1 Procesul de produc ie: no iune, tipologie, factori de influen

1.1 No iunea de proces de produc ie

Orice unitate de produc ie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale i servicii care se realizeaz prin desf urarea unor procese de produc ie. Con inutul activit ii de produc ie are un caracter complex i cuprinde att activit i de fabrica ie propriu-zise ct i activit i de laborator, de cercetare i asimilare n fabrica ie a noilor produse etc. Fabrica ia este o activitate de produc ie care transform materiile prime n produse finite de un nivel calitativ ct mai ridicat i cu costuri ct mai reduse. Procesul de produc ie este format din: procesul tehnologic ; procesul de munc . Procesul tehnologic este format din ansamblul opera iilor tehnologice prin care se realizeaz un produs sau repere componente ale acestuia. Procesul tehnologic modific att forma i structura ct i compozi ia chimic a diverselor materii prime pe care le prelucreaz . Procesele de produc ie sunt: elementare; complexe. Procesele de produc ie elementare sunt acele procese prin care produsul finit se ob ine printr-o singur opera ie tehnologic . Procesele de produc ie complexe exist atunci cnd asupra obiectelor muncii se execut mai multe opera ii tehnologice. Procesele de munc sunt acele procese prin care factorul uman ac ioneaz asupra obiectelor muncii cu ajutorul unor mijloace de munc . Pe lng procesele de munc i tehnologice n unele ramuri industriale exist i procese naturale n cadrul c rora obiectele muncii sufer transform ri fizice i chimice sub ac iunea unor factori naturali (industria alimentar - procese de fermenta ie, industria mobilei procese de uscare a lemnului etc.)

1.2

Tipologia proceselor de produc ie

Datorit marii diversit i a proceselor de produc ie acestea trebuie grupate n grupe de procese care au caracteristici comune n func ie de anumite criterii de grupare.

Cele mai utilizate criterii de grupare a proceselor de produc ie sunt: a) dup modul de participare la ob inerea produsului finit; b) dup gradul de continuitate;

c) dup modul de ob inere a produsului finit; d) dup gradul de periodicitate; e) dup natura tehnologic . a) n func ie de modul cum particip la realizarea produsului finit procesele de produc ie sunt: procese de produc ie de baz ; procese de produc ie auxiliare; procese de produc ie de servire; procese de produc ie anex . Procesele de produc ie de baz transform materiile prime i materiale n produse finite care constituie obiectul activit ii de baz al ntreprinderii: procese de prelucrare mecanic i montaj n construc ii de ma ini, es torie n industria textil etc. Procesele de produc ie de baz pot fi la rndul lor: procese de baz preg titoare; procese de baz prelucr toare; procese de montaj-finisaj. Procesele de baz preg titoare preg tesc materiile prime i materialele pentru prelucrarea propriu-zis - procesele de turnare i forjare n industria construc iilor de ma ini, procesele de vopsire i filatura din industria textil , procesele de croit n industria confec iilor sau de nc l minte. Procesele de baz prelucr tore efectueaz opera ii de prelucrare propriuzis a materiilor prime i a materialelor n vederea transform rii lor n produsele finite-procese de prelucr ri mecanice n construc ii de ma ini, procesele de es torie n industria textil , procesele de coasere n confec ii etc. Procesele de baz de montaj-finisaj sunt acele procese care asigur ob inere formei finale a produsului nainte de livrarea la consumator. Procesele de produc ie auxiliare asigur ob inere unor produse sau lucr ri care nu constituie obiectul activit ii de baz al ntreprinderii, dar care asigura buna func ionare a proceselor de produc ie de baz - procesele de reparare a utilajelor i echipamentelor, de ob inere a SDV-urilor necesare n procesele de produc ie de baz , de ob inere a diferitelor feluri de energie etc. Procesele de produc ie de servire asigur ob inerea unor servicii care nu constituie obiectul activit ii de baz al ntreprinderii, dar ajut la buna desf urare a proceselor de produc ie de baz i auxiliare-procesele de transport intern, de depozitare sau de transport a diferitelor feluri de energie pe cabluri sau conducte. b) Dup gradul de continuitate procesele de produc ie sunt: procese de produc ie continue; procese de produc ie periodice. Procesele de produc ie continue se caracterizeaz prin aceea c asigur o transformare continu a materiilor prime n produse finite n instala ii de aparatur , pe tot parcursul fluxului de produc ie parametrii tehnologici avnd acelea i valori. Procesele de produc ie periodice se caracterizeaz prin aceea c produsele sunt elaborate sub form de arje la distan e de timp egale cu timpul necesar pentru elaborarea unei arje. c) Dup modul de ob inere a produselor finite din materia prim procesele de produc ie sunt:

procese de produc ie directe; procese de produc ie sintetice; procese de produc ie analitice. Procesele de produc ie directe se caracterizeaz prin aceea c produsul finit se ob ine ca urmare a execut rii unor opera ii succesive asupra aceleia i materii prime - procese de ob inere a produselor lactate, de ob inere a zah rului etc. Procesele de produc ie sintetice conduc la ob inerea produsului finit dup prelucrarea succesiv a mai multor materii prime - procese de produc ie din construc ii de ma ini, confec ii, industria alimentar etc. Procesele de produc ie analitice conduc la ob inerea a mai multor produse finite n urma unor prelucr ri succesive a unei singure materii prime - procesele de produc ie din petrochimie, rafin rii etc. d) Dup gradul de periodicitate procesele de produc ie sunt: ciclice; neciclice. Procesele de produc ie ciclice au caracter repetitiv i sunt specifice tipului de produc ie de serie mare sau de mas . n cadrul acestor procese prelucrarea produselor se face pe loturi de fabrica ie sau sub form de arje. Procesele de produc ie neciclice se repet la perioade mari de timp i sunt specifice pentru tipul de produc ie de serie mica sau unicate. e) n func ie de natura tehnologic a opera iilor, procesele de produc ie sunt: procese chimice; procese de schimbare a configura iei; procese de asamblare; procese de transport. Procesele chimice se efectueaz n instala ii capsulate n cadrul c rora materiile prime se transform n urma unor reac ii chimice sau termochimice - procese din industria aluminiului, a maselor plastice, a petrolului etc. Procesele de schimbare a configura iei au la baz opera ii de prelucrare mecanic a materiilor prime cu ajutorul unor ma ini sau agregate tehnologice - procese de strunjire, rectificare, frezare etc. Procesele de asamblare asigur sudura , lipirea sau montajul unor subansamble n vederea ob inerii produsului finit. Procesele de transport asigur deplasarea materiilor i materialelor de la un loc de munc la altul n interiorul ntreprinderii. 1.3 Factorii care influen eaz asupra modului de organizare a proceselor de produc ie Modul de organizare a procesului de produc ie este influen at de o serie de factori, dintre care cei mai importan i sunt: felul materiilor prime folosite; caracterul produsului finit; felul procesului tehnologic utilizat; volumul produc iei fabricate etc. a) Felul materiilor prime folosite determin gruparea proceselor de produc ie n dou mari grupe: grupa proceselor de produc ie extractive; grupa proceselor de produc ie prelucr toare. Procesele de produc ie extractive se caracterizeaz prin aceea c factorul uman cu ajutorul mijloacelor de munc ac ioneaz n vederea extragerii din natur 3

