Exemplu lucrare de licenta Capitolul 3 Tagged with: capitolul 3 comisia comisia europeana exemplu ghid lucrare de diploma lucrare

e de licenta Capitolul III Organizarea i funcionarea Comisiei Europene Seciunea a I-a. Funcionarii publici din cadrul Comisiei Europene 1. Portofoliile Comisarul a devenit un fel de Ianus cu dou chipuri cci, n calitate de membru al Comisiei, el este parte a unei instane colegiale i orizontale fiind, n acelai timp din ce n ce mai mult responsabilul unui sector din activitatea Comisiei n ansamblul su. Aceast dubl funcie a fcut ca, ncepnd cu sfritul anilor 60, Comisia s funcioneze pe baza unui sistem de portofolii[1]. Sistemul i are originea n practica naional, dar difer de aceasta prin anumite aspecte. Astfel, dei fiecare comisar are o autoritate particular ntr-un anumit domeniu i asupra activitii serviciilor administrative corespunztoare, similitudinile cu portofoliile ministeriale naionale se opresc aici. n cazul Comisiei Europene, numrul acestor portofolii este cel mai adesea ajustat la numrul comisarilor, pe cnd n administraiile naionale rigiditatea lor face s ne gsim adesea n faa fenomenului invers. Mai mult, coninutul i instabilitatea portofoliilor comunitare marcheaz diferena de semnificaie dintre procedurile comunitare i cele naionale. Desigur, anumite portofolii afieaz o relativ coeren dublat de o oarecare stabilitate. Un exemplu n acest sens este sectorul agricol, care a fcut ntotdeauna obiectul unor atribuii specifice ale Direciei Generale VI Agricultura. Altele ns, cum ar fi portofoliul relaiilor externe. dei i-a conservat structura pn la mijlocul anilor 80, a cunoscut ncepnd de atunci o serie de modificri de substan. Astfel, n perioada n care Comisia era condus de Jacques Delors, o parte din relaiile externe a fost disociat de restul ansamblului din raiuni personale. ncepnd cu ianuarie 1993 apare chiar o divizare a DG I Relaii externe: de acum nainte DG I pstreaz doar relaiile economice externe, iar noua DG IA preia relaiile politice externe. De la 1 ianuarie 1995, odat cu preluarea preediniei Comisiei de ctre Jacques Santer, repartizarea sarcinilor ntre DG I i DG IA s-a modificat din nou: DG I preia relaiile cu America de Nord, Australia, Noua Zeeland, Japonia, China, Coreea de Sud, Hong-Kong, Macao i Taiwan, iar DG IA pe cele cu rile din Europa Central i de Est, fosta URSS, Turcia, Cipru i Malta, cele dou direcii generale fiind coordonate de ctre comisari diferii. n anul 1998, odat cu lansarea procesului de aderare la Uniunea European a statelor central i est-europene, structura portofoliului relaii externe se modific nc o dat: avem acum de-a face cu DG IA, DG IB i un nou nfiinat Serviciu Comun pentru Relaii Externe (prescurtat RELEX), condus de un director general i format din trei direcii care gestioneaz ntreaga asisten financiar pe care UE o acord rilor tere. Exist i portofolii care au tiut s-i ctige un minim de coeren. Este cazul sectoarelor bugetar i financiar care au fost ntotdeauna asociate n snul aceluiai portofoliu: DG XX. Aceast eterogenitate constatat la nivelul administraiei comunitare se datoreaz n bun msur problemelor de ordin politic, crora li se adaug chestiuni de ordin personal. Politica joac un rol important pentru c ea intervine la distribuirea portofoliilor nc de la nominalizarea comisarilor de ctre statele membre, n ciuda regulii stabilite prin Tratat conform creia Comisia este suveran n repartizarea sarcinilor ntre membrii si. Se poate astfel msura importana pe care rile mari ale UE o acord anumitor portofolii, considerate primordiale, prin insistena cu care acioneaz pentru ca acestea s intre n competena comisarilor lor. Realitatea este c, la fiecare nnoire a Comisiei, coninutul portofoliilor a fcut obiectul unor negocieri dificile, ceea ce a dus Ia apariia unor portofolii de importan inegal. Aceste varieti

au condus, la rndul lor, la discontinuiti n funcionarea serviciilor, afectnd astfel bunul mers al activitii Comisiei Europene. Cu toate acestea sistemul portofoliilor pare a fi singurul mijloc realist de organizare a activitii organului executiv al UE i a serviciilor sale. Numrul portofoliilor nu va putea fi totui mrit la infinit consecin a unor noi aderri la Uniune fr riscul de a afecta coerena ansamblului. Se observ, n ultimii zece ani, tendina de introducere a unui anumit grad de rigiditate n modul de organizare a portofoliilor. care pare a conduce spre o guvernamentalizare a structurii Comisiei, n care preedintele apare ca un fel primministru francez dac imaginea sa politic i permite un ascendent asupra colegilor si, sau ca un cancelar german dac lipsa sa de specializare n domeniu apare ca un handicap n faa competenei n bloc a celorlali membri ai Comisiei. Tratatul de la Amsterdam favorizeaz mai degrab prima variant, deoarece el prevede ca preedintele Comisiei, desemnat naintea celorlali comisari, va fi consultat cu privire la nominalizarea colegilor si. in plus, noul preedinte al Comisiei Europene, italianul Romano Prodi, pare s aib toate atuurile pentru a-i impune autoritatea n snul colegiului de comisari. 2. Cabinetele Regulamentul interior al Comisiei, datnd din 1963, prevede n articolul 15 instituionalizarea cabinetelor comisarilor, acestea avnd rolul s-i asiste n ndeplinirea sarcinilor. Originea francez a unei astfel de instituii nu las nici o ndoial n msura n care funcia de ef de cabinet al unui comisar corespundea, n acei ani, celei a secretarului general din Comisariatul Francez al Planului, mprumutnd i unele elemente din cea de director de cabinet ministerial. Prin verticalizarea organizrii Comisiei, rolul cabinetului comisarului s-a apropiat tot mai mult de cel al cabinetelor minitrilor francezi pstrnd, este adevrat, o anumit originalitate ce ine de specificitatea comunitar. Cabinetele sunt, de o manier general, ncadrate cu un ef de cabinet asistat uneori de un adjunct i cu un numr de membri variind iniial ntre cinci pentru preedinte[2] i trei pentru ceilali comisari, unii dintre ei avnd titlul de consilier ceea ce are doar consecine onorifice i financiare, nu ns i ierarhice n raport cu ceilali membri ai cabinetului. Fiecruia dintre acetia i se ncredineaz responsabilitatea supravegherii unei pri din domeniul ce constituie portofoliul comisarului, eful de cabinet avnd n plus responsabilitatea coordonrii i arbitrajului[3]. O meniune particular trebuie fcut pentru cabinetul preedintelui ntre membrii cruia, pe lng domeniile proprii atribuiilor preediniei, sunt repartizate i toate celelalte sectoare de activitate a Comisiei. Vom nota c portofoliul preedintelui nu coninea iniial sectoare propriu-zise de activitate comunitar, ns din 1985 acelai Jacques Delors a luat n responsabilitatea sa, n plus fa de sarcinile tradiionale ale preedintelui, problemele monetare i coordonarea fondurilor structurale, ceea ce i permitea o mai bun supraveghere precum i putere de arbitru asupra activitii celorlali comisari. Aceast activitate era ns facilitat de faptul c propriul cabinet prezidenial (cei zece consilieri) acoperea i responsabilitile celorlali membri ai Colegiului. Succesorul su, Jacques Santer avea sub directa sa coordonare, n plus fa de sarcinile specifice funciei de preedinte al Comisiei Europene, secretariatul general, serviciul juridic, biroul de securitate, celula de prospectiv, inspectoratul general, serviciul comun de interpretare-conferine, serviciul purttorului de cuvnt, chestiunile monetare, politic extern i de securitate comun, drepturile omului i problemele instituionale (ultimele patru domenii le coordona mpreun cu ali comisari, n a cror competen direct intrau sectoarele menionate). Dintr-un anumit punct de vedere, membrii cabinetelor pot fi comparai cu ceea ce n Frana se numesc consilieri tehnici adic persoane ce rspund de activitatea unui anumit sector din minister. n ceea ce privete organizarea cabinetului preedintelui Comisiei Europene, se poate constata o anumit analogie cu cabinetul primului ministru francez unde regsim consilieri nsrcinai cu dosare ce acoper activitatea altor ministere. Cu toate acestea

