Sunteți pe pagina 1din 30

Micarea de asigurarea calitii, care a aprut la mijlocul

anilor 90 i n cursul creia s-au nfiinat agenii naionale de


asigurare a calitii n toat Europa, a luat amploare dintr-o
mulime de motive, nu n ultimul rnd pentru c este
considerat o condiie pentru crearea Zonei Europene a
nvmntului Superior.
- Calitatea a fost iniial un aspect care s-a manifestat cu
greutate ca o cheie a succesului procesului de la Bologna. Cnd
s-au ntrunit minitrii pentru a aprecia critic i a defini
obiectivele pe termen mediu (Praga 2001, Berlin 2003 i
Bergen 2005), problema calitii a crescut n importan i a
fost pus pe agenda ministerial ca unul dintre obiectivele
strategice majore

Cnd vine vorba de calitate, e uor s ne ntoarcem la


conceptele manageriale precum controlul calitii,
mecanismele calitii, managementul calitii etc.
Aceste concepte, totui, nu sunt neutre. Ele exprim o
abordare tehnocratic i de sus n jos care va izbucni n
mediul academic.
Auto-percepia universitarilor, ca profesioniti de succes
care sunt angajai la mijloace de excepie, este c le
displace s fie condui.

Provocarea la nivel european prin dezbaterea despre calitate


sau alte probleme cheie de la Bologna - este de a crea o
zon european a nvmntului superior care s combine
diversitatea n cele patruzeci i cinci de ri n urma
aderrii la principiile i valorile unificrii.
Provocarea pentru instituiile de nvmnt superior este de
asumarea un rol activ pentru a se asigura c principiile i
valorile universitare sunt respectate (mai degrab dect
cele birocratice) i c procesul de convergen este corect
implementat, ntr-un mod avantajos pentru universiti i
persoanele interesate de acestea.

Dincolo de diversitatea naional, a aprut un


consens mpreun cu actorii politici cheie - inclusiv
instituiile de nvmnt superior - privind rolul pe
care instituiile de nvmnt superior l pot avea i
trebuie s l aib n construirea Europei.

Definirea calitii i introducerea unei culturi a


calitii
Posibile definiii ale calitii:

Calitatea ca aspect potrivit pentru scop


Calitatea ca i conformitate (erori zero)
Calitatea ca satisfacere a clientului
Calitatea ca excelen

Calitatea ca valoare pentru bani


Calitatea ca transformare (procesul de schimbare a
clientului)
Calitatea ca mbuntire (procesul de schimbare a
instituiei)
Calitatea ca i control (proces punitiv/rsplat al asigurrii
calitii)

Comentarii
conceptul de calitate este unul relativ datorit:
- eterogeneitii fiecrei instituii (tip, misiune,dimensiune,
vechime, amplasare geografic)
- sensibilitii din punct de vedere cultural

se pare c nu este de dorit s se aplice o definiie


comun a calitii unor instituii care au misiuni
individuale diferite i c evaluarea pentru o
misiune specific (adecvarea pentru/la un scop)
este modul realist de asigurare ca toate instituiile
s adere la o agend a calitii comun.

Dimensiunile multiple ale conceptului de calitate sunt evidente


i n metodele de asigurare a calitii externe care oscileaz ntre
abordrile bazate pe excelen i adecvare la scop, i ntre standarde
de baz i gradul de satisfacie a clientului (Van Damme 2003). Van
Damme susine c aceast micare pendular este permanent i o
ilustreaz ca n figura de mai jos:
ridicat

standarde de excelen
cadru internadecvare la scopabsolutgradul de satisfacere a clientuluicadru extern

standarde de baz

sczut
Fig. 1 Reprezentarea definiiilor calitii

Diferitele definiii sau caracterizri ale calitii se despart


aproximativ n dou categorii:
-abordri care se concentreaz asupra calitii rezultatelor
-abordri care se concentreaz asupra calitii proceselor
de dezvoltare, implementare i mbuntire a activitilor
instituionale.

posibile definiii ale culturii calitii

cultura calitii se refer la aproprierea scopurilor,


valorilor i proceselor de asigurare a calitii interne.
procesele externe de asigurare a calitii sunt
importante, dar devin cu adevrat eficiente numai
dac sunt ndeplinite anumite condiii: calitate
intern solid i rspundere extern care privete
spre viitor i este orientat spre edificarea i
dezvoltarea instituiilor i nu doar spre simpla lor
inspectare.

Termenul cultur a fost ales pentru a exprima o


conotaie a calitii ca valoare mprtit i ca
responsabilitate colectiv pentru toi membrii unei
instituii, inclusiv studenii i personalul administrativ.
Cultura calitii conduce la un acord n cadrul
comunitii academice privind valorile, atitudinile i
comportamentule membrilor ei..

