NOTE DE CURS MANAGEMENT ANTREPRENORIAL Lect.univ.dr.

Simona MINA CUPRINS CAPITOLUL 1 NTREPRINZTORUL-PROMOTORUL FIRMEI COMERCIALE Definirea conceptului de ntreprinztor Trsturile caracteristice ale ntreprinztorului Variabilele antreprenoriale Funciile ntreprinztorului Tipuri de ntreprinztori

CAPITOLUL 2 ACTIVITATEA ANTREPRENORIAL Definirea, structura i caracteristicile activitii antreprenoriale Principalii factorii care influeneaz activitatea antreprenorial Stabilirea obiectivelor antreprenoriale Principii eseniale ale activitii antreprenoriale Satisfaciile i insatisfaciile activitii antreprenoriale Cauzele eecurilor antreprenoriale

CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL ANTREPRENORIAL Definirea managementului antreprenorial Particularitile managementului antreprenorial Formele managementului antreprenorial CAPITOLUL 4 INTRAPRENORIATUL Inovaia i intraprenoriatul CAPITOLUL 5 DEBUTUL UNEI AFACERI. LANSAREA PE PIA. CLIENII N AFACERI CAPITOLUL 6 6.1 SURSELE DE FINANARE N AFACERI

6.2 MANAGEMENTUL DEZVOLTRII AFACERII

CAPITOLUL 1 NTREPRINZTORUL-PROMOTORUL FIRMEI COMERCIALE Definirea conceptului de ntreprinztor Trsturile caracteristice ale ntreprinztorului Variabilele antreprenoriale Funciile ntreprinztorului Tipuri de ntreprinztori DEFINIREA CONCEPTULUI DE NTREPRINZTOR Noiunea de ntreprinztor provine din termenul francez entrepreneur, persoana ce iniiaz o aciune, o activitate pe cont propriu Specialitiii definesc ntreprinztorul ca fiind persoana sau grupul de persoane, care, incep de la o idee de afaceri, procur capitalul, nfiineaz o firm i se orienteaz ctre pia i client. Conceptia 1 ntreprinztorul este persoana care ndeplinete sarcina identificrii i obinerii resurselor necesare nfiinrii unei afaceri i care i asum riscul utilizrii resurselor alocate. A doua concepie ntreprinztorul este iniiatorul unei afaceri care se concentreaz pe inovaie, elabornd noi produse i servicii, crend o noua pia i un nou client. n conditiile actuale putem defini ntreprinztorul: persoana sau grupul care iniiaz o activitate lucrativ, promovnd schimbarea, inovnd noi produse pe pia i i asum riscurile inerente afacerii n schimbul unor satisfacii i interese personale. TRSTURILE CARACTERISTICE ALE NTREPRINZTORULUI Principalele trsturi ale ntreprinztorului Inovator - simte nevoia de a-i folosi creativitatea, inovnd ceva nou i diferit. Lider - posed fora de a influena oamenii. Asumator de riscuri moderate - are ncredere n sine i i asum riscuri calculate. Independent - dorete s lucreze pentru sine, s se bucure de independen, de autonomie. Energic - este energic i plin de iniiativ. Tenacitate i perseveren - este disponibil pentru nvare i efort prelungit. Originalitate - urmrete combinarea resurselor disponibile dup idei noi i personale. Optimism - are ncredere n reuita eforturilor depuse. Centrat pe rezultate - dovedete spirit ofensiv i constructiv urmrind obinerea rezultatelor dorite. Flexibillitate- se adapteaz cu uurin la oameni i situaii. Materialism- banii sunt principalul criteriu de msurare a performanelor. Trsturile personale ale celor care devin ntreprinztori au fost grupate n trei categorii: Trsturi personale comune ntreprinztorilor de succes. Trsturi improprii ntreprinztorilor de succes. Trsturi irelevante pentru succesul n afaceri.
2

Trsturi personale comune ntreprinztorilor de succes a.1. Dorina de asumare a riscului economic : Implicarea n afaceri presupune riscuri personale i financiare. Dac afacerile nu merg, se pierde reputaia, poziia social, prestigiul Este nevoie ca ntreprinztorul s-i asume un risc calculat, ca raport ntre posibilitatea de succes i posibilitatea de eec, astfel nct ansele de succes s devanseze perspectiva eecului. Rc = S/E*100 Rc risc calculat S succes E eec ntreprinztorul poate ncerca s reduc riscul prin controlul afacerii urmrind: a) alegerea atent a produsului i a pieei; b) finanarea creativ; c) formarea unei echipe competitive; d) planificarea riguroas a activitii. a.2. Dorina de a fi propriul su stpn, de a conduce i de a nu fi condus. a.3. Spirit inovator. Ideile reprezint elemente care-i deosebesc pe ntreprinztori de ceilali indivizi. a.4. Nevoia de succes (de mplinire, realizare). ntreprinztorul se orienteaz spre atingerea unui anumit obiectiv i este motivat n permanen de perspectiva realizii acestuia. a.5. Acceptarea incertitudinii. ntreprinztorii nu sunt speriai de incertitudine. Ei o accept i acioneaz cutnd s obin chiar avantaje din valorificarea acestei incertitudini. a.6. ncrederea n sine. ntreprinztorul de succes are o mare ncredere n forele proprii i n capacitatea de a atinge scopurile propuse. a.7. Perseverena i hotrrea. npreprinztorii nu sunt descurajai de obstacolele pe care trebuie s le depeasc i mbin perseverena cu realismul (care le arat ce trebuie s fac, unde s persevereze, la ce trebuie s renune). a.8. Spiritul de iniiativ. ntreprinztorii sunt oameni de aciune, dinamici i manifest iniiativ n domenii noi i necunoscute. a.9. Sesizarea oportunitilor de afaceri. ntreprinztorii au capacitatea de a anticipa tendinele i oportunitile de afaceri, pe care s le poat valorifica. a.10. Potenialul energetic ridicat. Ei au capacitatea de a lucra intens, timp ndelungat. Trsturi improprii ntreprinztorilor de succes b.1. Lcomia. Poate mbrca mai multe forme : refuzul de a plti salariile, sacrificarea calitii produselor/serviciilor, implicarea n prea multe afaceri. b.2. Necinstea. Multe afaceri falimenteaz datorit necinstei ntreprinztorului. Se pierd: ncrederea comunitii, finanatorii, partenerii de afaceri, credibilitatea. b.3. Aciunile pripite. Nerbdarea n a accepta o comand din partea unui client, nchirierea n prip a unui local, graba n angajarea unui salariat pot avea efecte dezastruoase asupra afacerilor. b.4. Nencrederea n oameni. ntreprinztorul este nconjurat de parteneri, asociai, salariai, clieni. Multe nereuite n afaceri sunt rezulatul nencrederii n oameni. Concentrarea pe aparene i nu pe realiti, ignorarea faptelor i a realitii pot duce la consecine grave.
3

b.5. Necunoaterea domeniului i mediului de afaceri poate duce la faliment. Trsturi irelevante pentru succesul n afaceri c.1. vrsta ; c.2. sexul; c.3. starea civil ; c.4. nivelul de educaie; c.5. religia. Max Weber afirma c persoanele de religie protestant au trsturile i mentalitatea cele mai adecvate ntreprinztorilor. rile cu religie protestant sunt i cele cu economie de pia dezvoltat: S.U.A., Olanda, Anglia, Germania etc. Totui practica a demostrat c sunt ntreprinztori i de alte religii care au succes n afaceri. VARIABILELE ANTREPRENORIALE n literatura occidental exist numeroase lucrri referitoare la ceea ce americanii denumesc entrepreneurship (acea stare ce declaneaz activitatea antreprenorial). Albert Shapero afirma c "exist patru factori (variabile) care determin indivizii s devin ntreprinztori" : variabila de situaie ; variabila psihologic ; variabila sociologic; variabila economic. a. Variabila de situaie. Aceasta se explic prin schimbrile pozitive sau negative ce pot interveni n situaia (starea) actual a individului. Exemplu : schimbri negative pot fi transferul unei persoane ntr-un ora n care nu dorete s mearg ; concedierea unor colegi, ceea ce indic perspectiva omajului. Schimbri pozitive pot fi ndemnurile familiei de a intra ntr-o afacere, ncurajarea din partea prietenilor de a iniia o afacere pe cont propriu. b.Variabila psihologic. Se concretizeaz n predispoziia pentru aciunea de a ntreprinde o afacere, determinat de anumite trsturi/ de factorii comportamentali care determin reuita, inclusiv n mediul de afaceri. Este important nevoia de autonomie a individului i raportarea reuitei la o dependen redus la un numr ct mai restrns de persoane. c. Variabila sociologic. Poate stimula un individ s devin ntreprinztor prin ncrederea persoanei n a ntreprinde o afacere. El poate s se imagineze n postura unui ntreprinztor de succes. Experiena profesional poate s amplifice ncrederea unei persoane n actul de nfiinare a unei ntreprinderi. Cele trei variabile pregtesc persoana s treac de la stadiul de ntreprinztor potenial la stadiul de ntreprinztor real. Pentru a se realiza aceasta este nevoie i de variabila economic. d. Variabila economic. Este reprezentat de disponibilitatea resurselor necesare (local, maini, materii prime, resurse financiare, resurse umane calificate). Aceast variabil este decisiv pentru transformarea persoanei n ntreprinztor efectiv. FUNCIILE NTREPRINZTORULUI Rolul ntreprinztorului n economie este relevat prin funciile pe care le ndeplinete: a. Funcia de iniiere i organizare a produciei.