similitudinea nu merge mai departe, avnd n vedere diferenele ntre structurile amintite, precum i numrul personalului alocat celor dou cabinete. innd cont de rolul su, acela de a-l asista pe comisar, numirea unui membru al cabinetului nu se face dup aceleai reguli ca cele aplicabile desemnrii funcionarilor comunitari (administratorilor) n general. Cabinetul formeaz echipa comisarului i dispare odat cu acesta, de aceea i este ataat i subordonat doar lui, ceea ce explic de ce relaiile ntre comisar i membrii cabinetului trebuie s fie bazate pe o ncredere total i reciproc. n consecin, n marea majoritate a cazurilor cabinetele au aceeai naionalitate ca i comisarul, ceea ce nu nseamn c relaiile de ncredere nu se pot instaura i ntre naionaliti diferite, ci c afinitile de comunicare i gndire sunt mai uor de stabilit cu un resortisant de aceeai naionalitate. Romano Prodi a promis ns o internaionalizare a cabinetelor, el oferind primul exemplu deoarece eful su de cabinet nu este italian, ci irlandez. Am putea presupune c un nou comisar aduce cu el echipa sa de fideli i prieteni; ca regul general aceasta este valabil n ceea ce privete efii de cabinet i uneori adjuncii, ceea ce strnete iritarea funcionarilor de carier n faa unor astfel de parautri din exterior n aparatul Comisiei, avnd n vedere c n marea lor majoritate funcionarii comunitari sunt recrutai n urma unor concursuri de o dificultate deosebit, iar promovarea funcionarilor superiori, de grad A, se realizeaz prin examen[4]. Exagerarea uneori a promovrii unor apropiai sau a unor persoane de ncredere l-a determinat, n luna martie 1999, pe preedintele de atunci al Comisiei Europene, Jacques Santer, s introduc un set de trei coduri de conduit[5] care s reglementeze comportamentul comisarilor i al cabinetelor acestora, relaia dintre comisari i serviciile subordonate precum i conduita general a funcionarilor de carier din cadrul Comisiei Europene. Msura, care s-a vrut a fi un pas concret pe linia reformei administraiei comunitare, a venit ns prea trziu pentru a mai putea mpiedica demisia n bloc a celor 20 de comisari. Revenind la analiza structurii cabinetelor, vom observa c exist i un fenomen al administraiei de stat-major care const n detaarea la cabinete a unor persoane de aceeai naionalitate cu comisarul i care provin din structura permanent a Comisiei Europene. Pentru perioada n care ndeplinesc atribuii de cabinet, ei trec din sectorul administrativ n cel politic, urmnd ca apoi s revin la statutul iniial de regul pe o poziie superioar celei de pe care au plecat. 3. Serviciile Fiecare comisar, nconjurat de cabinetul su, are deci responsabiliti ntr-un anumit numr de sectoare de activitate a Comisiei, n limita competenelor acesteia, pentru ndeplinirea crora el are la dispoziie administraia propriu-zis a instituiei. nc de la origine aceast administraie a fost organizat n direcii generale, ele nsele fiind decupate n alte uniti administrative. Pe de alt parte, exist servicii care, dei nu au formal acest titlu, posed un statut echivalent cu cel al direciei generale. Este vorba despre acele servicii care sunt comune celor trei Comuniti originare : Serviciul juridic, Oficiul de statistic, Serviciul de pres i informare, Secretariatul general, Serviciul de interpretare-conferine, Serviciul de traduceri. Dei numrul direciilor generale a rmas relativ constant de-a lungul timpului, numrul serviciilor asimilate a crescut continuu, Comisia fiind liber s procedeze la decupajul administrativ pe care l dorete, atribuind competene pentru fiecare unitate administrativ n funcie de nevoile momentului. Singura limit impus n acest sens de regulamentul interior al Comisiei (articolul 19, paragraful 1) se refer la evitarea suprapunerii de competene ntre diferitele uniti. Cu toat aceast stabilitate a lor, rare sunt direciile generale care s nu fi suferit n timp modificri de structur i competen. Singura excepie veritabil o constituie D.G. II n Afaceri economice i financiare care, raportat la celelalte direcii generale, nu a cunoscut nici o schimbare substanial de la nfiinare i pn astzi. Am putea aduga, eventual, i D.G. VI Agricultura dei aceasta a fost amputat n 1977 de domeniul pescuitului care s-a

constituit ntr-o direcie general separat.[6] Motivele reorganizrilor interne in adesea de constrngeri exterioare care impun Comisiei s fac modificri n gestiunea administrativ. Restructurarea serviciilor se supune deci, poate nu exclusiv dar oricum n bun msur, imperativelor de ordin politic. Regula delicat a respectrii echilibrului geografic (ntre naionaliti) ce apare la atribuirea posturilor de comisari de ctre guvernele statelor membre are incidena nu doar la nivel de portofolii, ci i n componentele acestora, n primul rnd n ceea ce privete direcii le generale. Este semnificativ de constatat c majoritatea restructurrilor sunt operate la intrarea n funciune a unei noi Comisii ori cu ocazia plecrii unui membru i sosirii altuia nou. Pentru argumentarea acestei afirmaii cteva exemple sunt relevante. Se tie c direciile generale au n fruntea lor un funcionar de grad A1 ce are, de regul, o naionalitate diferit de cea a comisarului de care depinde, aceasta pentru pstrarea coeziunii interne a Comisiei i protejrii interesului comunitar[7]. n ciuda acestei reguli cutumiare, noii comisari n orice caz unii dintre ei au luat obiceiul de a se debarasa de directorii generali cu care nu ntrein relaii bune. Pentru a putea face acest lucru ei se bazeaz pe Statutul personalului Comisiei care, n articolul 50, precizeaz c Orice funcionar titular al unui post de grad A1, A2 sau A3 poate fi retras din acel post n interesul serviciului, prin decizia autoritii investite cu puterea de numire n postul respectiv. Aceast retragere nu are caracterul unei sanciuni disciplinare. Plecnd de la ultima precizare, autoritatea investit cu competena de numire i care dorete s scape de un director general devenit jenant va invoca interesul serviciului i va nsoi aceast condiie de o restructurare a direciei generale[8]. Toate aceste reflecii conduc la interogaia privind criteriile n funcie de care o direcie general este considerat mai important dect alta. Un astfel de criteriu ar putea fi vechimea, care d direciei generale o cunoatere excelent asupra propriei sale structuri i mecanisme de administraie comunitar, dar acest criteriu trebuie completat cu un al doilea, cel al coeziunii interne. O direcie general este cu att mai important cu ct este mai eficient, i va fi cu att mai eficient cu ct dispune de o coeziune intern i o coeren mai mare n exercitarea atribuiilor sale. Dac se modific structura unei D.G., acest lucru va afecta negativ coeziunea serviciilor sale care, pentru a-i regsi ritmul de funcionare vor avea nevoie de un timp de adaptare sau chiar vor obliga autoritatea s fac noi modificri, crend astfel un climat de incertitudine ce influeneaz randamentul direciei generale n ansamblul su. Iat de ce restructurrile constituie un impediment pentru coeziunea acestor structuri. Demonstraia per a contrario este dat de exemplul D.G. VI Agricultura care, graie vechimii i coeziunii sale interne apare drept una dintre cele mai importante direcii generale ale Comisiei Europene[9]. n aceast ecuaie un rol important revine i ariei de competene a direciei generale n cauz, acesta fiind cel de-al treilea criteriu pentru aprecierea importanei unei D.G. Cum sectorul agricol joac un rol de prim mn, att sub aspect economic, ct i politic. avem un element suplimentar n favoarea argumentaiei de mai sus. Urmtorul ealon sub direciile generale sunt direciile i apoi unitile, acestea din urm numindu-se i divizii, dac sunt de dimensiuni mai mari din punct de vedere al personalului cu care sunt ncadrate. Fiecare D.G. este, n principiu, structurat n direcii, iar acestea n uniti care constituie elementele de baz ale structurii administraiei comunitare. Acest mod de organizare se subordoneaz la dou reguli generale: pe de o parte, aceea c decupajul administrativ coincide cu gradele funciei publice comunitare, fiecrui grad superior corespunzndu-i o funcie i reciproc[10]; pe de alt parte, fiecare unitate administrativ are atribuit un sector de activitate reprezentnd o parte a unui ansamblu mai vast care constituie competena direciei generale din care face parte. Respectarea acestor reguli asigur interdependena ntre uniti, sentimentul de

