaz cu homo faber. Ca fiin transformatoare, ca individ care realizeaz i mnuiete unelte, care produce obiecte noi, omul este supus acelorai limite ale aciunii izolate i are deschis aceeai cale de depire a limitelor sale: - organizarea aciunii umane implic i face cu putin diviziunea muncii, fapt ce presupune realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici dect dac fiecare dintre ei ar aciona de unul singur; - simultan, fiecare individ n parte i poate dezvolta i afirma mai repede i mai clar propria for de aciune, concentrarea pe un obiectiv particular, obinut prin diviziunea obiectivului general, favoriznd manifestarea unei game largi de aciuni umane; omul se dovedete mai lesne folositor, inclusiv n proprii si ochi, prin realizarea ntr-un timp relativ scurt a unui obiectiv dat dect dac ar ncerca s realizeze simultan toate obiectivele, desfurnd toate aciunile presupuse de acestea; altfel spus, prin organizare sporete eficiena aciunii i se micoreaz timpul de realizare a acesteia. n societile moderne, eficiena i timpul devin valori tot mai semnificative, dobndirea lor fiind unul din fructele cele mai de pre ale existenei organizaiilor. Este limpede c, i sub acest unghi, cooperarea este necesar, n acest caz, n calitate de cooperare n aciune. 3. n cea mai general expresie a sa, omul este o fiin social. Omul, ca entitate, ca individ, triete i nu poate tri dect mpreun cu semenii si. Omul este o categorie de relaie. El nu exist dect ca termen ntr-o relaie prin care este permanent legat de ali oameni. Societatea, n esen, este format din multitudinea relaiilor interumane. Din aceast stare de fapt, decurg consecine extrem de importante: - Omul se valorizeaz prin semenii si; msura valorii individului (general-uman, moral, profesional) este dat de ctre societate, de ctre semeni; chiar propria imagine a omului despre sine nsui este dat, n principal i de regul, de imaginea pe care omul o primete de la ceilali i prin ceilali, deci omul se afirm i se construiete ca om mpreun cu semenii, ntr-o organizaie, ntr-o colectivitate uman; - Nu n ultimul rnd, nevoile umane eseniale (altele dect cele ce privesc cunoaterea i aciunea) sunt satisfcute n i prin formele organizate ale vieii sociale; nevoia de afeciune, de cldur i satisfacie sufleteasc, de comunicare i nelegere reciproc primete rspuns prin existena activ a omului n alctuiri bine nchegate mpreun cu semenii si; inclusiv satisfacia n munc, mulumirea lucrului bine fcut, sentimentul datoriei mplinite au sens i sunt cu putin doar n interiorul unor forme de organizare uman. Altfel spus, cooperarea n cunoatere i cooperarea n aciune (ele nsele puternic interferente) se mpletesc strns cu cooperarea socio-moral i afectiv. n concluzie, se poate afirma c temeiul apariiei i existenei organizaiilor const att n caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alctuiesc organizaia) mai rapid, complet i mai eficient dect prin aciune izolat, ct i n capacitatea lor de a rspunde unor necesiti umane fundamentale. 1.2 Natura organizaiilor Definirea organizaiilor se impune a fi realizat prin reliefarea specificitii umane a acestora. n esen, o r g a n i z a i a este un sistem social n care i prin care oamenii interacioneaz (coopereaz) pentru realizarea unor scopuri comune.

Exist numeroase definiii ale organizaiei. Una dintre ele descrie organizaiile astfel: entiti sociale ce apar ca sisteme de activiti orientate spre realizarea de obiective, deliberat structurate i avnd limite identificabile. Analiznd, pe scurt, noiunile care alctuiesc definiia, sunt de reinut urmtoarele: Entiti sociale Social nseamn c organizaia este format din oameni care interacioneaz ntr-un fel sau altul, iar oamenii i interaciunile lor creeaz o entitate cu via proprie. Cu alte cuvinte, att timp ct exist interaciune de grup, organizaia va merge mai departe, indiferent de identitatea indivizilor care o formeaz. Sisteme de activiti pentru a-i atinge obiectivele, organizaiile trebuie s urmeze un ir de activiti care sunt astfel concepute nct s pun n practic abilitile i talentul indivizilor, necesare mplinirii acelor obiective. Orientat spre realizarea de obiective organizaiile apar pentru a ndeplini o misiune care poate fi realizat, msurat i care necesit efort din partea mai multor persoane. Deliberat structurat - organizaiile sunt structurate n mod deliberat de ctre una sau mai multe persoane. Cineva hotrte c este nevoie de apariia unei organizaii pentru atingerea unui anumit scop, drept pentru care ncepe s caute oameni, s-i organizeze i s pun n micare o organizaie care s fac acest lucru. Hotarele identificabile pentru a asigura integritatea organizaiei, a scopurilor i activitilor sale, trebuie s existe limite de separare ntre o organizaie i alta. Muli consider caracteristicile fizice ca fiind definiia cea mai potrivit a hotarelor organizaiei. ns multe dintre activitile ce sunt parte a structurii organizaionale se petrec dincolo de aceste hotare fizice. De exemplu, un agent de vnzri cu munc de teren este o activitate ce ine de organizaie, dar care se desfoar n afara zidurilor firmei i, probabil, n momente care nu coincid cu programul fix de lucru. Adesea, acesta este conceptul cel mai dificil de perceput ca mod de identificare pentru orice tip de organizaie. O definiie mult mai simpl, este aceasta: dou sau mai multe persoane care lucreaz mpreun pentru a duce la ndeplinire o sarcin ce nu ar putea fi executat de un singur om. Altfel spus, organizaia implic o form distinct de corelare ntre oameni i scopuri, ct i ntre oameni i structuri. Scopul organizaional reprezint nsi raiunea construirii i existenei organizaiilor. Dar simpla existen a scopului, extrem de necesar, nu este i suficient. Afirmarea scopului, enunarea sa, construcia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este important procedura de realizare, de mplinire a scopului, n condiiile n care repetm simpla adunare a unui grup de oameni sub acoperiul unui scop comun nu garanteaz, n sine, atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat c orice scop organizaional este un scop general. Transformarea scopului general n rezultate practice finale presupune: garania existenei unor pri comune semnificative ntre scopurile individuale, ntre interesele i aspiraiile indivizilor care alctuiesc organizaia; acest imperativ este aplicabil att momentului de nceput al unei organizaii (atunci cnd se constituie o organizaie nou), ct i momentelor ulterioare din viaa sa. att pe parcursul evoluiei unei organizaii i, mai ales, atunci cnd organizaia i modific (total sau parial) scopul general, se impune ca membrii organizaiei s participe la remodelarea i redefinirea scopului organizaional, drept condiie a pstrrii convergenei scopurilor individuale n cadrul scopului general;
6

 nu mai puin importante sunt modalitile de realizare practic a corespondenei dintre scopul general i scopurile individuale, n acest sens fiind necesare: - formularea scopului general, transpunerea sa n forme accesibile indivizilor din organizaie; n acest mod, scopul general, pstrndu-i esena, se multiplic n scopuri specifice, accesibile tuturor membrilor organizaiei (n ultim instan, fiecruia n parte); - simultan, fiecare membru al organizaiei este confruntat cu necesitatea nelegerii i formulrii adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept baz pentru comunicarea real a scopurilor specifice i pentru o asumare contient i responsabil a scopului general (intr i rmn n organizaie numai acei indivizi care tiu foarte bine ce vor, att ei, ct i organizaia). Relaia dintre oameni i scopuri este, dup cum s-a vzut anterior, esenial, fr a se epuiza complexitatea i specificul organizaiei. Definitorii pentru organizaie sunt, simultan, relaiile oamenilor (interaciunea uman) i relaiile fiecrui om i ale tuturor mpreun cu structura de ansamblu a organizaiei (subsistemele i domeniile organizaiei, conducerea acesteia etc.). Calitatea interaciunii umane este la fel de important precum scopul organizaional. Dobndirea statutului de membru al organizaiei i asumarea n consecin a scopului organizaional nu garanteaz ndeplinirea obiectivelor organizaiei, dect dac natura raporturilor interumane este modelat n aceast direcie, dect dac interaciunea uman mbrac forma cooperrii (evitndu-se i depindu-se conflictele interumane). Interaciunea uman reprezint fundamentul funcionrii unei organizaii. n acelai timp, structura organizaional influeneaz decisiv natura interaciunii umane. Mrimea organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice (diferenierea pe vertical a organizaiei), numrul departamentelor, al subunitilor funcionale (diferenierea pe orizontal), complexitatea activitii (diviziunea muncii, specializarea) i pun amprenta asupra ntregii activiti organizaionale. Analiza organizaional, necesar pentru cunoaterea i realizarea eficient a activitii organizaiilor, implic, n consecin, studierea tuturor componentelor, pn acum scoase n relief, ale organizaiilor oamenii, scopul, interaciunile umane, structura organizaional. 1.3 Organizaii i instituii Unul din termenii nvecinai din punct de vedere comprehensiv cu termenul de organizaie este acela de instituie. n limbajul curent, termenul de instituie este folosit cu un sens imprecis, uneori ca sinonim pentru organizaie, iar alteori pentru a desemna anumite organizaii, de regul de stat i non-productive. Aceast relativitate a sensului impune clarificarea celor doi termeni. Dup cum s-a vzut, organizaiile sunt grupuri de oameni care desfoar activiti specializate pentru atingerea unor scopuri comune. Termenul de instituie are dou sensuri, unul cu grad mai mare de abstracie i unul aflat pe acelai palier de generalitate cu cel de organizaie (din aceast dualitate de sensuri decurge, de fapt, confuzia n folosirea curent ). Primul sens este acela de instituie social, care se refer la acele structuri relativ stabile de statusuri i roluri avnd menirea de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor n societate sau la ndeplinirea anumitor funcii sociale7,cum ar fi: pluralismul democratic, familia nuclear, cstoria, etc. n aceast privin, noiunea se definete mai nti la nivel normativ (ansamblu coerent de reguli care definesc structura de baz a ordinii sociale), apoi la nivel expresiv (atitudini, comportamente, relaii sociale prin care se materializeaz aceste reguli). Al doilea sens, i cel mai des utilizat, este acela de instituie public, ce vizeaz acele organizaii non-productive care, pe baza resurselor asigurate de stat, urmresc atingerea unor scopuri educaionale sau administrative pentru un anumit segment de
7

Mihaela Vlsceanu, Grupuri, organizaii, mase, n Psihologie social, Iai, Editura Polirom, 1997, p. 383 7

populaie (de exemplu: o coal pentru populaia de vrst colar, o primrie pentru locuitorii unui ora, etc.). Revenind la sensul de instituie social, se poate observa c att conceptul de instituie ca i cel de organizaie se refer la mecanismele prin care se articuleaz viaa social: ambele se refer la interaciunea uman, arat cile pentru atingerea obiectivelor, cuprind etaloane pentru msurarea performanei. Dar exist i diferene8, ntruct: (a) instituiile constituie baza generativ o organizaiilor, oferind oportuniti de iniiere i funcionare pentru acestea; aadar, instituiile constituie fundalul normativ al interaciunilor umane, n timp ce organizaia este mai degrab un actor colectiv care promoveaz aciuni n contextul existent; (b) prin funcionarea lor, organizaiile pot deveni ageni ai schimbrii instituionale: o regul ce s-a dovedit nefuncional n experien poate fi schimbat; c) organizaiile reproduc instituiile (la nivelul lor se interiorizeaz modelele rutiniere de comportament i relaionare, prin negocierea intersubiectiv a actorilor sociali) dar le pot i schimba, cum s-a vzut, ca rezultat al testrii la nivelul practic. 1.4 Structura organizaiilor Dup gradul lor de structurare, formele de organizare se mpart n dou mari tipuri: informale i formale. Trebuie precizat de la nceput c: - practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaiilor, fiecare organizaie cuprinznd, n proporii variabile, ambele forme de organizare; - este mai judicios s vorbim despre i s analizm distinct planul informal i planul formal al unei organizaii. Planul informal al unei organizaii se alctuiete din relaiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile informale sunt acceptate spontan i tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intens, gradul de adeziune fiind ridicat. n chip similar, membrii organizaiei pot accepta un lider (conductor) informal, altul dect cel oficial, care ntrunete o lung adeziune prin autoritatea sa profesional, prin prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relaii stimulative, adecvate cu colegii si. Planul formal al organizaiei vizeaz structura oficial a acesteia, clar definit prin descrierea normelor de construire i de comportament, a rolurilor i relaiilor dintre membrii organizaiei (de putere, autoritate i responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiiilor de acces, de evoluie i de ieire din organizaie (organizaiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice). Planul informal este subsumat i poate fi utilizat pentru consolidarea i evoluia pozitiv a planului formal, deoarece: - faciliteaz realizarea scopului organizaional prin adeziunea sporit a membrilor organizaiei; - determin un climat organizaional sntos, cooperant; - ofer liderilor organizaiei elemente de control, de feed-back asupra strii reale a organizaiei. Formalizarea indic gradul conform cruia o organizaie este preponderent formal sau informal. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intens, prin norme, prin regulamente, a comportamentului organizaional. n mod obinuit, cu ct o organizaie este mai mare, cu att este mai puternic formalizat, pentru a i se garanta meninerea i coerena n activitate. Nu numai mrimea, dar i scopurile, i natura activitii contribuie la creterea formalizrii. Spre pild, organizaiile militare sunt, n chip firesc, puternic formalizate.
8

idem, p. 391-392 8

Intensitatea administrativ se refer la natura corelaiei dintre activitile de factur administrativ (de execuie) i cele de conducere (de decizie i control). Astfel, pot exista organizaii cu structuri preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regul, cele politice). Centralizarea are n vedere natura procesului de adoptare a deciziilor, de concentrare a puterii; spre vrful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia (structuri descentralizate). Mrimea organizaiei se refer la numrul membrilor si, aspect extrem de important, care poate genera o dilem organizaional (pn la ce nivel organizaia i poate mri numrul de membri fr a-i diminua funcionalitatea?). Tendina creterii numrului de membri implic adncirea specializrii, multiplicarea subunitilor funcionale, intensificarea formalizrii, dar i dificulti tot mai mari n controlul i coordonarea organizaiei, n realizarea cooperrii. O structur optim, universal valabil a organizaiei nu exist. Optimul structural este determinat de scopurile organizaiei, de influenele mediului, de specificul activitii, n ultim instan de condiiile concrete ale realizrii proceselor eseniale ale organizaiei: producia (realizarea produselor specifice); susinerea (asigurarea intrrilor i a ieirilor); meninerea (asigurarea funcionalitii interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre ieiri i intrri) i conducerea. 1.5 Organizaia, ntre uniformitate i diversitate Proiectarea unei structuri adecvate reprezint o piatr de ncercare pentru constituirea oricrei organizaii, deoarece structura (cu expresia ei grafic, diagrama), un schelet format prin alocarea responsabilitilor formale i a mecanismelor de legtur ntre roluri, este baza pentru dezvoltarea ulterioar. n conturarea unei structuri optime, un punct de vedere util este cel al lui Charles Handy9. Autorul se concentreaz pe presiunile de sens opus care se exercit asupra organizaiei, uniformitatea i diversitatea. Presiunea pentru uniformitate decurge din elemente precum: costurile reduse ale activitilor standardizate, nevoia de activiti interanjabile, de produse standard, de specializare, exercitarea controlului cu uurin .a. Presiunea opus, pentru diversitate, decurge din elemente ca: diversitatea pieei de desfacere, eventuala rspndire geografic a organizaiei, varietatea produselor i tehnologiilor, multitudinea scopurilor, nevoia de identitate .a. Prin natura lor, organizaiile prefer uniformitatea, predictibilitatea i eficiena, i tind s reduc pe ct posibil incertitudinea; presiunea spre diversitate vine, de regul, din exterior i are o mare proporie de incertitudine, iar organizaiile rspund acestei dileme printr-o serie de metode 10: pstrarea de stocuri de materii prime sau produse finite pentru a se proteja de efectele fluctuaiilor de pre; raionalizarea resurselor n anumite sectoare ale organizaiei; anticiparea schimbrilor pentru a minimiza efectele; cooptarea de reprezentani ai unor publicuri importante n consiliul de conducere (bancheri, furnizori, clieni importani); unificarea reducerea incertitudinii prin fuziuni sau nelegeri de fixare a preului. n pofida acestor eforturi, starea de echilibru perfect nu poate fi atins , deci proiectarea unei structuri flexibile reapare ca cerin esenial; ntrebrile care cer un rspuns sunt : La ce fel de diversitate trebuie s rspund structura? Care este proporia ntre uniformitate i diversitate? Structurile pot fi de mai multe tipuri11:
9

Charles Handy, Understanding Organizations, New York, Penguin Books, 1985, p. 298-304 idem, p. 305 11 idem, p.301
10

(1) centralizat - fie informal, cu un singur nivel ierarhic (structur antreprenorial) - fie formal, cu mai multe nivele ierarhice difereniate dup departamente, zone i produse (structur funcional); (2) descentralizat n funcie de linia de produs sau de aria geografic; (vezi diagrama)

1.6 Tipologia organizaiilor O imagine mai detaliat asupra organizaiilor se obine prin clasificarea acestora. Una din modalitile de clasificare are n vedere scopul, beneficiul activitii sau natura comportamentului membrilor organizaiilor. Astfel, n peisajul literaturii de profil, se identific cinci tipuri diferite de organizaii caracteristice societii contemporane i se ncearc diferenierea pe baza scopului general al fiecruia: asociaiile voluntare, de tipul celor religioase, tiinifice, etc; organizaii militare; organizaii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaii de asisten social; organizaii de tip corporaii (organizaii industriale, financiare etc.); organizaii de afaceri familiale: micile afaceri, dar i Mafia.
10

n S.U.A., se opereaz cu o schem de clasificare pe principiul cine beneficiaz de activitatea organizaional specific i sunt propuse urmtoarele patru tipuri: 1. organizaii de beneficiu mutual, al cror prim beneficiar sunt membrii i cei nscrii care dein un rang ( partidele politice, sindicatele, cluburile etc); 2. organizaiile de afaceri, care au ca prim beneficiar proprietarii i managerii (firmele industriale, bncile, companiile de asigurri, magazinele de vnzri cu ridicata i cu amnuntul); 3. organizaii care realizeaz servicii i au ca prim beneficiar clienii; n aceast categorie autorii exemplific ageniile de plasare a forei de munc; spitalele, colile, societile de ajutor, clinicile de sntate mintal; 4. organizaiile publice de care beneficiaz marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliiei i pompierilor, Garda Naional. n acelai timp, se poate observa c organizaiile se deosebesc ntre ele i prin numrul de niveluri existente n interiorul lor. Cu ct organizaia este structurat pe mai multe niveluri intermediare ntre veriga de baz i nivelul de conducere, cu att organizaia este mai puternic ierarhizat. De aici rezult o serie de repercusiuni privind ntreaga structur organizaional. Amitai Etzioni12 realizeaz o clasificare a organizaiilor bazndu-se pe natura comportamentului de conformare la scopurile i specificul organizaiei. Conformismul, consider autorul, este un element major de relaionare ntre cei care dein puterea i cei asupra crora ei o exercit. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonailor prin coerciie, recompens i mijloace normative. Astfel, membrii organizaiei adopt un comportament, fie prin coerciie, fie pentru c vor fi recompensai, fie c acesta este considerat ca fiind regulamentar. Considernd trei tipuri de putere: coercitiv, remunerativ i normativ, A. Etzioni realizeaz o clasificare a organizaiilor dup tipurile de confruntare i stabilete trei tipuri de structuri duale (ntre conductori i condui) n interiorul organizaiei: organizaii coercitive, precum lagrele de concentrare, nchisorile, ospiciile, lagrele de prizonieri de rzboi, lagrele de munc forat, uniunile coercitive; organizaiile utilitare n care sunt incluse ntreprinderile industriale, institutele de cercetare, uniunile de afaceri, organizaiile fermierilor, organizaiile militare n timp de pace; organizaii normative, cum sunt organizaiile religioase, organizaiile politico-ideologice, spitalele, colegiile i universitile, asociaiile voluntare, colile, organizaiile profesionale. Structurile duale se stabilesc n urmtoarele combinaii: Normativ-coercitive, cum sunt unitile de lupt; Utilitar-normative, aici fiind inclus majoritatea organizaiilor; Utilitar-coercitive exploatrile agricole i industriale tradiionale. Clasificarea organizaiilor permite nelegerea acestora drept condiie a integrrii indivizilor n organizaii i a funcionrii lor eficiente. 1.7 Cazuri particulare de organizaii instituiile totale O organizaie ocup o proporie variabil din timpul celor care fac parte din ea; de obicei, un individ i construiete identitatea social printr-o sum de identiti organizaionale. Exist ns cazuri n care o singur organizaie absoarbe complet timpul celor implicai n activitile ei: este vorba despre instituiile totale. Instituiile totale prezint interes pentru cercettori, din mai multe puncte de vedere: n primul rnd ele reprezint o un caz extrem (organizarea dus la limit) cu mai multe consecine n
12

Amitai Etzioni, A comparative analysis of complex organisations, London, Macmillan, 1965 11

plan social pentru membrii lor, de regul negative. n al doilea rnd, studiul lor permite identificarea i descrierea unor procese de dezagregare n plan identitar i cultural, precum i a unor moduri de adaptare la realitatea specific. n fine, analiza ntreprins n acest domeniu are i o finalitate de ordin practic: n societile occidentale se tinde spre o minimizare a efectelor negative produse de apartenena la aceste organizaii, minimizare ce nu poate avea loc dect n urma observrii i descompunerii analitice a fenomenelor. Dup Erving Goffman13, instituiile totale sunt de mai multe feluri: (1) instituii destinate s ngrijeasc persoane incapabile s se ngrijeasc singure i inofensive (case de copii, aziluri de btrni); (2) instituii care au n grij persoane incapabile i periculoase pentru societate (aziluri de bolnavi mintal); (3) instituii destinate s protejeze societatea de elemente periculoase (nchisori, penitenciare, lagre de concentrare); (4) instituii nfiinate pentru anumite sarcini de lucru (tabere militare, marina militar, unele coli militare); (5) instituii desemnate ca fiind retrase din lume (mnstiri). Toate aceste categorii au n comun faptul c nu exist barierele care separ de obicei cele trei sfere ale vieii individuale (viaa de familie, lucrul i petrecerea timpului liber). Instituiile totale sunt incompatibile att cu familia, ct i cu raporturile munc-plat din societatea modern (banii nu reflect cantitatea i calitatea muncii depuse i nici nu au semnificaia pe care o au n exterior). n plus, exist un clivaj pronunat ntre personalul de supraveghere/conducere i grupul condus (deinui/prizonieri/ bolnavi mintal etc.). O serie de procese caracteristice nsoesc internarea14: nregimentarea (obligaia de a presta activiti programate, la unison cu ceilali, corelat cu un sistem de autoritate specific, n care fiecare membru din ealonul superior are autoritate asupra oricrui membru al ealonului inferior ) i deculturalizarea (cel internat este pentru mai mult vreme temporar incapabil de a gestiona anumite aspecte ale vieii din exterior). Identitatea personal e distrus printr-un proces de mortificare prin care cel internat este deprivat de rolurile sociale anterioare i transformat ntr-o component uniform a peisajului administrativ (transformarea se petrece pe un fond coercitiv, din care fac parte printre altele, pierderea numelui i desemnarea printr-un numr, echipamentul impus, obligaia de a cere permisiunea pentru activiti minore etc.) Raionalizarea pentru distrugerea sinelui e diferit dup tipul de instituie: fie pentru a dezvolta capacitatea de lupt (organizaii militare), fie pentru a sublinia distana ntre om i divinitate (mnstiri) sau pentru a distruge psihic persoana respectiv (lagre de concentrare, nchisori politice). Consecinele n plan social al trecerii printr-o astfel de instituie sunt ngrijortoare n privina capacitii de reintegrare: n afar de deculturalizarea despre care s-a amintit deja, stigmatizarea i dezvoltarea n unele din cazuri a unui sentiment de nedreptate i amrciune adresat societii n general fac ca unele dintre aceste instituii s fie mai curnd generatoare de dezordine social un aspect a crui rezolvare sociologic este nc n curs de constituire. REZUMAT Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin aciunea convergent a grupului de oameni. Convergena n aciune (efortul comun) este asigurat de scopul comun.
13 14

Erving Goffman, The Characteristics of a Total Institution, n Asylums, New York, Garden City, Anchor Books, p. 4idem, p. 14-35, 42-43 12

Organizaiile cuprind: oameni; structuri (relaii ca rezultat i expresie ale interaciunilor umane); scopuri (misiunea organizaiei). Misiunea cuprinde scopuri asumate explicit de ctre membrii organizaiei i validate (recunoscute) social. Majoritatea organizaiilor sunt de tip utilitar-normativ. Ele produc utiliti sociale (produse, servicii); convergena oamenilor n interiorul organizaiei se ntemeiaz pe dorina acestora de a avea acces la utilitile organizaiei proprii i la cele ale altor organizaii (schimbul de utiliti); simultan, convergena este asigurat normativ (reglementri sociale, statute ale organizaiilor, norme n general). Atenie ! Normele sunt expresia imperativ a tablei de valori a societii (binele, adevrul, frumosul, dreptatea, libertatea etc.). Concepte cheie: organizare; instituie; structura organizaiei; normativ; coercitiv; utilitar; instituie total. Aplicaie rezolvat Optai pentru o structur nalt sau joas n organizaiile productive. Aducei argumente pentru poziia adoptat15. O opiune privind structura organizaiilor trebuie s in cont de mai muli factori, dintre care vom discuta numai trei: (a) dimensiunea organizaiei, (b) structura de responsabilitate i (c) tipul de procese tehnologice implicate. a) Cu ct organizaia este mai mare cu att mai multe niveluri ierarhice va avea; aceste niveluri nu se pot reduce la numr dect dac va crete intervalul de control (numrul de angajai controlai de ctre un manager de nivel). Creterea acestuia nu este ns recomandabil, numrul de angajai (ale cror sarcini sunt interdependente) supravegheai de ctre un singur om nu trebuie s fie mai mare de ase. Cele mai multe organizaii productive au cinci niveluri, dar unele mai mari pot avea i apte niveluri. b) Structurile nalte i nguste reduc responsabilitatea angajailor; s-au identificat departamente cu nou niveluri i intervale de control de doi-trei angajai. La un moment dat, pentru a se obine o structur ct mai joas, s-a crescut intervalul de control n mod deliberat, pentru a-i fora pe unii manageri s delege responsabilitatea ceea ce s-a dovedit eficient numai dac sarcinile angajailor nu erau interdependente. c) Ierarhiile au devenit cu att mai nalte i mai nguste cu ct tehnologiile au evoluat de la producia manufacturier la producia de serie. Totui, cu ct tehnologiile implicate sunt mai standardizate i mai rutiniere, crete intervalul de control la nivelul de mijloc.
15

adaptare dup Charles Handy, Understanding Organizations, p. 311

13

Teme pentru aplicaii 1. Analizai structura unei organizaii din punct de vedere al echilibrului dintre uniformitate si diversitate. 2. Proiectai structura unei organizaii in functie de obiectul de activitate si rspndirea geografic i explicai de ce este cea optim. 3. Exemplificai ct mai concret i, ntr-un spaiu istoric, ct mai larg cu putin, clasificarea organizaiilor n: coercitiv-utilitare; coercitiv-normative; utilitar-normative. 4. Pornind de la punctul de vedere al lui Erving Goffman, analizai un caz de instituie total prezentat n literatura romn sau universal. Gril de autoevaluare 1. Un penitenciar este o organizaie: a) utilitar-normativ; b) utilitar-coercitiv; c) coercitiv-normativ. Alegei un singur rspuns i realizai n scris o explicaie succint. 2. O organizaie militar este organizaie: a) coercitiv-utilitar; b) normativ-coercitiv; c) normativ-utilitar. Poate exista un singur rspuns corect la ntrebarea de mai sus? Dac DA, de ce? i care este rspunsul? Dac NU, de ce? i care sunt rspunsurile? Bibliografie 1. Blan, Neculai, Dumitru, Iacob (coordonatori) - Teoria organizaiilor, (note de curs), Bucureti, Ministerul Aprrii Naionale, 1996 2. Johns, Gary - Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, Bucureti, 1998 3. Vlsceanu, Mihaela - Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, Bucureti, 1993 4. Goffman, Erving Asylums,Garden City, Anchor Books, New York,1965 5. Handy, Charles Understanding Organizations, Penguin Books, New York,1985

14

2. PERSPECTIVE TEORETICE Obiective: Parcurgerea acestui capitol permite: a) cunoaterea principalelor paradigme care pot servi drept cadru pentru analiza organizaional; b) nelegerea conceptelor de sistem i organizaie i a naturii sistemice a organizaiilor; c) nelegerea valorii operaionale a subsistemelor organizaiei; Teoria i practica intereniei trimit la conceptul de cercetare-aciune, concept elaborat nainte de cel de-al doilea rzboi mondial de ctre Kurt Lewin pentru abordarea unor ntrebri ce priveau att cercetarea, ct i aciunea, aa cum i le pun indiizii, grupurile i organizaiilecare doresc s-i dezvolte mecanismele de funcionare sprijinindu-se tocmai pe o scimbare a mentalitilor, avnd drept punct de plecare o cecetare a ceea ce le constituie. n loc s porneasc de la situaii construite n laborator, intervenia se refer mai curnd la situaii reale, n mod necesar complexe. Intervenienii rspund astfel la cereri provenite din ceea ce s-a numit sistem-client, cerere din partea unuia dintre membrii si, care face oficiul de intermediar ntre entitatea de care aparine i intervenientul/intervenienii potenial(i)(Luc Ridel)16 2.1 Constituirea tiinei organizaiilor Eclectismul aparent al domeniului se explic prin denivelrile fireti pentru o tiin nou, n care hibridarea disciplinar pare a fi constitutiv. Ambiguitatea domeniului se delimiteaz nc de la obiectul de studiu: organizaia poate fi privit ca o entitate concret, juridic constituit (ca loc unde se exercit o autoritate, unde sunt definite status-uri i roluri), sau ca organizare n sine (proprietate care poate fi studiat la modul general, ca principiu aplicabil n toate domeniile - social, biologic, tehnic etc.). Absena autonomiei sau a specificitii teoretice al cmpului tiinei organizaiilor, explicabil prin caracterul convergent, i determin pe specialiti s-i fondeze demersul conceptual pe alte discipline. Printre aceste discipline, se numr: psihologia, sociologia, macro-economia, precum i altele derivate ca studiul relaiilor industriale, sau dinamica grupurilor. Caracterul multidisciplinar poate duce la unele consecine nedorite din punct de vedere tiinific17: conglomerarea: fuzionarea unor tehnici i concepte fr a le critica, compara sau a le unifica ntr-adevr; pericolul ideologic de a prezenta numai teoria respectiv ca valabil, i a interpreta realitatea n termenii ei; riscul teoriei-doctrin are tendina s se impun ca o totalitate, excluznd problemele care ar putea ridica semne de ntrebare n privina validitii ei; iluzia interdisciplinar care poate duce la naterea unor discipline imperialiste (precum cercetarea operaional). 2.1.1 Metode de lucru
16

Luc Ridel, Intervenia psihosociologic: un demers de schimbare printr-o analiz a semnificanilor centrali, n Adrian Neculau, Gilles Ferreol, Psihosociologia schimbrii, Iai, Editura Polirom, 1998, p. 90 17 L. Sfez (coord.), Dictionnaire critique de la communication, Paris, PUF, p. 531-532 15

Patru tipuri de metode de investigare pot fi folosite n analiza organizaiilor18: Studiile de caz - presupun tehnici variate de colectare a datelor i vizeaz asamblarea unor informaii ct mai precise pentru nelegerea unei anumite situaii. Ele pot lua forma observaiei participative, a analizei sociometrice sau a anchetelor de tip monografic. Unele studii de caz se pot preocupa de probleme aa cum sunt ele definite i identificate de responsabilii organizaiei; altele se pot preocupa de probleme ce reies dup un examen obiectiv al organizaiei (abordarea clinic); Studiile comparative urmresc ca, prin evidenierea similitudinilor/diferenelor dintre organizaia studiat i altele, s se ajung la o cunoatere aprofundat a aspectelor cercetate; raionamentul comparativ nu se exercit doar asupra unor elemente empirice, ci asupra proprietilor acestor elemente i a relaiilor ntre aceste proprieti. Studiile se pot desfura fie extensiv (pe un numr mai mare de organizaii), fie intensiv (pe un numr mai mic, dar recurgndu-se la tehnica panel, adic la studiul felului cum evolueaz n timp anumite aspecte); Experimentele exist mai multe tipologii ale experimentelor; de exemplu, dup locul de organizare, pot fi n laborator sau pe teren; la rndul lor, experimentele n laborator pot avea ca subiect un mic grup din interiorul organizaiei cruia fie i se propune analiza funcionrii proprii (grupuri de pregtire) fie funcionarea n situaii impuse (grup orientat spre sarcin); Simularea const n construirea i aplicarea unui model conceput pentru a reprezenta un fenomen sau o categorie de fenomene; obiectivul nu este acela de a reproduce funcionarea unui anumit sector, ci de a explora consecinele unor proprieti sau ale comportamentului actorilor implicai asupra funcionrii de ansamblu a sistemului. Se poate spune c simularea este, de fapt, un cvasi-experiment. 2.1.2 Disputa teoretic aplicativ tiina organizaiilor este marcat de ctre o veritabil tensiune ntre dou tendine una spre cunoaterea tiinific pur, iar cealalt spre o tiin aplicat constituind ceea ce se numete n mod curent management (studiul proceselor de decizie i de coordonare a activitii colective din punct de vedere al eficacitii). n timp ce abordarea managerial i concentreaz atenia pe studiul critic direct al principiilor, regulilor i operaiilor prin care aciunea organizaional se realizeaz ca produs al unei aciuni colective, abordarea teoretic nu se fondeaz neaprat pornind de la perspectiva eficacitii i nu se limiteaz la studiul procesului de decizie i de administrare. Scopul n acest gen de cercetri este dobndirea unei perspective comprehensibile i integratoare asupra organizaiei ca ansamblu (perspectiv care nu poate decurge, de regul, din studiul pragmatic al unor reguli, aplicnd etalonul experienei, al verificrii n practic). Aceast problem nu este ns de natur s aduc tiina organizaiilor n impas, ntruct cele dou tendine se poteneaz reciproc. Pe de o parte, teoreticienii (sociologi, psihologi etc.) descoper elemente noi care mbogesc cunoaterea i au utilitate practic; pe de alt parte, specialitii n management, prin experiene practice, pot detecta constrngerile de orice natur care impiedic funcionarea organizaiei, i pot aduce astfel elemente importante pentru studiul teoretic. Aadar, cunoaterea n domeniul organizaiilor progreseaz cu dou puncte de plecare, diametral opuse: teoria i experiena. Pe de alt parte, polarizarea teoretic/critic - aplicativ face ca i colile din domeniu s fie marcate de aceste dou dimensiuni: iniial, dup cum se va vedea, tiina organizaiilor debuteaz prin cercetri i formule pentru sporirea eficienei (managementul clasic) pentru a se bifurca apoi:

18

idem, p. 533-534 16

anumite orientri au o mai pronunat viziune aplicativ, iar altele au un scop critic, care pot avea implicaii practice doar ntr-un plan secundar. n tema de fa se vor prezenta aspectele critice (sau, pentru orientrile timpurii, viziunea teoretic ncorporat) iar n capitolul urmtor atenia se va concentra asupra aspectelor aplicative: recomandrile efective pentru o conducere eficient. 2.2 Perspective asupra organizaiei 2.2.1 Perspectiva clasic (raionalist) coala managementului clasic abordeaz organizaiile ca ansamble nchise, formale i statice. Fondatorii colii, Frederick Taylor i Max Weber, privilegiaz studiul structurilor de autoritate, al nivelurilor ierarhice i al specializrii muncii. Din acest motiv, curentul a mai fost denumit i perspectiva mecanicist sau teoria fiziologic a organizaiilor19, ntruct se sprijin pe teoria implicit a lipsei conflictului ntre conductori i subordonai. Nici unul din reprezentanii acestei coli nu au adus n discuie problema informrii i a comunicrii. Se presupune doar necesitatea comunicrii pe vertical pentru funcionarea structurii ierarhice a unei organizaii raionale. Atenia se concentreaz asupra structurilor formale, asupra productivitii i sistemelor de control, privilegiindu-se comunicarea formal i administrativ (explicarea regulilor). Coninutul oricror mesaje de alt tip i caracterul eventual informal este ignorat, sau nu este considerat o variabil semnificativ; locul sau rolul structurilor formale nu sunt nici un moment relativizate. 2.2.2 Perspectiva organicist Concepia organicist s-a nscut din neajunsurile perspectivei clasice, care, dup cum s-a subliniat, aborda organizaia ca ansamblu nchis, cu variabile interne i mai degrab structuraltehnologice dect umane. n perspectiva alternativ, organizaia este vzut ca ansamblu supus unei dinamici interne, ansamblu a crui eficacitate depinde de comportamentul membrilor si, de satisfacerea intereselor acestora mai degrab dect de adeziunea la o structur formal. Principiile de funcionare ce determin aceast dinamic intern sunt exterioare, determinate de un model impus (deci organizaia are un oarecare grad de deschidere); n plus, apare ideea incertitudinii pe plan intern (noiunea de structur informal fiind destinat s capteze tot ceea ce nu acoper noiunea corelativ, de structur formal). coala relaiilor umane, i mai trziu coala resurselor umane vor dezvolta aspecte variate precum: rolul interaciunilor informale n organizaie, ameliorarea comunicrii pe vertical, rolul motivaiei membrilor i convergena cu scopul organizaiei, etc. Asupra acestei perspective i asupra perspectivei clasice se va reveni n capitolul urmtor pe larg, ntruct ele au o dimensiune aplicativ mai pronunat. 2.2.3 Perspectiva neo-raionalist Modelul organizaional neo-raionalist, cu Herbert Simon i James March drept cei mai proemineni reprezentani, se situeaz pe o poziie intermediar ntre coala clasic i coala relaiilor umane. Pe de o parte, pune accent pe procesul decizional i pe caracteristicile de raionalitate formal ale organizaiei, iar pe de alt parte pe studiul motivaiei membrilor organizaiei; de asemenea sunt luate n considerare relaiile de putere sau aciunile strategice prin care actorii i impun obiectivele proprii20. n acelai timp, modelul este mai complex dect cele
19 20

Henry Simon, James March, Organisations, New York, John Wiley and Sons, 1958, cap. 2 Michel Crozier i Erhard Friedberg, Lacteur et le systeme, Paris,Seuil, 1977 17

dou anterioare ntruct se studiaz procedurile prin care se instituie raionalitatea colectiv i nivelul de raionalitate care poate fi atins, subliniindu-se rolul integrator al comunicrii. De asemenea, se studiaz fenomenele de reducere a incertitudinii sau de ncorporare a inovaiei (problematica atins este larg i se va reveni asupra ei n capitolul 6). n acelai timp, se poate remarca despre aceast orientare tendina mai degrab critic dect aplicativ. 2.2.4 Perspectiva sistemic Teoria general a sistemelor (T.G.S.) a marcat, n secolul XX, o ruptur epistemologic n raport cu vechea paradigm, proprie viziunii atomiste a tiinei clasice, care considera c orice totalitate poate fi descompus n elementele componente spernd c prin simpla lor reunire s-ar putea reconstrui i face inteligibil totalitatea de la care s-a plecat. Intenia teoriei generale a sistemelor este de a dezvlui proprieti, principii i legi care sunt caracteristice sistemelor n general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala consecin a T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni tiinifice (denumit sistemic), graie virtuilor metodologice ale triadei conceptuale sistem-structur-funcie n cercetarea totalitilor (ansamblurilor organizate). n esen, s i s t e m u l este un ansamblu de elemente n interaciune, care constituie un ntreg organizat, cu proprieti specifice i funcii proprii, deosebite de ale elementelor ce l compun, o formaie distinct i relativ autonom n raport cu mediul nconjurtor. Obiectele sistemului sunt, la rndul lor, totaliti structurale (subsisteme), n cadrul crora legile sistemului nu sunt identice cu cele ale elementelor componente. Adiacentul conceptului de sistem este acela de mediu, n care se includ elemente din afara sistemului care-l influeneaz sau sunt influenate de el. Sistemele sunt universal prezente n cosmos, n realitatea fizico-biologic i n viaa social. Sistemele sociale sunt, de regul, organizaii. Orice organizaie este un sistem, fr ca orice sistem social s fie propriu-zis o organizaie. Organizaia este un sistem deschis, adaptativ, innd seama de faptul c este o component a unor sisteme mai mari, cu care are legturi armonizate prin procesul de conducere. n acelai timp, organizaia are i un grad propriu de autonomie, o funcionare de sine stttoare. Organizaia poate fi neleas numai privind-o ca sistem deschis, ale crui procese interne se afl n interrelaie cu mediul. Organizaia ca un sistem complet nchis probabil nu va exista niciodat, deoarece componentele sale sunt totdeauna influenate de fore din afara sistemului. Aceasta nseamn c organizaia trebuie analizat contextual i, n acest sens, putem vorbi de grade de permeabilitate la influenele din mediu, dar nu de un sistem nchis. Organizaia este un sistem dinamic, n sensul c evoluia i viabilitatea sa sunt determinate de modificrile care se produc n cadrul sistemului, n relaiile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex, probabilistic i relativ stabil, deoarece reprezint o reuniune de componente articulate prin numeroase legturi, supus unor factori perturbatori, dar capabil s-i menin funcionarea n cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare. Organizaia este un sistem autoreglabil i autoorganizabil deoarece are capacitatea s fac fa diferitelor influene din interior i din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizaia acioneaz n concordan cu un ansamblu de norme i valori i se autoregleaz n funcie de mai multe elemente. Printre acestea se numr: elementele umane aflate n interaciune reciproc; aciunea transformatoare; faptul c organizaia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor i cilor de aciune ca i de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adic are flexibilitate; activitatea variabil a oamenilor care este strns legat de motivaie i convingere, de satisfacie i stri morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare i informare, de modelele adoptate n procesul de decizie i de performanele acestora. Autoorganizarea exprim
18

capacitatea organizaiei de a reface echilibrul comportamentelor sale n raport cu perturbaiile ivite, iar autoinstruirea reflect capacitatea pe care o are de a folosi experienele anterioare pentru optimizarea propriei activiti. 2.2.5 Perspectiva relaiilor cu mediul Aceast perspectiv reprezint o variant mbuntit a celei anterioare ntruct mediul apare ca o determinant important a organizaiei, spre deosebire de analiza sistemic, n care mediul era conceput doar n dimensiunea sa iniial (furnizeaz intrri i absoarbe ieiri). Analiza relaiilor organizaie mediu mbogete perspectiva teoretic prin sublinierea fie a relaiei cauzale mediu organizaie, fie a covariaiei celor dou entiti. Se pot distinge dou tipuri de modele: 1. Mediul ca surs de constrngere i de resurse: mediul este un fenomen exterior ce-i impune condiiile asupra organizaiei care trebuie s se adapteze. Organizaiile i modific comportamentul i structurile pentru a cuceri resursele de care au nevoie. n aceast ordine de idei, analiza se concentreaz fie pe incertitudinea mediului (i pe strategiile organizaionale de rspuns), fie pe interdependena elementelor din mediu anumite elemente din organizaie (cum ar fi distribuia puterii). 2. Abordarea ecologic: organizaia i mediul evolueaz simultan i se influeneaz reciproc de aici asimilarea organizaiei cu metafora biologic i generarea a dou curente: Studiul populaiei organizaiei i al rolului comunicrii n gestionarea interdependenelor din organizaie (procesele din timpul unei interaciuni sau fuziuni, sau rolul informaiei n procesele de coordonare intern); Aplicarea noiunii de ciclu de via i concentrarea analizei pe procesele comunicaionale care nsoesc apariia/dezvoltarea/stingerea organizaiei. Cursul de fa adopt o perspectiv ce combin viziunea sistemic i pe cea a relaiilor cu mediul; cu alte cuvinte, organizaia este un sistem dar mediul este o variabil extrem de important, care evolueaz simultan cu organizaia i o influeneaz.

REZUMAT tiina organizaiilor este marcat de tensiunea ntre tendinele spre cunoaterea tiinific pur i spre tiina aplicat, managementul propriu-zis. Din punct de vedere teoretic, organizaiiile pot fi vzute n mai multe perspective: mecanicist (coala clasic), organicist (coala relaiilor umane, coala resurselor umane), neo-raionalist (analiza reelelor de influen i putere), sistemic i n relaie cu mediul (abordarea n metafor biologic). Organizaiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie s acioneze n mod concentrat pentru a obine eficiena organizaional. Aceasta presupune ca organizaiile s fie analizate att din perspectiva capacitilor de a integra variabilele organizaionale cu factorii umani, ct i din aceea de a reaciona n mod adecvat la influena mediului extern. Concepte cheie: interdisciplinaritate; metode de studiu;
19

aplicativ i teoretic; perspective asupra organizaiilor; structur funcie - sistem; mediu.

Aplicaie rezolvat Elemente teoretice necesare Subsistemele organizaiei. Cum artam deja, elementele constitutive ale organizaiei sunt: - indivizii (oamenii); - grupurile umane; - liderii (conductorii). ntreaga structur i toate procesele organizaionale rezult din combinarea, din relaionarea oamenilor, grupurilor i liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organizaiei subsistemul individual, subsistemul grupal i subsistemul conducerii. Subsistemele organizaiei se caracterizeaz prin procese specifice, ce rezult din stimulii de intrare (influene din mediul exterior, ale subsistemului i organizaiei) se exprim prin comportamente de ieire (din subsistem i, ulterior, din organizaie). Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt: - motivaia (natura i intensitatea interesului prezenei i aciunii n interiorul organizaiei); - dezvoltarea (evoluia profesional i uman); - adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a aciona n condiii de solicitare intens, de stres). Subsistemul grupal (grupul ca element al organizaiei) cuprinde procese care se desfoar n trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (n interiorul grupului), extragrupal i intergrupal (la nivelul raporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt: - interaciunea dintre indivizi i socializarea indivizilor (n interiorul fiecrui grup); - competiia i cooperarea, la nivelul relaiilor dintre grupuri; Subsistemul conducerii (liderul ca element al organizaiei) implic procese precum: - influenarea (indivizilor i a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului); - adoptarea deciziei i coordonarea execuiei acesteia (conducerea propriu-zis); - comunicarea cu indivizii i grupurile, n interiorul spaiului de autoritate; - realizarea conducerii nu numai n condiii de normalitate, de stabilitate, ci i n condiii de schimbare, inclusiv n situaii excepionale, de stres. Dar, pentru a avea o imagine complet a organizaiei este necesar s subliniem c ea trebuie privit, att ca sistem, ct i ca suprasistem. Ca sistem, este inclus n societatea global, iar ca suprasistem nglobeaz alte sisteme. n acelai timp, organizaia cuprinde mai multe subsisteme, fiecare avnd o funcie specific. O clasificare operaional a sistemelor (subsistemelor) participante la viaa intern a organizaiei cuprinde cinci tipuri generice eseniale: 1. Subsistemul de producie, care este cel mai important, deoarece n cadrul lui se desfoar transformrile pe baza prelucrrii intrrilor" n sistem. 2. Subsistemul de susinere, care procur intrrile" din mediu (oameni, materiale, energii), plaseaz ieirile" i realizeaz legturile instituionale ale organizaiei cu mediul exterior.

20

3. Subsistemul de meninere, care echipeaz interiorul organizaiei cu ceea ce este necesar realizrii n cele mai bune condiii a activitii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare i instruire a forei de munc, de solicitare i motivare conform normelor organizaiei, de aplicare a sanciunilor pozitive i negative pentru atingerea scopurilor organizaiei. 4. Subsistemul adaptativ, care elaboreaz msuri de corecie, de adaptare a sistemului n urma receptrii influenelor din mediul nconjurtor. 5. Subsistemul de conducere, care cuprinde activitile organizate n vederea controlrii, coordonrii i dirijrii numeroaselor subsisteme ale structurii organizaiei. Acest subsistem dispune de mecanisme de reglementare i este investit cu autoritate structural pe mai multe niveluri. El este cel care produce deciziile necesare coordonrii i dirijrii tuturor celorlalte subsisteme. Cea mai simpl schem de reprezentare cibernetic a organizaiilor este urmtoarea: Mediu extraorganizaional intrri (input) comenzi; resurse procesri interne feedback Aplicaie n cele ce urmeaz sunt prezentate subsistemele unei organizaii: Agenia Internaional de Relaii Publice "Ogilvy" (Ogilvy Public Relations Worldwide). Informaia utilizat este de factur public, aplicaia avnd n exclusivitate un scop didactic. Dup prezentarea subsistemelor organizaiei va fi formulat o sarcin de lucru. Agenia Internaional de Relaii Publice "Ogilvy" cuprinde: 1. Subsistemul de producie Este un subsistem extrem de important, pentru orice tip de organizaie, deoarece, la nivelul lui, au loc prelucrrile intrrilor" n sistem. n cadrul ageniei Ogilvy PR, toate aceste prelucrri se realizeaz la nivelul unor grupuri specializate pe diversele tipuri de intrri", specifice organizaiei. Grupul pentru dezvoltarea performanelor la locul de munc este un grup specializat n mbuntirea performanelor prin dezvoltarea unor strategii performante de comunicare cu angajaii. Se urmrete att existena unei comunicri interne n organizaie, la nivel formal i informal, ct i emiterea de mesaje clare, precise cu privire la misiunea organizaiei, avndu-se n vedere totodat i motivaiile, comportamentele i obiectivele individuale ale angajailor. Grupul creativ are misiunea de a concepe mesaje care s se impun prin creativitate i puterea de a convinge. Principala sa sarcin este aceea de a ti cum s elaboreze un mesaj i cum s se adreseze unui anumit grup int. n ndeplinirea misiunii, grupul creativ beneficiaz de diverse modaliti tehnologice de prezentare i de interaciune cu publicul, respectiv desene, grafice, modele publicitare, producii video i o mulime de materiale precum i brouri, rapoarte anuale, publicaii, teleconferine prin care caut s obin o modalitate eficient de comunicare a mesajelor cheie. Grupul de cercetare i evaluare este practic nucleul, inima fiecrui program elaborat n cadrul Ogilvy PR. Esena programului const n cercetarea i informarea riguroas cu privire la piaa
21

ieiri (output) produse specifice i efecte n mediu

pe care clienii i organizaia nsi i desfoar activitatea, i apoi n oferta deosebit de bogat de soluii i idei pe care grupul de cercetare i evaluare o propune clienilor. 2. Subsistemul de susinere n cadrul Ageniei de Relaii Publice Ogilvy, acest subsistem se ocup n principal cu meninerea unei permanente i armonioase legturi cu mediul extraorganizaional i, n virtutea acestei legturi, organizaia i procur intrrile" necesare ducerii la ndeplinire a misiunii. 3. Subsistemul de meninere Este subsistemul organizaiei cu rolul de a menine echilibrul n interiorul organizaiei prin controlarea condiiilor de activitate, prin recrutarea i instruirea membrilor, prin recompensarea, dar i sancionarea acestora n funcie de activitatea depus. n ceea ce privete membrii organizaiei, acetia pot avea diferite specializri, pornind de la jurnalism i drept i terminnd cu marketing i management. Principalele caliti care se cer pentru a deveni specialist n relaii publice sunt, printre altele, abiliti n cadrul relaiilor interpersonale, o capacitate ct mai mare de comunicare i creativitate, ingeniozitate, devotament, spirit de echip, profesionalism i un nivel ridicat de energie intelectual i individual. n cadrul subsistemului de susinere exist un program special numit INTERNSHIP, care este dedicat studenilor n relaii publice, acestora oferindu-li-se oportuniti de testare i perfecionare a aptitudinilor profesionale n acest domeniu. Acest program variaz n funcie de mrime, recompens i activiti i are loc de dou ori pe an, o dat pe timpul verii - nceput de toamn i a doua oar pe timpul iernii - nceput de primvar. Cu aceast ocazie, studenii, i totodat toi cei interesai n perfecionarea profesional n domeniul relaiilor publice, particip la diverse activiti printre care: monitorizarea i analiza mesajelor aprute n mass-media i n alte sisteme de comunicare importante pentru clieni; evaluarea i analiza informaiilor i a datelor, incluznd i analize de cercetare; elaborarea de mesaje media, scrisori crlig", tiri, comunicate de pres i cercetri de marketing; crearea i dezvoltarea unor legturi cu presa i cu restul comunitii - mai ales cu grupurileint din cadrul acesteia; coordonarea de ntlniri i evenimente, incluznd conferine de pres i evenimente de pres; nelegerea i aplicarea conceptelor de grafic, producie i imprimare, filmare i transmitere audio i video. Exist i programe de pregtire i dezvoltare n cadrul Ogilvy PR, precum: Programul PLATO (PLATO - Parteners in Learning and Training at Ogilvy) - este principalul program de pregtire i dezvoltare. PLATO nu numai c se constituie pe principiul parteneriatului, att n exteriorul ct i n interiorul organizaiei, dar extinde acumularea cunotinelor n domeniu n afara regulilor clasice de predare-nvare; Programul CORE CURRICULUM - este format din 12 secii care conduc la descoperirea secretelor care stau la baza profesionalismului n relaii publice. Acest program ajut de obicei la cptarea unei mai mari ncrederi n sine i n fora organizaiei, iar principalele cursuri cuprind, printre altele, teme ca: Afacerea afacerii noastre; Abiliti eficiente de comunicare; Management performant; Relaiile cu media;
22

 Produsele Ogilvy PR; Client service. Programul de nvare a avantajelor tehnologiei este un program extrem de stimulativ, interactiv, de nvare i exersare a tehnologiilor folosite n relaiile publice, n colaborare cu experi i cunosctori n domeniu. Un alt rol important al subsistemului de meninere este acela al crerii unui mediu de lucru benefic att pentru angajai, ct i pentru organizaie, n general. n acest scop, Oglivy PR propune membrilor si programe speciale prin care le ofer acestora o atmosfer, nu numai plcut, bazat pe o comunicare continu, dar i dotat cu ultimele achiziii tehnologice care pot spori performanele specialitilor n relaii publice: codul mbrcmintei (existena unei vestimentaii adecvate, specific organizaiei, mai puin adoptat vinerea); dotarea personalului cu computere (laptop-uri); programul de vizit la lucru (posibilitatea de a vizita i alte compartimente ale organizaiei, pentru cei care nu lucreaz n cadrul lor, ceea ce faciliteaz o comunicare continu i cunoaterea profesionalismului i a abilitilor celorlali colegi de munc); managementul performanelor (fiecare angajat este evaluat o dat la ase luni, prin realizarea unei evaluri proprii); programul de recompensare intern (prin acordarea Premiului pentru Realizare Profesional celor care au avut rezultate performante n domeniile de activitate ale organizaiei); programul de orientare a noilor angajai (care i ajut pe acetia s se familiarizeze nc din prima zi de lucru cu organizaia); programul de recompensare a serviciilor (pentru cei care au profesat n cadrul organizaiei pentru o perioad considerabil de timp); programul de activiti suplimentare (cum ar fi cele din diferite domenii ale vieii sociale: de sntate, de ngrijire, de curenie i altele). 4. Subsistemul de adaptare Acest subsistem are misiunea fundamental de a aduce organizaia pe traiectoria corect atunci cnd aceasta este supus unor influene sau presiuni nefaste provenite din mediul extraorganizaional. Cel mai important compartiment care se ocup de aceast problem, n cazul Ogilvy PR, este cel denumit BRANDSHIELD (scutul de protecie al imaginii, al calitii), programul acestuia avnd rolul esenial de a controla situaiile de criz, mai ales atunci cnd este vorba despre crizele comunicaionale. De asemenea, el are rolul de a aduce soluii organizaiei n momentele-problem atunci cnd aceasta trebuie s ia decizii hotrtoare cu privire la reputaia i imaginea ei extern. 5. Subsistemul de conducere i acest subsistem este extrem de important ntruct de buna funcionare i organizare a lui depind celelalte subsisteme ale organizaiei. Ca i n cadrul celorlalte organizaii mari, n Ogilvy PR acest subsistem se axeaz pe filosofia unei comunicri intense i active cu celelalte subsisteme, iar deciziile care se iau la nivelul acestui subsistem au la baz principiul conform cruia scopul individual trebuie s se mpleteasc n mod armonios cu cel general, astfel nct imaginea s fie perceput pozitiv att n interior ct i n exterior. (Sursa: Pagina Web a Ogilvy Public Relations Worldwid - www.ogilvy.com; informaii cuprinse n aplicaia didactic a studentei Ana Maria GEORGESCU, anul II universitar, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice "David Ogilvy", SNSPA).
23

