NEGOCIEREA

Situaie
n deert se afl un cltor. Nisipul fierbinte i arde tlpile i soarele l
dogorete n cretet. Din fericire, n zare, se vede sacagiul cu ap de
vnzare. Ct cost? ntreab nsetatul. Vezi muntele n deprtare? De
acolo aduc apa, rspunde sacagiul. Bine, bine, dar ct cost? Insist
disperat nsetatul. Aa-i de gustoas i rcoroas! spune sacagiul...

Ce se ntmpl mai departe?

................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
.. .
Morala povetii:

................................................................................................................
................................................................................................................
............................................................................ .
 Definire
Negocierea reprezint procesul prin care dou
sau mai multe pri ntre care exist
interpedenden dar i divergene opteaz n mod
voluntar pentru conlucrare n vederea ajungerii la
un acord reciproc avantajos.
 Prile angajate n negociere
Prile la o negociere pot fi negociatori individuali sau
echipe de negociere. n funcie de numrul prilor, negocierea
poate fi:

Bilateral, cnd se desfoar ntre dou pri, fie negociatori

individuali, fie echipe de negociere.

Multilateral (n grup)- cnd sunt mai mult de dou pri

implicate n negociere.
Formele de negociere fundamentale
 Rezolvarea problemelor
Rezolvarea problemelor este o forma de interactiune n
care partile implicate percep obiectivele lor referitoare la o problema
comuna ca fiind identice.
Interactiunea dintre parti este dominata de interesele comune si nu
exista interese particulare semnificative;
Conlucrarea se face urmnd anumite metodologii, dominant rationale
Solutia finala este una care satisface criteriile stabilite initial
Nu apar (sau daca apar nu sunt relevante) aspecte emotionale.
 Confruntarea pur
Confruntarea pura reprezinta o desfasurare conflictuala a
interactiunii, n care partile percep ca obiectivele lor sunt ireconciliabile si
nu pot fi atinse dect prin impunerea prin forta a solutiei proprii; pentru
aceasta trebuie cstigata victoria asupra adversarului.
Interesele particulare diferite predomina;
Interactiunea partilor este dominata de lupta
Solutia finala este impusa de partea cea mai puternica
Raportul de putere dintre parti este un aspect central n interactiunea lor.

n domeniul social, divergentele dintre angajati si administratie iau adesea

forme conflictuale, cum ar fi: revolte haotice, ocuparea spatiilor de munca
(din partea angajatilor), nchiderea fabricii, recurgerea la spargatori de greva
(din partea patronilor).
 Negocierea
Negocierea difera de cele doua forme de interactiune sub mai
multe aspecte:

n ceea ce priveste interesele partilor, negocierea implica ntlnirea unor

interese comune si divergente.
Mecanismul interactiunii. Negocierea se bazeaza pe mecanisme
specifice de conlucrare, de natura schimbului de valori.
Finalitatea interactiunii. Scopul negocierii este realizarea unui acord
reciproc avantajos, adica o solutie comuna, evaluabila pe baza unor criterii
subiective ale fiecarui protagonist.
Subiectivitatea umana este importanta n negociere.
 Forme de negociere

Negocierea predominant distributiva se caracterizeaza prin ncercarea

protagonistilor de a-si distribui cstigurile si pierderile asociate subiectului negociat,
ajungnd la un compromis.