a unor minereuri, i ei, c rbune, lemn etc. fapt ce contribuie la ad ugarea de valoare i valoare de ntrebuin are transformndu-le n materii prime. Procesele de produc ie prelucr toare au ca obiect prelucrarea materiilor prime extractive i a celor din agricultur . n func ie de felul materiilor prime utilizate exist diferen ieri foarte mari din punctul de vedere al organiz rii proceselor de produc ie att a celor de baz ct i a celor auxiliare sau de servire. Exemple: 1) n cadrul ntreprinderilor care utilizeaz materii prime n cantit i sau greut i mari se ridic probleme speciale legate de modul de organizare a transportului sau depozit rii acestora. n func ie de felul materiilor prime utilizate transportul va fi rutier sau pe calea ferat , iar volumul depozitelor se va determina n mod corespunz tor. 2) n ntreprinderile la care din procesul de produc ie rezult cantit i maride de euri se vor crea condi ii corespunz toare de valorificare a acestora fie n interiorul ntreprinderii, fie vor fi livrate altor ntreprinderi nscopul recicl rii acestora. 3) n ramurile industriale n care rezult cantit i mari de noxe, se vor crea condi ii de captare a acestora i de condi ionare continu a aerului. 4) n ntreprinderile care utilizeaz materii prime corozive se vor utiliza instala ii de prelucrare din materiale rezistente la coroziune, dup cum n ntreprinderile care folosesc materiale perisabile se vor crea condi ii de p strare a calit ii acestora. b) Felul produsului finit prin particularit ile de ordin constructiv sau prin forma i propriet ile sale determin o anumit organizare a procesului de produc ie. Produsele finite pot fi grupate n dou mari grupe: produse omogene, care au caracteristici identice n toat masa produsului; produse eterogene, cu propriet i diferite n masa produsului. Produsele omogene pot fi fluide cu livrare continu n cadrul unor re ele de conducte, sau cu livrare discontinu - livrare n butelii sau ambalate sub form de pudr n cutii sau saci; produsele omogene pot fi i sub form solid cu una, dou sau trei dimensiuni i n acest caz livrarea lor se face sub form solid . Produsele eterogene sunt de uz curent sau de uz excep ional. Gradul de complexitate a produsului finit precum i dimensiunile acestuia determin un anumit mod de organizare a procesului de produc ie sau altul. Astfel, n func ie de aceste propriet i se va face o aprovizionare cu materii prime i materiale n cantit i mai mari sau mai mici, procesul tehnologic este mai simplu sau mai complex, utilajele sunt mai complexe sau for a de munc are o calificare mai mare sau mai redus . c) Felul procesului tehnologic utilizat determin un anumit fel de opera ii tehnologice , executate ntr-o anumit succesiune, anumite utilaje i for a de munc de un anumit nivel de calificare. Deoarece un anumit produs poate fi realizat prin dou sau mai multe variante de proces tehnologic, se pune problema alegerii acelei variante de proces tehnologic, care s conduc la ob inerea unor produse de calitate superioar i cu cheltuieli ct mai reduse. n mod similar se pune problema influen rii procesului de produc ie i de c tre ceilal i factori de influen ai acestuia.

2 Structura organizatoric a unei ntreprinderi de produc ie

Una dintre cele mai importante func iuni ale managementului unei ntreprinderi de produc ie este func iunea de organizare. Aceasta se caracterizeaz printr-un ansamblu de ac iuni care vizeaz toate domeniile de activitate ale ntreprinderii, precum i rela iile de interdependen dintre acestea. Func iunea de organizare de ansamblu a ntreprinderii se desf oar la nivelul ei cel mai superior i se materializeaz n structuri organizatorice, prin care se combin , ordoneaz i actualizeaz componentele umane, materiale i financiare ale acesteia. n concluzie, structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i al rela iilor dintre acestea orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale ntreprinderii. Structura organizatoric este componenta principal a structurii generale a ntreprinderii. Structura func ional reprezint ansamblul cadrelor de conducere i al compartimentelor (tehnice, economice i administrative), modul de constituire i grupare al acestora, precum i rela iile dintre ele necesare desf ur rii corespunz toare a procesului managerial i de execu ie. Structura de produc ie i concep ie, din punct de vedere organizatoric, reflect locul de desf urare a activit ii de produc ie, de control tehnic de calitate i de cercetare n cadrul unor verigi organizatorice bine delimitate.
2.1 Structura de produc ie i concep ie; no iune, verigi structurale de baz

Structura de produc ie i concep ie a unei ntreprinderi de produc ie industriala se refer la num rul i componenta unit ilor de produc ie, de control i cercetare, m rimea i amplasarea lor pe teritoriul ntreprinderii, modul de organizare intern a acestora i leg turile func ionale care se stabilesc ntre ele n cadrul procesului de produc ie i cercetare. Structura de produc ie i concep ie este formata dintr-un num r stabilit de verigi organizatorice de produc ie dintre care cele mai des ntlnite sunt urm toarele: sec ii de produc ie, montaj sau service; ateliere de produc ie, montaj, proiectare; laboratoare de control i cercetare; sectoare de produc ie; locuri de munca. Sec ia de produc ie este o verig de produc ie, distinct din punct de vedere administrativ, n cadrul c reia se execut un produs, o parte a acestuia sau o faz de proces tehnologic. Constituirea unei sec ii de produc ie i propune organizarea i coordonarea unitar a activit ilor corelate din punct de vedere tehnologic. n func ie de felul proceselor tehnologice care se desf oar n cadrul sec iilor de produc ie exist : sec ii de baz ; sec ii auxiliare; sec ii de servire; sec ii anex . Sec iile de baz sunt acele verigi de produc ie n cadrul c rora se execut procese de produc ie care au drept scop transformarea diferitelor materii prime i materiale n produse