ntreprinztorul este persoana care iniiaz i deruleaz o afacere. El este un promotor n domeniul lui de activitate. ntreprinztorul iniiaz, n baza informaiilor oferite de pia despre nevoile umane (care este cererea de bunuri trebuie satisfcut cu resursele disponibile la un moment dat), aciuni i decide : ce ?, cum ?, pentru cine se produce ?. Apoi el asigur utilizarea i combinarea resurselor necesare desfurrii raionalea procesului de producie pentru a obine cel mai ridicat rezultat posibil. Ca organizator al produciei, ntreprinztorul ndeplinete dou grupuri de sarcini majore : sarcini tehnice, care constau n organizarea procesului de producie (stabilirea amplasamentului, alegerea utilajelor i angajailor, salariile, asigurarea materiilor prime, gsirea pieei de desfacere). sarcini economice, care constau n diagnosticarea situaiei economice, alegerea strategiei, controlul realizrii planului, adaptarea produselor la cerinele consumatorilor. b. Funcia de autoritate. ntreprinztorul exercit autoritatea sa de iniator al afacerii, impunndu-i viziunea i concepia privind nfiinarea i desfiinarea ntreprinderii. c. Funcia de asumare a riscurilor. Esena activitii economice este de a ncredina prezentului perspectivele viitoare. Aceasta duce ns la nesiguran i risc. ntreprinztorul este acea persoan ce-i asum riscurile derivate din aciunile sale. Aceste riscuri pot fi financiare, psihice, sociale. Se poate spune c ntreprinztorul mprtete soarta ntreprinderii, rea sau bun. Funcia sa esenial este de a-i asuma riscul economic. d. Funcia de inovare. ntreprinztorul este un inovator. El realizeaz mereu combinaii noi ale resurselor. ntreprinztorul modern este cel care caut schimbarea, i rspunde i o exploateaz ca pe o oportunitate. Rolul de inovator al ntreprinztorului se exprim prin : e) capacitatea de a combina idei noi i de folosire eficient a resurselor de care dispune. f) producerea de produse noi i crearea de noi piee. g) gsirea unor noi piee de desfacere. h) gsirea unor noi surse de aprovizionare i ci de comercializare. TIPURI DE NTREPRINZTORI Unul dintre cele mai des abordate aspecte referitoare la ntreprinztori este clasificarea lor. Exist numeroase clasificri dup diferite criterii. O clasificare recent difereniaz ntreprinztorii dup dou categorii de atitudini i comportamente ale acestora : creativ- dinamice managerial- administrative Din combinarea acestora au rezultat patru tipuri de ntreprinztori: 1. ntreprinztorul de tip A (universal sau complet). Acesta posed o bun pregtire economic i tehnic, manifestnd o capacitate ridicat de nelegere a problemelor antreprenoriale. El demonstreaz o disponibilitate de adaptare la mediu, urmrind diversificarea afacerii. Obiectivele urmrite sunt obinerea de bani i un stil de via bogat n satisfacii personale. Temperamentul care corespunde cel mai des acestui ntreprinztor este temperamentul coleric. Aceti ntreprinztori sunt cei mai performani din punct de vedere economic. 2. ntreprinztorul de tip B (dinamic sau pionier). Este creativ, manifest disponibilitate spre asumarea riscului, se adapteaz bine la schimbrile din mediul antreprenorial. Acestor ntreprinztori le corespunde temperamentul sangvinic. Urmrete penetrarea pe pia i
5

dezvoltarea produciei. Sunt dinamici. Urmresc aceleai obiective ca i ntreprinztorul de tip A (ctig bnesc, stil de via bogat n satisfacii personale). Ca performane sunt situai pe locul doi, dup tipul A. 3. ntreprinztorul de tip O (organizatorul). Acord o atenie major aspectelor organizatorice. i bazeaz deciziile i aciunile pe raionamente profunde. Aciunile desfurate sunt gndite cu atenie. Posed un puternic spirit organizatoric. Acord importan egal opiunilor de diversificare, modernizare a produciei i penetrare pe noi piee. Ca obiective de prim ordin sunt realizrile unor scopuri de natur familialantreprenorial. Corespunde tipului de temperament melancolic. 4. ntreprinztorul de tip R (rutinier, clasic). Se caracterizeaz prin pruden apreciabil. Deciziile i aciunile sale sunt de mic amploare. Nu urmrete s dezvolte o firm puternic i dinamic. Orientarea strategic predilect este diversificarea. Ca performan se situeaz pe ultimul loc. Temperament- flegmatic.

CAPITOLUL 2 ACTIVITATEA ANTREPRENORIAL Definirea, structura i caracteristicile activitii antreprenoriale Principalii factorii care influeneaz activitatea antreprenorial Stabilirea obiectivelor antreprenoriale Principii eseniale ale activitii antreprenoriale Satisfaciile i insatisfaciile activitii antreprenoriale Cauzele eecurilor antreprenoriale ACTIVITATEA ANTREPRENORIAL DEFINIREA, STRUCTURA I CARACTERISTICILE ACTIVITII ANTREPRENORIALE Definirea activitii antreprenoriale. nelegerea fenomenului antreprenorial necesit definirea activitii antreprenoriale. Activitatea antreprenorial const sintetic n identificarea i valorificarea unor oportuniti economice. Activitatea antreprenorial este un proces care se deruleaz n diferite medii i uniti de afaceri ce cauzeaz schimbri n sistemul economic prin inovri realizate de persoanele care valorific oportunitile economice crend valori att pentru indivizi ct i pentru societate. Structura activitii antreprenoriale. Activitatea antreprenorial reprezint un proces care include n structura lui 10 aciuni distincte: Identificarea oportunitilor de afaceri; Conceperea viziunii asupra demersului antreprenorial pornind de la reevaluarea necesitilor de schimbare; Evaluarea propriilor performane antreprenoriale i adoptarea deciziilor referitoare la derularea iniiativei antreprenoriale; Implementarea viziunii antreprenoriale prin organizarea afacerii; Procurarea echipamentelor; Asigurarea forei de munc competente; Aprovizionarea cu materii prime; Realizarea marketingului aferent afacerii; Vnzarea produselor i/sau serviciilor; Subcontractarea i atragerea de colaboratori externi pentru activitile pentru care nu se dispune de competenele i mijloacele necesare. Caracteristicile activitii antreprenoriale. Ansamblul aciunilor antreprenoriale care alctuiesc procesul prezentat anterior prezint cteva caracteristici: Este un act de voin uman; Se produce la nivelul unei firme economice; Implic o schimbare de stare a firmei; Este un sistem holistic (sistemic);
7

Este un proces dinamic; Este un demers unic; Implic numeroase variabile; Rezultatul antreprenorial depinde de numeroi factori.

PRINCIPALII FACTORII CARE INFLUENEAZ ACTIVTATEA ANTREPRENORIAL Coninutul i formele de manifestare ale activitii antreprenoriale sunt determinate de dou grupe de factori: Factori interni Factori externi Factori interni: mrimea firmei; natura (tipul i specificul activitii) firmei; personalitatea i pregtirea ntreprinztorului; nivelul de pregtire al persoanelor implicate i cultura firmei. Factori externi: caracteristicile i funcionalitatea sistemului economic; conjunctura economiei naionale; piaa pe care firma acioneaz. Factorii care au impact mai mare asupra performanelor sunt mai ales factorii care in de ntreprinztor i de pregtirea sa antreprenorial. Factorii interni (ce aparin de firm) se manifest n cadrul creat de factorii externi care prin coninutul lor favorizant sau defavorizant pot avea un impact major asupra oricrei iniiative antreprenoriale. Unul dintre factorii importani care ncorporeaz att factori interni ct i factori externi este stakeholderul. Stakeholderii cuprind att elemente interne (proprietari, manageri, salariai, sindicate) ct i elemente externe (bnci, furnizori, clieni, administraie public). Stakeholderi au impact semnificativ asupra activitii antreprenoriale, ns putem spune c factorul cu cea mai mare influen l constituie ntreprinztorul prin spiritul su antreprenorial. ntreprinztorul este fermentul care declaneaz activitatea antreprenorial, fr acesta toi ceilali factori fiind ineri din punct de vedere antreprenorial.