participare la realizarea aceluiai scop i coerena carierei de funcionar comunitar. nelegem acum de ce parautarea pe un post de ef de unitate, de exemplu, a unei persoane ce a intrat n structura administraiei Comisiei Europene via cabinetul unui comisar, strnete ntotdeauna reacii adverse din partea funcionarilor de carier care ateapt ani de zile s ocupe un astfel de post. Desigur, un comisar influent i poate impune protejatul n ciuda opoziiei de care vorbeam, dar astfel de intruziuni perturb sistemul. Cteva observaii asupra organizrii Comisiei se impun[11]: prima, evident, este aceea c avem de-a face cu o structur de tip piramidal-ierarhizat, situat ca model undeva ntre organizarea ministerelor francez i german. A doua se refer la incredibilul dozaj ntre naionaliti. n fapt, n interiorul aceleiai direcii regsim cel puin dou naionaliti diferite printre efii de unitate, iar directorii au, ca regul general, o alt naionalitate dect directorul general i provin din dou trei ri diferite. Repartizarea geografic este deci bine asigurat n ierarhia administrativ, dar constituie adesea un obstacol n calea avansrii funcionarului n cariera sa. Din punct de vedere ierarhic, fiecare ef de unitate este responsabil n faa directorului, ansamblul directorilor dnd socoteal directorului general. Acetia din urm au i ei cte un mic cabinet. ntlnim adesea directori generali-adjunci, al cror rol este de a coordona direct una sau mai multe direcii sau uniti de baz i care servesc totodat ca filtru ntre directorul general i serviciile a cror activitate o supervizeaz. Alturi de aceti adjunci pot fi ntlnii asisteni sau consilieri ai directorului general. a cror poziie oscileaz ntre cea a consilierilor tehnici i cea a nsrcinailor de misiune n cabinetele ministeriale franceze. Primii ndeplinesc rolul de confident i de consilier al directorului general ntr-un domeniu ce poate acoperi activitatea mai multor direcii, ceilali sunt nsrcinai cu rezolvarea unor chestiuni particulare ce nu au nimic de-a face cu decupajul funcional al direciei generale. De asemenea, pe lng directorul general mai poate fi ntlnit o persoan ale crei atribuii se apropie de rolul efului de cabinet n sensul francez al termenului, indiferent dac are sau nu acest titlu, i care se afl n fruntea unui secretariat. Compoziia unei direcii generale nu respect ns ntotdeauna o schem-tip dat, ci reflect mai curnd o anumit tendin: aceea de a multiplica numrul de filtre ntre directorul general i direciile subordonate. Numrul direciilor dintr-o D.G. variaz ntre 2, Serviciul comun interpretare-conferine, i 11, D.G. VI Agricultura. Dac lum n calcul institutele de cercetare aflate n rile membre, dar subordonate direct direciei generale de la Bruxelles cea mai mare densitate de directori o ntlnim la D.G. XII tiin, dezvoltare, cercetare, care are 20 de astfel de posturi. Numrul direciilor generale ce poart acest nume este n prezent de 25, dar dac lum n calcul i structurile asimilate acestora ajungem la un total de 35, ceea ce d o imagine asupra uriaului mecanism administrativ pe care l reprezint Comisia European. Un numr prea mare de direcii devine problematic pentru o gestiune eficient, oblignd mai devreme sau mai trziu autoritatea s fac o reorganizare[12]. n fruntea fiecrei direcii se afl un director, de obicei funcionar de grad A2, asistat frecvent de unul sau doi consilieri numii de ctre directori n raport de competen i afiniti. Regsim deci i aici tendina constatat la nivel de director general de constituire n snul serviciilor Comisiei a unei administraii de stat-major. Fiecare director are n subordine un anumit numr de uniti, veriga de baz a decupajului administrativ, al cror numr variaz de la o direcie la alt. efii de unitate sunt de obicei funcionari de grad A3, dar ncepnd cu anul 1991 pot fi i A4 sau chiar A5. O ultim remarc: direciile generale cu competene verticale, adic cele ce rspund de un sector al economiei, au tendina de a angaja mai mult personal i de a-i mri numrul de direcii din subordine, n comparaie cu D.G. cu competene orizontale, excepie fcnd direciile generale de relaii externe care, dei au competene orizontale, sunt bine ncadrate cu personal. Acest fenomen conduce ns inevitabil la o anumit ngreunare a activitii lor n ceea ce privete funcia de concepie. Pentru a

depi impedimentul, a fost ncurajat multiplicarea structurilor orizontale, care au devenit din ce n ce mai frecvente, permind activiti coordonate i eliminnd astfel ntrzierile datorate nesincronizrii. A. Serviciile speciale La origine, acestea erau reprezentate de aa-numitele Task-forces uniti create de ctre Comisie pentru ndeplinirea unor sarcini ad-hoc, ceea ce implic un caracter temporar. Membrii unei Task-force sunt pui la dispoziia acestei structuri pe durata misiunii pentru care a fost creat, lucreaz sub ordinele efului unitii ad-hoc iar desemnarea lor are un caracter personal. Cu alte cuvinte, ei nu reprezint serviciul din care provin, i unde se vor ntoarce dup ncheierea detarii, i nu angajeaz responsabilitatea acestuia n snul unitii Task-force. Putem observa aici echivalena cu administraia naional de misiune ori cu rolul originar al Comisiei Europene, structura fiind determinat de tipul problemei de rezolvat. Prima veritabil Task-force a fost constituit pentru gestionarea negocierilor de aderare la UE a Marii Britanii, Irlandei i Danemarcei. Dup realizarea acestui obiectiv n 1973, ea a continuat s existe n snul serviciilor D.G. I Relaii externe, ntre anii 1973 1977, sub numele de Direcia F Delegaia pentru negocierile de aderare cu Grecia iar din 1977 a devenit cvasi-permanent sub denumirea de Probleme relative la extindere scpnd ierarhiei tradiionale deoarece nu era pus sub autoritatea directorului general, ci a unuia dintre adjuncii si, adjunct subordonat direct unui vicepreedinte al Comisiei[13]. n 1981 i-a schimbat din nou denumirea, devenind Direcia H din cadrul D.G. I i subordonat direct unui comisar. Ulterior a disprut pentru a reaprea la negocierile de admitere n UE a Suediei, Finlandei i Austriei, din 1992. n prezent aceasta a fost din nou activat sub numele de Task-force Largire pentru a conduce negocierile de aderare cu rile central i est-europene, captnd practic statut de direcie general. Un alt exemplu se refer la crearea, cu ani n urm, a unei Task-force denumit Tehnologie de informaie i telecomunicaii care s-a transformat ulterior n ceea ce astzi cunoatem drept Direcia General XIII Telecomunicaii, structurat n direcii i uniti i dirijat de un director general. Spre deosebire ns de Task-force pentru aderri, conceput pentru o problem punctual, apariia D.G. XIII reprezint rspunsul la o problem permanent, sectorul n cauz devenind n ultimii cinci ani unul dintre cele mai active i dinamice domenii de activitate ale Uniunii Europene. Tendina de evoluie a acestor Task-forces de la provizoriu spre permanent este tot o consecin a transformrii Comisiei Europene dintr-o administraie de misiune ntr-una de gestiune, n care accentul este pus pe structurile permanente ce posed n principal competene de coordonare. Vom aborda acum problema unui alt serviciu special foarte important, care are tot rang de direcie general: Secretariatul General al Comisiei Europene. Constatm aici o structur ceva mai complex, cu un secretar general, echivalent ca nivel cu directorul general, asistat de un adjunct i avnd apte direcii n subordine, efii acestora fiind ns azi. asimilai mai curnd directorilor generali-adjunci deoarece ei cumuleaz funciile proprii unui director cu cele de coordonare a mai multor servicii. Importana i diversitatea sarcinilor Secretariatului General, instituie comunitar creat dup modelul naional francez, explic permanena titularilor acestui post. Astfel, din 1946 pn n 1987 n Frana s-au succedat cinci secretari generali ai guvernului, fa de 34 de prim-minitri. La nivelul Comisiei Europene postul a fost ocupat de la origini i pn astzi de doar trei persoane, actualul secretar general fiind numit, dup ce predecesorul su s-a pensionat pentru limit de vrst. Similitudinea dintre cele dou structuri merge ns mai departe i ine de funciile acestora. Dac ncercm s schematizm rolul secretariatului general n guvernul francez, putem spune c are sarcina de a pregti ordinea de zi a executivului, de convocare a guvernului i de a asigura secretariatul consiliului de minitri i a instanelor interministeriale, de publicare a textelor legislative emanate de la guvern, precum i de organizare a relaiilor dintre primul-ministru i parlament.