Sarcin de lucru: utiliznd modelul de mai sus, se cere s fie identificate i descrise subsistemele organizaiei de apartenen sau ale altei organizaii cunoscute (va fi utilizat informaia public accesibil, prin accesarea unor surse precum materialele de prezentare a organizaiilor etc.). Teme pentru aplicatii 1. Identificai i explicai procesele prin care organizaia dvs. de apartenen (sau alt o organizaie cunoscut) se manifest drept sistem deschis, autoreglabil i autoinstruibil. 2. Descriei n detaliu unul dintre subsistemele organizaiei de apartenen. Gril de autoevaluare 1. Singura caracteristic a organizaiilor ca sisteme sociale este: a) sunt alctuite din oameni; b) sunt sisteme deschise; c) sunt sisteme autoinstruibile. Indicai, prin ncercuirea variantei de rspuns, rspunsul corect. 2. Enumerai, pe lng subsistemul de conducere, celelalte subsisteme ale unei organizaii. 3. Ce tipuri de modele identificm n perspectiva relaiilor cu mediul ? a) modelul determinist; b) mediul ca surs de resurse i de constrngere; c) organizaia este nzestrat cu liber arbitru; d) organizaia i mediul evolueaz simultan i se influeneaz reciproc. Bibliografie 1. Blan, Neculai, Dumitru, Iacob (coordonatori) - Teoria organizaiilor, (note de curs), Bucureti, Ministerul Aprrii Naionale, 1996 2. Johns, Gary, - Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998 3. Vlsceanu Mihaela - Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993 4. Sfez, Lucien, Dictionnaire critique de la communication, Paris, PUF, 1993

24

3. ORIENTRI N MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR Obiective Studiul acestui capitol ofer posibilitatea de a se nelege c: a) orientrile de baz n teoria i managementul organizaiilor s-au focalizat n ultima sut de ani, iniial, asupra componentelor definitorii ale organizaiei (structura, oamenii, scopurile), ulterior, asupra organizaiilor ca ntreg; b) organizaia este un sistem complex, dinamic, deschis, mereu adaptabil la influenele i solicitrile mediului exterior; c) cunotinele teoretice privind evoluiile n teoria i managementul organizaiilor pot fi utilizate n identificarea ipostazelor (situaiilor inerente) n care se afl organizaia de apartenen (sau alte organizaii). Literatura social-economic i managerial cuprinde extrem de multe situaii ilustrative privind perpetua tensiune intern a organizaiilor, privind efortul continuu de calibrare a organizaiilor n formule ct mai performante. n acest proces de ansamblu sunt cuprinse att micro-organizaiile (organizaiile standard, productive, de servicii etc.), ct i la limita de sus a problemei macro-organizaiile (inclusiv statul, privit ca macro-organizaie). n cele ce urmeaz, sunt oferite cteva exemple, recoltate aproape aleatoriu din literatura curent, exemple care conin att sugestii de lectur, ct i invitaia realizrii, de ctre studeni, a unor demersuri similare. Atunci ce anume a nvins inevitabilele contradicii ale capitalismului, alienarea, pauperizarea clasei muncitoare, i o dat cu ele ntreaga noiune de proletar? Rspunsul este revoluia productivitii. Cnd cunotinele i-au schimbat nelesul acum dou sute de ani, au nceput s fie aplicate uneltelor, proceselor i produselor. Aceasta este ceea ce nseamn tehnologie pentru cei mai muli i ceea ce se nva n colile politehnice. Dar cu doi ani nainte de moartea lui Marx, revoluia productivitii deja ncepuse. n 1881, un american, Frederick Winslow Taylor (18561915), a aplicat cel dinti cunotinele asupra studiului muncii, analizei muncii i organizrii muncii" (Peter F. Drucker)21 Totui, privirea ptrunztoare a vechilor mei prieteni ar vedea multe trsturi noi i foarte diferite de fabricile clasice pe care le cunosc. Ar observa, de exemplu, c salariaii de la H-P (Hewlett-Packard n.n.) nu sosesc toi deodat i nu ponteaz i nu se grbesc spre locurile lor de munc, ci, n cadrul anumitor limite, fiecare i poate alege programul de lucru care-i convine. n loc s fie obligai s stea ntr-un singur loc de munc, ei se pot deplasa cum doresc. Vechii mei prieteni s-ar minuna de libertatea pe care o au angajaii de la H-P, tot n cadrul anumitor limite, de a-i stabili singuri ritmul de munc; de a discuta cu directorii sau inginerii fr s se gndeasc la poziie sau

21

Drucker, Peter F., , Societatea postcapitalist, Bucureti, Editura Image,1999, p.29

25

ierarhie; de a se mbrca cum doresc; pe scurt, de a avea personalitate. De fapt, cred c fotilor mei tovari, purtnd nclminte solid cu placheuri, salopete murdare i epci de muncitori, le-ar veni greu s-i nchipuie acest loc ca o fabric"(Alvin Toffler)22. Mesajul schimbrii este perfect limpede: companiile trebuie s i revizuiasc necrutor premisele fundamentale - i s fie gata s le arunce peste bord - ori vor deveni exponate n Muzeul Corporaiilor Dinozauri"(Alvin Toffler)23. Analiza evoluiei teoriei i managementului organizaiilor este semnificativ din mai multe puncte de vedere. Explicaiile despre organizaii au urmrit dintotdeauna creterea eficienei aciunii oamenilor cuprini n interiorul acestora. Treptat, au fost detectate elementele eseniale ale structurii i proceselor organizaionale, integrate ulterior n explicaii, n teorii privind organizaia ca ntreg. Teoria organizaiilor, n evoluia sa, a pendulat n permanen ntre analiza comportamentelor structurale i funcionale ale organizaiei i abordarea acesteia ca ntreg24. nceputurile teoriei i managementului organizaiei sunt strns legate de necesitatea mbuntirii conducerii activitilor productive, industriale, fapt care a impus sistematizarea unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor i a organizaiilor productive. Nu ntmpltor, geneza teoriei organizaiei se mpletete cu fazele de nceput ale tiinei conducerii, ale managementului, interdependenele dintre cele dou tiine multiplicndu-se i intensificndu-se de-a lungul timpului. Ulterior s-a observat c sunt necesare analiza structurii interne a organizaiei, depistarea i utilizarea adecvat a criteriilor i a modalitilor de alctuire i de transformare a structurilor organizaiilor. n aceast etap organizaiile au fost percepute ca alctuiri raionale, raionalitatea lor fiind principalul factor de eficien i de succes social. N-a fost ns suficient. Se impunea includerea n analiz a oamenilor i a relaiilor interumane i impunerea i utilizarea prghiilor de dezvoltare oferite de mbuntirea climatului uman al muncii. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, s-a realizat un important pas nainte prin evidenierea rolului fundamental al oamenilor n cadrul organizaiilor. Relaiile interumane sunt importante, ns, mai mult dect att, oamenii ca atare sunt principala resurs a activitii oricrei organizaii. ncercarea de valorificare a resurselor umane a concentrat analiza spre nucleul organizaiei, spre partea sa cea mai consistent. n condiiile accelerrii ritmurilor de nnoire a tehnologiilor i a vieii sociale, ale creterii influenelor mediului extern asupra organizaiilor, era inevitabil s se observe importana factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaiilor. Au devenit preponderente analizele referitoare la dezvoltarea organizaiilor, la capacitatea lor de schimbare, de adaptare la factorii de nnoire. Simultan, analiza organizaiilor a vizat tot mai mult specificul acestora, particularitile de alctuire i caracteristicile distincte, izvorte natura din distinct a domeniului n care organizaiile sunt nglobate. Fr ndoial, domenii precum cel politic, industrial-economic sau militar implic forme specifice de organizare

22 23

Alvin Toffler, Al treilea val, Bucureti, Editura Politic, 1983, p. 245 Alvin Toffler, Corporaia adaptabil, Bucureti., Editura Antet, f.a., p. 24 24 Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, p. 2989

26

a oamenilor i a activitilor umane. Ca ntotdeauna, focalizarea analizelor ntr-o anumit perspectiv, precum cea a specificului organizaiilor, a determinat, n timp, dezvoltarea perspectivei complementare. Drept urmare, una dintre cele mai recente tendine n teoria organizaiilor vizeaz, din nou, organizaia ca ntreg, elementele anterior acumulate fiind nglobate ntr-o sociologie organizaional. n concluzie, studiul evoluiei teoriei i managementului organizaiei face posibil: - nelegerea genezei i complexitii conceptelor i strategiilor prin care sunt explicate i pot fi conduse eficient organizaiile; - nelegerea importanei abordrii integrale a organizaiilor prin ngemnarea mai multor perspective: structura i elementele componente ale organizaiei; organizaia ca ntreg; raporturile de intercondiionare dintre organizaii i mediul extern. 3.1 De la managementul clasic la orientarea spre structuri. Birocraia Spre sfritul al XIX-lea i nceputul secolului XX revoluia industrial, demarat n deceniile anterioare, se afl la apogeu. Mainismul i producia de fabric, de serie mare, triumfau n rile dezvoltate ale timpului. Noile tehnologii industriale, de factur mecanic, au susinut o cretere accelerat a produciei i au permis sporirea sensibil a productivitii muncii. Nu era ns suficient ca muncitorii s dobndeasc noi cunotine i noi abiliti pentru a putea utiliza noile unelte. Treptat i-a fcut loc ipoteza potrivit creia potenialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat n suficient msur de muncitori, mai ales din teama de omaj i de riscul c sporirea productivitii ar putea duce la mrirea normelor de munc fr o cretere corespunztoare a salariului. Devenise clar necesitatea analizei modului de organizare a muncii i, ntr-un sens mai larg, necesitatea nelegerii naturii organizaiilor de munc i a modului de conducere a acestora. Principiile managementului tiinific au fost experimentate de Taylor la uzinele Bethelem Steel Works, pornindu-se tocmai de la studiul micrii i al timpului, n ncercarea de precizare a ncrcturii optime pentru lopeile cu care erau alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea ncrcturilor, n strns asociere cu un sistem de recompense i stimulente, putea duce la dublarea ctigurilor salariale pentru muncitorii cei mai destoinici. Muncitorii erau anunai prin bilete distincte care este locul de unde se ridic i unde se depun uneltele i care este productivitatea lor n ziua anterioar. n cazul incapacitii de a realiza salarii cu cel puin 60% mai mari dect n vechile condiii de lucru, cei n cauz erau ndeprtai din echipa de lucru. n fond, Taylor urmrea o specializare maxim a muncitorilor drept condiie a creterii productivitii muncii, necesitate care era aplicabil simultan i organizatorilor produciei. Bun parte din sarcinile efului direct al echipei de lucru erau preluate de specialiti nsrcinai cu controlul asupra diferitelor aspecte ale muncii. Prin aceasta, Taylor nnoiete conceptul de conducere introducnd ideea de conducere funcional, prin care efii muncitorilor se multiplic prin specializare, fiecare dintre acetia ghidnd muncitorii prin instruciuni n domeniul n care este specializat, convergena instruciunilor realizndu-se spre inta nfptuirii eficiente, cu productivitate ridicat, a operaiunilor de munc.

27

Sugestia lui Taylor referitoare la ctigurile nelimitate pe care ar trebui s le obin muncitorii cu mare productivitate n-a fost niciodat acceptat, astfel nct o alt idee a sa, cea a cooperrii dintre muncitori i conducere, a fost lipsit de suport practic. Ideile cu privire la raionalizarea actelor muncii i mai ales ideea conducerii funcionale au fost preluate i dezvoltate ulterior. Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvolt cu deosebire aspectele de ansamblu ale conducerii generale. Cu prospeimea pstrat n timp, confirmate, n esena lor, prin experiena construirii i funcionrii organizailor, aceste principii sunt: 1. Diviziunea muncii, din care rezult specializarea ca surs a competenei i, prin aceasta, a unei productiviti sporite. 2. Autoritatea i rspunderea, ca modaliti complementare prin care puterea de a da ordine se mbin cu rspunderea pentru felul n care puterea este exercitat. 3. Disciplina, prin care sunt asociate supunerea i srguina cu conducerea competent i corect. 4. Unitatea de comand; n contrast cu ideea conducerii funcionale promovat de un singur superior, ca indispensabil pentru stabilitatea unei organizaii. 5. Unitatea de direcie, prin care este consacrat necesitatea obiectivelor unitare i a planului unic la nivelul unei organizaii. 6. Subordonarea interesului individual celui general al organizaiei. 7. Remunerarea corect a personalului, ca factor major de motivaie a muncii. 8. Centralizarea sau descentralizarea, ca variabile complementare realizate n funcie de complexitatea i mrimea organizaiilor, organizaiile mari solicitnd, n anumite grade, descentralizarea i delegarea de autoritate ctre nivelurile inferioare. 9. Lanul scalar, prin care sunt descrise fluxurile de informaie i comunicare pe vertical i orizontal. 10. Ordinea, att ca ordine material, fapt ce asigur folosirea eficient a timpului i a utilajelor, ct i ca ordine social, prin selecia lucrtorilor i organizarea muncii. Practic, ordinea nseamn spune Fayol un loc pentru fiecare i fiecare pe locul su. 11. Echitatea, supunerea i loialitatea subordonailor sunt obinute prin imparialitatea atitudinii superiorilor. 12. Stabilitatea forei de munc i a personalului de conducere. 13. Iniiativa personalului, ca surs a dezvoltrii organizaiei. 14. Spiritul de echip, puterea izvornd din unitatea echipei, a organizaiei. Principiile organizaiei, dezvoltate de Fayol, l-au impus pe acesta drept unul dintre ntemeietorii managementului tiinific. n concluzie, managementul tiinific se preocup n principal de specializarea muncii, n ambele sale aspecte: munca productiv direct, sub acest unghi fiind analizate i raionalizate actele, operaiile muncii i munca de conducere, perspectiv din care au fost sistematizate, att actele ct i principiile organizrii i conducerii. Motivarea oamenilor pentru creterea productivitii, pentru sporirea performanelor era vzut exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de recompense financiare corespunztoare i prin controlul riguros al muncii i al muncitorilor. Treptat s-a observat

28

c, dei real i util, aceast perspectiv este prea ngust, lsnd n afar aspectele sociale ale muncii i ale organizaiei. Din cu totul alt perspectiv sunt abordate problemele organizaiei i ale organizrii de ctre sociologul german Max Weber. Acesta i propune identificarea surselor de legitimitate ale autoritii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care oamenii accept autoritatea. Urmrind un asemenea scop Weber descrie trei tipuri pure (standard) de organizaii: organizaia orientat pe lider (tipul charismatic), organizaia patriarhal (tipul tradiional) i organizaia birocratic (tipul raional-legal). Organizaia orientat pe lider are urmtoarele caracteristici: - exercitarea autoritii se realizeaz prin calitile personale ale liderului; termenul grecesc charisma sugereaz harul, calitile de excepie prin care se impune liderul; - ierarhia organizaional este alctuit din lider i discipolii (adepii) acestuia; discipolii fiind intermediari ntre lider i mase, iar devoiunea i supunerea acestora fa de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor n funciile de conducere a organizaiei; - administrarea organizaiei este n mic msur determinat prin norme i reguli, deciziile fiind de obicei neraionale, ele decurgnd doar din inspiraia i dorinele liderului; - asemenea organizaii sunt instabile, att n timpul funcionrii lor, ct i n momentul dispariiei liderului, cnd, n mod obinuit, se destram. Organizaia patriarhal (tradiional) se caracterizeaz prin faptul c: - sursa autoritii este tradiional, ierarhia organizaiei cuprinznd relaii de tipul stpn-supus; - criteriul numirii n funcie are n vedere n redus msur competena, n prim plan aflndu-se relaiile de rudenie i de rang ale persoanei i ale familiei sale. Caracteristice pentru societile moderne sunt, consider Max Weber, organizaiile birocratice. Acestea se impun prin trsturile lor de raionalitate i eficien. Ele sunt raionale pentru c opereaz cu mijloace construite n concordan cu obiectivele urmrite. Sunt, totodat, legale pentru c autoritatea este definit i decurge dintr-un sistem de reguli i proceduri prin care este precizat poziia fiecrui individ n interiorul organizaiei. n pofida sensului peiorativ pe care termenul de birocraie l-a dobndit n timp, de funcionare greoaie, costisitoare i ineficient a unui sistem administrativ, sensul promovat de Weber pentru organizaiile birocratice este cel contrar. Pentru el, organizaia birocratic este cea mai eficient form de organizare social, deoarece: - autoritatea fiecrui funcionar din interiorul organizaiei este definit clar i precis; - toate funciile sunt ordonate ntr-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate; - activitatea este dat de funcie, de competena de a da ordine i de acceptarea fireasc a ordinelor;

29

- raionalitatea organizrii deriv din sistemul de reguli i proceduri prin care sunt descrise toate actele i comportamentele din interiorul organizaiei; - comunicarea i circulaia informaiilor sunt precis reglementate, informaia scris fiind nregistrat i depozitat; - extrem de important este utilizarea specialitilor, organizaiile birocratice susinndu-se prin conductori-profesioniti i specialiti-experi. n ultim instan, Weber a considerat organizaiile birocratice ca tipul ideal ctre care este normal s se ndrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate, eficien i echitabilitate, birocraia face compatibil autoritatea organizaiei cu valorile democraiei. ns, n plan practic, riscurile depersonalizrii organizaiei, n varianta sa birocratic, nu puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu element organizaional pentru a garanta eficiena funcionrii organizaiei mpiedic analiza complexitii omului, a forelor sale multiple prin care exist i se manifest n cadrul organizaiilor. 3.2 Orientarea spre oameni Drept urmare, deloc ntmpltor, n perioada interbelic cercetrile s-au ndreptat tocmai n direcia omului, conturndu-se o nou orientare n management i teoria organizaiei, cea a relaiilor umane. n acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo i sociologul Fritz Roethlisberger. Cercetrile au nceput n anul 1924 n uzinele Hawthorne din S.U.A., productoare de materiale telefonice, i s-au desfurat pe parcursul mai multor ani. Obiectivul vizat era cel al studierii relaiei dintre condiiile de munc i cele de productivitate. n prima etap a fost investigat legtura dintre calitatea iluminrii locului de munc i eficiena muncii, observndu-se inexistena vreunei corelaii semnificative ntre cei doi factori. n acelai moment a devenit evident dificultatea testrii efectului unei singure variabile ntr-o situaie complex, n care existau mai multe variabile necontrolate. n consecin, a fost proiectat un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat ntr-o camer de testare, nregistrndu-se cu exactitate att condiiile de temperatur, umiditatea, orele de somn, cantitatea de hran, ct i productivitatea fiecrei lucrtoare. Din nou ns, ntre condiiile de lucru i productivitate nu era sesizabil o legtur simpl i direct. n continuare s-a decis introducerea unor schimbri pozitive cu privire la numrul i durata pauzelor de odihn, lungimea zilei i a sptmnii de lucru, servirea unui prnz etc. n noile condiii, dup primul an i jumtate s-a constatat o cretere substanial a productivitii muncii. n acest moment a aprut ideea revenirii la condiiile iniiale de lucru, condiii de altfel comune tuturor celor aflai n afara experimentului, prin retragerea tuturor mbuntirilor introduse. Surpriza a fost total. Dei moralul celor cinci lucrtoare a sczut, productivitatea s-a meninut nalt. S-a produs, dup cum au spus cercettorii, marea iluminare. Ceea ce a demonstrat experimentul n mod dramatic i concluziv spunea unul dintre autorii acestuia este importana atitudinilor i sentimentelor muncitorilor. n cele mai multe situaii de munc semnificaia unei schimbri este probabil s fie la fel de important, dac nu chiar mai important dect schimbarea nsi.

30

n cadrul experimentului nu modificarea condiiilor de lucru s-a dovedit esenial ci, n chip neateptat, modul n care au fost percepute aceste modificri, sau, mai exact spus, efectele pozitive au rezultat din situaia nou n care cele cinci lucrtoare au fost puse. Ele au reacionat practic, mrind productivitatea, tocmai la ideea de nnoire, de mprosptare i la grija cu care au fost nconjurate. Devenea evident c importante sunt modul n care oamenii valorizeaz schimbarea i efectele acesteia asupra climatului de munc i a relaiilor interpersonale. Hotrtoare este satisfacia participrii n grup la un efort de nnoire, de schimbare. ntr-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de baz ale teoriei organizaiei: 1. Organizaia cuprinde nu numai o structur formal de organizare, ci i reele sociale, n care oamenii interacioneaz, se implic emoional, caut nelegere i sprijin de la colegii de munc, doresc s obin satisfacie nu numai prin munc, ci i prin interaciunile sociale ce apar n timpul muncii; autorii experimentului au depistat greeala din primele etape n faptul c s-a ncercat rezolvarea unei probleme umane (productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane (becuri prin care s-a sporit iluminatul etc), concluzionnd c o problem uman necesit o rezolvare uman. n concluzie, organizaia este un sistem social n cadrul cruia sunt importante att comportamentul individual, ct i cel de grup. 2. Experimentul a scos n eviden semnificaia climatului de conducere, a calitii acestuia; principala surs a creterii productivitii celor cinci lucrtoare a fost tocmai satisfacia fa de modul de supraveghere i conducere. 3. Nu n ultimul rnd, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit despre e f e c t u l H a w t h o r n e , plecnd de la modul n care efectele pozitive asupra productivitii au fost obinute nu prin modificrile introduse i controlate de experimentatori, ci printr-o modificare introdus neintenionat, prin atmosfera mai cald creat cu prilejul experimentului, prin sentimentul de satisfacie pe care lucrtoarele l-au avut fa de nnoirea ca atare a ntregului sistem de organizare a muncii, fapt care conduce, cel puin la nceput, la rezultate pozitive. Cnd noutatea i interesul dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea relaiilor umane n management i teoria organizaiilor are meritul de a fi reliefat importana factorului uman n organizaii. Ca de obicei, au fost i exagerri, n timp dovedindu-se c moralul, starea de spirit a oamenilor, dei eseniale, nu pot epuiza sfera motivaiei muncii, factorii material-economici pstrndu-i netirbit importana. n esen, orientarea relaiilor umane deplaseaz atenia de la omul economic, asupra cruia se concentreaz managementul tiinific, spre omul social. n fapt, s-a admis mai trziu, omul economic este inclus n omul social. Spre mijlocul veacului, n preajma rzboiului, teoria organizailor i definise, n linii mari, aliniamentele analiza i raionalizarea actelor muncii n organizaiile industriale, definirea principiilor de fundamentare a organizaiei i a organizrii, identificarea tipurilor de organizaii i investigarea factorului uman n organizaii. Toate acestea au fost realizri n premier, ele fiind preluate i dezvoltate n etapele ce au urmat.

31

Urmau vremuri de schimbare, crora organizaiile i teoria organizaiilor le-au aflat, etap cu etap, dezvoltri conceptuale i practice corespunztoare. Principala motenire a etapei clasice n evoluia teoriei organizaiei i a managementului a constat n ideea motivrii muncii prin utilizarea factorilor materialeconomici i sociali. Sursa creterii productivitii era cutat, mai ales n nivelul salarizrii i n natura climatului existent n grupul de munc. 3.3 Omul principala resurs a organizaiei La nceputul anilor 50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientrii relaiilor umane erau debarasate de exagerri i dezvoltate printr-o mare concentrare asupra complexitii aciunii omului n interiorul organizaiei. n acest context, s-a impus orientarea resurselor umane observndu-se c oamenii au un orizont de ateptare mult mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile recompenselor financiare, ale securitii muncii i ale unei viei sociale de grup ct mai bogat. Devenea tot mai tentant ipoteza prin care omul nu este doar un simplu homo faber, o fiin care muncete, care produce; el este, poate nainte de orice, o fiin care tinde spre mplinirea sa ca om, ca personalitate. Muncind, omul caut n munc sensul propriei sale realizri, propriei sale afirmri ca om. Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, a progreselor de decizie i a sistemelor de control, n aa fel nct oamenii s aib anse mai mari de a se regsi pe ei nii n munc. Unul din principalii promotori ai orientrii resurselor umane a fost Rensis Likert care, dup rzboi, a iniiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan. Practic, el i-a propus s compare stilurile de conducere i influena acestora asupra productivitii muncii, analiznd simultan grupuri de munc cu productivitate nalt i grupuri cu productivitate sczut. Rezultatul a fost unul dintre cele mai interesante. n grupurile nalt productive, stilul de conducere era centrat pe oameni, n timp ce n celelalte conducerea era centrat pe producie. Devenea deja evident c nu este suficient concentrarea direct a conductorilor asupra obiectivelor produciei. Este mult mai profitabil aducerea n prim plan a oamenilor, atenia acordat acestora rsfrngndu-se nemijlocit asupra productivitii muncii. Din acest fapt, Likert a extras i dezvoltat cteva idei eseniale: 1. Conducerea eficient a organizaiilor poate fi realizat prin utilizarea principiului relaiilor suportive. Interaciunile dintre indivizi, relaiile dintre acetia i conducerea organizaiei trebuie s constituie, n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor individului, suportul realizrii sale ca persoan, al exprimrii importanei i valorii sale personale. Stilul suportiv de conducere a devenit un instrument util n contracararea tendinelor de necooperare i pasivitate n munc. 2. Totodat, Likert stabilete o relaie de coresponden direct ntre coeziunea grupului (n interiorul cruia membrii acestuia i doresc reciproc loialitatea) i productivitate. Un grup coeziv, unit, condus adecvat va fi n mai mare msur orientat spre ndeplinirea sarcinilor i spre aciune eficient.

32

3. Nu mai puin important este conceptul managementului participativ, prin care este pus n eviden semnificaia practic a conlucrrii dintre conductori i subordonai n stabilirea obiectivelor i a nivelurilor de performan, dar i a rspunderii ce revine fiecruia n ndeplinirea sarcinilor specifice i n autocontrolul activitii. Una din ideile cu cea mai mare for de nnoire este tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate esenial prin care controlul, ca atribut al conducerii, este nlesnit i sporit n eficien. 3.4. Schimbarea i dezvoltarea organizaiilor Ideile orientrii resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renunarea la practicile tradiionale de conducere a organizaiei. Organizaia ca atare era supus, n acest mod, schimbrii. Astfel, s-a nscut o nou problem, cea a schimbrii i dezvoltrii organizaiilor, care a stat la baza unei noi orientri n teoria organizaiilor Dezvoltarea organizaional (D.O.). n esen, D.O. preconizeaz o strategie de cretere a eficienei organizaionale prin realizarea unor schimbri planificate pe termen lung, ce au n vedere resursele umane i cele tehnice ale organizaiei, ct i, n ultim instan, organizaia ca ntreg. Necesitatea D.O. deriv din accelerarea schimburilor n societatea modern, din dificultile de adaptare a organizaiilor la presiunile externe, la schimbrile sociale de ansamblu. Se impun, n consecin, att schimbri ale structurii organizaionale (natura relaiilor, climatul, tehnologia, organizarea muncii), ct i la nivelul membrilor organizaiilor (valori, credine, sentimente i mai ales capacitatea oamenilor de a face fa schimbrii). Capacitatea membrilor organizaiilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a evita surprinderea i reacia ineficient, de a depi riscurile conservatorismului i ale rezistenei la schimbare au determinat, nu de puine ori, considerarea D.O. drept o strategie de nvare. Schimbarea, noul se nva. O schimbare major ntr-o organizaie nu poate fi nfptuit dac oamenii nu o neleg i dac, pe baza nelegerii, nu o accept. Schimbarea trebuie neleas att ca necesitate i ca oportunitate (de ce i n ce context este necesar i util schimbarea?), ct i ca mod de realizare, prin implicarea efectiv a oamenilor n producerea schimbrii, cu rdcini i cu efecte n propria lor schimbare (cum i cu ce eforturi i efecte umane, la fiecare din membrii organizaiei, se produce schimbarea?). n ultim instan, suportnd i nvnd procesele schimbrii, toi membrii unei organizaii pot i trebuie s devin ageni ai schimbrii. Aceasta ca tendin i, mai curnd, la modul ideal. Practic, teoria dezvoltrii organizaionale preconizeaz profesionalizarea schimbrii prin folosirea unor consultani sau ageni de schimbare specializai n a observa, a analiza i a diagnostica problemele cu care se confrunt o organizaie i n a propune soluiile corespunztoare. n continuarea acestei idei, French i Bell propun, la sfritul anilor 70, conceptul de intervenii D.O., reprezentnd activiti unitare la nivelul organizaiei sau al uneia din subunitile sale pentru a determina schimbrile ce duc la mbuntiri.

33

n acest scop, sunt elaborate strategii sau programe D.O. care25, n linii mari i cu diferenieri practice raportate la specificul fiecrei organizaii, cuprind: 1. Etapa preliminar, care acord un rol hotrtor conductorului i echipei de conducere n depistarea unor anomalii n structura i viaa organizaiei, concretizate n funcionalitatea redus i eficiena sczut a activitii organizaionale (utilizarea neproductiv a tehnologiilor, conflicte interne ntre indivizi i grupuri, tensiuni, moral cobort). Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide o intervenie D.O. i a solicita colaborarea unui specialist, a unui agent de schimbare. 2. Etapa de colectare a datelor, analiz i diagnoz. Acceptarea ideii de schimbare, n primul rnd de ctre ntreaga echip de conducere, deschide cmp de lucru pentru agentul de schimbare care, utiliznd chestionare i fie de observaie, colecteaz informaii despre starea organizaiei, diagnosticul final artnd ce este organizaia i care sunt consecinele strii observate (structuri, oameni, aciuni). 3. Etapa confruntrii membrilor organizaiei cu diagnoza i a elaborrii planului de aciune. Agentul de schimbare prsete statutul de observator i interacioneaz direct cu conducerea i membrii organizaiei. Diagnoza sa este corelat i completat prin informaii directe, prin opinii i propuneri din interiorul organizaiei. Pentru agentul schimbrii are loc feedback-ul necesar conturrii planului de schimbare i a programului D.O. Simultan, se obine acordul oamenilor privind schimbarea, nelegerea i acceptarea schimbrii sporind substanial ansele de realizare a modificrii dorite i proiectate. 4. Etapa implementrii planului de schimbare, care implic decizia de implementare, cu alocarea resurselor corespunztoare i instruirea oamenilor pentru a asimila i a concretiza schimbarea. n mod obinuit, schimbarea vizeaz comportamentul organizaional i structura organizaiei. Din prima categorie semnificative sunt interveniile D.O. care urmreau sporirea capacitii indivizilor de a realiza relaii funcionale cu semenii printr-o autocunoatere mai bun, prin nelegerea i acceptarea percepiei celorlali despre ei i prin mrirea disponibilitii de a-i asculta pe ceilali, de a-i luda i critica cu folos i n chip adecvat. n acest scop, se constituie grupurile I (de instruire), cooperarea interuman eficient modificndu-se i nvndu-se. Nu mai puin importante sunt schimbrile viznd relaiile dintre superiori i subordonai sau cele ce urmresc construirea grupurilor, membrii lor nvnd s lucreze tot mai bine mpreun. Schimbrile n structura organizaiei pot fi extrem de diverse, de la reproiectarea muncii (prin rotaia locului de munc, pentru a evita monotonia, spre exemplu), pn la reproiectarea i reorganizarea ansamblului organizaiei. n practic s-a dovedit c cele mai multe intervenii D.O. sunt necesare n perimetrul relaiilor umane, att n ceea ce privete indivizii ct i grupurile. 5. Etapa evalurii i corectrii programului D.O., n cadrul creia proiectul este confruntat cu rezultatele practice ale aplicrii sale, efectele observabile n timpul i ca rezultat al schimbrii fiind comparate cu premisele i obiectivele iniiale. De la caz la caz, programul D.O. suport modificri, corectri, continuri i dezvoltri n aa fel nct s fie atins scopul mbuntirii organizaiei.
25

Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, p. 5054

34

Etapele desfurrii unei strategii D.O., mai sus menionate, comune de fapt oricrui act de conducere, sunt, n esena lor, aplicabile, cu diferenierile practice corespunztoare, oricrei organizaii aflate ntr-un proces de schimbare. Teoria dezvoltrii organizaionale a focalizat, n ultim instan, atenia asupra unei probleme extrem de complexe, i mereu actual rezistena la schimbare a oamenilor i, implicit, a organizaiilor. n mod obinuit, schimbarea genereaz o renunare la stabilitate, la condiiile i contextul de aciune intrate n obinuin, fapt care, asociat cu imposibilitatea controlrii viitorului anunat prin schimbare, provoac nesiguran, senzaia lipsei de securitate (a locului de munc n primul rnd), nemulumire i n ultim instan frica de schimbare. Oamenii devin ineri i apatici sau se mpotrivesc, n diverse modaliti schimbrii, ncercnd ncetinirea sau chiar blocarea acesteia. Studiile ntreprinse n ultimele decenii pun n eviden importana modului de percepere i de raportare a oamenilor la schimbare, identificnd o serie de factori care provoac rezistena la schimbare. Acetia sunt: - lipsa de informaii privind natura, obiectele i sensul schimbrii; cele mai acute surse de insecuritate uman se manifest atunci cnd schimbarea este perceput ca stihinic, haotic i fr motivare suficient, corespunztoare; - chiar existena informaiilor nu exclude rezistena la schimbare; s-a constatat experimental c simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este suficient, gradul mai nalt de acceptare a schimbrii realizndu-se doar atunci cnd oamenii sunt implicai n proiectarea schimbrii, atunci cnd proiectul este analizat n grup, iar oamenii particip cu soluii proprii la conturarea unor direcii de aciune satisfctoare pentru toi membrii grupului. Implicarea oamenilor n planificarea i implementarea schimbrii organizaionale este hotrtoare pentru orice proces de schimbare. Pentru aceasta sunt necesare ncrederea sporit ntre conducere i subordonai i existena unui sistem de negociere i consultare n cadrul organizaiei. O alt condiie vizeaz omogenitatea de pregtire profesional a membrilor organizaiei, potrivit rolurilor pe care le au, n aa fel nct angajarea unitar a acestora n aciunea de nnoire s fie efectiv posibil. 3.5 Situaiile specifice ale organizaiilor i abordarea lor sociologic Orientarea resurselor umane i a dezvoltrii organizaionale a articulat un nou model managerial i o nou imagine asupra organizaiilor, centrate pe ideile managementului participativ i ale schimbrii n organizaii. n chip inevitabil, n condiiile unei munci de pionierat, investigaiile ntreprinse au vizat att nivelurile de baz ale organizaiei, individul, echipele de munc i conducerea acestora, ct i detectarea unor ci eficiente de conducere potrivite n orice situaie. Au rmas n afar procesele de mare diversitate existente n multitudinea de organizaii particulare. Tocmai n aceste direcii teoria organizaiilor a evoluat, prin teoriile contingenei i sociologia organizaional.

35

Etimologic, contingena sugereaz legtura i puterea n legtur, sugestia acoperind att elementele alctuitoare ale organizaiei, n concreteea i specificitatea lor, ct i raporturile organizaiei cu exteriorul, altfel spus, situaiile specifice fiecrei organizaii i fiecrei solicitri cu care se confrunt. Teoriile contingenei abordeaz organizaia nu la modul general, ci n funcie de situaiile specifice, de cerinele acesteia. Iniiatorii teoriei i propun s afle cheia adecvrii la situaie. Spre pild Bennis i Slater26 considerau c pentru o munc simpl n condiii statice, o structur autocrat centralizat, care a caracterizat cele mai multe organizaii industriale n trecut, este mai simpl i mai eficient. Dar, pentru adaptarea la schimbarea condiiilor, pentru rapida acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate n confruntarea cu problemele noi, tipul egalitar i descentralizat pare s lucreze mai bine. n acest spirit, au fost dezvoltate modele de contingen pentru conducere, motivaie i pentru structurile organizaionale. Studierea diferenelor situaionale ale organizaiilor a condus la elaborarea unor practici manageriale noi prin luarea n consideraie, n procesul de luare a deciziilor, a mai multor alternative, aplicarea uneia sau alteia realizndu-se n raport de situaia specific. Construite n logica dacatunci, noile principii de conducere cuprind recomandri de tipul: dac un conductor nu are capacitatea de a controla toi subordonaii, atunci numrul lor trebuie redus; dac subordonaii capabili doresc mai mult autoritate, atunci conductorul ar trebui s delege aceast autoritate. Simultan cu teoriile contingenei, sociologia organizaional (cultivat mai ales de sociologi, de unde i extrage i denumirea) readuce n prim plan structura organizaional i organizaia ca ntreg. Pur i simplu se impunea s se observe c buna funcionare a resurselor umane ipoteza de baz n orientarea cu acelai nume este insuficient pentru a susine eficiena tuturor organizaiilor n toate mprejurrile. Pentru a se depista soluiile potrivite au fost reluate i dezvoltate principiile managementului clasic (Taylor, Fayol, Weber), printr-o concentrare spre aspectele formale ale organizrii: reguli scrise, canale de comunicare, sisteme de recompense i control etc. Rezultatele sau dovedit din nou semnificative, nelegndu-se c nu exist principii universal valabile pentru determinarea unei structuri organizaionale eficiente. ntr-un alt plan, nu mai puin important, s-a admis c o condiie vital a eficienei organizaiei este dat de gradul adaptrii structurii organizaionale la mediul extern i la tehnologia utilizat. n esen, sociologia organizaional a proiectat organizaiile ca fiind sisteme complexe i deschise, ceea ce impune luarea permanent n consideraie a tuturor factorilor cu care acestea interacioneaz. Aceast idee organizaia ca sistem complex, dinamic, deschis, cu structuri mereu adaptabile la influenele i solicitrile mediului extern este, n esen, achiziia cea mai de pre a ntregii evoluii a teoriei organizaiei. Pe acest temei, n prezent i n perspectiv sunt depistabile noi tendine prin concretizarea crora ngemnarea dintre teoria i managementul organizaiei (ca teorie i practic ale conducerii eficiente) se va accentua. Dintre direciile care contureaz

26

apud Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, p. 61-62

36

promitoare sunt, cu deosebire, cele privind managementul schimbrii (n organizaii i prin utilizarea organizaiilor n schimbrile globale) i managementul competenei (prin utilizarea competenei ca norm organizaional strategic). REZUMAT Evoluiile n teoria i managementul organizaiilor au n vedere, n succesiune, repere definitorii ale organizaiei structura, oamenii, scopul (misiunea) , n acest sens, de-a lungul timpului, fiind vizibile cteva mari etape: 1. La grania dintre secolele al XIX-lea i al XX-lea, managementul organizaiilor debuteaz prin efortul de a crete performana organizaiei ca urmare a remodelrii structurii acesteia. Structura este mai lesne vizibil i pare mai uor abordabil. Ilustrativ n acest sens este povestea naterii celebrului automobil Ford-T, care reunete trei momente revoluionare: o revoluie economic, exprimat prin creterea productivitii muncii (fapt care face cu putin livrarea pe pia a unui automobil relativ ieftin, deci accesibil unei clase mult mai largi de cumprtori); revoluia economic este susinut de o revoluie tehnologic (banda rulant este introdus n producie); evident, specializarea ridicat a muncii i organizarea produciei n sistem band rulant" au impus o redesenare a structurii organizaiei, o revoluie organizaional n ultim instan. 2. naintea celui de al doilea rzboi mondial i mai ales n deceniile ulterioare acestuia n prim plan apar oamenii i relaiile umane. Corelaiile dintre motivaia extrinsec (pecuniar) i motivaia Concepte cheie: intrinsec (satisfacie, mplinire uman etc.) a muncii constituie principalele ci de stimulare a Cuvinte cheie: randamentului organizaiei. managementul clasic; 3. La sfritul anilor 60, nceputul anilor 70, devin vizibile limitele creterii. Explozia se alimenteaz din resurse neregenerabile i altereaz mediul natural. Organizaiile nu industriilor birocraia; relaiile umane; mai evolueaz ntr-un mediu stabil. ntr-o lume turbulent, aflat n transformare radical, cuvintele schimbarea; de ordine devin schimbarea i adaptarea organizaiilor la schimbare. Misiunea organizaiilor n dezvoltarea organizaional; contextul celor de mai sus devine preocupare distinct de analiz. adaptarea la tot mai clar n ultimul timp, esteschimbare. necesitatea abordrii integrale a organizaiilor i a corelaiilor dintre acestea i mediul extraorganizaional. Aplicaie rezolvat Cuvinte cheie managementul tiinific birocraie relaii umane dezvoltare organizaional

37

Aplicaie rezolvat Reformulai principiile taylorismului, reducndu-le la un numr de cinci aseriuni. Ce credei despre validitatea acestor principii27? (adaptare dup L.Sfez, coord., Dictionnaire critique del a communication, p. 652) Principiile managementului tiinific s-ar putea concentra astfel: 1. existena unei metode ideale n fiecare serie; 2. rolul analizei tiinifice ca singur demers posibil pentru detectarea celei mai bune metode; 3. sectorizarea: recunoaterea faptului c cel mai important element al managementului tiinific este sarcina angajatului care reproduce singur o suit de operaii elementare; 4. distincia ntre concepie (care aparine birourilor) i execuie (care aparine atelierelor); 5. munca i remunerarea dup numrul de produse realizate ntr-o unitate de timp. ntr-un anumit sens, chiar noiunea de taylorismconstituie un fel de contrasens, ntruct Taylor insista asupra metodelor i nu-i definea contribuia n termeni de sistem sau de doctrin. Faptul c aceast concepie nu se aplica dect n sectoare limitate care sugerau dogmatismul a priori n privina raporturilor sociale din organizaii i-a fcut pe analiti s uite atitudinea, n fond, experimental i supl a ntemeietorului colii managementului clasic. n acelai timp, lectura taylorismului din punct de vedere al analizei organizaionale rmne parial, pentru c implicaiile taylorismului sunt n egal msur economice i nu se limiteaz la probleme de management. Privilegiind creterea productivitii i rolul salariului ca factor motivator, sistemul taylorian este asociat n plan economic cu fordismul care poate fi definit ca asocierea muncii n lan cu un salariu cotidian fix. n aceast perspectiv, criza economic aprut n cursul anilor 70 a fost interpretat ca o criz a taylorismului. Era unei dezvoltri fondate pe difereniere plaseaz pe primul plan flexibilitatea i efortul de inovare organizaional. Aplicaie Ipoteza pe care este construit aplicaia este urmtoarea: n mod normal, preocuprile manageriale de cretere a performanei globale a unei organizaii (a randamentului organizaional) sunt vizibile i se concretizeaz n aciuni privind: remodelarea structurilor organizaiei; mbuntirea climatului organizaiei, a relaiilor interumane; redefinirea scopului (a misiunii) organizaiei n corelaie cu presiunile mediului extern.

adaptare dup L.Sfez (coord.), Dictionnaire critique de la communication, Paris, PUF, p. 652
27

38

Practic, echipa managerial va aciona ntr-o direcie sau alta sau va integra toate cele trei direcii ntr-o abordare unitar n raport cu: natura solicitrilor (presiunilor) la care trebuie s rspund organizaia; abilitatea i clarviziunea echipei manageriale de a detecta solicitrile cele mai presante i de a construi rspunsuri adecvate. n contextul ipotezei de mai sus, se cere s realizai urmtoarele: 1. S v concentrai asupra organizaiei de apartenen sau asupra altei organizaii cunoscute i s colectai date privind direciile de aciune ale echipei manageriale; n acest scop, putei folosi surse de informare precum: interviul cu membri ai echipei manageriale (pe baza unui ghid de interviu); documente scrise (procese verbale etc.) ale echipelor manageriale (consilii de administraie etc.); documente publice ale organizaiilor (rapoarte anuale etc.). 2. n temeiul informaiilor colectate, ncercai s rspundei dac n organizaia observat exist preocupri explicite i continue privind schimbarea organizaional; n cazul unui rspuns pozitiv ncercai s fixai proporiile fiecrei direcii majore de schimbare organizaional (schimbarea structurilor, schimbarea climatului, remodelarea misiunii n concordan cu transformrile din mediul extraorganizaional). Teme pentru aplicaii 1. Dac adoptai perspectiva lui Max Weber, n care tip de organizaie s-ar nscrie, preponderent, organizaia din care facei parte? Argumentai. 2. Ilustrai, prin informaii dintr-o organizaie cunoscut, etapele unui program de dezvoltare organizaional. 3. n ultimele trei decenii ale secolului al XX-lea au devenit tot mai vizibile semnele schimbrii (ale schimbrii globale, n mediul extraorganizaional). Ilustrai aceast idee prin referine bibliografice diverse (literatur economic, social-politic, managerial etc.) Gril de autoevaluare 1. Rezistena la schimbare n organizaii se explic prin: a) conservatorismul oamenilor; b) ineria structurilor organizaionale; c) frica de schimbare (teama de necunoscut); d) caracterul haotic, turbulent al schimbrilor din mediul extraorganizaional; e) costurile ridicate impuse de remodelarea organizaiei; f) lipsa de informaii privind necesitatea i direciile schimbrii; g) costurile ridicate impuse de recalificarea personalului organizaiei; h) situaia de pasivitate a personalului organizaiei.

39

Indicai dou rspunsuri (i doar dou) care sunt n cea mai mare msur corecte. 2. Din perspectiva managementului organizaiilor, schimbarea este: a) un fapt aleatoriu; b) consecin implacabil i incontrolabil a turbulenei mediului extraorganizaional; c) simpl mod (un cuvnt la mod i practic adoptat prin mimetism; dac toi vorbesc despre schimbare, atunci s vorbim i noi...); d) un instrument de manipulare i diversiune. Indicai rspunsurile incorecte de mai sus. Bibliografie 1. Drucker, Peter F., 1999, Societatea postcapitalist, Editura Image 2. Okita, Saburo, 1992, Cu faa spre secolul 21, AGER - Economistul-RAI, Bucureti 3. Toffler, Alvin, 1983, Al treilea val, Editura Politic, Bucureti 4. Toffler, Alvin, f.a. Corporaia adaptabil, Editura ANTET 5. Vlsceanu Mihaela, 1993, Psihologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti

40

4. DINAMICA SOCIAL I VIITORUL ORGANIZAIILOR Obiective Lectura acestui capitol permite: a) nelegerea mobilitii structurale a organizaiilor i, ntr-un context mai larg, a mobilitii integrale a acestora (a dinamismului tuturor componentelor definitorii ale organizaiilor n corelaie cu transformrile din mediul extraorganizaional); b) nelegerea necesitii imperative de proiectare a proceselor organizaionale (de comunicare, de integrare) doar n contextul percepiei corecte a gradului de mobilitate i a strii de existen a organizaiilor. Organizaia este un angrenaj prin care se nlocuiete efortul unei persoane cu specializarea sau cunotinele ctorva sau mai multor persoane... Corespondentul specializrii este ntotdeauna organizarea - organizaia putnd dispune de specialiti care, individual, sunt incomplei din punct de vedere tehnic i, n mare msur, nefolositori, dar care conlucrnd cu ali specialiti dau rezultate complete i folositoare(John Galbraith)28. ...ntotdeauna calitatea ncepe de la vrf, conducerea organizaiei trebuind s fie profund implicat n procesul de implantare a paradigmei calitii n minile i inimile tuturor celor din organizaie... o criz n domeniul calitii este mai important dect una a tehnicii... soluia cere o nou paradigm, un nou mod de a ne privi rolurile, o transformare a manevrelor managementului. Calitatea nu nseamn ntotdeauna s faci lucrurile mai bine, ci s le faci altfel"(Stephen Covey)29. Dinamica alert a societii informatizate determin organizaiile de orice tip s se adapteze continuu unui mediu aflat ntr-o permanent schimbare. n aceste condiii, organizaia birocratic, afirmat ca o organizaie de tip mecanicist ce i-a dovedit eficiena i raionalitatea ntr-un mediu relativ stabil i previzibil, se va putea adapta schimbrilor sociale i tehnologice radicale sau, eventual, va disprea? ntrebarea este una dintre cele mai importante. Aa cum afirma A. Toffler (1973), fiecare epoc d natere unei forme de organizare potrivit cu ritmul su. Pentru a supravieui ritmului accelerat de schimbare al societii moderne, birocraiile vor trebui s gseasc noi forme de organizare, mai flexibile. W. Bennis30, n analiza pe care o opereaz asupra organizaiei birocratice, consider c mecanismele acesteia sunt mai degrab rigide i ineriale, avnd o capacitate

28

John Kenneth Galbraith, tiina economic i interesul public, Bucureti, Editura Politic, 1982, p. 107108 29 Stephen R. Covey, Etica liderului eficient, Bucureti, Editura Alfa, 2000, p. 275 30 apud Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, p. 113-118

41

lent de schimbare i adaptare, ceea ce l-a determinat s afirme, nc din 1964, c n urmtorii 25 pn la 50 de ani vom asista cu toii la sfritul birocraiei. Anticiprile sale nu s-au adeverit nc, ns organizaia birocratic, aa cum a fost conceput de M. Weber i a fiinat ca o form dominant de organizare uman, a cunoscut o continu evoluie i ajustare, caracteristicile i formele de organizare actuale pe care le mbrac fiind sensibil diferite. 4.1. Organizaiile viitorului W. Bennis31 prezint o serie de caracteristici ale organizaiilor viitorului, caracteristici, pe care birocraia le-a ncorporat una cte una, din necesitatea de a se adapta continuu schimbrilor. Astfel, organizaiile moderne vor trebui s rspund necesitilor crescnde de libertate, respectiv de exprimare a imaginaiei, a fanteziei i a plcerii de a munci. De aceea, organizaiile vor trebui s fie n primul rnd sisteme temporare, capabile de adaptare i n permanent schimbare, n funcie de evoluiile mediului i ale necesitilor individuale. n al doilea rnd, ele vor fi create n jurul problemelor ce trebuie rezolvate. n al treilea rnd, aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au calificri diferite. n al patrulea rnd, managerii vor juca doar rolul de verigi de legtur, ce au capacitatea de a nelege limbajul tiinific, fr pretenia de a cunoate i a direciona ntreaga desfurare a activitii. n al cincilea rnd, conducerea grupurilor de specialiti se va realiza mai mult ntro manier organic, dect ntr-una mecanic, grupurile constituindu-se n funcie de problemele aprute, iar comanda revenind celor mai capabili s rezolve problemele, nu celor care au un anumit rang. Oamenii se vor diferenia nu dup rang sau roluri, ci dup capaciti i pregtire profesional. Aceasta nseamn c diferenierea vertical de tip birocratic va fi nlocuit cu una funcional, flexibil. Concluzia este c sistemele temporare, adaptabile, formate din specialiti centrai pe rezolvarea problemelor i coordonai de verigile de legtur vor nlocui treptat teoria i practica birocraiei. 4.2 De la birocraia simpl la adhocraie n tipologizarea organizaiilor birocratice pe care o realizeaz, H. Mintzberg32 surprinde diferitele forme pe care le-a mbrcat organizaia birocratic n ncercarea continu de a-i adapta structura organizaional la nevoile de afiliere i de manifestare ale indivizilor, la dinamica mediului. Cele cinci structuri de baz pe care acestea la identific sunt: structur simpl, birocraia mecanicist, birocraia profesional, forma divizionar i adhocraia.