Negocierea predominant integrativa se caracterizeaza prin ncercarea

protagonistilor de a gasi modalitati de a majora cstigul global, pe care apoi sa si-l
mparta prin realizarea unui compromis, astfel nct fiecare sa primeasca mai mult.
 Scopul negocierii
Orice negociere implic i anumite costuri: timp,
efort psihic, costuri pentru organizarea de edin e, oamenii
care particip la negociere samd.
De ce negociaz oamenii?
Rezolvarea conflictelor - n viata cotidiana (familiare, de vecinatate),
sociala, politica, internationala, ca si a conflictului din organizatii;
Adoptarea unor decizii comune de catre partile interdependente, n
conditiile n care ntre acestea exista divergente;
Introducerea schimbarii n organizatie, atunci cnd schimbarea
provoaca unor parti implicate anumite pierdere, care ar trebui
recompensate;
Realizarea schimbului economic, prin ncheierea unor tranzacii.
 Tactici de negociere
Tactici cooperante

Tactici conflictuale de exercitare de presiuni asupra

adversarilor

Tactici de utilizare a timpului

 Tehnici de negociere
Limitarea opiunilor: ofer clientului nici mai mult nici mai puin dect trei opiuni
simultane. Multimea opiunilor crete libertatea de alegere, dar i gradul de incertitudine
a clientului.
Diversiunea: tehnica presupune a inventa false probleme pe care apoi le sacrificm cu
generozitate.
Bazar oriental: tactica este o subtil form de aplicare a legii contrastului, care
presupune c dou lucruri diferite, par i mai diferite cnd sunt puse alturi. Strvechea
procedur a negustorului oriental.
Felia de salam: numit i tehnica prilor mici, se bazeaz pe ideea simpl c este mai
uor s obii salamul feliu cu feliu, dect totul dintr-o dat. Pas cu pas, ajungi departe.
Scurtcircuitul: tehnica const n a ocoli omul sau veriga dificil n negociere. Acest
lucru este posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang mai nalt. Cnd nu i
convine omul poi schimba palierul negocierii.
Implicarea senzorial: tehnica se bazeaz pe faptul c oamenii rein n medie 15% din
ceea ce aud, 50% din ceea ce vd i 80% din ceea ce vd i ating. Nimic nu convinge mai
mult dect ceea ce vedem, auzim i simim noi nine. Decizia de cumprare o iau
organele de sim.
Focalizarea pe avantajele clientului: clienii nu cumpr produsele de dragul lor, ci
pentru avantajele aduse de ele.
 Tactici cooperante
Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat de ntelegere si
colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre acestea vizeaza asigurarea unei
calitati superioare a relatiei interpersonale, ca o cale de netezire a caii spre realizarea acordului. n
acest sens, mentionam:

Crearea unui climat optim de negociere - B. Scott defineste climatul optim de negociere ca fiind cordial,
alert, de colaborare, propice afacerilor. Toate aceste caracteristici si au izvorul n primele impresii culese
de negociatori la nceputul ntlnirii lor, un rol important fiind jucat de comportamentul deschis si
cooperant sau de miscarile relaxate si exacte.

Asigurarea reciprocitatii - Reciprocitatea este un principiu de lucru ntr-o negociere cooperanta viznd
realizarea unui schimb permanent de informatii, propuneri si concesii. Este si o tactica prin care, de pilda,
negociatorii nu ntrzie sa raspunda cu o concesie dupa ce au primit si acceptat concesia partenerului.

Manifestarea tolerantei - Toleranta reprezinta capacitatea persoanei de a nu raspunde negativ unor