Este uor de observat c funciile Secretariatului General al Comisiei Europene sunt calculate i transpuse plecnd de la acest model. B. Serviciile generale Prin servicii generale nelegem aproape exclusiv direciile generale din cadrul Comisiei Europene. Direcia general este un ansamblu ierarhizat, cu o structur piramidal, a crei autoritate administrativ suprem este un director general care rspunde, la rndul su, n faa unuia sau mai muli comisari pentru activitatea serviciilor ce-i sunt subordonate. n revan, nu exist ierarhie ntre direciile generale, toate posednd un statut egal. Aceast situaie, normal pentru o administraie central, pune ns probleme de conflict de competene, coordonare i proceduri de arbitraj ntre diferitele direcii generale. Ca regul general, toate relaiile cu inciden juridic ori care marcheaz o etap n procesul de adoptare a unui act comunitar dintre o D.G. i alte structuri de acelai nivel, sunt de competena directorului general. Cu alte cuvinte, din punct de vedere legal problemele de coordonare ntre servicii in de vrful piramidei. Nu toate direciile generale exercit ns aceleai funcii, fr a mai vorbi, bineneles, de domeniile de competene diferite. Anumite D.G. cumuleaz un rol de concepie cu unul de gestiune, altele sunt limitate doar la primul tip de activitate[14]. n cadrul primului tip, ce altur funcia de reglementare cu cea de gestiune, trebuie distins ntre direciile generale care se bazeaz pe administraiile naionale ale rilor membre UE pentru a-i putea aplica reglementrile[15], i cele care dispun de un corp propriu de funcionari comunitari pentru a asigura implementarea actelor normative pe care le eman[16]. Este evident c acestea din urma vor beneficia de o mai mare autonomie n funcionare pentru c eficiena lor nu depinde dect de ele nsele. Ct privete direciile generale ce posed doar funcie normativ, serviciile acestora trebuie s respecte directivele directorului general, dar sunt libere s ajung la finalitatea cerut aa cum cred ele de cuviin, deoarece nu primesc ordine din exterior. Exist, desigur, un anumit numr de reguli interne de cooperare ce le sunt impuse serviciilor de o manier general, ns ele sunt aplicabile doar dac unitile administrative n cauz doresc s fac recurs la anumite proceduri pe care le pot la fel de bine ocoli. n fapt, nu putem identifica o procedur de consultare obligatorie ntre servicii. n consecin i n ciuda eforturilor colegiului Comisiei, activitatea serviciilor n materie de concepie de texte normative este doar n mod excepional rezultatul concertrii ntre servicii, fiind de regul rodul direciei generale ce are dosarul principal al problemei (chef de file) celelalte structuri administrative implicate dndu-i doar avizul pe textul deja elaborat. Independena de care structurile Comisiei Europene se bucur este responsabil n bun msur pentru aceast situaie, deoarece ea nu favorizeaz un spirit de cooperare ce solicit un efort suplimentar din partea serviciilor. Pentru a estompa aceast deficien Comisia a creat o obinuin n a constitui grupuri inter-servicii dotate cu o structur provizorie real. Preedintele unui astfel de grup este n general un funcionar aparinnd direciei generale chef de file. El este asistat de un secretariat, iar orice modificare intervenit n structura grupului se nregistreaz la unitatea pentru coordonare intern din cadrul Direciei C a Secretariatului General al Comisiei. De menionat c un director general nu are, de obicei, nici timpul necesar i nici dorina s participe la elaborarea documentelor, el concentrndu-se asupra rolului de a apra interesele propriei direcii generale n faa comisarului su i, mai ales, vis-a-vis de alte D.G. i de cabinetele de care acestea din urm depind. Aceast diviziune a muncii presupune deci existena unor relaii de ncredere ntre directorul general i colaboratorii si. Nu rare sunt ns situaiile cnd serviciile administrative, n special n cazul coordonrii inter-servicii i n ciuda msurilor de care am vorbit, nu cad de acord asupra unor chestiuni tehnice. Consecina este trimiterea dosarului la ealonul superior, adic la nivelul politic. Am analizat pe scurt competenele normative i de gestiune ale serviciilor generale.

Comisia European posed ns i putere de supraveghere i sanciune. Din acest punct de vedere putem distinge ntre supravegherea exercitat n chiar interiorul Comisiei i cea extern, fcut asupra administraiilor naionale din statele membre. De o manier general, Secretariatul General al Comisiei ajutat de ctre Serviciul Juridic joac un rol esenial i primordial n ceea ce privete respectarea procedurilor interne i de drept comunitar n snul serviciilor. Este vorba de o funcie extrem de important care tinde s plaseze Secretariatul General n vrful ierarhiei administrative. Dar acesta joac un rol major i n supravegherea de ctre Comisie a actorilor externi, caz n care apare pe post de instan centrala de aciune i coordonare. O coroborare a celor dou prezentri fcute structurii Comisiei Europene (static i dinamic) permite constatarea c, dei egalitatea ntre servicii este ridicat la rang de principiu, unele servicii sunt mai egale dect altele[17]. Aceast superioritate se datoreaz n primul rnd faptului c sunt anumite servicii care dein puterea de a pune n aplicare competene importante ale Comisiei, rezultate din transferul acestora de la nivelul naional la cel comunitar. Aceste servicii beneficiaz deci de atribuii importante definite n mod normal de ctre un nivel superior, ceea ce le face s apar ca privilegiate n raport cu alte uniti administrative de acelai nivel formal. Faptul c se opteaz tot mai mult pentru o structur cu competene verticale favorizeaz dezvoltarea unor astfel de situaii, punnd ntr-o postur avantajoas serviciile compuse n ntregime din funcionari europeni. Pe de alt parte, consecin a absenei unei structuri de coordonare la nivelul serviciilor direciei generale, aparatul administrativ propriu-zis pierde din putere n profitul suprastructurii politice comunitare la care se apeleaz adesea pentru arbitraj. Seciunea a II-a. Secretariatul General, Directoratele Generale i Serviciile subordonate Comisiei Europene de sub Preedinia lui Romano Prodi Comisia are n subordine 36 de Directorate Generale i Servicii Specializate, fiecare condus de ctre un Director General dup cum urmeaz[18]: Directoratul General privind Relaiile Externe este condus de ctre Guy Legras i este n strns colaborare cu naltul Reprezentant al Uniunii Europene pentru Politic Extern i de Securitate, Javier Solana. Atribuiile specifice acestui directorat sunt: - relaiile cu statele nemembre ale UE; - reconstrucia Kosovo; - programul TACIS[19]; - relaiile cu organizaiile internaionale, cum ar fi ONU, NATO, OSCE, Consiliul Europei etc; - administrarea a mai mult de 120 de delegaii ale Comisiei europene n statele lumii. Directoratul General privind Afaceri economice i financiare se afl sub autoritatea comisarului Pedro Solbes Mira i este condus de ctre Klaus Regling. Activeaz n urmtoarele domenii[20]: studii i cercetri economice, monitorizarea economiei statelor membre, monitorizarea zonei euro, analizarea i dialogul cu rile aflate n proces de aderare, relaii cu rile nemembre UE i cu organizaiile internaionale cu profil economic i financiar, evaluare economic, analiz economic asupra pieelor financiare i micrilor de capital. Una din principalele activiti pe care le-a avut i le are n ultimii ani acest Directorat General este aceea a pregtirii i implementrii Uniunii Economice i Monetare. Sub autoritatea comisarului Mario Monti, Directoratul General al Concurenei are ca scop stabilirea i implementarea unei politici coerente n domeniul concurenei. Directoratul are n frunte pe Alexander Schaub. Principalele arii de activitate sunt: supravegherea ndeplinirii legislaiei anti-trust europene[21], controlul unificrilor n domeniul economic[22], liberalizare i intervenia statului[23] i ajutorul de stat[24]. Trebuie subliniat i faptul c acest Directorat General are competene i pe plan internaional, n parteneriatul UE cu statele dezvoltate industrial ale lumii i prin consilierea statelor din Centrul i Estul Europei. Directoratul General pentru Fora de Munc i Afaceri Sociale se afl sub autoritatea