finite ce se constituie n obiecte ale activit ii de baz al ntreprinderii, cum ar fi procese de prelucr ri mecanice i montaj n industria construc iilor de ma ini, procese de filatur i es toriile n ntreprinderile textile etc. Sec iile de produc ie de baz ale unei ntreprinderi de produc ie industrial se pot grupa n mai multe categorii de sec ii n func ie de principiul care a stat la baza organiz rii sec iei: sec ii de baz organizate dup principiul tehnologic; sec ii de baz organizate dup principiul pe obiect; sec ii de baz organizate dup principiul mixt. Sec iile de baz organizate dup principiul tehnologic presupun amplasarea utilajelor i a locurilor de munc astfel nct s asigure executarea unui stadiu sau a unei faze de proces tehnologic. Conform acestui principiu exist sec ii de produc ie de turn torie, forja, prelucr ri mecanice sau de montaj n industria construc iilor de ma ini, de filatur i es torie n industria textil etc. Sec iile de baz organizate dup principiul tehnologic, n func ie de opera iile tehnologice care se execut n cadrul acestora se grupeaz n: sec ii de baz preg titoare; sec ii de baz prelucr toare; sec ii de baz de montaj - finisaj. Sec iile de baz preg titoare sunt acele sec ii n care se execut faze preg titoare ale procesului tehnologi cum sunt: turnare i forjare de piese n construc ii de ma ini, filatura n industria textil , croire n industria de confec ii etc. Sec iile de baz prelucr toare sunt acele sec ii n cadrul c rora are loc transformarea propriu-zisa a materiilor i materialelor n produse care constituie obiectivul de baz al ntreprinderii. Aceste sec ii sunt cele de prelucr ri mecanice n construc ii de ma ini, cele de es torie n industria textil sau cele de confec ionat din industria confec iilor. Sec iile de baz de montaj - finisaj cuprind procese de produc ie n cadrul c rora are loc asamblarea diferitelor produse din ansamblele i subansamblele componente sau de finisare a produsului finit, cum ar fi sec iile de montaj i probe tehnologice din construc ii de ma ini i sec iile de imprimare sau apretare din industria textil . Sec iile de baz organizate dup principiul pe obiect sunt astfel organizate nct s asigure transformarea complet a materiilor i materialelor n produs finit sau componente ale acestuia. Astfel n cadrul acestor sec ii sunt reunite un ansamblu de opera ii tehnologice care vor prelucra produsul de la stadiul de materie prim la stadiul de produs finit. Exemple de astfel de sec ii pot fi sec iile de pompe i compresoare din construc ii de ma ini sau sec ia pentru confec ii femei sau b rba i din industria de confec ii. Sec iile de baz organizate dup principiul mixt presupune acel mod de organizare n cadrul c ruia anumite sec ii (de regul cele preg titoare) sunt organizate dup principiul tehnologic, iar alte sec ii dup principiul pe obiect (sec iile de prelucr ri mecanice).

Sec iile auxiliare sunt verigi de produc ie n cadrul c rora se execut produse sau lucr ri care nu constituie obiectul activit ii de baz al ntreprinderii, dar care sunt absolut obligatorii pentru buna desf urare a proceselor de produc ie de baz . Sec iile auxiliare cele mai des ntlnite n cadrul ntreprinderilor industriale sunt sec ia energetic (centralele produc toare de diferite feluri de energie - energie electric , abur, aer comprimat etc.), sec ia de SDV-uri, sec ia de repara ii etc. Sec iile de servire sunt acele verigi structurale n cadrul c rora se execut activit i de produc ie ce se constituie ca servicii att pentru sec iile de baz , ct i pentru sec iile auxiliare, cum ar fi spre exemplu sec ia re ele energetice (pentru transportul diferitelor tipuri de energie c tre diferi ii consumatori din cadrul ntreprinderii industriale), sec ia depozite i sec ia transport intern. Sec iile anex sunt verigile organizatorice destinate valorific rii de eurilor n acele ntreprinderi n care rezult o cantitate mare de materiale refolosibile. Se constituie ca sec ii anex ale ntreprinderii i standurile de prezentare a produselor din expozi ii i trguri sau magazinele proprii de desfacere. Atelierul de produc ie este o verig organizatoric care i poate desf ura activitatea ca subunitate de produc ie a unei sec ii de produc ie sau n mod independent i atunci se deosebe te de sec ia de produc ie doar prin volumul de activitate care se desf oar n cadrul acestuia. n primul caz, atelierul de produc ie este o verig structural delimitat teritorial, n cadrul c ruia se execut fie acela i proces tehnologic, fie acela i produs sau component a unui produs. n cel de-al doilea caz, atelierul este o verig structural delimitat din punct de vedere administrativ, cu acelea i caracteristici din punct de vedere al procesului de produc ie ca i n primul caz. Activit ile de produc ie care pot s aib loc n cadrul unui atelier pot fi activit i de produc ie, montaj, service etc. Atelierul de proiectare este veriga structural a c rei activitate este orientat n executarea acelor lucr ri de proiectare de dimensiuni mai reduse i care nu au fost executate de institutele de specialitate. De altfel existen a acestui atelier, mpreun cu cea a laboratorului de control i cercetare este impus de situa iile n care trebuiesc g site solu ii rapide n urma numeroaselor modific ri ce pot surveni la cererea consumatorilor. Consider m de aceea c este pe deplin justificat denumirea de structur de produc ie i concep ie. Laboratorul de control i cercetare este veriga organizatoric n cadrul c reia se execut diferite analize i m sur tori a calit ii produselor i a materiilor i materialelor. Sectoarele de produc ie sunt subunit i ale atelierului, delimitate teritorial unde se execut o anumit faz de proces tehnologic sau anumite componente ale unui produs. ntrun atelier de prelucr ri mecanice poate exista sectorul de strunguri, de freze etc. Locurile de munc sunt verigile organizatorice de baz ale ntreprinderii industriale. Acestea ocup o anumit suprafa de produc ie dotat cu utilaj i echipament tehnologic corespunz tor destinat execut rii unor opera ii tehnologice sau servicii productive. Locurile de munc pot fi specializate n realizarea unei opera ii, sau universale, cnd execut o varietate mare de opera ii.
2.2 Tipuri de structuri de produc ie i concep ie

n func ie de particularit ile fiec rei ntreprinderi industriale, acesteia i corespunde un anumit tip de structur de produc ie i concep ie. Activitatea de proiectare i organizare a ntreprinderilor industriale eviden iaz trei tipuri de structuri, i anume:

a) structura de produc ie i concep ie de tip tehnologic; b) structura de produc ie i concep ie de tip pe obiect; c) structura de produc ie i concep ie de tip mixt.