STABILIREA OBIECTIVELOR ANTREPRENORIALE Dac un ntreprinztor se decide s intre n afacere el trebuie s-i stabileasc obiectivele antreprenoriale concrete. Aceste obiective pot fi grupate n trei grupe: Obiective de natur personal. Obiective ale afacerii. Obiective mixte.

Obiective de natur personal. ntreprinztorul poate avea numeroase obiective de natur personal prin care i justific activitatea antreprenorial. Printre acestea se numr: obiective de securitate i siguran personal; obiective de asigurare a unui statut social; obiective de garantare a propriei independene; obiective de reuit n afaceri; obiective privind satisfacerea eu-lui (obiective de automplinire).

Aceste obiective care in de persoan constituie un imbold interior alimentat de setul de idei care declaneaz activitatea antreprenorial. Obiective ale afacerii. Acestea cuprind: b1. Obiective generale. Prestarea de servicii utile necesare societii. Aceste obiective se realizeaz prin producerea i/sau comercializarea unor produse i/sau servicii; Realizarea de profit care reprezint rsplata pentru asumarea riscului investirii banilor ntr-o afacere; Obiectivele sociale care presupun asumarea unor responsabiliti sociale (protecia intereselor consumatorilor, realizarea intereselor salariailor i ale comunitii din care firma face parte). b2. Obiective subsidiare. Sunt stabilite pentru fiecare domeniu funcional n parte (producie, comercial, financiar-contabil, cercetare, personal). Pentru fiecare domeniu se stabilesc obiectivele care se afl n interdependen unele cu altele. Obiective mixte. Succesul n afaceri este mai mare atunci cnd obiectivele personale sunt corelate i sunt n concordan cu obiectivele afacerii. Apar astfel obiectivele mixte care reprezint o corelaie ntre realizarea profitului, satisfacerea consumatorului, satisfacerea ntreprinztorului i a salariailor. PRINCIPII ESENIALE ALE ACTIVITII ANTREPRENORIALE Finalitatea oricrei activiti antreprenoriale trebuie s fie prefigurat n faza de proiect a afacerii (atunci cnd se stabilete necesitatea, valorile, dimensiunile i avantajele ei) adic atunci cnd afacerea este definit n elementele ei eseniale. n aceast etap ntreprinztorul trebuie s cunoasc principiile care vor cluzi ntreaga activitate i constituie concepia lui n afacere. Elaborarea de obiective, strategii i planuri de aciune clare ce vor fi revizuite n mod sistematic n funcie de context; Producerea i livrarea de bunuri i/sau servicii pe care oamenii i le doresc; Atragerea i pstrarea unei clientele; Realizarea unui profit suficient pentru a atrage potenialii investitorii i a-i pstra pe cei existeni; Oferirea de recompense (materiale i morale), stimulative care s antreneze resursele umane.
9

SATISFACIILE I INSATISFACIILE ACTIVITII ANTREPRENORIALE Iniierea unei afaceri poate produce ntreprinztorului satisfacii deosebite dar i insatisfacii. Satisfaciile cele mai importante ale activitii antreprenoriale sunt: a1. Autonomia (independena). Iniiind o afacere, ntreprinztorul i ctig independena pentru c el este cel care ia decizii i face ca lucrurile s ia direcia stabilit de el nsui. Dei afacerea presupune pentru el un grad ridicat de responsabilitate, ntreprinztorul dorete s i-o asume. Libertatea de decizie i aciune conferit de deinerea unei afaceri apare pentru el ca o necesitate asumat. a2. Autorealizarea. Deinnd o afacere proprie, ntreprinztorul nu mai ntmpin piedici n autorealizare. Singurele piedici n calea succesului sunt cele determinate de propria sa capacitate i creativitate. a3. Posibilitatea unui ctig nelimitat. Majoritatea ntreprinztorilor ctig mai mult dect dac ar lucra pentru alii. Dac are succes, ntreprinztorul poate obine un profit care i acoper dobnda la capitalul mprumutat i care s recompenseze riscul asumat, efortul depus, talentul i propria capacitate antreprenorial i managerial. a4. Sigurana muncii. Cnd se implic n afaceri, ntreprinztorul are locul de munc asigurat i poate lucra ct este capabil de munc nefiind obligat s ias la pensie. Acest avantaj este un motiv important pentru persoanele care doresc s intre ntr-o afacere. a5. Angajarea membrilor familiei. Dac afacerea merge bine, ntreprinztorul i va putea angaja toi membrii familiei. Aceasta poate oferi continuitatea afacerii prin preluarea ei de ctre copii. n plus poate exista o ncredere i o moral mai bun n afacerea derulat de membrii unei familii. a6. Folosirea independent a capitalului acumulat. ntreprinztorul n loc s investeasc n afacerile (deinute de alii care pot fi foarte riscante) sau s-i in banii n depozite bancare poate folosi banii n propria afacere. a7. Aplicarea cunotinelor i abilitilor proprii. Unele persoane care nu pot gsi un loc de munc adecvat cunotinelor proprii datorit excesului de ofert de for de munc n domeniul respectiv, datorit sexului sau datorit
10

vrstei naintate pot iniia o afacere antreprenorial n care s-i exercite priceperile personale. a8. Ieirea din rutin. Sunt multe persoane care simt nevoia de schimbare, care doresc s realizeze lucruri noi i s prseasc o activitate monoton, de rutin. Iniierea unei afaceri reprezint o ocazie pentru a mplini aceast satisfacie personal. a9. Putere i influen. Susinerea unei afaceri confer deintorului putere i influen. El ia deciziile i influeneaz cursul aciunilor, el decide soarta ntreprinderii, fapt ce-i creaz o satisfacie psihologic deosebit. Insatisfaciile activitii antreprenoriale b1. Incertitudinea veniturilor. Oscilaiile n evoluia afacerii pot determina fluctuaia veniturilor. De multe ori se fac numeroase pli financiare iar ntreprinztorul va fi ultimul care va fi pltit. Insuccesul n afaceri va fi un eveniment necontrolabil care stabilizeaz afacerea ducnd la imposibilitatea de a controla veniturile. b2. Riscul pierderii capitalului investit. n cele mai multe cazuri ntreprinztorul contribuie cu o important sum de bani sau cu alte active personale. Acestea vor fi pierdute dac afacerea nu reuete. Fluctuaiile de pre, fluctuaiile dobnzilor i ale cursului de schimb, problemele de munc pot periclita orice afacere i o dat cu eecul se pierde i reputaia. b3. Povara responsabilitii totale. ntreprinztorul este singurul rspunztor de eecul sau succesul n afaceri. Responsabilitatea crete odat cu mrimea firmei. Dac pentru unele persoane munca de conducere poate fi atractiv, pentru altele ea poate constitui o adevrat povar. Deciziile luate i afecteaz nu numai pe ntreprinztori i firm, ci i pe clieni, salariai. De aceea multe persoane prefer s lucreze pentru alii limitndu-i responsabilitatea la sarcinile de munc n cadrul programului lor de lucru. b4. Periclitarea carierei. Una din marile griji pe care le au unele persoane care doresc s devin ntreprinztori este c ele nu vor mai fi capabile s se ntoarc la vechiul lor loc de munc n caz de eec. Aceast preocupare o au persoanele care au un loc de munc i bine pltit. b5. Apelarea la experi.