31 32

ibidem H. Mintzberg, Inside our strange world of organisations, London, Collier Macmillan Publisers, 1989

42

1. .Structura simpl se caracterizeaz printr-o presiune puternic n direcia centralizrii, exercitat de vrful strategic (de conducere). Are puin sau nu are deloc tehnostructur, personal de suport n numr redus, difereniere minim ntre departamente i o ierarhizare cu puine trepte. Coordonarea se face de sus n jos, prin control direct, de la vrful strategic. Organizaiile actuale, foarte complexe, ar fi putut s aib aceast structur organizaional n etapa construirii lor, dar a menine aceast form de organizare este greoi i anacronic. Totodat, dominaia de la vrf este tot mai mult perceput ca paternalist i autocratic, n neconcordan cu timpurile moderne. 2.Birocraia mecanicist nu depinde de o singur persoan (fiind mai sigur din acest punct de vedere). Presiunea cea mai puternic vine de la tehnostructur, de la cei din domenii precum cele de planificare, financiar, producie i a altora din aceeai categorie. Presiunea se exercit n direcia standardizrii. Odat ce munca a fost definit i mprit n sarcini standard, de rutin, ea poate fi controlat prin reguli i reglementri formale. Controlul devine aproape a obsesie, ngreunnd mult munca managerilor organizaiei, ce cheltuiesc mult energie ncercnd s coordoneze toate elementele structurii. Aceast organizaie este eficient n munca repetitiv, dar este supus conflictelor ntre vrf i baz i ntre departamente. Controlul greoi, sistemul de reglementare o fac destul de puin deschis schimbrilor, fiind mai eficient ntr-un mediu stabil, precum cel din perioada revoluiei industriale. Organizaiile mari i vechi, ce presupun o munc repetitiv, cum sunt oficiile potale, nchisorile, companiile aeriene, o linie de asamblare mai pstreaz elemente ale acestui tip de organizare, ns acestea au operat multe modificri pentru a ctiga n flexibilitatea cerut de perioada actual. 3.Birocraia profesional. Aceast form de exprimare i evoluie a birocraiei ncepe s corespund tot mai mult caracteristicilor organizaiei moderne descrise de Bennis, n sensul c pune accentul pe promovarea oamenilor n funcie de cunotinele profesionale, nu de rang i permite libera lor grupare n funcie de problemele ce trebuie rezolvate. Deci, importani sunt specialitii cu o nalt calificare profesional, rolul managerilor ca ageni de legtur evideniind ct de greu este de coordonat i de controlat un astfel de tip de organizare. Totul duce spre specializare, fiind utilizai acei oameni care au abiliti profesionale deja standardizate, dobndindu-i deja statutul clar n cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formeaz. Aceasta este situaia n universiti, spitale, coli, firme de contabilitate, oficii de asigurri sociale i unele firme care utilizeaz personal nalt calificat. Autonomia n munc a specialitilor este de obicei ntrit de cererea mare pentru serviciile lor, cerere nsoit de obicei de standarde impuse din afar. Spre deosebire de aceasta, birocraia mecanicist i creeaz propriile standarde, fiind mai uor de condus. Structura democratic a birocraiei profesionale sufer din cauza problemelor de coordonare i jurisdicie (de exemplu, cine ar putea s declare c un profesor este incompetent i ce ar trebui fcut n acest sens?). 4.Forma divizionar a birocraiei este larg rspndit n corporaiile industriale particulare dar poate fi ntlnit i n universitile cu mai multe campusuri, sau n administraia medical care controleaz mai multe spitale i n general, n toate sistemele economice centralizate n care instanele guvernamentale controleaz un numr mare de ntreprinderi. Aceast structur este superioar birocraiei mecaniciste, deoarece funcioneaz ca un cartier general care controleaz mai multe asemenea birocraii mecaniciste. Comparaiile cu birocraia mecanicist sunt utile deoarece aceasta

43

corespunde cel mai bine modelului de organizaie birocratic elaborat de Weber. Forma divizionar este n general rezultatul unei birocraii mecaniciste diversificate pe mai multe piee, fiecare departament bucurndu-se de o relativ autonomie, care i permite s se dezvolte n funcie de cerinele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea unei structuri organice mai flexibile, chiar n cadrul unui cartier general compus din mai multe birocraii mecaniciste. Disfuncii apar atunci cnd cartierul general se amestec prea mult n problemele departamentelor, evalund activitatea acestora mai mult dup indicatori cantitativi ai profitului, dect dup calitatea produselor. Mintzberg consider c dei forma divizionar este cea mai modern, ea ar putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabil la schimbri legislative i sociale. 5. Adhocraia este ultima dintre structurile organizaionale de tip birocratic descrise de Mintzberg, aflndu-se, n limbajul folosit de el, la intersecia descentralizrii cu forma organic de organizaie. Este un tip de organizaie propus i de Toffler, aceasta rspunznd cel mai bine cerinelor viitorului, adaptndu-se rapid schimbrilor mediului datorit caracteristicii lor principale de a fi inovative. Sunt organizaii tinere, care se bazeaz pe cercetare i care trebuie s fie inovatoare. Elementul-cheie ntr-o adhocraie este personalul suport n cercetare-dezvoltare, dar tot element-cheie poate fi i nucleul operator, experii de care depinde inovaia. Spre deosebire de birocraia profesional, adhocraia nu caut folosirea repetitiv a abilitilor profesionale standardizate. n loc de acestea, i grupeaz specialitii nalt calificai n echipe de proiect, spernd c vor aprea noi idei. Aceast form de organizare duce la coordonare intra i inter-echipe, prin ajustare mutual, adic prin cooperare direct. Asistm la o mare mobilitate a grupurilor tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuit de Bennis organizaiilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate mpiedica aceast colaborare; drept urmare, comunicarea lateral este cea care devine mai operant dect comunicarea vertical, facilitndu-se astfel rapiditatea transmiterii informaiilor. Ritmul extrem de rapid de apariie a problemelor noi, neprevzute, ca i timpul scurt n care trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la eliminarea lanului de comand sau a drumului de sus n jos pe scara ierarhiei, specialitii lund ei nii decizii. Exist dou variante de adhocraie. O adhocraie operant, care lucreaz direct cu clienii, cum ar fi o agenie de publicitate, i una administrativ, care se servete pe ea nsi. Inevitabil, adhocraia creeaz i dificulti, mai ales de coordonare, existnd o oarecare confuzie i un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult i se suprapun mesajele. Este structura cea mai politizat, dnd natere la complicaii i la conflicte interne. Acest nou tip de organizaie, caracterizat prin temporalitate, prin marea mobilitate intra i intergrupal, datorit grupurilor de specialiti constituite n funcie de problema de rezolvat, formeaz un alt tip de om organizaional. Spre deosebire de tipul birocratului tradiional care, pentru a-i proteja securitatea economic trebuie s respecte ierarhia, identificndu-se cu atribuiile prestabile ale postului pn la dezumanizare, n birocraia modern omul organizaional este omul cruia i se faciliteaz iniiativa i libera exprimare, caracteristica de nalt flexibilitate fiindu-i absolut indispensabil omului asociativ, care, trebuie s se adapteze i s se reintegreze rapid n diferitele grupuri din

44

care este chemat s fac parte. El se simte angajat doar de propria lui profesie sau de cariera lui, tiind c trebuie s-i foloseasc talentul, energia i calificarea profesional pentru soluionarea unor probleme specifice, n care are autonomia de a lua singur decizii. El i va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat i nu organizaiei. Schimbarea radical a relaiilor om-organizaie l determin pe Toffler s propun chiar nlocuirea conceptului de om organizaional (care a dobndit foarte mult conotaia de personalitate birocratic dezumanizat i inerial, identificat cu organizaia din care face parte i cu postul pe care-l ocup), cu cel de om asociativ, mobil i creativ, dedicat muncii sale i nu organizaiei care-l adpostete la un moment dat. De altfel, sintagme ca profesor-asociat, director-asociat, cercettor asociat/colaborator sunt tot mai des folosite. Astfel, relaiile din interiorul grupului/organizaiei se modific, subordonarea, imobilismul i comunicarea vertical din cadrul birocraiei tradiionale nlocuindu-se cu predominarea comunicrii laterale care favorizeaz cooperarea, spiritul de iniiativ i creativitatea. ns, aa cum ne ateniona Toffler, mrirea gradului de adaptabilitate a organizaiilor diminueaz gradul adaptabilitii oamenilor. Cu alte cuvinte, temporalitatea relaiilor organizaionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de relaii organizaionale pe care trebuie s le stabileasc), necesitatea de adaptare la schimbri rapide (nvarea permanent a regulilor jocului), conduc de multe ori, la tensiuni sociale i psihologice, individul fiind lipsit de securitatea unei apartenene i a unui statut stabil care s-i confere un anumit echilibru, situaie care la un moment dat poate deveni frustrant i obositoare. 4.3. Raionalitatea pragmatic Cu toate c prezint numeroase dificulti, iar formele predictibile ce pot fi identificate se deprteaz mai mult sau mai puin de caracteristicile iniiale, organizaiile birocratice se menin nc. Grupul de Cercetare n Administraia Industrial de la Aston condus de Derek Pugh a dezvoltat ntre anii 1961-1970 cercetri sistematice asupra organizaiilor, pornind de la ideile despre birocraie ale lui Max Weber i de la principiile managementului tiinific ale lui Fayol. Caracteristicile de specializare ale funciilor, de standardizare a procedurilor, de formalizare a documentaiei, de centralizare a autoritii, i de configurare a structurii rolurilor au fost grupate n dou coordonate fundamentale de analiz a organizaiilor: gradul de structurare a activitii personalului i gradul de concentrare la vrf a autoritii decizionale. Cercetrile riguroase desfurate asupra organizaiei au cutat ci de argumentare a viabilitii birocraiei. Printr-o combinaie ntre treceri n revist i studii de caz, folosind anumite seturi de metode, cercettorii din Grupul Aston au artat c, n timp ce structurarea activitilor tinde s fie asociat cu redusa autonomie a indivizilor i cu o mare atenie acordat respectrii convenionale a regulilor, totui o form de tip uniform-birocratic poate fi eficient i agreabil pentru personalul care lucreaz n cadrul ei, neexistnd nici o dovad de climat mai puin atractiv (nelegnd prin aceasta felul n care se exercit autoritatea, interesul pentru lucru, activitile de rutin i relaiile personale). Astfel de organizaii tind s plaseze la

45

vrf manageri tineri, mai bine calificai, cu atitudini mai flexibile i spirit competitiv mai dezvoltat, dispui s promoveze inovaia i riscul. n concluzie, se poate afirma c raionalitatea pragmatic, realizat printr-un control al organizrii, i eficacitatea funcionrii, asigurat de mecanismele birocratice sunt cele dou atribute necesare oricrei funcionri sociale, ceea ce determin perpetuarea organizrii birocratice indiferent ce forme va lua n adaptarea ei continu la schimbrile sociale. Sensul (peiorativ) al noiunii de birocraie, utilizat n mod curent, se refer de fapt la disfunciile birocraiei mecaniciste. n acest sens, contribuii au adus o serie de autori care au demonstrat faptul c factorul uman, element pe care teoria raionalist a birocraiei credea c-l poate elimina, nu numai c se manifest, dar are un efect perturbator fa de ordinea prestabilit prin regulamente. n concepia sociologului american Merton33, chiar elemente ale eficacitii produc ineficacitatea. Disciplina necesar pentru a avea un comportament standardizat antreneaz o deplasare a scopurilor: regulamentele devin, din mijloace, scopuri. Ritualismul care rezult prin supunerea fa de regulamente determin o rigiditate n funcionare i relaii, ceea ce duce la tensiuni suplimentare n raporturile cu clienii; acetia din urm contribuie la ntrirea ritualismului ntruct funcionarii caut s protejeze regulamentele de imixtiunea clienilor - i astfel se ajunge la veritabile cercuri vicioase ce afecteaz eficacitatea organizaiei. Dincolo de aceast surs de disfuncii, care este contactul cu clienii, supunerea automat la reguli transform organizaiile n entiti absolute, fr legtur cu misiunea lor originar entiti ce se constituie n obstacole pentru facultatea de adaptare la schimbrile de mediu. Peter Selznick34 semnaleaz, n acelai spirit al analizei, efectul delegrii autoritii: fiecare angajat obine o competen ridicat n specialitatea sa, dar aceasta determin creterea divergenei de interese i scopuri ntre grupurile de specialiti, i de aici apar conflicte interne care afecteaz deciziile. A. Gouldner35 remarc problema controlului executanilor: excesul de control, destinat s stimuleze motivaia angajailor, provoac de fapt tensiuni care duc la intensificarea supravegherii; n continuare, angajatul se va servi de reguli (i de comunicarea informal, s-ar putea aduga) pentru a le transforma n mijloace de rezisten la autoritate i control. n mod paradoxal, apelul la disciplin are un efect neateptat - crearea de mijloace simbolice de rezisten la autoritate. n consecin, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces n extensie care se autojustific. Atta vreme ct se pstreaz ntre limitele de raionalitate funcional, optimal, birocraia este singura alternativ disponibil de organizare a unui sistem social. Procesul birocratizrii poate fi stopat i nlocuit prin alternative de genul celor menionate de Bennis sau Toffler, dar nu birocraia ca atare. Mai degrab se poate vorbi de o combinaie optimal, ce variaz n funcie de societate, comunitate, tehnologie sau

33

Interpretare de Renaud Sainsaulieu, Sociologie de lorganisation et de lentreprise, Daloz, Presse de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1987, p. 92, 94, n R.Merton, Elements de methode sociologique, Paris, Plon, 1957 34 Herbert Simon i James March, Les organisations, Paris, Dunod, 1964, Cap. Les

organisations, problemes psycho-sociologiques, p. 35-40

35

idem, p. 40-46

46

cultur, ntre adhocraie, ntre grupurile tranziente, de experi, centrate pe problemele organizaiei sau comunitii, pe de o parte, i birocraia organizrii de ansamblu a comunitii sau sistemului considerat, pe ce alt parte. Stopnd iraionalitatea birocratizrii se conserv birocraia pragmatic a organizrii. Oricum, birocraia funcioneaz astzi n noi condiii. Ea este sfidat mai ales de ritmul accelerat de dezvoltare a cunoaterii i tehnologiilor, i de expansiunea grupurilor specializate de profesioniti (fie c sunt experi, birocrai, executivi sau decideni), care i caut i i afirm autonomia fa de ierarhiile birocratice. Birocraia nu a disprut i nici nu se ntrevd semne de nlocuire rapid. Adaptarea la noile condiii i complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocraiei par s fie ansele de supravieuire a birocraiei n organizaiile contemporane. Birocraia i menine necesitatea chiar i n mediile dinamice, tocmai datorit faptului c aceste medii determin un mare grad de entropie ce reclam prezena raionalitii i a controlului birocratic. 4.4 Transformri recente i influene asupra organizaiilor Transformrile care au loc n ultima vreme, i care se refer n primul rnd la societatea informaional i la globalizarea nregistrat pe plan geopolitic i economic, prefigureaz un impact major asupra organizaiilor. Conceptul de societate informaional a fost definit ca societatea care a devenit dependent de reele electronice complexe de informaii i de comunicare i care aloc cea mai mare parte din resurse activitilor din zona informaiei i comunicrii36. ntradevr, noile mijloace de comunicare care au explodat n anii 90 att din punct de vedere tehnologic ct i din punct de vedere al distribuiei, utilizrii i accesibilitii pentru marele public, lrgesc considerabil posibilitile de acces, transmitere i tratare a informaiei (i n consecin, configureaz noi moduri de relaionare social). Spre exemplu, Internetul permite reunirea pe acelai ecran a textelor, graficelor, documentelor sonore, imaginilor fixe sau animate i regsirea rapid a informaiilor din pres, biblioteci, instituii publice etc. Dincolo de economia de timp, interactivitatea nlocuiete fluxul unidirecional de informaii transmis de media clasice; cititorul /spectatorul e nlocuit de comunicator (dar asupra acestor medii de comunicare se va reveni n cap. 8). Van Cuilenburg37 sintetizeaz astfel tendinele eseniale care se pot identifica n societatea informaional: 1. Crete oferta de informaie numrul persoanelor care pot transmite informaii la distane mari cu pre sczut crete exponenial; 2. Sporete consumul de informaie (cantitatea receptat sau creia i se acord atenie ) dar ntr-un ritm mult mai lent; 3. Rmne la un nivel aproape constant utilizarea informaiei, iar oferta supradimensionat fa de cerere este o surs de dezorientare a utilizatorilor. Pe de alt parte, fenomenele de globalizare pe plan mondial i economic se repercuteaz n plan cultural, avnd ca efect intensificarea exporturilor nu numai de

36

Dennis McQuail, Sven Windahl, Modele ale comunicrii pentru studiul societii de mas, Bucureti, Editura Facultii de Comunicare i Relaii Publice, Bucureti 2001, p. 169 37 idem, p. 170

47

produse, servicii i mrci , ci i de modele de comportament social i mentaliti. n faa acestui curent provenit din anumite arii cultural-economice mai dezvoltate, se produce adesea o recrudescen a manifestrilor din sfera identitii etnice, pe fundalul prelurii anumitor elemente culturale imigrante. Consecinele acestei veritabile revoluii n comunicare produs n ultimele decenii nu sunt nc foarte clare; se poate spune ns, c exist i efecte pozitive i efecte negative. Pe plan social, unii analiti anticipeaz apariia unei comuniti globale echitabile, n timp ce alii ntrevd o lume uniformizat, controlat de cteva centre de putere, culturi sau concerne. Pe plan organizaional, este evident c efectele sunt considerabile. Macroeconomic vorbind, se va asista la o extindere a organizaiilor multinaionale i, n ariile geografice mediu i slab dezvoltate, la creterea numrului de fuziuni sau de preluri de companii autohtone mai slabe din punct de vedere financiar i imagologic de ctre companii strine mai puternice. n termenii tipologiei lui Bennis, se va reduce numrul birocraiilor mecaniciste n favoarea formelor divizionare sau adhocraiilor (se va reduce fie datorit dispariiei unor organizaii fie datorit transformrii n alte forme de organizare). La nivelul structurii i algoritmului organizaional, au loc alte modificri. Spre exemplu, n organizaiile productive crete importana birourilor n comparaie cu departamentele productive, ntruct tratamentul informaiei ocup un loc important n procesul de producie. Rspndirea unor tehnici moderne ca telecopiatorul, calculatorul, crearea bncilor de date au produs o tripl ruptur n munca de birou38: (1) o ruptur tehnic incontestabil n capacitatea de tratare a informaiei, a interconexiunii datelor, imaginilor i sunetelor; (2) o ruptur economic: scderea costului acestor utiliti care a determinat dotarea tuturor organizaiilor i corelativ, creterea valorii muncii intelectuale ; (3) o ruptur social, ntruct peste o jumatate din populaia activ a unei ri dezvoltate desfoar activiti de natur informaional. n aceast ordine de idei, se manifest dezechilibre pe mai multe planuri39: Raportul concepie/realizare se reduce: munca de zi cu zi ncorporeaz procese cognitive i mentale, iar anumite sarcini cu caracter repetitiv nu mai sunt ndeplinite de oameni ci de maini; Raportul decizie/execuie se modific: - se diminueaz ocaziile de a decide: se suprim activitatea de selectare manual a informaiilor i de intervenie n transmiterea informaiilor; - crete capacitatea de autocontrol a fiecrui angajat asupra propriei activiti prin accesul rapid la informaiile necesare; crete capacitatea de autoevaluare i corijare pe parcurs; - crete interdependena nivelurilor i rolurilor de decizie prin confruntarea rapid cu rezultatele activitilor de conducere decizia se banalizeaz; Discrepana ntre ierarhie i raporturile funcionale orizontale se reduce: prin multiplicarea mijloacelor de transmitere a informaiilor crete transversalitatea

38

Noel Alter, Leffet organisationnel de linnovation technologique, Paris, Institut dEtudes Politiques, 1983, p. 31-32 39 Renaud Sainsaulieu, Sociologie de lorganisation et de lentreprise, Daloz, Presse de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1987, pp289-290

48

raporturilor de lucru, o reea tehnic de raporturi informaionale fa-n-fa nlocuiete vechile circuite ierarhice; Se realizeaz trecerea de la formarea colar la formarea continu: devin necesare instructaje i cursuri periodice pe parcursul carierei, educaia nu se mai limiteaz la o secven iniial nainte de angajare. Consecinele viitoare ale acestor modificri structurale extra- i intraorganizaionale nu sunt detectabile n totalitate. Rapiditatea cu care s-au dezvoltat ns mijloacele de comunicare (Internetul s-a extins masiv ca reea mai ales din 1998, teletextul i videotex-ul de asemenea, sunt larg folosite de mai puin de un deceniu) impune o urmrire atent a efectelor la nivel macrosocial i, n subsidiar, la nivel organizaional. REZUMAT Birocraia ofer osatura organizaional pentru mare parte dintre activitile umane. n acest sens, ea este inevitabil i este acceptabil att timp ct se menine n limitele de raionalitate funcional. Mintzberg realizeaz urmtoarea tipologie a organizaiilor birocratice: structura simpl, birocraia mecanicist, birocraia profesional, forma divizionar i adhocraia. Organizaiile viitorului vor fi, probabil, o combinaie optimal ntre raionalitatea birocratic, flexibilitatea i adaptabilitatea unor formule de organizare de genul adhocraiei (n care organizatorii", birocraii conlucreaz cu experii, cu grupurile specializate). Concepte cheie: birocraia mecanicist: profesional; divizionar; adhocraia. raionalitate pragmatic. Aplicaie rezolvat n cele ce urmeaz este prezentat o aplicaie didactic, realizat de ctre un student (R.P., anul II, studii academice post-universitare). Identitatea organizaiei analizate nu este indicat, precizndu-se doar tipul de activitate a acesteia. Dup ce vei parcurge aplicaia, este util s realizai urmtoarele: a) s realizai o aplicaie similar, folosind informaii despre o organizaie cunoscut; b) s identificai i s notai n scris efectele modului de organizare (ale tipului de organizaie) asupra oamenilor din organizaie (motivaie, comportament etc.). Tema aplicaiei Spre care din tipurile de organizaie identificate de Mintzberg tinde organizaia din care facei parte? Domeniul de activitate al organizaiei observate: publicitatea.

49

Ipoteza de studiu Publicitatea este un domeniu predilect al schimbrii, indus organizaiei ce acioneaz n aceast industrie att din mediul extern (clieni, consumatori, public) dar i din mediul intern ca rezultat al manifestrilor creatoare, inovative i avangardiste ale actorilor, ce se produc n interiorul organizaiei. Sub imperativul realizrii profitului, o asemenea organizaie este forat s se adapteze rapid, din mers, modificrilor i s-i ajusteze n mod optim strategiile de rspuns fa de stimulii de diverse naturi. n realizarea acestor obiective flexibilitatea este conceptul cheie. n lumina acestor consideraii, putem aprecia c o agenie de publicitate mbrac forma organizaional a adhocraiei operante. n cele ce urmeaz, ne propunem s studiem valoarea de adevr a acestei afirmaii. Metode de cercetare Observaia empiric. Documentarea. Organizaia observat Date de identificare Denumire: XXX Communications Domeniu activitate: publicitate i relaii publice Prezentarea organizaiei XXX Communications este o agenie de publicitate full-service care ofer o gam complet de servicii de marketing, comunicare i promovare. Sunt oferite de asemenea servicii non-advertising cum ar fi planificare strategic de marketing, promovare de vnzri, promovare la trguri i expoziii, design de ambalaj, relaii publice. XXX Communications se numr printre cele mai importante companii de publicitate i comunicare din Romnia, dei este o agenie independent cu capital integral romnesc. De numele ei se leag lansarea pe piaa romneasc a multora dintre mrcile i produsele astzi binecunoscute. Servicii oferite Servicii de creaie: Identitate de corporaie sau brand (concepie logotip); concepie grafic; design de produs; design de ambalaj; design i amenajare spaii de prezentare; materiale de prezentare, brouri, prospecte; materiale P.O.S. (prezentare la punctul de vnzare); webdesign. Client Service: Administrare buget; cercetare de marketing; planificare strategic de marketing i poziionare pe pia; analiz concurenial; analiza comportamentului de consum i de cumprare. Servicii Media: Cercetare media i consultan; planificare buget media; monitorizare campanie; achiziii de spaiu media. Servicii Below the Line (Promovare neconvenional)

50

Marketing direct; promoii stradale, la punctele de vnzare, la trguri i expoziii; event marketing; promovare web. Relaii Publice: Evenimente speciale; conferine de pres; relaii mass-media; servicii editoriale; comunicare intern i cu angajaii; consultan. Producie: Tiprituri; producie audio i video (spoturi i clipuri publicitare, jingles, animaie computerizat i efecte speciale). Consideraii practice asupra temei Publicitatea este cea mai mare distracie pe care o poi avea cu hainele pe tine", spunea Jerry Della Femina, un cunoscut om de publicitate. Sentimentele aflate n spatele acestei declaraii reprezint ceea ce gndesc oamenii care lucreaz n agenia de publicitate XXX Communications. Dac este necesar s muncim pentru a tri, atunci s muncim ceva care ne face plcere. Publicitatea este distractiv i provocatoare. Dar nseamn mult munc. Este stimulativ i niciodat plictisitoare, dar abund n termene limit imposibil de respectat i de obiective trufae", greu de atins. Abund ns i oamenii extrem de inteligeni, talentai i creativi care lucreaz mpreun pentru atingerea scopurilor propuse la un moment dat. Publicitatea este aadar un domeniu fascinant, un domeniu n care numai oamenii interesai, interesani i cu spirit competitiv reuesc. XXX Communications este o form organic de organizare supus permanent presiunilor de schimbare Mediul opune organizaia unor mari presiuni de schimbare. n aceast industrie nu se poate pune problema schimbrii ca pe o opiune - ori organizaia reuete s ne adapteze, ori dispare. Profesionitii care lucreaz la XXX Communications vor spune ntotdeauna c nu exist domeniu mai dinamic i fascinant n care s munceti sau s studiezi. i totui, tot ei vor spune c acest domeniu trece prin schimbri dramatice care-l modific definitiv. Modificrile vin din toate prile: clienii care cer imperativ rezultate mai bune pentru bugetele lor de publicitate; companiile care realizeaz servicii conexe advertising-ului ca domeniu (promovare de vnzri, direct marketing, web communications) care doresc o parte mai mare din bugetele clienilor, diminund astfel bugetul ageniei de publicitate; consumatorii care nu mai rspund la fel ca pn acum formelor tradiionale de publicitate; apariia de tehnologii noi care determin chiar reinventarea procesului de comunicare n publicitate. Fa de aceste presiuni ale mediului organizarea funcional, flexibil s-a impus ca o dezvoltare spontan, fireasc.

51

Organizare modular temporar n funcie de proiecte; grad nalt de specializare al angajailor XXX este o organizaie care ofer servicii, care planific, creeaz i produce reclame pentru clienii si. Este format dintr-un numr de persoane foarte specializate, fiecare dintre ele fiind implicat ntr-o anumit poriune a procesului de creaie. Angajaii lucreaz mpreun n echipe specifice pentru a servi cerinele specifice ale clienilor. O persoan poate lucra pentru diferii clieni (conturi) simultan i poate face echipe cu ali colegi, n diferite momente de timp. Echipa este condus de un Account Executive care are rolul de manager de proiect. Echipa are desemnat o persoan care se ocup de probleme de media, unul sau mai muli Copywriteri, Art Directori i un cercettor (Account Planner). Un supervizor (Account Supervizor) supravegheaz munca mai multor echipe sau dac un cont este foarte important sau foarte mare, va conduce o singur echip. Deasupra acestor echipe, exist un Director de Creaie i un Consiliu Director format din Managing Director i Executive Director care analizeaz lucrrile de creaie sau proiectele propuse nainte ca acestea s fie artate clienilor.
Director de Creaie (Consiliu de Creaie) Account Supervisor

Account Executive Copywriter Art Director Media planner

Account Executive . . .

Existena problemelor tipice ale omului asociat Puini oameni care lucreaz la XXX rmn indifereni fa de acest domeniu al vieii sociale care este publicitatea. Cei care au succes reuesc s reziste presiunii constante i provocrilor. Cei care renun gsesc c recompensele sunt insuficient motivante fa de stresul constant. Bineneles, cei care rmn i ar dori s plece, afl ns n cele din urm, c nu se pot rupe definitiv i complet de ceva ce fac ntr-adevr cu plcere... Pe de alt parte, aici angajaii reuesc sau eueaz n funcie de calitatea ideilor pe care le ofer i pe care managementul este nu doar ndreptit, ci nevoit s le cear din raiuni de atragere i pstrare a clienilor pentru obinerea profitului. Prin urmare, rspunderea care apas asupra angajailor este foarte mare, iar recompensele individuale sunt rare. n publicitate se spune "Succes has a thousand fathers". Singura motivaie intrinsec este satisfacia participrii n echipa care a marcat ceea ce, pentru a fi oneti, unor indivizi cu puternice ego-uri creatoare ar putea s nu le fie suficient. Pentru muli dintre noi aceast meserie rmne ns (sau tocmai din acest motiv) provocatoare. Pentru c este un domeniu puternic concurenial, orientat pe realizarea de servicii direct pentru client, angajaii trebuie s fie bine echilibrai.

52

Teme pentru aplicaii 1. Identificai, n cadrul organizaiei de apartenen, urmtoarele categorii de personal: a) birocraii (organizatorii"); b) experii. Sistematizai caracteristicile fiecrei categorii n parte i natura conexiunilor dintre cele dou categorii. 2. Identificai procese de mobilitate organizaional n cadrul unor macro-organizaii interne (Guvernul Romniei, Preedinia Romniei, partide etc.) sau internaionale (ONU; OSCE etc.). Utilizai n acest scop, informaii din surse mass-media. 3. Pornind de la comentariul lui Merton asupra disfunciilor birocraiei mecaniciste, identificai i comentai aceste aspecte ntr-o organizaie romneasc la alegere. Gril de autoevaluare 1. Birocraia este a) o form de exercitare a puterii n societate; b) o expresie a patologiei sociale (o boal social"); c) o expresie a vieii organizaionale. Indicai un singur rspuns integral corect. 2. Birocraia este perceput social drept: a) fenomen social inevitabil; b) proces care se autojustific; c) expresie a raionalitii pragmatice. Indicai singurul rspuns total incorect. 3. Exist similitudini de natur organizaional ntre divanurile ad-hoc, prin care a fost pregtit Unirea Principatelor din 1859, i adhocraia modern? a) DA b) NU Justificai, ntr-o aplicaie, rspunsul. Bibliografie 1. Covey, Stephen - Etica liderului eficient sau Conducerea bazat pe principii, Bucureti Editura Alfa, 2000 2. Galbraith, John Kenneth - tiina economic i interesul public, Bucureti, Editura Politic, 1982 3. Toffler, Alvin - ocul viitorului, Bucureti, Editura Politic, f.a. 4. Vlsceanu, Mihaela - Psihologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993

53

5. FUNCIONAREA I CONDUCEREA ORGANIZAIILOR Obiective Prin asimilarea informaiilor din acest capitol, vei putea: a) s nelegei natura i semnificaia practic a echilibrului organizaiei i s realizai distincia ntre eficacitate i eficien n cadrul organizaiei; b) s nelegei importana specific a deciziei i a momentelor predecizionale i postdecizionale n conducerea organizaiei; c) s utilizai n regim aplicativ conceptele de baz referitoare la funcionarea i conducerea organizaiilor. Grija pentru conservarea unui ntreg compus din elemente diferite duce foarte curnd la evidenierea adevrului c diferitele elemente prezint o importan diferit... Gradul de importan al unui element dintr-un ntreg depinde de dou lucruri: de msura n care absena acestui element sau vtmarea lui ngreuneaz funcionarea ntregului i de dificultatea pe care o prezint nlocuirea lui n cazul n care el lipsete sau repararea lui n cazul n care este vtmat(Tadeus Kotarbinski )40. Mai multe firme au depit etapa diviziei internaionale i s-au transformat n adevrate organizaii globale... Ele au ncetat s mai joace rolul unor comerciani interni care se aventureaz peste granie, ndeplinindu-l n prezent pe cel al comercianilor care acioneaz pretutindeni n lume. Conducerea i personalul corporaiei i propun s creeze condiii favorabile de producie, politici de marketing, fluxuri financiare i sisteme de distribuie la scar mondial. Unitile care opereaz la nivel global sunt direct subordonate directorului executiv sau biroului executiv i nu efului diviziei internaionale. Directorii sunt pregtii n cadrul unor operaiuni la scar mondial, nu numai interne sau internaionale. Conducerea este alctuit din manageri selecionai din mai multe ri, echipamentele i materialele necesare sunt achiziionate din rile care le furnizeaz la cel mai mic pre, iar investiiile sunt realizate acolo unde veniturile anticipate sunt cele mai mari"( Philip Kotler)41. 5.1 Funcionarea i echilibrul organizaiilor Analiza organizaiilor prin prisma teoriei sistemelor, studiul evoluiei teoriei organizaiei, specificarea organizaiilor cu grad nalt de ierarhizare, toate acestea ntemeiaz posibilitatea concentrrii investigaiei asupra unei inte majore funcionarea organizaiei. Fr ndoial, ceea ce intereseaz n ultim instan este viaa intern a organizaiilor, funcionarea acestora i realizarea aciunilor specifice n condiii de eficien.

40 41

Tadeusz Kotarbinski, Tratat despre lucrul bine fcut, Bucureti, Editura Politic, 1976, p. 258 Philip Kotler, Managementul markrtingului, Bucureti, Editura Teora, 1999, p. 537

54

5.1.1 Funcionarea organizaiilor Funcionarea semnific, n general, procesul realizrii activitilor specifice ale unei organizaii, proces prin care este exprimat, n primul rnd, capacitatea organizaiei de a corela dinamic resursele (umane i extraumane) cu scopul asumat. Funcionalitatea are n vedere starea de funcionare a organizaiei, calitatea realizrii funciilor specifice, att n fiecare moment n parte, ct i n totalitatea timpului de existen a organizaiei. Funcionalitatea este variabil, ea fiind dependent de starea intrrilor i a ieirilor i de natura proceselor organizaionale interne. Gradul de funcionalitate indic starea de sntate organizaional. La limit, organizaiile pot fi sntoase sau bolnave. Funciile organizaiei semnific grupurile de activiti omogene prin care aceasta i realizeaz scopul organizaional. n sistemele deschise, cu autoorganizare, funcia reprezint contribuia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerine a sistemului din care face parte i dezvoltarea acestuia. Perspectiva sistemic asupra organizaiilor scoate n eviden semnificaia componentelor organizaiei, n primul rnd a structurii i a proceselor interne, a intrrilor i a ieirilor i a modului n care sunt prelucrate i corelate intrrile i ieirile, realiznduse n acest mod adaptarea organizaiilor. n acest perimetru, al comportamentelor organizaiei i al legturilor dintre ele, ies n relief condiiile de funcionare a organizaiei: 1. Realizarea i meninerea structuralitii optime a organizaiei, proces extrem de complex, n interiorul cruia sunt simultan i n interdependen avute n vedere: - structura formal, de autoritate, de putere i rspundere, reeaua ierarhic a organizaiei i mrimea ca atare a organizaiei (diviziuni i subdiviziuni, numr de indivizi cuprini); sub acest unghi, optimul structural semnific proporionarea adecvat (prin raportare la influenele mediului extern i la capacitatea organizaiei de a-i ndeplini scopul) a puterii i rspunderii (prin centralizare/descentralizare), a reelelor ierarhice i a componentei numerice a organizaiei; - structura informal, exprimat prin relaiile de acceptare i preferin dintre membrii grupurilor, dintre indivizi i lideri; dac structura informal, la un moment dat, exist ca atare i poate fi diagnosticat, sub aspect practic este important compararea structurii informale cu structura formal, n scopul evitrii unor decalaje mari, a unor tensiuni conflictuale ntre planul formal i planul informal; aici, optimul structural se exprim prin corelaia funcional, pozitiv ntre formal i informal. 2. Gestionarea granielor organizaiei, cu scopul de a se realiza: - observarea permanent a nveliului organizaional, a granielor dintre organizaie i mediu, garantndu-se starea deschis i activ a intrrilor i ieirilor; - asigurarea permanenei feed-back-ului, a conexiunii dintre intrri i ieiri; - realizarea i creterea, prin toate acestea, a potenialului de adaptare a organizaiilor la noile influene i noile solicitri ale mediului extern. Realizarea structuralitii i gestionarea granielor asigur ndeplinirea funciilor i face posibil echilibrul organizaiei.

55

5.1.2 Funciile i echilibrul organizaiei n mod schematic, organizaia are dou funcii eseniale: funcia final, care reprezint nsui scopul organizaiei i funcia lateral, de realizare a scopurilor individuale. Cele dou tipuri de funcii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte i aici se situeaz de fapt sursa de tensiune i conflict n cadrul organizaiei. Arta conducerii organizaiei i problema ei fundamental sunt de a menine ntrun echilibru dinamic aceste dou funcii, utiliznd una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un decalaj, n ndeplinirea celor dou funcii, conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la micorarea eficienei lui. Chris Argyris vorbete despre energia psihologic ca de una din cele mai importante surse de energie ale organizaiei. Aceast energie crete odat cu obinerea succesului psihologic i descrete proporional cu eecul. Succesul psihologic se atinge atunci cnd se realizeaz echilibrul ntre cele dou sisteme: sistemul social i sistemul personalitii omului i acest lucru poate fi influenat n primul rnd de ansamblul societii prin cultura creia i aparin cele dou sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie: Considerm c organizaiile i personalitatea constituie uniti discontinue, avnd legile lor proprii, care le fac susceptibile de a fi studiate ca uniti distincte. De asemenea, considerm c aspecte importante ale existenei fiecrei uniti depind de conexiunea lor cu altele. Nu poate fi neles deplin individul dac nu se nelege organizaia din care el face parte integrant i invers42. n fond, problema semnificativ privete aciunea comun, modul n care pot fi determinai indivizii s participe la activitatea organizaiei, realiznd comportamentele prescrise prin normele organizaiei. Organizaia stabilete un ansamblu de norme care fixeaz fiecrui individ limite i direcii de aciune, o anume intensitate a aciunii. ncercnd s se adapteze condiiilor impuse de organizaie, indivizii tind s-i modifice structura, adugnd structurii formale (oficiale), aa cum am vzut, o structur informal (neoficial). Norma este o regul, un model de activitate, de comportare care se impune prin uz, tradiie, consens sau autoritate. Autoritatea este cea care impune i menine normativitatea n cadrul organizaiei i ea reprezint puterea care-i revine unei persoane sau unui grup n virtutea rolului sau poziiei ntr-o organizaie. Pentru a impune normativitatea, puterea dispune de un ntreg sistem care cuprinde mijloace de control, de sanciune i de recompens. n organizaii, n general, s-a observat existena unei presiuni spre uniformitate, adic respingerea devianei, a membrilor care nu adopt valorile i scopurile propuse. Un rol important revine aici motivaiei. Cu ct motivaia este mai puternic, cu att este mai pregnant tendina membrilor organizaiei de a respinge deviana. Echilibrul organizaiei ca sistem depinde n foarte mare msur de comportamentul membrilor organizaiei conform normelor. Sistemele de norme sunt n

42

Chris Argyris, Organisational behavior and a managerial viewpoint, New York, Dryden Press, 1983

56

marea lor majoritate generalizri ale activitii anterioare, rezultatul observaiilor privind factorii care nlesnesc sau mpiedic obinerea performanelor pozitive propuse. Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie, adic existena unor deosebiri ntre ageni din punctul de vedere al drepturilor i obligaiilor; astfel, agenii sunt ncadrai n niveluri (trepte) ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agenii pe aceeai treapt ierarhic, stabilindu-le aceleai drepturi i obligaii, caz n care putem vorbi de identitatea de rol sau de statut a agenilor. 5.1.3 Natura conducerii organizaiilor Conducerea apreciaz Mihaela Vlsceanu43 este un proces dinamic de organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un context organizaional specific, a altor grupuri ale organizaiei, n scopul realizrii unor sarcini specifice. Definirea conducerii ntr-o asemenea perspectiv permite, consider Mihaela Vlsceanu, scoaterea n eviden a ctorva implicaii importante: conducerea, n general, nu este redus doar la una din ipostazele sale, la conducerea unipersonal; n contextul organizaiilor moderne, conducerea este opera unui grup de conductori, nsrcinai cu rspunderi n diverse sectoare de activitate i n raport cu diferite grupuri de oameni; contextul organizaional, n care sunt incluse scopul i climatul organizaional, schimbrile posibile i influenele permanente din exterior, situaiile specifice cu care se confrunt organizaia i grupul de conductori, este decisiv pentru realizarea practic a actelor de conducere; drept urmare, contextul organizaional fiind extrem de diversificat, nu se poate vorbi de un stil de conducere unic, universal valabil, eficient n orice situaie; adecvarea stilului de conducere la specificul contextului organizaional este problema-cheie a oricrui conductor; perspectiva dinamic asupra conducerii, perceperea acesteia ca proces n permanent desfurare nlesnesc nelegerea a dou aspecte eseniale: sarcina conducerii este aceea de a transforma potenialul n realitate, de a determina concretizarea potenialului organizaiei n rezultate conforme scopului asumat; aici trebuie neaprat s se observe c este vorba despre o realitate viitoare, definit prin scopul organizaiei, o realitate care poate fi actualizat, atins doar dac exist capacitatea conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce vor aprea i de a le soluiona i de a fi ea nsi factor de schimbare, de inovare; conducerea eficient implic fora de anticipare a ceea ce urmeaz s se ntmple i nu simpla adaptare la ceea ce deja s-a produs; conductorul eficient este conductorul orientat spre viitor, spre schimbare, spre adaptarea la schimbare a organizaiei; nu n ultimul rnd, definirea conducerii din perspectiv grupal, prin evidenierea corelaiei dintre grupul conductor i grupurile umane conduse, permite accentuarea importanei resurselor umane, a factorului uman n organizaii; indiscutabil, eficiena conducerii nu poate rezulta dect din nsumarea performanelor individuale ale

Mihaela Vlsceanu, Psihologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993

43

57

conductorului (grupului de conductori) cu performanele grupurilor conduse; n situaiile de desconsiderare a aspiraiilor i a motivaiei subordonailor conductorului, acetia vor deveni apatici, lipsii de iniiativ i, n ultim instan, total dependeni de conductor, singura alternativ normal fiind implicarea lor activ i creativ n adoptarea i realizarea deciziilor. 5.1.4 Eficacitate i eficien Ideea central a conducerii organizaiei const n realizarea eficient a activitilor organizaiei. n mod obinuit, n acest plan sunt utilizate dou concepte, aflate n strns legtur eficacitate i eficien. Eficacitatea reprezint msura n care o activitate satisface o necesitate, realizeaz un obiectiv, ndeplinete o funcie. Spre exemplu, eficacitatea nvmntului este dat de gradul n care acesta reuete s transmit cunotinele necesare elevilor. Eficacitatea unei activiti poate fi p o z i t i v (funcia, activitatea avute n vedere sunt realizate ntr-o oarecare msur), n u l (o activitate de propagand nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau n e g a t i v (prin activitatea respectiv obinndu-se efecte contrare celor urmrite). n concluzie, eficacitatea este o caracteristic a funciilor organizaiei (i, n particular, a funciilor conducerii), indicnd gradul de realizare, msurat prin efecte, a acestora. Eficiena semnific msura rezultatelor unei activiti prin raportare la eforturile fcute n timpul desfurrii activitii respective. n sens general, a fi eficient nseamn a face un lucru ct mai bine cu costuri ct mai reduse. Sunt foarte cunoscute i lesne de neles sensurile eficienei n fizic i n economie, unde aceasta reprezint randamentul utilizrii energiei (randamentul fiind cu att mai mare cu ct energia pierdut ntre intrare i ieire este mai mic), respectiv raportul dintre ctigul economic i cheltuieli (eficiena fiind ridicat atunci cnd ctigurile sunt mai mari cu cheltuieli ct mai reduse). n tiinele sociale, n sociologie, n teoria organizaiilor i n management, analiza eficienei este mai dificil dect n fizic i n economie, n primul rnd datorit dificultilor de a compara intrrile (inputurile) i ieirile (output-urile), acestea avnd, de regul, uniti de msur, diferite. Drept urmare, att n tiinele sociale, ct i n limbajul comun, eficiena nseamn maximizarea rezultatelor i diminuarea costurilor. Altfel spus, eficiena este raportul dintre eficacitate (care const, cum artm, n gradul de realizare a obiectivului stabilit, a funciei) i cost (cheltuielile de resurse i efectele negative ale respectivei activiti). Eficacitate Eficien = Costuri 5.2 Conducerea organizaiei Eficiena conducerii se bazeaz pe rezultatele structurrii i corelrii optime a funciilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea i

58

funciile sale, cea mai util este tocmai perspectiva eficienei, n temeiul creia sunt ordonate activitile vitale ale conducerii: cunoaterea domeniului condus, a totalitii problemelor care sunt supuse soluionrii, prin diagnoz; detectarea tendinelor evolutive ale organizaiei i construirea proiectului evoluiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunt, prin prognoz i construcie prospectiv; momentul esenial al formulrii i adoptrii deciziei referitoare la soluionarea unei probleme sau la viaa ntregii organizaii; organizarea implementrii deciziei, n primul rnd prin planificare i asigurarea cooperrii n interiorul organizaiei i ntre organizaii; motivarea personalului organizaiei pentru a se obine aciunea eficient a acestuia; controlul, drept funcie a conducerii, prin care rezultatele sunt msurate, sunt comparate cu costurile i se stabilesc msurile de corecie corespunztoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influennd noua diagnoz .a.m.d. Complexitatea conducerii organizaiei i a fiecrei funcii n parte impune analiza acestora mai n detaliu i a corelaiilor dintre ele. 5.2.1 Diagnoza n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem, constnd n identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substana problemei respective), a factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea problemei avute n vedere. Scopul fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat. Cu ct formularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att probabilitatea de a identifica soluia cea mai bun este mai ridicat. n sociologie, tiin cu care teoria organizaiei are interferene puternice, o problem social vizeaz situaia aprut n dinamica unui sistem social, care afecteaz negativ funcionarea sa i necesit o intervenie de corecie. Cunoscutul sociolog american R. K. Merton definete problema social ca o discrepan semnificativ ntre normele sociale i realitatea social de fapt. Problemele sociale deriv n principal din procesele de dezorganizare social, de criz sau de schimbare, context n care apar tendine de devian personal insuficient controlate de ctre societate. Deci, substana unei probleme sociale cuprinde situaii tensionate, cu potenial conflictual. Privind organizaia n ntregul su, o problem organizaional se impune prin dou sensuri: - un sens apropiat problemei sociale, prin care organizaia este confruntat cu o situaie de criz, de schimbare, fiind solicitat potenialul su de adaptabilitate; aceasta este o problem de stare (de stare a organizaiei); diagnoza, n acest caz, const n identificarea presiunilor de schimbare i a componentelor organizaiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate; - cele mai frecvente sunt ns problemele de scop, prin care scopul de ansamblu al organizaiei este realimentat cu sarcini specifice, concrete, noi (dar nu total diferite de

59

sarcinile anterioare); n acest caz, diagnoza cuprinde att nelegerea (cunoaterea) deplin a noii sarcini, ct i a tuturor disponibilitilor pe care organizaia le are pentru realizarea sa. n ultim instan, diagnoza reprezint cunoaterea organizaiei de ctre conductor, a tuturor componentelor sale i a corelaiilor dintre ele, ct i receptarea (nelegerea, formularea) adecvat a solicitrilor cu care se confrunt organizaia. 5.2.2 Prognoza n general, prognoza social const n determinarea tiinific a probabilitii evoluiei cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente i mai bine cunoscute prognozele economice i tehnologice prin care sunt evaluate tendinele evolutive i valorile (parametrii) probabile, ce ar putea fi atinse n sistemele economice i tehnologice. Prognozele se elaboreaz pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pn la 6 ani; pe termen mediu: ntre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiz complex, de regul interdisciplinar, sistemic i formalizat. Prognoza poate fi orientat fie spre obiective clare (previziune normativ), fie spre analiza tendinelor posibile n viitor plecnd de la starea prezent a sistemului (previziune explorativ). Alte modaliti, complementare, prin care se poate realiza o prognoz sunt: cercetarea strilor viitoare pornind de la descompunerea n elementele componente (previziune morfologic) i, n fine, investigarea evoluiei viitoare pornind de la ntregul sistem spre componentele sale (previziune sintetic). Prognoza organizaional (ca funcie a conducerii organizaiei) se ntemeiaz pe corelarea a dou categorii de caracteristici ale organizaiei: Variabile dependente, prin care este descris starea intern a organizaiei (structur, membrii i procese interioare); ele sunt dependente, n sensul c sunt determinate de natura intern a organizaiei, de funciile i scopul organizaiei; variabile dependente sunt i ieirile (output-urile) organizaiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizaiei; Variabile independente, n cadrul crora sunt inventariate influenele actuale i cele posibile (viitoare) asupra organizaiei; variabilele independente, necontrolate de ctre organizaie, provin din exteriorul organizaiei i sunt vizibile la intrare (comanda social, decizii strategice ale macrosistemului n care este inclus organizaia, modificri n mediul natural i social etc). Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizeaz prin diverse metode: 1. Cea mai simpl dintre ele este metoda extrapolrii, prin care se urmrete identificarea strilor de conservare sau de schimbare a organizaiei (sau a unei structuri din interiorul acesteia), plecndu-se de la supoziia c aceleai cauze (condiii) genereaz aceleai efecte. Pe aceast baz se realizeaz trecerea de la postdicie (caracterizarea evoluiei fenomenelor trecute) la predicie (estimarea strilor viitoare). Concret, se presupune c, n situaia unor variabile independente neschimbate n viitor, variabilele dependente vor avea aceleai valori ca n prezent. n caz contrar, se ncearc estimarea

60

noilor valori ale variabilelor dependente n raport cu gradul de schimbare al variabilelor independente. Cea de-a doua situaie este mult mai complex, fapt ce impune folosirea unor metode corespunztoare, precum metoda morfologic (bazat pe descompunerea variabilelor din ambele categorii n elemente componente i pe realizarea unor tabele de coresponden ntre elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probalistic de evoluie a organizaiei). 2. Metoda morfologic se bazeaz pe descompunerea, att a variabilelor dependente, ct i a celor independente, n valori ireductibile, dup care se construiesc tabele de coresponden ce cuprind "lanuri" de legtur ntre diveri parametri; fiecare lan" constituie o posibil evoluie spre rezolvarea problemei propuse. 3. Prin metoda scenariilor este construit un model probabilistic de evoluie a organizaiei, plecnd de la tendinele identificate n prezent n cadrul sistemului ca i de la investigarea influenelor mediului extern asupra acestuia. Pentru realizarea unui scenariu e recomandabil s se nceap prin formularea de enunuri privind dezirabilitatea strii actuale a sistemului, precum i opiunea valoric aleas pentru a defini evoluia n viitor. n continuare, dup definirea variabilelor endogene i exogene care influeneaz dinamica sistemului, se elaboreaz ipoteze prin care se definesc modaliti de atingere a strilor posibile. Ulterior parcurgerii acestor etape, se elaboreaz modelul propriu-zis de evoluie n timp i se redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas. Identificarea i formarea adecvat a problemelor organizaiei, prin diagnoz, ct i proiectarea soluiilor posibile sunt etape premergtoare eseniale n adoptarea deciziei. 5.2.3. Decizia Adesea, decizia este echivalent, dac nu chiar confundat, cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendina nu este ntmpltoare, ea derivnd din calitatea deciziei de a fi momentul esenial, punctul-cheie al conducerii. Dac nelegem prin decizie soluia adoptat de un sistem (persoan, grup, organizaie) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea n ansamblu poate fi ordonat n trei faze: 1. faza pre-decizional: - formularea problemei; - prognozarea evoluiilor posibile i a soluiilor alternative posibile; - analiza i evaluarea soluiilor alternative i ierarhizarea lor; 2. faza decizional: - adoptarea uneia dintre soluiile alternative, a soluiei considerat optim (decizia propriu-zis); 3. faza post-decizional: - implementarea deciziei (organizarea aplicrii soluiei adoptate); - evaluarea soluiei prin prisma rezultatelor obinute (controlul). Adoptarea deciziei genereaz, ca act n sine, dou categorii de probleme distincte, dar aflate n legtur. Acestea sunt probleme ale deciziei, fiind prezente practic n toate organizaiile i n toate situaiile supuse soluionrii. Este vorba despre problema cunotinelor (informaiilor) necesare i despre problema consensului.

61

Sub primul aspect, dificultatea fundamental provine din incertitudine. Doar n mod excepional, un decident, un conductor (un lider) dispune de toate cunotinele necesare lurii deciziei (n acest caz, realizndu-se condiia de certitudine). De regul, cunotinele disponibile sunt incomplete i nesigure, incertitudinea este persistent, ea neputnd fi redus n faza pre-decizional. n aceast situaie, decidentul i organizaia trebuie s afle simultan rspunsul la dou ntrebri: - pe ce cale, prin ce metode se poate decide n condiii de incertitudine? - cum s se fac fa consecinelor paralizante, dezorganizante ale incertitudinii aspra conductorului (asupra sistemului decident)? n principiu, exist dou modele ale procesului decizional: modelul clasic, de decizie raional, cert, ntr-o lume complet determinat; se presupune c decidentul dispune de toate cunotinele necesare i poate proiecta fr dificulti soluia, estimnd cu certitudine evoluia organizaiei i capacitatea acesteia de a rezolva o problem dat. Modelul are mai ales valoare teoretic, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajnd, n grade diferite, situaii de incertitudine; modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rndu-i dou variante: - utilizarea unor probabiliti obiective (expresie a unor legi verificate i cunoscute) de desfurare a evenimentelor, situaiile nefiind foarte frecvente i avnd o slab implicare uman (sau o implicare uman indirect, precum evoluia unor sisteme tehnologice etc); - mai frecvent, n organizaii sunt utilizate probabiliti subiective, acestea semnificnd gradul de ncredere/nencredere n cunotinele noastre, ansa atribuit cunotinelor noastre de a descrie corect realitatea; i n acest caz, se presupune c soluia aleas are probabilitatea cea mai ridicat de reuit, ea fiind obinut prin prelucrarea raional a tuturor cunotinelor existente. Studiile ntreprinse arat c, n condiii de incertitudine accentuat i persistent (deci n condiii de schimbare intens), nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. H.A. Simon arat c sistemele socio-umane, n condiii de incertitudine, recurg la o strategie decizional simplificat: adoptarea primei soluii satisfctoare pe care reuesc s o formuleze, existnd riscul a numeroase erori decizionale. n strns legtur cu problema cunotinelor necesare deciziei (a deciziei n condiii de certitudine/incertitudine) este problema consensului. n genere, n societate (i, implicit, n cea mai mare parte a organizaiilor), consensul nu este un produs natural, neproblematic al procesului decizional. Dimpotriv, societatea i grupurile, privite prin prisma capacitii de a adopta decizii, par a fi caracterizate, n starea lor iniial i n raport cu o decizie dat, mai ales prin lipsa de consens. n plan general social, obinerea consensului este cu putin fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegrii autoritii de decizie ctre o persoan sau un organism. n acest perimetru, se afl punctul de plecare pentru definirea stilurilor de conducere i pentru analiza profilului conductorului. Consensul vizeaz nu att acceptarea deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. Sub acest aspect, se impun alte cteva observaii. Mult timp s-a considerat c forma de organizare social cu cea mai mare eficien n direcia maximizrii performanelor indivizilor i ale organizaiei este competiia. Fr a fi negat, cooperarea nu era inclus

62

n valorile de prim plan ale procesului decizional. Tendina de democratizare a vieii sociale i studiile de psihosociologie i sociologie organizaional au scos n eviden semnificaia cooperrii ntre indivizi pentru elaborarea colectiv a deciziilor. n plan practic, din acest deziderat decurge o nou problem: n condiiile existenei unor ageni sociali(indivizi, grupuri) care dispun de o autonomie relativ n ceea ce privete interesele, atitudinile i valorile individuale, care sunt mecanismele de coordonare i armonizare a activitilor pentru a se realiza relaii sociale de cooperare menite s conduc la elaborarea deciziilor colective? Rspunsul la problem este extrem de dificil, mai ales la nivelul organizaiilor mari, cu un numr mare de membri care trebuie angajai s participe la elaborarea deciziei. Dificultile apar din cel puin dou direcii: - pe de o parte, acioneaz paradoxul participrii, n sensul c, ntr-o organizaie, cu ct este mai numeroas i deci este mai necesar intensificarea participrii pentru a spori probabilitatea unei decizii corecte i convenabile tuturor, cu att este mai probabil ca un individ sau altul s evite participarea la elaborarea deciziei, sub justificarea contribuiei nesemnificative pe care ar putea s o aib n raport cu contribuia tuturor celorlali indivizi n organizaie; drept urmare, participarea la decizie trebuie stimulat, cointeresat, n aa fel nct membrii organizaiei s-i asume costurile participrii (timp i efort suplimentare utilizate n acest scop); - pe de alt parte, chiar dac problema stimulrii i susinerii participrii este rezolvat, adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organizaiei, rmne un simplu deziderat, dac nu este rezolvat n prealabil problema agregrii aciunilor i opiunilor individuale ntr-un flux convergent care duce ctre decizia colectiv. Aceasta presupune ntocmirea unei ierarhii, a unui clasament prin care aciunile i opiunilor individuale sunt ordonate n raport cu scopul urmrit i cu resursele existente. S considerm, exemplific Mihaela Vlsceanu44, un consiliu de administraie dintr-o ntreprindere aflat n situaia de a lua o decizie. Fiecare membru al consiliului are o ierarhie a variantelor de aciune posibile, pe care o prezint consiliului n ntregime sau numai n partea sa superioar. Consiliul, ca organism unitar, trebuie s decid unitar i n colectiv. Trebuie deci s combine ierarhiile individuale propuse de fiecare membru pentru a se ajunge, n colectiv, la o decizie. 5.2.4. Organizarea Organizarea, ca funcie a conducerii vizeaz (n sens larg) realizarea i aciunea continu a structurrii formale a organizaiei (structura organizaional), care are rolul de a facilita integrarea i coordonarea tuturor resurselor (umane i materiale) n vederea ndeplinirii, n mod eficient, a obiectivelor organizaiei. Altfel spus, organizarea const n stabilirea mijloacelor (instrumente i strategii de aciune) pentru atingerea scopurilor organizaiei.