Structura de produc ie i concep ie de tip tehnologic

Caracteristici: organizarea sec iilor de baz se face dup principiul tehnologic, denumirea sec iilor de baz fiind dat de procesul tehnologic care se execut n cadrul acestora (turnatorie, forja, filatur , es torie etc.) n cadrul sec iilor de produc ie locuri de munc universale a c ror func ionare este asigurat de for a de munc de nalt calificare; amplasarea acestor locuri de munc se face dup principiul grupelor omogene de ma ini. Avantajele acestui tip de structur : permite realizarea unei variet i mari de produse; are loc o nc rcare complet a locurilor de munc ; are un grad mare de flexibilitate, datorat caracterului universal al locurilor de munc ; acest tip de structur este caracteristic tipului de serie mic sau individual . Dezavantajele acestei structuri: datorit faptului c fiecare faz de proces tehnologic se realizeaz n sec ii diferite, transportul intern n ntreprindere este foarte ridicat; deoarece locurile de munc trebuie s se adapteze la fabrica ia unei variet i mari de produse, timpul pentru reglare al acestora este uneori foarte mare ducnd la cre terea timpilor de ntreruperi n func ionarea utilajului; mic oreaz r spunderea pentru ob inerea unei calit i ridicate, datorit faptului c produsele se prelucreaz n mai multe sec ii de produc ie; produsele au un ciclu lung de fabrica ie i deci exist stocuri mari de produc ie neterminat , care vor influen a negativ costul produselor i viteza de rota ie a mijloacelor circulante. organizarea sec iilor de produc ie este realizat dup principiul obiectului de fabrica ie; n fiecare sec ie se fabric un singur produs sau componente ale acestuia, iar sec iile poart denumirea produsului pe care-l fabric ; locurile de munc sunt specializate n realizarea unei singure opera ii sau a unui num r foarte mic de opera ii; amplasarea locurilor de munc se face sub form de linii tehnologice specializate n fabrica ia unui produs sau a unor componente ale acestuia; acest tip de structur este specific tipului de produc ie de serie mare sau de mas . Avantaje: asigur organizarea liniilor de produc ie n flux cu eficien a ridicat ; permite o cre tere a specializ rii n produc ie; reduce volumul de transport intern; reduce durata ciclului de fabrica ie i a costurilor de produc ie; determin o reducere substan ial a stocurilor de produc ie neterminat .

Dezavantaje: este tipul de structur de produc ie cu o flexibilitate foarte redus la schimb rile sortimentale; nu poate fi folosit n mod eficient dect pentru tipul de serie mare sau de mas .

Structura de produc ie i concep ie mixt

Caracteristici: organizarea sec iilor de produc ie se face dup principiul mixt, o parte a sec iilor de produc ie organizndu-se dup principiul tehnologic (cele preg titoare), iar celelalte dup principiul pe obiect; acest tip de structur este specific tipului de serie mic i mijlocie; acest tip de structura mbin avantajele celorlalte dou tipuri i le elimin dezavantajele. Analiznd aceste tipuri de structuri, se observ cum particularit ile fiec rei ntreprinderi influen eaz asupra structurilor de produc ie determinnd num rul i tipul subunit ilor de produc ie de baz .

Posibilit i de perfec ionare a structurii de produc ie i concep ie;indicatorii care reflect eficien a economic a unei structuri ra ionale

Asigurarea unei structuri de produc ie i concep ie ra ionale are loc n dou situa ii i anume: n momentul proiect rii ntreprinderii; n momentul func ion rii ntreprinderii n func ie de modific rile care survin n nomenclatorul de produse, n tehnologiile de fabrica ie sau n organizarea produc iei i a muncii. Indiferent de situa ia n care are loc perfec ionarea structurii de produc ie i concep ie exist un ansamblu de m suri care trebuie adoptate pentru atingerea acestui obiectiv: a) cre terea ponderii subunit ilor de produc ie (sec ii, ateliere) organizate dup principiul pe obiect n totalul subunit ilor de produc ie ale ntreprinderii; b) adncirea specializ rii subunit ilor de produc ie i extinderea rela iilor de cooperare dintre acestea; c) cre terea ponderii volumului de produc ie pentru activitatea de baz a ntreprinderii de c tre ntreprinderi specializate i reducerea activit ii sec iilor auxiliare i de servire proprii; d) asigurarea propor ionalit ii dintre capacit ile de produc ie ale subunit ilor de produc ie ale ntreprinderii; e) sistematizarea ntreprinderii prin care se va realiza un flux tehnologic continuu, pe traseele cele mai scurte. Toate aceste m suri de perfec ionare a structurii de produc ie i concep ie vor influen a n mod pozitiv o serie de indicatori ai ntreprinderii dintre care mai importan i sunt: volumul i costul aferent activit ilor de transport intern;

num rul, felul, m rimea, locul de amplasare i costurile aferente depozitelor ntreprinderii; num rul de personal i fondul de salarii aferent aparatului administrativ; durata ciclului de produc ie al produselor ntreprinderii, m rimea stocurilor de produc ie neterminat i viteza de rota ie a mijloacelor circulante etc. Perfec ionarea structurii de produc ie i concep ie trebuie s in seama de mbun t irea permanent a tuturor acestor indicatori, att n momentul proiect rii ntreprinderii, ct i pe tot parcursul func ion rii ei.