Este esenial ca echipa de conducere:


a) s elaboreze strategii clar definite;
b) s se angajeze la ndeplinirea scopurilor i obiectivelor
instituionale stabilite de comunitatea academic;
c) s acorde atenie dezvoltrii unui profil instituional agreat;
d) s creeze condiii adecvate comunitii academice pentru
desfurarea unei activiti de calitate.

Recomandri i exemple concrete de bun practic asupra


modului cum se poate introduce cultura calitii ntr-o
instituie.
Au fost identificate patru trsturi ale acestui proces:
strategia, conducerea, angajamentul i feedback-ul.
Este important s accentum asupra faptului c introducerea
culturii calitii necesit un echilibru al tuturor aspectelor.
Rolul conducerii n introducerea i promovarea culturii
calitii, dreptul de proprietate asupra procesului.
n orice caz, un factor crucial i punctul de pornire al
dezvoltrii unei culturi a calitii este misiunea instituiei.
O misiune care reflect prioriti instituionale clare ajut
instituia s-i dezvolte o strategie de cultura calitii i s o
implementeze.

Dei, este, important introducerea culturii calitii n sine,


este de asemenea important s o monitorizm i s o
evalum continuu. Cultura calitii este fragil i foarte
sensibil la supra-birocratizare.
Legat de problema birocratizrii i pentru a fi eficieni n
mbuntirea calitii, un angajament fa de cultura
calitii necesit o investiie continu n resursele financiare
i umane.
mbuntirea calitii este un exerciiu costisitor. Aceste
costuri trebuie considerate o investiie pentru instituii;
acestea trebuie s fie echilibrate fa de rezultate .
Investiia n calitate este considerat indispensabil pentru
instituiile de nvmnt superior i, pentru a minimiza
costul, ntrebarea cheie este: ce se poate face mai bine, n
loc de ce activiti suplimentare ar trebui desfurate.

Pe baza documentelor elaborate de EUA privind Proiectul


pentru Cultura Calitii, este evident c bunele practici n
calitatea intern pot fi generalizate doar cu pruden,
deoarece asigurarea calitii este contextual n trei moduri
diferite:
Coeren intern: n temenii mediului su intern, instituia
trebuie s adopte msuri care s fie acceptabile pentru
comunitatea academic i n concordan cu istoria, cultura
i structura sa organizaional. Cultura calitii trebuie s
fie congruent cu acestea i adecvat scopurilor, misiunii
sale specifice i obiectivelor.


Relaia cu statul: n termenii mediului su extern, dezbaterea
naional privind asigurarea calitii este deseori influenat politic.
Instituiile rspund acestor cerine politice n diferite moduri, n
funcie de o varietate de factori cum ar fi soliditatea sau caracterul
intervenionist al sistemului naional de asigurare a calitii, relaia
tradiional cu ministerele, cultura politic naional, etc.

Experien: provocarea de a extrage cele mai bune practici


generalizate reprezint vectorul timp. O instituie care introduce
msuri explicite privind calitatea poate nva din acestea n cazul
unei experiene ndelungate n domeniu, dar nu pot fi ignorate
provocrile specifice ale unei instituii pentru care aceste practici
sunt noi. Pentru a da un exemplu evident, nevoia de campioni
individuali ai asigurrii calitii poate fi resimit acut la nceputul
unui asemenea proces, dar nu att de mult cnd procesul este bine
stabilit.

cele mai bune practici n calitatea intern nu pot avea o


reet universal deoarece fiecare instituie trebuie s
decid singur care sunt acestea
este util a face distincia ntre principii i aplicarea lor
efectiv n practic detaliile acestor practici fiind
completate de ctre fiecare instituie
tendina spre un mai mare rol al analizei interne va continua
ntruct ea corespunde att valorilor academice, ct i
nevoilor birocratice: ea respect autonomia instituional i
permite guvernelor s dezvolte metode de auditare mai
simple i de aceea mai puin costisitoare.
n lumina acestor consideraii politice eseniale, ce
nseamn atunci bunele principii?

Bunele principii sunt n legtur cu cadrul general al


culturii calitii interne. i anume, fiecare universitate
trebuie s-i organizeze analiza intern n funcie de
obiectivele proprii i s-i respecte valorile academice i
organizaionale. n acelai timp, fiecare instituie trebuie s
pun n balan aceste lucruri cu rspunderea extern aa
cum este ea definit n context naional, fr a neglija
standardele europene i internaionale

bunele principii includ urmtoarele:

Crearea unei comuniti universitare i identificarea


personalului cu instituia;
Dezvoltarea participrii studenilor la comunitatea
universitar;
Implementarea unei culturi a calitii prin comunicare intern,
discuii i delegare a responsabilitii, cu nelegerea
mecanismului de respingere a schimbrii i dezvoltarea de
strategii pentru a-l depi;
Convenirea asupra unui cadru general pentru procesele i
standardele de analiz a calitii;

Definirea datelor instituionale cheie istorice, comparative,


naionale i internaionale i colectarea i analizarea lor
sistematic;
Implicarea prilor interesate externe i interne;
Considerarea etapei de auto-evaluare ca pe un exerciiu
necesar instituiei n implementarea modificrilor
corespunztoare (care include personalul academic i
administrative i studenii);
Luarea de msuri n urma analizelor interne, de ex.
implementarea de recomandri corespunztoare i feedback
n managementul strategic.