actiuni cel putin contestabile ale interlocutorului (ex.: o cerere exagerata, o argumentatie care nu se
bazeaza pe informatii credibile). Tactica se bazeaza pe utilizarea unui limbaj adecvat, de ngaduinta
pentruerorile celuilalt, care sunt considerate justificabile.
 Punerea ntre paranteze - n cursul unei negocieri este posibil sa apara o problema
indisolubila, care ar putea pune n primejdie ntelegerea finala. Pentru a fi salvat acordul,
partile pot renunta sa o rezolve pentru moment, trecnd la punctul urmator.
Realizarea unor actiuni n comun - Tactica desfasurarii unor actiuni n comun, ntr-un
cadru informal, rupt de problemele afacerilor, este utilizata n scopul cunoasterii
reciproce si cstigarii ncrederii si simpatiei partenerilor (ex.: o iesire n comun la un
spectacol, invitatie la restaurant).
Utilizarea constructiva a ntreruperilor - Tensiunea negocierii i determina pe
participanti sa resimta nevoia unor pauze de scurta durata (de regula de 5-10 minute),
pentru a se odihni si a-si reface fortele. Motivele ntreruperilor pot fi si altele: analiza
celor discutate, reconsiderarea pozitiilor, reorganizarea echipei, consultari cu alti
colaboratori sau cu superiorii ori, pentru a slabi presiunea la care sunt supusi pentru a lua
o decizie. Procedura standard pentru ntreruperi este urmatoarea: (1) se solicita n mod
ferm o pauza; (2) se face un rezumat al discutiilor; (3) se mentioneaza scopul pauzei
(pentru a nu se crea asteptari nerealiste) si durata; (4) se va refuza discutarea unei solutii
de ultim moment, amnndu-se dezbaterile dupa pauza; (5) la reluare este indicat sa se
schimbe cteva cuvinte de ncalzire.
Dezvaluirea completa - Negociatorul dezvaluie toate informatiile de care dispune.
Aceasta proba de sinceritate reprezinta o tactica foarte puternica de stabilirea a unei
relatii de ncredere si cooperare.
 Dar daca - Tactica Dar daca? se bazeaza pe punerea unor ntrebari de
tip ipotetic. Se poate utiliza doar n faza de nceput a negocierii, de examinare a
pozitiilor si de propuneri.

60% Tactica 60% reprezinta un mod de a semnala partenerului ca nu

poate fi ndeplinita cererea lui. n virtutea abordarii cooperante partile vor
ncerca sa gaseasca alte solutii care sa corespunda intereselor fiecareia (ex.:
poate fi oferit un produs de o alta calitate, producatorul va apela la
subcontractanti pentru a grabi livrarea etc.).

Clubul de golf - n situatia n care negocierea nu progreseaza, liderii pot lua

decizia sa se ntlneasca separat (singuri sau nsotiti de putini colaboratori), ntr-
un cadru informal. Se conteaza pe faptul ca, feriti de tensiunea tratativelor
formale, pot consolida spiritul de cooperare si pot gasi chiar anumite solutii de
iesire din impas. Deoarece liderii actioneaza independent, este esential ca n
cadrul echipei proprii sa existe de asemenea un spirit de cooperare si ncredere.
 Tactici conflictuale de exercitare de presiuni asupra adversarilor
Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni psihologice sau
asupra pozitiilor partenerului, cu scopul de a-l determina sa se deplaseze n directia dorita.

Amenintarea: Amenintarile sunt utilizate pentru a-l determina pe celalalt sa faca ceva sau sa- l descurajeze
sa ntreprinda ceva. Poate fi formulata n mod expres sau voalat, ntre patru ochi sau facuta public. O
amenintare frecventa este exprimarea intentiei de retragere de la negociere (care nu are neaparat un caracter
conflictual, ci poate fi constructiva). Alte exemple: amenintarea cu greva, ruperea relatiilor comerciale,
apelarea la instanta judecatoreasca. Raspunsul n cazul unor amenintari pot fi contra- amenintarile, actiuni
care sa devanseze si sa ne utralizeze amenintarea (ex.: aliati, alternative n cazul n care ceilalti se retrag din
negociere).

Bluful Negociatorul poate apela la bluf cu privire la intentiile sale, la atu-urile proprii, prin proferarea
unei amenintari sau a unei promisiuni fara acoperire etc. Acesta spera ca va parea suficient de convingatoare
pentru a nu fi nevoit sa treaca la fapte. Bluful necesita o mare abilitate din partea celui care l foloseste si
este foarte riscant: poate fi ignorat, punndu- l pe negociator ntr-o situatie fara iesire a carui miza este
credibilitatea sa. Contracararea acestei tehnici se face prin manifestarea scepticismului si cererea unor
dovezi care sa justifice afirmatiile, amenintarile sau promisiunile facute.