comisarului Diamantopoulou i este condus de ctre Odile Quintin are ca scop promovarea unui Model Social European, modern i inovator care s duc la mai multe i mai bune locuri de munc precum i la o societate bazat pe egalitatea anselor. Principalele domenii de activitate sunt: politica n domeniul angajrii forei de munc, dezvoltarea dialogului social, protecia social, integrarea social, egalitatea ntre femei i brbai precum i egalitatea anselor i lupta mpotriva discriminrii. Acest Directorat General este responsabil i pentru monitorizarea bunei desfurri a Strategiei Europene asupra Forei de Munc, este managerul Fondului Social European[25], precum i n alte arii problematicii forei de munc. Directoratul General al Pescuitului se afl sub autoritatea Comisarului Franz Fischler i este condus de ctre Steffen Smidt. Este responsabil pentru politica comun de pescuit, care acoper toate domeniile pescuitului, cum ar fi managementul resurselor acvatice, procesarea i comercializarea lor[26]. Principalele domenii de activitate sunt: conservarea i managementul resurselor marine, relaiile i acordurile cu rile nemembre UE i organizaiile internaionale, msuri structurale i organizarea pieii comune a petelui i a altor produse acvamarine. Directoratul General dezvolt n prezent un vast program de cercetare n domeniul resurselor i a managementului acestora. Informarea i chiar cooperarea n diverse arii cu organizaiile neguvernamentale este un alt obiectiv al acestui Directorat General. Directoratul General pentru Administraie i Personal este condus de ctre Reichenbach Horst. Principalele domenii de activitate sunt: - alocarea resurselor umane; - coordonarea, consilierea i procurarea de asisten personalului departamentelor generale; - asigurarea celorlalte departamente ale Comisiei cu personalul de care au nevoie prin organizarea de concursuri, alte proceduri de selecie i administrnd recrutarea i procedurile de numire n cadrul structurii Comisiei; - supravegherea respectrii de ctre personal a Regulamentelor de personal; - evaluarea i monitorizarea procesului de descentralizare administrativ; - administrarea i achiziionarea bunurilor mobile i imobile ale Comisiei; - administrarea serviciilor de transport, pot, printare i de aprovizionare a birourilor; - coordonarea folosirii tehnologiei informaionale n Comisie precum i meninerea unui climat informaional coerent cu dezvoltarea tehnologiilor i resursele avute la dispoziie; - politica de personal, respectiv dialogul social cu reprezentanii personalului, supravegherea dezvoltrii carierei, mobiliti personalului i promovrii acestuia, organizarea instruirii personalului, plata drepturilor financiare ale acestuia, informarea lui etc; - crearea unui bun climat la locul de munc n concordan cu cerinele de igien, sntate i siguran. Directoratul General al Justiiei i Afacerilor Interne este condus de ctre Adrian Fortescue i are ca principalele obiective ca n cadrul UE: - populaia cetenii europeni s fie liberi s fac i s spun ceea ce vor, s triasc i s munceasc acolo unde doresc, s cltoreasc unde i cnd vor i s poat activa liber n domeniul afacerilor; - populaia s fie n siguran fa de persecuia statului sau de ctre criminalitate; - populaia s se bucure de privilegiile, protecia i obligaiile ce rezult din faptul de a tri sub domnia legii. Directoratul General al Pieei Interne este condus de ctre John F. Mogg i are ca principale domenii de aciune: reformele economice i procesul de integrare, dialogul cu cetenii i sectorul afacerilor[27], supravegherea liberei circulaii a plilor i capitalurilor[28], monitorizarea liberei circulaii a bunurilor, serviciilor, persoanelor. Directoratul General are responsabiliti i n domeniul extern prin participarea la procesul de monitorizare a statelor candidate la integrare n UE precum i prin asigurarea relaiilor cu principalii parteneri economici externi.

Directoratul General pentru Cercetare se afl sub autoritatea comisarului Phillppe Busquin i este condus de ctre Achilleas Mitsos iar misiunile acestui Directorat General sunt urmtoarele: - dezvoltarea politicii Uniunii Europene n domeniul cercetrii i a dezvoltrii tehnologice i astfel s contribuie la competitivitatea pe plan internaional a industriei UE; - coordonarea activitilor de cercetare de la nivel comunitar cu cele de la nivelul statelor membre; - s ofere suport i celorlalte activiti comunitare, cum ar fi n domeniul mediului, snti, energiei, dezvoltrii regionale etc; - promovarea unei mai bune nelegeri a rolului tiinei n societatea modern i stimularea unei dezbateri publice asupra problematicii legate de domeniul cercetrii la nivel european. Principalul instrument uzitat de Directoratul General al Cercetrii n atingerea obiectivelor este Programul Cadru multi-anual care ajut la organizarea suportului financiar necesar cooperrii n acest domeniu ntre universiti, centre de cercetare i industrie[29]. Directoratul General pentru Agricultur se afl sub autoritatea comisarului Franz Fischler i este condus de ctre Jos Manuel Silva Rodriguez. Principalul scop pe care l are de ndeplinit este dezvoltarea agriculturii i a zonelor rurale, aceasta din urm mpreun cu alte Directorate Generale care sunt responsabile pentru politici structurale. Domeniile principale de activitate sunt: msuri de pia, dezvoltarea rural, politici de mediu i privind fondul forestier precum i n relaiile internaionale cu implicaii n domeniul agriculturii. Directoratul General pentru Politic Regional se afl sub autoritatea comisarului Michel Barnier i este condus de ctre Guy Crauser. Acest Directorat General este responsabil pentru msurile luate n favoarea regiunilor defavorizate din UE[30]. O importan deosebit o are acest Directorat General prin gestionarea a trei fonduri majore ale UE: - Fondul European de Dezvoltare Regional care cuprinde toate cele 15 state membre UE; - Fondul de Coeziune prin care se asist proiectele n domeniul mediului i transportului din 4 din rile membre UE care se afl sub media european la nivelul economic[31]; - ISPA[32]. Directoratul General pentru Buget este condus de ctre Jean-Paul Mingasson i are ca obiective de ndeplinit: - organizarea cadrului anual pentru buget precum i regulile bugetare; - promovarea unui management sntos al finanelor departamentelor Comisiei; - garantarea procedurilor anuale bugetare precum i alocarea resurselor ntre departamentele Comisiei; - implementarea bugetului corect i la nivelul veniturilor precum i al cheltuielilor. Directoratul General pentru Mediu se afl sub autoritatea comisarului Margot Wallstrm i este condus de ctre James Currie. Acest Directorat General activeaz n urmtoarele domenii: supravegherea calitii mediului i a resurselor naturale, impactul mediului asupra snti, relaia dintre mediu i industrie, precum i pe plan internaional n relaiile cu alte state precum i organizaii internaionale cu interese n domeniul proteciei mediului. Directoratul General pentru Energie i Transport este condus de ctre F. Lamoureux. Are ca domenii de activitate: reeaua transeuropean de transport a energiei, energiile convenionale, noile energii, transportul aerian, naval, cel de la sol i cel urban. Uniunea Vamal i de Taxe este condus de Directorul General M. Vanden Abeele i are rolul s menin i s apere cadrul vamal al UE prin aplicarea uniform a nomenclatorului i regulilor originare. n acest sens, acest Directorat General administreaz i controleaz aplicarea Codului Vamal i se asigur c administraia

vamal a statelor membre duce la ndeplinire sarcinile caracteristice acestui domeniu ca i cum ar exista o singur administraie n domeniu. n legtur cu taxele, acest Directorat se asigur c legea comunitar este respectat n ordinea implementrii pieei comune i a construciei uniunii economice i monetare[33]. Directoratul General pentru Dezvoltare este condus de ctre Jacobus Richelle. Acest directorat general are ca principal misiune ajutarea pe plan economic a rilor n curs dezvoltare[34]. Implicarea acestuia se face n coordonare cu propriile programe ale statelor membre UE n acest domeniu i pe ct este posibil cu principalii donatori internaionali, de exemplu FMI, Banca Mondial etc. Directoratul General pentru Integrarea European (Lrgire) este condus de ctre Eneko Lanbaduru Illarramendi[35]. Directoratul General pentru Comer este condus de ctre Peter Mogens Carl i are ca principal scop[36] conducerea politicii comerciale comunitare conform directivelor coninute n art. 133 TCE. Domeniile n care se implic acest Directorat General sunt: - pe baza unor analize de calitate s defineasc interesele de comer ale UE n termeni ofensivi dar i defensivi; - s negocieze, ori de cte ori interesele UE o cere, acorduri bi i multilaterale cu alte state n domeniului comerului, pe baza directivelor de negociere propuse de Comisie i aprobate de Consiliu; - monitorizarea aplicrii tratatelor semnate n domeniul comercial i utilizarea cadrului normativ a Organizaiei Mondiale a Comerului pentru rezolvarea unor eventuale dispute; - monitorizarea politicilor interne i externe ale Comunitilor n legtur cu politica de comer precum i a investiiilor externe; - furnizarea publicului larg a date privind activitatea sa precum i consultarea diferitelor grupuri de interese, ale oamenilor de afaceri, a societii civile, n legtur cu politicile viitoare n acest domeniu. EUROSTAT are ca misiune furnizarea de statistici de calitate i impariale Uniunii Europene. Din 1958 a devenit Directorat General al Comisiei n prezent fiind condus de ctre Directorul General Yves Franchet. n prezent cteva din domeniile de activitate ale lui au luat un avnt neexistent cu un deceniu n urm. n acest sens se poate da exemplul colectarea de date pentru Uniunea Economic i Monetar sau dezvoltarea sistemelor de statistic n statele candidate la aderare. Totui principalul rol al EUROSTAT-ului rmne procesarea i publicarea informaiilor statistice la nivelul UE[37] mprite pe mai multe domenii, cum ar fi: economic i de convergen monetar, social i regional, agricultur i protecia mediului etc. Trebuie subliniat c acest organism nu culege datele folosite el nsui ci le preia de la organizaiile din acest domeniu din fiecare stat membru. Directoratul General pentru Sntate i Protecia Consumatorului este condus de ctre Robert Coleman i are ca misiune introducerea unui nivel ridicat de protecie a sntii, securitii i interesului economic al consumatorului precum i a sntii populaiei la nivelul UE. Principalele domenii n care se implic sunt: - propunerea i monitorizarea legislaiei n domeniul veterinar, fitosanitar, protejrii consumatorului i a sntii; - organizarea de comitete tiinifice care s studieze problematica legat de sntate i protecia consumatorului; - organizarea de inspecii la nivelul UE pentru verificarea ndeplinirii de ctre alimente a standardelor n vigoare; - evaluarea posibilelor riscuri pentru sntatea consumatorilor pe termen lung; - asigurarea c interesul consumatorului este luat n considerare n politicile pe diverse planuri la nivel comunitar, precum i ajutarea organizaiilor de protecie a consumatorilor s se implice mai mult n procesul de luare a deciziilor la nivel comunitar; - promovarea de aciuni pentru mbuntirea sntii populaiei UE i prevenirea mbolnvirilor.