Structura organizatoric a ntreprinderii pe baza centrelorde responsabilitate

n evolu ia produs pe parcursul ultimului deceniu de c tre ntreprinderile romne ti este tot mai evident tendin a acestora ca activitatea managerilor acestora s fie orientat c tre client i c tre schimbare. Aceasta face s fie c utate acele metode de conducere care s asigure desf urarea activit ii ntreprinderilor n condi ii de competitivitate i profitabilitate, ceea ce presupune ns desf urarea unor ac iuni organizatorice, capabile s permit utilizarea ct mai u or posibil a metodelor i tehnicilor moderne de conducere i organizare. n acest context, structurarea activit ii ntreprinderii pe centre de responsabilitate a devenit o prioritate n satisfacerea cerin elor clien ilor i ob inerea unei activit i profitabile. Dac n rile dezvoltate, managementul pe baza centrelor de responsabilitate este foarte r spndit, n Romnia exist o rezisten fa de acest mod de structurare a activit ii firmelor, datorit n special mentalit ii unor conduc tori de firme.* Cu toate acestea sunt foarte multe argumente, care sus in organizarea activit ii firmelor pe baza acestui procedeu: posibilitatea de stabilire a responsabilit ii pentru cheltuielile efectuate; urm rirea i fundamentarea corect a cheltuielilor chiar pe locurile lor de formare; delimitarea cheltuielilor care nu depind strict de activitatea de produc ie de cele care sunt legate strict de acest proces; y stabilirea abaterilor de la nivelurile prestabilite ale acestor cheltuieli; y stabilirea unui sistem de reguli care s permit eviden ierea responsabilit ilor fiec rui executant; y introducerea unui sistem de alocare a resurselor i de urm rire a modului de utilizare a acestora, prin elaborarea unor bugete de cheltuieli specifice fiec rui centru de responsabilitate. Exist numeroase abord ri ale acestei probleme i vom men iona aici doar cteva dintre acestea. y y y Astfel, J. Margerin, n lucrarea sa Gestiunea bugetara** arat c centrele de responsabilitate pot fi considerate centre de decizie, fiind conduse de un manager, deoarece n acest context, managementul nu este o activitate exclusiv a conducerii generale a firmei. Centrele de responsabilitate pot s se situeze la toate * C. Rusu, M. Voicu Managementul pe baza centrelor de responsabilitate, Editura Economic , 2001

10

** J. Margerin La gestion bugetaire, Paris, 1990 nivelurile piramidei ierarhice a firmei, avnd un anumit grad de descentralizare i delegare a puterii de decizie. nainte de mp r irea ntreprinderii pe centre de responsabilitate, la nivelul conducerii acesteia se va stabili gradul de delegare pe care aceasta dore te s -1 realizeze, fiind important n acest moment stabilirea viitoarei structuri organizatorice a ntreprinderii.

4.1

Cerin ele mp r irii pe centre de responsabilitate

mp r irea activit ii ntreprinderii n centre de responsabilitate trebuie s ia n considerare urm toarele cerin e: mp r irea pe centre de responsabilitate trebuie s se bazeze pe organizarea existent n cadrul ntreprinderii i s fie actualizat doar atunci cnd mp r irea responsabilit ilor trebuie modificat ; n cadrul centrelor de responsabilitate trebuie s fie cuprinse toate domeniile de activitate ale ntreprinderii, f r a exista o suprapunere a activit ilor desf urate n mai multe centre de responsabilitate; un centru de responsabilitate nu poate fi condus dect de un responsabil. Problema mp r irii n centre de responsabilitate nu se pune n ntreprinderile mici, unde proprietarul acestora i exercit n mare m sur puterea de decizie. n acest caz ntreprinderea are un singur centru de responsabilitate ale c rui performan e vor fi analizate cu ajutorul indicatorilor de profit i rentabilitate. n ntreprinderile mari i mijlocii, activitatea se structureaz n centre de responsabilitate situate pe mai multe niveluri ierarhice, astfel nct bugetul general al ntreprinderii va fi mp r it n subbugete corespunz toare fiec rui centru de responsabilitate. Un centru de responsabilitate este o diviziune a ntreprinderii care are urm toarele caracteristici: este plasat sub autoritatea unui responsabil; exercit una sau mai multe misiuni concretizate n obiective cantitative i valorice; dispune de un ansamblu de resurse necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite; are autonomie relativa n cadrul bugetului de resurse. Punerea sub control a unui centru de responsabilitate const n: y determinarea i evaluarea obiectivelor; y previziunea i evaluarea consumurilor necesare pentru atingerea obiectivelor; y controlul eficacit ii i eficien ei centrului de responsabilitate. Eficacitatea este o rela ie ntre produc ia unui centru i obiectivele sale. Se spune c un centru de responsabilitate a avut o activitate eficace, atunci cnd i atinge obiectivele propuse. Eficienta este un raport ntre efectele ob inute i efortul depus de un centru de responsabilitate. Se spune c un astfel de centru este eficient, atunci cnd: y y consum pu ine resurse pentru un volum de produc ie dat; produce mai mult pentru un consum identic de resurse.

11

Eficien a unei gestiuni a ntreprinderii se m soar comparnd costurile reale cu cele standard. n aceste condi ii, un centru de responsabilitate poate fi eficace , dar nu poate fi eficient. Este situa ia acelui centru care i atinge obiectivele de produc ie, dar consum mai mult dect normele de consum stabilite. Din acest tip de structur rezult trei subbugete principale: bugetul produselor sau ncas rilor; bugetul cheltuielilor; bugetul marjelor. Este evident c ntreprinderile nu vin ntotdeauna n contact direct cu mediul lor nconjur tor, din acest motiv ele neputnd s aib o cifr de afaceri n sensul contabil al cuvntului. Rezult c trebuie determinate diferitele tipuri de centre de responsabilitate, deoarece nu toate asemenea centre vor avea un buget structurat n forma prezentat mai nainte.

4.2

Tipuri de centre de responsabilitate

Autorul lucr rii men ionate mparte centrele de responsabilitate n urm toarele categorii: y centre de costuri; y centre de cheltuieli discre ionare; y centre de cifr de afaceri; y centre de profit; y centre de rentabilitate. Centre de costuri (standard) sunt specifice sec iilor sau atelierelor de produc ie. Obiectivul efului de sec ie sau de atelier este concretizat n producerea unei cantit i de produse n condi iile unui consum minim de resurse materiale sau de munc vie. n practic , normele de consum sunt stabilite de c tre serviciile tehnice sub forma unor standarde de consum, obiectivul efului de atelier sau de sec ie constnd n minimizarea abaterilor dintre costurile reale i cele standard. ntr-un astfel de centru, eficien a i eficacitatea acestuia sunt exprimate n indicatori m surabili. Procesul de elaborare al ansamblului de cheltuieli pentru un centru de costuri Centre de cheltuieli discre ionare Cheltuielile discre ionare sunt acele cheltuieli care nu pot fi stabilite n func ie de un plan de activitate de produc ie. Aceste centre de cheltuieli se caracterizeaz prin aceea c rezultatul activit ii lor nu este direct m surabil. De asemenea, n aceste centre este dificil s se fac o departajare a cheltuielilor variabile de cele de structur . De aceea toate cheltuielile unui astfel de centru vor fi considerat cheltuieli de structur . Aceste centre se numesc de cheltuieli discre ionare datorit faptului c bugetul lor se stabile te pe baza experien ei responsabililor acestor centre; obiectivul acestora const n executarea de servicii de bun calitate n condi iile ncadr rii lor ntr-un buget stabilit. De remarcat este faptul c serviciile acestor centre nu pot fi m surate n mod direct. Rezult c bugetul centrelor de cheltuieli discre ionare este un buget de autorizare a cheltuielilor sau altfel spus, este un buget al Administra iei. Cheltuielile acestor centre fiind la discre ia responsabililor lor, modalitatea de a supraveghea modul de utilizare al acestor bugete const n:

12

limitarea la maximum a num rului de centre de responsabilitate n cadrul serviciilor func ionale; y supravegherea tendintei de crestere a nivelului cheltuielilor acestor centre. Trebuie men ionat c eficacitatea i eficien a nu sunt m surabile n cazul acestor centre. y

Centre de cifra de afaceri (centre de produse sau centre de ncas ri) au

ca obiectiv realizarea unui volum de produc ie sau de vnzare dinainte stabilit, n vederea maximiz rii cifrei de afaceri. Este cazul unui compartiment de vnz ri al c rui responsabil nu are autoritate asupra nivelului pre urilor, dar care trebuie s respecte tariful stabilit de c tre conducerea general a ntreprinderii. De asemenea responsabilul acestor centre nu are controlul cheltuielilor de distribu ie; acest responsabil trebuie s se ncadreze n bugetul alocat pentru a cre te ct mai mult nivelul vnz rilor. Centre de profit sunt centrele ai c ror responsabili trebuie s g seasc cele mai bune corela ii ntre costuri i ncas ri. Aceast situa ie se reg se te cel mai bine n cadrul unei linii de produc ie sau ntr-un magazin de produse finite care vinde la un cost de produc ie prestabilit (costuri standard) i care este responsabil de profitul rezultat din activitatea desf urat n cadrul centrului; profitul astfel ob inut este m surabil n termeni de marj care se define te ca o diferen ntre: cifra de afaceri, pe de o parte; suma costurilor de produc ie ale produselor vndute i ale cheltuielilor de desfacere (de distribu ie) pe de alt parte. Obiectivul unui centru de profit se poate exprima: y y y n valori absolute y n procente, n func ie de cifra de afaceri. Bugetul general al unui centru de profit poate fi descompus n : y y y bugetul produselor; bugetul de cheltuieli; bugetul de profit sau al marjei.

Centre de rentabilitate (centre de investi ii) sunt centre a c ror

responsabilitate este orientat c tre activele utilizate. Centrele de rentabilitate reprezint o variant a centrelor de profit dar o form mai elaborat a acestora. Astfel, centrele de rentabilitate sunt centre de profit, al c ror responsabil are un obiectiv de rentabilitate nu numai n func ie de vnz ri ci i n func ie de capitalul utilizat. n realitate se pot considera dou niveluri diferite ale centrelor de rentabilitate: y nivelul care particip activ la alegerea tipului de investi ie i al c rui obiectiv se exprim sub forma unui raport:

Rezultatul (sau marja) centrului

Imobiliz ri brute + nevoile fondului de rulment ale centrului y nivelul compartimentelor care sunt responsabile de gestiunea activelor circulante, al c ror obiectiv se exprim sub forma: Marja centrului Nevoile fondului de rulment ale centrului 13

n lucrarea Controlul i gestiunea prin sistemul bugetar*, M. Gervaiss consider c n prezent ntreprinderea este obligata s se adapteze mediului n care evolueaz i strategiei care i-a fost elaborat , f cnd s evolueze i structura sa organiza ional . Astfel la nivelul ntreprinderii se reg sesc urm toarele grupe de centre de responsabilitate: Centre de costuri standard care corespund unui departament al ntreprinderii, unde pentru a produce produse sau servicii ac iunile ntreprinderii necesit un ansamblu de cheltuieli cu ajutorul c rora se m soar eficien a i eficacitatea ntreprinderii. ntr-un astfel de centru, responsabilul nu are nici un fel de influen asupra volumului vnz rilor, investi iilor sau profitului, iar misiunea sa consta n a furniza serviciile cerute (n termeni de cantitate, calitate i de cost) n condi ii de minimizare a costurilor. Exemplu: ntr-un atelier de produc ie al unei ntreprinderi, responsabilul acestuia va avea ca obiectiv producerea cantit ii de produse cerute pe pia , n condi ii de calitate i de cheltuieli deja stabilite. Dac apar constrngeri, performanta acestui responsabil se va m sura prin m rimea bateriilor care au ap rut ntre realiz ri i previziuni n domeniul costurilor. Centre de cheltuieli discre ionare cel mai des ntlnite sunt n compartimentele administrative. Aici, eficien a i eficacitatea centrului se m soar destul de greu, deoarece leg tura ntre nivelul cheltuielilor i rezultatele ob inute sunt greu de stabilit; cu alte cuvinte, costurile sunt la discre ia responsabililor acestor centre. Destul de frecvent, bugetul se stabile te n urma unei decizii a efului de compartiment care va fi influen at de obiectivul pe care acesta l are de atins (de cele mai multe ori acesta const n a oferi cele mai bune servicii celor interesati), dar se tie c n cea mai mare parte a acestora calitatea lor este greu de apreciat. A avea un cost real, inferior celui previzionat, nu nseamn neaparat i o bun performan , deoarece se tie c utiliznd resurse mai pu ine, calitatea serviciului va avea de suferit.

Centre de ncas ri
Exemplul cel mai relevant este cel al unei agen ii comerciale, n care responsabilul va avea ca misiune ob inerea unui anumit nivel al vnz rilor (cifra de afaceri) f r a avea un control asupra pre urilor de vnzare sau asupra cheltuielilor de distribu ie. Urm rirea performan elor agen iei este concentrat asupra cifrei de afaceri. Acest obiectiv poate fi descompus n subobiective, cum ar fi: tipurile de produse care vor fi vndute, categoria de clien i c reia se adreseaz , sau zona geografic unde se vnd acestea. Urm rirea structurii vnz rilor n func ie de aceste criterii va conduce n final la urm rirea modului de realizare al cifrei de afaceri. n mod concret, responsabilul se va orienta spre o mai bun utilizare a resurselor care i-au fost repartizate, astfel nct structura previzionat a vnz rilor s conduc la o maximizare a ncas rilor.