Totul sau nimic - Este o tactica agresiva de negociere prin care partenerului i se limiteaza posibilitatea
de miscare. Acesta este pus n fata alternativei de a accepta neconditionat oferta sau de a renunta la afacere.
Pentru contracarare, negociatorul are doua posibilitati: (i) sa o ignore continund sa vorbeasca sau (ii) sa o
puna n discutie, marcnd pierderile care rezulta din nencheierea contractului.
 Baiat bun/baiat rau - n cazul n care sunt cel putin doi negociatori ntr-o echipa, acestia pot sa se angajeze
ntr-un joc care are ca obiectiv manipularea adversarului. Baiatul rau adopta o atitudine rigida, pretinde ca
cererile formulate sa fie ndeplinite ntocmai. Ulterior intra n discutie baiatul bun, care se dovedeste
conciliant, cu ntelegere pentru pozitia oponentilor. Pentru o mai buna punere n scena cei doi simuleaza
adesea o nentelegere ntre ei. Forta manipulatoare consta n a forta obtinerea unei concesii n schimbul
scutirii de neplacerea de a discuta cu colegul dur. Pentru a contracara aceasta tactica negociatorul prins la
mijloc va respinge ambele abordari, solicitnd att baiatului rau ct si baiatului bun, justificari si
argumente n sprijinul cererilor pe care le formuleaza.

Angajamentul unilateral irevocabil - Negociatorul si asuma n mod expres anumite limite pe care se
auto-obliga sa nu le depaseasca, facnd cunoscut acest lucru partenerilor sau, ntr-o tentativa de a fi si mai
credibil, opiniei publice. Adversarul este pus astfel n fata unui fapt mplinit, care, n esenta, reprezinta o
forma de presiune asupra pozitiei de negociere a adversarului dar si de presiune psihologica. Aceasta
tactica are nsa si riscuri, deoarece este posibil ca adversarul sa nu o ia n considerare. Remediul cel mai
productiv este ntrerupereacomunicarii cu cealalta parte pentru o perioada si minimalizarea angajamentului
unilateral (tratat n gluma, considerat o dorinta si nu o atitudine serioasa).

Faptul mplinit - Tactica faptului mplinit reprezinta o manifestare similara cu angajamentul unilateral,
miznd pe aceleasi mecanisme de influentare a deciziei partenerului. Actiunile unilaterale preced de regula
mome ntul negocierii propriuzise, punnd adversarul n fata unei situatii date, de la care sa porneasca
tratativele. Exemple: sunt livrate marfuri peste cantitatea convenita, este blocat un camion cu marfa n
granita pe motiv ca marfa este necorespunzatoare. De cele mai multe ori tactica si produce efectul,
deoarece costurile corectarii situatiei ar fi prea mari pentru partener, dar negociatorul si asuma un grad de
risc. Pentru contracararea ei se pot introduce n contracte clauze penalizatoare pentru descurajarea unor
asemenea stratageme (ex.: pentru depasirea cantitatii, reprezentant al clientului pentru receptia marfii la
locul de ncarcare).
 Crearea unor conditii stresante - Adversarul este pus n situatii de natura sa-I slabeasca rezistenta fizica
si psihica. n panoplia manevrelor de obosire a adversarului (aflat n deplasare) se nscriu: aranjarea
spatiului de negociere astfel ca sa-l dezavantajeze (ex.: este asezat lnga un calorifer fierbinte, cu fata spre
fereastra sau alta sursa de lumina), cazarea sa ntr-un hotel zgomotos, organizarea unor vizite sau programe
de divertisment obositoare etc. Pus n fata unor asemenea manevre, negociatorul aflat n deplasare trebuie
sa protesteze si sa solicite ndepartarea surselor de stres.