Directoratul General al Controlului Financiar este condus de ctre Edith Kitzmantel i are ca principal misiune furnizarea de servicii de audit financiar politicilor comunitare precum i monitorizarea din acest punct de vedere a activitilor comunitare i raportarea rezultatelor Comisiei. Spre deosebire de celelalte Directorate Generale acesta nu este direct subordonat unui comisar ci se afl sub directa autoritate a Comisiei. Directoratul General a instituit o strns colaborare cu 14 din rile membre n mprtirea metodelor de audit precum i n planificare n acest domeniu. Directoratul General al Presei i Comunicailor se afl sub autoritatea Preedintelui Comisiei Europene Romano Prodi fiind condus de ctre Jonathan Faull[38] i are misiunea s: - informeze presa despre politicile puse n practic de Comisie; - se asigure c mesajele Comisiei sunt redactate n mod profesionist i reflectnd ct mai clar i accesibil ideile ce le cuprind. Directoratul General cuprinde Serviciul de Pres i Comunicaii[39], Europa prin Satelit[40], Biblioteca audio-vizual[41], web-site-ul EUROPA[42] i reprezentane ale Comisiei n cele 15 state membre UE. Directoratul General al Culturii i Educaiei este condus de ctre Nikolaus Van Dre Pas i are ca domenii de activitate: educaia, formarea vocaional, cultur, audiovizual i sport, tineret, societatea civil i comunicaii. Directoratul General pentru ntreprinderi este condus de ctre Fabio Colasanti. Misiunea acestui Directorat General se adreseaz ntregului mediu de afaceri i privete ntrirea competitivitii ntreprinderilor, precum i dezvoltarea lor ntr-un mod care este compatibil cu dezvoltarea susinut a UE. Astfel, domeniile de activitate n care se implic sunt: - completarea i managementul Pieei Unice pentru produse[43]; - mbuntirea mediului de afaceri[44]; - inovarea unor programe cadru deja existente ori promovarea a altora noi; - analizarea pe baze permanente a trendului i structurii pieei comunitare[45], precum i colaborarea cu ntreprinderile mici i mijlocii; - colaborarea cu rile candidate pentru implementarea n acestea a acquis-ului comunitar cu impact n domeniul ntreprinderilor. Directoratul general pentru o Societate Informatizat este condus de Robert Verrue i are ca misiuni principale: - pregtirea analizelor economice, politice i sociale necesare pentru aplicarea unei politici de creare a societii informatizat la nivel UE; - elaborarea instrumentelor comunitare care vor pune n practic programul informaional la nivelul UE. Centrul Unit de Cercetare este un laborator de cercetare tiinific i tehnic care face parte integrant din Comisia European i este condus de ctre Finbarr Mcsweeney. Este un Directorat General care furnizeaz consilierea tiinific i know-how-ul tehnic trebuincios politicilor comunitare. Biroul European Anti-Fraud este condus de ctre Directorul General Franz-Hermann Brner. Agenia de Aprovizionare EUROATOM este condus de Directorul General Michael Goppel[46]. Protecia EUROATOM este condus de Directorul Christian Waeterloos. Grupul de Consilieri Politici este condus de ctre Directorul Ricardo Levi i furnizeaz sfaturi regulate, impariale i informate Preedintelui Comisiei precum i comisarilor asupra problemelor ce in de politica viitoare a Uniunii Europene. Este un serviciu intern al Comisiei Europene care rspunde direct de Preedintele Comisiei. Rolul consilierilor este de a se concentra asupra problemelor multi-disciplinare i care tind s aib un orizont mai lung de timp dect cele cu care se confrunt n mod uzual Comisia. n mod obinuit aceste probleme au mai multe dimensiuni, cum ar fi dimensiunea politic, instituional, economic, social, tiinific, tehnologic etc. Datorit faptului c multe din politicile UE sunt prevzute s fie implementate ntr-un

termen ndeprtat de timp, precum i a faptului c o decizie luat n prezent are efecte ireversibile pentru viitoarele decizii, o perspectiv pe termen lung este de dorit a se avea n vedere. n principiu rolul acestor consilieri este acela a unui catalizator pentru noile idei i tendine de la nivelul UE. n direcia eforturilor fcute pentru reformarea managementului ajutorului extern, Comisia a instituit de la 1 ianuarie 2001 Oficiul Comun al Ajutorului European condus de ctre Directorul General Giorgio Bonacci. Misiunea acestuia este de a implementa instrumentele de ajutor extern ale Comisiei Europene care sunt fondate pe bugetul Comisiei Europene i pe Fondul de Dezvoltare European. El nu se ocup de programele de ajutor de pre-aderare[47]. Oficiul este responsabil pentru toate fazele ciclului proiectelor ceea ce asigur ducerea la ndeplinire a programelor stabilite de Directoratul General al Dezvoltrii i Directoratul General al Relaiilor Externe i aprobate de Comisie. Serviciul Legal este condus de ctre Directorul General Michel Petite i furnizeaz asisten specializat n domeniul juridic Comisiei precum i tuturor departamentelor acesteia. Serviciul este consultat naintea oricrei iniiative a Comisiei i opinia sa este prezentat ntregii Comisii. Serviciul poate aciona ca un agent de sine stttor al Comisiei n relaiile cu Curtea de Justiie, Tribunalul de Prim Instan, sau chiar fa de Organizaia Mondial a Comerului. Datorit rolului su important, Serviciul se afl sub directa autoritate a Preedintelui Comisiei. Directorul General al Serviciului asist la edinele sptmnale ale Comisiei. Serviciul de Traduceri este condus de ctre Directorul General Brian McCluskey. Serviciul Unit de Interpretri i Conferine este condus de ctre Marco Benedetti. Biroul de Ajutor Umanitar este condus de ctre Directorul Costanza Adinolfi i are ca principal scop oferirea de ajutor victimelor dezastrelor naturale i a conflictelor armate din afara UE. Ajutorul este prevzut s mearg direct ctre cei aflai n nevoie, indiferent de ras, religie sau convingere politic a acestora. Ajutorul poate fi format din bunuri cum ar fi alimente, medicamente i alte materiale sanitare, combustibili, dar i din servicii, ca de exemplu tratamente medicale, purificri ale apei i ajutor logistic[48]. Totui, Biroul duce la ndeplinire i alte misiuni, cum ar fi: - studii de fezabilitate pentru operaiunile umanitare desfurate; - monitorizeaz proiectele umanitare; - promoveaz i coordoneaz msuri de prevenire a dezastrelor prin instruirea de specialiti, ntrind instituiile promovnd proiecte pilot n acest sens; - informarea publicului larg cu problemele de ordin umanitar. Biroul pentru Publicaiile Oficiale ale Comunitilor Europene este condus de ctre Directorul General Thomas L. Cranfield. Secretariatul General este condus de ctre Secretarul General David OSullivan[49]. Acesta are n subordine mai multe departamente printre care pot fi citate cele care se ocup cu: - registrul; - simplificarea metodelor de lucru i procedurilor; - coordonarea programelor i politicilor; - relaiile cu Consiliul; - relaiile cu Parlamentul European, Avocatul Poporului (Ombudsman) European, Comitetul Economic i Social, precum i Comitetul Regiunilor; - resurse i probleme generale. Secretariatul General raporteaz direct Preedintelui Comisiei. Unul din principalele scopuri ale Secretariatului General este s vegheze la respectarea principiului responsabilitii colective. Serviciul de Audit Intern este condus de ctre Directorul General Julius Muis. Numrul Directoratelor Generale, precum i mprirea lor pe domenii de activitate nu sunt fixe, ci se pot modifica de la o etap la alta[50]. Seciunea a III-a. Funcionarea Comisiei Europene Comisia se ntrunete odat pe sptmn pentru a adopta propuneri precum i pentru