Centre de profit

14

Acestea sunt compartimente al c ror responsabil are posibilitatea de a combina cele mai bune costuri i ncas ri. Luarea n considerare a centrelor de profit implic apari ia urm toarelor situa ii: cnd ntreprinderea are un grad mare de sensibilitate la situa ii de cre tere a pre urilor sau de infla ie galopant , conven ia contabil de evaluare a costurilor nu mai este valabil .; y neutralizarea elementelor necontrolabile nu este ntotdeauna justificat dect dac responsabilul nu dispune de nici un mijloc pentru a putea profita de evolu ia lor; y o generalizare a centrelor de profit n ntreprindere poate s -i determine pe responsabili s nu se gndeasc dect la beneficii pe termen scurt i s prefere s renun e la acele oportunit i care n prezent sunt pu in rentabile, dar n viitor vor asigura prosperitatea y firmei (inova iile). Utilizarea n paralel cu centrele de profit i a centrelor de investi ii ar elimina n mare m sur acest risc. Exemple de dificult i ce pot s apar n aprecierea performan ei unui centru de profit Presupunem c pentru calculul rezultatului unui centru de profit s-au ob inut urm toarele rezultate intermediare: Vnzari 30 000 uv Cheltuieli variabile de vnzare 20 000 uv Marja asupra cheltuielilor variabile 10 000 uv Cheltuieli fixe controlabile 1 600 uv Marja asupra cheltuielilor fixe controlabile 8 400 uv Cheltuieli fixe necontrolabile 2 400 uv Marja asupra costului centrului 6 000 uv Cota parte a cheltuielilor generale ale ntreprinderii 2 000 uv Rezultatul analitic 4 000 uv y Dac responsabilul centrului este apreciat n func ie de marja asupra cheltuielilor variabile (10 000 uv), el poate fi tentat s utilizeze mai multe cheltuieli fixe controlabile i mai pu ine cheltuieli variabile. Marja asupra cheltuielilor fixe controlabile (8 400 uv) pare s reflecte mai bine capacitatea responsabilului de centru de utilizare eficient a resurselor pe care le are n administrare. Problema care apare n acest caz este dac acest responsabil va putea s estimeze apriori care este influen a sa exact asupra diferitelor elemente ale cheltuielilor fixe. Marja asupra costului centrului (6 000 uv) este un element cu ajutorul c ruia se poate decide dac activitatea poate fi abandonat sau nu; dar aceast marj nu este controlat de responsabilul centrului, deoarece o parte a cheltuielilor fixe rezult din deciziile de investi ii luate la nivelurile ierarhice superioare. Aprecierea activit ii responsabilului plecnd de la rezultatul analitic (4 000 uv) nu este de asemenea corect , deoarece nu exist o rela ie de cauzalitate ntre ac iunile centrului de profit i cheltuielile generale ale ntreprinderii, repartizate cu ajutorul unor chei de reparti ie arbitrare; Pentru a evita aceste dificult i, trebuie ca profitul s fie apreciat n func ie de criteriile men ionate anterior.

15

Centre de investi ii sunt acele centre unde conduc torii lor sunt n egal m sur responsabili de activele fixe utilizate; n cadrul acestor centre sunt mai bine combinate profiturile imediate cu investi iile n urma c rora vor creste viitoarele beneficii. Cu un astfel de centru, responsabilul acestuia are o larg autonomie, iar obiectivul sau va consta n maximizarea randamentului investi iei (rata profitului, dac vorbim de centre de rentabilitate) sau beneficiul rezidual (beneficiu din care sau sc zut cheltuielile de utilizare a capitalului). n compara ie cu responsabilii altor centre de responsabilitate, responsabilul centrului de investi ii are destul de rar autoritate asupra activelor pe care le are la dispozi ie. El are autoritate asupra activelor circulante, mai pu in asupra elementelor de trezorerie (stocuri, crean ele clien ilor etc.) i autoritate par ial asupra activelor imobilizate (echipamente, materii prime etc...), deciziile referitoare la cele din urm fiid luate de conducerea general a ntreprinderii. Utilizarea unor astfel de centre ridic urm toarele probleme: Activele fixe vor fi evaluate la valoarea lor net sau brut ? Dac se evalueaz la valoarea net , rata profitului se amelioreaz pna cnd echipamentul mb trne te. Dac se evalueaz la valoarea brut , o decizie de investi ii va avea un risc foarte mare n mbun t irea ratei profitului, deoarece decizia de investi ii nu este luat dect dac proiectul are o rentabilitate superioar sau cel pu in egal cu rentabilitatea actual . Randamentul capitalului investit nu poate fi evaluat dect n concordan cu perioada de rota ie a acestuia. Ori se tie c perioada de rota ie a activelor fixe este mai mare de un an; n acest caz folosirea unei rate anuale este o m sur imperfect de m surare a performan ei realizate. Folosirea profitului rezidual elimin acest inconvenient. Cu ajutorul acestui indicator, vom avea: PR =CA-C-r*A: unde: PR - profitul rezidual; CA - cifra de afaceri unitar ;
C - costurile proprii

R - randamentul pe care ntreprinderea dore te s -1 ob in pe o perioad mare de timp pentru ansamblul capitalului investit; A - activele unitare utilizate. n lucrarea Managementul pe baza centrelor de responsabilitate*, autorii C. Rusu i M. Voicu definesc cenrul de responsabilitate ca fiind n ansamblu de elemente dependente ntre ele, care formeaz un tot organizat, avnd un grad mare de autonomie n utilizarea i optimizarea resurselor de care dispune. n aceea i lucrare autorii grupeaz centrele de responsabilitate ale ntreprinderii n patru grupe: y y y centre de venituri; centre de cost; centre de profit;