11

ntreprinztorul nu poate fi cunosctor n toate domeniile de activitate. De aceea este nevoie s apeleze la experi i s asculte recomandrile lor. Acest lucru reprezint o lezare a spiritului lor de interdependen. b6. Frustrarea n caz de succes. Dac firma propus va crete numrul de salariai, firma se dezvolt iar unele prerogative vor trebui delegate altor persoane ceea ce poate prea frustrant pentru unii ntreprinztori. Cea mai neplcut decizie n caz de creterea a afacerii este pentru unii ntreprinztori, aceea de a ceda o parte din control sub form de societate pe aciuni. b7. Abaterile de la etic. Succesul n afacere poate s cear unele abateri de la valorile de etic profesional. Practicile pot fi n conflict cu etica ntreprinztorului, fapt ce poate crea o stare de nemulumire. b8. Program de lucru foarte ncrcat. ntreprinztorul nu are un program de lucru fix. El este primul care vine i ultimul care pleac. n fazele de nceput ale afacerii el trebuie s fac totul 14 ore pe zi, 7 zile pe sptmn, fr concediu. b9. Deteriorarea relaiilor familiale. Implicarea n afacere presupune un mare consum cerebral de energie i timp din partea ntreprinztorului. Programul de lucru prelungit face s-i rmn puin timp pentru cei dragi i puini oameni accept acest lucru. b10. Afectarea strii de sntate. Munca ndelungat, stresul prelungit, consumul nervos i de energie, aduc organismul ntr-o stare de epuizare fcnd loc frecvent apariiei unor boli. CAUZELE EECURILOR ANTREPRENORIALE n activitatea antreprenorial exist numeroase cauze care conduc la eec. Aceste cauze se grupeaz n dou grupe: i) Cauze macroeconomice j) Cauze microeconomice

a) Cauze macroeconomice Aceste cauze sunt obiective i se pot datora mai multor factori:

12

a1. Evoluia general a economiei. Fiecare economie are faze de cretere i de declin. n faza de cretere afacerea se poate dezvolta, iar in faza de recesiune firmele pot intra (n special firmele noi i/sau mici) n declin putnd fi puternic afectate de recesiunea economic. a2. Inflaia. Inflaia poate produce probleme serioase firmelor de afaceri deoarece cresc costurile (materiale, salariale) i crete capitalul circulant. Dac perioada inflaionist persist, unele firme nu mai pot face fa concurenei ntruct ele nu mai pot avea controlul preurilor produselor pe piaa pe care acioneaz. a3. Rata dobnzii. Dac rata dobnzii este foarte ridicat firmele care apeleaz la mprumuturi financiare devin foarte vulnerabile. Dobnda ridicat descurajeaz investiiile, mpiedic modernizarea firmei i dezvoltarea ei. a4. Accesul la capital. ntreprinztorii pot avea dificulti n procurarea capitalului, n special n fazele de nceput ale afacerii. De cele mai multe ori bncile prefer s acorde mprumuturi firmelor mari, stabile, iar ntreprinztorii mici i mijlocii trebuie s se bazeze pe resursele proprii. Firmele mici i/sau noi au acces la resursele externe de capital prin emisiuni de aciuni i obligaiuni. a5. Reglementrile guvernamentale. Acestea pot diminua ansele de supravieuire ale afacerii dar sunt defavorizante.

b) Cauzele microeconomice Aceste cauze sunt de natur subiectiv depinznd n cea mai mare msur de ntreprinztor. b1. Incompetena antreprenorial. n cele mai multe afaceri, mai ales n afacerile noi, principala cauz a eecului o constituie incompetena antreprenorial. Muli ntreprinztori nu au calitile necesare iniierii i derulrii unei afaceri. Ei fac greeli majore pe care un ntreprinztor cu experien i competen le sesizeaz i le evit uor. ntreprinztorul potenial trebuie aib cteva deprinderi: n domeniul produciei: s cunoasc specificul produciei, materiile prime, componentele procesului de producie, tehnologia folosit.; - n domeniul financiar: s poat face un calcul economic, s tie s ntocmeasc un buget, s tie s-i calculeze profitul (brut i net), s tie s-i determine rentabilitatea; - n aprovizionare: s negocieze un contract de aprovizionare, s impun fermitate i profesionalism n lucrri, s perceap penalizri n caz de nerespectare a contractului; - n domeniul vnzrilor: s anticipeze cerinele consumatorilor, s respecte calitatea produselor, s fixeze un pre acceptabil. Multe aspecte legate de incompetena antreprenorial pot fi atribuite faptului c implicarea n afaceri pentru unele persoane este o situaie neprevzut. Unele persoane au intrat n afaceri fie pentru c nu au avut alt alternativ, fie c au fost ndrumai de persoane apropiate neavnd calitile i tragerea de inim necesare, fie c au avut vreo ans care i-au luat pe nepregtite (au motenit o afacere). -

13

b2. Controlul financiar precar. Pentru ca ntreprinztorul s aib succes trebuie s instituie un control fin adecvat ntruct marja erorilor poate fi mare n special n faza de nceput a afacerilor. Sntatea financiar a firmei este pndit de trei pericole: - insuficiena capitalului (fapt ce poate fora s ia mprumuturi cu dobnzi mari); - o politic de credit neglijent (contractarea prea multor mprumuturi); - investiii exagerate n fonduri fixe. b3. Lipsa controlului costurilor. Dintre toate responsabilitile antreprenoriale, controlul stocurilor este partea cea mai neglijat, ntreprinztorii adesea, fie c au stocuri prea mici atrgnd nemulumirea clienilor, fie c au stocuri prea mari dar n structur necorespunztoare. Multe din articolele din stoc pot fi demodate sau depreciate. b4. Ignorarea planificrii. Schimbrile rapide de pe pia impun managementului firmei elaborarea unor planuri bine fundamentate. Acestea permit ntreprinztorului s obin avantaje superioare din oportunitile ce se ivesc. Planificarea nu nseamn doar a gndi la viitor. Ea presupune n primul rnd stabilirea unor obiective i alegerea unor metode de realizare a acestora. Fr aceste elaborri, ntreprinztorul se scufund n visare i ignor realitatea. Ignorarea planului poate duce i la o cretere necontrolat a afacerii. Pe msur ce firma se dezvolt crete i dificultatea problemelor. Uneori ntreprinztorii ncurajeaz creterea rapid fr a fi capabili s o conduc. Fr planificare, gestiunea ntreprinderii devine dificil, iar profitabilitatea scade. Neglijnd planificarea ntreprinztorul i poate pune sperane nejustificat de optimiste n dezvoltarea afacerii care se pot transforma n iluzii. b5. Amplasarea necorespunztoare. Pentru unele afaceri amplasarea constituie un factor critic. Adesea amplasarea este aleas ntruct pur i simplu s-a gsit un amplasament fr un studiu prealabil. Acest lucru poate duce la pierderi considerabile n special n comerul cu amnuntul. n amplasarea unei afaceri trebuie luai n considerare doi factori: - costul amplasrii - volumul de vnzrii previzibil. b6. Neglijarea activitii de marketing. Vnzrile reprezint succesul oricrei afaceri. Din pcate unii ntreprinztori au falsa impresie c produsele i serviciile se vnd de la sine. Pentru a le vinde este nevoie de un plan de marketing bine gndit. Unii ntreprinztori vd scderea vnzrii produselor ca un fenomen izolat i nu ca un marketing deficitar. n aceste cazuri ntreprinztorul ncearc s stimuleze vnzrile prin scderea preurilor, prin tehnici de vnzare agresiv sau o reclam mai intens. Aceste msuri nu pot avea eficien dac nu se gsesc soluii corecte fiecrei probleme de marketing (de exemplu: reducerea preurilor nu poate nlocui amplasarea proast, iar reclama nu va reui s vnd un produs nvechit). b7. Ignorarea importanei factorului uman. Muli ntreprinztori au probleme serioase cu personalul. Ei se plng de calitatea muncii prestate, de absenteism, chiul, pauze dese, refuzuri de a respecta instruciuni. Acestea se datoreaz nemulumirii i lipsei de motivare a salariailor. Salariaii nemulumii nu numai c pierd timpul i risipesc resursele firmei, dar ndeprteaz i clienii. Cercetrile efectuate arat c 70% din clieni sunt pierdui din dou cauze:

14

- produse i servicii de slab calitate; - indiferena salariailor. Cauza principal a acestor neajunsuri o constituie ignorarea importanei factorului uman i tratamentul necorespunztor la care acesta este supus. Majoritatea ntreprinztorilor i consum timpul cu probleme de producie, vnzri, probleme financiare i rezolv problemele personalului superficial sau deloc. ntreprinztorii nu vor avea salariai loiali i de bun calitate i competeni dac nu vor aborda o atenie special seleciei, instruirii, ndrumrii i integrrii personalului. Dup angajare este nevoie s se asigure o plat corespunztoare pe un sistem de motivare corect orientat spre realizarea obiectivelor i un tratament corespunztor al salariailor. b8. Neglijarea evidenei financiar-contabile. Dei inerea defectuoas a evidenei financiarcontabile creaz dificulti serioase ntreprinztorilor, mbuntirea sistemului de contabilitate este adesea trecut cu vederea. Chiar i n condiiile n care firma gsete un contabil bun care instituie un sistem financiar contabil eficient, ntreprinztorul trebuie s fie capabil s neleag informaiile financiare respective i s tie s le utilizeze n luarea deciziilor. b9. Atitudine improprie. ntreprinztorul nu va avea succes n afaceri fr o atitudine corespunztoare. Succesul n afaceri presupune un volum de munc enorm, consum cerebral uria i mari sacrificii. Implicarea n prea mult activiti care nu au legtur cu afacerea poate fi duntoare. De aceea sunt necesare o atitudine i un comportament etic n afacere. Cei care neal vor putea ctiga doar pe termen scurt i nu de multe ori. Cheltuirea unor sume nejustificat de mari pe lucruri care satisfac orgoliul sau confortul ntreprinztorului (de natur personal sau familial) poate uneori ruina afacerea. b10. Frauda i dezastrul Frauda se poate datora: furturilor clienilor (cea mai obinuit form de fraud); furturile salariailor. Salariaii pot fura din diferite motive: deprinderi costisitoare (jocuri de noroc); lcomie; tentaie (cleptomanie); ciud pe ntreprinztor; impresia c nu sunt suficient pltii. Dezastrul poate surveni din diverse cauze: incendii, grindin. Este nevoie ca firma s-i asigure bunurile din patrimoniu. -