44

idem

63

Prin derivare din sensul general, organizarea semnific (sensul particular, restrns) procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei n aciune, a comenzii n execuie. Organizarea implic: 1. specificarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor obiective; 2. gruparea activitilor ntr-o structur logic, operaional (prin realizarea unui algoritm al activitilor, prin determinarea unui lan operaional optim); 3. distribuirea sarcinilor specifice de aciune membrilor organizaiei n conformitate cu competenele i capacitile acestora de a le ndeplini eficient; 4. determinarea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre membrii organizaiei, astfel nct s se asigure aciunea convergent, unitar pentru ndeplinirea obiectivelor propuse; 5. stabilirea cadrului de desfurare a activitii, a condiiilor de munc. Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii funcionrii organizaiei, ceea ce nseamn c, pentru a-i asigura stabilitatea i a-i perpetua existena, este necesar ca organizaia s se centreze n primul rnd pe activitile ce trebuie realizate i apoi asupra persoanelor ce urmeaz s le ndeplineasc. n caz contrar, organizaia ar fi total dependent de oamenii ce o alctuiesc, ceea ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient. Nu trebuie uitat c ntr-o organizaie poate exista o mobilitate ridicat a oamenilor i c este puin probabil ca nou-veniii s se comporte ntru totul asemntor predecesorilor lor. O problem esenial a organizrii const n structurarea relaiilor de autoritate, putere, rspundere i responsabilitate. Autoritatea, n perspectiv organizaional, nseamn dreptul unui conductor de a lua decizii i de a solicita subordonailor s se supun acestora n vederea realizrii scopurilor organizaionale. Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formal, ntruct ea este conferit conductorului n virtutea funciei pe care o ocup n ierarhia organizaiei. Deci autoritatea formal este asociat funciei (poziiei) i nu persoanei ca atare. Reversul funcional a autoritii formale este legitimitatea, aceasta semnificnd msura (variabil) n care o persoan (un grup de persoane) accept s fie condus i influenat comportamental prin decizii luate n afara sa (de ctre conductor, de ctre cel investit cu autoritate). Autoritatea mpreun cu legitimitatea definesc puterea instituionalizat, puterea a crei exercitare este guvernat de normele i de regulile organizaiei. Spre deosebire de autoritatea nsoit de legitimitate (autoritatea funciei conductorului mbinndu-se cu acceptarea subordonrii de ctre membrii organizaiei), puterea reprezint capacitatea unui conductor de a controla i influena comportamentul altora fr consimmntul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimmntul subordonailor, impunndu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strict a recompenselor i sanciunilor. n acest caz, consecinele pot fi negative, eficiena organizaional este n descretere, iar subordonaii pot dezvolta, n compensaie, strategii i tehnici de autoprotejare i de sabotare a conductorului. Problema autoritii arat Mihaela Vlsceanu este deseori analizat i din perspectiva relaiilor de autoritate ce se stabilesc ntre diferite categorii de membrii ai

64

organizaiei, din acest punct de vedere fiind cu putin distincia ntre autoritatea direct, auxiliar i cea funcional. Autoritatea direct este specific persoanelor care, aflate n diferite poziii de conducere, dau ordine i dispoziiuni subordonailor direci; ea se realizeaz n sens descendent, de la vrful ierarhiei organizaionale spre baz, i implic responsabilitatea direct pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Autoritatea auxiliar, denumit sugestiv, n spaiul anglo-saxon, staff authority, semnific autoritatea echipei de experi nsrcinat cu asistena i consultana acordat conductorului (echipei de conductori); n perioada de pregtire a deciziilor, n organizaiile moderne, este tot mai numeros i mai intens folosit personalul auxiliar cu rol de susinere a personalului de baz, de conducere. Dac autoritatea direct este, n principiu, nelimitat, autoritatea auxiliar este limitat la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite i diferena de intensitate n exercitare au condus la aa numitul conflict ntre personalul de baz i cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin ntemeierea diferit a autoritii celor dou categorii de personal. Autoritatea direct este legitimat prin funcia deinut, n timp ce autoritatea auxiliar este bazat pe competena profesional a specialitilor. Adesea conflictul este potenat i de diferenele de vrst i generaie profesional, de conservatorismul unora sau fora imaginativ, novatoare a altora. Riscurile unor relaii conflictuale pot fi depite, n cea mai mare msur, de organizarea comunicrii interumane, de existena unui flux consistent i biunivoc de comunicare profesional, de realizare a unui echilibru funcional ntre decizii (ordine) i sfaturi (consultan) pe baza asumrii de ctre fiecare categorie n parte a rspunderii ce-i revine. Autoritatea funcional este autoritatea conferit unei persoane sau unui departament ntr-o anumit faz a procesului de realizare a unor activiti; ea este limitat la o anumit perioad de timp i la un obiectiv anume i este acordat numai celor care dispun de capacitatea realizrii unor expertize de specialitate n scopul mbuntirii eficienei organizaionale. Autoritatea funcional este un caz particular de delegare a autoritii (ctre o persoan i doar pentru o faz a procesului). n general, delegarea autoritii se refer la procesul prin care un conductor distribuie subordonailor sarcini de munc mpreun cu autoritatea necesar realizrii lor. Dei n orice organizaie formal delegarea autoritii este inevitabil, att conductorii ct i conduii manifest, din raiuni diferite, rezisten fa de delegare, respectiv fa de acceptarea delegrii autoritii. Reticenele conductorilor se explic att prin dorina evitrii unor performane sczute din partea subordonailor, prin tendina de a evita pierderea de timp pentru a le explica subordonailor ceea ce au fcut, ct i prin supoziia conductorilor c subordonaii sunt deja specializai n anumite domenii, lipsindu-le cunoaterea de ansamblu i de perspectiv necesare pentru adoptarea deciziilor. Evident, asemenea rezerve ale conductorilor reflect dorina evitrii unor pierderi pe termen scurt, cu riscul unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate n plafonarea i indiferena subordonailor). Rezistena subordonailor fa de delegarea autoritii rezult din teama de a nu grei i din sentimentul, ntlnit adesea, c ei sunt deja ncrcai cu foarte multe sarcini, fr a mai dori, drept urmare, altele n plus.

65

Practic, dup cum constat R.M. Hodgetts, subordonaii care doresc s exercite autoritate, fie i vor ncuraja eful s le-o delege, fie o vor prelua pur i simplu prin realizarea sarcinilor. n mod similar, cei care nu vor s le fie delegat autoritatea vor refuza pur i simplu s o accepte45. Autoritatea i puterea sunt strns legate de modul de distribuire a responsabilitii i rspunderii. Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui membru al unei organizaii de a-i ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate. Responsabilitatea funcioneaz ca datorie a unui individ fa de el nsui de a realiza n cele mai bune condiii sarcinile ce-i revin i, prin aceasta, este o condiie necesar pentru realizarea eficient a obiectivelor organizaiei. Rspunderea vizeaz relaia dintre subordonat i conductor, fiecare membru al organizaiei fiind obligat s dea seama n faa superiorului su de modul n care i-a exercitat att responsabilitatea ct i autoritatea ce i-au fost delegate. n chip natural, nici responsabilitatea, nici rspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks arat ns c oamenii, la toate nivelurile, pot ncerca s-i maximizeze propria autoritate i putere. n acelai timp, ei pot ncerca s-i diminueze propria responsabilitate i rspunderea. De aceea, una dintre cele mai importante probleme ale conductorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil ntre autoritate, putere, responsabilitate i rspundere, att pentru el nsui ct i pentru subordonaii lui. Delegarea puterii i autoritii n interiorul organizaiei implic i problema centralizrii i descentralizrii acestora. Practic, prin aceasta sunt avute n vedere procesele decizionale i de control. n genere, se consider c o organizaie este descentralizat atunci cnd numrul deciziilor importante adoptate la nivelurile de baz este mare, asupra acestor niveluri exercitndu-se un grad sczut de control. Att centralizarea ct i descentralizarea au avantaje i dezavantaje. n sistematizarea realizat de M. Vlsceanu46, prin adaptarea dup F.Y. Carvell, acestea sunt: AVANTAJE CENTRALIZARE Asigur uniformitate n modul de funcionare a unitilor organizaionale. Conducerea exercit o coordonare mai eficient i un control mai direct asupra unitilor organizaiei. Asigur decizii uniforme. Elimin ansele de suprapunere a diferitelor activiti. DESCENTRALIZARE Distribuie responsabilitatea i rspunderea de la nivel general diferitelor uniti organizaionale. ncurajeaz implicarea i participarea mai multor oameni n procesul de luare a deciziei, cu efecte pozitive asupra motivaiei oamenilor. Faciliteaz procesul de comunicare. Disperseaz puterea i autoritatea n cadrul ntregii organizaii.

45 46

idem, p. 226 Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, p. 228, apud Fred Carvell, Human relations in business, New York, MacMillan Publishing, 1975, p. 356

66

DEZAVANTAJE CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE Nefiind distribuit, responsabilitatea va Permite un grad sczut de uniformitate cu aparine unui numr mic de conductori. privire la standardele de funcionare a unitilor organizaionale. mpovreaz conductorii de la vrful ierarhiei, dat fiind necesitatea ca acetia s dispun de o perspectiv global asupra organizaiei. Foreaz responsabilitatea lurii deciziei de ctre oamenii care nu sunt interesai i nu vor s se implice. Poate crea probleme legate de coordonarea diferitelor uniti organizaionale. Poate conduce la rivalitate i competiie ntre subunitile organizaionale, cu efecte negative asupra raionalitii i eficienei generale ale organizaiei.

Concentreaz autoritatea i puterea n minile unui numr mic de oameni.

Limiteaz participarea majoritii membrilor Necesit programe de instruire, mari consumatoare de timp i bani. organizaiei. Este limpede, prin compararea centralizrii i descentralizrii, c nici una dintre ele, privite n sine, nu este bun sau rea. De la caz la caz, pot fi luate n considerare proporii optime ntre centralizare i descentralizare, n raport cu specificul fiecrei organizaii. n final, pe baza celor analizate pn acum i considernd c organizarea, ca funcie a conducerii, vizeaz dezvoltarea unei structuri formale, care are rolul de a integra toate resursele disponibile pentru realizarea eficient a scopului organizaional, pot fi ordonate principiile organizrii. Acestea sunt: 1. Principiul coordonrii, prin care este exprimat rolul integrator al organizrii; n virtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organizaional s-i neleag cu claritate att propria funcie ct i funcia celorlalte componente ale organizaiei, simultan impunndu-se nevoia de comunicare eficient ntre componente i ntre acestea i conductorul organizaiei; 2. Principiul delegrii autoritii; 3. Principiul echilibrului ntre autoritate, putere, responsabilitate i rspundere; 4. Principiul unitii de comand, care se refer la necesitatea ca fiecare subordonat s rspund doar n faa unui conductor (a unui superior); n caz contrar apar confuzii, situaii de indisciplin i de implicare sczut sau chiar de non-implicare a subordonailor n realizarea sarcinilor. 5.2.5 Motivarea Funcionarea organizaiilor este condiionat de existena i manifestarea n interdependen a trei suporturi:

67

 suportul decizional (care implic diagnosticarea strii sistemului i direcionarea acestuia prin decizii conforme scopului final); suportul organizrii (prin care sunt articulate, cum artam, structurile i procesele de implementare a deciziei); suportul motivaional (prin care este angajat direct aciunea uman, fiind avute n vedere motivaiile prin care aciunea, munca oamenilor pot fi susinute i stimulate). Orice abordare a fenomenului motivaional trebuie s ia n consideraie complexitatea acestuia. n primul rnd, fenomenele din sfera motivaiei nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea i explicarea lor s fie dificil. n al doilea rnd, motivele, trebuinele, aspiraiile se regsesc n geometria psihologic individual ntr-o diversitate, mobilitate i combinare adeseori neltoare. n fine, diferenele enorme care exist ntre indivizi att n ce privete natura motivelor, ct i modalitatea de satisfacere a acestora, complic nu numai investigarea fenomenului, ci i aplicarea unor strategii cu finalitate practic. Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse, pentru a aciona pozitiv i eficient n ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Depistarea i utilizarea adecvat a mijloacelor pentru a determina aciunea convergent, orientat spre obiectivele organizaiei, a unor oameni extrem de diveri constituie problema central a motivaiei ca funcie a conducerii. n aceast perspectiv, sunt utile ntrebri precum: - De ce muncesc oamenii? - De ce munca lor prezint anumite caracteristici de calitate, performan, intensitate i nu altele? - Care este legtura dintre motivaia muncii i rezultatele acesteia? Munca este o activitate prin excelen uman. Omul este singura vieuitoare capabil de aciune transformatoare contient, de realizare a unor obiecte diferite de cele existente i care pot fi culese din natur. Acest adevr general este incontestabil, dar din el nu decurge cu obiectivitate c toi oamenii au aceeai dorin de munc sau c realizeaz munca n ritmuri i cu intensiti egale. Deosebirile n munc se explic prin aciunea difereniat a factorilor motivaionali. Acetia sunt n mod obinuit grupai n dou mari categorii: nevoi (trebuine) i interese, aspiraii, scopuri, idealuri etc. Fora motivaional cea mai intens i mai lesne vizibil o realizeaz trebuinele. Satisfacerea trebuinelor este o condiie esenial pentru meninerea echilibrului sistemului vieii umane, cu toate componentele (subsistemele sale) subsistemul organic (fiziologic) i subsistemul personalitii omului. n chip firesc, gama trebuinelor umane este variat, de la cele fiziologice i psihologice pn la cele sociale i culturale. Una dintre cele mai cunoscute ierarhizri a trebuinelor umane, potrivit urgenei i forei imperative de satisfacere a acestora, a fost elaborat de psihologul Abraham Maslow. Acestea sunt grupate n cinci mari categorii: trebuine de baz (de hran, adpost, ap, aer etc); trebuine de securitate fizic i social (de protecie fa de factori negativi din mediu foc, accidente, insecuritate economic, dependena de alte persoane etc);

68

 trebuine de afeciune i apartenen social (nevoia de a fi nconjurat de afeciunea familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup care te accept i care i confer confortul psihosocial); trebuine de afirmare i recunoatere social (nevoia de stim din partea celorlali, de manifestare activ a propriei personaliti); trebuine de dezvoltare a personalitii, de afirmare liber i independent a propriilor capaciti de creaie. Este vizibil dispunerea celor cinci categorii de nevoi ntr-o ierarhie care debuteaz cu trebuinele elementare, de natur fiziologic i de securitate i continu cu cele psihosociale i de autorealizare. n viziunea lui A. Maslow, numai atunci cnd au fost satisfcute nevoile situate ntr-o clas inferioar este posibil s acioneze cele care aparin unui nivel superior. Exist, consider A. Maslow, o dinamic a interaciunii nevoilor, n sensul c satisfacerea unora este de ndat urmat de declanarea altora, care ndeamn omul la noi aciuni de satisfacere a acestora. Motivele reprezint reactualizri i transpuneri pe plan subiectiv ale unor stri de necesitate intern. Diferenierea ntre motive i trebuine se refer n primul rnd la gradul de generalitate n sensul c trebuinele se orienteaz spre o categorie mai larg de obiecte prefereniale, n timp ce motivele sunt trebuine concretizate, particularizate i n al doilea rnd la raportarea la aciune: n timp ce trebuinele pot persista difuz, motivele declaneaz ntotdeauna aciunea. Motivul este mobilul care declaneaz, organizeaz i susine energetic aciunea deci se pot delimita dou segmente ale motivului: energizant ( dinamizator) i direcional. n esen, orice motiv arat Mihaela Vlsceanu47 se manifest printr-o stare subiectiv tensionat, ce apare drept cauz a unei aciuni menite s elibereze tensiunea atunci cnd s-a obinut rezultatul dorit. Identificarea i utilizarea adecvat a motivaiei muncii implic necesitatea nelegerii corecte a elementelor componente ale unui motiv singular. Orice motiv se constituie ca urmare a jonciunii dintre subiectivitatea individual (intern) i lumea obiectiv (extern). n acest sens, un motiv al muncii (productive, de nvare etc.) este produsul interaciunii dintre o stare psihologic intern i modul de manifestare sau de percepere a muncii n exteriorul individului care muncete. Att starea intern ct i cea exterioar se prezint individului ca fiind caracterizate prin anumite fore sau nsuiri. Intensitatea unui motiv este determinat de combinarea forelor pozitive i negative, interne i externe. Pentru a pune n eviden modul de combinare a acestor fore s-a considerat c orice motiv al muncii este structurat prin trei dimensiuni corelate: valena, ateptarea i instrumentalitatea. Teoriile n domeniul motivaiei n cadrul psihosociologiei organizaiilor au evoluat spre elaborri din ce n ce mai complexe. 1. Teoria lui Taylor se baza pe ideea c eficiena maxim se atinge pe de o parte prin uniformizarea i standardizarea muncii, iar pe de alt parte prin asigurarea unui stimulent universal pentru angajai, i anume remuneraia. Teoria lui Taylor i-a dovedit curnd limitele, nu numai prin faptul c trata toate tipurile de personalitate n mod
47

idem, p. 285

69

reducionist, ci i prin faptul c exist aspecte ale muncii care nu sunt cuantificabile, i n consecin remunerabile, deci pentru aceast latur a activitilor dintr-o organizaie trebuie determinate i aplicate alte stimulente. 2. Teoria relaiilor umane a reprezentat o soluie mai bun dect cea anterioar n ceea ce privete motivaia, n primul rnd prin abandonarea ipotezei de baz a taylorismului, homo oeconomicus" i adoptarea ipotezei homo socius". Aceast ipotez presupune c nu numai recompensa material stimuleaz pe indivizi s realizeze performane, ci i atmosfera de la locul de munc, dorina de a avea relaii plcute cu colegii din grupul de munc, dorina de a avea o anumit poziie n acest grup de munc. Ideea a fost reinut i dezvoltat ulterior de ali teoreticieni. 3.Teoria bifactorial (Herzberg)48 presupune c exist dou categorii de factori: factorii de igien, care au aciune demotivatoare (lipsa lor blocheaz performana, prezena lor ns nu motiveaz) i factorii motivatori, care acioneaz n sens invers (absena lor nu blocheaz performana, prezena lor ns constituie un stimulent). 4. Teoria lui Vroom a fost elaborat cu scopul de a pune n eviden modul de combinare a forelor interne i externe care stimuleaz un individ; n consecin s-a considerat c orice motiv e structurat pe trei dimensiuni corelate: valena, ateptarea (sau experiena) i instrumentalitatea. Valena este rezultatul modului de valorizare a muncii de ctre o persoan. Munca este investit cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie i sporesc atracia, fie poteneaz indiferena sau respingerea. Spre pild, antrenarea unui individ ntr-o nou activitate poate fi atractiv prin posibilitatea de sporire a remuneraiei sau indiferent, prin lipsa de efecte benefice (noutate, ctiguri sporite etc.), dar i respingtoare prin creterea efortului ce urmeaz a fi depus. Fiecrei consecine i se atribuie anumite valori pozitive i/sau negative, care prin nsumare determin o anumit valen. Ateptarea vizeaz relaia dintre proiectul unei activiti i ansa individului de a o realiza cu succes. Astfel, dac un individ nu se percepe pe sine ca fiind n msur s desfoare cu succes o activitate sau se ateapt s nu fie recompensat corespunztor pentru ndeplinirea unei noi sarcini, atunci fora rezultat este nul, iar individul nu este motivat s munceasc. Instrumentalitatea este dat de msura n care rezultatele ateptate i obinute conduc la alte rezultate pozitive sau recompensatoare. Dei orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni, aciunea acestora nu este, n mod obligatoriu, nici simultan, nici convergent, nici realizat cu intensiti i valori egale. Valorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de valorile negative ale alteia, fapt ce poate duce la anularea forei unui motiv. 5.Teoria inechitii (Adams) presupune c oamenii realizeaz permanent o comparaie ntre rezultatul muncii i efortul depus, ntre rezultatul scontat i cel real. Astfel, la un rezultat oarecare al muncii prestate (output) angajatul va face un raport mental ntre efortul i capacitile pe care le-a investit (input) i, respectiv, beneficiul" pe care l-a avut (avnd n vedere cele trei aspecte: beneficiul economic, beneficiul social i beneficiul psihologic). Raportul mental pe care-l realizeaz poate fi considerat, n mod subiectiv, echitabil sau inechitabil. Inechitatea" se poate traduce n dou situaii: n prima, inputul e mai mic dect beneficiul, i atunci individul va cuta s justifice

48

Ctlin Mamali, Balan motivaional i coevoluie, Bucureti, Editura tiinific i enciclopedic, 1981, cap. III

70

avantajul obinut, de regul prin mbuntirea calitii muncii sale. n cea de a doua situaie posibil, inputul e perceput ca fiind mai mare dect beneficiul, i atunci angajaii vor ncerca fie s intervin asupra beneficiului n sensul mririi acestuia (revendicri, negocieri cu factorii de decizie, greve) fie, dac nu se obine nici un rezultat, prin micorarea inputului, rspltind simularea recompensei" prin simularea muncii". 6.Teoria lui McGregor49 sau teoria X i Y reprezint dou perspectie polare asupra naturii umane i, n consecin, a motivaiei. Teoria X presupune c angajaii sunt indoleni, egoiti, lipsii de ambiie, c evit responsabilitatea i muncesc numai sub ameninare i constrngere. Teoria Y presupune c angajaii sunt imaginativi i creativi, c doresc s-i asume responsabilitatea, sunt capabili de autocontrol i pot fi motivai i de alte stimulente n afar de recompense i sanciuni. Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivaional n general) permite analiza tipologiei motivaiei muncii, evidenierea tipurilor posibile de motivare a muncii. Cea mai cunoscut tipologie a motivelor este elaborat n funcie de raporturile lor cu activitatea la care se refer. Sub acest unghi, este util distincia ntre motivaia extrinsec (sursa fiind exterioar actului muncii avut n vedere) i motivaia intrinsec (factorii motivaionali innd de nsi natura muncii). Motivaia extrinsec mbrac, n mod obinuit, forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiia, dorina de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau a pedepselor etc. Motivaia se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi att pozitive (reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune). n consecin, motivaia extrinsec este fie pozitiv (accentuat pragmatic, viznd dobndirea de beneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie negativ (manifestndu-se prin reacii de aversiune fa de consecinele neplcute ale unor sanciuni administrative, penalizri economice sau profesionale). Extrem de puternic este motivaia intrinsec a muncii, n virtutea creia munca nu mai este doar un mijloc de dobndire a unor beneficii, devenind un scop al existenei omului, o valoare care mobilizeaz potenialul uman, o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei (satisfacia de a realiza o munc util societii, pasiunea de a desfura o anumit activitate, mndria de a fi membru al unei organizaii renumite etc.). Distincia dintre cele dou tipuri de motivatori se regsete n planul efectelor acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen lung), i nu sunt mai eficieni ntr-o societate srac dect ntr-o societate dezvoltat. n schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus i sunt considerai ca fiind cei mai performani. De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, dei necesari i eficieni la prima vedere, genereaz mecanisme defensive care sunt contraproductive. Mecanismele defensive sunt de dou feluri: pasive i active. Cele active presupun un comportament agresiv, simbolic vorbind, fa de colegi, n timp ce mecanismele pasive nglobeaz fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilali, simularea efortului, falsificarea rapoartelor de lucru, scderea vizibilitii n jurul activitii proprii.

49

Douglas McGregor, The human side of te enterprise, New York, McGraw Hill Company, 1967, p. 79

71

Din perspectiva conducerii organizaiilor, corelaiile practice dintre tipurile de motivaie i performan se realizeaz astfel: motivaiile intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivaiile extrinseci; motivaiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv i uman dect cele extrinseci negative; autocontrolul contient i permanent al persoanei are un rol important n producerea i meninerea unei stri optime a motivaiei; totodat, trebuie avut n vedere c optimul motivaional are o dimensiune personal i una grupal; performanele n munc tind s creasc n condiii de concordan a orientrilor motivaionale specifice membrilor unui grup de munc. De-a lungul timpului, a fost analizat cu insisten relaia dintre motivaie i performan. nc de la nceputul secolului s-a neles importana intensitii motivaiei, admindu-se c nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, Yorkers i Dodson a introds ideea de optimum motivaional, potrivit creia exist o intensitate optim a motivaiei n funcie de gradul de dificultate a sarcinilor. Situaia ideal, n care se atinge optimul motivaional, este aceea n care dificultatea real a sarcinii corespunde cu dificultatea perceput de individ n mod subiectiv. ns, ntr-o mare parte din situaii, indivizii percep eronat dificultatea sarcinii. n cazul n care dificultatea perceput a sarcinii este mai mic dect cea real, apare situaia de submotivare, i indivizii nu ating nivelul energetic" optim pentru realizarea sarcinii. Dimpotriv, atunci cnd dificultatea sarcinii e supraestimat n raport cu cea real, apare situaia de supramotivare, care din nou este contraproductiv din cauza stresului care apare. Pentru conductori este extrem de important cunoaterea i utilizarea eficient a strategiilor practice de motivare a muncii. Acestea au n vedere posibiliti i aciuni precum: 1. Potenarea ncrederii oamenilor n ei nii, n condiiile n care oamenii lipsii de ncredere n sine tind s se angajeze n munci simple, necompetitive, fiind slab motivai. Practic, sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor n munc, oamenii descoperindu-i capacitile individuale i avnd mai mult ncredere n ei nii. Pe aceast cale, se trece treptat de la motivaia extrinsec mai slab, la motivaia intrinsec. 2. Dezvoltarea aprecierilor pozitive fa de munc. Atitudinile fa de munc arat Mihaela Vlsceanu50 sunt contagioase, adic au proprietatea de a iradia n grup, de a se transmite de la o persoan la alta, mai ales cnd ele aparin i sunt difuzate de persoane cu poziii prestigioase i cu for real de influenare. Acest scop este realizat mai ales printr-o distribuire pe baz de merite (meritocratic) a recompenselor n funcie de performanele obinute n munc. 4. Un rol important l are ntmpinarea ateptrilor oamenilor i realizarea scopurilor acestora. Cu ct o activitate se afl n concordan cu ateptrile i scopurile

Mihaela Vlsceanu, Psihosocologiaorganizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, p. 304306

50

72

individuale, cu att este mai probabil ca motivaia muncii s fie mai intens i mai variat. 4. De regul, exist un raport de dependen ntre motivaia muncii, studiile profesionale i ciclurile de via ale oamenilor i schimbrile n producie i tehnologii. Strategiile de motivare trebuie s in seama de vechimea n munc, de experiena profesional, de motivarea tinerilor prin ncurajarea iniiativei i a vrstnicilor prin valorificarea experienei .a.m.d. 5. Competiia este unanim recunoscut ca avnd o funcie motivaional deosebit de important. Competiia se poate organiza ntre indivizi sau grupuri de munc n cadrul aceleiai organizaii pe baza definirii clare a obiectivelor i criteriilor de ntrecere. Este extrem de important ca prin competiie s nu se nlture cooperarea ntre indivizi i grupuri, ci, dimpotriv, aceasta s fie susinut, potenat. Strategiile de motivare se aplic difereniat, n funcie de specificul fiecrei organizaii, neexistnd o strategie unic, universal, aplicabil oricnd i oriunde. 5.2.6. Controlul n general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependen dintre elementele unui sistem i al determinrii componentelor de ctre sistemul cruia i aparin. Nevoia de control rezult, nainte de orice, din posibilitatea apariiei unor situaii critice n funcionarea unui sistem, a unei organizaii, prin care i este ameninat identitatea, integritatea i funcionarea optim. n organizaii, controlul are o dubl funcionalitate i se realizeaz n dublu sens; n calitate de control sectorial i de etap i n calitate de control global. La nivel sectorial i de etap controlul se impune ca instrument tactic, prin care conducerea asigur supravegherea i meninerea condiiilor de funcionalitate optim n munca subordonailor. n acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de control, acesta referindu-se la numrul de persoane sau activiti pe care le poate controla i coordona eficient un conductor. Majoritatea autorilor clasici observ Mihaela Vlsceanu51 au sugerat c pentru obinerea unei funcionri optime a organizaiei este necesar un interval mic de control (civa subordonai care s rspund n faa unui conductor). Spre pild, n perioada interbelic, Graicunas considera c nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de apte subordonai. Ulterior s-a admis c nu exist un interval optim ideal de control, c att intervalele mici ct i cele mari au avantaje i dezavantaje (intervalele mici faciliteaz controlul, dar complic ierarhia organizaional i invers pentru cele mari). La nceputul anilor 80, R.M. Hodgets52 recomand controlul pe o baz mai individualizat, intervalul de control urmnd a fi stabilit n funcie de anumite caracteristici ale organizaiei precum: - tipul de activitate, n condiiile n care activitile rutiniere, repetative i mai puin specializate pot fi asociate cu un numr mare de subordonai pentru un conductor;

51 52

idem, p. 200-224 apud Mihaela Vlsceanu, op. cit., p. 224

73

- gradul de instruire i experien al subordonailor, subordonaii cu experien i calificare mai ridicate avnd o mai redus nevoie de control permanent; - calitile personale ale conductorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul n chip obinuit sau printr-un efort sporit, putnd influena intervalul de control. R.H. Hodgetts consider c intervalul optim de control, n cale mai multe situaii, variaz ntre 5 i 10 persoane aflate n subordinea unui conductor, c n stabilirea sa trebuie avute n vedere att costurile i cheltuielile implicate (n primul rnd pentru remunerarea conductorilor), ct i o serie de situaii specifice diverselor organizaii, precum necesitatea obinerii solidaritii grupului i a satisfaciei n munc, msura n care conductorul dispune de asistena altor persoane etc. Spre deosebire de controlul sectorial i n permanent legtur cu acesta, controlul global este de nivel strategic. El are n vedere ansamblul activitii, totalitatea membrilor i rezultatele finale ale aciunii organizaiei. Controlul global implic feedback-ul dintre ieiri i intrri i presupune evaluarea comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu proiectul iniial. Ca urmare a controlului realizat prin feedback, noul ciclu de activitate a organizaiei este realizat pe baza informaiilor suplimentare care nsoesc la intrare comanda de reluare sau de continuare a activitii.

REZUMAT n funcionarea organizaiilor este esenial realizarea echilibrului ntre funcia final (ndeplinirea misiunii organizaiei) i funcia lateral (ndeplinirea scopurilor individuale ale membrilor organizaiei). Totodat, funcionarea organizaiilor implic eficacitatea (realizarea scopului propus, a misiunii asumate) i eficiena (realizarea scopului n condiiile unor costuri ct mai mici cu putin). Conducerea organizaiilor presupune realizarea n corelaie funcional a deciziei, a operaiilor predecizionale (diagnoza i prognoza) i a celor postdecizionale (organizarea, motivarea i controlul). Concepte cheie: funcionarea, funcionalitatea i funciile organizaiei; structuralitatea optim; echilibrul organizaiei; contextul organizaional; resursele umane; eficacitatea i eficiena; diagnoza; problemele organizaionale; prognoza, predicia i postdicia; modelele de decizie; paradoxul participrii; organizarea, autoritatea, responsabilitatea i rspunderea;

74

motivare i optimum motivaional; motivaia extrinsec i motivaia intrinsec; controlul.

Aplicaii rezolvate 1. Imaginai-v c suntei liderul unei organizaii. Construii complexul motivaional ideal, argumentnd compoziia rezultat. Indicai care dintre componente e prezent n cel mai nalt grad. Soluia A. Cazul abstract (oferit de nsui autorul teoriei N. Skinner). Complexul motivaional ideal conine motivatori intrinseci n cel mai nalt grad, n timp ce motivatorii extrinseci pozitivi sunt prezeni, iar motivatorii extrinseci negativi lipsesc. Argumente: Motivatorii extrinseci negativi lipsesc deoarece genereaz mecanisme psihologice defensive care sunt contraproductive. Motivatorii extrinseci pozitivi sunt prezeni deoarece au un efect stimulativ; efectul este ns unul pasiv, ei nu distrug personalitatea uman dar nici nu creeaz premisele unei dezvoltri autentice. Motivatorii intrinseci sunt prezeni n cel mai nalt grad, pentru c reprezint veritabila baz de dezvoltare a abilitilor i capacitilor umane. Soluia B. Caz particular (oferit de studeni n cadrul seminarului) Configuraia complexului motivaional ideal trebuie s fie alctuit innd seama de: - termenul pe care se doresc rezultatele; - tipul de societate (dezvoltat/n tranziie etc.); - tipul de munc/tipul de personalitate al angajailor. Din cauz c organizaiile romneti sunt plasate ntr-un mediu ale crui caracteristici definitorii sunt inegalitatea social i srcia relativ, motivatorii extrinseci dau rezultate mai bune dect motivatorii intrinseci, deci configuraia care poate fi regsit n majoritatea cazurilor va fi una n care predomin motivatorii extrinseci pozitivi, urmai de motivatorii intrinseci; motivatorii extrinseci negativi nu vor lipsi, ntruct unul din factorii culturali care caracterizeaz mediul romnesc este autoritarismul patriarhal". 2. Studiu de caz V propunem n continuare, cu titlul studiu de caz, un scurt eseu realizat de ctre studentul O.P. pe o tem privind strategia de motivare n organizaii. Eseul cuprinde observaii formulate n temeiul experienei directe, n organizaii din ar i din strintate.

75

Tema aplicaiei: Imaginai-v c suntei manager. Din cele cinci variante de aciuni prezentate n finalul punctului 4.2.5. (competiia etc.), alctuii strategia optim de motivare pentru organizaia din care facei parte. Felul n care unii dintre managerii din Romnia vd lucrurile cu privire la strategiile practice de motivare a muncii este, din pcate, mult n urm fa de modalitatea n care se procedeaz n rile occidentale. Marea majoritate a organizaiilor din Romnia pun accentul doar pe obinerea profitului ct mai rapid, neglijnd aspectul uman al problemei, acest lucru petrecndu-se chiar i la companii mari cu afaceri de zeci i sute de milioane de dolari. Dezinteresul fa de subordonai se manifest n diferite moduri. O important companie de pres realiza n cursul anului trecut un reportaj despre munca la negru. Erau prezentate interviuri cu diverse persoane care declarau c lucreaz fr carte de munc i c nu au ndrznit niciodat s cear reglementarea acestei situaii, temndu-se s nu-i piard postul. Reportajul, bine realizat de altfel, era difuzat ns de o televiziune care fcea parte dintr-o companie de media unde mai mult de jumtate din angajai lucrau fr a fi ncadrai cu carte de munc, dei solicitaser acest lucru n repetate rnduri, pentru simplul motiv c instituia respectiv ar fi trebuit s plteasc impozite mai mari ctre stat. Un alt aspect al politicii duse de unele companii din Romnia este acela de a angaja tineri, studeni, absolveni de facultate dornici de afirmare, crora li se acord, ns, salarii foarte mici, contndu-se pe elanul lor tineresc i pe dorina de a iei la ramp. De asemenea, puine organizaii din ar tiu s-i motiveze angajaii, n sensul de a le oferi condiii bune de munc i salarii pe msura efortului i pregtirii lor. Aceste lipsuri duc la ceea ce n ultimii zece ani a fost numit exodul de creiere". Raionamentul unui individ calificat, dispus la efort i care vrea s realizeze ceva este foarte simplu. De ce s fac aici o munc pe bani puini, cnd dac plec n strintate, pentru acelai efort sunt pltit de 5-10 ori mai mult? ntrebarea care se pune n aceast situaie este dac patronii realizeaz ceea ce se ntmpl sau hotrsc n mod deliberat s-i schimbe angajaii periodic pentru a economisi nite sume de bani, nelund n calcul pregtirea i formarea acestora de care ar fi beneficia pentru dezvoltarea ulterioar a companiei. Revenind la ntrebarea temei de referat sunt de prere c un manager ar trebui n primul rnd s stabileasc nite sarcini precise pentru fiecare angajat. Angajatul trebuie s presteze o singura munca i nu mai multe pentru c n acest fel i-ar scdea concentrarea i capacitatea de munc. Fiecare angajat trebuie instruit pn i pentru cea mai simpl munc i indiferent de simplitatea acesteia el nu trebuie pus s fac altceva n plus. Am asistat, de exemplu, ntr-o manufactur din Anglia, cum unii dintre muncitori pe toat durata programului nu fceau altceva dect s numere uruburi i s le introduc n pungi de plastic, fiind pltii cu patru lire pe or. Ideea era foarte simpl: n loc s ndeplineasc o sarcin sau mai multe cu rezultate mediocre, angajatul fcea o singur treab de la cap la coad, cu maximum de eficacitate. La fiecare dou sptmni muncitorii erau nlocuii pentru ca, n timp, s poat face fa n orice col al instituiei, firete n funcie de pregtirea lor. Pauzele stabilite de conducere, dou de cte 15 minute

76

i una de o or pentru prnz, i scoteau din monotonie pe muncitori. n plus, acetia aveau la dispoziie o sal unde se puteau relaxa sau citi presa, precum i dozatoare cu buturi rcoritoare sau supe instant, care se consumau gratuit. n aparen aceste amnunte pot prea banale, ns la nivelul muncitorilor lucrurile stteau cu totul diferit. Ei remarcau atenia cu care erau tratai de conducere i fceau comparaii cu alte locuri n care lucraser n trecut. Concluzia lor era simpl: Le pas de noi!" Cu alte cuvinte, conducerea fabricii respective i trata angajaii ca pe oameni i nu ca pe nite roboi. n alte instituii unde munca era de natur intelectual preocuparea pentru bunstarea angajailor se manifesta ntr-un mod asemntor. Lucrtorii aveau acces la restaurantul instituiei unde preurile erau cu dou treimi mai sczute dect n ora, transport gratuit de la locul de munc pn n anumite puncte din ora, precum i alte faciliti care nu fceau altceva dect s sporeasc entuziasmul oamenilor i, automat, s mreasc productivitatea muncii. Oamenii se simeau bgai n seam i deveneau mai motivai, ca urmare a ateniei care li se acorda. Un alt exemplu privitor la relaia manager-angajai, l reprezint atitudinea conducerii cotidianului XXX (cazul este real - n.n.) fa de personalul ziarului. La fiecare sfrit de an se contabilizeaz cte deplasri externe a avut fiecare angajat, iar cei care nu au avut deloc ocazia s plece n strintate primesc o vacan de dou sptmni, pltit de ziar, ntr-o zon turistic de mare atracie. n afara celor dou aspecte exemplificate mai sus mprirea strict a sarcinilor i motivarea personalului un alt aspect al unei bune strategii manageriale ar fi acela al ncurajrii angajailor care au capaciti ce pot fi dezvoltate, dar care nu au suficient ncredere n ei pentru a se exprima la nivelul posibilitilor. ncurajarea acestui tip de angajat printr-un dialog constant i, eventual, prin premierea sa atunci cnd este cazul, ar fi evident benefic pentru ambele pri. De asemenea, stimularea competiiei n cadrul organizaiei este un lucru de care trebuie inut seama, ns aceast competiie trebuie atent conceput pentru ca ntre angajai s nu se nasc adversiti. n fine, un ultim aspect important, ar fi acela al dezvoltrii aprecierilor pozitive fa de munc. Omul trebuie orientat n aa fel nct ceea ce face s fac cu plcere, pentru ca numai dintr-o munc fcut cu pasiune poate iei ceva de soi. Concluzionnd, se poate spune c principalele aspecte ale unei bune strategii manageriale ar fi: mprirea strict a muncii, motivarea personalului, ncurajarea angajailor care au potenial dar care din diverse motive nu-i pun n eviden toate capacitile, stimularea competiiei i orientarea angajailor, n aa fel nct s-i fac treaba cu plcere. Teme pentru aplicaii 1. Stabilii avantajele i dezavantajele centralizrii /descentralizrii organizaionale avnd n vedere elementele de cultur i mentalitate specifice spaiului romnesc.

77

2. n organizaia din care facei parte, cu ce tip de autoritate suntei investit? Caracterizai n cteva propoziii modul n care ceilali membrii ai organizaiei privesc problema responsabilitii. Pe exemplul de organizaie adoptat, cum se constituie echilibrul ntre motivatorii extrinseci i cei intrinseci? Trasai o strategie de meninere/atingere a unui echilibru optim. 3. n organizaia considerat de dvs., cum se msoar performana (criterii obiective/subiective)? Care este coninutul (creteri, reduceri, gratificaii, faciliti sociale), i distribuirea (fix/variabil, confidenial/public) a remuneraiei? Comentai aspectele pe care le-ai descris din punctul de vedere al motivaiei. Gril de autoevaluare 1. Echilibrul organizaiei semnific: a) un raport de egalitate ntre valoarea intrrilor i cea a ieirilor; b) capacitatea de a rezista presiunilor din exterior; c) corelaia funcional dintre funcia final i funcia lateral. Indicai singurul rspuns corect. 2. Eficiena ntr-o organizaie este: a) un sinonim al eficacitii; b) caracteristic a stilului de munc al managerilor; c) un deziderat de neatins n conducerea organizaiilor. Indicai rspunsurile incorecte. 3. Responsabilitatea n organizaii semnific: a) natura relaiei dintre subordonat i conductor; b) datoria ndeplinirii sarcinilor; c) procedura delegrii autoritii. Indicai singurul rspuns corect. 4. Avantajele centralizrii n organizaii sunt: a) ncurajeaz participarea membrilor organizaiei conferind acestora siguran; b) faciliteaz comunicarea, datorit cadrului organizat; c) distribuie responsabilitatea. Indicai rspunsurile incorecte. 5. Corelaia dintre motivaie i performan este reprezentat de faptul c: a) motivaia intrinsec determin performane mai mari i mai stabile n timp; b) motivaiile extrinseci pozitive nu sunt mai eficiente dect cele extrinseci negative; c) optimul motivaional are doar o dimensiune grupal.

78

Bibliografie 1. Kotarbinski, Tadeusz - Tratat despre lucrul bine fcut, Bucureti, Editura Politic, 1976 2. Kotler, Philip - Managementul marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1999. 3. Manolescu, Aurel - Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura RAI, 1998 4. Mathis, Robert L., Panaite C. Nica, Costache Rusu - Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 1997 5. Vlsceanu, Mihaela - Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia,1993 6. Zorlenan, T., E. Burdu, G. Cprrescu - Managementul organizaiei, Editura Economic,1998

79

6. CONDUCTORI, MANAGERI I LIDERI N ORGANIZAII

Obiective Lectura acestui capitol permite: a) nelegerea distinciei conceptuale i a corelaiilor dintre conductori, manageri i lideri n organizaii; b) identificarea profilului profesional complex al personalului de conducere a organizaiilor; c) exersarea n regim aplicativ a conceptelor i metodelor privind formarea i manifestarea profesional a personalului de conducere a organizaiilor. La nivelul inovrii lingvistice (proces natural n contextul mprosptrii binevenite a limbajului profesional), dar i n starea de fapt a organizaiilor, spaiul definirii conductorilor, managerilor i a liderilor din organizaii este unul dintre cele mai dinamice n peisajul autohton de profil. O dovad printre altele, n acest sens poate fi recoltat din publicistica de specialitate: Lista cu denumiri de posturi care de care mai neobinuite a crescut spectaculos n ultimii ani, la fel ca i interesul celor aflai n cutarea unor astfel de locuri de munc. Puini sunt ns cei care se gndesc la consecinele care ar putea aprea din cauza acestui nou stil de angajare, dup moda denumirilor de job-uri americane, dar n tiparele unei legislaii romneti, tributare relaiilor de munc dinainte de 1990 . Inspectorii de la Camera de Munc nu accept s pun tampila dect dac ncadrarea s-a fcut ntr-unul dintre posturile cuprinse n Codul Ocupaiilor din Romnia (COR)(Viorica Chiu)53. efi adevrai, ntr-o companie care respect proprietatea termenilor sunt directorii, fie financiari, fie de marketing etc. Acetia au n subordine managerifinanciari, de marketing i aa mai departe(Viorica Chiu)54. 6.1. Conductori, manageri i lideri - distincii i corelaii Conducerea i conductorul sunt noiuni centrale n preocuprile i investigaiile despre om i societate. Inventarea organizaiei este stimulat de lansarea social a eforturilor de conducere a grupurilor, a alctuirilor umane, cu propulsarea n prim-planul vieii sociale a imaginii conductorilor. ncercrile de desluire att a actului (conducerea), ct i a actorului (conductorul) sunt dintre cele mai vechi. Specific modului modern de investigaie i este tocmai analiza organizaional, articularea unei viziuni unitare privind conducerea i agenii conducerii n temeiul perspectivei organizaionale integratoare. Adesea, n limbajul cotidian i chiar n cel publicistic, conceptele de conductor, manager i lider sunt folosite prin suprapunere i substituire. n bun msur, n peisajul autohton, acest fapt este explicabil prin:

53

Viorica Chiu, Codul Ocupaiilor nu recunoate zeci de joburi cu denumiri de import, n Capital, nr.32, 9 august 2001, p. 36 54 idem, p. 38

80

 dificultile decantrii limbajului (a conceptelor) n contextul turbulenei organizaionale inerente tranziiei socioeconomice; nevoia, aproape mimetic, de nnoire a limbajului, ceea ce duce la utilizarea n exces, inclusiv n situaii nejustificate, a conceptului de manager; impunerea conceptului de lider cu sens de conductor, n contexte socio-politice (lider naional, lider sindical etc.); aparenta demonetizare a conceptului de conductor (ca i cum acesta ar fi implicabil asociat unor practici autoritariste). n esen, distincia dintre cele trei concepte are origini n configuraia organizaiei, care, reamintim, cuprinde: - oamenii; - structura; - misiunea. Drept urmare, cele trei ipostaze umane ale conducerii organizaiei se articuleaz astfel: LIDERII - sunt prezeni preponderent la baza organizaiei (imaginnd c aceasta are o alctuire piramidal), rolul lor esenial fiind cel de influenare uman direct, n cadrul grupurilor de activitate (liderul este strns asociat cu activitatea grupului; att liderul formal ct i cel informal sunt de neimaginat n afara aciunii directe n interiorul grupului); MANAGERII gestioneaz structuri ale organizaiei i, implicit, activiti i oameni asociai acestora; ei sunt prezeni preponderent n nivelurile intermediare ale organizaiei; managerii mpletesc activiti de execuie cu acte de conducere; CONDUCTORUL (simbolic i, adesea, practic, conceptul funcioneaz doar la singular, totui aici incluzndu-se i echipa de conducere) este cel care guverneaz misiunea organizaiei, vegheaz asupra condiiilor de grani, asupra corelaiilor dintre organizaie i mediul extern. n practic, adesea conductorul este vizibil drept preedinte sau director general ntr-o organizaie. n suficiente situaii i posturile manageriale pot avea titulatura de director. Este de reinut c cele trei ipostaze umane ale conducerii organizaiei (care nu pot avea dect sens de preponderen i nu de exclusivitate) au un consistent numitor comun, determinat tocmai de specificitatea conducerii organizaiei (conducere uman direct pentru lider; conducerea, n sens de gestiune, a structurilor pentru manager; conducerea de ansamblu a organizaiei pentru conductorul propriu-zis). n interiorul acestui numitor comun se plaseaz ideile din subcapitolele urmtoare. 6.2. Conducerea sub impactul proceselor sociale contemporane Este tot mai evident c proiectarea conductorului i realizarea sa educaional se actualizeaz sub influena puternic a proceselor i tendinelor sociale de ansamblu. n esen, procesele i tendinele sociale genereaz, n fiecare etap, un profil distinct al conductorilor. Dincolo de intenia unei analize exhaustive, evidenierea succint a unora dintre aceste tendine este de real oportunitate. Lumea postbelic i societatea actual sunt marcate, pe de o parte, de universalizarea educaiei iar pe de alt parte, de accelerarea n profunzime a proceselor

81

schimbrii. Schimbarea este global, ntemeindu-se pe i antrennd schimbri sectoriale, de domeniu. Conducerea schimbrii ca atare a devenit o dominant a aciunii manageriale i a pregtirii educaionale a conductorilor de orice tip. Tendina scientizrii aciunii umane, a profesionalizrii de nivel tiinific a actelor productive i, totodat, profesionalizarea conducerii sunt, de asemenea, incontestabile. Prin creterea n complexitate i diversitate a organizaiilor, conducerea acestora nu mai poate zbovi pe terenul simplei intuiii i al empirismului; n consecin, conductorul modern se profesionalizeaz prin nvarea tiinei conducerii. Nu n ultimul rnd, conducerea i conductorul n lumea modern se subordoneaz i i ghideaz actele (sau cel puin aa ar fi normal s fie) potrivit unei table de valori. Imperativul moral este mai actual dect oricnd; veghea asupra riscurilor transformrii mijloacelor n scopuri nu este deloc inactual, cci toate scopurile sunt, n esen, umane. Integrat fluxului rigorilor privind schimbarea i adaptabilitatea, conductorul i remodeleaz matricea constitutiv i formativ. Modelul prestaiei sale profesionale tinde tot mai mult spre modelul cercettorului. Conductorul (managerul) devine un analist i i asum drept atribuii funcionale: nelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizaional. n arsenalul aciunii sale sunt incluse n mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimental. Managementul modern realizeaz o deschidere tot mai pronunat spre terapia divergenelor i a conflictelor, spre prentmpinarea i contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezisten la schimbare. Noul concept al sntii organizaionale include i dezvolt tehnicile de conducere n condiiile de incertitudine i risc, acestea fiind valori funcionale inevitabile proceselor de schimbare. Multitudinea rolurilor managerului modern nregistreaz reordonri i noi accente. Firete, au fost i sunt importante rolurile relaionale, informaionale i cele decizionale. n cadrul acestora, ca reacie la presiunile schimbrii, tot mai mult apare n prim plan dimensiunea inovatoare a aciunii manageriale. Este simptomatic i benefic faptul c managerul care dorete (dator fiind, n fond) s inoveze, iniiaz un proiect i l oblig pe ceilali s se raporteze la el. Angajarea n inovare, n creaie, solicit managerului transformarea obinuinelor existente - propriile obinuine i obinuinele celor ce alctuiesc reeaua uman a organizaiei. Schimbarea existenial i perceperea ei consider Stephen Covey55 reprezint un proces ascendent. Schimbarea existenial transform percepia, care la rndul ei modific existena i aa mai departe, realizndu-se o dezvoltare ntr-o spiral ascendent. Lucrnd asupra cunotinelor, deprinderilor i dorinelor se pot atinge niveluri noi de eficien personal i interpersonal, aceasta ns doar n msura n care se renun la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentic la nceput, i tot mai mult de pseudo-securitate odat cu nghearea obinuinelor n formele lor primare mai muli ani. n concluzie, noile presiuni ale mediului profesional i social impun organizaiei i conductorului concentrarea asupra a dou funcii eseniale (care pot genera structuri distincte n cadrul organizaiei): diagnoza i proiectarea- dezvoltarea. Schimbarea i permanenta adaptare n toate dimensiunile i n ansamblul implicaiilor posibile (de la
55

Stephen Covey, Etica liderului eficient, Bucureti, Editura Alfa, 2000

82

pregtirea profesional pn la aspectele morale) nu pot rezulta dect din cunoaterea riguroas i construcia prospectiv lucid. S-a sugerat, cu ndreptire, c nucleul etic al aciunii manageriale are o importan vital. Construirea unui mediu organizaional etic impune un filtru axiologic n raport cu toate deciziile, practicile i scopurile managerului i ale organizaiei. Se pot da exemple de practici nocive pentru organizaie, practici n cazul crora se impune terapia etic: - formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se ncearc surmontarea sau minimalizarea distinciei dintre bine i ru (cu situaia-limit n care se procedeaz cu brutalitate la substituirea reciproc a celor dou valori morale polare); - manifestarea distorsionat a sindromului loialitii, ataamentul fa de organizaie intrnd n discordan cu datoria fa de adevr: este poate una din cile cele mai sigure de a submina din interior o organizaie, falsa solidaritate de grup genernd direct i ireversibil implozia organizaional; - nu mai puin nociv este obsesia imaginii"; adevrul este rstlmcit, scopurile de perspectiv ale organizaiei fiind sacrificate pe altarul percepiei imediate, al prestigiului facil; - aceleai resorturi determin i fluctuaia condiiei etice a conductorului, susinerea nevoii de realizare prin practici contrare intereselor de fond ale organizaiei. Busola etic a organizaiei i conductorului trebuie dobndit i meninut prin presiuni etice organizate, reductibile n esen la regula de aur potrivit creia nimeni nu este deasupra legii. 6.3. Personalitatea i comportamentul liderului Dup cum observ, la nceputul anilor 80, Donelson R. Forsyth56, noiunea de conducere a fost un obiect de studiu perpetuu pentru cercettorii din domeniul tiinelor socio-umane. n opinia autorului, n aceast privin s-au acumulat n timp, idei eronate, cele mai frecvente dintre acestea fiind: 1. A conduce nseamn a controla- unii lideri politici din istoria modern au ncercat s acrediteze ideea c a conduce presupune n mod necesar manipularea, obligarea, determinarea subordonailor la supunere indiferent prin ce mijloace. Termenul de lider, afirm autorul american, ar trebui s fie atribuit indivizilor care reprezint interesele unui grup cu consimmntul grupului respectiv. La remarca lui Forsyth s-ar putea aduga o alta, aceea c ideea liderului constrngtor, n afar de faptul c reprezint o schematizare excesiv, a fost demontat de istoria modern care a cunoscut o ascensiune a stilurilor de conducere democratice. 2. Liderul nnscut- o alt idee, destul de larg rspndit, este acea c abilitatea de a conduce decurge dintr-o serie de caracteristici nnscute; cu alte cuvinte, conducerea este un talent, la fel cu talentul de artist plastic sau de solist de oper. Totui, cercetrile au invalidat aceast concepie despre lideri nnscui, indicnd mai degrab c abilitatea de

Donelson R. Forsyth, Group dynamics, 2nd ed., California, Brooks Cole Publishing Company, Pacific Grove, 1990, p. 211-248

56

83

a conduce este ctigat prin practic, influena factorilor situaionali prevaleaz asupra celor genetici. 3. Exist o formul ideal a leadership-ului. Corolarul popular al conceptului de lider nnscut este c un lider bun ntr-o anume situaie se va dovedi un bun lider i n alt situaie; deci, ar exista o formul universal care ar prezice eficiena conducerii. ns, admind aceast ipotez, se subevalueaz influena circumstanelor n determinarea eficienei liderului; experiena nu confirm aceast concepie (dei, dup cum se va vedea mai jos, o serie de teoreticieni reputai, cum ar fi Blake i Mouton, au subscris la aceast idee combtut de Forsyth). 4. Leadership-ul este rspunsul universal n orice situaie credina c un lider capabil poate schimba n bine destinul unui grup este ntemeiat parial; lundu-se ns n considerare i contribuia la performan a membrilor grupului devine evident faptul c personalitatea liderului sau stilul de conducere nu sunt singurii factori prin care se poate depi o situaie defavorabil. S presupunem, consider autorul american invocat mai sus, c, n fond, conducerea este un proces reciproc, tranzacional i transformaional prin care indivizilor li se permite s influeneze i s motiveze pe ceilali pentru promovarea scopurilor individuale i de grup. Aceast definiie poate fi descompus n componentele sale: conducerea este o relaie reciproc, fluid, dinamic, implicnd ajustri continue ntre trei elemente : sistemul, liderul, subordonaii; conducerea este un proces de schimb social, prin care liderii i angajaii ofer timp i efort n schimbul unor beneficii materiale i sociale; conducerea este un proces de transformare; liderul eficient intensific motivaia, ncrederea i satisfacia membrilor grupului; relaia lider-membru este o interaciune bazat pe cooperare, caracterizat prin influen legitim, nu prin putere autocratic; de cele mai multe ori, liderul este ales n mod voluntar; conducerea este un proces de adaptare i de conjugare a scopurilor individuale i organizaionale. Trsturi de personalitate ale membrilor echipei de conducere. Dei nu se pot trage concluzii absolute privind corelaiile dintre trsturile de personalitate i comportamentul de conducere, totui unele trsturi de personalitate par a fi mai strns legate de conducere dect altele. Au fost fcute cercetri57 care au ncercat s determine ce trsturi fizice sau personale se coreleaz cu postura de lider (manager, conductor). .Trsturi fizice. Exist tendina de a se asocia conducerea cu nlimea fizic, dar practica arat c, n mod cert, aceasta nu este o cerin preliminar pentru conducere. De asemenea, greutatea nu poate fi considerat o variabil relevant. n schimb, vrsta pare a fi o astfel de variabil. Dei n situaiile informale, liderii pot fi mai n vrst, mai tineri sau de aceeai vrst cu subordonaii lor, studiile asupra conducerii politice sau n afaceri sugereaz c cei aflai n poziii de conducere este mai probabil s fie mai n vrst. Msurtorile efectuate n registrul oficial american arat c mai puin de 10% din directorii executivi au sub 30 de ani, iar 74% au peste 50 de ani. Unul dintre motivele acestei structuri pe vrste ar putea fi faptul c avansarea pe scara ierarhic dureaz o
57

ibidem

84

perioad mare de timp n majoritatea organizaiilor, dar argumentul cel mai invocat este acela c, n mod tradiional, se asociaz vrsta cu nelepciunea i cu experiena. 1. Genul. Dei n ultimii ani tot mai multe femei ocup funcii de conducere, decalajul nte genuri nu a disprut. Cercetrile efectuate pe grupuri de dimensiuni mici au demonstrat c numrul brbailor-lider este mai mare dect numrul femeilor-lider. De asemenea, brbaii i femeile se comport diferit n funcie de sarcina de lucru; s-a constatat tendina ca brbaii s devin lideri cnd sarcinile grupului implic abiliti asociate n mod tradiional cu genul masculin, iar femeile s preia aceast poziie ierarhic atunci cnd sarcinile grupului presupun abiliti asociate cu genul feminin. 2. Inteligena. Un numr mare de studii a testat corelaia ntre capacitile intelectuale i calitatea de lider. n general liderii au un coeficient de inteligen mai mare dect media membrilor grupului pe care-l conduc. Un decalaj prea mare fa de membrii grupului ns, dei nu afecteaz cu nimic capacitatea i eficiena unui lider, creeaz probleme de comunicare i diferene de atitudini i valori. 3. Trsturi de personalitate. Analizndu-se mai multe studii, s-a ajuns la concluzia c liderii, fa de membrii grupului, manifest ntr-o mai mare msur trsturi ca adaptabilitatea, ascendena, asumarea responsabilitii, ncrederea n sine i sociabilitatea. Liderii manifest mai degrab abilitatea de a observa nevoile i scopurile unui grup constituit i de a ajusta perspectiva proprie n funcie de aciunea grupului. 4. Abilitatea de a ndeplini sarcinile. Numeroase cercetri demonstreaz c indivizii competeni, cu abiliti tehnice i de lucru, sunt mai des recunoscui ca lideri. n 35% din cazurile citate n mai multe studii de specialitate, cel mai frecvent factor exprimat printre caracteristicile unui lider s-a referit la abilitile tehnice i de lucru. 6. Rata de participare. O variabil consistent legat de conducere este rata de participare la discuiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinztoare: persoana care vorbete cel mai mult n grup este cel mai probabil s devin lider. Mai mult, cel mai important e ct se vorbete (numr de remarce) i nu ce se vorbete (calitatea contribuiilor). Dei constatrile privind rolul cantitii participrii par paradoxale la prima vedere, ele capt sens dac sunt analizate dintr-o perspectiv atribuional. Rata nalt de participare sugereaz c individul este interesat de grup i, prin urmare, are dreptul s-i influeneze pe alii. Calitatea nu este pozitiv corelat cu conducerea dect dac persoana competent demonstreaz dorina sa de a mpri resursele proprii cu grupul i este perceput ca ncercnd n mod serios s contribuie la obiectivele grupului. n ciuda faptului c exist multiple modaliti de desfurare a muncii de conducere, s-a ncetenit ideea prezenei a dou activiti comune pentru toi managerii: Agenda-setting - activitate continu a managerilor. Se refer la o serie de elemente sau de linii directoare cuprinznd obiective, planuri, strategii, idei, decizii ce urmeaz a fi luate i prioriti de aciune care vor asigura atingerea rezultatelor estimate. De exemplu, planul strategic al unei universiti este de a se clasa ntre primele trei centre de nvmnt superior din ar, pentru urmtorii zece ani. Managerii responsabili cu atingerea acestui obiectiv vor avea o agend continu i flexibil pentru a transforma obiectivul stabilit n realitate. Crearea de reele presupune interaciunea managerilor cu ali indivizi i stabilirea unei reele bazat pe relaii de cooperare. Aceste reele se regsesc n afara