16

y centre de investi ii. Centre de venituri sunt acele verigi organizatorice n care activitatea se apreciaz valoric n func ie de veniturile realizate (compartimentul de vnz ri al ntreprinderii). Veniturile se planific pe baza realiz rilor din anul precedent i a previziunilor din anul de plan. Recompensarea angaja ilor acestor centre se face n func ie de veniturile realizate. ** Centre de cost sunt acele verigi organizatorice n care se ob in produse sau servicii care genereaz costuri i pe baza c rora se poate calcula eficacitatea i eficien a activit ii centrelor. Aceste centre pot fi reprezentate de o sec ie, un atelier sau un serviciu func ional care utilizeaz cheltuieli indirecte. Dac pentru un loc de munc se poate elabora un buget de cheltuieli, acesta poate fi considerat centru de cost. Recompensarea angaja ilor se bazeaz pe nivelul economiilor la cheltuielile de produc ie realizate de fiecare executant. Centre de profit sunt verigi organizatorice n care se poate calcula profit n cadrul acestor centre se produc produse finite, subansamble sau servicii care se vnd n afara ntreprinderii i pentru care se stabileste un pre de vnzare. Este cazul acelor subunit i de produc ie al c ror proces tehnologic este organizat dup principiul obiectului de fabrica ie i care vnd produsele n afara ntreprinderii. La nivelul acestor subunit i de produc ie se ntocmesc bugete de cheltuieli i se calculeaz profitul ca diferen a ntre veniturile ob inute i cheltuielile antrenate. Sistemul de recompense al angaja ilor se bazeaz pe ndeplinirea sau nendeplinirea profitului previzionat n cazul n care apar abateri, concretizate n special n nerealizarea profitului previzionat, se identific cauzele care au condus la aceasta situa ie i se iau m suri de corectare a lor. Centre de investi ii sunt verigi organizatorice n care se poate eviden ia raportul sau diferen a dintre veniturile ob inute din vnzarea produselor sau serviciilor i investi iile f cute pentru ob inerea resurselor necesare ob inerii lor. Avantajele utiliz rii centrelor de investi ii sunt urm toarele: faciliteaz controlul unor indicatori financiari de c tre persoane care nu sunt socializate n tehnologii de fabrica ie; permite identificarea contribu iei fiec rui centru de responsabilitate la realizarea profitului ntreprinderii. Obiectul de activitate al unui centru de responsabilitate se stabile te pe baza statutului sau contractului de constituire, dup efectuarea analizelor, studiilor i luarea deciziilor referitoare la configura ia noii structuri organizatorice. Centrele de responsabilitate se pot constitui pe baza: y y y y unei activit i de produc ie (executarea unui produs sau serviciu); unui proces tehnologic (prelucr ri mecanice, montaj, finisaj etc.) unui domeniu de activitate (proiectare, vnzare, aprovizionare etc.) unor activit i auxiliare (repara ii, producerea unor anumite tipuri de energie, SDV-uri etc.)

17

Indiferent de obiectul de activitate n cadrul fiec rui centru de responsabilitate : se ntocme te bugetul propriu de cheltuieli; se urm resc abaterile de la bugetul previzionat; se caut care sunt cauzele care au produs abaterile; se iau m suri de corec ie a abaterilor i de eliminare a cauzelor care leau produs. Din cele prezentate pna acum rezult c o mp r ire a activit ii ntreprinderii pe baza centrelor de responsabilitate este o activitate exclusiv la nivelul conducerii generale a acesteia, care va ine seama de gradul de delegare al autorit ii pe care dore te s -1 acorde centrelor de responsabilitate. Pentru reu ita acestei ac iuni, conducerea general trebuie s in seama de urm toarele reguli: mp r irea n centre de responsabilitate trebuie s aib la baz organigrama existent n ntreprindere, i s fie actualizat de fiecare dat atunci cnd are loc o remp r ire a autorit ii; toate domeniile de activitate ale ntreprinderii trebuie s fie incluse n cadrul unui centru de responsabilitate, deoarece nici o decizie nu poate fi luata f r a se reg si sub autoritatea unui centru de responsabilitate; nici o decizie nu poate fi sub inciden a unei duble autorit ti i de aici rezult ca o aceea i activitate nu se poate desf ura n mai multe centre de responsabilitate; dac o aceea i persoan nu poate desf ura activit i n dou centre de responsabilitate, un acela i centru de responsabilitate nu poate fi condus dect de un responsabil. Pot exista centre de responsabilitate n afara structurii organizatorice a ntreprinderii; acestea se numesc proiecte ale c ror misiuni nu sunt permanente la nivelul ntreprinderii i care vor disp rea o dat cu ndeplinirea misiunii pentru care au fost create. Organizarea activit ii pe centre de responsabilitate este o activitate care trebuie s in seama de factorii care influen eaz un asemenea mod de organizare.

Denumirea factorilor Influenta

Proprietarul Influenteaza strategia i obiectivele organizatiei i implicit a centrelor de responsabilitate y Influenteaza marimea resurselor Conducerea generala a ntreprinderii y Stabileste strategia i obiectivele orbganizatiei din care decurg obiectivele centrului y Negociaza sistemul de recompense si procedurile de control Marimea ntreprinderii Influen eaz prin m rimea resurselor pe care la are ntreprinderea i n func ie de care se poate stabili bugetul y Influen eaz acceptarea sau respingerea schimb rii concretizate n reorganizarea y activit ii pe centre de responsabilitate y Num rul de centre
Dotarea tehnic Performan a

18

Incadrarea n buget Poten ialul uman Pregatirea profesional vrsta, motivarea, capacitatea de munc Situa ia economico - financiar Marimea fondurilor la nivelul fiec rui centru Succesul n afaceri Strategia centrelor de responsabilitate Cultura i comportamentul ntreprinderii Normele de comportament ale angaja ilor M surarea performan elor i stabilirea recompenselor Principalele nsu iri ale unui centru de responsabilitate sunt: Autostabilizarea - proprietatea centrului de a- i men ine o anumit stare, prin adaptare la schimb rile care l influen eaz ; Autoorganizarea - proprietatea centrului de a- i crea n situa ii noi structuri stabile.

Centrul de responsabilitate poate fi privit i ca un sistem, dar i ca un subsistem al ntreprinderii cu propriile sale intr ri, ie iri i mecanism de autoreglare.

Fig. 2.5 Centrul de responsabilitate - subsistem al ntreprinderii (dup C. Rusu i M. Voicu) Conducerea de vrf trebuie s urm reasc i activitatea centrelor de responsabilitate care au obiective specifice, derivate din obiectivele generale. Corespunz tor acestor obiective conducerea general trebuie s intervin n fiecare centru, n sensul regl rii n mod diferit a acestora n func ie de modul de evolu ie a activit ii fiec ruia.

19