15

CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL ANTREPRENORIAL Definirea managementului antreprenorial Particularitile managementului antreprenorial Formele managementului antreprenorial

n definirea managementului antreprenorial este necesar s pornim de la dou premise: k) Managementul antreprenorial este o disciplin i un domeniu al managementului i, ca urmare, elementele de baz ale managementului (cele 5 funcii i cele 4 subsisteme) se regsesc n cadrul su; se impune, astfel, analiza : Funciei de prognoz/planificare a managementului Funciei de organizare Funciei de coordonare Fucniei de motivare/antrenare Funciei de control/evaluare l) Managementul antreprenorial prezint aspecte specifice, ce decurg din natura sa antreprenorial. Asupra coninutului managementului antreprenorial i pune amprenta poziia primordial a ntreprinztorului (motivaiile sale specifice, rolurile sale) i concomitent dimesiunea i dinamica firmei n care se exercit procesele antreprenoriale. Pe baza acestor dou premise, putem defini managementul antreprenorial ca fiind o disciplin de baz a managementului care se ocup de studiul proceselor antreprenoriale manageriale (derulate mai ales n firmele de mici dimensiuni, puternic personalizate de rolul pe care l exercit ntreprinztorul), de descoperirea legitilor care le genereaz i de conceperea de noi metode i proceduri de natur s creasc eficiena deciziilor i aciunilor prin care se identific i valorific oportunitile de afaceri.

PARTICULARITILE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL Managementul antreprenorial are ca obiect de studiu elementele de baz ale managementului firmei. Fiind influenat de rolul determinant al ntreprinztorului el prezint cteva particulariti, prin care se difereniaz de managementul firmei:

Este axat pe identificarea i valorificarea oportunitilor de afaceri, apelnd adesea la resursele altora; Se caracterizeaz prin decizii i aciuni rapide i de regul printr-o viziune pe termen scurt;
16

 Folosete sisteme manageriale simple i suple cu puine niveluri ierarhice; Se bazeaz pe inovare i o motivare puternic a personalului (pe baz de contacte frecvente i directe); Se confrunt cu o mare varietate de situaii organizatorice, determinate de eterogenitatea foarte mare a firmelor noi create; Imprim firmei un dinamism accentuat; Este un management puternic personalizat, fiecare ntreprinztor imprimnd - prin viziunea i personalitatea sa o pronunat amprent personal asurpa conducerii firmei. Personalizarea managementului antreprenorial se datoreaz prin faptul c acesta este influenat de: tipul i nivelul pregtirii ntreprinztorului i viziunea sa asupra afacerii ntreprinse; experiena i talentul antreprenorial i managerial al ntreprinztorului; caracteristicile personale ale ntreprinztorului (temperament, putere de munc, spirit de observaie, inteligen, abiliti profesionale, disponibilitate pentru risc). Toi aceti factori variaz sensibil de la un ntreprinztor la altul. Impactul caracteristicilor personale ale ntreprinztorului asupra managementului practicat n cadrul firmei este amplificat i de faptul c el deine i o putere substanial n cadrul firmei, mult mai mare dect a unui manager salariat. n consecin, putem spune c ntreprinztorul i poate asuma rolul de factotum i prin aceasta se reflect din plin specificitatea managementului practicat de el. Influena culturii antreprenoriale asupra performanelor firmei Cultura antreprenorial influeneaz semnificativ performanele i activitatea antreprenorial. Cultura antreprenorial prezint 5 caracteristici: acord atenie maxim i prioritate activitii antreprenoriale; pune accent pe iniiativa individual i colectiv; valorific perseverena i hotrrea ntreprinztorului; promoveaz realizarea unui echilibru ntre securitatea i riscul personal al ntreprinztorului; urmrete realizarea unui echilibru ntre stabilitate i schimbare n cadrul firmei.

17

FORMELE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL Managementul antreprenorial mbrac dou forme, utilizate n dou circumstane distincte: cnd se nfiineaz i lanseaz o firm cnd se urmrete dezvoltarea unei firmei existente.

c) Managementul utilizat de ntreprinztor cnd nfiineaz i lanseaz o firm. Aceasta este forma cea mai rspndit i cea mai cunoscut. Are ca specific puternicul coninut antreprenorial generat de concentrarea ntreprinztorului asupra identificrii i valorificrii oportunitilor de afaceri. d) Managementul antreprenorial utilizat n dezvoltarea firmelor existente. n acest caz, managerul se bazeaz pe realizarea rapid a unor schimbri de amploare cu pronunat caracter inovativ, bazat pe identificarea i valorificarea de oportuniti economice. n cadrul acestei forme de management, totui elementele manageriale sunt mai dezvoltate dect cele de la prima form. Aceast situaie este fireasc, ntruct firma exist deja, sistemul managerial ct i sistemele tehnic i economic funcioneaz, ntreprinztorul realiznd de fapt doar transformri i dezvoltri n aciunile de valorificare a oportunitilor avute n vedere.

18

CAPITOLUL IV INTRAPRENORIATUL Inovaia i intraprenoriatul

Firmele performante au neles c resursele lor umane reprezint de fapt capitalul lor cel mai important. n acelai timp, lucrtorii refuz s triasc ntr-un mediu n care organizaia precede omul i n care acesta din urm este vzut ca un factor de producie, printre alii. Nevoile de ordin superior ale lucrtorilor impun schimbarea practicilor organizaionale n privina gestiunii resurselor umane. n prezent, descrete rapid numrul salariailor care accept s adopte sistemele de valori tradiionale impuse n organizaie i o cultur organizaional depit. Dac aceste sisteme de valori nu le permit s-i valorifice potenialul intelectual i chiar managerial, aceste persoane vor prefera s ias din cadrul organizaiei, fie pentru a cuta o alta, n care s se poat manifesta deplin, fie pentru a pune ei nii bazele unei firme care s fie n concordan cu propriile aspiraii. Devin aadar ntreprinztori interni sau intraprenori, asumndu-i responsabiliti i inerent riscuri adiacente. Intraprenoriatul este un mod de organizare care permite lucrtorilor, deci i intraprenorului s-i exprime potenialul creativ, beneficiind de libertate de aciune i de o marj de manevr suficient de larg. Beneficiindde independen de aciune pentru a-i pune n aplicare proiectele de organizare intraprenorial, intraprenorul i poate concretiza ideile n interiorul organizaiei, reuind simultan s satisfac nevoile personale i pe cele ale firmei. n acest mod, intraprenoriatul apare ca un concept nou n limbajul organizaional. Intraprenoriatul reprezint iniierea i implementarea unor sisteme i practici inovatoare n cadrul unei organizaii, de ctre o parte din personalul acesteia, sub coordonarea unui manager, care-i asum rolul de intraprenor, n vederea mbuntirii performanelor economice ale organizaiei, prin utilizarea unei pri din resursele acesteia, care prin sistemul managerial anterior nu erau valorificate performant. El conduce la mbuntirea performanelor economic-financiare ale firmei, prin folosirea mai eficient a resurselor (utilizarea mai bun a capacitilor de producie, productivitatea sporit a muncii, creterea ratei rentabilitii, o structur mai bun a personalului, mbuntirea calitii produselor sau serviciilor, o poziie mai bun pe pia, dezvoltarea unui avantaj concurenial cert) i prin utilizarea unui sistem motivaional adecvat. Att intraprenorulmanager ct i salariaii din unitile intraprenoriale vor accepta mai uor noul mod de organizare dac acesta le va aduce i o motivare adecvat efortului depus pentru realizarea obiectivului propus pentru unitatea intraprenorial). Controlul procesului este asigurat de firma n care se creeaz unitile intraprenoriale, dar i de managerul-intraprenor. Remarcm o posibil viziune n ceea ce privete posibilul transfer de know-how ctre firmele romneti al unor abordri intraprenoriale1: Prima categorie de abordri valorizeaz individul - eroul, campionul - punnd accent pe aciunea intraprenorial individual. Conform acestei abordri, n interiorul organizaiei se intenioneaz crearea unui climat organizaional i a unor practici care favorizeaz apariia persoanelor inovatoare - intraprenori - capabile s-i pun n aplicare ideea intraprenorial i s-i duc asfel proiectul de reorganizare pn la capt.