85

structurii formale a organizaiei. Adesea, ele includ un mare numr de persoane, dintre care muli se adaug superiorilor, dar i indivizi i grupuri din afara instituiei. ntlnirile asigur schimbul de informaii despre o serie ntreag de subiecte, i asta ntr-o perioad scurt de timp. O caracteristic important a crerii de reele este stabilirea i meninerea contactelor care pot contribui la realizarea obiectivelor din agend. n concluzie, pentru cei interesai s devin lideri n grupul lor, cel mai bun sfat pe care un cercettor l poate da este ca ei s ndeplineasc ateptrile membrilor grupului n msur ct mai mare. Dac, dimpotriv, cineva dorete s evite conducerea, trebuie s acioneze pentru a demonstra c nu are calitile pe care grupul le valorizeaz la un lider. 6.4 Putere i influen n organizaii Din punct de vedere al demersului teoretic, puterea a fost o noiune corelat exclusiv cu sfera politic. n ultimele decenii ns, o serie de analize au evideniat faptul c puterea (i strategiile pentru dobndirea puterii) reprezint, de fapt, o prezen constant n viaa social. Claudette Lafaye58 sintetizeaz postulatele i conceptele acestui curent teoretic. Autorii care au ntreprins primele ncercri de teoretizare sunt Michel Crozier i Erhard Friedberg, care au plecat de la cteva presupuneri privind rolul actorului social n organzaie: - actorul are o oarecare marj de libertate, indiferent ct ar fi regulile de constrngtoare; - exist mecanisme care structureaz cmpul de aciune al acestora; - scopul actorilor este de a dobndi putere n cadrul organizaiilor; - raionalitatea actelor actorilor este una limitat. Pornind de la aceste presupuneri, autorii francezi definesc cteva concepte, cum ar fi strategie (noiune pur operaional, nu desemneaz neaprat un plan intenional, ci regulariti, comportamente frecvente identificate de observator), sistem concret de aciune (aici nu n sensul analizei sistemice sau funcionale, ci se refer la rezultatul acelor comportamente identificate n cadrul strategiilor). n fine, puterea, conceptul central al abordrii de acest tip, nu este reductibil la raporturile pe vertical, ci i are originea n capacitatea actorilor de a repera i exploata sursele de incertitudine existente. Aadar, puterea nu este un atribut ci o relaie dezechilibrat care presupune schimbul i negocierea. Actorii organizaionali nu se angreneaz nt-o astfel de relaie pentru a-i etala forele ci pentru a-i atinge scopurile. Organigramele i regulamentele sunt, din acest punct de vedere, instrumente prin care se ncearc limitarea libertii de joc a actorilor n aceast sfer a influenei. Crozier i Friedberg identific patru surse de putere n organizaii: competena/specializarea, controlul relaiilor cu mediul, controlul circulaiei informaiei pe plan intern, i folosirea regulilor organizaiei. Aline Fortin59 are o alt perspectiv; plecnd de la conceptul de influen (modificarea printr-un agent social a sistemului conceptual, a reaciilor afective sau a comportamentului unui alt agent social) definete puterea ca fiind influena maximal pe
58 59

Claudette Lafaye, Sociologia organizaiilor, Iai, Editura Polirom, 1998, p. 44-49 A. Neculau (coord.), Pierre de Vischer, Dinamica grupurilor, Editura Polirom, 2001, p. 372-376, extras din R. Tessier, Y. Tellier, Changement planifie et developpement des organisations, vol.4, Montreal, Presses Universitaires de Quebec, 1991

86

care un agent o poate exercita asupra unui alt agent, ntr-un domeniu dat. Pornind de aici, va rezulta o alt tipologie a surselor de putere: puterea de expert se poate baza fie pe succesul dovedit n unele domenii, fie pe o anumit reputaie (de aceea, n mod oficial sau neoficial, persoanele influente dintr-o organizaie au de obicei reputaia de a ti s rezolve cele mai dificile probleme profesionale); puterea de informaie informaia poate deveni o surs de putere pentru persoanele care controleaz accesul celorlali la aceast informaie (acesta este unul dintre motivele pentru care unii lideri opun rezisten fa de informatizare, pentru c modernizarea tehnologic i liberalizarea comunicaional i priveaz de una din sursele de putere); puterea bazat pe for - este cea care provine din influena direct asupra sistemului motor al celui dominat i este mai puin folosit n zilele de astzi, n general doar cu ocazia conflictelor de munc violente; puterea de recompens conferit persoanei care dispune de mijloace de recompensare; ntr-o organizaie, aceasta aparine de obicei liderilor formali de la toate nivelurile; puterea de coerciie deinut de persoanele care dispun de mijloace de pedepsire (de obicei aceleai care dispun i de recompense); puterea de referin este cea care decurge din sentimentele pozitive pe care le are cel dominat fa de dominator; se bazeaz pe identificarea sau comparaia social i e asociat cu influena pe care o exercit grupurile asupra membrilor lor; puterea legitim este puterea conferit unei persoane n virtutea postului pe care l deine (despre acest tip de putere s-a discutat n capitolul anterior). Puterea de informaie i de expert se exercit cu consimmntul celui dominat (care nu se simte ameninat dect n sistemul su conceptual). Din contr, puterea de recompens i de coerciie presupun c cel dominat ofer supunerea sa n schimbul ameliorrii (n cazul recompensei) sau meninerii (n cazul coerciiei) situaiei sale. n organizaiile contemporane rareori se ntlnete aceast form dur sau spectaculoas; se folosete forma atenuat a avertismentelor i recomandrilor. 6.5 Simetrie i asimetrie n organizaii. Echilibrul grup de conducere grup de lucru Considerentele privind simetria i, mai ales, asimetria n organizaii deriv din interpretarea conceptului de putere i din comentariile fcute asupra surselor de putere. Pentru a-i putea ndeplini obligaiile, organizaia atribuie persoanelor aflate n posturi de conducere: autoritate legitim, accesul preferenial la informaie, controlul resurselor (de aici recompensele i sanciunile). n aceast ordine de idei, se relev dou aspecte privind raportul simetrieasimetrie: unul dintre ele se refer la contraponderea pe care o reprezint grupul de lucru (care, dei lipsit de aceste surse de putere, trebuie s le poat controla oarecum prin prghii reprezentate de de reguli i statute) fa de grupul de conducere. Deci, ntr-o situaie normal, asimetria grup de conducere grup de lucru nu trebuie s fie una foarte pronunat.

87

 cellalt se refer la raportul surse de putere formal - surse de putere informal. Cu alte cuvinte, puterea de expert i puterea de referin nu sunt n mod necesar i oficial adjudecate de liderii formali; ele sunt nsuite de acetia numai datorit unor strategii sau nsuiri personale. Ca o recomandare pentru deintorii formali ai puterii - este de evitat situaia n care se construiete un paralelism al surselor de putere ntre axa formal (care ar deine doar puterea de informaie, i puterea de recompens i de coerciie) i o ax informal oarecare (ce ar concentra puterea de expert i pe cea de referin). n anumite condiii, o astfel de situaie ar putea duce i la plasarea unui semn de ntrebare asupra puterii legitime se poate ajunge la rsturnarea axei formale i la situaia (care s-a petrecut n realitate n unele organizaii, de altfel) n care liderii informali devin lideri formali. n sprijinul ideilor de mai sus se situeaz i afirmaiile din studiul amintit60. Aline Fortin ia n discuie unele idei privind rolul i repartiia puterii, combtnd o parte dintre ele. - administratorul atotputernic liderii i managerii nu pot fi despotici, ntruct regulamentele (care reproduc pe scar mai mic forma de organizare democratic, subl.ns.) nu le permit s dispun n orice condiii de resursele existente; pe de alt parte exercitarea autoritii are loc cu asigurarea cooperrii angajailor n vederea ndeplinirii scopurilor organizaiei; - subordonaii prejudiciai nu numai c repartiia responsabilitilor dintr-o organizaie confer contra-putere subordonailor, dar acetia recurg la diverse tactici spre a o dezvolta: i accentueaz dependena pentru a descuraja exercitarea autoritii, formeaz coaliii sau recurg la veritabile strategii de seducie; - democratizarea organizaiei este posibil doar pn la un punct, ntruct eliminarea puterii nu este posibil: puterea este un pre care trebuie pltit pentru a se evita haosul i a se face posibil conducerea formelor organizate; - ierarhia piramidal nu corespunde aproape niciodat distribuiei reale a puterii; grupurile informale i centrii lor de putere joac un rol important n viaa organizaiei; - n unele cazuri poate aprea o putere paralel cu cea formal - la a crei constituire conduc factori precum: abundena i complexitatea metodelor i regulamentelor, repartiia echivoc a responsabilitilor, ambiguitatea sau absena informaiei. Toate argumentele aduse mai sus sunt valabile doar pentru organizaiile din societile democratice. n cazul societilor totalitare, are loc o infuzie de la nivel macrosocial la nivel organizaional n ce privete: creterea pe vertical a ierarhiei piramidale, accentuarea controlului informaiei, accentuarea puterii formale i a prerogativelor ei, creterea n intensitate a puterii de coerciie fa de puterea de recompens ceea ce face ca termenii discuiei privind puterea i echilibrul s se schimbe n mod radical. 6. 6.Orientri polare ale comportamentului de conducere Analiza organizaional integreaz demersul privind conducerea organizaiei ntrun complex problematic ce reuete s cuprind performana organizaiei, starea organizaiei i procesualitatea acesteia.
60

idem, p. 387-390

88

n urma unor cercetri realizate la Universitatea din Ohio61 s-a elaborat un model al comportamentului de conducere caracterizat de dou dimensiuni: - comportamente orientate spre relaii (centrate pe consideraia fa de oameni, meninerea grupului, ncredere reciproc, disponibilitate n luarea deciziilor); - comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe iniiativ n ndeplinirea sarcinilor, comportament controlat, monitorizarea comunicrii, reducerea ambiguitii obiectivelor). De fapt, conducerea are o natur dubl, ambele dimensiuni fiind pri eseniale ale rolului de conducere. Pe baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor organizaii, Mintzberg62 va clasifica activitile eseniale ale managerilor de vrf. Munca managerului poate fi corect prezentat n termeni de roluri variate sau de seturi organizate de comportamente asociate postului. Mintzberg recunoate c cei care conduc au o autoritate formal asupra grupului pe care l au n subordine, ceea ce duce la deinerea unui status special n cadrul organizaiei. Ca rezultat al autoritii formale i al statusului, activitile manageriale pot fi grupate n trei categorii: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale. Rolurile interpersonale reprezint relaiile managerului cu ceilali, ca efect al statusului i autoritii. 1. Rolul de reprezentare este cel mai de baz i simplu dintre rolurile manageriale. Managerul este un simbol i reprezint organizaia la nivel formal. El este implicat n situaiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite aciuni ca necesitate social, el este cel care trebuie s-i gseasc timp i pentru persoanele care vor s aib acces la vrful organizaiei. 2. Rolul de lider se numr printre cele mai importante i se regsete la toate nivelurile activitilor manageriale. n virtutea autoritii cu care este investit, managerul este responsabil pentru selecionarea angajailor, pentru motivarea i ndrumarea lor. 3. Rolul de legtur presupune relaiile managerului cu indivizi sau grupuri din exteriorul organizaiei. O parte important din activitatea managerului este stabilirea de legturi ntre organizaie i mediu. Rolurile informaionale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului. 4. Rolul de monitorizare - managerul caut i primete informaii (formale sau informale, din surse externe sau interne) n baza crora el apreciaz modul de funcionare a organizaiei i starea mediului n care i desfoar activitatea. 5. Rolul de diseminator managerul transmite informaii ctre exterior (prin rolul de legtur) i spre interior (n baza rolului de lider). Informaia poate s fie factual sau s transmit judeci de valoare. 6. Rolul de purttor de cuvnt managerul devine autoritatea formal n cazul transmiterii de informaii ctre exterior, fie c este vorba despre consiliul de directori sau ali superiori, fie c are de-a face cu publicul larg (furnizori, clieni, guvern, pres).
61 62

apud A Neculau i P de Visscher, Dinamica grupurilor, Iai, Editura Polirom, 2001, p. 335 Mintzberg, Inside our strange world of organisations, London, Collier MacMillan Publishers, 1989

89

Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotrri strategice pentru organizaie, n baza autoritii, statutului i accesului la informaii al managerului. 7. Rolul antreprenorial managerul iniiaz i planific schimbarea controlat prin exploatarea oportunitilor sau prin rezolvarea problemelor i acioneaz n sensul ameliorrii situaiei deja existente. Managerul poate avea un rol hotrtor n activitile de dezvoltare, sau poate delega aceast responsabilitate unor subordonai. 8. Rolul de ndeprtare a tensiunilor managerul reacioneaz dac apar situaii nedorite sau evenimente neprevzute. 9. Rolul de alocare a resurselor managerul folosete autoritatea formal pentru a decide unde este nevoie de efort suplimentar, i n ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El decide asupra programului de lucru i autorizeaz hotrrile nainte de implementare. 10. Rolul de negociator presupune participarea la activitile de negociere cu ali indivizi sau organizaii, n baza autoritii, credibilitii, accesului la informaii i responsabilitii alocrii resurselor, specifice managerului. Acesta este unul dintre numeroasele tipuri de abordare a activitilor managerului. Cele zece roluri nu sunt uor de identificat n practic, ele formnd un tot unitar. Dac unul dintre roluri este afectat,ntreaga performan a managerului are de suferit. Cele zece roluri prezint managerul ca fiind un specialist ce are de ndeplinit un set special de activiti. Mintzberg susine c activitatea practic demonstreaz existena tuturor rolurilor n activitatea oricrui manager. Exist, totui, critici aduse acestui model - rolurile sunt lipsite de specificitate, iar unele elemente aparinnd unui rol se repet i n cazul altora. Dimensiuni distincte, strns corelate, dei derivnd din modele explicative diferite asupra organizaiei, cele dou tipuri de comportamente (orientare spre sarcin i orientare spre proces) impun un raport de echilibru. Obiectivele eseniale pentru viaa organizaiei se realizeaz doar prin oameni, prin aciunea acestora. Cuplarea funcional a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de baz a conducerii i conductorului. ntr-un sens mai larg, trebuie remarcat c orientrile moderne privind organizaia i eficacitatea organizaional se susin printr-o deplasare a abordrii dinspre indicatorii de stare spre indicatorii de proces. Managementul organizaional susine tot mai explicit i convingtor faptul c managementul organizaiei moderne nu acioneaz doar pentru obinerea performanei preconizate, ci i, cel puin n egal msur, pentru meninerea i dezvoltarea capacitii organizaionale de a obine performana. Pentru aceasta, tot mai mult, n prim plan se afl dezvoltri teoretice i experimentale privind adaptarea, flexibilitatea i sntatea organizaional. Organizaia ca atare este tot mai mult vzut ca o structur de tip rezolvare de probleme, performana ei rezultnd nu doar din msura n care produce ceva (bunuri, servicii, idei etc.), ci mai ales din capacitatea de a se adapta, de a soluiona problemele generate de medii nglobante tot mai dinamice. n chip pe deplin firesc, prin prisma acestor exigene se proiecteaz i profilul conductorului. i n aceast perspectiv esenial este tot paradigma eficacitii, capacitatea conductorului de a construi i susine puterea de performan a organizaiei. Stilurile clasice de conducere, stilul pragmatic, cu perspectiva sa structural-funcional i preponderent macro-organizaional i stilul uman, cu dezvoltrile sale prioritar umane i

90

interumane, se contopesc n orientarea stilului adaptativ. Dilema organizaional nu poate fi depit dect prin echilibru, printr-o permanent i lucid adaptare la condiiile schimbtoare ale mediului social. Nzuina spre conductorul ideal, spre cel mai bun stil de conducere este neproductiv. Esenial este ca proiectarea conductorului, fundamentarea i realizarea sa educaional s ofere rspunsuri optime solicitrilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajeaz. 6.7. Stiluri de conducere Dincolo de disputa privind caracteristicile de personalitate ale liderului, i dincolo de aseriunile privind comportamentul cel mai indicat pentru a atinge eficiena maxim, au existat numeroase ncercri de a clasifica stilurile de conducere. Dac se definete stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv i social de luare a deciziilor n cadrul unei organizaii, este necesar n continuare conturarea unor dimensiuni ale acestora: Practicile de decizie. Dup cum reiese din definiia anterioar, aceasta este dimensiunea cea mai elocvent i totodat criteriul de ncadrare a stilului de conducere n majoritatea tipologiilor; Competena. Este o variabil important, care poate fi abordat n mai multe sensuri: Competena profesional se refer strict la competena managerului (liderului) n domeniul de specialitate pe care este profilat organizaia; Competena organizatoric se refer la calitile managerului (liderului) n privina formrii de echipe adecvate, a elaborrii unor strategii de selectare i de motivare a angajailor, de formare a unei structuri n care s fie plasat omul potrivit la locul potrivit; Competena social-uman sensul cel mai puin dezvoltat, dar n ultim perioad considerat cel mai important; practic, acest sens se refer la modalitatea de a interaciona cu ceilali membri ai organizaiei, la capacitatea liderului de a ntreine o atmosfer colegial, de a preveni i rezolva conflictele de munc; Atitudinea fa de obiectivele colective ale grupului de munc. Pe aceast dimensiune se pot nregistra mai multe poziii posibile, de la liderul care se identific total cu scopurile organizaiei pn la cel care folosete organizaia i resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii; Tehnicile de motivare. Dup cum s-a vzut n capitolul anterior, strategiile de motivare pot fi preponderent extrinseci, preponderent intriseci, sau se pot realiza diverse combinaii ntre cele dou tipuri de motivatori. Atitudinea fa de angajat se poate nscrie ntr-o gam divers de posibiliti, de la liderul intransigent (care cere angajailor s-i lase probleme personale la poarta ntreprinderii) pn la liderul paternalist (care folosete interesul fa de oameni ca pe o moned de schimb, instituind un pact ntre eful nelegtor i angajatul contiincios) i n fine, pn la liderul centrat necondiionat pe om. Observaii privind evoluia n timp a stilurilor de conducere

91

n timp, s-a nregistrat o tendin clar, net, de democratizare a stilurilor de conducere. n al doilea rnd, locul mijloacelor formale ale autoritii a fost luat de tehnici de motivare din ce n ce mai complexe. n fine, n privina abordrii manageriale, s-a nregistrat un balans de la centrarea pe sarcin la centrarea pe relaii i, n mod corelativ, o cretere a complexitii interaciunii att ntre angajai, ct i ntre lideri i angajai. n viziunea adepilor teoriilor contextualiste, n anumite contexte, stilurile de conducere diferite sunt mai eficiente, deci problema managerial central nu este de a gsi un stil eficient universal, ci de a adapta stilul la condiii. n ultim instan, stilurile nu sunt tehnice, ci stiluri de lucru cu angajaii; varietii umane a echipelor de munc trebuie s i corespund stiluri de conducere flexibile. Modelul conjunctural formulat de Fiedler63 pune n discuie tocmai aceast problem a situaiei de grup, corelnd-o cu unele caracteristici personale ale liderului. n acest context, n structurarea stilului de conducere intervin variabile ca incertitudinea (situaie controlabil/necontrolabil), sarcina de lucru (clar/ambigu), poziia de putere a liderului (slab/intens) i stilul motivaional al liderului. Ca valori ale acestei din urm variabile s-au adoptat motivarea pe relaii i motivarea pe sarcin, iar apartenena la una din cele dou categorii s-a stabilit prin aplicarea scalei LPC - Scala celui mai puin dorit coleg de munc (Least Preferred Co-worker Scale). Rezultatele studiilor fcute de Fiedler au confirmat relaia anticipat ntre stilul motivaional al liderului i performan. Astfel, n situaii cu grad sczut de incertitudine (situaii controlabile favorabil de ctre lider) este mai eficient stilul motivat pe sarcin, iar n situaii cu grad mare de incertitudine este mai eficient stilul motivat pe relaii. Stilurile se inverseaz dac tipul de situaie considerat se combin cu o sarcin de lucru ambigu (nestructurat). Modelul lui Fiedler a fost ndelung discutat; s-a contestat relaia ntre variabile, construirea scalei LPC sau ntreaga metodologia aplicat. Totui, una din calitile modelului a fost c a generat programe de instruire care urmresc ca liderul s modifice coordonatele situaiei de grup astfel nct s se armonizeze cu stilul motivaional personal. Problema alternativei ntre centrarea pe sarcin i centrarea pe relaii a fost intens dezbtut. Fiecare dintre cei doi factori, n mod independent, corela cu performana; deci, ntrebarea care se punea era care este formula ideal destinat a fi adoptat de liderul unei organizaii eficiente. S-a elaborat grila managerial64 ce clasifica stilurile de conducere pe dou axe rectangulare, preocupare pentru producie(axa orizontal) i preocupare pentru structur(axa vertical) dup valorile atribuite fiecreia dintre cele dou variabile, pe o scal de la 1, preocupare sczut la 10, preocupare crescut. Se obineau astfel 81 de poziii posibile, fiecare reprezentativ pentru un stil de conducere, dar autorii caracterizeaz cele patru poziii extreme i pe cea medie.

63

apud A. Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor texte de baz, Iai, Editura Polirom, 2001, p. 346 64 Robert Blake i Jane Mouton, The New Managerial Grid, Houston, Gulf Publishing Company, 1978, p.11

92

1.9
8 7 6 5

9.9

5.5
4 3 2 1

1.1
Sczut Preocupare pentru producie

9.1
Crescut

Spre exemplu, stilul 1-1 era caracteristic unor lideri apatici, lipsii de interes att n privina produciei ct i n privina subordonailor. Stilul 9-1 era centrat preponderent pe structur i pe producie (liderul avea capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv situaia, de a stabili i formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite n cursul procesului de lucru); dimpotriv stilul 1-9 era centrat pe angajat (liderul constituia un liant pentru grupurile informale de angajai, era un factor cheie n prevenirea eventualelor conflicte). n fine, stilul 5-5 caracteriza o ncercare de a menine echilibrul ntre performan i afectivitatea angajailor, iar stilul 9-9 era unul care

93

valorifica att potenialul participativ al angajailor ct i pe cel productiv. n consecin acest ultim stil este considerat de autori cel mai eficient, dar dup cum putem observa este i cel mai sofisticat, ntruct ar fi necesar o veritabil tehnologie de laborator n formarea unor lideri care s valorifice la maximum att relaiile cu membrii ct i resursele i tehnologiile organizaiei. Dup cum se vede, grila managerial nu lua n considerare deloc contextul n care se exercit stilul de conducere; acest aspect a fost criticat, deschizndu-se calea spre alte abordri teoretice. O alt teorie situaional a fost formulat de Blanchard i Hersey65. Ei sugereaz c acordul dintre stilul de conducere i nevoile grupului este determinat de gradul de maturitate al respectivului grup. Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcin. Pe msur ce grupul se maturizeaz liderul poate s adopte un stil caracterizat simultan de ambele orientri. n grupurile cu o maturitate medie e mai eficient stilul orientat spre relaii, n timp ce pentru grupurile mbtrnite cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor sczut la ambele orientri.) Deci, pe toat durata vieii unui grup de munc, este indicat ca liderul s adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate de termenii comunicare, persuasiune, participare i delegare. Alte tipologii privind stilurile de conducere Cea mai simpl tipologie a stilurilor de conducere a fost realizat n 1938, cu trei componente: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic i stilul de conducere permisiv (sau laissez-faire)66. Ca o consecin, un experiment a lui K.Lewin, W.Lippitt, R White a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de cteva concluzii distincte: pe termen scurt, productivitatea n cazul stilului de conducere autoritar i democratic este comparabil i se situeaz la un nivel ridicat, pe cnd n cazul stilului permisiv productivitatea este sczut; satisfacia angajailor este mai ridicat n cazul stilului democratic, angajaii fiind mai prietenoi i mai orientai spre grup; n cazul stilului de conducere autoritar, se nregistreaz un potenial conflictual ridicat n colectivul de lucru i o agresivitate disimulat din cauza frustrrii angajailor; eficiena stilului autoritar se menine numai dac e corelat cu un control strict; atunci cnd liderul autoritar prsete locul de munc, lucrul nceteaz, ceea ce nu s-a ntmplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire. O alt tipologie, cu patru componente, a fost realizat de Rensis Likert67: 1. Stilul autoritar-opresiv este cel n care variabila dominant este supunerea; liderul poate avea o competen profesional sczut n ce privete domeniul respectiv. Autoritatea nu se deleag, structura managerilor de linie e reprezentat de un cerc de efi de departament obedieni. Folosete motivatorii extrinseci, este inflexibil n legtur cu
65

Adrian Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamicagrupurilor, Bucureti, Editura Polirom, 2001, cap. Leadersip, Donelson forsyth, p. 351 66 idem, p. 352 67 Rensis Likert, New patterns of management, New York, McGraw Hill, 1961

94

programul i cu alte detalii, i aplic sanciuni dure (cum ar fi concedierea), n mod arbitrar. 2. Stilul autoritar-obiectiv este cel n care variabila dominant este competena. Liderul care adopt acest stil este excesiv de raional, lipsindu-i disponibilitatea pentru contacte umane, care evalueaz rezultatele n mod obiectiv i organizeaz cu o precizie ireproabil procesul de producie. Acest tip de lider se implic extrem de mult n producie (i implicit n organizaie) i de aceea nu deleag autoritatea. Din punct de vedere informal, se situeaz la o oarecare distan de colectiv, deci se vor stabili relaii diadice conductor - fiecare membru al echipei; aceast caracteristic se coreleaz i cu o viziune asupra angajailor ca fiind instrumente docile i neproblematice. 3. Stilul democrat-consultativ are ca variabil dominant relaiile umane. n acest caz, funcia de conducere se mbin cu funcia de execuie; consultrile cu membrii grupului de munc sunt periodice i sistematice (dei sunt numai consultri oficiale, tip edin). Sunt folosii motivatorii de ambele categorii (extrinseci i intriseci), iar autoritatea se leag ntr-un mod bine reglementat. Este un lider preponderent raional, care ns nu pune accentul pe coeziunea grupului de munc. 4. Stilul democrat-participativ are ca variabil dominant ataamentul fa de organizaie. Liderul e mai curnd un mediator-organizator al grupului de munc i al procesului de discuiedecizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, n problemele care o privesc. ntre cele dou tipuri de structuri (formal i informal), predomin structura informal; liderul intervine cnd apar conflicte, pentru aplanarea lor. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greesc sunt ajutai de membrii grupului de munc s se corecteze. Autoritatea se deleag adesea, nu ntr-un mod riguros stabilit. Pentru a fi mai operant, tipologia lui Likert ar putea fi completat i cu: 5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca variabila dominant structura prestabilit. Liderul e un element simbolic, are rol de reprezentare n exterior a organizaiei i de simbol al organizaiei pe plan intern. Ele se mrginete n a furniza materialele informative angajailor i a marca momentul de nceput i de sfrit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funciona pe o structur stabilit anterior, cu poziii, modaliti de realizare a sarcinilor, sistem de sanciuni i recompense foarte clar. REZUMAT Creierul multiplu al unei organizaii cuprinde lideri, manageri i conductori. Liderii sunt cei care influeneaz direct oamenii n cadrul grupurilor, managerii gestioneaz structurile organizaiei, iar conductorul/grupul conductor guverneaz corelaia dintre misiunea organizaiei i mediul contraorganizaional. Conducerea organizaiilor i cei care exercit actele conducerii acioneaz n condiiile de accelerare a proceselor schimbrii, de profesionalizare a conducerii i de manifestare pregnant a imperativelor morale ale conducerii.Conductorul este un inovator, un profesionist capabil s genereze i s aplice soluii noi la problemele noi cu care se confrunt organizaiile. Analiza strategic se concentreaz asupra surselor i a tipurilor de putere n organizaii; de multe ori, reeaua de putere nu coincide cu reeaua ierarhic.

95

Comportamentele posibile de conducere au dou puncte polare: orientarea spre sarcin i orientarea spre relaii; pe baza acestei polariti s-au elaborat instrumente precum grila managerial menite s caracterizeze stilul liderilor. Stilurile de conducere sunt diverse; ele se pot ncadra n cea mai smpl tipologie (autoritar, democratic, laissez-faire) sau n tipologii mai complexe.
Esena muncii manageriale
Consiliul de directori (sau echivalent)

Determinarea obiectivelor i formularea politicilor organizaiei ca ntreg

Manageri

Implementarea deciziilor i punerea n practic a activitilor de realizat

Clarificarea obiectivelor Planificarea muncii Organizarea activitilor Direcionare i ndrumare Controlul performanei

Realizarea obiectivelor stabilite, respectnd politicile organizaiei

Concepte cheie: lideri, manageri, conductori; scientizarea, profesionalizarea i nvarea conducerii; etic managerial; putere i influen; orientare spre sarcin i orientare spre relaii ; stil autoritar, democratic, permisiv. Aplicaie rezolvat 1. Se presupune c se adopt cea mai simpl tipologie a stilurilor de conducere (stilul autoritar, stilul democratic, stilul permisiv). Pentru fiecare din urmtorii factori, determinai situaiile posibile - iar, pentru fiecare situaie, stabilii care stil de conducere e mai probabil s fie utilizat: a) competena; b) motivaia; c) competiia; d) resursele e) tipul de societate; f) tipul de sistem politic.
96

A.Soluie general a. Pentru variabila competen (cu referire doar la competena liderului), sunt posibile dou situaii: - cea n care liderul e competent n specializarea respectiv, caz n care e mai posibil s apar stilul democratic, ntruct un specialist contientizeaz complexitatea sarcinilor de ndeplinit i necesitatea muncii de echip pentru soluionarea tuturor dificultilor care apar; - cea n care liderul nu e competent, caz n care, n mod paradoxal, cel mai probabil va aprea nu stilul permisiv sau democratic, ci stilul autoritar, pentru c acest tip de lider caut s-i mascheze incompetena evitnd discuiile despre sarcinile de serviciu i lund singur decizii sau eventual consultndu-se doar aparent cu unii dintre subalterni; b. Pentru variabila motivaie, din multitudinea de situaii putem selecta dou: - n cazul n care sunt folosii preponderent motivatorii extrinseci, este mai probabil ca stilul de conducere s fie autoritar, ntruct n cazul acestui tip de mecanisme de motivare reelele de comunicare funcioneaz mai mult pe orizontal, n timp ce pe vertical exist un blocaj de comunicare, sau comunicarea este strict formal i orientat de jos n sus; - n cazul n care sunt folosii preponderent motivatorii intriseci, angajaii sunt stimulai mai mult prin atmosfera din grupul din munc sau prin elemente care in de tipul de sarcin, deci stilul de conducere va fi unul democratic sau unul permisiv (atunci cnd angajaii au grad mare de specializare i sunt pasionai de munca pe care o realizeaz); c. Pentru variabila competiie se pot lua n discuie dou situaii: - una n care competiia pe plan intern este puternic, caz n care coeziunea n echipa de lucru e slab, deci e mai probabil s apar stilul autoritar, conform principiului dezbin i guverneaz; - o alta n care competiia pe planul extern organizaiei e mai puternic, caz n care intr n funciune legea creterii coeziunii grupurilor n faa ameninrilor exterioare, deci e mai probabil s apar stilul de conducere democratic; d. Pentru variabila resurse, se pot considera dou extreme: - resurse rare (srace), caz n care liderul va concentra la nivelul su puterea i autoritatea de distribuire a acestor resurse, deci va adopta un stil autoritar; - resurse abundente, caz n care variabila nu va mai reprezenta un factor de determinare a unor interese divergente, deci se va adopta un stil democratic sau permisiv; e. Pentru variabila tipul de societate, se pot imagina dou cazuri: - fie o societate puternic stratificat, cu diferene mari de venit i stil de via ntre straturile sociale (aa cum pare s devin societatea romneasc), ceea ce va stimula apariia unui stil de conducere autoritar n multe organizaii, ntruct clasa inferioar pauperizat nu va avea la dispoziie suficiente oferte de lucru sau de reprofesionalizare; - fie o societate mai egalitar, cu o clas de mijloc solid, i n care nu exist diferene mari ntre clasa de jos i clasa de sus (modelul suedez), caz n care e mai probabil s apar stilul democratic; f. Pentru variabila tip de sistem politic, fr a mai considera situaiile posibile, se poate accepta ideea c tipul de organizare social i politic se reproduce la

97

nivelul organizaiilor, deci, de exemplu, n cazul unui regim totalitarist, liderii instituiilor/organizaiilor vor adopta un stil de conducere autoritar. B. Caz particular (soluie propus de studeni n cadrul seminarului) Dac se consider toate variabilele n afar de competiie i competen la un nivel mediu i constant, se poate obine un model bifactorial (variabilele se vor lua n discuie numai pentru angajai): + Competena angajailor A. stil permisiv C. stil permisiv i stil autoritar Raionament: a) n situaia n care competena angajailor se afl la un nivel ridicat, dar competiia pe plan intern e sczut (exist o delimitare clar a sarcinilor/seciunilor de lucru), stilul permisiv e cel mai probabil s apar, ntruct liderul unui astfel de tip de organizaie este tipul de simbol care are mai mult rolul de reprezentare a organizaiei dect rolul de acordare a sanciunilor/recompenselor sau mprire a sarcinilor; b) n situaia n care competena angajailor este la un nivel ridicat, iar competiia pe plan intern e intens (deci fie nu sunt clar delimitate responsabilitile fiecruia, fie accesul la resurse e inegal etc.), nu mai poate persista stilul permisiv, dar nici stilul autoritar, ntruct un colectiv de specialiti nu poate fi condus pe un interval mare de timp n manier autocratic; c) i d) n situaia n care competena angajailor este la un nivel sczut, nu se poate delega autoritatea i nu pot fi propuse soluii inovative sau idei de schimbare organizaional n sens ascendent, deci stilul autoritar e cel mai probabil s apar indiferent de variabila competiie, cu meniunea c, n cazul n care competiia pe plan intern este sczut, poate aprea i stilul permisiv. Teme pentru aplicaii 1. Evideniai 4-5 tendine sociale care au impact pe termen mediu asupra stilurilor de conducere n organizaiile romneti. Comentai efectul acestor tendine avnd n vedere i teoria contextual. 2. Realizai un portret-robot al liderului-tip al organizaiei romneti i, corelativ, un portret-robot al liderului organizaiei ideale. B. stil democratic + Competiia D. stil autoritar

98

3. Caracterizai stilul de conducere ce se practic n organizaia din care facei parte i ncercai s-l ncadrai n tipologia cu cinci componente descris n curs sau n grila managerial. 4. Pornind de la teoria situaional a lui Blanchard i Hersey (vezi 6.7) facei consideraii asupra adecvrii stilului de conducere la vrsta organizaiei/grupuluide lucru cruia i aparinei. Gril de autoevaluare 1. ntr-o organizaie, liderul este: a) persoana aflat n fruntea structurii sindicale; b) persoana nsrcinat cu relaiile cu mass-media; c) persoana cu cea mai mare influen n cadrul grupurilor de munc. Indicai singurul rspuns corect. 2. ntr-o organizaie, managerul este: a) eful organizaiei; b) persoana nsrcinat cu recrutarea i selecia noilor angajai; c) persoana care gestioneaz structurile i domeniile eseniale ale organizaiilor. Indicai singurul rspuns corect. 3. Enumerai celelalte tipuri de stiluri de conducere identificate de Likert: , autoritar-obiectiv, ., . 4. Printre ideile eronate cu privire la comportamentul de conducere s-au adugat i urmtoarele: a) relaia lider-membru este o interaciune bazat pe cooperare; b) a conduce nseamn a controla; c) a conduce nseamn a lua decizii; d) exist o formul ideal a lidership-ului.

Bibliografie 1. Mathis, Robert L., Panaite C. Nica, Costache Rusu - Managementul Resurselor Umane, Bucureti, Editura Economic, 1997; 2. Vlsceanu, Mihaela, - Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993; 3. Zorlenan, T., E. Burdu, G.Cprrescu - Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998.

99

4. De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coord.) Dinamica grupurilor, Bucureti, Editura Polirom, Bucureti, 2001

100

7. CULTURA ORGANIZAIONAL Obiective Parcurgerea acestui capitol ngduie: a) nelegerea componentelor, a genezei culturii organizaionale i a semnificaiei acestora n viaa organizaiei; b) cunoaterea principiilor de baz ale abordrii analitice, precum i ale abordrii comparative; c) exersarea capacitii de identificare a componentelor culturii organizaionale n organizaii de referin (organizaia de apartenen, alte organizaii cunoscute). Cultura arat Gary Johns reprezint un mod de via pentru membrii organizaiei. Chiar i atunci cnd cultura este puternic, acest mod de via poate fi dificil de citit i nvat de ctre neiniiaii venii din afar. Una dintre cile de a nelege o cultur este aceea de a examina simbolurile, ritualurile i povestirile ce caracterizeaz modul de via din organizaie. Aceste simboluri, ritualuri i povestiri reprezint mecanisme de nvare i consolidare a culturii pentru cei dinuntru(Gary Johns)68. ntruct cultura (sistemul de norme i valori) organizaiei observ Mihaela Vlsceanu este determinat de misiunea pe care o are de ndeplinit i nu de comunitatea n care aceasta este ndeplinit, tocmai prin mijlocirea propriei culturi organizaia va transcende comunitatea. Dac se va produce o ciocnire ntre valorile comunitii i cele ale organizaiei va triumfa cultura organizaiei. Dac nu s-ar ntmpla aa ar nsemna c organizaia nu-i poate ndeplini misiunea i deci nu-i poate aduce propria contribuie social n sprijinul comunitii i al societii, o contribuie de care depind ns toi membrii ei(Mihaela Vlsceanu)69. 7.1 Importana conceptului de cultur organizaional Importana acestui concept se relev n primul rnd din faptul c s-a constituit un curent teoretic ce ncearc interpretarea ntregii organizaii din prisma ideii de cultur organizaional70. O parte dintre studiile ncadrate n aceast tendin, rezultat al dezvoltrii unei literaturi manageriale de inspiraie sociologic, percep organizaia n experiena sa specific i ncearc s analizeze procesele, adesea incontiente, prin care se ajunge s se legitimeze modelul respectiv de existen. Imaginea standard a organizaiei n aceste studii este una creativ, bazat pe o cultur comun integratoare ce stimuleaz i valorific potenialul membrilor. Informaia circul rapid n toate direciile, nivelurile birocratice sunt minime, simbolurile statutare sunt reduse, comunicarea este deschis i informal, iar gradul de cooperare este mare. O alt parte a studiilor din acest curent pleac de la aceeai noiune ca punct central, dar cu o tent critic. R. Sainsaulieu71 arat c exist mai multe ipoteze pe care s-ar putea fonda conceptul: (1) existena unei culturi ca reunire a cmpurilor de reprezentare i a valorilor majoritii membrilor
68 69

Gary Johns, Comportamentul organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 285 Mihaela Vlsceanu, Organizaiile i cultura organizrii, Bucureti, Editura Trei, 1999, p. 19 70 Lucien Sfez (coord.), Dictionnaire critique de la communication, cap. Communication et organisation, Paris, PUF, 1993, p. 656-657 71 R. Sainsaulieu, Sociologie de lorganisation et de lentreprise, Daloz, Presse de la fondation nationale des sciences politiques, 1987, p. 206-208 101

organzaiei - nu e verosimil deoarece, dup cum o arat conflictele sindicale tensiunile din snul organizaiilor sunt destul de puternice; (2) n jocul actorilor intervin sistemele de reprezentri care sunt puternic difereniate de la individ la individ - deci iari nu poate fi vorba despre o cultur unitar; (3) organizaia este un loc de producere a sociabilitii i a unei identiti specifice tocmai prin articularea diversitii; (4) organizaia este o veritabil microsocietate capabil s instituie propriile reguli de funcionare social. Aadar, realitatea organizaional este dominat de eterogenitatea culturilor i subculturilor, nu are n mod spontan un aspect unitar. O miz major pentru organizaiile viitorului este de a construi o cultur a schimbrii, a negocierii i formrii permanente, n care raporturile sociale i procesele de nvare s evolueze continuu. Un concept corelativ celui de cultur organizaional este acela de identitate organizaional. Dintre autorii care l-au fundamentat, Schwebig72 face distincia ntre cele dou concepte plasnd cultura la nivel comportamental, iar identitatea la nivel de incontient; exist, observ autorul, organizaii cu identitate puternic i cultur slab. n aceast perspectiv una dintre responsabilitile conducerii unei organizaii este de a crea i ntreine printr-o politic adecvat, procesul de identificare cu organizaia. Parial, identitatea se fabric i din relaiile cu mediul, dar i datorit gestionrii pe plan intern. Si ali autori rein conceptul de identitate, dar fr a-l considera o entitate uor de fixat i gestionat, n acest sens accentund caracterul de construcie permanent i de fluiditate. Procesul identitar al organizaiei73 este n primul rnd un proces deschis, i n al doilea rnd unul convergent i de reproducere cultural (n sensul dat termenului de reproducere de Pierre Bourdieu). Nu numai c identitatea pare a deveni continuu, dar solidaritatea i sentimentele de apartenen sunt multiple att din punct de vedere al constituirii lor (prin negociere, fuziune, afinitate, retragere) ct i din punct de vedere al coninutului. Cultura organizaional, pentru a fi un factor de dezvoltare i nu de stagnare, ar trebui s se aplece asupra pluralitii diferenelor culturale interne i s le fac s coexiste. 7.2. Coninutul culturii organizaionale Aplicnd conceptul de cultur la organizaii, ne referim la ideile, credinele, tradiiile i valorile care i gsesc expresie n elemente cum ar fi stilul managerial dominant, felul n care sunt motivai membrii acestora, imaginea public etc. Organizaiile difer n ceea ce privete atmosfera, felul n care se lucreaz, nivelul energiei, orizontul individual toate acestea fiind influenate de istorie i tradiii, de situaia actual, de tehnologie etc. Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaionale; s-au formulat numeroase definiii termenului, fiecare dintre acestea evideniind anumite elemente componente ale acesteia. Cultura organizaiei poate fi vzut ca expresie a normelor i valorilor, ea reprezentnd acel tipar al valorilor i normelor care disting o organizaie de cealalt, desemnnd ceea ce este important pentru organizaia respectiv, aa cum arat M. Vlsceanu74. Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. i Richard W. Woodman75 analizeaz caracteristicile i dinamica culturii organizaionale. Potrivit acestor autori, cultura organizaional reprezint un model complex de convingeri i aspiraii mprtite de membrii si.

Lucien Sfez, Dictionnaire critique de la communication, Paris, PUF, 1993, p. 580 Sainsaulieu, apud Lucien Sfez, op. cit., p. 581 74 Mihaela Vlsceanu, Organizaiile i cultura organizrii, Bucureti, Editura Trei, 1999 75 Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. i Richard W. Woodman, Organization Behavior, Los Angeles, St. Paul West, 1989
73

72

102

Cultura organizaional include, potrivit acestor autori, urmtoarele elemente: aciuni comportamentale regulate care apar n interaciunea indivizilor, cum ar fi ritualuri i ceremonii organizaionale i limbaje frecvent folosite; normele care sunt mprtite/acceptate de grupurile de lucru din toat organizaia, cum ar fi un salariu bun pentru o zi de munc bun; valorile dominante impuse ntr-o organizaie, cum ar fi calitatea produsului; filosofia dup care se ghideaz politica organizaional n privina angajailor i clienilor; regulile pentru integrarea n organizaie pe care un nou venit trebuie s le nvee pentru a deveni un membru acceptat; sentimentul sau climatul care transpare ntr-o organizaie prin aspectul fizic i prin felul n care membrii acesteia interacioneaz cu clienii sau alte persoane din exterior. Nici una dintre aceste componente, luat individual, nu reprezint cultura organizaiei. Luate mpreun, ns, ele reflect i dau neles conceptului de cultur organizaional. La rndul su, E. Schein76 definete cultura organizaional ca fiind un tipar al presupunerilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit i dezvoltat ca urmare a nvrii n procesul confruntrii cu problemele inerente adaptrii externe i integrrii interne, presupuneri care au funcionat suficient de bine pentru a fi considerate valide de ctre membrii grupului i pentru a fi nvate de ctre noii membri ca modaliti corecte de a percepe, gndi i simi. Dorind s fundamenteze un model de analiz calitativ, presupune existena a trei niveluri de manifestare a fenomenului cultural n organizaii. Primul nivel este acela al artefactelor vizibile (ceremonii, ritualuri, obiceiuri, mituri, eroii organizaiei, limbaj i simboluri, documente oficiale, decor). Al doilea nivel este acela al valorilor individuale (aici se includ credinele i percepia ca dezirabile ale anumitor tipuri de cultur); n fine, al treilea i ultimul nivel este acela al presupunerilor de baz (acele valori care alctuiesc un tipar profund i stabil ce st la baza manifestrii comportamentelor). Elementele componente ale culturii organizaionale sunt: 1. Miturile i credinele - cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul, succese din trecut, oameni de baz ai organizaiei, acei vizionari care au transformat compania, care i-au dat o alt direcie. Aceste istorioare ajut noii angajai s-i formeze o idee despre semnificaia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizaiei pentru a i le putea nsui n vederea adaptrii la organizaie. 2. Sistemul de metafore i limbajul specific - acestea se refer la valorile de baz ale organizaiei. Multe companii pornesc n competiie prin a se asigura c au o deviz care s le permit s atrag atenia asupra lor i s monopolizeze piaa. n acelai timp, n cadrul fiecrei organizaii se vehiculeaz un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj; de multe ori se folosete laconic, sintetizat, neles numai de ctre membrii organizaiei. De asemenea, motourile sunt importante pentru membrii organizaiei. Criteriile de elaborare a unui moto: s transmit i s promoveze filosofia organizaiei; s aib mai mult un apel emoional dect unul raional; s nu fie un ndemn direct la loialitate, productivitate, calitate i la alte obiective organizaionale; s fie misterios pentru public, dar nu i pentru membrii organizaiei. 3. Simboluri, ceremonialuri, ritualuri - acestea arat ce este important de respectat n organizaie. Steagurile, sigla companiei .a. relev importana i locul pe care l ocup anumite idei sau evenimente. 4. Valorile i normele - sistemul de valori i normele de comportare sunt reflectate n strategii, structur, sisteme politice, reguli, proceduri, artnd ce este permis i ce nu este permis. Ele sunt trecute n comunicarea informal, de exemplu modul de structurare a organizaiei arat dac
Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francisco, Jossey-Bass, 1992, p. 233 i Coming to a new awareness of organizational culture, Sloan Management Review, nr.25 103
76

indivizii pot participa sau nu ntr-o manier critic la valorile sistemului. Chiar i mrimea organizaiei influeneaz semnificaia valorilor. Elaborarea unui logo corespunztor este o miz major pentru o organizaie, ntruct simbolul ales trebuie s funcioneze att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei, i totodat trebuie s fie adaptabil evoluiei spaiale i temporale ale activitilor. Logo-ul are un caracter metonimic i metaforic, este destinat s arunce o punte cvasi-permanent ntre organizaie i publicurile ei. Benoit Heilbrunn77 trateaz trei probleme importante pentru clarificarea conceptului: 1. Logo-ul ca mod de reprezentare ndeplinete urmtoarele funcii: analogie emblematic; funcie cumulativ i restitutiv (reunete membrii separai ai unei comuniti pentru salariaii care lucreaz la distan unii de alii); funcie de obiect totemic i relaional; logo-ul devine obiectul unei focalizri rituale manifestate n cadrul unor adunri care asigur coeziunea membrilor (iar n exterior logo-ul ptrunde n peisajul afectiv al indivizilor); logo-ul reprezint organizaia nu numai n sens substitutiv ci i n sens intensiv; funcie pragmatic, de a invita la aciune: logo-ul are o capacitate de exemplificare (ca i cum ar deine caliti proprii de for i putere, intrinseci organizaiei respective); 2. Logo-ul ca figur a identitii: este o ficiune care articuleaz dimensiunea temporal, narativ i identitar; nu se limiteaz doar la a face vizibil identitatea unei fiine colective, imateriale i schimbtoare cum este organizaia, ci este suportul aciunii reale a acestei identiti; 3. Logo-ul ca instrument de comunicare i se pot atribui toate cele ase funcii din modelul lui Roman Jakobson (expresiv, referenial, metalingvistic, fatic, poetic, conativ). La nivel aplicativ, recomandrile aceluiai autor78 pentru construcia unui logo sunt: - coerena: elementele lingvistice i iconice s trimit la o imagine coerent a organizaiei; - bogia semantic i emoional; - durabilitatea: n medie 10 15 ani; se modific atunci cnd semnificaia devine banal i nvechit sau nu mai reprezint fidel misiunea i proiectele organizaiei; - adaptabilitatea: trebuie s poat figura pe diverse suporturi, rmnnd lizibil n alb-negru i atunci cnd sunt modificate dimensiunile; - declinabilitatea: n cazul unei organizaii cu filiale, s poat denumi i aceste subdiviziuni; - reproductibilitatea: s reziste la aciuni de reducere i reproducere masiv (fotocopiere) pstrndu-i bogia semantic. Exist mai multe tipuri de logo79: logo-ul alphanumeric (logotipul) - creat pe baza unor elemente de tip lingvistic, poate prezenta doar numele firmei sau variante (iniialele sau o singur liter), sau un asamblaj de cifre i litere; logo-ul iconic (icotipul) se bazeaz fie pe elemente figurative (personaje, obiecte, animale, etc.), fie pe elemente non-figurative (sgeat, cerc, ptrat etc.); logo-ul mixt: cazul, adoptat cel mai frecvent, n care emblema rezult din asocierea elementelor lingvistice i iconice; cele dou tipuri de mesaj pot fi relaionate fie prin juxtapunere, fie prin legtur (elementele au ceva comun), fie prin ancorarea coninutului lingvistic n coninutul imagistic (sau invers) unul dintre mesaje are un coninut mai larg care se particularizeaz cu ajutorul elementului asociat. n concluzie, cultura organizaional trebuie neleas la dou niveluri:
77 78

Benoit Heilbrunn, Logo-ul, Bucureti, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice, 2002, p. 24-35 idem, p. 82-83 79 idem, p. 91-102 104

 partea mitic, de istorie, cea care include povestiri, eroi, simboluri, sloganuri i ceremonii; drumul pe care se afl organizaia, prezentul, care este indicat de strategii, structur, sisteme, conducere, reguli, norme, ndeletniciri etc.; managerul trebuie s nvee s conduc i aceste valori mprtite. Cunoaterea culturii organizaionale este necesar i util, ntruct constituie, probabil, unicul i cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizaii. Poate fi dificil pentru cineva att din interior ct i din afar s ptrund n cultura organizaiei, aceasta fiind deseori considerat drept un univers de convingeri, valori i concepii oferite odat pentru totdeauna i care este rareori declarat ori supus chestionrii, mai ales de cei care au o experien limitat n privina altor organizaii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea nelegere a comportrii colective este esenial, n situaiile n care este nevoie ca organizaia s se adapteze unor condiii schimbtoare, incluznd aspiraiile i ateptrile membrilor ei. 7.3 Orientri privind geneza culturii organizaionale ntre teoriile diverse care s-au emis n privina genezei culturii organizaionale putem distinge dou curente80: 1. Perspectiva instituionalist (reprezentant, P. Selznick, 1957) privete cultura organizaional ca pe un sistem simbolic, un set de forme cognitive utilizate fie ca un instrument de adaptare la realitate, fie ca un instrument de intervenie asupra realitii care se constituie la nivelul organizaiei ca atare; structurile formale, n aceast viziune, sunt n mod necesar raionale, iar structurile informale sunt iraionale. 2. Perspectiva neoinstituionalist (reprezentani, Scott, Meyer, Rowan, 1980) consider c dihotomia structuri formale i raionale - structuri informale i iraionale este artificial. n realitate, absorbia valorilor social acceptate confer legitimitate structurii formale. Deci cultura organizaional se va constitui prin imprimarea valorilor, practicilor, regulilor, miturilor social constituite asupra istoriei particulare a diferitelor organizaii. Adoptarea acestei viziuni are cteva consecine care nu pot fi neglijate, n primul rnd faptul c implic o omogenitate relativ a culturilor organizaionale n raport cu diferitele forme de organizare social. n al doilea rnd, perspectiva impune un alt sens al schimbrii organizaionale care devine un proces caracteristic evoluiei instituiilor sociale; organizaia nu evolueaz de sine stttor spre forme adaptative superioare, ci odat cu societatea n ansamblul ei. Un adept al perspectivei neoinstituionaliste poate fi considerat Geert Hofstede, prin teoria formulat n domeniu. Definind cultura organizaional drept acel software al practicilor i comportamentelor organizaionale mprtite de membrii unei organizaii81, autorul consider c ea depinde, pe de o parte, de istoria organizaiei (factorii naturali), iar pe de alt parte de natura organizaiei tipul de producie, modul de organizare, piaa economic (factorii structurali). Pentru a-i argumenta teoria privind diferenele naionale i pentru a fundamenta conceptul de cultur organizaional, Hofstede (fost manager general al companiei IBM) a ntreprins o cercetare de anvergur, asupra a 116.000 de subieci din ri de pe toate continentele, oferind n final tabele cu rezultate semnificative din 52 de ri. n consecin, vor exista dou paliere de constituire a culturii organizaionale: 1. cultura naional a crei esen este dimensiunea valoric ; profilul rezult din combinarea a patru dimensiuni: distana fa de autoritate - reflect inegalitatea social ;
80 81