a lua deciziile ce se impun la momentul respectiv. Cnd este nevoie, Comisia poate ine edine extraordinare. La ntlnire fiecare problem este prezentat de ctre comisarul n a crui responsabilitate intr. Decizia se ia cu votul majoritii i odat adoptat ea devine decizie comun a Comisiei. Pe lng personalul directoratelor generale pentru care sunt responsabili, fiecare comisar are propriul cabinet particular. Acesta cuprinde ase oficiali care servesc ca o punte de legtur ntre comisar i directoratele generale din subordine. Dar ei au pe de alt parte i atribuiile unor ochi i urechi ai comisarului n problemele de care acesta se intereseaz. Funcionarea oricrei administraii presupune existena unor reguli n acest sens. n cazul de fa, prin reguli de funcionare nelegem regulile interne din cadrul Comisiei Europene, excluzndu-le pe acelea care reglementeaz raporturile acesteia cu ale structuri, deoarece studiul se concentreaz pe analiza acestei instituii. Accentul va fi pus pe activitatea de policy-making, adic pe participarea Comisiei la funcia normativ. Din acest punct de vedere, se tie c orice text normativ cu caracter definitiv trebuie s fi obinut n prealabil, obligatoriu, acordul colegiului comisarilor. Aceasta este regula de baz. Este ns necesar s adugm c adoptarea textelor urmeaz anumite proceduri i poate suferi cteva derogri. Adoptarea unui text de ctre Comisie n edin urmeaz procedura prevzut n articolul 2 din Regulamentul interior i are loc dac ntrunete sprijinul a cel puin 11 din cei 20 de comisari (majoritatea simpl). Dar aceast eventual adoptare presupune intervenia prealabil a mai multor niveluri ale structurii administrative. Mai nti proiectul de act normativ trebuie s fi primit libera trecere din partea Serviciului Juridic care asigur conformitatea textului cu ordinea juridic comunitar. El intr apoi n minile juritilor-revizori ai aceluiai serviciu pentru verificarea concordanei terminologiei juridice a viitoarei norme n toate cele 11 limbi oficiale ale Uniunii Europene. n cazul n care o propunere necesit avizul mai multor D.G., pentru a putea fi nscris pe ordinea de zi a colegiului Comisiei, direcia general chef de file distribuie n prealabil proiectul i celorlalte servicii interesate, precum i cabinetelor comisarilor corespondeni. Comisia se reunete, n principiu, n fiecare miercuri, dar continu i joi dac este necesar, n formula sa colegial, pentru a se pronuna asupra textelor incluse pe ordinea de zi spre adoptare. Dac reuniunile plenare rmn regul, exist ns i reuniuni ale unor grupuri de membri, al cror obiectiv este de a scuti Comisia de dosarele ce pot fi pregtite n afara colegiului, dar care necesit totui dezbatere la nivel de comisari. Pentru a facilita activitatea Comisiei, pe lng procedura oral n edina plenar au mai fost puse la punct alte dou modaliti de luare a deciziei: procedura de abilitare i procedura scris. Procedura de abilitare are rolul de a scuti colegiul Comisiei s ia decizii n materii n care marja de apreciere este foarte redus i nu prezint dificulti politice. Astfel, conform articolului 27 din Regulamentul interior, Comisia poate abilita pe membrii si s ia, n numele i sub controlul su, msuri de gestiune sau de administrare clar definite, cu condiia c principiul responsabilitii colegiale s fie respectat. n aceast privin Secretariatul General joac un rol important de gref i de control al procedurii. Cealalt procedur amintit, cea scris, este un mecanism ce permite Comisiei s ia decizii n probleme ce nu necesit o discuie n cursul reuniunii sale sptmnale i care nu sunt acoperite nici de procedura de abilitare. Procedura scris este folosit atunci cnd direciile generale i celelalte servicii implicate au ajuns n prealabil la un acord asupra problemei n cauz, iar Serviciul Juridic i-a dat avizul favorabil pe proiectul de text. Acesta este apoi difuzat, prin grija Secretariatului General, membrilor Comisiei i se consider aprobat dac pn la sfritul unui interval de timp indicat n nota ce nsoete documentaia nici un membru al Comisiei nu a formulat rezerve. Din cele expuse reiese clar rolul de deliberare i decizie al Comisiei, rol aprioric i cu

att mai exclusiv cu ct chestiunea este mai politic. Cabinetele comisarilor cumuleaz funcii de pregtire a dosarelor, de negociere ntre ele i cu serviciile, dar au i un rol echivalent pn la un punct cu cel al COREPER pe lng Consiliul UE[51]. Secretariatul General este prezent peste tot, ia toate nivelurile i i asum un rol coordonator, de supraveghere administrativ i de mediator. Pe de alt parte, odat cu depirea epocii cnd era o administraie de misiune, volumul de probleme crora Comisia trebuie s le gseasc rezolvare face necesar pregtirea dosarelor de ctre direciile generale nainte de a fi prezentate colegiului. n acest context este evident c fr existena unor servicii administrative eficiente, care s efectueze cea mai mare parte din activiti instituiei. Comisia n-ar putea s-i duc la ndeplinire sarcinile ce-i sunt atribuite prin Tratat. Trebuie ns precizat c rolul serviciilor este mai mult sau mai puin primordial dup cum proiectul de act normativ are un caracter politic sau unul tehnic. n primul caz, colegiul n ansamblu sau comisarii implicai direct i cabinetele lor vor juca un rol mai activ n pregtirea textelor. Din contr, cnd avem dea face cu propuneri ce au un caracter tehnic ori cnd este vorba de acte de execuie. serviciile sunt cele care au contribuia hotrtoare. n ambele situaii ns, definirea prioritilor se face la nivel politic, dei direciile generale au posibilitatea s-i prezinte argumentele n favoarea i a altor puncte pe care le doresc introduse n programul Comisiei. Aa cum am menionat, directorii generali i adjuncii lor au din ce n ce mai mult tendina de a nu participa la activitatea de elaborare pe fond a documentelor ce ajung pe masa Comisiei, activitatea acestora limitndu-se adesea la arbitraj i la luri de poziie n favoarea serviciilor subordonate, n relaiile cu cabinetul comisarului precum i cu alte D.G. Aceast dezvoltare a unei administraii de stat-major n jurul directorului general reprezint un semn al evoluiei funciei. Relaiile personale ntre responsabilii direciilor sau ai unitilor i directorul general tind s se situeze de acum ncolo la nivelul adjuncilor acestuia. Vrful devine din ce n ce mai inaccesibil i de aceea munca de pregtire a deciziei se va efectua n snul direciilor. Ct despre activitatea serviciilor, odat fixate calendarul i prioritile, acestea sunt libere s-i organizeze munca aa cum cred ele de cuviin. cu singura condiie s fie vorba de o activitate pur intern. ndat ce apar probleme exterioare, exist proceduri care trebuie urmate i care reglementeaz coordonarea inter-servicii i raporturile pe care acestea le ntrein cu lumea exterioar. Realitatea este c dosarele pe care serviciile Comisiei sunt chemate s le trateze nu solicit dect rareori o singur competen, n marea majoritate a cazurilor fiind implicate, fie mai multe servicii din cadrul aceleiai direcii, fie alte direcii sau direcii generale. Probleme de coordonare n snul unei direcii sunt rar constatate, cci decupajul administrativ face ca eventualele conflicte de competen s apar cu titlu de excepie la acest nivel, iar dac totui se ivesc, ele sunt tranate de ctre director sau, admind c conflictul exist ntre dou direcii din cadrul aceleiai D.G., de ctre directorul general. Veritabilele probleme de coordonare inter-servicii se nasc ns atunci cnd cele dou servicii ce-i declar simultan competena nu au aceeai autoritate ierarhic comun. Fenomenul cel mai ngrijortor generat de deficienele n cooperarea ntre servicii l constituie ignorana reciproc cu care se trateaz serviciile. n aceste condiii, este dificil s vorbeti de coordonare fr s tii dac ea este necesar sau nu. Comisia i-a atenionat direciile generale n acest sens, ns nencrederea sau simpla neglijen, ori poate chiar ignorarea acestor chestiuni au fcut ca problema coordonrii inter-servicii s nu fie nc complet rezolvat, cu toate c exist o procedur particular ce poate fi utilizat n astfel de situaii: cea a grupurilor inter-servicii. Aceste grupuri pot fi permanente sau ad-hoc, n funcie de specificul cazului de rezolvat. Ele nu pot fi create dect prin decizia Comisiei (n sensul de colegiu) i posed o structur ce le este proprie (preedinte, secretariat. membri). Singura dorin exprimat de Comisie la adresa lor este c, n situaia n care soluia de compromis nu poate fi obinut la acest nivel. documentul pe care serviciul chef de file pentru problema aflat n disput l va