Recurgerea la comunicarea distructiva- Presiunile psihologice pot fi exercitate si prin modul de

comunicare:

- atacul la persoana, de la forme mai benigne (ex.: Pareti obosit si framntat, nu v- ati odihnit bine sau
aveti probleme la birou?) pna la atacuri directe (ex.: Tinnd cont de vrsta nu cred ca aveti suficienta
experienta n acest domeniu).
- refuzul sistematic de a asculta adversarul, ntreruperea sa,
- evitarea de a privi n ochi interlocutorul,
- manifestarea sistematica a ndoielilor fata de informatiile transmise de adversar,
- adresarea catre echipa adversa se face privind spre un membru al ei, evitnd sistematic privirea spre
lider
- nvinuirea interlocutorului pentru problemele din derularea afacerilor comune,
- sarcasmul
- atribuirea unor motive demersului sau comportamentului celuilalt (ex: nteleg de ce sustineti acest lucru:
deoarece va este teama sa nu dovedim ca informatiile dumneavoastra nu sunt corecte).

Asemenea tactici pot fi contracarate n primul rnd prin recunoasterea lor: este important ca
negociatorul sa-si dea seama n ce masura asemenea manifestari sunt datorate unor mici esecuri de
comunicare ale interlocutorului sau sunt folosite n mod sistematic. n al doilea rnd tactica recunoscuta
va fi pusa n discutie n mod deschis, pentru a elimina posibilitatea unei repetari (ex.: Am constat ca
evitati sa ma priviti n ochi cnd mi vorbiti. Putem sa discutam de ce se ntmpla acest lucru?).
 Tactici de utilizare a timpului
Timpul are un rol important n negociere si numeroase tactici vizeaza exploatarea sa
n folos propriu. Unele vizeaza uzarea si destabilizarea partenerului prin:
ntreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte,
desfasurarea unor sedinte maraton, de mare uzura,
abuzul de obiectii false care tin n loc negocierea,
retragerea temporala de la tratative (tactica scaunului gol),
revenirea asupra problemelor clarificate.
ultimatumul.

Din acest motiv, rabdarea este o aptitudine esentiala pentru un negociator care
este obligat sa faca fata unor asemenea manevre de dilatare sau de comprimare a
timpului. n aceasta categorie de tactici se include si alte numeroase stratageme prin
care se realizeaza mici diversiuni destinate sa destabilizeze pozitia adversarului:
mimarea ignorantei: obliga partenerul sa consume timp pentru explicatii simple si
pentru realuarea unor asemenea explicatii.
repetarea unor obiectii n mod abuziv
eschiva: amnarea discutarii unor probleme
folosirea cu abilitate a tacerii prelungite. Momentele de tacere sunt suportate cu
greu de oameni, astfel ca este posibil sa se obtina concesii doar pentru ca celalalt
doreste sa scape de asemenea clipe inconfortabile.
 nselaciunea n negocierea agresiva
nselaciunea se poate realiza pe doua cai, fie prin omiterea dezvaluirii
adevarului, deseori fiindca victima nu pune suficiente ntrebari sau ntrebarile
potrivite (nselaciune pasiva), fie prin falsificarea adevarului (nselaciune
activa). Se ntelege ca formele, gradul si efectele nselaciunii pot fi foarte
diferite, de la neadevaruri de conjunctura, fara consecinte importante, pna la
minciuni deliberate si frauda, cu efecte puternice asupra victimei.
Cteva dintre caracteristicile cele mai frecvente ale nselaciunii utilizate in
negociere sunt:

Victimei i se ofera oportunitati aparent exceptionale sau posibilitatea de a

evita pierderi mari;
Determinarea victimei sa ia decizii rapide sub presiunea timpului;
Perspectiva unor penalitati sau a altor consecinte nefaste pentru victima, in
cazul nerespectarii unor termene limita impuse;
Pedalarea pe idea ca alti concurenti abia asteapta sa profite de ocazie, in
cazul in care victima nu decide sa ncheie afacerea aparent excelenta.
 Mentionam cteva dintre masurile de contracarare a nselatoriei, viznd diferite aspecte
sau momente diferite ale negocierii:

Atitudinea - n afaceri este apreciata decizia rapida care conduce la cstiguri mari dar aceasta
nu nseamna ca negociatorul trebuie sa devina lacom. nclinatia spre lacomie sau lasarea libera
a eventualului instinct de lacomie va fi exploatata de adversar, care poate sa ofere oportunitati
aparente de cstig exceptional (sau, reversul, de evitare a unei pierderi exceptionale).