Culturi organizaionale n mediul romnesc, C. Mereu (coord.), Bucureti, Editura Expert, cap. 1 Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale software-ul gndirii, Bucureti, Editura Economic, 1996, p. 43-45, 69-71, 101-105 105

individualism (societi dominate de etica fiecare s-i poarte singur de grij) colectivism (individul e integrat de la natere n subgrupuri puternice care continu s-l protejeze pe parcursul vieii); masculinitate (societi n care se valorizeaz mai mult noiunile: ctiguri, recunoatere social, provocare la ntrecere) feminitate (valorile privilegiate sunt : cooperare, sfer de via, sigurana locului de munc); gradul de evitare a incertitudinii (societile unde acest indice este mare sunt culturi naionale care ncearc s controleze viitorul culturi asociate cu dogmatism, autoritarianism, tradiionalism); 2. cultura organizaional propriu-zis profil obinut prin combinarea a ase dimensiuni: centrare pe rezultate (accentuarea realizrii obiectivelor) versus centrare pe proces (acccentuarea dinamicii muncii); centrare pe angajat versus centrare pe structur (n accepiunea considerat deja la capitolul Stiluri de conducere); sistem limitat (angajarea i promovarea la locul de munc direct relaionate de fondul social i familial) versus sistem profesional (viaa profesional separat de viaa privat, competena ca variabil central); sistem nchis versus sistem deschis (termenii nchis i deschis se refer aici la componenta comunicaional); control slab versus control strict din partea nivelurilor ierarhice superioare; normativism versus pragmatism - cu referire la raportarea fa de produs i de comercializare. Normativismul presupune respectarea standardelor etice i a procedurilor organizaioanle, pragmatismul nsemnnd satisfacerea clientului cu orice pre. Grila lui Hofstede i relev meritele metodologice chiar la prima vedere, ntruct ea accentueaz diferenele ntre unele culturi organizaionale occidentale sau orientale i cele din mediul autohton; ea previne implicit asupra riscurilor care apar n momentul n care se foreaz importul unui model de organizare. Teoria multiculturalist a lui Hofstede readuce n discuie o ipotez lansat de Piotr Sztompka n 1991 cu privire la existena unui spaiu cultural-valoric difuz, mai puin structurat din punct de vedere formal, a crui semnificaie ar fi fost aceea de a constitui un mediu al schimbrii sociale. Acest spaiu, denumit componenta soft a tranziiei, poate contribui la blocarea proceselor reformatoare, dar n anumite condiii poate fi i un mediu catalizator. Totui, fa de teoria lui Hofstede care este mai nuanat, teoria lui Sztompka avea unele deficiene82. ntre acestea putem aminti faptul c se folosea conceptul de cultur de bloc comunist tratndu-se toate rile sud-est europene n mod nedifereniat, precum i faptul c nu se definesc n mod clar factorii care influeneaz valena de catalizator a spaiului respectiv. n schimb, teoria lui Hofstede ofer un instrument concret de difereniere a culturilor organizaionale i totodat permite situarea n contextul social romnesc. 7.4. O abordare analitic a culturii organizaionale Cercetrile asupra organizaiei au conturat mai multe modele care asigur un cadru de analiz mai profund a conceptului de cultur organizaional i un mijloc de identificare a

82

Culturi organizaionale n spaiul romnesc, Constantin Mereu (coord.), Bucureti, Editura Expert, 1998, cap. 1) 106

implicaiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de Charles Handy83: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcin i cultura de tip Persoan. Cultura de tip Putere Aceasta este ntlnit frecvent n organizaii mici, n unele companii comerciale i financiare, precum i n unele sindicate, organizaii politice i grupuri de presiune cu unic orientare. O astfel de structur este cel mai bine redat grafic sub forma unei reele concentrice, asemntoare unei pnze de pianjen, cu o surs de putere central, cu linii de for i influen exercitate radial, spre exterior, de la sursa central respectiv (vezi fig. nr.1). Organizaia depinde din punct de vedere al eficienei, de ncredere i empatie, iar din punct de vedere al comunicrii, de telepatie i comunicare interpersonal. Pe lng componenta informal, se nregistreaz puine reguli i proceduri, o birocratizare redus. Controlul destul de redus este exercitat de centru prin intermediul unor persoane-cheie alese special, iar de selecia acestor persoane depinde n mare msur bunul mers al organizaiei. Deciziile sunt luate mai curnd ca efect al echilibrului de influene, dect pe temei procedural sau pur logic. n aceste culturi controlul este lsat mai mult n seama unor persoane individuale, i mai puin n a unor comitete. Performana este apreciat dup rezultate, nu dup mijloace. Atmosfera din aceste medii de lucru poate prea aspr, reuita fiind nsoit de o lips a eticii i de o fluctuaie pronunat a forei de munc, din cauza eecurilor individuale sau a prsirii acestui cadru competiional. Aceste culturi pot fi tot att de neplcute, pe ct de eficace. Organizaiile cu acest tip de cultur pot rspunde rapid la evoluia evenimentelor, depind n mod definitoriu, n asigurarea unei reuite continue, de hotrrile celor de la centru. Mrimea este o problem pentru culturile de tip putere: reeaua se poate distruge dac se ncearc ndeplinirea prea multor activiti. Ele nu supravieuiesc centrului lor o pnz fr pianjen nu are for, afirm Handy metaforic.
Fig. nr.1 Cultura de tip Putere

Cultura de tip Rol Cultura de tip Rol este tipic organizaiei clasice, formale, cunoscut probabil mai mult prin conceptul de birocraie i care poate fi reprezentat grafic printr-un templu (vezi fig. nr.2). Acest tip de organizaie este caracterizat prin puternice sectoare funcionale sau specializate. Exist un grad nalt de formalizare i standardizare, activitatea sectoarelor funcionale i interaciunea dintre ele fiind controlate de ctre o echip de conducere restrns prin reguli i proceduri, prin definirea posturilor i a autoritii conferite acestora, a modalitii de comunicare i prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcionale. Poziia ierarhic este sursa de putere n aceast cultur.
83

Fig. nr.2 Cultura de tip Rol

Charles Handy, Understanding Organizations, Middlesex, Penguin Books, Harmondsworth, 1985, p. 188-196 107

Oamenii sunt selectai n funcie de ndeplinirea satisfctoare a rolului lor, puterea personal este ngrdit, iar puterea de expert este tolerat numai pe locul prescris; regulile i procedurile reprezint metode majore de influenare. Pentru individ, cultura de tip Rol ofer securitate i o ocazie favorabil de a dobndi o specializare profesional; sunt recompensai angajaii care-i ndeplinesc sarcina conform standardelor. Abaterea de la standard, n plus sau n minus, nu este acceptat, iar rolul este mai important dect persoana care-l ocup. De aceea, aceast cultur este nemulumitoare pentru persoane ambiioase, orientate spre putere, care doresc s-i exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mai mult de rezultate dect de metode. O cultur de tip Rol pare s satisfac managerii crora le plac securitatea i predictibilitatea, care vor s aib succes mai degrab prin ndeplinirea rolului dect prin realizarea de contribuii personale uimitoare i care sunt mai interesai s devin experi n aplicarea metodologiei acceptate, dect s-i mbunteasc rezultatele personale. Eficiena acestui tip de organizaii depinde de raionalitatea alocrii sarcinilor de lucru i a responsabilitilor. Poate supravieui orict de mult ntr-un mediu stabil (dac poate controla o pia stabil sau predictibil, sau dac viaa produsului e lung: producia de automobile, produse petroliere, companiile de asigurri). Principalul dezavantaj este rigiditatea: nu percep schimbarea sau dac o percep reacioneaz lent, continund s ncerce s formeze viitorul n propriul tipar. n cazul n care din acest motiv eueaz, fie se prbuesc, fie se nlocuiete echipa de conducere, fie se realizeaz preluarea de ctre o alt organizaie. Cultura de tip Sarcin Cultura de tip Sarcin (sau aa-numita organizaie-matrice) este orientat ctre sarcina profesional. Structura corespunztoare poate fi reprezentat cel mai bine printr-o reea rectangular (vezi fig. nr.3), unele fire ale reelei fiind groase sau mai rezistente dect celelalte, iar puterea i influena fiind, n mare parte, localizate n noduri. Accentul n cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cutndu-se s se asigure toate resursele adecvate i plasarea oamenilor potrivii la fiecare nivel al organizaiei. Influena se bazeaz pe puterea de expert mai degrab dect pe poziia ierarhic, deci este mult mai dispersat dect n tipurile anterioare. Pentru individ, se ctig un grad mare de autonomie n propria activitate i se ncheag relaii agreabile cu colegii, bazate pe competen i respect reciproc. Cultura de tip Sarcin depinde de mobilizarea ntregului grup n scopul mbuntirii eficienei, precum Fig. nr.3 Cultura de tip Sarcin i de identificarea individului cu obiectivele organizaiei. Ca atare, aceasta este o cultur de echip n care rezultatele grupului se situeaz naintea obiectivelor individuale i a celor mai multe divergene dintre poziii i stiluri. Influena se bazeaz mai mult pe puterea profesional dect pe puterea poziiei sau cea personal fiind, de asemenea, mult mai larg dispersat dect n alte culturi. Aceast cultur este cea mai adecvat tendinelor curente ale schimbrii i adaptrii, libertii individuale i diferenelor sociale sczute. Proiectele de echip pot fi reformulate, abandonate sau reluate n funcie de mprejurri.

108

Managerul dintr-o cultur de tip Sarcin este flexibil i ncreztor n capacitatea sa de a aciona ntr-o atmosfer instabil i, probabil, de scurt durat. El trebuie s atepte s fie judecat n funcie de rezultate i s-i plac s coordoneze munca unor colegi care pot fi mai specializai dect el nsui n realizarea diferitor aspecte ale sarcinii. Acest tip de cultur poate fiina n cazul n care piaa este competitiv, viaa produselor este scurt, i flexibilitatea important; o organizaie de mari dimensiuni ns, se ncadreaz cu greu n acest tipar. Dezavantajul decurge din controlul greu de realizat (ntruct nu exist restricii de timp i de resurse). n condiiile n care resursele se limiteaz, se declaneaz competiia ntre liderii de grupuri i cultura se transform ntr-una din formele anterioare. Cultura de tip Persoan Acest tip de cultur este mai neobinuit. Ea exist n puine organizaii, dei muli ader la unele dintre valorile ei. n cadrul acestei culturi, individul reprezint un punct central. Ea are rostul de a-i servi i de a-i ajuta pe membrii ei, promovndu-le interesele proprii, fr nici un obiectiv global. Are o structur descris cel mai bine printr-un roi de particule (fig. nr.4). Angajatul are independen absolut: poate prsi organizaia, dar rareori este concediat. Baza puterii n organizaie, atunci cnd puterea exist, este puterea de expert. Ca exemple pentru acest tip de cultur se pot da firmele de avocatur, parteneriatele de arhiteci, firmele de consultan, Fig. nr. 4 Cultura de tip Persoan cooperativele. Este interesant, noteaz Handy, trecerea familiei de la cultura de tip Putere sau Rol, n epoca victorian, la cultura de tip Persoan din contemporaneitate. i un alt fenomen interesant este acela c muli indivizi, dei angajai ntr-o organizaie din cele trei tipuri descrise anterior, ascund preferina pentru acest ultim tip de cultur. Astfel de angajai, greu de condus, vor considera organizaia ca pe un vehicul pentru realizarea intereeselor proprii. ncadrarea n tipologie se poate face n funcie de mai muli factori: - istorie i proprietate; - mrime; - tehnologie; - scopuri i obiective; - mediu. Dou sau mai multe astfel de culturi pot coexista n aceeai organizaie, laolalt cu toate subculturile existente, contribuind la complexitatea vieii acesteia, organizaia reprezentnd o permanent surs de surprize, neliniti i frustrri, dar i de oportuniti pentru cei care o triesc. 7.5 Meninerea i schimbarea culturii organizaionale Modalitile prin care o organizaie funcioneaz i este condus pot avea att efecte intenionate, ct i efecte neintenionate n meninerea sau schimbarea culturii organizaionale. Organizaia ncearc s angajeze persoane care se potrivesc culturii organizaiei. n plus,
109

culturile sunt meninute prin eliminarea angajailor care n mod frecvent se ndeprteaz de activitatea i comportamentul acceptat. Metodele specifice de meninere a culturii organizaionale sunt ns mult mai complicate dect angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaionale au n vedere: felul n care managerii reacioneaz la incidentele i la crizele organizaionale; rolul modelrii, nvarea i antrenarea managerial; criteriile de alocare a recompenselor; criteriile pentru angajare, selecie, promovare i eliminare din organizaie; promovarea pe plan intern a unor ritualuri, ceremonii i povestiri organizaionale. Dac se dorete schimbarea, se pot translata aceleai metode care au servit la meninerea ei: schimbarea obiectivelor conducerii, a modalitilor de rezolvare a situaiilor critice, a criteriilor de recrutare de noi membri sau a criteriilor de promovare n organizaie; schimbarea criteriilor de recompensare, a ritualurilor i ceremoniilor organizaionale. De exemplu, o cultur organizaional care se ndreapt spre pedepsirea asumrii riscurilor i inovaiilor i spre recompensarea evitrii riscului ar putea fi n mod deliberat transformat prin schimbri n sistemul de recompensare. Angajaii pot fi ncurajai s-i stabileasc obiective mai riscante sau inovative n edinele de instruire, de stabilire a obiectivelor i n cele de apreciere a performanelor, existnd posibilitatea de a fi rspltii pentru ncercri mai riscante, chiar dac ele uneori nu reuesc dect atingerea unor obiective sigure care nu implic o comportare inovativ. Formatorii culturii organizaionale sunt conductorii organizaiei. De ei depinde modelul de cultur care va defini organizaia i care va determina supravieuirea sau prbuirea ei. Pentru a crea o companie caracterizat de calitate maxim, trebuie s existe lideri transformatori, cu iniiativ, viziune, rbdare, respect, perseveren, curaj, credin. Cheia transformrii unei instituii este transformarea omului. Indivizii i doresc un conductor competent i interesat, n care s poat avea ncredere i care respect calitatea. O instituie poate avea o cultur de perspectiv sau o cultur sinuciga. Cultura sinuciga este caracterizat prin: conflicte interpersonale; rivaliti interdepartamentale; mici grupuri polarizate n jurul unor idei; discrepane ntre conducere i angajai; prezena permanent a zvonurilor i brfelor; pstrarea aparenelor n contactele de suprafa. La polul opus se afl cultura de perspectiv. Pentru crearea sa nu este suficient ca oamenii s fie tratai doar ca fiine economice (prin acordarea de recompense financiare, prin corectitudine sau autoritarism), socio-economice (corectitudine, amabilitate, politee), intelectuale (delegarea responsabilitilor, mediu optim pentru folosirea abilitilor i energiei); ei trebuie privii ca ntreg: trebuie s li se recunoasc nevoia de autorealizare, de participare la o misiune, chiar de participare la procesul decizional, nevoia de autocontrol i de creaie. Construirea unei astfel de culturi se bazeaz pe colaborare, mbuntire continu, viziune clar, aprecierea oamenilor la adevrata lor valoare. Indiscutabil, este un proces de durat.

110

n schimbarea culturii organizaionale sunt dou aspecte care trebuie studiate cu atenie. Primul, dup cum afirm Peter Drucker84, este cel potrivit cruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dac se bazeaz pe cultura existent. Al doilea aspect rezult din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaionale. Cultura organizaional se poate ncadra n urmtoarele categorii: - Tipul de cultur ntreprinztor/radical: este format din persoane care i asum riscuri mari i au rezultate rapide indiferent dac aciunile lor sunt bune sau rele. - Tipul de cultur munc mult, satisfacie mare. Regula n aceast cultur este aciunea n care angajaii i asum riscuri mici cu rezultate rapide, cultura ncurajndu-i s reueasc prin meninerea unui nivel ridicat de aciune cu risc redus. - Tipul de cultur pune tot ce ai n joc. Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul n care angajaii afl rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor). - Tipul de cultur de proces. Este cultura cu rspuns redus sau inexistent unde angajaii apreciaz foarte greu ce fac; n schimb se concentreaz asupra modului de aciune. Falimentul apare cnd procesul iese de sub control. n realitate, organizaiile complexe pot avea, n mod intenionat, culturi diferite n diferite uniti ale corporaiei, acestea fiind numite subculturi. Schimbarea cultural reuit include: nelegerea culturii precedente: o nou cultur nu se poate dezvolta fr ca att conductorii, ct i angajaii s neleag de unde pornesc; sprijinirea angajailor care au idei despre o cultur mai bun i doresc s acioneze potrivit convingerilor lor; gsirea celei mai eficiente subculturi n organizaie i folosirea ei ca un exemplu din care angajaii s nvee; gsirea metodei de a ajuta angajaii s-i ndeplineasc sarcinile mai eficient; va rezulta o cultur mai bun; perspectiva unei culturi noi servete ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va face miracole; mbuntirea semnificativ la nivel cultural, n termeni de schimbri culturale, care dureaz 510 ani.

84

Peter Drucker, Societatea postcapitalist, Bucureti, Editura Image, 1999 111

REZUMAT Cultura organizaional este un concept important, considerat de unii autori ca element central n explicarea i analiza fenomenelor ce privesc organizaia. n esen, cultura unei organizaii cuprinde ansamblul de valori i norme ale acesteia. Valorile sunt aprecieri considerate ca mprtite de majoritatea membrilor organizaiilor privind aciunile specifice ale grupului (munca, relaiile interne, relaiile cu exteriorul etc.). Valorile se exprim, n mod obinuit, n mituri, simboluri, ritualuri etc. Normele sunt valori imperative, care se impun grupului, membrilor acestuia. Normele sunt vizibile n reglementri ale organizaiei, statute, regulamente etc. Cu privire la geneza culturii organizaionale, perspectiva instituionalist (care ia n considerare geneza la nivelul exclusiv al organizaiei) precede perspectiva neoinstituionalist (n care mediul are un rol pregnant); teoria lui Hofstede consider cultura unei organizaii constituinduse la intersecia a dou paliere: cel naional intersectndu-se cu cel organizaional propriu-zis. n abordarea analitic, tipologia lui Handy are patru componente, respectiv: cultura de tip Putere, Rol, Sarcin, Persoan; o organizaie se ncadreaz ntr-un tip de cultur sau altul n funcie de: mrime, tip de proprietate, obiective, natura relaiilor i a surselor de putere, mediul extern. Meninerea, consolidarea sau schimbarea culturii organizaionale (prin influenarea ntr-un sens sau altul a componentelor sale) sunt prghii eseniale pentru management. Concepte cheie: identitate organizaional; valori i norme; mituri i credine; simboluri i ritualuri; logo; cultur naional; paliere ale culturii organizaionale; cultur tip Putere/ Rol/ Sarcin/ Persoan; consolidarea culturii organizaionale; schimbarea culturii organizaionale. Aplicaie (studiu de caz) n cele ce urmeaz este prezentat, ca model, aplicaia realizat de ctre Beatrice Veronica Vrc (anul II, studii postuniversitare). Este de reinut modul n care sunt identificate i analizate elementele culturii organizaionale dintr-o organizaie real. Baza teoretic Cultura unei organizaii este constituit din elemente care o individualizeaz i o ajut s se disting de celelalte organizaii activnd n acelai domeniu. Cultura reprezint normele sau algoritmul de credine i valori specifice membrilor i activitii companiei respective. Ea se reflect n anumite elemente i grupuri de elemente mai mult sau mai puin vizibile, mai mult sau mai puin
112

materiale; comportamente regulate ale personalului (ritualuri i ceremonii,limbaje frecvent folosite); normele mprtite de grupurile de lucru; valorile fundamentale solicitate; filozofia privind angajaii i clienii; principii de respectat pentru intrarea n organizaia respectiv; atmosfera de lucru/climatul (aspectul fizic, modalitatea de abordare a clienilor). Cultura organizaional este un sistem cu dou ecuaii: cultura intern i cultura extern. Faada extern este constituit din metafore, limbaj specific, simboluri, ceremonialuri i ritualuri, motto-uri, valori i norme. Ecuaia intern aduce eroii culturali, sistemul de valori i normele de comportare ntre angajai. Orice cultur organizaional solid este vzut ca un amestec de trecut/istorie i prezent; partea mitic cuprinde povestiri, eroi, simboluri, sloganuri i ceremonii, n timp ce prezentul concret aduce strategii, structur, sisteme, reguli, norme, principii, sarcini, management. Schein afirma c pentru a nelege cultura este necesar s ajungem la presupoziiile de baz, care n mod tipic sunt incontiente, dar care determin felul cum percep, gndesc i simt membrii unui grup sau ai unei organizaii. Aceste prezumii sunt rspunsuri nvate cu origine n valori declarate. Cultura organizaional reprezint mai mult dect valorile unui grup; ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns prin succese repetate i prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevr lipsit de orice ndoiala. Ceea ce este cultural, este acel de la sine neles. n mod continuu exist un fel de nvare sau de schimbare n opinia angajailor asupra problemelor organizaiei. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine tiute, care asigura stabilitatea grupului sau a organizaiei. Presupoziiile care asigur stabilitatea, care se opun anxietii i confuziei sunt elemente culturale, care nu se schimb sau care se schimb ncet. Exemplul concret propus de lucrarea de fa este o organizaie (al crei nume nu va fi dezvluit din necesitatea pstrrii confidenialitii) ce funcioneaz n domeniul firmelor de consultan financiar i juridic. Firma, creia i vom da n continuare un nume fictiv, de exemplu CFJ (i.e. Consultan Financiar i Juridic), a rezultat n urma unei fuziuni dintre dou firme de rezonan internaional. Fiecare a venit cu propria cultur organizaional, diferit una de cealalt, provenind din Anglia, respectiv Frana. Este lesne de neles faptul c cele dou firme nu au fuzionat doar din perspectiva financiar i juridic; eforturi imense, psihologice i financiare, au fost fcute pentru crearea unei culturi organizaionale unice i nicidecum divizate, cu valori, norme i simboluri comune. Managementul de vrf al organizaiei a hotrt ce anume din cultura vechilor organizaii trebuie pstrat i ce anume eliminat; de asemenea, unde ar fi trebuit s se introduc lucruri noi i care din punctele comune trebuiau schimbate. Pornind de la ideea c orice valoare a unei organizaii i individualitatea ei se bazeaz pe o component mitic, n acest caz existnd dou companii diferite, nu s-a putut renuna la istoria, miturile, eroii i povestirile ce trimiteau separat la fiecare companie supus fuziunii, dar s-a fcut evident un compromis. Miturile, legendele i istoria nu pot fi create sintetic, i nici nu se pot dezvolta ntr-o lun; ele cer timp. Elemente cum ar fi sloganurile, motto-urile, siglele, i simbolurile au fost create pornind de la zero; partea mitic ns, a fost unit, sudat atent pentru ca miturile unei companii s trimit att la compania generatoare ct i la compania cu care aceasta a fuzionat, i astfel nimic s nu se piard. Chiar dac n lucrarea de fa ne propunem s analizm apariia organizaiei, nu putem s nu amintim aici cteva elemente ce in de structura ei. CFJ este o companie de tip utilitar-normativ, prezent la nivel global n 90% din rile lumii, adic n zonele Europa Central i de Est, America de Sud i de Nord, Asia i zona Pacificului. La nivel internaional este cotat

113

ca fcnd parte dintre primele cinci mari companii de consultan din punct de vedere al numrului clienilor i a cifrei de afaceri. Filiala romneasc a organizaiei a fost nfiinat n 1991 (o companie fuzionat a fost nfiinat n 1991, iar cealalt n 1993) fuziunea avnd loc n vara anului 1998, la 1 iulie, prilej de organizare de ntlniri i recepii pentru celebrarea acestui eveniment. La nivel global, organizaia numr 135.000 de angajai, pe care i numete prietenos colaboratori, iar n Romnia numr circa 600 de membri, personal care i desfoar activitatea n patru mari orae ale rii: Bucureti, Constana, Cluj i Timioara. Printre domeniile de activitate ale companiei se numr: servicii de consultan juridic i financiar, audit financiar, resurse umane, afaceri imobiliare, managementul taxelor i impozitelor, servicii de management al lichidrilor, privatizrilor i nfiinrii de noi companii. Povestea mrcii Lucrarea de fa i propune s se concentreze asupra aspectului extern al organizaiei luat n discuie. Astfel, ne vom referi i vom analiza elementele care o definesc. Nu n ultimul rnd vom analiza i valorile profesionale i spirituale care o individualizeaz. n iulie 1998 managementul de vrf al firmei rezultate din fuziune a ncredinat sarcinile legate de identitatea vizual a CFJ unui grup de aciune numit Echipa de Management al Mrcii Globale (Global Brand Management Team), care a creat i transmis toate conceptele ce in de elementele vizuale fundamentale ale corporaiei: logo, monogram, culori reprezentative, portretistic, imagini reprezentative, designul brourilor i al buletinelor informative, forma i mrimea caracterelor, modul de aezare a textului n pagin, chiar i stilul scriiturii. Toate aceste elemente sunt prezentate i detaliate ntr-un ndreptar folosit de liderii organizaiei din toate rile pentru a ncorpora imaginea organizaiei n modurile de lucru ale diverselor filiale i pentru a conferi firmei o personalitate unitar la nivel global. Iat textul cu care se deschide cartea intitulat Povestea Mrcii (the Brand Story) i care evoca credina fundamental a corporaiei: Prezentul marcheaz un nou nceput pentru oamenii i clienii notri. Fuziunea care a creat CFJ aduce un colectiv de 135.000 de colaboratori ntr-o lume nou cu o nou identitate i o nou marc. Am dublat cunoaterea colectivului nostru i am ctigat diversitate cultural i profesional, lucru care promite un potenial ce depete imaginaia. Nu exist limite n ceea ce putem realiza. ncepnd de azi, realizarea acestui potenial este o provocare pentru noi toi85. Se dorete deci crearea unei noi identiti ntr-o nou lume ce ateapt realizarea unui potenial neateptat care va purta amprenta unei noi mrci. n consecin orice marc, i cu att mai mult o nou marc, are nevoie, pentru a se individualiza, de simboluri puternice i rezonante. Povestea mrcii este povestea crerii i impunerii simbolurilor i valorilor corporaiei, care, mpreun, au creat un produs unic, numit CFJ. Elemente materiale: simboluri vizuale Companiile puternice nu se bazeaz exclusiv pe instrumentele raionale ale managementului tiinific pentru a realiza o productivitate superioar. Ele folosesc cultura convingeri profunde, valori comune i eroi care le ntruchipeaz, diverse ritualuri, simboluri i

85

CFJ, The Brand Story, London, Bridge, 1998 114

ceremonii pentru a-i formula i susine majoritatea politicilor, deciziilor i activitilor. Cultura are, n acest fel, un efect major asupra succesului afacerilor86. ntr-o companie cu o cultur puternic spun Deal i Kennedy conductorii tiu c oamenii sunt aceia care fac afacerile s mearg i ca mediul de zi cu zi din organizaie are un efect puternic asupra vieii oamenilor. Companiile cu o cultur slab pun accentul pe produse; companiile cu o cultur puternic pun accent pe indivizii a cror munc culmineaz n aceste produse. Managerii trebuie s construiasc i s conduc o cultur care reflect misiunea companiei i o ajut s se ajusteze locului ei pe pia. Companiile care au acordat atenia cuvenit culturii (IBM, Procter & Gamble, Johnson & Johnson) au obinut consecvent valori ridicate87. Printre elementele responsabile de formarea unei culturi sunt i simbolurile. (1) Simbolul central al corporaiei discutate n lucrare este potirul vzut ca vas receptacul. El simbolizeaz punctul de ntlnire a trei elemente fundamentale: oameni; cunoatere; universuri de referin. Cele trei elemente dau neles mrcii. Puterea acesteia atinge potenialul maxim numai cnd aceste trei elemente se ntlnesc. Potirele simbolizeaz creaia i mprtirea cunoaterii prin interaciunea oamenilor. Forma acestor potire este format din profilurile a doi oameni. Obiectul solid definit de cele dou profiluri este modelat sau turnat n diferite materiale de diferite culori (porelan, lut alb, lut rou, marmur, etc.). (2) Portretele sunt un alt simbol vizual al mrcii, dar nu orice portrete ci numai acele fotografii care nfieaz oameni ale cror trsturi sugereaz personaliti puternice. Portretistica celebreaz individualitatea i caracterul colaboratorilor corporaiei, contribuia pe care o au n organizaie i diversitatea lumilor n care triesc. Portretele reprezint o distanare considerabil de imagistica adesea convenional adoptat de firmele specializate n prestarea de servicii profesionale i scopul lansrii, este identificarea lor ca ingredient de comunicare puternic att la nivel intern ct i la nivel extern. (3) Al treilea element vizual personalizat sunt imaginile lumii. Fotografiile nfieaz diversele aspecte ale lumii, ilustreaz diversitatea universurilor n care corporaia i desfoar activitatea; nu se iau doar repere care evoc aezri geografice ci i cele care evoca lumea tehnicii, artei, tiinei, divertismentului, istoriei, medicinei, economiei, produciei sau a viitorului. Aceste imagini ale lumii sugereaz realizrile extraordinare att cele care in de creaia unic a naturii i a universului ct i cele ieite din mna omului. Astfel imaginile alese sugereaz concepte selectate de organizaie ca fiind reprezentative pentru identitatea ei: pricepere, atenie pentru detaliu, grij, simplitate, unitate, asociere, ndemnare, precizie, putere, continuitate n timp, asumarea riscurilor, spirit competitiv, armonie, modelare, pasiune n munc, camaraderie, spirit de echip, etc. Pe lng portretistic, standardele vizuale care modeleaz personalitatea firmei cuprind i fotografia-reportaj, dar i aici, nu orice fel de fotografii, ci doar acelea care ilustreaz o anumit idee de text. Exemple ale unor astfel de fotografii ar fi imagini din birouri, oameni muncind, sau fotografia unei persoane care d un interviu. FotografiileChirica, Sofia, 1996, Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, Cluj Napoca, Casa de Editur i Consultan, Studiul Organizrii, pp.367. 87 Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: the Rites and Rituals of Corporate Life, Atlanta, Atlanta Univ. Press, 1990, p.323. 115
86

reportaj sugereaz spontaneitate, optimism, onestitate, voie-bun, camaraderie, profesionalism ntrun cuvnt, aspecte pozitive i afirmative legate de viaa de zi cu zi. Din motive de confidenialitate nu vom putea dezvlui politica firmei privind logo-ul, sigla sau elemente care le definesc. (4) Un alt aspect care ine de individualitatea vizual a corporaiei este reprezentat de culori care, i ele, reflect diversitatea universurilor de referin n care triesc i i desfoar activitatea colaboratorii i clienii firmei. Reproducerea fidel i consecvena acestor culori este vital pentru crearea i meninerea unei identiti vizuale puternice. Astfel, culorile care se vor regsi pe orice material (coperi de carte, pixuri, umbrele, tricouri, pliante, etc.) purtnd sigla companiei, vor fi urmtoarele: bordo, albastru marin, olive, nisipiu, crmiziu stins, pmntiu i indigo. Pornind de la aceste culori de baz sunt admise variaii n limita a zece nuane. Toate aceste culori mpreun cu nuanele lor adiacente sunt culori stinse care denot seriozitate, profesionalism, stabilitate i decen, valori pe care corporaia dorete s le ntruchipeze. Valorile elemente creatoare ale unei direcii comune Oamenii cu un sistem puternic de valori au direcie i el n via. Comportamentul lor este uor de neles pentru c valorile ptrund n aproape tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoate uor n comportamentul unei persoane care se conduce dup aceast valoare. Companiile beneficiind de culturi puternice reflect cu mult hotrre valorile dup care se conduc. Este de la sine neles c ele vizeaz ceva anume. n consecin este una dintre obligaiile managerilor este s dea atenie comunicrii i ntririi acestor valori, la toate nivelurile companiei. Valorile corporaiei luate n discuie sunt foarte noi; compania dorete s i le nsueasc, s le nvee i astfel, acestea s se reflecte n majoritatea politicilor i deciziilor firmei. Ele trebuie s fie comunicate angajailor prin toate activitile zilnice i prin comportamentul managerilor. Aflndu-se la nceput de drum, noua companie rezultat n urma fuziunii a fcut cunoscute aceste valori (simbolizate pe larg de elementele vizuale discutate anterior) prin reeaua informal Internet numit simbolic Bridge (pod/punte de trecere ntre angajai angajai, angajai clieni, angajai conducere, etc.) i printr-o serie de publicaii, cum ar fi aa-numita Strategie de ntreprindere. Trei la numr, valorile vizate sunt urmtoarele: excelena, lucrul n echip i spirit de conducere. Iat cum se deschide Ghidul corporaiei la capitolul despre valori: Pentru a reui trebuie s ne dezvoltm ca indivizi i ca afacere, iar valorile noastre ne ajut s ne atingem mreia. Excelena. Oferim ntotdeauna ceea ce am promis, iar calitatea serviciilor noastre depete ateptrile. Perfeciunea presupune urmtoarele subvalori: Inovaie. Formulm soluii creative i le traducem n fapte concrete. nvare. Ne dezvoltm n mod continuu cunotinele n domeniul afacerilor. Agilitate. Ne ndreptm cu repeziciune spre schimbare i ne accelerm micrile cu flexibilitate i hotrre. Lucrul n echip. Obinem cele mai bune soluii lucrnd n echip mpreun cu clienii i colegii notri. Subvalori: Relaii. Construim relaii productive i de lung durat cu clienii i colaboratorii notri. Respect. mbrim diversitatea culturilor, comunitilor i punctelor de vedere.

116

mprtirea de cunotine. mprtim cu generozitate clienilor i colaboratorilor notri din cunotinele, experiena, resursele i oportunitile noastre. Spirit de conducere. Suntem lideri de pia prin clieni, oameni i gndire. Subvalorile enumerate mai jos compun aceast valoare care ntruchipeaz una dintre ambiiile firmei. Curaj. Suntem ndrznei. Lum mereu iniiativa i nu fugim de responsabilitate. Clarviziune. tim exact ncotro ne ndreptm, lucru care i inspir i i motiveaz pe cei care merg cu noi. Integritate. Suntem demni de respect, iar reputaia ne este fr pat. Ca orice corporaie care se respect, cea luat n discuie i-a creat un traseu pe care vrea s-l urmeze n activitate. Pentru aceasta i-a impus o serie de norme sau principii profesionale, a cror punere n practic are darul de a individualiza compania i de a o face s se detaeze de concuren. Iat ambiiile i principiile de realizare a acestora. CFJ i propune s fie: 1. Lider global n domeniul serviciilor profesionale. Valori: a. Reputaie; b. Generozitate: CFJ este angajatorul de cea mai nalt clas care atrage i ntreine indivizii cei mai instruii de pe piaa de munc. c. Inteligena. 2. Furnizori de soluii pentru probleme complexe. a. Profunzime (n gndire, n servicii, n expertiz); b. Munca de echip; c. Comunicare perfect. 3. Deintorul celor mai productivi clieni la nivel global, naional i local. a. Clieni de talie nalt: CFJ lucreaz numai pentru clieni mpreun cu care poate crea capital intelectual i financiar; b. Viziune global (aplicat la nivel local); c. Lider: prin clieni, servicii mutuale, angajai, etc.
YOUR WORLDS, OUR PEOPLE. Acesta este sloganul corporaiei, care nu face dect s cuprind n

patru cuvinte esena tuturor principiilor profesionale i spirituale ale firmei, sau, aa cum le numete cartea intitulat Strategia Corporaiei, imperativele strategice ale firmei: Corporaia noii cunoateri; Cel mai bun loc de munc; Arhitectul viitorul nostru; Lider pe pieele de referin; Mereu mai bun dect concurena. Am efectuat astfel o mic incursiune n ceea ce numim elementele eseniale ale strategiei corporaiei CFJ. Elementele analizate reprezint ghidul pentru ascensiunea pe care firma i-o propune. Toate aceste valori, dac sunt bine aplicate, ne ndeamn s ne unim cu organizaia i s devenim fie clieni, fie colaboratori: Venii cu noi. mpreun putem schimba lumea. Bibliografie pentru aplicaie 1. Chirica, Sofia, 1996, Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, Cluj Napoca, Casa de Editur i Consultan studiul Organizrii (pp.354-379);
117

2. Deal, T.E. Kennedy, A.A., Corporate Cultures: the Rites and Rituals of Corporate Life, Atlanta, Atlanta Univ. Press, 1990 (pp.126-342); 3. Edgar H. Shein, 1992, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, Sun Francisco Jossez-Buss (p.233); 4. CFJ, Enterprise Strategy, London, Bridge, 1998. 5. CFJ, Guidelines, London, Bridge, 1998. 6. CFJ, The Brand Story, London, Bridge, 1998. 7. CFJ, The Brand Story, London, Bridge, 1998. Teme pentru aplicaii 1. Identificai elemente vizibile (materiale) ale culturii organizaionale (simboluri, motto-uri, ritualuri, uniforme, embleme etc.), precum i elemente non-materiale (valori, norme). 2. Identificai tipul de cultur predominant n organizaia de apartenen (tip Putere, tip Rol, tip Sarcin, tip Persoan). 3. Analizai din punct de vedere al culturii organizaionale, regulamentul de organizare i funcionare al unei organizaii cunoscute. Gril de autoevaluare 1. Normele unei organizaii cuprind: a) mituri; b) ritualuri; c) regulamente interne. Indicai singurul rspuns corect. 2. Cultura tip Sarcin are urmtoarele caracteristici: a) este specific organizaiei birocratice; b) se exprim prin reguli i proceduri de lucru extrem de explicite; c) pentru indivizi, poziia ierarhic este principala surs de putere. Indicai rspunsurile incorecte. 3. Cultura tip Persoan se caracterizeaz prin faptul c: a) individul reprezint un punct central; b) relaiile interpersonale de amiciie sunt dominante; c) n fruntea organizaiei se afl o singur persoan. Indicai singurul rspuns corect. Bibliografie 1.Hofstede, Geert Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii, , Bucureti, Editura Economic, 1996 2. Johns, Gary Comportament organizaional, , Bucureti, Editura Economic, 1998; 3. Ionescu, Gheorghe Cultura afacerilor. Modelul american, Bucureti, Editura Economic, 1997 4. Vlsceanu, Mihaela Organizaaiile i cultura organizrii, Bucureti, Editura Trei, 1999;

118

8. COMUNICARE I ADAPTARE

Obiective a) nelegerea tipologiei i a semnificaiei practice a comunicrii organizaionale n interiorul organizaiei i n relaiile organizaiei cu mediul extern. b) Exersarea unor proceduri i metode de comunicare organizaional, n temeiul informaiilor rezultate din organizaia de apartenen sau dintr-o alt organizaie cunoscut. Se poate afirma observ autorii lucrrii Managementul organizaiei c este imposibil de gsit un aspect al muncii managerului care s nu implice comunicarea. Problema real a comunicrii organizaionale nu este dac managerii se angajeaz sau nu n acest proces, ci dac ei comunic bine sau nesatisfctor88. Este limpede arat Gary Johns c o mare parte din comunicarea n organizaie urmeaz liniile formale de autoritate din organigrame. Aceasta este valabil n special pentru exemplele de comunicare de sus n jos i de jos n sus .... directivele i instruciunile coboar de obicei prin circuitul ierahic, iar ideile i propunerile urc. Totui realitatea comunicrii n organizaie arat c circuitul ierarhic formal este de comunicare incomplet i adesea ineficient89. 8.1. Comunicarea organizat Pentru a putea fi caracterizat drept organizat, comunicarea trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici: - s fie orientat spre finalitate (scop), adic s reflecte un plan de ansamblu i obiectivele pe care i le asum organizaia; - s fie multidirecional, adic s se realizeze de sus n jos, pe orizontal, pe vertical etc.; - s fie instrumental, adic s se sprijine pe o varietate de suporturi n funcie de obiectiv; - s fie adaptat, adic s foloseasc sistemele de informare specifice fiecrui sector de activitate i s fie n concordan cu cultura organizaional promovat; - s fie flexibil pentru a integra comunicarea informal i pentru a crea structurile care o favorizeaz. Drept urmare, comunicarea n organizaii nu este un proces spontan i natural, ci trebuie proiectat n aa fel nct s permit coordonarea (proces ce are n vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizaiei) i armonizarea (activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun). i n studiul acestui aspect organizaional care este comunicarea se pot decela cele dou tendine despre care s-a mai vorbit n capitolele introductive: o tendin de abordare pragmatic ( ce privilegiaz aspectele de adecvare ntre datele transmise i sarcinile de realizaat, coordonarea deciziilor i eficacitatea sistemului) i o dimensiune critic, (ce se concentreaz pe condiiile de comprehensiune i de schimb de semnificaii; se recunoate diferenierea codurilor i al reprezentrilor individuale, ceea ce provoac interpretri diferite).
88 89

T. Zorlenan, E. Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei , Bucureti, Editura Economic, 1998, p.487 Gary Johns, Comportamentul organizaional, Bucureti, Editura Economic 1998, p. 328 119

Prin managementul comunicrii organizaionale desemnm ansamblul practicilor, metodelor, instrumentelor i modurilor de abordare utilizate pentru diagnosticul, evaluarea i proiectarea structurilor de comunicare dintr-o organizaie. Comunicarea trebuie s fie gestionat n conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activitii specifice organizaiei. Dac acest plan nu exist, comunicarea se desfoar aleatoriu; n cazul n care apar efecte pozitive n urma desfurrii unui astfel de proces, atunci sunt cu totul i cu totul ntmpltoare. Greeala cea mai frecvent care se face n acest context este aa numitul mit tehnicist. Se consider c suporturile comunicaionale, mai ales dac este vorba de tehnologii informaionale de ultim or, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent i eficient. Acest lucru nu se ntmpl, ns, dect foarte rar. Dac tehnologiile comunicaionale nu sunt puse n relaie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevant pentru atingerea scopurilor asumate de organizaie. Mai mult dect att, prezena lor nu garanteaz exploatarea n folosul organizaiei. Nu n ultimul rnd, trebuie s se in seama de contextul social i de cultura proprie fiecrei organizaii. n acest context, se impune distincia dintre informare i comunicare, termeni adesea confundai. Astfel, informarea ine exclusiv de transferul de coninut (emisie i receptare), n timp ce comunicarea se refer la schimburile de structuri cognitive ce vizeaz schimbarea comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este cobort de obicei la nivel de simpl informare, rezultatul fiind absena unui feedback adecvat din partea receptorilor. n lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fr consultarea celor implicai direct n realizarea scopurilor organizaiei. Altfel spus, termenul de informare se refer la situaiile n care rolul activ i revine exclusiv receptorului, n timp ce comunicarea vizeaz un sistem de relaii interactive. Informarea const deci, n relaionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea n relaionarea interpersonal. Informarea funcioneaz ntr-un singur sens, de la emitor ctre receptor. Dimpotriv, comunicarea se realizeaz n mai multe direcii, fiecare emitor devenind la rndul lui receptor i invers, n cadrul aceleiai secvene de comunicare. n acest context, organizaia trebuie s i regleze att fluxurile informaionale, ct i pe cele comunicaionale. n primul caz, ea emite mesaje n interior sau n exterior i recepteaz i analizeaz mesaje provenind din exterior i din interior. n al doilea caz, organizaia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienii), iar pe de alt parte cea care regleaz schimbul de informaii ntre salariai, att la nivel formal ct i informal. Trebuie menionat c acesta este un alt punct sensibil al organizaiilor aflate n plin proces de tranziie. Dac importana relaiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai puin contientizat, pentru c n fond de ea depinde supravieuirea organizaiei, legtura cu interiorul este constant neglijat. Mesajele care provin din interior (mai ales dac ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape ntotdeauna ignorate. Abordrile clasice ale comunicrii se nscriu n general n dou categorii: teoriile care plaseaz comunicarea n relaie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver) i cele care o trateaz din perspectiv psihosociologic (coala de la Palo Alto). Pentru o gestionare eficient a comunicrii organizaionale, trebuie s avem n vedere ambele aspecte pentru c: n planul inovaiilor tehnologice care afecteaz comunicarea, organizaia se situeaz la intersecia noutilor aprute n informatic, n telecomunicaii etc.; n planul relaiilor interpersonale organizaia se confrunt zi de zi cu problemele de comunicare ce apar ntre diversele categorii de personal care lucreaz n interiorul su: ntre salariai i persoanele aflate n funcii de conducere, ntre directori i sindicate, ntre angajai etc.;

120

 n planul politicilor i strategiilor manageriale organizaia trebuie s i formuleze att obiectivele de receptare, ct i pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de eficien n domeniul respectiv. Aceast a treia dimensiune este n general, cel mai adesea ignorat. Dac n cazul adoptrii inovaiilor tehnologice care constituie suportul comunicrii, majoritatea ntreprinderilor n tranziie se confrunt n primul rnd cu lipsa de fonduri necesare achiziionrii unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunicaionale este o idee relativ nou i n Occident. ncepnd cu anii 70, n Occident a nceput s se resimt din ce n ce mai mult necesitatea comunicrii externe pentru a se promova n exterior o anumit imagine (pozitiv) a organizaiei. Cu toate acestea, i n spaiul Europei Vestice comunicarea intern este o preocupare destul de recent. Cnd acest tip de comunicare exist, el are trei caracteristici de baz, care sunt de obicei alternative: 1) se sprijin pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele, reuniunile, computerele, avizierele; 2) afieaz o dimensiune strategic, afirmnd necesitatea de a comunica eficient, dei n cele mai multe cazuri nu exist nici un plan strategic de comunicare; 3) consider informaiile provenind din exterior drept una dintre resursele strategice ale organizaiei. n organizaiile aflate n tranziie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicrii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizat este nc un lucru considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile i avizierele, care mediaz exclusiv comunicarea formal, sub forma indicaiilor i rapoartelor de activitate. n plus, se confund foarte des noiunile de sistem de informare i plan de comunicare. Cel mai adesea, organizaia construiete sisteme de informare, creznd c astfel asigur o bun comunicare intern, cnd de fapt nu face altceva dect s reglementeze rolurile de emitor, respectiv receptor. Aceste sisteme de informare sufer, la rndul lor, de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoas. Ele pot fi grupate n trei categorii, fiind de fapt problemele legate de: Volumul informaiei. Sistemele de informare proceseaz de obicei o cantitate uria de informaie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatrii tuturor datelor pe care le emite / recepteaz organizaia. Se produc, de asemenea, blocaje de informaie sau intermitene n fluxurile comunicaionale. La fel de posibil este s se produc i cazul invers: sistemele proceseaz o cantitate insuficient de informaii sau privilegiaz anumii actori din spaiul organizaional. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informaii pariale. Calitatea foarte sczut a informaiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau ateptrile organizaiei. Informaiile sunt foarte greu accesibile, acest lucru nedatorndu-se neaprat precaritii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de emitor/receptor. O alt problem foarte frecvent este lipsa de adecvare ntre momentul n care este nevoie de anumite date i momentul n care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informaiile ajung prea trziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficienei organizaiei. Propagarea defectuoas a informaiei. Viteza de difuzare a informaiilor este n general prea lent. Exist i cazuri n care este prea rapid i atunci anumite date care pot avea o importan considerabil sunt iremediabil pierdute. Nu se realizeaz propagarea informaiilor pe orizontal, ci numai pe vertical. n aceast situaie, persoanele implicate direct n ndeplinirea scopurilor organizaiei sunt private de accesul la informaie, ceea ce evident, afecteaz funcionarea eficient a ntreprinderii. O alt problem este decodarea incorect de ctre anumite persoane, care conduce la greeli de interpretare.
121

Acest ultim punct este esenial pentru desfurarea normal att a activitii organizaiei, ct i a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaional, este n general afectat de dificultile cu care se confrunt receptorul n nelegerea mesajului transmis de emitor; aceste dificulti nu in neaprat de terminologia utilizat, ci de resorturile psihologice ale individului. n compensaie, fenomenul de feedback transform informarea n comunicare. Problema care se pune automat este dac acest proces rezid n simpla verificare a corectitudinii receptrii sau dimpotriv, dac are ca efect influenarea reciproc, cu posibilitatea de a determina emitorul s-i modifice punctul de vedere iniial. Aceast distincie este foarte important pentru activitatea managerial. ntr-adevr, formele moderne de management (n special managementul de tip participativ) pun accent pe promovarea comunicrii nestnjenite ntre directori i subordonai. Astfel de politici de resurse umane privesc feedback-ul i comunicarea n general drept un proces de inter-influenare. n caz contrar, exist pericolul de a crea numai aparena comunicrii, cnd, de fapt, este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare. Toate aceste vicii comunicaionale afecteaz logica de ansamblu a sistemului. Ideea de comunicare organizat presupune evitarea unor astfel de situaii printr-o analiz prealabil a necesitilor i obiectivelor organizaiei, care vor fi reflectate ntr-un plan strategic de ansamblu. 8.2. Tipologia comunicrii organizaionale 8.2.1. Comunicarea intern Comunicarea intern se refer la schimbul de mesaje ce se realizeaz n interiorul organizaiei, att pe vertical ct i pe orizontal. Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cnd informaiile circul prin canale ce nu nscriu n sfera relaiilor de subordonare, este vorba despre comunicare informal. Comunicarea formal Canalele formale de comunicare sunt create n mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabiliti care respect structura ierarhic a organizaiei. Ele sunt proiectate i gestionate pentru a permite transferul de informaii ntre niveluri (pe vertical) i departamente (pe orizontal). Dup cum se poate observa, direciile formale de comunicare respect cu fidelitate relaiile stabilite n organizaie, comunicarea desfurndu-se n general, pe trei direcii principale: de sus n jos, de jos n sus, pe orizontal. Aceasta este situaia ideal de comunicare. De cele mai multe ori, n cazul organizaiilor aflate n plin proces de schimbare, comunicarea orizontal lipsete cu desvrire sau este foarte lent i ineficient. De asemenea, comunicarea pe orizontal respect exclusiv canalele informale, ceea ce duce n mod inevitabil la scderea exactitii informaiilor. Aceast situaie se datoreaz n mare parte faptului c, pe de o parte, nu se contientizeaz necesitatea circulaiei nentrerupte a informaiilor ntre departamente, ca fiind vital pentru supravieuirea organizaiei n condiii concureniale, i pe de alt parte faptului c n organigramele acestui tip de companii nu exist posturi pentru specialiti n comunicare. Comunicarea de sus n jos este iniiat de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formaie tehnic i nu se preocup de aspectele legate de comunicare i de modul n care circul informaiile) i este ndreptat ctre nivelurile subordonate. De obicei, este folosit pentru transmiterea de dispoziii i directive, pentru explicarea regulamentelor i practicilor specifice organizaiilor, ca i pentru delimitarea responsabilitilor salariailor. n organizaiile eficiente comunicarea formal de sus n jos are ca scop i motivarea angajailor ca i punerea lor periodic la curent cu politica, scopurile i strategia aleas de organizaie. Ideea de periodicitate este de maxim importan pentru c asigur o anume permanen i fluiditate a comunicrii. Din nefericire, n
122

cadrul organizaiilor n tranziie, chiar i comunicarea de sus n jos sufer sincope, ea ndreptndu-se preferenial spre anumii salariai (care au responsabiliti considerate prioritare sau care, dimpotriv, au un anumit nivel de incompeten). Mai mult dect att, ea nu are loc dect atunci cnd managerul consider c are de transmis ordine i directive subordonailor, fr a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de ealoanele de conducere cu privire la activitile, politica i strategiile organizaiei. n mod normal, mai ales dac avem de-a face cu o organizaie n schimbare (lucru inevitabil innd cont de contextul concurenial), comunicarea formal de sus n jos ar trebui folosit n principal pentru a influena opiniile, pentru a schimba atitudinile, n conformitate cu noua politic a organizaiei, pentru a diminua teama i reticena generate de dezinformare sau de insuficiena informaiei, pentru a pregti salariaii pentru schimbrile din organizaie. Comunicarea de sus n jos trebuie folosit cu pruden pentru c prezint pericolul desprinderii managerilor de realitile din organizaie, din cauza lipsei de feedback. Din acest motiv, comunicarea de sus n jos trebuie s fie completat de comunicarea de jos n sus, care are ca emitori salariaii i ca destinatari pe manageri. Angajaii i comunic n acest mod prerile i msura n care au neles comunicarea de sus n jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoionale i de a crea sentimentul de valoare personal. n acest sens, receptorul (managerul) trebuie s cntreasc foarte atent informaiile primite pe aceast cale, pentru c tendina fireasc a subordonailor este de a filtra foarte puternic coninutul mesajului pentru a aprea ntr-o lumin ct mai favorabil n faa efilor. n plus, n cazurile cele mai rele, poate aprea fenomenul dezinformrii intenionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie s promoveze un flux comunicaional constant care s favorizeze crearea unei culturi organizaionale flexibile, centrat pe sentimentul valorii personale a salariailor i pe cel al apartenenei acestora la valorile i normele organizaiei. Un alt palier al comunicrii formale l constituie comunicarea pe orizontal, ce se realizeaz fie ntre managerii aflai pe poziii similare n interiorul organizaiei, fie ntre alte persoane din cadrul diverselor departamente. n general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activitilor dintre departamente, mai ales dac acestea sunt interdependente. n ceea ce privete comunicarea orizontal (n cazul fericit n care aceasta exist i nu este numai simulat), este constant trecut cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns n urma discuiilor purtate de efii de departamente. n plus, comunicarea ntre departamente este, de obicei, mediat (pe cale formal), aproape n exclusivitate de manageri. Acestea sunt greeli grave care provin din ignorarea faptului c salariaii sunt de fapt purttorii valorilor organizaiei n exterior. Insuficiena comunicrii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activitilor interne i lipsa de eficien la nivel global, ci i crearea unei imagini negative a organizaiei n exterior. Acest lucru este cauzat de faptul c, fiind greit sau insuficient informai asupra scopurilor, politicii i valorilor pe care organizaia dorete s le promoveze n exterior, salariaii nu se pot constitui n transmitori ai acestora. Comunicarea informal Comunicarea informal se poate defini drept schimbul de informaii care are loc n afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desfoar n general prin canale create spontan. Acestea apar i exist n mod necontrolat, se modific permanent i opereaz la toate nivelurile. Se poate spune c merg n paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dac acestea din urm sunt ineficiente sau dac informaia care ajunge pe aceast cale este srac. Este din nou important de subliniat faptul c direciile formale de comunicare trebuie s funcioneze fr gre pentru c informaia circul oricum. ns, dac ea este mediat de canalele neformale de