Modalitatea specific de aplicare a acestor principii


variaz: fiecare instituie trebuie s completeze detaliile
corespunztoare contextului propriu.
Este util, totui, s se rein c din cele opt bune
principii prezentate mai sus, doar una implic o practic
managerial (colectarea i analizarea datelor
instituionale); toate celelalte necesit o conducere atent
att la dezvoltarea individual a personalului, ct i la
dezvoltarea comunitii cele dou precondiii eseniale
ale calitii i schimbrii.

Cum se realizeaz ?

Introducerea i implementarea cu succes a culturii calitii


interne:
1) ca instrument de identificare a punctelor tari i celor slabe
n context instituional ;
2) ca mijloc de angajare a ntregii comuniti, inclusiv
factorii externi interesai,
se realizeaz prin:

- Implicarea ntregii instituii, inclusiv a personalului


administrativ i a studenilor n discutarea beneficiilor unei
culturi a calitii;
- Crearea unor circuite de comunicare (de ex. buletine
informative);
- Discutarea i dezvoltarea strategiilor cu campionii;
- Crearea de echipe i grupuri mici de lucru pentru
mprtirea bunelor practici din instituie;
- Crearea de proiecte specifice care s creasc gradul de
implicare ca modele mai degrab dect ca proiecte-pilot.

Pentru a asigura aplicarea uniform a standardelor n


instituie, trebuie inut seama de urmtoarele :
1) crearea de instrumente care s fie utilizate n instituie
pentru cuantificarea succesului i pentru evaluarea prin
comparare a domeniului de predare i nvare;
2) procese i proceduri transparente cu documentarea
corespunztoare creat cu ajutorul personalului;
3) cadru de reglare care s acopere ntreaga gam de
activiti de predare i nvare (inclusiv acreditarea,
monitorizarea i analiza) i s includ punctele de referin
extern.

Planificarea strategic este acea parte a managementului


strategic care se ocup de identificarea direciei pe termen
lung a unei instituii de nvmnt superior, genernd idei
i opiuni, lund msurile necesare realizrii scopurilor
declarate, i monitorizarea procesului sau a nendeplinirii
acestora pentru modificarea viitoarei strategii .

Scopul planificrii strategice este de:


a edifica un viitor durabil pe termen lung ntr-un mediu n
permanent schimbare;
a realiza un echilibru ntre instituie i mediul su turbulent i
a o ajuta: s absoarb presiunile, s demonstreze competen i
s dobndeasc fonduri, s reduc caracterul imprevizibil al
proceselor;
a sorta i clasifica prioritile, pentru a permite stabilirea de
obiective la diferite nivele i utilizarea optim a resurselor
limitate;
a asigura coordonarea ntre diversele elemente de planificare,
n special pe vertical (de ex. unitile operaionale: faculti,
catedre etc.) i pe orizontal (de ex. funciile: financiar,
personal, logistic etc.);
a pune bazele monitorizrii activitii.

n planificarea strategic comunicarea este esenial


deoarece:
n absena ei este imposibil implicarea personalului de la
toate nivelele n dezvoltarea politicilor instituionale, a
prioritilor i strategiei;
nevoile prilor interesate trebuie identificate i ncorporate
n planul strategic instituional;
succesul planului strategic este strns legat de calitatea
monitorizrii care se bazeaz pe colectarea, evaluarea i
diseminarea informaiilor ctre publicul intern (organismul
de conducere, personalul didactic, personalul administrativ,
studeni) i publicul extern (guvern, reprezentanii sectorului
particular, pres, absolveni, etc.).

Urmtorii pai trebuie fcui pentru introducerea unei culturi a


calitii:
n prima etap instituiile ncep procesul avnd conducerea
central n rolul de facilitator care permite unele variaii ale
practicilor n diverse faculti.
n a doua etap, conducerea central avnd un rol de
coordonare mai structurat, stabilete (cu contribuia
comunitii universitare) un cadru normativ pentru calitate,
adic procedee i standarde comune.
n etapa a treia, conducerea central introduce cicluri
sistematice de monitorizare i feedback n deciziile strategice.

Noi unde ne gsim ?