E. Wanscoor, Dynamique entrepreneuriale et lorganisation des firmes: de lintrapreneur, tez de doctorat, Universit Lille, 1992, pag. 98

lentrepreneur

19

 A doua categorie de abordri pune accentul pe echipa intraprenorial, format din persoane care doresc s-i asume responsabiliti i riscuri i care promoveaz mpreun intraprenoriatul. Echipa devine relativ uor un puternic centru potenial de inovaie cu condiia s i se furnizeze ocazia de a se manifesta i mijloacele prin care s o fac. n acest tip de abordare, rolul esenial considerm c revine persoanei sau persoanelor de la care a aprut ideea intraprenorial, care au promovat o anumit inovaie i care ncearc s "construiasc" o adevrat echip de profesioniti - specialiti n diverse domenii legate de specificul activitii -i manageri. Un al treilea tip de abordri pune accentul pe organizaia intraprenorial constituit n cadrul firmei n care funciona anterior ca subunitate organizatoric. n mod particular, este vorba despre firmele care opereaz n domeniul tehnologiilor nalte n care personalul este puin numeros, nalt calificat i unde spiritual managerial poate determina succesul acestui tip de organizaie (unitatea intraprenorial). Rolul hotrtor pentru succesul acestor iniiative revine n egal msur managerului firmei-mam, care a dovedit intuiie i care a avut viziune pe termen lung, nelegnd necesitatea "descompunerii" firmei sale precum i managerul unitii intraprenoriale constituite, care a demonstrat curaj i care este capabil s reuneasc n jurul su specialiti i executani. Indiferent de tipul de abordare ales, unii specialiti susin c elementele cheie ale organizaiei intraprenoriale1 sunt urmtoarele trei: cultura organizaiei intraprenoriale, adic "motorul" motivaiei i susinerii comportamentului intraprenorial; structura organizatoric intraprenorial, respectiv "vehiculul" care conine comportamentul intraprenorial; managementul strategic, exercitat de managerii care poart rspunderea pentru deciziile de anvergur strategic. Parte component a strategiei firmei mari n cadrul creia s-a constituit sub forma orientrii spre o opiune strategic esenial, strategia organizaiei intraprenoriale poate fi privit i analizat n egal msur i independent de strategia firmei-mam, ntruct ea nsi trebuie s reflecte i s respecte toate componentele unei strategii. Intraprenoriatul2 const aadar n identificarea i dezvoltarea unor activiti intreprenoriale autonome, n cadrul unei organizaii existente, de regul de dimensiuni mari sau mijlocii, de ctre unii dintre salariaii si, folosind o parte din resursele acesteia, care fie nu sunt utilizate, fie se folosesc i se valorific insuficient. De fapt, adevrata provocare pentru firme const n crearea unor noi ocazii pentru ntlniri ntre generatorii de idei intraprenoriale i promotorii acestor idei. Intraprenoriatul este rareori un proces individual, el rezult din combinarea a trei roluri diferite, posibil de ndeplinit dei rar - de ctre aceeai persoan. Aceste roluri sunt cele de: generator de idei, adic persoana care are la un moment dat i n funcie de evoluia mediului, o nou viziune asupra activitilor economice; promotor al ideii, persoana care recunoate necesitatea acesteia i asigur n mod concret dezvoltarea i fezabilitatea ideii generate; conductor al proiectului intraprenorial, care va genera constituirea unei organizaii intraprenoriale (intrapriz) o persoan sau un grup de persoane - care duce ideea promovat la un bun sfrit, sau cel puin ncearc s o fac. n acest mod se creeaz spiritul intraprenorial deoarece intraprenoriatul devine un proiect care realizeaz o sinergie profitabil ntre inovaie (specific firmei intraprenoriale) i perenitate (specific firmeimam).

O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 31-33

20

Plecnd de la contextul strategic iniial, activitile intraprenoriale conduc la redefinirea strategiei firmei-mam i nu devin remorc a acesteia. Pentru a rmne competitive, organizaiile moderne trebuie s inoveze. Firmele cele mai performante au neles de mult vreme necesitatea de a se diferenia prin calitate de celelalte i de a inova n permanen, nainte ca piaa s le oblige s o fac. Inovaia este finalitatea posibil a unei invenii (ca idee deosebit, chiar strlucitoare pentru organizaie), punerea n aplicare a acesteia, un proces complex prin care noile idei tehnologice vd lumina, graie unei "comercializri" adecvate. inovaia managerial, care surprinde modificrile propuse, efectuate i monitorizate de ctre manager sau echipa managerial. Fiecare dintre funciile managementului poate permite inovaii manageriale, iar efectele acestora au consecine diferite asupra funciunilor organizaiei. inovaia tehnologic, ce se prezint ca o aplicare original a unor elemente noi n vederea obinerii unui produs care rspunde nevoilor pieei i care este susceptibil de succes comercial. inovaia administrativ, care este un concept global ce extinde sensul termenului pn la elaborarea unor noi modele i procese de gestiune n organizaie. Intraprenorul1 este acel salariat din cadrul organizaiei care iniiaz i operaionalizeaz un demers intraprenorial bine conturat, cu participarea unui grup de angajai dispunnd de autonomie intreprenorial i managerial apreciabil i fiind recompensat n funcie de performanele obinute3. Intraprenorul intervine de fapt ntr-o zon situat ntre invenie, inovaie i conducerea eficient a unei activiti potenial profitabil. Uneori este posibil ca inovatorul i intraprenorul s fie aceeai persoan; intraprenorul ns, trebuie s demonstreze un leadership capabil s-l ajute la constituirea unei echipe intraprenoriale i la cunoaterea i "stpnirea" realitilor firmei i ale pieei. El este sursa principal a proiectelor intraprenoriale n firmele mari. Un portret-robot al intraprenorului, propiat de cel al ntreprinztorului, trebuie s se refere fr ndoial la spiritul intreprenorial, inteligena, adaptabilitatea sa la mediu i conjunctur, precum i la puternica sa motivare. Cteva dintre trsturile i atitudinile comune intraprenorului i ntreprinztorului sunt redate n continuare: nevoia de realizare profesional, deci de reuit; creativitatea i iniiativ; asumarea riscului i identificarea obiectivului intraprenorial; ncrederea n sine i ndrzneala; nevoia de independen i de autonomie; motivarea, energia focalizat pentru realizarea unui scop precis. Alturi de acestea, exist i unele trsturi i atitudini specific intraprenorului: dorina de a schimba ceva n organizaia n care lucreaz, dar fr asumarea unor riscuri deosebite; atragerea n noul mod de organizare i a altor specialiti sau executani din firma respectiv; puterea de a convinge managementul firmei-mam de valenele intraprenoriatului; capacitatea de a construi o strategie de evoluie a subunitii care devine intrapriz.

Idem, p.68

21

Intraprenorul i asum responsabiliti concrete pentru a duce la capt o schimbare organizaional sau o inovaie i acioneaz alturi de echipa pe care i-a construit-o pentru a finaliza schimbarea propus. Posesor al unei stri de spirit particulare, concretizat ntr-o viziune care va dobndi ulterior form concret; agent al schimbrii n chiar organizaia n care evolueaz i din care se va desprinde unitatea intraprenorial (intrapriza) pe care o va administra; simplu lucrtor sau administrator al unui proiect de inovaie ntr-un mediu corporative (ca i un ntreprinztor independent); "campion" care ncearc s depeasc obstacolele din calea concretizrii ideii sale, intraprenorul este "inima" procesului intraprenorial, iar mediul stimulator n care acioneaz este organizaia. Un intraprenor este un angajat al unei mari corporatii care primeste libertatea si suportul financiar necesare pentru a crea noi produse, sisteme, servicii, si care sa nu urmeze rutina si protocolul organizatiei. La Google acest lucru se ntmpla printr-o mulime de iniiative interesante, dintre care poate cea mai valoroas este cea care ofer 20% din timpul de lucru pentru proiecte personale. Cu alte cuvinte, acolo angajaii pot i chiar sunt stimulai s foloseasc o parte important din timpul de lucru pentru proiecte personale, ceea ce genereaz iniiative antreprenoriale valoroase, pe care ulterior tot Google le fructific. Ce diferen de atitudine fa de o corporaie clasic, n care majoritatea angajailor folosesc timpul de lucru i pentru rezolvarea unor problem/proiecte personale(nu doar 20%, ci uneori mai mult), dar aceasta nu rezult n vreun fel de avantaje pentru corporaie, ci doar n pierdere de timp i ineficien.4 O dovad a interesului real n cretere care vine din corporaii cu privire la antreprenoriat i intraprenoriat este faptul c tot mai multe corporaii vor s i scolarizeze angajaii pe teme antreprenoriale, mai ales cele legate de intraprenoriat i cum pot realiza angajaii o carier intraprenorial ntr-o corporaie. Condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc compania sunt: sa fie o meritocraie s ncurajeze spiritul antreprenorial. ncercrile intraprenoriale ntr-o corporaie vor pregti angajaii pentru o posibil intrare n afaceri, pe cont propriu, pe viitor.