123

comunicare, exist pericolul ca informaia s se transforme n zvon sau n brf ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcionarea de ansamblu a organizaiei. Ceea ce trebuie avut n mod special n vedere este c aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiinate. Pentru buna funcionare a organizaiei ele trebuie pe de o parte contracarate de informaiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alt parte trebuie ncurajate pentru c ofer un feedback optim. Este evident c i canalele de comunicare formal de jos n sus sunt purttoare de feedback. Aceasta ns are o alt natur, oferind date despre activitatea organizaiei, despre eficiena sau lipsa de eficien a acesteia, despre rezultatele obinute n urma adoptrii unei noi strategii etc. Salariatul ofer un feedback profesional, omul i satisfaciile sau frustrrile sale nefiind inclus n aceast ecuaie. Dimpotriv, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales n situaii de reproiectare a organizaiei. Managerii trebuie s le foloseasc pentru a cunoate i a putea contracara zvonurile nereale i duntoare pentru activitatea organizaiei. Comunicarea informal ofer un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitar pentru organizaie, contribuind la fluidizarea contactelor ntre salariai, iar pe de alt parte are un rol terapeutic. Detaliind puin, contactele de tip informal sunt cele care asigur n modul cel mai eficient legtura dintre salariaii aceluiai departament sau ntre departamente diferite. Comunicarea informal n acest caz merge n paralel cu unele canale transversale de comunicare, ndeprtndu-se ns de circuitele complexe i lente ale comunicrii formale. Salariatul va cuta informaia de care are nevoie acolo unde tie c o poate gsi, fr a apela la reelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este ntotdeauna acelai cu cel stabilit de organigram. Comunicarea neformal permite deci, n acelai timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficient care se pot ivi i evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigram i situaia de fapt din organizaie. Acest tip de comunicare se asociaz cel mai bine cu o politic managerial care ncurajeaz iniiativa i autonomia, lrgind spaiul de joc al fiecrui actor al organizaiei. Promovarea comunicrii informale reduce riscurile legate de conflictele de munc, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism. n concluzie, pentru a funciona eficient, comunicarea organizaional trebuie s acopere att registrul formal, ct i pe cel informal. Dac informalul este ncurajat, el poate deveni surs de inovaie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n momente de restructurare a organizaiei. Invers, promovarea exclusiv a comunicrii formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulrii de obiective pe termen lung. n aceste condiii, trebuie n primul rnd create cadre formale de comunicare, suficient de suple ns, pentru a putea permite fluxurile informale purttoare de feedback i de noutate. 8.2.2. Comunicarea extern Greeala cea mai frecvent care se face este c acest gen de comunicare este redus de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legtur ntre organizaie i mediul extern n general i publicul specific n particular. Managerul este ntr-adevr purttorul principal de imagine al organizaiei pe care o conduce, dar nu este singul purttor de imagine. Legturile sale cu mediul extern sunt mai degrab oficiale, comportamentul i atitudinile sale sunt predictibile; el nu face altceva dect s se conformeze unor prescripii de rol i cel mult de status. Activitatea i legturile sale externe sunt proiectate n aa fel nct s reitereze i s ntreasc imaginea creat prin intermediul relaiilor publice i publicitii. Managerul are mai degrab rolul de simbol al organizaiei, mai ales n contextul pe care l avem n vedere (organizaii care trec de la sistemul centralizat de conducere i de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanei managerilor ctre Adunarea General a Acionarilor). Managerul are un rol deosebit n
124

contextul interferenelor cu organizaii similare, dar care se caracterizeaz printr-o cultur organizaional diferit, el fiind obligat s in cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient i pentru a nu intra n conflict cu organizaia partener. n realitate, comunicarea extern mbrac i alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli menioneaz existena a trei tipuri de comunicare extern: operaional, realizat ntre membrii organizaiei cu interlocutori din exteriorul organizaiei; strategic, care const n construirea sau extinderea unei reele de comunicare; de promovare (publicitate, relaii publice). Comunicarea extern operaional se refer la faptul c mare parte dintre salariai ntrein relaii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaiei. Fiecare dintre aceti angajai este deci, obligat s comunice, n calitate de reprezentant al organizaiei cu partenerii externi ai acesteia: clieni, furnizori, contractani, autoriti publice, eventuali concureni. Astfel, fiecare vehiculeaz o anumit imagine i anumite mesaje din partea organizaiei i primete informaii pe care le retransmit n interiorul organizaiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaiei. Comunicarea extern strategic mbrac dou forme de baz: dezvoltarea de relaii de comunicare cu mediul extern i previzionarea evoluiei i schimbrilor care se pot produce n exteriorul organizaiei i care pot afecta activitatea acesteia. Organizaia ncearc s reziste n mediul extern, n mod necesar concurenial, prin construirea de relaii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritile locale, directori ai altor organizaii, n general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul iniierii acestor reele de comunicare, acestea nu sunt cu adevrat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate n ideea c se pot dovedi utile n cazul unei crize sau a altui eveniment neateptat. Observarea atent a mediului extern i previzionarea evoluiei acestuia se realizeaz prin intermediul unor anumii membri ai organizaiei care capteaz toate informaiile considerate strategice. O atenie deosebit este acordat activitilor concurenei, evoluiei suporturilor tehnice, noilor norme i reglementri legislative care pot afecta organizaia i transforma mediul su extern, evoluiei situaiei locurilor de munc, eventualelor micri sociale etc. Aceste informaii sunt foarte utile n luarea de decizii, n alegerea strategiilor i n opiunea pentru o anume politic. Comunicarea cu rol de promovare reprezint un caz aparte pentru c, dei literatura de specialitate o consider fr excepie ca fcnd parte din comunicarea extern, ea se desfoar unilateral, dinspre organizaie ctre mediul exterior al acesteia. n aceast situaie, nu mai sunt membrii organizaiei cei care ntrein legtura cu exteriorul, ci organizaia ca instituie. Ea d informaii despre produsele sau serviciile pe care le ofer, ncearc s-i amelioreze imaginea de ansamblu sau pur i simplu vrea s se fac cunoscut i s-i promoveze valorile. Formele principale prin care se concretizeaz acest tip particular de comunicare sunt: - publicitatea prin mass media sau prin propriile materiale publicitare; - promovarea vnzrilor; - sponsorizrile finanarea activitilor culturale sau sportive; - mecenatul ajutor financiar sau logistic acordat artitilor, organizaiilor umanitare sau non-profit; - articole care prezint organizaia n publicaii de specialitate; - organizarea de standuri la trguri i forumuri; - organizarea de zile ale porilor deschise; - aciuni de consiliere i ajutorare a altor instituii similare (dar care n mod real nu sunt concureniale) prin detaarea temporar de personal.
125

n concluzie, exist o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sau serviciilor specifice organizaiei. Cea mai eficient i cea mai ieftin form de promovare este ns, cel mai adesea ignorat. Ea se afl la ndemna tuturor salariailor i const n reliefarea permanent a aspectelor pozitive ale organizaiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este c fiecare angajat i poate asuma fr probleme rolul de comunicator extern, mesajul su fiind centrat pe seriozitatea, eficiena i calitatea de care d dovad organizaia. Acest lucru presupune ns, ca salariatul s tie (ceea ce ine de eficiena comunicrii interne), s cread (este vorba despre coerena dintre discursul pe care l afieaz i aciunile sale concrete) i s vrea (adic s simt nevoia s vorbeasc despre organizaie, ceea ce trimite la ideea de motivaie). 8.3. Comunicarea n contextul schimbrii Schimbarea mediului n care funcioneaz organizaia atrage dup sine reproiectarea activitii interne, introducerea de noi strategii, mpreun cu setul corespunztor de relaii de comunicare i cu proiectarea unei noi culturi organizaionale. n general, nevoia de restructurare a organizaiei este perceput de salariai ca un factor de stres i de frustrare. n aceste condiii, pe canalele de comunicare neformale ncep s circule informaii declanatoare de panic (de obicei sub forma zvonului), care afecteaz funcionarea de ansamblu a organizaiei. Este o iluzie c acest flux informaional poate fi pe deplin controlat. El poate fi ns limitat i contracarat ntr-o oarecare msur de transmiterea de informaii pertinente i exacte despre schimbrile ce au loc n organizaie. Mai mult dect att, acest tip de mesaj trebuie nsoit permanent de ideea c schimbarea nu trebuie s provoace nici un fel de reacii negative din partea salariailor, pentru c ea este inevitabil ntr-un context concurenial. Restructurarea nu este nicidecum sinonim cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supravieuirii organizaiei. Att comunicarea formal, ct i cea informal trebuie s scoat n eviden faptul c schimbarea este benefic nu numai pentru organizaie n ansamblul ei, ci i pentru angajai. Dac acest mesaj este transmis i receptat n aceast form, rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor fa de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxat a noilor modificri de climat i de cultur organizaional, i nu n ultimul rnd, transmiterea de mesaje favorabile ctre exterior. Acest lucru este foarte important pentru c, venind pe o cale neoficial, dar confirmnd poziia public a organizaiei, informaia despre schimbrile pozitive din interior devine mult mai credibil. Revenind la precizrile anterioare, acum este mult mai clar de ce salariaii trebuie s tie i s cread pentru a voi s transmit informaii pozitive despre organizaie n mediul acesteia. n raport cu schimbarea, comunicarea intern acioneaz n cteva direcii: (1) asigurarea ca angajaii s neleag i s sprijine schimbrile ce au loc n organizaie; (2) formarea i influenarea culturii organizaionale n procesul de adaptare la schimbrile ce au loc mediu; (3) influenarea atitudinii i comportamentului angajailor privind calitatea i clientul. O astfel de strategie de comunicare poate fi realizat numai prin intermediul unui proces managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu ncurajeaz feedback-ul i participarea, care promoveaz relaii relativ rigide ntre palierele i departamentele organizaiei nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalitilor salariailor, schimbri absolut eseniale pentru construirea unei culturi organizaionale calitative. n acest context, comunicarea devine instrumentul de baz al reproiectrii. Pentru aceasta, ea trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s aib loc fr ncetare i folosind toate suporturile care exist n organizaie. Cnd se pune problema reproiectrii, nu poate fi vorba de prea mult comunicare. Reproiectarea trebuie anunat, explicat i introdus prin comunicare;

126

 s fie simpl i clar. Motivarea i conceptele de baz legate de reproiectare trebuie exprimate pe nelesul tuturor; s acioneze mai degrab la nivel emoional dect la nivel raional; s fie dramatic; s sugereze importana i urgena procesului de reproiectare. n paralel, comunicarea extern trebuie s transmit publicurilor int aceeai imagine pozitiv a schimbrii organizaiei, accentund aspectul pozitiv al schimbrii pentru beneficiari (clieni, furnizori, investitori) ca i importana ei pentru comunitate, mass media, publicul larg. 8.4 Noile tehnologii i comunicarea organizaional Dezvoltarea exploziv a noilor tehnologii de comunicare i extinderea lor pe scar larg au avut o serie de consecine notabile i n planul comunicrii organizaionale. Astfel, reelele de comunicare interne (Intranet) eficientizeaz comunicarea interdepartamental i comunicarea interindividual orizontal, economisind timpul fizic al angajailor care pot presta alte activiti; n al doilea rnd, simplific procesul de consultare a angajailor i cel de transmitere a deciziilor, deci comunicarea pe vertical. n fine, folosirea Intranetului i a calculatorului n general mrete ponderea comunicrii formale comparativ cu comunicarea informal (privilegiat mai ales de situaiile de comunicare direct i verbal a angajailor) micornd riscul de dezvoltare a structurilor informale paralele cu structurile formale, cu dezavantajul scderii coeziunii interne. Accesul la bncile de date i constituirea de bnci de date proprii eficientizeaz activitatea organizaiei ntruct se elimin timpul necesar pentru stocarea i cutarea informaiilor care n sistemul clasic ( pe suport scris, ndosariat) ocupa foarte mult din timpul angajailor, cernd posturi speciale destinate acestui sector; totodat bncile de date optimizeaz spaiul fizic din sediile organizaiilor spaiu sufocat n trecut de fiiere, dosare i arhive. Accesul la Internet contribuie foarte mult la deschiderea organizaiei spre spaiul public, att din punct de vedere al contactului cu marea planetar de informaie ct i din punct de vedere al prezenei organizaiei n faa publicurilor. Pe de o parte, contactul cu informaia de ultim or din mediul extern contribuie la adaptarea i deci la sntatea organizaiei. Pe de alt parte, Internetul devine din ce n ce mai mult un instrument de creare i de ntreinere a identitii organizaiei: se prezint structura, obiectivele, serviciile, valorile promovate sau alte elemente de interes pentru mediul social. Paginile proprii, construite ntr-un mod consonant cu identitatea i misiunea organizaiei, devin i un instrument de comunicare efectiv cu publicurile implicate (se comunic n mod individualizat cu clienii, prin intermediul forumurilor i prin pota electronic). Aadar, noile tehnologii de comunicare contribuie la instituirea relaiei cu publicul larg pe alte baze, evitndu-se oboseala deplasrilor fizice i a suprasolicitrii angajailor de la sectorul relaii cu publicul. Exist i efecte colaterale ale acestui fenomen, cum ar fi privilegierea comunicrii scrise n detrimentul comunicrii verbale i non-verbale; se reduce, cum s-a mai subliniat, proporia comunicrii informale. 8.5 Organizaia comunicant Comunicarea organizat presupune, dup cum s-a vzut la debutul acestei teme, punerea de acord cu obiectivele organizaiei prin realizarea unui dozaj optim ntre formal i informal, ntre comunicarea intern i comunicarea extern. n acelai timp, trebuie avut n vedere faptul c problemele de comunicare ce apar inevitabil ntr-o organizaie nu pot fi rezolvate printr-o reet unic sau printr-un anumit tip de reacie. Identificarea clar a obiectivelor i trebuinelor organizaiei ine, orict ar prea de ciudat, de domeniul comunicrii i nu de departamentele de marketing. Tot
127

comunicarea faciliteaz nelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcionrii organizaiei, reconsiderarea tehnicilor utilizate, realizarea concertrii i coerenei care sunt, de fapt, aa cum artam de la nceput, obiectivele majore ale procesului de comunicare. Comunicarea nu reprezint ns un scop n sine. Existena ei nu poate fi conceput n afara sprijinirii unei politici generale, orientat spre atingerea scopurilor asumate de organizaie. n aceast situaie, organizaia i comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare i nu ca tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizaia trebuie sa fie comunicant iar comunicarea - organizat. O organizaie care se dorete comunicant trebuie s prezinte anumite caracteristici: - s fie deschis, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de mesaje constituindu-se ntr-un proces interactiv; - s fie evolutiv, adic s nu valorizeze rutina, ci inovaia; - s fie supl pentru a permite un dozaj oportun al comunicrii formale i informale; - s fie orientat explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru desfurarea comunicrii formale; - s responsabilizeze, pentru a evita acumulrile artificiale de putere prin stocarea de informaii - s fie dinamic, pentru a putea crea prin intermediul informrii, specializrii i comunicrii potenialitii interne i mijloacele de a le transforma n realitate. Organizaia comunicant nu poate fi deci, una birocratic. Ea presupune o organizare a muncii care favorizeaz implicarea, spiritul de echip i un management de tip participativ. Ameliorarea funcionrii organizaiei trebuie s fie o preocupare constant a structurilor de conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundat cu modificarea organigramei. n realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaiei, schimbarea trebuie s acopere dou paliere complementare: fondul schimbrii, care poate afecta diverse niveluri i departamente ale organizaiei, cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile i mecanismele de coordonare a activitilor; forma schimbrii, care se refer la elementele ce in de modalitile i metodele de introducere a schimbrii (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizrii structurilor, derularea de experimente la scar redus nainte de a generaliza schimbarea la nivelul ntregii organizaii, alegerea strategiilor care s pregteasc, s nsoeasc i s succead schimbrii). Aceste dou procese sunt inseparabile pentru c forma este lipsit de sens dac nu este permanent raportat la fond, la obiectivele pe care acesta i le propune. Invers, fondul nu are coeren i nici anse de realizare, dect dac forma este pertinent i adaptat la obiectivele de ansamblu, la mediu i cultura organizaional. REZUMAT Managementul organizaiei implic n chip imperativ comunicarea. Comunicarea este de mai multe tipuri: intern i extern, formal i informal, i se desfoar n dou direcii: orizontal i vertical. Echilibrul ntre comunicarea intern i comunicarea extern este esenial pentru viaa organizaiilor. Comunicarea extern poate fi: operaional, strategic sau de promovare. Noile tehnologii au efecte importante asupra structurii i formelor de comunicare din cadrul organizaiilor. n contextul schimbrii, comunicarea are o misiune important att pe plan intern, ct i pe plan extern. O organizaie, pentru a se putea adapta la presiunile din mediu, trebuie s fie comunicant.

128

Concepte cheie: comunicare organizat; informare; comunicare intern; comunicare formal; comunicare informal; comunicare extern; organizaie comunicant. APLICAIE REZOLVAT 1. Artai, pentru o organizaie la alegere, n ce mod contribuie comunicarea pe vertical i pe orizontal la buna funcionare a organizaiei (adaptare dup lucrarea studentei Larisa Cranga, anul II postuniversitar, filiala Cluj). Organizaia aleas: un post de radio local. S urmrim ce se ntmpl din momentul n care un semnal (o informaie brut) intr n instituie i va deveni un produs finit de cea mai bun calitate, destinat s aib efect asupra individului la nivel emoional i intelectual. n plan calitativ, informaia circul pe vertical, iar pentru a deveni mai ampl ( pentru a fi folosit n totalitate) informaia circul pe orizontal. Pe vertical, informaia se folosete de ierarhia redacional pentru a ctiga n calitate. Un semnal, o informaie brut este adus n interior de ctre reporter, e analizat de editorul coordonator de la camera tirilor, este verificat de mai multe surse i apoi este adus la cunotina editorului programului din ziua respectiv i chiar a directorului de programe dac este nevoie. n ajutorul proceselor comunicaionale pe vertical vine politica postului de radio. Aceasta stabilete un cadru general care poate simplifica munca, relaia dintre actorii implicai. Dac postul de radio i propune s fie unul de divertisment, atunci va oferi doar tiri, muzic i reclame. Informaia care intr va fi prelucrat uor i simplu pentru a deveni tire, ceea ce nu necesit un efort foarte mare. Mai mult, dac se apeleaz la serviciile unei agenii de pres nu e nevoie dect de un editor i de crainici. Dac este un post de radio public, cu o politic ce include mai multe categorii de asculttori, prelucrarea informaiei este mai greu de realizat i deciziile mai dificile. Emisiunile sunt variate, eterogene, iar deciziile depind de un numr mai mare de actori implicai, care pot ngreuna (ncetini) circulaia informaiei. Prin schema pe orizontal nu se urmrete curarea informaiei i creterea n calitate, ci valorificarea ei prin mai multe genuri jurnalistice, pentru ca auditoriul s primeasc mai mult, s nu rmn doar cu o informaie calitativ satisfctoare dar trunchiat. Dar cum se desfoar concret circulaia informaiei ntr-un post de radio? 1. Pe vertical a) n fiecare diminea reporterii postului se ntlnesc cu productorii emisiunilor. Reporterii sunt cei adun informaii brute; acetia sunt specializai pe anumite domenii (social-economic, politic, cultural, sport), iar productorii sunt cei care direcioneaz activitatea reporterilor, controlnd extragerea informaiei din evenimente. La aceast ntlnire este prezent i editorul coordonator de la camera tirilor. b) Selecia informaiei. Cel mai adesea un bun editor de radio sau de ziar crede c poate separa informaia n aa fel nct s elimine unele elemente redundante, neinteresante, nefolositoare,
129

fr impact. Aceasta poate duce ns la manipulare n exterior, deci este preferabil ca informaia s fie prelucrat i apoi oferit publicului, lsndu-i acestuia din urm decizia. Jurnalistul trebuie s fie ochii i urechile asculttorului, nu creierul su. c) Verificarea informaiei i decizia de a o transmite ca tire implic circuitul comunicaional reporter - editor - coordonator - productor. Dac exist situaii n care informaia nu poate fi verificat, dar este de maxim interes, editorul-coordonator de la camera tirilor se va consulta cu editorul zilei (cel care tie n fiecare moment ce se ntmpl n structura de program) i cu directorul de programe i vor decide dac tirea va fi difuzat sau nu. Un astfel de caz s-a petrecut la un moment dat cnd era vorba despre un accident de avion care se petrecuse n Olanda, dar care avusese la bord i pasageri clujeni. tirea care se referea i la pasagerii clujeni nu era confirmat dect de o singur agenie de pres, dar s-a luat decizia ca totui tirea s fie difuzat. Decizia a fost bun, ulterior tirea fiind confirmat de mai multe agenii de pres. d) Finisarea ca form a tirii i organizarea buletinul de tiri, care va fi difuzat la ore fixe. 2. Pe orizontal. De obicei, o informaie de larg interes nu rmne la stadiul de simpl tire, ci are nevoie de o cuprindere mai mare. Aici intervin productorii emisiunilor, care cer reporterului s adune ct mai multe informaii ce pot face obiectul unor genuri jurnalistice diverse. Pentru ilustrare, s considerm Festivalul Lucian Blaga organizat la Cluj. Festivalul este mai nti mediatizat ca simplu anun (tire inclus n buletinul informativ), dar, dup prima zi a festivalului, reporterii care se ocup de eveniment vor acumula din ce n ce mai mult informaie i vor apela la mai multe genuri. Astfel, n programele de prnz se vor face relatri de circa 3 minute care cuprind date noi. Relatrile sunt specifice programelor de prnz pentru c n cteva cuvinte se poate condensa o informaie destul de bogat, dar care nu devine suprtoare pentru cel ce ascult radioul la acea or. n intervalul orar 10-15 publicul este angrenat n activiti la locul de munc, iar radioul este o activitate conex. Dac evenimentul este n desfurare i informaia abund, se va lua decizia de ctre productorii emisiunilor de sear, editorul zilei i directorul de programe ca acest eveniment s fie oglindit i n alte emisiuni, dar prin alte genuri jurnalistice, cum ar fi reportajul, cronica, masa rotund. Informaia culeas de reporter va fi din ce n ce mai ampl, pentru c la emisiunile de sear particip categorii de asculttori care sunt mai avizate i mai atrase de fenomenul cultural. n acest fel, lund deciziile corecte n plan jurnalistic pe vertical (prin ndrumarea reporterilor) dar i pe orizontal (prin folosirea informaiei recurgnd la diferite genuri jurnalistice), s-a ajuns ca circuitul informaional intern s fie util pentru ca informaia s ajung la potenialul asculttor. Aplicaie Gary Johns90 prezint o ierarhizare a surselor de informaii, utilizate de ctre membrii organizaiilor, din dou puncte de vedere: a) clasificarea surselor dup preferine (valorizarea surelor se face potrivit percepiei subiecilor privind importana surselor); b) clasificarea surselor dup frecvena real (dup frecvena utilizrii surselor, indiferent de preferina acordat pentru o surs sau alta).
90

Gary Johns, Comportamentul organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 330

130

n exemplul lui Gary Johns, sursele de informaii sunt urmtoarele (clasificate dup primul criteriu preferine). 1. eful direct; 2. ntlniri n grupuri mici; 3. Directori; 4. Manualul angajatului/brouri; 5. Buletinul informaional al departamentului; 6. Programe de orientare; 7. Buletinul informaional al firmei; 8. Raportul anual al firmei; 9. edina de informare; 10. Programul de comunicare de jos n sus; 11. Adunare; 12. ntlniri de mas; 13. Programe audio-vizuale (interne); 14. Mass-media; 15. Bursa noutilor. Observaie: este lesne de vzut c personalul organizaiei prefer ca surs de informaie, eful direct (n primul rnd), bursa noutilor (zvonurile etc.) aflndu-se pe ultimul loc. Ce de-al doilea clasament (potrivit frecvenei reale de utilizare a surselor, potrivit experienei personalului organizaiei) are cu totul alt configuraie (bursa noutilor aflndu-se, spre pild, pe primul loc). Plecnd de la exemplul de mai sus, sarcinile de lucru sunt urmtoarele: 1. stabilii un inventar al surselor de informare specifice personalului din organizaia dumneavoastr (sau dintr-o alt organizaie cunoscut); este de dorit ca inventarul s cuprind minimum 10 surse (eventual, 15); probabil unele surse vor coincide cu cele din exemplul anterior; 2. colectai opiniile membrilor organizaiilor n funcie de cele dou criterii de ierarhizare (preferina de utilizare i frecvena real de utilizare); 3. comparai cele dou ierarhii i sistematizai observaiile dumneavoastr, utiliznd concepte (idei) privind comunicarea organizaional. Teme de aplicaie n organizaia n care v desfurai activitatea: 1. Identificai aspectele patologice legate de volumul, calitatea i propagarea informaiei. 2. Pe care direcie se desfoar ce precdere comunicarea formal (pe orizontal, sus-jos, jos-sus)? 3. Caracterizai modalitatea de desfurare a comunicrii externe cu exemple concrete (comunicare extern operaional, strategic, de promovare). Gril de autoevaluare 1. Comunicarea organizaional cuprinde: a) transferul de informaie ntre emitor i receptor; b) informatizarea canalelor de comunicare dintr-o organizaie; c) schimburile de structuri (coninuturi) cognitive ntre membrii (entitile) organizaiei i modificarea comportamentului acestora.
131

Indicai singurul rspuns pe deplin corect. 2. Comunicarea informal presupune: a) fluidizarea contactelor dintre salariai; b) cea mai ieftin form de comunicare; c) o modalitate deliberat de prentmpinare a crizelor organizaionale. Indicai singurul rspuns pe deplin corect. 3. Organizaia comunicant semnific: a) organizaiile care utilizeaz tehnologii I.T.; b) organizaiile care ncurajeaz comunicarea informal; c) o organizaie deschis, dinamic, responsabil. Indicai singurul rspuns pe deplin corect. Bibliografie 1. Cndea, Rodica M., Dan, Cndea - Comunicarea managerial. Concepte. Deprinderi. Strategie, Bucureti, Editura Expert, 1996 2. Cndea, Rodica M., Dan Cndea - Comunicarea managerial aplicat, Bucureti, Editura Expert, 1996 3. Chiric, Sofia - Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, ClujNapoca, Editura SO,1996 4. Johns, Gary - Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 5. Zorlenan T., E. Burdu, G. Cprrescu - Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998

132

9. MANAGEMENTUL SCHIMBRII I SNTATEA ORGANIZAIILOR Obiective Capitolul privind managementul schimbrii i sntatea organizaiilor permite: a) nelegerea sensului i a tipurilor de schimbare organizaional i a conceptului de sntate organizaional; b) deprinderea metodelor i principiilor de conducere a schimbrii organizaionale; c) asimilarea i exersarea instrumentelor de analiz organizaional. Trim un timp al schimbrii. Schimbare i reform noteaz Dumitru Sandu au devenit cuvinte cheie ale perioadei post-comuniste n societile central i esteuropene. Discursul public tiinific sau ideologic, mediatizat sau de comunicare direct, a ajuns s fie structurat n funcie de familii sau sub-familii ale sintagmelor asociate schimbrii n general, reformei n particular. Prin suprautilizare, cuvintele, ca i banii, se uzeaz. Demonetizarea familiei lingvistice a schimbrii este nsoit de o cretere a capacitii ei de semnificare social. Pe msur ce conceptul devine tot mai difuz n uzul public, are loc o mbogire a capacitii sale simbolice. Modul n care oamenii vorbesc despre schimbare n astfel de perioade spune tot mai mult despre mentalitile i strategiile lor de via91. Dac cele de mai sus sunt, incontestabil, adevrate, n cele ce urmeaz ne vom concentra, cu precdere, asupra tehnologiei schimbrii organizaionale, proces inclus i influenat, firete, de ctre ansamblul schimbrii sociale. 9.1 Natura i sensul schimbrii Conceptul de schimbare, se arat n Manualul consultantului n management (1992) indic existena unei diferene perceptibile, ntre dou situaii ce se succed n timp, la o persoan, o echip, ntr-o organizaie sau ntr-o relaie. Cum se produce aceast diferen, care sunt cauzele ei, i ce semnificaie are ea pentru un manager? Pentru a rspunde la aceste ntrebri i la altele asemntoare, vor fi analizate mai nti diversele niveluri i dimensiuni ale schimbrii i relaiile dintre ele (utiliznd, n principal, informaiile din sursa indicat mai sus). 9.1.1 Schimbarea de mediu

Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost i este o trstur a nsei existenei i istoriei omenirii. tim cu toii c fr schimbare nu exist via i c eforturile oamenilor de a obine condiii mai bune de trai implic adaptarea la schimbare. Exist un fenomen nou: profunzimea, complexitatea i ritmul fr precedent al schimbrilor tehnologice, sociale i de alt natur care au loc n prezent. Organizaiile din ziua de azi funcioneaz ntr-un mediu care se schimb permanent, capacitatea de adaptare la schimbrile de mediu a devenit o condiie fundamental pentru succesul organizaiei i ntr-un numr tot mai mare de cazuri, o condiie pentru simpla supravieuire.
91

Dumitru Sandu, Spaiul social al tranziiei, Iai, Editura Polirom, 1999, p. 37

133

Anvergura schimbrilor din mediu difer de la ar la ar i de la regiune la regiune, dar exist i schimbri cu un caracter global, care afecteaz societile din ntreaga lume, precum criza resurselor energetice, poluarea mediului etc. Este tot mai greu s se dea rspuns la aceast problem, nu numai n rile care se dezvolt deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar i n alte ri. Muli conductori rmn total dezorientai cnd i dau seama c organizaiile lor pot fi afectate de fore economice, sociale sau politice pe care pn acum nici nu le-ar fi bgat n seam n procesul de luare a unei decizii. 9.1.2 Schimbarea organizaional Organizaiile nu se schimb de dragul schimbrii, ci pentru c fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu i trebuie s reacioneze la noile schimbri din mediu, la restriciile, cerinele i ocaziile care apar n acest domeniu. Ele sunt permanent forate s se adapteze la mediul n care exist i funcioneaz. Dar mai mult dect att ntreprinderile, ct i alte organizaii, genereaz i ele schimbri n mediul exterior, de exemplu prin realizarea i comercializarea de produse i tehnologii noi care devin dominante i sunt apoi larg utilizate. Astfel se modific mediul tehnologic naional i internaional. Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaii, cum ar fi: baza de constituire a organizaiei (scopul organizaional, natura i nivelul activitii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanare operaionale pe plan internaional i impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societile mixte); sarcinile i activitile (gama de produse i servicii oferite, pieele pe care se lucreaz, beneficiarii i furnizorii); tehnologia utilizat (echipamente, materiale i energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou); structurile i procesele de conducere (organizarea intern, fluxul lucrrilor, procedurile de luare a deciziilor i de control, sisteme informaionale); cultura organizaional (valori, tradiii, relaii neoficiale, influene i procese, stil de conducere); personalul (conducerea i personalul angajat, competena, atitudinile, motivaiile, comportamentul i eficiena n munc); comunicarea (modele de comunicare intern i extern, schimbri de imagine ). 9.1.3 Schimbarea uman Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este fundamental, deoarece oamenii din organizaie personalul de conducere, cel tehnic i ali lucrtori sunt cei al cror comportament determin n final ce schimbri organizaionale se pot face i ce profituri reale vor rezulta. Se ntmpl aa deoarece organizaiile sunt, nainte de orice, nite sisteme umane. Oamenii trebuie s neleag, s vrea i s poat s implementeze schimbri care la prima vedere pot aprea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care i vor afecta, de fapt, ntr-un fel sau altul. n procesul de adaptare la schimbarea organizaional, oamenii trebuie s se schimbe i ei: trebuie s acumuleze noi cunotine, s absoarb mai multe informaii, s

134

abordeze sarcini noi, s-i mbunteasc gradul de competen i, foarte adesea, s-i schimbe obiceiurile de munc, valorile i atitudinile fa de modul de lucru din organizaii. Schimbarea valorilor i atitudinilor este esenial. Probabil c nu poate exista nici o schimbare real fr o schimbare de atitudine. Este important s recunoatem c n cadrul unei organizaii aceast cerin se refer la toat lumea, ncepnd cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonaii i colegii lor s se schimbe trebuie s fie gata s-i analizeze i s-i schimbe propriul lor comportament, metodele de lucru i atitudinile proprii. Aceasta este regula de aur a schimbrii organizaionale. Specialitii n tiina conducerii sunt de acord c un concept util referitor la schimbare n cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin92. Este vorba despre un model secvenial, ale crui etape, cum artm anterior, sunt denumite: decristalizare, deplasare i cristalizarea la un alt nivel. Variabilele puse n discuie de Lewin se refer la cmpul de for care determin fiecare nivel precum i la caracteristicile psihologice ale trecerii fiecrei etape. Decristalizarea (dezrdcinarea) are loc ntr-o situaie nelinititoare ntr-o oarecare msur, deoarece se presupune c este nevoie de un anumit grad de nemulumire i team. Condiiile care intensific procesul de decristalizare presupun, de obicei, un grad de tensiune interioar a angajailor mai mare dect cel normal, care conduce la o necesitate vizibil de schimbare (de exemplu, absena surselor de informare, dispariia contactelor existente i a rutinei i o diminuare a prerii bune pe care oamenii o au despre ei nii). G. Allport93 descrie catharsis-ul , ca reacie emoional intens necesar pentru declanarea acestui fenomen. Deplasarea (transferul), sau avansul ctre schimbare este etapa central a modelului, n cadrul creia att conducerea ct i personalul ncep s practice noile relaii, metode i comportamente. Subprocesele schimbrii cuprind: identificarea - persoanele implicate testeaz schimbrile propuse n virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate (de ctre conducere sau de ctre un consultant); interiorizarea - oamenii traduc obiectivele generale i principiile schimbrii n obiective i reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitnd, de regul, un efort considerabil din partea celui care se schimb i mult rbdare, creativitate i imaginaie din partea consultantului care ajut procesul de schimbare, pentru a transforma motive exterioare (generale) n motive interioare (specifice i personale) pentru acceptarea schimbrii propuse. Cristalizarea la un alt nivel (mpmntenirea) se produce cnd persoana care s-a schimbat constat acest lucru prin propria experien. Subprocesele implicate necesit un mediu propice i cooperant (de exemplu, aprobarea noului comportament de ctre cadrele de conducere) i sunt de regul nsoite de faptul c persoana respectiv ncepe s aib o prere mai bun despre sine ca rezultat al unui sentiment de mplinire, ca urmare a ndeplinirii sarcinii. n stadiile iniiale ale etapei de rengheare se recomand s se
Kurt Lewin, Dianmica grupurilor texte de baz, A. Neculau, Pierre de Vischerr (coord.), Iai, Editura Polirom, 2000, p. 130 93 Catharsis and the Reductions of Prejudice in K. Lewin, P. Grabbe, Problems of Reeducation, J. Social Issues (1945), I, nr.3, p. 3-10
92

135

realizeze o consolidare permanent a comportamentului cerut (prin recompense, laude etc.) pentru a se accepta procesul de nvare. Ulterior, se recomand consolidarea la anumite intervale pentru a preveni dispariia noilor modele de comportament ce au fost nsuite. n final, noul comportament i noile atitudini sunt fie consolidate i interiorizate, fie respinse i abandonate. n general, exist patru niveluri de schimbare: 1. schimbri de cunotine; 2. schimbri de atitudine; 3. schimbri de comportament individual; 4. schimbri de comportament organizaional sau de grup. naintnd de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate n efectuarea schimbrii, timpul necesar schimbrii fiind, totodat, tot mai ndelungat. Este esenial s reinem c schimbrile din mediu afecteaz schimbarea persoanelor dintr-o organizaie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce ncepe dincolo de poarta organizaiei, ci se infiltreaz n ntreaga organizaie. Oamenii l aduc cu ei cnd vin la lucru. Schimbrile care se petrec n mediul n care funcioneaz o organizaie pot facilita sau mpiedica schimbarea n rndul oamenilor care lucreaz ntr-o organizaie. O problem frecvent este aceea a unor persoane care sunt expuse simultan la att de mult schimbare i la atta stres, att la lucru, ct i n viaa lor familial i social, nct nu-i pot face fa i clacheaz. Pe de alt parte, anumite schimbri din mediu, ca de pild ptrunderea mai rapid a noilor tehnologii de comunicare i informare n toate domeniile vieii umane, faciliteaz mult schimbrile ce trebuie planificate i implementate de ctre conducerea organizaiilor. 9.1.4 Rezistena la schimbare

Istoria omenirii arat c, n fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face fa schimbrii i, n general, o accept ca pe un fapt natural de via. Atunci, de ce schimbarea n rndul oamenilor devine att de dificil n contextul schimbrii organizaionale? De ce este schimbarea un cuvnt att de nfricotor pentru muli oameni? Oamenii opun rezisten i ncearc s evite schimbrile de pe urma crora o duc mai prost dect n prezent n privina coninutului muncii, condiiilor de lucru, ncrcrii cu sarcini, venitului, puterii de care dispun. Acest lucru este uor de neles. i totui se opune rezisten, chiar i atunci cnd schimbrile propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. Exist mai multe motive, psihologice i de alt natur, pentru aceast atitudine, dar cele de mai jos par s fie cel mai importante. Lipsa convingerii c schimbarea este necesar. Dac oamenii nu sunt informai n mod adecvat i dac nu li se explic scopul schimbrii, vor considera situaia actual ca fiind satisfctoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil i deranjant. Schimbarea impus este resimit ca neplcut. n general, oamenilor nu le place s fie tratai ca nite obiecte pasive. Nu le plac schimbrile care le sunt impuse i n legtur cu care nu-i pot exprima nici o prere. Surprizele nu sunt agreate. Hotrrile conducerii care aduc cu ele schimbri importante sunt dezagreabile dac vin prin surprindere. Orice schimbare de perspectiv

136

are nevoie de timp pentru a putea fi nglobat n orizontul de percepie i tolerat. n cazul unor schimbri brute, cu explicaii i informaii insuficiente, oamenii pot s prefere o situaie prezent imperfect n locul unui viitor necunoscut i nesigur. Teama de incapacitate i eec. Chiar dac sunt convini de necesitatea schimbrii, oamenii sunt ngrijorai de capacitatea lor de a se adapta la schimbare i de ai pstra i mbunti calitatea activitii ntr-o situaie de munc. Unii se pot simi ameninai, punnd la ndoial propria lor capacitate de a face un efort special pentru a nva metode noi. Practicile, obiceiurile i realitile sunt tulburate. Ca urmare a schimbrii organizaionale, practici i obiceiuri de lucru bine stabilite i deplin stpnite pot deveni nvechite, iar relaii familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stri de frustrare i de insatisfacie considerabile. Lipsa de respect i ncredere n persoana care promoveaz schimbarea. Oamenii sunt bnuitori cnd este vorba de o schimbare propus de un lider n care nu au ncredere i pe care nu l respect sau de orice persoan din afar a crei competen i ale crei motive de schimbare nu sunt cunoscute i nelese. 9.2 Metode de abordare a schimbrii n organizaii 9.2.1 Schimbarea neplanificat n orice organizaie se produc schimbri naturale, evolutive. Un exemplu tipic este mbtrnirea echipamentelor i a oamenilor, care comport att aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de a repara, moderniza i nlocui echipamentul, sau necesitatea de a nlocui acei conductori care i-au pierdut dinamismul i elanul), ct i aspectele pozitive (competena tehnic i de conducere acumulat n ani de experien practic). Aceste schimbri au loc independent de voina conducerii. Dei nu pot fi cu adevrat planificate, acestea pot i trebuie avute n vedere cnd se planific viitorul organizaiei. Este posibil s se planifice msuri de prevenire i eliminare a consecinelor negative ale schimbrii evolutive. O mare parte a schimbrii neplanificate nu este de natur evolutiv. Aceasta deoarece organizaiile pur i simplu trebuie s reacioneze la situaii noi. Spre pild, o ntreprindere productoare poate fi silit, din cauza concurenei, s-i reduc drastic preurile; o grev poate fora o organizaie s mreasc salariile, sau o situaie de criz poate limita vnzrile. Astfel de schimbri sunt adaptative sau reactive. Organizaia nu a planificat-o i, adesea, nu a vzut necesitatea ei dect cnd a fost prea trziu. ns organizaia opereaz schimbarea pentru a rspunde unor evenimente sau tendine care o amenin sau care, dimpotriv, i ofer posibiliti noi, neateptate. 9.2.2 Schimbarea planificat Dac o organizaie i limiteaz ntregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbri neplanificate, acesta este un semn de management ineficient. Acolo unde se ntmpl aa ceva se demonstreaz lipsa oricrei dorine sau incapacitatea de a privi n viitor i de a pregti organizaia pentru a reaciona la organizaiile viitoare, la momentul

137

i n modul potrivit. Planificarea nu elimin complet schimbrile neplanificate, ns ajut organizaia s se pregteasc n mod adecvat pentru unele schimbri ce pot fi anticipate i reduce numrul de situaii n care trebuie fcute schimbri n grab, ntr-o atmosfer de panic. Mai mult dect att, planificarea schimbrii permite organizaiei s creeze viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse i servicii noi), s-i propun i s ating obiective de dezvoltare ndrznee. n cele ce urmeaz sunt formulate cteva ntrebri tipice pentru planificarea schimbrii: Ce schimbri au loc n mediu? Care vor fi implicaiile lor pentru organizaia noastr? Ce schimbri trebuie s facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne mbunti activitatea, a ne mri segmentul de pia etc.? Ce schimbri nedorite se vor produce n organizaia noastr dac nu lum din timp msuri pentru a le mpiedica? Ce fel de schimbare este necesar i n ce grad suntem capabili s o introducem? Ce fel de schimbare vor putea oamenii s accepte i s susin i n ce grad? S implementm schimbarea n etape? Care vor fi relaiile dintre diversele schimbri pe care intenionm s la facem? Cum le vom coordona ? Care trebuie s fie orizontul nostru de timp i programul de implementare a schimbrii? Ultima ntrebare este crucial. Att organizaiile, ct i oamenii pot absorbi doar un volum limitat de schimbare pe o anumit perioad de timp, iar aceast capacitate de absorbie nu este aceeai n diferite ri sau la diferii oameni. Prin urmare, programarea atent a ritmului schimbrii este una dintre tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbrii, precum i o dimensiune critic a planificrii sale. 9.2.3 Schimbarea impus O mare parte a schimbrii n cadrul organizaiei este impus de ctre conducere. Frecvent, aceasta genereaz nemulumire i resentimente, mai ales dac oamenii afectai de astfel de schimbri cred c ar fi trebuit s fie consultai sau cel puin informai n prealabil. Dac schimbarea este iniiat de pe o poziie de for, ea poate s dispar odat cu dispariia sursei de putere sau absena unor sanciuni adecvate. Nu se poate afirma ns c orice schimbare impus este de la sine nepotrivit. Exist situaii de urgen n care discutarea schimbrii este imposibil, iar ntrzierea n luarea unei hotrri ar fi egal cu sinuciderea. Exist msuri i reglementri administrative care afecteaz muli oameni, dar care sunt de importan minor i nu justific discuii i consultri ndelungate. n general, atitudinea fa de schimbarea impus este mult influenat att de cultur, de educaie, de existena sau inexistena unor alternative de schimbare, ct i de ali factori. nainte de a decide s impun o schimbare, conductorul organizaiei trebuie s se pregteasc temeinic. Impunerea schimbrii este oportun numai dac liderul este ferm convins c nu exist nici o alt alternativ, dac, de exemplu, nu i-a putut asigura

138

sprijinul grupului, dar tie c schimbarea este inevitabil. Liderul trebuie ns s fac totdeauna efortul de a explica de ce a hotrt s impun o schimbare. 9.2.4 Schimbarea participativ Oamenii aparinnd unor culturi naionale i organizaionale diferite nu au aceeai atitudine fa de schimbrile care le sunt prezentate drept un fapt mplinit i care le sunt impuse fr nici o discuie sau consultare prealabil. Totui, tendina ctre utilizarea schimbrii participative este tot mai pronunat n lumea de azi. Oamenii vor s tie ce schimbri se pregtesc i s fie n stare s influeneze acele schimbri care i privesc. Pe de alt parte, conductorii diverselor organizaii sunt tot mai contieni de aceast cerin fundamental i reacioneaz prin adoptarea unei abordri participative a schimbrii. Un proces de schimbare participativ este mai lent, cere mai mult timp i este mai costisitor dect schimbarea impus, dar este considerat ca fiind mai durabil. n plus, schimbarea participativ ajut conducerea s beneficieze de experiena i creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de fcut dac schimbarea este impus. Exist diverse niveluri i forme de participare la procesul de schimbare, care depind de natura i complexitatea schimbrii, de maturitatea, coerena i motivaia grupului i de relaia dintre conducere i personalul organizaiei. La primul nivel, conductorul sau consultantul informeaz personalul vizat despre necesitatea schimbrii i despre msurile specifice ce se pregtesc. La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultri cu privire la schimbarea respectiv, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare i pentru a verifica dac oamenii ar reaciona negativ la msurile propuse. Se solicit sugestii i critici, iar conducerea poate s-i reconsidere planul de schimbare pe baza acestora. La nivelul al treilea, conducerea urmrete implicarea activ a personalului n planificarea i implementarea schimbrii, invitnd oamenii s participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat i a modalitii de operare a schimbrii, precum i la traducerea n fapt a schimbrilor. Acest lucru se realizeaz, n mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru pe probleme, comitete speciale, edine cu personalul etc. 9.2.5 Schimbarea negociat n multe situaii, schimbarea necesit negocieri. Acestea au loc atunci cnd dou sau mai multe persoane sau grupuri discut msurile ce urmeaz a fi introduse, beneficiile obinute i costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesai. Rezultatul poate fi un compromis atunci cnd nici una din pri nu-l consider drept soluia ideal. Totui, crete probabilitatea ca toi cei implicai s acorde sprijin i, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns. Conductorii trebuie s fie deosebit de receptivi fa de ideea unui dialog cu reprezentanii personalului organizaiei, dialog care este de dorit nu numai n cazurile prevzute n mod expres de lege sau acorduri oficiale, ci i pentru pregtirea altor schimbri care pot afecta interesele oamenilor din organizaie. 9.3 Managementul schimbrii

139

9.3.1

Principii ale managementului schimbrii

Este, desigur, imposibil s oferi un model simplu de realizare a schimbrii organizaionale n toate situaiile, dei se pot meniona cteva reguli utile. n primul rnd, este nevoie s se armonizeze msurile i procesele de schimbare cu activitile i procesele de conducere normale ale organizaiei. S-ar putea s existe concuren pentru obinerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi solicitai att pentru planificarea sau pregtirea unei schimbri, ct i pentru rezolvarea unor probleme curente. Problema este deosebit de actual i de delicat n organizaiile care trec prin schimbri majore, de exemplu n cazul produciei de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o nou tehnologie necesit o restructurare major de producie i ntrebarea este cum s se realizeze acest lucru fr pierderi substaniale de producie i productivitate. n al doilea rnd, conducerea trebuie s determine msurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de ndrumare i s decid asupra gradului i formei n care se va implica direct n asemenea msuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al msurilor i importana lor pentru viitorul organizaiei. n organizaiile mai mari conducerea superioar nu se poate implica direct n toate schimbrile, dar exist unele schimbri pe care trebuie s le conduc direct sau trebuie s gseasc o manier adecvat, explicit sau simbolic, de a acorda sprijin. Aceste mesaje de consolidare care vin de la conductor constituie un stimul-cheie ntr-un efort de schimbare. n al treilea rnd, diversele procese de schimbare din organizaie trebuie s fie armonizate ntre ele. Dac acest lucru poate fi uor ntr-o organizaie mic i simpl, el poate fi dificil ntr-una mare i complex. Adesea diverse servicii lucreaz la probleme similare (de exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informaiei). Ele pot veni cu propuneri care nu se ncadreaz n politica general a conducerii i n procedurile standard sau care necesit resurse excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaboreaz propuneri de schimbare mai bune, impunndu-se ca celelalte servicii s fie convinse c trebuie s renune la sistemul lor actual sau la noile propuneri i s accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situaii n care conducerea superioar trebuie s intervin cu tact. n al patrulea rnd, a conduce schimbarea nseamn a avea de-a face cu diversele ei aspecte tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc. Aceasta este, poate, rspunderea fundamental i cea mai dificil a conducerii legat de schimbarea organizaional, deoarece procesul de schimbare implic specialiti care adesea ncearc s-i impun vederile limitate n privina unor probleme complexe i multidisciplinare. n al cincilea rnd, a conduce schimbarea presupune a lua hotrri cu privire la utilizarea diverselor metode i tehnici de abordare care s permit un bun nceput, lucrul sistematic, nfrngerea rezistenei, asigurarea colaborrii din partea oamenilor i implementarea real a schimbrii. 9.3.2 Rolul inovatorilor i agenilor de schimbare

140

Experiena arat c un efort de schimbare necesit un nceput bun. A lua o hotrre corect n legtur cu ce anume trebuie schimbat i a mpri rspunderile nu este suficient. Trebuie s existe oameni care s aib mini critice i inovatoare, crora s le plac s experimenteze, s ntrevad viitorul, s aib convingerea c schimbarea este posibil i s influeneze pe alii nu vorbind despre schimbare, ci demonstrnd ce anume se poate realiza. Aceti inovatori, oameni ai avangardei, militani sau ntreprinztori interni, cum sunt denumii uneori, pot lucra sau nu n posturi de conducere. Organizaiile interesate n schimbare trebuie s ncurajeze inovaia, experimentele i spiritul ntreprinztor. Pentru conducere aceasta nu nseamn doar a tolera abateri de la rutin i tradiie i a accepta c acest lucru nu este posibil fr un oarecare risc, ci i a angaja n mod deliberat persoane inovatoare, dndu-le ansa s lucreze, observndu-le n timpul activitii i folosindu-i ca exemple pentru a arta ce poate s realizeze organizaia. Persoanele sau echipele inovatoare i cu spirit ntreprinztor joac un rol proeminent n strategiile de succes ale schimbrii organizaionale. Acetia sunt pentru organizaie principalii ageni ai schimbrii. Adesea, schimbarea ncepe chiar n unitile lor. Unii din ei vor deveni conductorii unor uniti noi, responsabili pentru produse sau servicii, coordonatori ai proiectelor de schimbare sau instructori i consultani interni care vor ajuta alte uniti s efectueze schimbrile necesare. 9.4 Adaptarea i sntatea organizaiilor Evoluia teoriei organizaiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar c problemele cheie ale organizaiei sunt eficiena i adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente i intense schimbri ale condiiilor de mediu, organizaiile reacioneaz adaptiv, capacitatea de adaptare exprimnd direct starea de sntate a organizaiei. n plan practic, asigurarea sntii organizaiei implic: - diagnosticarea riguroas a strii de funcionare a organizaiei, detectarea influenelor din exterior i elaborarea soluiilor alternative ca soluii de adaptare; n acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare i strategii de rezolvare a problemelor organizaiilor (strategii de schimbare); - simultan i n strns legtur cu rezolvarea problemelor de funcionare a organizaiilor (prin strategii adaptive, de schimbare) se acioneaz pentru terapia conflictelor organizaionale. 9.4.1 Analiza organizaional n chip firesc, primele ncercri de modelare a organizaiilor au identificat organizaia cu una dintre componentele sale. Nici nu putea fi altfel. n etapele de la nceput ale unei noi tiine, registrul analitic este preponderent descriptiv, predominant fiind detectarea i descrierea componentelor domeniului investigat. Efortul sintezei, al viziunii atotcuprinztoare este cu putin abia mai trziu. Drept urmare, la nceputul secolului, ct i ulterior, ncepnd cu Weber, Taylor, Fayol i continund cu muli alii, managementul tradiional se consacra descifrrii formulei organizaiei, evoluiile ce au urmat pendulnd ntre tendine ce se dovedeau unilaterale (coala relaiilor umane, coala tehnologic i coala decizional) i nzuind

141

s le contrabalanseze. n diverse variante i diverse formulri, fiecare coal promova o imagine restrictiv, specific asupra organizaiei, asupra conducerii i conductorului. Etapa de maturitate a modelelor organizaionale este vizibil n deceniile ulterioare celui de-al doilea rzboi mondial, prin apariia i expansiunea teoriilor integraliste, prin perspectiva sistemic asupra organizaiilor. Demersul sistemic a fost i este extrem de fertil, att n plan explicativ, ct i prin valenele instrumentaloperaionale. n sensul celor de mai sus, ilustrativ este modelul Nadler-Tushman elaborat n anii deceniului al optulea94. Modelul propus are dou finaliti: face posibil diagnosticarea organizaiei i, totodat, permite un mod sistematic de intervenie asupra comportamentului organizaiei. ntemeindu-se pe premise care vizeaz caracterul dinamic i deschis al organizaiei, identificarea comportamentului organizaional la nivel de individ, grup i sistem organizaional, caracterul restrictiv al mediului exterior organizaiei, modelul NadlerTushman pune n eviden i analizeaz intrrile, procesele interne i ieirile organizaiei.

Model de analiz organizaional (Modelul Nadler-Tushman)

A. ORGANIZAIA

Intrri Mediu Resurse Comportament managerial anterior Criterii i standarde

Procese de transformare Interaciune ntre componente majore: - sarcini - organizare formal - organizare informal - indivizi - tehnologii

Ieiri Comportamente individuale Comportament de grup Funcionarea sistemului relativ la: - atingerea scopului - utilizarea resurselor - adaptare - eficien

B.

COMPONENTELE ORGANIZAIEI

n modelul Nadler-Tushman sunt identificate patru componente eseniale ale organizaiei: sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formal i organizarea informal. Sarcina organizaiei
94

Indivizii

Organizare formal

Organizare

N.Blan, D.Iacob (coord.), Teoria organizaiilor, Bucureti, Editura MapN, 1996, p. 126-151

142

(caracteristici) - Nivelul de complexitate (deprinderi solicitate); - Certitudine; - Autonomie; - Control; - Feedback; - Variabilitate; - Semnificaie; - Cerine de informare.

(caracteristici) Caracteristici demografice - Educaie; - Vrst; - Urban sau rural (apartenen i provenien). Diferene de personalitate - Intensitatea i natura motivaiei; - Autorespect; - Orientarea extern sau intern (introvertit sau extravertit).

(caracteristici) Practici de conducere (de conducere direct a oamenilor): Comportament funcional; Participare. Microstructur: - Distribuirea (delegarea) sarcinii; - Distribuirea recompenselor; - Scopuri formale; - Sisteme de planificare; - Sisteme de control i informare; - Selecie i sisteme de distribuire. Macrostructur - Diviziunea muncii; - Gruparea sarcinilor i a indivizilor; - Dimensiunile organizaiei; - Centralizare; - Formalizare; - Elaborarea deciziei; - Mecanisme de integrare.

informal (caracteristici) Funcii de grup: - Structuri informale distincte de cele formale; - Modele de comunicare; - Scopuri informale; - Elaborare real a deciziei. Relaii intergrupuri: - Flux de informaii (calitate); - Conflict de cooperare; - Percepii. Procese i structuri: - Reele, clici, grupuri de interese.

C.

MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL

Gruparea componentelor organizaiei n schema general a acesteia (intrri, procese de transformare, ieiri) face cu putin elaborarea unui model de diagnostic organizaional, n interiorul cruia toate cele patru componente ale organizaiei se afl n corelaii reciproce.