Formarea echipei - Daca negociatorul prevede ca va fi confruntat cu un joc nu tocmai corect,

o solutie la dispozitia sa ar fi sa nu includa n echipa persoana cu putere de decizie. Astfel,
daca presiunea devine prea puternica si atitudinea partenerului prea agresiva, poate cstiga
timp, solicitnd un ragaz pentru a lua contact cu decidentul.

Stabilirea agendei discutiilor - Daca se prevad negocieri dure si agresive, subiectele dificile
vor fi planificate pentru finalul negocierii. n acest fel, adversarul care a angajat deja timp si
resurse, ar putea fi nclinat sa ncheie discutiile si sa devina mai deschis. Evident, nsa, ca si
adversarul poate sa recurga la aceeasi tactica.

Precautie fata de justificarea pozitiilor - Partile ncearca sa-si justifice pozitiile prin diferite
argumente, de pilda pretinznd ca nu se pot abate de la lista de preturi oficiala a companiei (pe
care o prezinta demonstrativ). Argumentele adversarului trebuie tratate cu precautie, pentru ca
nu este exclus sa se descopere ca listele de preturi au fost tiparite special pentru aceea
negociere.

Solicitarea unor concesii echivalente - Negociatorul angajat ntr-o negociere agresiva nu va

acorda nici o concesie fara sa obtina o concesie echivalenta. In anumite situatii cstigul
psihologic poate fi chiar mai mare dect avantajul material obtinut.
 Utilizarea rezumarii discutiilor - Rezumarea discutiilor este o tehnica utila n orice tip de
negociere. n cazul negocierilor agresive, aceasta mbraca anumite aspecte specifice. Pozitia
adversarului va fi rezumata astfel nct sa-i puna n lumina slabiciunile, de exemplu: Sunt
sigur ca nu ati spus asa si v-am nteles eu gresit. n schimb pozitia proprie va fi rezumata
accentund avantajele evidente ale concesiei facute.

Utilizarea ntrebarilor - n multe cazuri negociatorul cade victima nselaciunii (pasive) pentru
ca se fereste sa para suspicios si nu pune ntrebari detaliate care sa previna tentativa
adversarului. Din contra acesta trebuie sa fie ntotdeauna precaut si sa forteze discutarea
oricarui aspect dubios, punnd de regula ntrebari directe.

Pasivitate - Daca discutiile capata aspecte nedorite din cauza adversarului, negociatorul poate
considera ca un raspuns adecvat este adoptarea unei pozitii pasive, lasndu-l pe celalalt sa se
dezlantuie si, astfel, sa faca greseli. Aceasta strategie poate fi preferabila trecerii pe pozitii
defensive.

Umorul - Daca lucrurile devin neplacute, negociatorul va ncerca sa trateze cu umor situatia,
eventual ridiculiznd metodele adversarului; totusi trebuie sa evite atacurile personale.

Suspiciunea de nselatorie - Daca negociatorul suspecteaza o nselaciune, trebuie sa

lamureasca acele aspecte ct mai politicos posibil. O tehnica utila este ca negociatorul sa
accentueze valorile morale pe care partenerii ar trebui sa le respecte. n continuarea unor
asemenea discutii, trebuie gasite n comun caile prin care sa fie penalizata nselaciunea pasiva
sau activa, evidentiindu-se si granita dintre nselaciunile minore si frauda majora.