transmite pe cale ierarhic colegiului de comisari s fie suficient de explicit n privina motivelor imposibilitii de a ine cont de opiniile celorlalte servicii i s prezinte cteva alternative obiective. n ultimii ani, Comisia s-a consultat cu 235 de comitete cu compoziie variabil, care au sprijinit-o n elaborarea i aplicarea politicilor comunitare, cum ar fi de exemplu: Comitetul de politic economic, Comitetul consultativ al consumatorilor, Comitetul consultativ pentru securitatea, igiena i protecia sntii la locul de munc, Comitetul consultativ al barourilor, Comitetul consultativ al locurilor de munc[52]. Adresa Comisiei Europene este Rue de la Loi 200, B-1049 Brussels. [1] Ion Jinga, op. cit., p. 113. [2] ncepnd ns cu perioada n care Comisia a fost condus de Jacques Delors cabinetul preedintelui a fost extins, ajungndu-se chiar un numr de zece consilieri. [3] Ion Jinga, op. cit., p. 116. [4] De la A8 la A4 ; A3, A2 i A1 sunt rezervate funciilor politice, iar ocuparea lor se face prin numire. [5] Pe care le-am prezentat detaliat n Capitolul II, Seciunea I, pct. 5 al Lucrrii de fa. [6] Ion Jinga, op. cit., p. 119-120. [7] Exist ns i o explicaie mai prozaic a cutumei: mpiedicarea formrii unor clanuri naionale pe piramida ierarhic. [8] Este interesant de notat coincidena dintre anumite evenimente politice i restructurrile din interiorul Comisiei Europene. Astfel, 1973 este anul n care Marea Britanie, Irlanda i Danemarca au aderat la Comunitile Europene. n acelai an preedinia Comisiei a fost preluat de un francez, moment n care D.G. VI1I Dezvoltare i cooperare (denumirea de atunci) i-a extins competenele prin preluarea unei pri din atribuiile D.G. I Relaii externe. Desigur c motivele invocate pentru aceast restructurare au fost dorina de a extinde i amplifica cooperarea pentru dezvoltare cu Maghrebul arab i rile Conveniei Lom (statele din Africa, Pacific i Caraibe), dar decizia poate fi interpretat i printr-o lumin politic deoarece fortificarea D.G. VIII n detrimentul D.G. I a intervenit n momentul n care aceasta din urm trecea sub responsabilitatea unui comisar britanic. n timp ce D.G. VIII rmnea apanajul celui francez. [9] n orice caz. este D.G. cu cel mai mare numr de personal afectat ei. [10] Gradul A 1 corespunde funciei de director general i director general-adjunct, A2 director, A3 i A4 ef de unitate, A5 administrator principal, A6, A7, A8 funcii de execuie fr responsabiliti deosebite; desigur, pot fi i excepii de la aceast ierarhie, dar ele sunt relativ rare. [11] Ion Jinga, op. cit., p. 123. [12] C aa stau lucrurile o dovedete i recenta criz instituional ce a dus, n luna martie 1999, la demisia colegiului Comisiei Europene, instituia fiind depit de avalana de probleme n care s-a implicat, mijloacele materiale i umane de care a dispus fiind inadecvate sarcinilor conform declaraiilor lui Jacques Santer fcute cu ocazia conferinei de pres din 16 martie 1999, prin care explic motivele demisiei n bloc a Comisiei pe care a condus-o. [13] Ion Jinga, op. cit., p. 126. [14] Ion Jinga, op. cit., p. 129. [15] Este, de exemplu, cazul D.G. VI Agricultura. [16] Cazul D.G. XX Control financiar. [17] Ion Jinga, op. cit., p. 131. [18] Datele folosite n prezentarea ce urmeaz sunt corespunztoare cu situaia existent la mijlocul lunii septembrie 2001. [19] Acronimul de la Technical Assistance for Community of Independent States (Asisten tehnic pentru Comunitatea Statelor Independente) i reprezint un program comunitar lansat n anul 1990 pentru sprijinirea proceselor de democratizare i trecere la economia de pia n rile fostei Uniuni Sovietice i Mongolia. [20] i axeaz activitatea mai ales pe problematica guvernat de Titlul VII din TCE.

[21] Se are n vedere n principal aplicarea i respectarea art. 81 i 82 din TCE i art. 65 din Tratatul CECO. [22] Se are n vedere n principal aplicarea i respectarea Directiva Consiliului 4064/89 i art. 66 din Tratatul CECO. [23] Se are n vedere n principal aplicarea i respectarea art. 31 i 86 TCE. [24] Se are n vedere n principal aplicarea i respectarea art. 86, 87, 89 TCE i art. 4, 56, 95 din Tratatul CECO. [25] Principalul instrument financiar european n domeniul forei de munc i a implementrii coeziunii economice i sociale. [26] Principalul text normativ cu implicaii n acest domeniu este art. 33 TCE. [27] Acest dialog cuprinde i linii telefonice netaxabile la care se rspunde cetenilor n privina problemelor ridicate, n fiecare limb a statelor membre, dar i prin folosirea internetului. [28] Bnci, asigurri, fonduri de pensie, sisteme de plat etc [29] n prezent se afl n derulare al cincilea program de acest tip, avnd ca perioad de desfurare perioada 1998-2002 i avnd un buget de aproape 15 miliarde de euro. [30] Se bazeaz n activitatea sa pe art. 158 i 160 ale TCE. [31] Este vorba de Spania, Portugalia, Grecia i Irlanda. [32] Instrument Structural de Pre-Aderare este un program intrat n vigoare ncepnd cu anul 2000. El se adreseaz rilor candidate din Europa Central i de Est, obiectivul lui constituindu-l dezvoltarea infrastructurii de transporturi i protecia mediului n rile candidate la preaderare. [33] n acest domeniu important apare i strduina pentru construirea unui sistem de TVA care s pun n balan i interesele statelor membre dar i creterea economic global a UE. [34] Programul Directoratului General trebuie s fie n concordan cu art. 177 i urm. TCE. [35] De relaiile cu Romnia se ocup Directoratul C care mai cuprinde relaiile cu Bulgaria, Cipru, Malta i Turcia. Directorul pentru ara noastr este E. Grillo Pasquarelli. [36] De altfel ntreg Titlul VII din TCE este dedicat acestei problematici. [37] Activitatea sa are la baz art. 285 TCE. [38] Care este de altfel i purttorul de cuvnt al Comisiei Europene. [39] Aici sunt inute conferine zilnice de pres, se mparte material de pres, se desfoar interviuri bilaterale a importante personaliti din Comisie, se organizeaz acreditarea jurnalitilor etc. [40] Post de televiziune cu transmisie n toate statele membre UE precum i prin satelit i internet pentru alte ri. Cuprinde programe de informare asupra UE, transmisii n direct de la diferite evenimente cu impact comunitar etc. [41] Cuprinde fotografii, nregistrri video i audio dar i multimedia. [42] Site-ul oficial al UE n care sunt prezentate instituiile comunitare, politicile UE precum i alte problematici care in de domeniul comunitar. [43] Avnd ca baz art. 95 din TCE, acest Directorat este responsabil pentru o bun parte a legislaiei care privete Piaa Unic, aproximativ 200 din cele aproape 300 de instrumente juridice ale acestui domeniu comunitar. [44] Pentru ndeplinirea acestui scop va utiliza mijloacele financiare puse la dispoziie conform Programului Multianual pentru ntreprinderi 2001-2005. [45] Acest domeniu este determinat de cerinele existente n art. 157 TCE. [46] Funcionare ce are la baz art. 53 din Tratatul EUROATOM. [47] PHARE, ISPA i SAPARD. [48] Din 1992, Biroul a oferit ajutor umanitar n mai mult de 85 de ri ale lumii. [49] Secretariatul General ocup un loc central n cadrul regulilor de funcionare intern a Comisiei. Dei este rareori menionat n studiile de caz privind administraia european, el este practic prezent peste tot, dar intervine rareori de o manier ostentativ. Discreia cu care acioneaz nu l mpiedic ns s dein puterea principal n gestionarea elementului esenial pentru luarea unei decizii: informaia.

Toate procedurile i confer un rol centralizator de acumulare i redistribuire a informaiei, cci nu se ntmpl nimic n snul instituiei fr ca Secretariatul General s nu fie asociat ntr-un fel sau altul. Sigur, el nu are putere de decizie dar deine puterea de blocaj n procedur, iar poziiile sale sunt adesea luate n consideraie de ctre serviciile Comisiei, uneori chiar n reuniunile cabinetelor, pentru c ele pot constitui baza unui compromis. Eficacitatea lui este pe msura discreiei sale i dac nimic nu se poate face mpotriva voinei sale, foarte puin se poate face fr el. [50] Ion P. Filipescu, Augustin Fuerea, op. cit., p. 110. [51] Protejarea unor interese i puncte de vedere specifice, n cazul COREPER interesele naionale ale statelor membre, i consilierea factorilor de decizie politic asupra soluiei pe care o consider cea mai avantajoas pentru acetia. [52] Ovidiu inca, op. cit., p. 71.