Marius Ghenea, Antreprenoriat, Drumul de la idei catre oportunitati si succes in afaceri, Ed. Universul Juridic, 2011, p.69

22

CAPITOLUL 5 DEBUTUL UNEI AFACERI. LANSAREA PE PIA. CLIENII N AFACERI Valoarea discutabil a ideilor de afaceri Am o ide de afacere excelent. Am zeci de idei, toate valoroase. Cel de-al doilea mod de a exprim ine, oarecum, de zona antreprenorial: oamenii cu prea multe idei tind s nu materializeze nici una ntr-un proiect de business real. Este n natura fiinei umane s reduc majoritatea activitilor noastre la anumite esene sau elemenete unice, uor de ncadrat intr-un ablon. Este mult mai greu s vorbeti despre tot efortul, toate ncercrile unui antreprenor n drumul sau de la o ide pana la un proiect de business de succes. Thomas Edison decalarageniul este 1% inspiraie, 90% transpiraie. Este evident c nu putem supraevlaua importanta ideii ntr-o afacere. Tendina de a supraprecia propriile idei, tocmai atunci cnd nu exist mijloacele suficiente pentru ca idea s devina afacere. Planurile de afaceri bazate pe domenii total strine antreprenorilor reprezinta un mod eronat de a debuta o afacere. Presa contribuie i ea la aceast inflatare a valorii prin principiul de la o simpla ide la milioane de dolari, ceea ce transpune conceptul de ide ntr-o poziie pe care nu o deine n realitate. Principiul lui Edison:I never once made a discovery and all my work was deductive. Toate marile invenii au fost rodul unor pai mici, fcui cu mult perseveren, pe aceast cale a deduciei i a experimentului, nu prin idei fabuloase, venite peste noapte. Cel mai simplu exemplu de promovare a ideilor fr un impact de mare noutate este compania Google. n anul 1998, cnd Google i-a lansat produsul, erau dj pe pia mai multe motoare de cutare, unele destul de mari i relative stabilite pe pia, chiar dac rezultatele generate nu aveau relevana pe care i-o doreau utilizatorii de Internet. Google a preluat practice o ide mai veche(search-ul pe Internet), a realizat-o cu un algoritm, culmea, mai vechi(pentru c el s-a bazat ca ide de pornire pe modul relative classic n care Universitatea Stanford i alte universiti americane i arhivau i ndosariau documentele, astfel nct acestea s poat fi gsite ct mai uor, atunci cnd era nevoie de o anumit informaie. Interesant cum dintr-o ide de search on line, care exista dj pe pia i dintr-un mod de arhivare care exista de mult timp n universitile americane, a rezultat(cu munc, effort, inteligen i finanare potrivit) cea mai mare afacere global din ecosistemul Internet actual. Un alt exemplu de companii care nu au adus pe pia o ide radical nou, ci au folosit idei mai vechi, ntr-un mod inovativ, ar fi Apple, care nu a inventat nici calculatorul, nici MP3 player-ul, nici telefonul mobil, nici tableta PC, dar a ncercat s fac toate aceste produse mai bine i ntr-un mod diferit de concuren.
23

Ideile valoroase nu pot fi generate la comand. Exist un proces elaborate prin care poate fi stimulat creativitatea n idei, care s genereze decizii.

1. Focus groups Atunci cnd avem o problem de business, dar cnd vrem s generm o nou idee de business, un focus group bine organizat poate fi de mare folos. Dac nu exist experiena necesar n astfel de organizri, este bine s se apeleze la consultan. 2. Brainstorming O metod execelnt de a genera idei cu potenial(un grup minim de 3-4 persoane care s genereze aceast furtun de idei). Regulile dunt simple i calre, cea mai important fiind nu se admit critici. Oricde absurde ar prea unele idei generate de acest sistem, ele nu trebuie criticate, pentru a nu bloca fluxul creativ al celor care propun aceste idei. 3. Brainwriting Adugarea ideilor se face n scris, ceea ce poate lrgi grupul de participani, deoarece prezena fizic nu mai este necesar(poate fi realizat pe un forum de internet sau pur i simplu prin email). Ca i la brainstorming, trebuie stabilite regulile de la nceput, trebuie s existe un moderator, terbuie s existe o tematic foarte clar i nite limite de timp prestabilite. 4. Brainstorming invers Varianta de reverse barainstorming permite criticile, aa c este bine de folosit doar atunci cnd ideile sau tematica dezbaterii sunt ceva mai avansate, nu de la primele ntlniri, pentru c altfel, creativitatea poate fi afectat. 5. Analiza inventarului de probleme Toate afacerile viabile provin, n realitate, nu de la o idee genial, ci de la identificarea unor nevoi reale pe pia i apoi de la gsirea unor soluii eficiente de a rezolva acele nevoi, problem sau durere a consumatorilor. Pe msur ce acest inventar de probleme este construit, n paralel se construiete i o list de soluii pentru finalizarea problemelor clienilor. 6. Metoda Gordon Este o metod antiintuitiv, n care vrem s gsim o idee pe o anumit direcie specific, ns nu indicm care este direcia participanilor la meeting, ci le dm o asociere mai larg, chiar dac avn o legtur indirect cu subiectul(dac vrem s gndim o idee pentru un nou site social de dating, am putea indica participanilor conceptul de prietenie, ei adugnd idei pe aceast tem, fr a se ti c lucrm la o idee de social networking). Uneori, asemenea metode pot da rezultate

24

excelente(nefiind obligatoriu s folosim doar una dintre metodele structurate de brainstorming, putnd fi folosite n mod alternativ i celelalte metode). 7. Metoda notebook-ului colectiv O metod colaborativ n care fiecare membru al echipei scrie ntr-un notebook ideile care i vin n minte ntr-un anumit interval de timp(o zi, o sptmn), urmnd s fie preluat de ctre urmtorii membri, pn la analiza tuturor ideilor colectate. Se promoveaz oferta soluiilor alternative. 8. Listarea atributelor Se alctuiete o list de atribute pentru problema sau problemele cu care ne confruntm, dup care, urmrind acea list de atribute, gsim pas cu pas i idei sau soluii la problemele aflate n dezbatere. O metod asemntoare este metoda numit Check List, n care se nir pe o list lung diverse variaii sau modificri care ar putea fi propuse pentru un produs sau idee, apoi se iau deciziile cele mai potrivite(funcioneaz cel mai bine atunci cnd ideea pe care vrem s o obinem este una bazat pe o alt idee sau soluie existent pe pia, iar noi dorim doar s venim cu lucruri diferite sau mai bune dect cele deja oferite). Coninutul unui check list: Exist noi metode de a folosi produsul, noi ci de a-l pune la lucru? Ce am putea copia, ce am putea gsi similar n trecut, ce am putea emula? Ce am putea modifica n ceea ce privete culoarea, forma, materialul? Putem face mai mare, mai mic, miniaturiza, putem multiplica? Putem schimba componentele, putem schimba diverse elemente ntre ele, putem schimba cauza cu efectul? Putem s l facem invers, s l ntoarcem cu 180%, s i inversm rolul? Putem s combinm, so folosim un aliaj, s amestecm, s combinm ceea ce face acest produs cu ce fac alte produse? Analiza nevoilor de pia Tipul nevoii de pia: este aceast nevoie n cretere, n scdere, tercut, viitoare, emergent? n funcie de rspuns, putem nelege mai bine dac nu cumva ideea noastr vine prea trziu(dac nevoia este deja de domeniul trecutului sau dac e deja n regres) sau prea devreme(dac este o nevoie care va deveni real doar peste muli ani). Timing-ul nevoii de pia: este aceast nevoie una recurent sau una singular? Care este frecvena acestei nevoi? Unde se afl aceast nevoie pe ciclul su de via? Rspunsul la aceste ntrebri ne arat ct de consistent poate fi oferta bazat pe ideea noastr de faceri, iar sfaturile simple aici ar fi s fii ateni la nevoi care se rezolv printr-un singur produs(pentru c acele afceri sunt greu de dezvoltat, n lipsa recurenei titpice i a frecvenei de cumprare pe care toate afacerile i-o doresc de la clienii lor). Beneficiile oferite de produs vs. Riscurile percepute de pia