143

O R G A N IZA IA
Intrri M ediu R esurse C om portam ent m anagerial anterior SA R C IN A

Ieiri

Indivizi

O rganizare inform al

Individ G rup S istem

O rganizare form al

M E D IU

G rania organizaiei

Plecnd de la modelul Nadler-Tushman, se poate construi o variant de analiz i diagnoz organizaional n care componentele organizaiei sunt grupate astfel: sarcin (misiune); resurse umane (indivizi); structur (formal i informal); tehnologii (metode i instrumente specifice organizaiei). Evident, corelaiile dintre componentele organizaiei se analizeaz n acelai mod (precum n situaiile primei variante).
D. CONCEPTUL I IPOTEZELE CORESPONDENEI

ntre componentele organizaiei considerate dou cte dou se realizeaz n proporii variabile relaii de compatibilitate, de coresponden mai mult sau mai puin consistent. Mai precis, compatibilitatea dintre dou componente este definit drept msura n care nevoile, cerinele, scopurile i structurile unei componente sunt compatibile cu nevoile, cerinele, scopurile i structurile unei alte componente. n acest fel, corespondena este o msur a consistenei reciproce ntre perechi de componente. Datorit faptului c, n cadrul organizaiei, componentele acesteia cuprind o arie variabil i diferite tipuri de fenomene, corespondena poate fi mai clar definit numai prin referire la perechi specifice de componente. n orice caz, rezultatele cercetrii pot fi folosite drept ghid pentru a ti dac dou componente sunt ntr-o situaie de potrivire puternic sau nepotrivire puternic. Realizarea acestor corespondene este hotrtoare, deoarece nepotrivirile puternice determin comportamentul disfuncional al organizaiei. Aa cum fiecare pereche de componente are un grad nalt sau cobort de consisten, ca urmare a corespondenei ridicate sau sczute dintre componente, n acelai fel modelul de ansamblu al organizaiei (organizaia ca atare, n ultim instan) are o consisten puternic sau slab ca sistem integral. La baza modelului se afl ipoteza conform creia ntre natura corespondenelor dintre componentele organizaiei i
144

comportamentul indivizilor, grupurilor i cel al ntregii organizaii exist o strns legtur. n temeiul acestei ipoteze, eficiena comportamentului de ansamblu al organizaiei va fi determinat de consistena relaiei dintre componentele variabile aflate n schimbare i supuse analizei diagnozei. n esen, comportamentul organizaional eficace este definit drept comportamentul ce conduce la nivelurile nalte de atingere a scopurilor i de utilizare a resurselor prin capacitatea ridicat de adaptare a organizaiei. Definiiile corespondenelor Corespondena Probleme n ce msur nevoile individului corespund configuraiilor 1. Individ organizaionale. n ce msur indivizii au percepii corecte sau organizaie distorsionate asupra structurilor organizaionale. Convergena (organizare formal) scopurilor individuale i colective. n ce msur nevoile individului se regsesc n sarcin. 2. Individ sarcin n ce msur individul are deprinderi i abiliti cerute de cerinele sarcinii. n ce msur nevoile individului se intersecteaz cu organizaia 3. Individ informal. organizare informal n ce msur organizaia informal folosete resursele individului pentru realizarea obiectivelor informale. 4. Sarcin n ce msur configuraiile organizaionale sunt adecvate pentru configuraie a rspunde cerinelor sarcinii. Tind configuraiile organizaionale organizaional s motiveze un comportament compatibil cu cerinele sarcinii? (organizare formal) 5. Sarcin Structura informal faciliteaz sarcina de performan sau nu? organizare informal Aceasta mpiedic sau ncurajeaz realizarea cerinelor sarcinii? 6. Organizare formal Sunt scopurile, recompensele i structurile informale compatibile organizare cu cele ale organizaiei formale? informal Este structura componentelor consistent (compatibil) n raport 7. Organizaie cu cerinele mediului, n special relaia dintre configuraiile mediu organizaionale i mediu? n ultim instan, gradul de consisten al corespondenelor este observabil prin analiza ieirilor, i este vizibil n urmtoarele direcii: 1. Comportament individual: - performan; - satisfacie; - ntrzieri; - fluctuaie. 2. Comportament de grup i inter-grup: - coeziune i satisfacie; - performana unor grupuri sau departamente; - colaborare sau conflict intergrupal; - comunicare ntre grupuri.

145

3. Funcionarea sistemului (funcionarea organizaiei ca ntreg, comportamentul organizaional): - ct de bine se realizeaz obiectivele specifice organizaiei (beneficii, amortizarea investiiilor etc.); - ct de bine utilizeaz organizaia resursele disponibile; - ct de bine este adaptat organizaia mediului (meninerea schimburilor favorabile cu mediul pe o anumit perioad de timp). 9.4.2 Adaptarea organizaiilor prin identificarea i rezolvarea problemelor

Modelul de diagnosticare a strii organizaiei (prin evaluarea potrivirii, a corespondenei dintre componente) este de real utilitate atunci cnd diagnosticarea este continuat prin intervenii asupra comportamentului organizaiei. De mult vreme s-a observat c, de regul, condiiile cu care se confrunt organizaiile sunt schimbtoare i c managerii sunt obligai continuu s se angajeze n activiti de identificare i rezolvare a problemelor. Fazele principale ale acestor procese de rezolvare a problemelor sunt schiate n cele ce urmeaz:

M o de l de d ia gn os tic

D iag no s tic

E va luare (fe e dba ck )

S o lu ii a lte rna tiv e

Ac iu ne

Modelul poate fi folosit drept cadru de orientare a diagnosticului, a evalurii alternativelor de aciune i a evalurii (prin feedback) a rezultatelor aciunii manageriale. n msura n care managerul este familiarizat cu rezultatele cercetrii referitoare la diferitele compatibiliti n cadrul modelului, va fi n stare att s diagnosticheze , ct i s evalueze planurile alternative de aciune. Pe scurt, procesele de rezolvare a problemelor bazate pe folosirea modelului de diagnostic pot fi folosite ca un instrument managerial eficient. Avnd la dispoziie procese de rezolvare a problemelor i modelul de diagnostic, este posibil s se identifice i s se descrie un numr de pai distinci: diagnosticul, aciunea prin soluii alternative; feedback-ul.
A. DIAGNOSTICUL

146

Aceast etap are ca premis ideea c orice aciune managerial trebuie s fie precedat de diagnosticul riguros investigat. Etapa cuprinde patru pai distinci, dar legai ntre ei: 1. Identificarea sistemului. nainte de nceperea oricrei analize detaliate este important s se identifice sistemul luat n considerare. Unitatea de analiz se cere clar precizat (proiect, compartiment, organizaie). 2. Determinarea naturii variabilelor cheie. Avnd sistemul definit, urmtorul pas are n vedere folosirea datelor situaiei pentru a determina natura intrrilor i a celor patru componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formal i cea informal). Analistul trebuie s se centreze pe nelegerea dimensiunilor fiecrei variabile, a fiecrei componente. Diagnosticul nu trebuie s se centreze pe o descriere exhaustiv a fiecrei componente, ci mai degrab pe dimensiunile pe care analitii le consider cele mai importante n situaia respectiv. 3. Diagnosticarea strii compatibilitilor, a corespondenelor dintre componente i relaia lor cu comportamentele de ieire. Acest pas este critic n faza de diagnostic. El implic practic dou etape aflate n legtur: diagnosticarea compatibilitii ntre componente i luarea n consideraie a legturii ntre corespondene i ieirea (output-ul) sistemului. Folosindu-se experiena, observaiile i cunotinele deprinse din cercetrile managerului, trebuie s se evalueze fiecare dintre liniile de coresponden ale modelului; analistul trebuie s evalueze msura n care componentele-cheie sunt compatibile una cu cealalt. Potrivirile (sau lipsa lor) ntre componentele-cheie au consecine n termenii comportamentului sistemului. Acest pas expliciteaz legtura dintre comportament i potrivire (consisten, compatibilitate). Aadar, avnd diagnosticul diferitelor potriviri, analistul trebuie apoi s pun n legtur potrivirile cu acele comportamente observate n sistem (conflict, performan, stres, satisfacie). Acesta este un pas esenial deoarece aciunea managerial va fi orientat asupra acestor consecine ale potrivirilor. 4. Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza diagnosticului corespondenelor i a consecinelor lor comportamentale, pasul final n diagnoz const n punerea n legtur a setului de comportamente cu ieirile sistemului (atingerea scopului, utilizarea resurselor i adaptarea). Analiznd aceste ieiri, managerul trebuie s evalueze ce comportamente ale sistemului cer atenie managerial i aciune. Faza de diagnostic oblig analistul (managerul, conductorul organizaiei) s elaboreze un set de decizii asupra problemelor celor mai presante ale sistemului.
B. SOLUIILE ALTERNATIVE

Diagnosticul permite luarea n considerare a aciunilor manageriale posibile. Aceast faz a evalurii aciunii este mprit n trei etape: 1. Construirea de soluii alternative. Avnd identificate problemele critice i relaia dintre potriviri i comportamente, urmtorul pas const n elaborarea unui ir de posibile aciuni manageriale. Aceste aciuni sau intervenii vor fi orientate asupra potrivirilor inconsistente, care, la rndul lor, vor modifica comportamentul luat n discuie. Planurile de aciune pentru o anumit situaie pot fi diferite sau pot fi mai multe intervenii sau aranjamente organizaionale ce conduc la acelai rezultat final. Pe scurt, nu exist un singur cel mai bun set de aciuni manageriale adecvate n legtur cu un grup particular de condiii, de probleme de rezolvat.

147

2. Evaluarea strategiilor (soluiilor) alternative. ntruct nu exist o singur aciune managerial optim pentru o anumit situaie, pot fi evaluate diferite alternative sub aspectul calitilor lor relative, operndu-se cu ntrebri de tipul: - n ce msur soluiile se ocup de potrivirile inconsistente? - Se ocup o anumit soluie mai cuprinztor de potrivirile inconsistente? - Exist consecine disfuncionale (latente) ale aciunii de exemplu, schimbarea sau redimensionarea sarcinii pentru asigurarea consistenei dintre sarcini i organizarea informal nu va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini i indivizi? Pe scurt, dat fiind natura puternic interdependent a sistemelor deschise, conductorul organizaiei trebuie s evalueze sistematic alternativele aciunii. Bazndu-se pe teorie, cercetare i experien, el trebuie s fac predicii n legtur cu efectele posibile ale diferitelor strategii. Conductorul trebuie s se centreze asupra msurii n care intervenia trateaz o problem critic a sistemului, la fel de mult ca i asupra posibilitilor unor consecine latente ale interveniei. Acest exerciiu de predicie asigur un mod de evaluare a alternativelor de aciune. 4. Alegerea strategilor de implementat. Avnd evaluarea explicit a diverselor soluii, pasul final n aceast faz este s se cntreasc diferitele avantaje i dezavantaje ale alternativelor de aciune i s se aleag un plan de aciune spre a fi implementat.
C. ACIUNE, EVALUARE I FEEDBACK

Cele dou faze precedente furnizeaz conductorului un plan de aciune n legtur cu una sau mai multe probleme ale organizaiei. Faza final n folosirea modelului de diagnostic se refer la implementarea planului de aciune i la importana evalurii, a feedback-ului i a ajustrii strategiei pentru realizarea cerinelor urgente ale funcionrii optime a organizaiei. Implementarea strategiilor. Acest pas se refer la problemele ce rezult din introducerea schimbrii n organizaie. Este important preocuparea fa de rspunsul organizaiei la schimbare, urmrindu-se n ce msur va fi acceptat i implementat schimbarea (opoziie, rezisten sau sabotaj). Evaluarea. Dup implementarea unei strategii de schimbare, de cretere a gradului de coresponden dintre anumite componente, este necesar s se continue aciunea de diagnosticare i s se evalueze explicit impactul real n comparaie cu cel ideal sau prevzut al interveniei n organizare. Feedback-ul n legtur cu rspunsul organizaiei sau al mediului la aciune poate fi astfel utilizat pentru ajustarea interveniei n vederea unei mai bune potriviri cu cerinele sistemului i n legtur cu unele consecine neanticipate ale schimbrii. Acest pas nchide procesul i deschide din nou ciclul diagnostic alternative aciune evaluare. n concluzie, au fost prezentai mai muli pai distinci, strns legai ntre ei, pentru folosirea modelului Nadler-Tushman de diagnosticare a organizaiilor. Modelul asigur o diagnosticare sistemic a organizaiilor. ntruct organizaiile sunt constituite din procese ce se repet, conductorul trebuie s repete continuu strategia de tip rezolvare de probleme, indicat mai sus. Modelul de diagnostic este un instrument concret bazat pe cercetare, menit s faciliteze diagnosticul sistemului i s asigure baza pentru evaluarea alternativelor de aciune i a consecinelor acelor aciuni.

148

Modelul Nadler-Tushman, prezentat detaliat anterior, insist asupra corespondenelor dintre componentele interne ale organizaiei i asupra efectelor pe care gradul de coresponden dintre acestea l are asupra comportamentului organizaiei la ieire. Dei implicite, nu sunt suficient avute n vedere relaiile de coresponden dintre organizaie i mediu. Evident, trebuie mers mai departe. Faptul corespondenei i reperele de coresponden propuse de Nadler-Tushman sunt de reinut, extinzndu-se ct mai mult cu putin ns analiza cmpului de coresponden ntre intrri i ieiri (ntre intrrile ca atare i, n ultim instan, ntre organizaia ca atare i mediu). Astfel spus, este necesar o analiz a ciclului organizaional, a coerenei i logicii sale. Relaia global ntre organizaie i mediul ei nglobat (corespondena organizaie mediu) poate fi i este descris n termenii sincronizrii pozitive la evoluiile i presiunile mediului. Corespondena, n acest caz, nseamn adaptabilitatea i adaptarea organizaiei; lipsa potrivirii (sau grade minime de realizare a acesteia) echivaleaz cu evoluii divergente, cu stagnarea i chiar declinul organizaiei. n concluzie, indicatorii de coresponden dintre organizaie i mediu sunt: -existena mecanismului de diagnosticare a spaiului de grani; -diagnosticul de grani ca atare; -proiectarea (susinut de structuri adecvate) a soluiilor de adaptare; -angajarea efectiv a organizaiilor n situaii real adaptative. Devine tot mai clar, pentru teoreticieni i pentru manageri, c principala problem cu care este confruntat organizaia modern (i societatea) este cea a adaptrii la presiunea extern i la schimbare. Dac organizaia este vzut ca fiind adaptativ, capabil s rezolve probleme, cu structuri organice, atunci aprecierile despre eficacitatea organizaiei trebuie s fie fcute nu pe baz de msurtori statice ale rezultatelor, dei acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizaia abordeaz problemele noi. Cu alte cuvinte, simpla msurare a eficienei sau satisfaciei organizaionale, sau msurarea performanei organizaionale la un moment dat nu pot oferi informaii valide n legtur cu sntatea organizaiei. O organizaie poate fi fundamental sntoas, n ciuda msurtorilor ce relev c performanele i satisfacia membrilor ei sunt mai reduse fa de ultimele perioade; ea poate fi nesntoas chiar dac performanele ei i cifrele de eficien sunt mai mari fa de cele din ultimul timp. Starea sntoas sau nesntoas a unei organizaii este dat de capacitatea de a face fa schimbrii, de a face fa viitorului. Msura sntii este redat de flexibilitatea, libertatea i capacitatea de a nva din experien, de a te schimba odat cu schimbarea circumstanelor interne i externe, de a fi influenat prin argumente raionale. Esena normalitii este flexibilitatea n toate aceste direcii vitale. Un anumit comportament este nesntos dac procesele care l-au determinat (l-au generat) l repet n continuare, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinele acelui act. De exemplu, este plauzibil ca scderea eficienei cu scopul de a te adapta la anumite schimbri de producie s fie foarte adecvat atunci cnt sunt luate n considerare cerinele pieei. Este la fel de plauzibil ca moralul sau oricare alt msur a factorului uman s scad n aceast perioad. De fapt, meninerea aceluiai nivel de eficien i de moral n circumstane noi poate fi disfuncional pentru sntatea organizaiei.

149

Analiznd argumentele aduse pn aici, observm c principala problem cu care se confrunt organizaia prezentului este aceea a rspunsului la condiiile n schimbare i a adaptrii la presiunile externe. ocul schimbrii preseaz organizaiile din cauza interdependeei crescute dintre propriile condiii de grani n schimbare i societate, i fundamentarea tot mai puternic pe cunoaterea tiinific. Modalitile tradiionale folosite pentru a msura eficacitatea nu reflect adecvat determinrile reale ale succesului i sntii organizaionale. Mai mult, aceste criterii ale performanei i satisfaciei msoar rezultatul static, ntr-o anumit secven de timp. Ele nu ne spun nimic despre procesele prin care organizaia face fa problemelor sale. n esen, rezolvarea problemelor solicit diagnostic, elaborarea planurilor de aciune, implementarea i evaluarea aciunilor planificate. Fiecare din aceti pai solicit un mod specific de a nelege organizaia, din care decurge o metodologie a conducerii organizaionale. Criteriile sntii organizaionale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate. Prioritare n acest sens, sunt stpnirea activ a mediului, constituirea identitii de sine a conductorului, nelegerea corect a tuturor conexiunilor conductor conducere organizaia condus.

REZUMAT Schimbarea organizaional este o schimbare integral. De regul, schimbarea organizaional este alimentat prin schimbrile din mediul extraorganizaional, aflat ntr-o transformare profund. Miezul schimbrii organizaionale este schimbarea uman. Managementul schimbrii organizaionale se sprijin, n sens metodologic, pe analiza organizaional. Momentele eseniale ale analizei organizaionale sunt: diagnoza (este detectat starea organizaiei), schiarea soluiilor alternative, decizia, implementarea soluiei optime i coreciilor necesare (ca urmare a informaiei obinut prin feedback). Sntatea organizaional exprim capacitatea organizaiilor de adaptare optim la presiunile schimbrii. Concepte cheie: schimbare organizaional; rezisten la schimbare; managementul schimbrii; diagnoz; coresponden; analiz organizaional; adaptare; sntate organizaional. Studiu de caz

150

n cele ce urmeaz, este prezentat un model de analiz organizaional (modelul Nadler-Tushman). Organizaia avut n vedere are ca obiect de activitate producerea sondajelor de opinie, a analizelor de coninut din presa scris etc. n continuare, organizaia va fi numit convenional XXX. Aplicaia a fost realizat, n scop didactic, de ctre studentul Sorin Popa, anul II, studii postuniversitare. Modelul Nadler-Tushman elaborat n anii deceniului al optulea este ilustrativ pentru ncercrile teoretice de analiz organizaional. Acest model ofer o putere exploratorie sporit pentru organizaiile cu scop lucrativ, ofertante de servicii, aceasta deoarece modelul propus are dou finaliti: face posibil diagnosticarea organizaiei i, totodat, permite un mod sistematic de intervenie asupra comportamentului organizaiei. Premisele de la care pornete prezentul model vizeaz caracterul dinamic i deschis al organizaiei, identificarea comportamentului organizaional la nivel de individ, grup i sistem organizaional, caracterul restrictiv al mediului exterior organizaiei. De asemenea, modelul Nadler-Tushman pune n eviden i analizeaz intrrile, procesele interne precum i ieirile organizaiei.
A. ORGANIZAIA

Organizaia XXX are ca obiect de activitate producerea sondajelor de opinie, a analizelor de coninut din pres scris, realizarea de interviuri (inclusiv focus-group i telefonice), precum i analize de marketing comercial i politic.

151

ORGANIGRAMA ORGANIZAIEI Director executiv

Departament activiti de teren 2 persoane

Departament economicadministrativ-3 persoane

Departament informatic 2 persoane Departament proiectare metodologie, populaie statistic i instrumente de cercetare 2 persoane

40 efi de echip (cte unul pentru fiecare jude)

6 efi de echip (cte unul pentru fiecare sector al capitalei)

Operatori de interviu pentru sondaje naionale cel puin 2 pentru fiecare jude (cu posibiliti de extindere a acestui numr)

Operatori de interviu pentru sondaje locale i naionale cel puin 6 pentru fiecare sector (cu posibiliti de extindere a acestui numr)

n aceast organigram, liniile pline desemneaz comunicarea formal, n timp ce liniile punctate reprezint traseele de comunicare informal dintre componentele organizaiei.

152

Intrri Mediu: cercetarea sociologic de pia. Resurse: umane, materiale (birouri, birotic, consumabile, tehnic de calcul). Comportament managerial anterior: nu este cazul (organizaie nfiinat n 1998, acelai manager). Criterii i standarde: nalte asociaia european a institutelor de sondare a opiniei publice ESOMAR.

Procese de transformare Interaciune ntre componente majore: - sarcini: exist ntrzieri n executare (pentru sarcinile intermediare); deadline-urile sunt respectate; - organizarea formal; se respect traseele stabilite; - organizarea informal: singura comunicare de acest tip stabilit peste cerina schemei formale este cea ntre proiectare metodologic i operatori; - indivizi: n general, corespund cerinelor; - tehnologii: ultimele n domeniu, raportat la obiectul de activitate.

Ieiri Comportamente individuale: foarte puine persoane din organigram n-au ntrunit conduitele ateptate; au fost schimbai operatori, cercettori specializai n studiile calitative. Comportament de grup: Funcionarea sistemului relativ la: - atingerea scopului: realizat cu abateri minore (form); - utilizarea resurselor: unele departamente sunt utilizate mult mai intens dect celelalte cel de proiectare metodologic i cel de activiti de teren; - adaptarea: s-a realizat n timp, pe fiecare tip de produs n parte (dup aproximativ 1 an de activitate, echivalentul a 25 de proiecte de cercetare desfurate); - eficien: dovedit, n ansamblu.

B. COMPONENTELE ORGANIZAIEI

Modelul Nadler-Tushman identific patru componente eseniale ale organizaiei: sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formal i organizarea informal. Astfel, referindu-ne la organizaia propus spre analiz, acestea sunt dispuse conform tabelului de mai jos: Sarcina organizaiei (caracteristici) - Nivelul de complexitate (deprinderi solicitate); capacitate de analiz, rezinten la stres, abiliti de comunicare, lucru n echip; Indivizii (caracteristici) Caracteristici demografice - Educaie: studii superioare, marea majoritate; - Vrsta: 20-65; media: 26; Organizarea formal (caracteristici) Practici de leardship (de conducere direct a oamenilor): Comportament funcional: managerul supravegheaz direct toate activitile parlamentare; Organizarea informal (caracteristici) Funcii de grup: - structuri informale distincte de cele formale: singurul departament rupt (din punct de vedere al legturilor comunicaionale

153

- Certitudine: produsele organizaiei depind esenial de modul n care conlucreaz departamentele activiti de teren i proiectare metodologic; - Autonomie: departamentul economico administrativ are un grad de autonomie ridicat fa de celelalte departamente, dup care imediat urmeaz cel de informatic; - Control: grad nalt; - Feedback: evaluarea fcut de beneficiari + monitorizarea de pres; - Variabilitate: preponderent realizarea de sondaje de opinie; n general, sarcini destul de variate; - Semnificaie: foarte mare (ofer i susine credibilitatea organizaiei); - Cerine de informare: mari.

Urban sau rural (apartenen i provenien): majoritar urban. Diferene de personalitate - Intensitatea i natura motivaiei: mare, predominant intrinsec pentru membrii departamentelor activitate de teren i proiectare metodologic, restul, predominant extrinsec; - Autorespect: prezent; membrii organizaiei au o prere bun despre propriile capaciti; Orientarea extern sau intern; departamentul informatic introvertit; restul, caracter extravertit.

Participare: managerul particip direct la toate activitile. Microstructur: - Distribuirea (delegarea) sarcinii: fiecare membru al organizaiei primete o singur sarcin ntr-un interval de timp dat; - Distribuirea recompenselor uniform; - Scopuri formale: clar definite; - Sisteme de planificare: nespecificate n mod clar exist doar termene de predare; - Sisteme de control i informare: control strict al activitii, informare realizat n limita realizrii sarcinilor indicate; - Selecie i sisteme de distribuire: selecie predominant informal, sisteme de distribuire, dar interferene ntre departamentele activiti de teren i proiectare metodologic; - Gruparea sarcinilor i a indivizilor: clar, conform cu scopurile propuse; - Dimensiunile organizaiei: dup numrul de angajai mic; dup numrul de colaboratori mijlocie;

stabilite i avnd o anume intensitate) de celelalte este cel economic administrativ; restul departamentelor acioneaz ca grupuri distincte; Modele de comunicare: marea majoritate a reelei formale este dublat de o reea de legturi informale. Pe msur ce specificul activitii tinde ctre formal (departamentele de proiectare, informatic, economic, n ordinea cresctoare a msurii de aplicare a criteriului considerat), reelele de comunicare sunt din ce n ce mai formale (ajungndu-se n situaia ca un departament s aib legtur formal doar cu eful organizaiei), cele informale scznd de asemenea n amploare. - Scopuri informale: nu exist: - Elaborarea real a deciziei: managerul. Relaii intergrupuri: - Flux de informaii (calitate): continuu, ntre departamente, limitat ntre i dinspre cel economico -

154

- Centralizare: grad nalt; - Formalizare: grad mic n interiorul organizaiei, mare n exterior; - Mecanisme de integrare: nedezvoltate; integrarea se realizeaz datorit efortului comun de ndeplinire a sarcinilor indicate.

administrativ; - Conflict de cooperare: rareori ntre operatorii de interviu i departamentul de resort; - Percepii. Procese i structuri: - Reele, clici, grupuri de interese: datorit dispunerii spaiale, departamentele informatic i economico administrativ tind s promoveze aceleai interese.

Strategii de rezolvare a problemelor: n conformitate cu rezultatele obinute n urma analizei sistemice a organizaiei i a identificrii problemelor, se propun urmtoarele strategii de rezolvare a acestora: crearea de oportuniti pentru dezvoltarea relaiilor informale ntre departamente; delegarea responsabilitii de la manager ctre unul dintre subordonai, desemnat conductor de proiect; redefinirea obligaiilor de serviciu ale membrilor departamentului economico-administrativ; crearea unui departament de informare-monitorizare, incluznd i atribuii n domeniul relaiilor publice, cu programele aferente; consultarea membrilor departamentelor n luarea unei decizii ce vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei. Teme pentru aplicaii 1. Detectai particulariti de manifestare a rezistenei la schimbare n climatul organizaiilor romneti contemporane. 2. ntr-o organizaie romneasc oarecare cu structur slab modernizat, care dintre cele cinci metode de abordare a schimbrii ar avea mai mult succes? Argumentai. 3. Identificai schimbrile care au avut loc n ultimul an n organizaiile din care facei parte i comentai metodele care s-au aplicat. 4. Aplicai modelul Nadler-Tushman pe componentele organizaiei n care v desfurai activitatea (verificai inclusi existena celor ate corespondene). 5. Conform celor patru etape prezentate n modelul Nadler-Tushman, identificai probleme critice ale sistemului pe care l-ai ales ca exemplu.

155

6. Avnd n vedere problemele critice ale organizaiei, construii cel puin trei variante de soluii alternative, evaluai-le i decidei care este varianta optim. Gril de autoevaluare 1. Indicai varianta optim de implementare a schimbrii n organizaii: a) spontan; b) deliberat, planificat; c) impus. 2. n modelul Nadler-Tusman, diagnoza organizaional este: a) o procedur de detectare a bolilor angajailor organizaiei; b) o metod de msurare a gradului de coresponden dintre componentele organizaiei; c) un instrument tehnologic. Indicai singurul rspuns pe deplin corect. 3. Sntatea organizaiilor semnific: a) eficiena activitilor organizaiei; b) existena unui climat cooperant; c) adaptabilitatea organizaiilor la presiunile schimbrii extraorganizaionale. Indicai singurul rspuns corect. Bibliografie 1. 2. 3. Blan, Neculai, Dumitru Iacob (coordonatori), Teoria organizaiilor, Bucureti, Ministerul Aprrii Naionale, 1996; Bonciu, Ctlina, Instrumente manageriale psihosociale, Bucureti, Editura ALL BECK, 2000; Management consulting. Manualul consultantului n management, (traducere ngrijit, adnotat i comentat de dr. George Pleoianu, preedinte ANCOR), Bucureti, Asociaia Consultanilor n Management din Romnia, 1992; Moldoveanu, George, Analiza organizaional, Bucureti, Editura Economic, 2000; Sandu, Dumitru, Spaiul social al tranziiei, Iai, Editura Polirom, 1999.

4. 5.

156

10. ORGANIZAIILE I TRANZIIA

Obiective: a) detectarea trsturilor specifice ale tranziiei la nivel macro- social; b) identificarea consecinelor tranziiei asupra organizaiilor i rspunsul acestora. Modelul util pentru a nelege azi ntreprinderea este cel al unei armate n rzboi. ntreprinderea modern se bazeaz pe dou principii: capacitatea de a defini obiective, o strategie i capacitatea de a mobiliza trupele spre a duce o campanie95. Analogia cu jocul de ah trimite la conceperea tranziiei ca proces cu determinare intern. Strategia este principalul factor de influen nemijlocit asupra rezultatului. Actorii cu resursele de capital uman i cu strategiile lor sunt cei care fac jocul, respectiv hotrsc soarta reformei. i nu oricare dintre ei, ci mai ales liderii, echivalentul funcional al juctorilor care pun n micare piesele de ah96. 10.1 Tranziia ca fenomen social Termenul de tranziie este folosit pentru a desemna procesul de trecere de la un tip de macro-organizare social la altul (de pild, trecerea de la societatea feudal la societatea industrial, sau de la societatea industrial la societatea postindustrial). n perioada actual, termenul desemneaz cel mai adesea dubla trecere, n plan economic i social-politic, la o economie de pia, respectiv la democraie; punctul de pornire l reprezint societatea socialist avnd ca indicatori caracteristici proprietatea de stat i piaa nchis i controlat de ctre stat, iar n plan social-politic: unipartidismul, cenzura, impunerea valorilor i conduitelor de un anumit tip, uniformizarea claselor sociale i a stilurilor de via. Tranziia de la socialism la democraie este un fenomen greu de definit i a crui evoluie este dificil de prognozat, ntruct este un experiment istoric contemporan care are loc n premier i din aceast cauz nivelul de incertitudine este destul de ridicat. Abordrile teoretice sunt destul de limitate la numr, parial din cauza perioadei scurte de timp pe care s-a experimentat acest fenomen la scar social. n plus, s-au ridicat ntrebri legitime privind etapele n care se realizeaz tranziia. Unele ri au realizat acest proces n decursul mai multor secole, n timp ce altele sunt n cutarea unor metode miraculoase de a reduce traseul economic la durata ctorva ani sau cel mult la aceea a unei singure generaii. Dup cum afirm Dumitru Sandu97, prin conceptul de tranziie se propune o modalitate de abordare prin msurarea distanelor ntre prezent i strile de referin i se identific mecanisme care permit schimbarea ntre punctele temporale considerate. ns,
95

Alain Touraine, Lentreprise dfende les frontires de la socit, Projet, primvara 1990, nr.221, p. 96102 96 Dumitru Sandu, Spaiul social al tranziiei, Iai, Editura Polirom, 1999, p. 13 97 idem, p. 10

157

confuzia inevitabil i disputa n ceea ce privete drumul spre destinaia dorit a produs i efecte nedorite. Dup ce s-au propus diverse modele (suedez, spaniol, american) ca reete de urmat, adoptarea lor s-a dovedit ineficient pentru c se interpun variabilele substrat etnic i cultur naional. n afar de aceasta, un efect din ce n ce mai pregnant l constituie fascinaia pentru culturile naiunilor de succes: importul valorilor i produciilor culturale americano-occidentale a ntmpinat o slab rezisten la nivel normativ, fiind mbriat cu entuziasm de o mare parte a consumatorilor romni. Fenomenul este apreciat cu severitate de o serie de sociologi romni contemporani: tefan Buzrnescu vorbete despre bovarismul instituional n sensul de desemnare o oricrei modaliti de simulare a identitii, o aspiraie de identificare a comportamentelor reale cu modele de via complet inaccesibile care nu este altceva dect o form practic de manifestare a contraculturii organizaionale i instituionale, cci mimetismul instituional nu poate constitui o form de inovaie social i prezint numeroase riscuri98. Fenomenul este chiar mai periculos dect cel petrecut n secolul XIX i aflat la originea teoriei lui Titu Maiorescu despre formele fr fond ntruct acestea au antrenat totui o socializare performant a transformrilor structurale implicate de modernizarea de tip capitalist a Romniei, apreciaz sociologul romn. Fenomenul este analizat pe acelai ton de ali sociologi. Ilie Bdescu99 vorbete despre selecia social negativ i despre blocarea circulaiei elitelor care duce la crearea unei oligarhii politice care se legitimeaz prin recurs la formule generale cum ar fi europenizarea i integrarea euro-atlantic. Trecnd la interpretri bazate pe metode cantitative, se poate prelua observaia lui Dumitru Sandu potrivit creia, n timp, ncrederea n instituii a fost abordat mai mult structural i sincronic dect dinamic100. Dar, n perioada de tranziie, aceast dinamic este activ i reprezint o o dimensiune esenial a legitimrii reformei; procesul nu presupune doar elaborarea unor acte normative, ci redefinirea rolului social al instituiilor. Sondajele de opinie au conturat trei tipuri de imagini contrastante: - instituiile n declin de ncredere (precum Guvernul); - instituiile cu stabilitate nalt-pozitiv (Armata i Biserica); - instituiile cu evoluie pozitiv sub aspectul ncrederii (cum ar fi SRI-ul). Sursele ncrederii n instituii sunt ncrederea interpersonal i credina religioas; una dintre explicaiile declinului de credibilitate, n special al instituiilor reprezentative ale statului, se explic prin imaginea negativ a unor purttori principali de imagine (cum ar fi membri ai guvernului sau parlamentari). Pe plan demografic, principalele fenomene nregistrate sunt: scderea natalitii (rata de nou-nscui la mia de locuitori) i nupialitii (rata de cstorii la mia de locuitori), creterea divorialitii (ca efect corelativ al tulburrilor sociale i al srcirii, precum i al liberalizrii legislaiei divorurilor) i scderea speranei de via (la brbai, aceasta sczuse nc din 1996 la media de 67 de ani, una dintre cele mai mici din Europa). Toi aceti indicatori se coreleaz cu creterea violenei i infracionalitii, ceea ce contureaz un tablou destul de sumbru din perspectiv demografic. n aceeai ordine de idei, s-a amplificat migraia att endogen (pe teritoriul rii) ct i migraia exogen
98

tefan Buzrnescu, Bovarismul instituional i reforma romneasc, n C. Zamfir et al, Starea societii romneti dup zece ani de tranziie, Bucureti, Editura Expert, 2000, p. 183-193 99 Zece ani de regim oligarhic n Romnia, n C: Zamfir, op.cit., p. 34-54 100 Dumitru Sandu, , Iai, Editura Polirom, 1999, p. 74-75

158

(spre exteriorul rii). Migraia endogen, care se produce mai accentuat dinspre zonele srace spre cele bogate (sat-ora, orae mici-orae mari) a intensificat configurarea unei hri cu zone productivei zone defavorizate ntre care sunt diferene nsemnate n privina structurii pe vrste (zonele defavorizate au o populaie mbtrnit i feminizat). Migraia exogen a mbrcat dou forme: periodic (migrarea, licit sau ilicit, a unei pri a forei de munc n strintate) i definitiv (emigrarea, un fenomen de proporii, care a constituit una din cauzele majore ale scderii populaiei Romniei). Tranziia se poate aborda i sub aspectul politicilor sociale, care reprezint un factor important pentru orice strategie reformatoare. Dup cum afirm Ctlin Zamfir101, punctul tare al politicilor sociale actuale este dezvoltarea structurilor legale moderneuropene, rezistena fa de procesele de dezagregare i voina de a rezolva problemele presante. Punctul slab al acestor politici l reprezint lipsa strategiilor globale, efortul economic mai redus dect n statele europene, risipa resurselor limitate pentru programe slab eficiente, msurile mai degrab reactive i punctuale. Din punct de vedere al concepiei, politica social a fost mai degrab confuz, lipsit de un sistem explicit de prioriti. Opiunile de organizare guvernamental au fost un factor cu contribuie negativ att n orientarea politicilor sociale ct i pentru eficiena utilizrii resurselor. Fragmentarea responsabilitilor, existena unor organisme guvernamentale paralele i divizate au produs distorsiuni n promovarea unei politici sociale eficiente. Toate acesta trsturi ale perioadei actuale justific la nivelul societii romneti considerat ca sistem organizaional un diagnostic pesimist n ce rivete funcionalitatea strructurii. n continuare se vor sublinia efectele la nivelul organizaiilor ca atare. 10.2 Implicaiile tranziiei asupra culturii i comunicrii organizaionale Portretul-tip al unei organizaii romneti nainte de 1989 era acela al unei organizaii birocratice, cu o cultur organizaional de tip rol cu stil de conducere autoritar, comunicare formal dezvoltat, structur cu multe etaje ierarhice, cu sarcini de lucru standardizate. O parte dintre aceste trsturi proveneau din infuzia produs dinspre macronivelul social, proces prin care se preiau de la elitele politice ideile i maniera de lucru (de pild, sistemul de conducere autoritar era reprodus n mod automat de la nivelul echipei de conducere). Prin acelai mecanism de difuziune, tendinele i transformrile sociale se reproduc, la o scar mai mic, n fiecare organizaie. Cristalizarea sistemului pluripartidist i a republicii parlamentare (adic stilul de conducere democratic la nivel statal) s-a tradus prin schimbarea stilului de conducere la nivelul majoritii organizaiilor. n puine organizaii (fac excepie organizaiile mici sau puternic feminizate) se mai conserv stilul autocratic pur (sau autoritar-opresiv, dup tipologia lui Likert); stilul laissez-faire, ns, s-a meninut ntruct muli lideri s-au vzut depii de situaia economic i prefer s nu avanseze nici un fel de soluie concret la problemele cu care se confrunt organizaia. n aceeai ordine de idei, s-au dezvoltat reelele de comunicare intraorganizaional (ajutate de noile tehnologii de comunicare despre care s a amintit cu alte ocazii) n special pe direciile orizontal i de jos n sus.
Politica social n Romnia n tranziie, n C. Zamfir et al, Starea societii romneti dup zece ani de tranziie, Bucureti, Editura Expert, 2000, p. 13-34
101

159

Revenind la fenomenele de contagiune care i au originea n mediul extraorganizaional, desfiinarea monopolurilor artificiale create de socialism i creterea concurenei au dus la creterea importanei publicurilor i de aici modificarea strategiei organizaionale (apariia sau creterea ponderii departamentelor de marketing, relaii publice, resurse umane , dar i emergena unor modele i practici de comunicare destinate s menin i s mbunteasc imaginea organizaiei). O parte dintre organizaiile puternice, cu filon internaional (sau de inspiraie internaional), a promovat un model de identitate cu accent pe cultura i comunicarea organizaional, n strns legtur cu politica de imagine i de ntrire a mrcii. Turbulena din mediul social are ns i consecine mai puin dezirabile asupra mediilor organizaionale. Srcirea majoritii populaiei i creterea omajului au dus la creterea ponderii motivatorilor extrinseci i a forei de munc supracalificat, precum i la fluiditatea i instabilitatea factorului uman. Multitudinea de ordonane i legi, abundena de reglementri adesea contradictorii au dus la agravarea fenomelor de biropatologie (disfunciile birocraiei, subliniate de Merton) i la apariia unui volum de munc suplimentar. Adaptarea la un mediu instabil i prea puin previzibil precum tranziia se traduce, la interfaa organizaie-exterior, prin posibilitatea schimbrii rapide i neateptate adesea, a misiunii sau frontierelor acesteia. Pe plan intern, are loc o diminuare a nivelurilor ierarhice, o configurare mai supl a structurilor i condiiilor de angajare i de lucru, i o adoptare mai frecvent a culturilor de tip sarcin sau persoan. Acest spaiu n care intervalele de decizie, iniiativ i aciune ale angajailor sunt mult mai generoase, poate deveni cu uurin un spaiu conflictual din cauza incertitudinii care marcheaz atribuiile, resursele, responsabilitile i uneori structura nsi. De aici decurg dou tipuri de probleme: Organizaia trebuie s fie recunoscut de ctre publicuri n ciuda diversificrii activitilor sau produselor sale, iar recunoaterea trebuie s se fac pe baza unei duble legitimiti: productivitatea i funcia social care traduce importana misiunii sale pentru societate. Pe plan intern, se impune gsirea unor noi modaliti de integrare: conformarea la reguli i uniformitatea forei de munc nu mai pot constitui o baz de integrare, aadar se explic de ce a crescut importana termenului de cultur organizaional. Fluiditatea i instabilitatea mediului social au transformat, deci, cerina de flexibilitate ntr-o condiie pentru supravieuirea organizaiilor; de asemenea reactivitatea tradiional trebuie s devin proactivitate n sensul prognozrii, prevenirii i evitrii aspectelor cu impact negativ. 10.3 Culturi organizaionale n mediul de tranziie Un studiu realizat n 1997102 a ncercat s radiografieze culturile organizaiilor productive din mediul romnesc. Dup cum se va vedea, dei s-a pornit de la teoria lui Hofstede, s-a ajuns la instituirea culturii organizaionale ca strategie de rspuns la provocrile tranziiei. Accentul n acest model este pus pe : dezirabilitate, valori moderne sau retrograde, echilibrul comunicare formal - comunicare informal - stil de conducere,
102

C. Mereu (coord.), Culturi organizaionale n mediul romnesc, Editura Expert, Bucureti, 1998, p. 100

160

de aceea rezultatul nu este att o caracterizare a culturilor organizaionale existente ct o predicie n privina adecvrii la mediul extraorganizaional turbulent i a anselor de supravieuire. S-a procedat, mai nti, la stabilirea profilurilor valorice (profiluri care exprim dezirabilitatea n optica majoritii angajailor din organizaiile respective) obinndu-se patru tipuri coerente: a) un profil valoric modern (caracterizat prin preferina pentru proprietate privat, diferenierea salariului n funcie de rezultat, rol moderat al sindicatelor, produse de export); b) un profil valoric tradiional (preferina pentru proprietatea de stat, egalitarism salarial, rol puternic al sindicatelor, strategie organizaional centrat pe protecia locurilor de munc, produse n cantitate mare); c) un profil amorf (avnd constante diferenierea salariului n funcie de rezultate i rolul slab al sindicatelor); d) un profil al regiilor autonome (caracteristic pentru organizaiile plasate n mediul neconcurenial). Al doilea nivel analizat este cel al tipurilor de management practicat, caracterizate n mod succint prin urmtoarele trsturi: 1. Management consultativ: centrare pe rezultat, comunicare preponderent formal, atmosfer rece; 2. Management autoritar-paternalist: centrare pe proces, atmosfer cald, comunicare preponderent informal; 3. Management n mediu turbulent: centrare pe rezultat, ruptur ntre conducere i angajai, absena controlului, lipsa informaiei, atmosfer tensionat; 4. Management moderat formalizat: stil de conducere laissez-faire i decuplarea comunicrii ntre toate nivelurile ierarhice, conflicte rare sau lipsa conflictelor. Cultura organizaional se va constitui printr-o intersectare a celor dou niveluri ale analizei, fiecare tip de cultur avnd o formul matematic pe baza elementelor stabilite mai sus: 1. Cultura profesional-individualist [a) + 4]: ntlnit n organizaii cu specializare ridicat, de dimensiuni mici, cu situaie financiar nefavorabil, n care angajaii exercit presiuni asupra conducerii. 2. Cultura paternalist-colectivist [b) + 2]: este caracteristic organizaiilor cu o slab specializare, cu personal feminin, de dimensiuni mici, cu situaie financiar nc favorabil, n care angajaii nu exercit presiuni asupra conducerii. 3. Cultura modern-participativ [a) + 1]: se ntlnete n organizaii de dimensiuni mari, cu personal specializat i cu vechime mare n munc, cu situaie finaciar oscilant, al cror viitor depinde exclusiv de adoptarea valorilor competiionale ale economiei de pia. 4. Cultura colectivist-laissez-faire [b) + 4]: specific organizaiilor mici i profitabile, cu personal slab calificat, nesindicalizate. 5. Cultura de reacie [c) + 1]: se ntlnete n organizaii mari, fie profitabile fie neprofitabile; principala contradicie se manifest ntre gradul nalt de calificare al personalului i lipsa disponibilitii de asumare a reformei.

161

n afara tipologiei se situeaz o serie eterogen de organizaii plasate ntr-o expectativ pasiv i regiile autonome caracterizate prin contiina lucrtorului public. Autorii studiului remarc faptul c numai culturile modern-participativ i profesional-individualist sunt orientate spre schimbare; cultura paternalist-colectivist i cea colectivist-laissez-faire sunt orientate spre status-quo sau, eventual, spre msuri protecioniste. n fine, cultura de reacie se remarc printr-o atitudine ambivalent i prin rezistena la schimbare, precum i prin vulnerabilitataea la presiuni economice sau sindicale. Prin opoziie, cultura modern-participativ ofer o reprezentare adaptabil a propriei organizaii i de aceea, n viziunea autorilor studiului, are ansele cele mai mari s depeasc vicisitudinile tranziiei. REZUMAT Tranziia este un fenomen complex, care presupune raportarea permanent la momentele de origine-destinaie (momente ce reprezint stri de echilibru). Procesele sociale au efecte nsemnate asupra organizaiilor, unul dintre aceste efecte fiind creterea importanei imaginii (pe plan extern) i a flexibilitii (pe plan intern). n mediul contemporan romnesc s-au identificat cinci tipuri de cultur: profesionalindividualist, paternalist-colectivist, modern-participativ, colectivist-laissez-faire i de reacie. Ca strategie de rspuns la tranziie, cultura modern-participativ este cea mai adecvat, n timp ce cultura de reacie desemneaz organizaiile vulnerabile. O serie de organizaii se situeaz ntr-o expectativ pasiv care ns nu le d garania supravieuirii ntr-un mediu instabil.

162

Concepte cheie: tranziie; adaptare tipuri de management; profiluri valorice; cultur modern-participativ; cultur de reacie. Aplicaie rezolvat Realizai analogii ntre tranziie i alte fenomene/elemente sociale sau istorice; comentai asemnrile, deosebirile i limita izomorfismului ntre termenii comparai. Soluie preluat i adaptat dup Dumitru Sandu103. 1. Tranziia ca exod Exodul evreilor este descris n Biblie ca fuga n mas din Egiptul faraonilor pentru a scpa de sclavie i a ajunge n ara Fgduinei. Se pleac (aa cum vor pleca i cltorii n tranziie) de la o origine cunoscut (i nedorit) spre un pmnt al fgduinei, necunoscut dar identificat ideatic. Timpul exodului este bogat n evenimente i fenomene care ntemeiaz comunitatea, social i religios: se scriu tablele celor zece porunci, se organizeaz zilele de lucru i de srbtoare; se nregistreaz opoziii ntre lideri, i ntre lideri i membrii comunitii. Ca i n cazul exodului, tranziia este un proces de trecere voluntar de la un pmnt al robiei la un pmnt al bunstrii (democraie, libertate de expresie i de micare, pluralism al valorilor etc.). Ca i n Biblie, inta i planul de ieire din situaia nedorit sunt date. Proiectul de reform este ns unul al elitelor: funcia liderilor reformatori este, ca i cea a lui Moise, n principal aceea de meninere pe drumul propus, n ciuda tuturor dificultilor. Prin aceast analogie se obin justificri asupra ritmului lent al tranziiei sau structuri narative relevante pentru modul n care a decurs procesul. 2. Tranziia ca joc de ah Pentru fiecare dintre componentele morfologice ale jocului se gsesc cu uurin echivalente funcionale la nivelul procesului societal: Joc de ah Juctori Piese Reguli Strategii de joc Resurse pentru ctigarea jocului Definirea clar a situaiei finale
103

= = = = = =

Procese ale tranziiei ageni ai reformei a) actori manipulai/ influenai de ageni b) capital material instituii sociale strategii de reform capitalul uman ca resurs a reformei indicatorii de reuit ai reformei

Dumitru Sandu, Spaiul social al tranziiei, Iai, Editura Polirom, 1999, p. 12-13

163

Prin asimilarea cu acest model, actorii i strategiile sunt factorii-cheie de influenare a rezultatului. Piesele de ah sunt purttoare de ambiguitate: metafora asociativ: semnific resursele sociale ale agenilor (sunt stocuri vizibile cu care juctorul poate ctiga partida); metafora bazat pe opoziia juctor-piese: echivalent cu opoziia actor de elit (agent de construcie) mase (cei care triesc reforma n baza unor mecanisme de constrngere sau contagiune social); n tranziiile prin constrngere (cum ar fi de la democraie la comunism) piesele de ah nu sunt resurse, ci mase. Tranziia ca joc de ah este consonant cu viziunea constructivist reforma poate fi fcut, depinde de modul n care se combin reguli i piese, strategii i resurse. Fiecare dintre piese este individualizat prin poziia iniial i prin sintaxa asociat. n tranziie, fiecare categorie de actori sociali se definete prin resursele iniiale de care dispune i tipul de sistem normativ-instituional care i reglementeaz micrile. Analogia cu exodul accentueaz opoziia lideri-mase, n timp ce analogia cu jocul de ah privilegiaz categoriile de actori i strategiile. Ambele analogii pot funciona n context: - justificativ (de ce procesul se desfoar astfel); - cognitiv (cum a decurs schimbarea); - pragmatic (cum se poate aciona). Teme pentru aplicaii 1. Folosind i elementele din capitolele anterioare, comentai impactul tranziiei asupra organizaiei de apartenen. 2. Realizai un mini-sondaj prin care s determinai profilul valoric al angajailor unei organizaii romneti. 3. n mod argumentat, ncadrai organizaia de apartenen (sau o alt organizaie cunoscut) n tipologia propus de cercetarea realizat n 1998 pe organizaiile romneti (subcapitolul 10.3). Gril de autoevaluare 1. Tranziia este: a) un proces de trecere de la republic la monarhie; b) mulimea strilor intermediare ntre dou stri de echilibru; c) dubla trecere de la socialism la democraie i de la economia centralizat la economia de pia. 2. Cultura ..desemneaz o organizaie cu o imagine adaptabil despre ea nsi, n timp ce cultura este proprie organizaiilor vulnerabile la presiunile tranziiei. 3. n cercetarea din 1997, cultura organizaional a fost obinut prin combinarea a) profilului valoric; i a a) gradelor de permeabilitate;

164

b) etajelor ierarhice; c) suporturilor informatice.

b) tehnologiilor performante; c) tipului de management.

Bibliografie 1. Sandu, Dumitru - Spaiul social al tranziiei, Iai, ed. Polirom 1999; 2. Zamfir, Elena, Zamfir, Ctlin, Bdescu, Ilie Starea societii romneti dup zece ani de tranziie, Bucureti, ed. Expert, 2000; 3. Coord. Mereu, Constantin Culturi organizaionale n mediul romnesc, Bucureti, ed. Expert, 1998; BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. BEREVOESCU, I., D. CHIRIBUC, M. COMSA, N.GRIGORESCU, A.A. LZROIU, S. LZROIU, M. PAN, L. POP, S.M. STNCULESCU, 1999, Feele schimbrii. Romnii i provocrile tranziiei, Ed. Nemira. 2. BONCIU Ctlin, 2000, Instrumente manageriale psihosociale, Ed. All Beck (Stimularea climatului organizaional favorabil competiiei interpersonale pp. 79-120). 3. BUZRNESCU, tefan, 1995, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i Pedagogic (cap. 13-21, pp. 156-220). 4. CHIRIC, Sofia, 1996, Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, Cluj-Napoca, Ed. SO. 5. COVEY, Stephen R., 2000, Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii, Ed. Alfa.

6. CUILENBERG, J.J. Van, SCHOLTEN, O., NOOMEN, G.W., 1998 tiina comunicrii, Humanitas (Administrarea informaiei, pp. 85-110). 7. De Fleur, Malvin L., Ball-Rokeach, Sandra, 1999, Teorii ale comunicrii de mas, Polirom, (Socializarea i teoriile influenei indirecte). 8. GEORGESCU, Toma, CARAIANI, Gheorghe, 1999, Managementul negocierii afacerilor. Uzane protocol, Ed. Lumina Lex, (Negocierea afacerilor pp. 21-207). 9. HOFSTEDE, Geert, 1996, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic (Culturi organizaionale pp. 203-292). 10. IONESCU, Gh, 1996, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic (Dimensiunile culturale i organizaia pp. 185-210). 11. JOHNS, Gary, 1998, Comportament organizaional, Ed. Economic, (Comportament social i procese organizaionale, pp. 221-450; Organizaia n ansamblu, pp.457-588). 12. KOTLER, Philip, 1997, Managementul marketingului, Teora, (Rolul esenial al marketingului n cadrul organizaiilor i al societii pp. 29-69).

165

13. MANOLESCU, Aurel, 1998, Managementul resurselor umane, Editura RAI (Strategii i politici n domeniul resurselor umane, pp. 105-126). 14. Mcluhan, Marshall, 1997, Mass-media sau mediul invizibil, Nemira (Cultura ca afacere, pp. 15-90). 15. MEREU, C., VLAICU, C., POP, L.,1998 Culturi organizaionale n spaiul romnesc. Valori i profiluri dominante, Ed. FIMAN. 16. MIGE, Bernard, 2000, Societatea cucerit de comunicare, Polirom (Stimularea ntreprinderilor, pp. 32-48; Comunicarea ntre industrie i spaiul public, pp. 129-230). 17. NAISBITT, John, 1989, Megatendine. Zece noi direcii care ne transform viaa, Ed. Politic. 18. NECULAU, Adrian, FERROL, Gilles, (coordonatori), 1988, Psihosociologia schimbrii, Polirom (Schimbarea n cmpul socioprofesional pp. 121-160; Societile i comunitile n schimbare pp. 161-301). 19. PETRESCU Ion (coordonator), 1998, Tratat de management universitar, Ed. LUX LIBRIS (Strategie managerial universitar, pp. 120-153). 20. PIETKIEWICZ, Edward, 1999, Eticheta managerului, Ed. ALL. 21. PITARIU, D.H., 1994, Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor, Ed. All. 22. PRUTIANU, tefan, 2000, Manual de comunicare i negociere n afaceri, Polirom (Surse de gafe inter-culturale pp. 147-158). 23. ROSENAU, James N., 1994, Turbulena n politica mondial. O teorie a schimbrii i continuitii, Ed. Academiei Romne (O perspectiv organizat, pp. 1-36). 24. RUSU, C., 1993, Management. Concepte, metode i tehnici, Ed. Expert. 25. SANDU, Dumitru, 1999, Spaiul social al tranziiei, Polirom, Iai. 26. Stoica-Constantin Ana, Neculau, Adrian (coordonatori), 1998, Psihosociologia rezolvrii conflictului, Polirom, (Controlul conflictului, pp. 165-212). 27. TOFFLER, Alvin, f.a., Corporaia adaptabil, ANTET (Muzeul corporaiilor dinozauri, pp. 3-24). 28. VLSCEANU, Mihaela, 1999, Organizaiile i cultura organizrii, Ed. TREI (lucrarea integral). 29. VLSCEANU, Mihaela, 1996, Sectorul nonprofit. Contexte, organizare, conducere, Ed. Paideia (lucrarea integral). 30. VLSCEANU, Mihaela, 1993, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia (lucrarea integral). 31. ZAMFIR, Ctlin, VLSCEANU, Lazr (coord.), 1993, Dicionar de Sociologie, Ed. Babel. 32. ZORLENAN, T., BURDU, E., CPRRESCU, G., 1998, Managementul organizaiei, Ed. Economic.

166

APLICAII (propuneri)

TEMA 1. INTRODUCERE N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR

1. Enumerai cel puin trei avantaje/dezavantaje ale perspectivei sistemice n analiza organizaiilor. 2. Identificai , dup clasificarea lui Katz i Kahn, subsistemele componente pentru organizaia n care v desfurai activitatea (sau daca nu este cazul, pentru un alt caz concret de organizaie) precum i scopul organizaional. 3. ncadrai organizaia pe care ai ales-o ca exemplu dup cele patru modaliti de clasificare care v-au fost propuse (clasificarea dup gradul de structurare, dup scopul general, dup beneficiari i dup tipuri de confruntri ). TEMA 2. EVOLUII N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR. 1. Dac adoptai perspectiva lui Max Weber, n care din cele tipuri pure s-ar nscrie organizaia din care facei parte? Argumentai. 2. Pentru acelai exemplu de organizaie, stabilii ( ntr-un eseu de una-dou pagini), principala direcie adoptat de ctre management: - principiile managementul tiinific - teoria relaiilor umane - teoria resurselor umane - o politic de dezvoltare organizaional - precum i msura n care adoptarea unei alte direcii ar avea un efect pozitiv asupra productivitii.

TEMA 3. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE I VIITORUL ORGANIZAIILOR.

1. ncercai s stabilii, paralel cu ceea ce s-a prezentat la aceast tem, patru trsturi caracteristice ale organizaiilor viitorului n cazul societii romneti. Spre care din cele cinci structuri identificate de Mintzberg tinde organizaia din care facei

167