MANAGEMENTUL COREEI DE SUD

PREZENTARE LA
MICROECONOMIE
FACULTATEA:MANAGEMENT IN PRODUCTIE SI TRANSPORTURI
PROFESOR COORDONATOR :DOAMNA VARTOLOMEI MIHAELA
REALIZAT DE: BARNA MIHET TARIS MARIA
ANUL:1 ; GRUPA:1 ; SEMIGRUPA:1

 Exist o serie de direcii n care managementul coreean, n ciuda

influenelor i a diverselor presiuni ctre schimbare, i-a conservat
un anumit specific, direcii ntre care amintim urmtoarele:
organizarea structural;
procesul decizional;
managementul resurselor umane (MRU);
strategiile corporaiilor.

Organizarea structural n firmele sud-coreene

ntre diverse particulariti ale organizrii structurale din firmele sud-coreene amintim: un
grad ridicat de formalizare, evideniat prin faptul c luarea unor decizii majore, mai ales de
ordin financiar, necesit o multitudine de aprobri formale;
un grad nalt de centralizare/concentrare a autoritii la nivelurile superioare ale organigramei,
explicat ntr-o anumit msur i prin faptul c n companiile coreene, n majoritatea cazurilor,
managementul nu este separat de patronat, proprietarii afacerii participnd direct la conducerea
companiei;
controlul ierarhic vertical din partea compartimentelor funcionale (planificare, financiar, de
personal etc.) este mult mai puternic dect n firmele nipone; se poate vorbi de o dubl
subordonare a unor compartimente/servicii aflete la mijlocul sau baza piramidei;
sarcinile individuale/zilnice ale salariailor sunt precizate mai mult de ctre superior prin discuii
directe cu subordonaii, n funcie de context, i mai puin prin descrierea postului; remarcm c
organizarea de tip formal, autoritar, birocratic se combin/mixeaz cu aspecte informale ce
flexibilizeaz procedurile urmate zilnic;
organizarea informal joac un rol important n firmele sud-coreene, ca urmare a faptului c
majoritatea salariailor fac parte din diverse clanuri (chiban), de tipul unor cluburi constituite pe
criterii de afinitate i/sau pe baza relaiilor de rudenie

Adoptarea deciziilor
Particulariti ale procesului decizional n companiile coreene:

n general, eful companiei are o libertate ampl n a impune decizia de sus n jos, ns tot
el este primul responsabil pentru efectele deciziei; acest mecanism impus din vrful
piramidei se regsete la toate nivelele din organigram; n virtutea valorilor culturale
proprii, eful ierarhic rmne responsabil pentru binele ntregului grup condus;

subordonaii accept n mod benevol poziia autoritar a efului, existnd un anumit

respect indus de matricea cultural proprie fa de stat/autoritate; totui, fiecare salariat
are dreptul s formuleze propuneri, s i exprime opiniile cu privire la aspectele
importante din viaa companiei; se ajunge treptat la o form de adoptare a deciziei prin
consens, form apropiat de managementul japonez;

fiecare decizie pe chestiuni majore, fiecare strategie la nivel de top management este
gndit ndelung pn la momentul adoptrii; din momentul adoptrii deciziei aplicarea ei
este ns relativ rapid; din acest punct de vedere, situaia este comparabil cu cea din
managementul nipon, n sensul c perioada de planificare/fundamentare a deciziei este
mai lung dect perioada de aplicare/executare a deciziei.

Managementul resurselor umane (MRU)

Este de remarcat faptul c fora de munc n Coreea de Sud este bine
educat/calificat i c exist o puternic conectare a activitii de RD cu ceea
ce se ntmpl pe plan mondial; una din cheile succesului sud-coreean a constat n
dublarea numrului de universiti la nceputul anilor 60; n prezent educaia
obligatorie tinde a fi extins pn la 15 ani, iar circa 70% din fora de munc sunt
absolveni ai studiilor universitare; n aceast ar circa 20% din populaie dispune
de un P.C., circa 60% de telefoane mobile i circa 40% de acces la Internet.
ndeosebi n cazul companiilor mari i medii, salariaii sunt grupai n trei categorii
de baz:
salariai din categoria top-managementului;
salariai angajai permanent, manageri i executani;
salariai angajai temporar.

Tendine previzibile n managementul firmelor sud-coreene

n prezent i n perspectiv, tendinele majore din managementul sud-coreean pot

fi rezumate astfel:

trecerea treptat de la tipul de recompense pe baz de vechime la unul mai

echilibrat/modern n care se combin vechimea cu performanele nregistrate, tipul de
personalitate i alte criterii;

trecerea gradual de la un control efectuat de ctre familia fondatoare, adic de ctre un

grup restrns de persoane, la un control al managerilor de carier; managerii de profesie
primesc bonificaii n aciuni distribuite periodic i ncep s joace un rol semnificativ n
deciziile strategice ale companiilor;

nlocuirea centralizrii puterii la vrful organigramei, adic pe verticala sistemului de

management, cu descentralizarea/cooperarea pe orizontal;

asigurarea unui echilibru ntre recompensele de natr psiho-social i cele de natur

material, acestea din urm nregistrnd o cretere ca pondere n total recompense.