25

Care este utilitatea, care este atractivitatea, care sunt gusturile, motivaiile i obiceiurile cumprtorilor? n funcie de rspunsul la aceste ntrebri putei determina alte riscuri sau avantaje ale ideii de afaceri. Care este nevoia respectiv satisfcut n prezent Exist alte produse sau servicii care satisfac aceast nevoie? Pot aprea rapid astfel de soluii, eventual pornind de la produse existente i modificate? Se va analiza concurena existent n acelai segment, ct i produsele sau serviciile care, ntr-o form modificat, ar putea rezolva aceeai nevoie a pieei. Relaia dintre pre, performan i valoare Care este elasticitatea cererii i a preurilor? Ct este de cstabil piaa? Chiar dac exist o pia mai bun pentru acel produs sau pentru acea idee, e posibil ca un pre greit sau o estimare greit a cantitilor pe care piaa le poate solicita s fac diferena dintre succes i nc o oportunitate euat Dimensiunea pieei i potenialul de cretere Care sunt dimensiunile curente, tendinele de cretere i care sunt riscurile cu privire la acea pia? Care este disponibilitatea financiar a clienilor, indicele de ncredere al consumatorilor, veniturile medii, posibilitatea de finanare? O idee excelent, care rspunde unor nevoi reale ale consumatorilor se poate transforma ntr-o afacere foarte proast dac nu exist disponibilitatea financiar necesar. Fluxurile de cash i finanarea Care este necesarul de cash? Care sunt expunerile maxime de cash? De unde se asigur finanarea afacerii? Ceea ce poate prea o oportunitate excelent, devine o mare capcan pentru antreprenori atunci cnd nu exist o analiz atent a implicaiilor de cash i finanare.

26

CAPITOLUL 6 6.1 SURSELE DE FINANARE N AFACERI Antreprenorul nu poate delega strategia de finanare a companiei, trebuie s participe n mod activ la elaborarea i la implementarea acesteia. Chiar dac un manager financiar al companiei sau un consultant extern lucreaz la acea strategie, antreprenorul trebuie s fie activ implicat, iar pentru asta trebuie s neleag noiunile financiare de baz. Nu exist o singur soluie perfect de finanare pentru toate afacerile: fiecare afacere, n funcie de stadiul n care se afl, de domeniul de activitate, de antreprenorii care dein afacerea, de contextual economic general, dar i de alte elemente particulare, trebuie s determine n mod tactic care este cel mai bun mod de a finana afacerea n orice moment. Bootstrapping: strngerea curelei ca surs de finanare a afacerii Reprezint acea modalitate de a asigura sursele de finanare ale unei afaceri fr a apela la resurse externe, ci doar fcnd economii i folosind ct mai eficient resursele proprii. Promovarea afacerii de tipul word of mouth Promovarea nepltit genereaz foarte mult ncredere i un grad ridicat de ataament. Este un mijloc de bootstrapping nu doar pentru companiile n faza de start-up, ci i pentru business-urile aflate n forme evoluate de dezvoltare. Intrarea pe pia ct mai rapid Recomandarea este viabil nu doar pentru intrarea iniial pe pia, ci i pentru orice lansri ulterioare de produse i servicii noi. Chiar dac produsul/serviciul nu este complet finalizat, este important intrarea ct mai rapid pe pia, atunci cnd se consider c mcar 80% din munc este realizat. Dac se mai ateapt pentru cele 20%, este posibil ca timpul de intrare pe pia s se dubleze, ceea ce n multe cazuri poate nsemna abandonul sau decesul afacerii, chiar nainte de lansarea pe pia. Riscurile letargiei n accesul de pia sunt: Intrarea mai rapid pe pia a unui concurrent care a ocupat aceeai ni de pia, nemailsnd spaiu pentru altcineva Prelungirea prea mare a perioadei de pre-launch a antreprenorului, epuiznd resursele financiare disponibile; finanarea este ngreunat tocmai de faptul c produsul nu este lansat pe pia Nevoia pentru acel produs/serviciu ajunge dincolo de zenith, ncepe s scad i produsul respectiv nu mai poate fi lansat.
27

Concentrarea pe cash-flow, nu pe profitabilitate Afacerea exist att timp ct continu s aib un flux de cash total pozitiv(ntr-un plan de cash-flow consolidat, care s includ i intrrile de cash din finanri externe sau din orice alte surse). Start-up-ul afacerii trebuie: S se bazeze pe solicitarea unui capital ct mai mic S se bazeze pe stabilirea unor termene de plat de la clieni ct mai mici, dac se poate chiar negative S se centreze pe vnzri frecvente, chiar recurente.

6.2 MANAGEMENTUL DEZVOLTRII AFACERII Creterea este n natura uman, dar i n natura afacerilor. Fr s spun c toate afacerile sunt gndite pentru cretere, majoritatea au un asemenea obiectiv, fie el implicit sau explicit. Multe dintre acestea sunt ceea ce numim lifestyle business, adic afacerile legate de un anumit mod de via care nu se schimb n timp ca form sau ca dimensiune: restaurant monolocaie, manufacture tardiionale, pensiuni sau mici hoteluri neafiliate. Avantajele dezvoltrii afacerii Relizeaz economii de scar pe partea de operaiuni(optimizeaz costurile operaionale, iar partea de costuri fixe este aplicat pe un volum mai mare al vnzrilor) Compania mai mare este mai atractiv pentru furnizori: a vinde o cantitate din produsele i serviciile proprii printr-un singur client mare este mai avantajos dect a vinde aceeai cantitate prin clieni mai mici Compania mai mare este mai credibil pentru stakeholders: angajaii vor fi mai mndri i mai motivai s lucreze ntr-o companie mare; clienii vor prefera s cumpere de la o firm mai mare, care le d mai mult ncredere. Bncile sau alte instituii financiare i de investiii vor fi mai tentate de o afacere mai mare Antreprenorul are o capacitate mai mare de a influena bunul mers al lucrurilor ntr-o corporaie, comparativ cu un business mic. Dezavantajele dezvoltrii afacerii/ Presiunea pe resursele financiare n ciuda aterptrilor multor antreprenori aflai n etapa de start up, creterea afacerii nu nseamn i o cretere implicit a resurselor disponibile. Dimpotriv, o cretere a cifrei de
28

afaceri, mai ales una rapid, duce de obicei la o presiune financiar foarte mare pentru companie. Pe lng implicaiile pe care le pot avea necesitile suplimentare de mijloace fixe(noi birouri, echipamente, maini) n perioada de cretere iniial, cele mai mari i mai periculoase implicaii sunt legate de capitalul n lucru. Capitalul de lucru este alctuit, pentru o companie tipic de retail, distribuie, producie sau alte afaceri similare, din sumele de bani blocate n acel moment n stocuri de marf sau materii prime, sumele care trebuie ncasate de la clieni i sumele care trebuie pltite furnizorilor. Suma algebric a acestora rezult n capitalul de lucru, iar n condiiile n care zilele de stoc(media zilelor n care produsele stau n stoc, ntre achiziie i vnzare) sunt mai numeroase dect diferena dintre zilele de plat i zilele de ncasare, vorbim despre un capital de lucru pozitiv. Ideal este s ncercai s negativizai acest capital de lucru n orice mod care nu afecteaz abilitatea companiei de a realize vnzri ct mai bune. n raporturile cu furnizorii: negocierile se vor derula pe un termen de plat ct mai lung astfel nct s puteti s v finanai ct mai bine capitalul de lucru. Uneori, un furnizor va accepta un termen de plat mai lung, dar va crete puin preul, pentru a compensa acest lucru: dac avei o marj suficient de bun, este recomandabil s acceptai aceast variant, dect s solicitai un discount mai mare i s pltii imediat sau ntr-un interval de timp mult mai scurt. Fa de clieni: efortul trebuie s fie ndreptat att ctre limitarea termenelor de plat acceptate de la clieni ct i pe obinerea sumelor n avans, ceea ce va spori capitalul de lucru(n plus, un client care a pltit un avans reprezint i o vnzare sigur). Pentru a reduce implicaiile financiare pentru companie, stocurile ar trebui s fie zero(n orice caz, numrul de zile de stoc s fie zero, adic toate produsele s intre i s ias din stoc n aceeai zi). n afacerile reale, acest lucru nu este posibil, cu excepia vnzrilor on line. Pentru a putea gestiona lucrurile, este nevoie de: O vizibilitate mai bun, preferabil fizic a stocurilor Un sistem de analiz i optimizare: n orice format informatic ar trebui s se poat vedea nu doar lista stocurilor, dar i informaiile cele mai importante despre acestea(stocuri slow-moving i stocuri non-moving). Accentuarea circuitului financiar de tipul fly-wheel, n care se confund profitul cu sumele de bani excedentare care rezult din capitalul de lucru negativ.

29